Sunteți pe pagina 1din 17

CURS: CULTUR I CLIMAT ORGANIZAIONAL

Semnificaia conceptului de cultur organizaional


Componentele culturii organizaionale. Tipuri. Modele. Dimensiuni.
Influena culturii organizaionale asupra climatului organizaional
Cultur i conducere organizaional.
Specificul culturilor organizaionale n R. Moldova

6.1.Semnificaia conceptului de cultur organizaional


Cultura. Scurt istoric. Definiii. Termenul cultur, de origine latin,
a constituit radicalul franuzescului culture folosit n secolul al XV-lea n
expresii precum cultures des lettres. n englez, Hobbes, este primul care-l
folosete pentru a desemna viaa spiritual. n german, bildung era folosit
ca echivalentul lui kultur, n cele din urm kultur devine independent.
Sensul primar a derivat din analogia fcut cu viaa rneasc:
cultivarea spiritului ca i cea a pmntului. Cicero a fcut o paralel
original ntre cultura agrorum i cultura animi (ca efort de educaie pentru
a sigura s rodeasc spiritul).1 n studii de specialitate, termenul pare s fi
fost folosit pentru prima dat n Germania la sfritul secolului al XVIII-lea
pentru a desemna progresul. Este vorba de J.Ch. Adelung n Eseu despre
istoria speciei umane.
Muli specialiti au identificat termenii de cultur i civilizaie.
Germanii sunt cei care au fcut distincie ntre aceste concepte. Termenul de
civilizaie a derivat din latina clasic i anume din adj. civilis i subst.
civilitas, termeni care exprimau calitile generale ale ceteanului (civis) n
relaie cu ceilali memebri ai cetii (civita). Pentru un timp, termenul de
civilizaie era antonimul barbariei (ca treapt n evoluia omului sau ca opus
al feudalismului, la Voltaire). Sub influena studiilor antropologice, tratarea

culturii i civilizaiei se concentreaz asupra aspectelor sociale concrete, fr


a se face distincie ntre termeni: cultur sau civilizaie, luate n sens
etnografic, este acel ansamblu complex care cuprinde cunostinele,
credinele, arta, morala, obiceiurile i toate celelalte atitudini i uzane pe
care le cuprinde omul ca membru al societii.2
ns pentru a nu confunda semnificaia termenilor, care este, totui,
distinct, vom meniona: cultura, att suma de valori spirituale asimilate ct
i valori spirituale oferite sau propuse, semnific cucerire, ptrundere n
necunoscut, pe cnd civilizaia reprezint rezultatul aciunii de consolidare a
ptrunderii. n acest context, Th.Mann afirma: cultura echivaleaz cu
predominarea spiritualitii. Civilizaia implic mecanizare.
Dac n cazul conceptului de cultur accentul cade pe nelegere i
spirit, atunci n cel al civilizaiei accentul se deplaseaz spre ceea ce este
practic, util, manifest sau ceea ce se tehnicizeaz ca deschidere din cultur.
Opunerea exagerat a culturii la civilizaie a condus la identificarea primeia
cu un principiu activ, pur spiritual, iar secunda cu o form grosier nscut
n faza de regres a celei dinti. Spengler a subliniat c istoria universal
este istoria marilor culturi sau istoria sufletului, iar n momentul n care
cultura nu mai are posibiliti interne de cretere ea decade n civilizaie.
Ce este pn la urm cultura? n mai bine de dou milenii de existen,
termenul de cultur a dobndit o multitudine de semnificaii. Astfel,
A.Kroeber i C.Kluchohn au nregistrat 164 de definiii a culturii n lucrri
de specialitate, iar sociologul Moles a stabilit numrul definiiilor la
aproximativ 250. ns, prima definiie riguroas a culturii i aparine lui E.B.
Tylor, n 1871, care susinea c ea este acel complex care include
cunoaterea, credina, arta, moravurile, legea, obiceiurile i orice alte
capaciti i deprinderi dobndite de om ca membru al societii. ntr-o alt
formulare, conceptul de cultur cuprinde att setul de valori i norme, ct i

Alexandru Tnase. Introducere n filosofia culturii. Bucureti: Editura tiinific, 1968,


p.25
Aliona CHIRA, lector USM: Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii

Oscar Hoffman. tiin tehnologie, valori. Bucureti: Editura Lumina Lex, 1999.

Page 1

capacitatea sa de a aduce comportamentul individuale n cmpul socialmente


construit.
Elementele componente ale unei culturi, n diversele ei perspective,
pot fi considerate:
viziunea sau concepiile, imaginea fundamental despre lume
reprezint generatorul principal al unei culturi, constnd n modul de
a defini lumea, setul de credine, reprezentri despre lume i locul
omului n lume;
valorile reprezint standarde sociale, cadre socialmente constituite
cuprinznd semnificaii atitudinale prin care un subiect axiologic3
(individ sau grup) se raporteaz la un obiect axiologic;
normele reprezint reguli obligatorii de conduit n raport cu un tip
de valori. Prin norme valorile dobndesc mijloacele realizrii lor.
puttorii de valoare individul nu este prin sine o valoare ci un
purttor de valori n conformitate cu valorile unei culturi. Spre
exemplu: un pictor nu creaz valori, ci este sau nu purttor de valoare
n conformitate cu valorile unei culturi.
procesele axiologice (valorizrile i valorificrile) folosirea
valorilor n comportamentele umane presupune diverse judeci de
valoare (de valorizare i valorificare). Valorizarea presupune:
1.aprecierea valoric (evaluarea) prin care o realitate capt o
semnificaie pozitiv sau negativ acordat de un individ;
2.selectarea (ceea ce este considerat pozitiv se accept, iar ceea ce
este considerat negativ se respinge); 3.ierarhizarea (crearea unei
ierarhii prefereniale n sistemele de orientare valoric a indivizilor),
pe cnd valorificarea se refer la modelele de aplicare a preferinelor
valorice ale oamenilor n activitatea lor practic i genereaz scopuri,
obiective, exigene de aciune, etc.
Not: termenul de valoare deriv de la latinescul valor care este echivalentului grecesc axia ce semnific acelai
lucru: apreciere, preuire.
3

Aliona CHIRA, lector USM: Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii

mecanismele de difuzare a culturii n viaa social.


Reieind din aceste notificri putem defini cultura ca fiind un construct
social alctuit din viziunea (despre om, societate, natur) unei comuniti
umane, valori i norme, procese, mecanisme i produse, prin care o
comunitate uman recunoate (problematizeaz4), interpreteaz5 i rspunde
(soluioneaz)6 prin comportamente valorico-normativ constituite, la
cerinele sale de via, ca urmare a unor procese de interaciune i negociere
social7.
Cultura organizaional. Istoricete, conceptul de cultur organizaional a
fost lansat n circulaie, ncepnd cu anii 50 ai secolului al XX-lea, de ctre
Philip Selznick (Leadership in Administration, 1957), cunoscut azi ca
fondator al perspectivei instituionaliste. Acesta considera cultura
organizaional ca instrument colectiv de aciune prin care indivizii
utilizeaz structurile organizaionale pentru a raionaliza spaiul social a
crui entropie crete prin amplificarea diviziunii muncii. Modelul de cultur
organizatoric generat de aceast concepie este cunoscut sub numele de
COP (Control, Order, Predict) i a concretizat practica managerial a
companiilor americane n anii 1950. Un gigant ca General Electric, de
exemplu, s-a bazat pe un model de aceeai factur, cunoscut sub numele de
POIM (Plan Organize Integrate Measure). Att COP, ct i POIM au fost
performante n perioadele stabile ale istoriei postbelice cnd totul era
previzibil.
Not: problematizarea are n vedere procesul n care o comunitate uman transform mediul su de via n
cerine de via, adic n necesitile de schimbare, tipuri de comportamente, scopuri i mijloace de aciune.
5
Not:interpretarea depindede valorile, tradiia, idealurile unei culturi.interpretarea d sens lumii n care trim, o
face s devin o lume pentru mine i o lume pentru noi.
6
Not: rspunsul - fa de cerinele de via problematizate i interpretate d culturii fora sa mobilizatoare,
motivaional i acional
7
Not: interaciunea i negocierea social exprim o caracteristic major a culturii. Cultura nu este un factor
doar al mediului extern ce impune constrngeri i oportuniti, ci i o creaie uman n spaiul libertii i
interaciunilor dintre grupuri. Culturile se creaz n procese complexe, uneori conflictuale, dar i prin cooperarea
diferitor grupuri socioprofesionale i etnice.
4

Page 2

Cultura organizaional a devenit, ns, o preocupare serioas a


cercettorilor, mai cu seam ncepnd cu anii 1980, datorit extrapolrii
analizei efectuate asupra miracolului japonez.8 S-a constatat c fiecare
organizaie funcioneaz sub influena, direct sau indirect, a unor factori
legai de resursa uman, care are un rol decisiv n calitatea i eficiena
rezultatelor obinute, n flexibilitatea activitii i capacitatea organizaiei de
adaptare la mediul de afaceri. Funcionarea unei organizaii, ca un ansamblu,
adaptndu-se la mediul extern i interacionnd n permanen cu acesta,
conduce la constituirea i evoluia unei anumite culturi organizaionale.
Literatura de specialitate definete cultura organizaional, n sens
restrns sau lrgit, pornind de la:
modul n care se petrec lucrurile ntr-o organizaie;
de la un sistem de credine, de valori puternice, n mare msur
mprtite de ctre membrii organizaiei;
un set nsuit i suportat, de convingeri transmise printr-o varietate de
medii de comunicare avnd ca scop formarea unei viei de munc pe
care oamenii s o neleag;
o mulime de simboluri, ceremonii i mituri care comunic
angajailor valori fundamentale i cerinele organizaiei respective
sau, altfel spus, un set dominant i coerent de valori convenite prin
anumite simboluri, precum sloganurile, anecdotele, miturile,
legendele sau chiar basmele;
modelul nsuirilor de baz inventate, descoperite sau dezvoltate de
un grup odat cu nvarea acelei conduite care s-i permit s fac
fa propriilor probleme ale adaptrii externe i ale integrrii interne.

Not: Modelul japonez este cunoscut pentru cultura japonez-industrial care este bazat
pe nivele superioare de cooperare realizat ntre lucrtori, tehnicieni i cercettori care,
mpreun, formeaz o for de munc cu grade nalte de uniformitate n ceea ce privete
calificarea i cunoaterea.
Aliona CHIRA, lector USM: Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii

Toate aceste interpretri se pot concretiza ntr-o definiie a culturii


organizaionale. Prin urmare aceasta cuprinde ansamblul produselor
artificiale, al valorilor, al conceptelor de baz, al modurilor de gndire i
comportament acceptate general ntr-o organizaie ca baz comun de
aciune.9 Cu alte cuvinte, cultura organizaional cuprinde: reguli de
comportament; norme n cadrul grupului de lucru; valori prioritare cu privire
la produse; filisofia politicii fa de angajai i clieni; legile funcionrii
eficiente; atmosfera intern i cea prin care se contacteaz exteriorul.

6.2.Componentele culturii organizaionale. Formare. Funcii.


Tipuri. Dimensiuni. Modele.
n coninutul su, cultura organizaional cuprinde elementele
materiale i spirituale constituite ntr-un sistem de bunuri obiectuale, valori,
comportamente, simboluri, documente, sentimente i aspiraii care se
completeaz, se determin i se condiioneaz reciproc. Cele mai importante
aspecte legate de cultura organizaional sunt urmtoarele:
1. Ritualuri i ceremonii. Valorile promovate de o cultur
organizaional pot fi identificate, frecvent, n ritualuri i ceremonii,
respectiv n modul de elaborare i planificare a activitilor care se deruleaz
cu ocazia diferitelor evenimente sau situaii. Managerii apeleaz la ritualuri
i ceremonii pentru a oferii exemple cu caracter dramatic (importante)
referitor la valorile organizaiei (valorile fundamentale promovate).
Ritualurile i ceremoniile se pot defini ca fiind situaii i evenimente speciale
care au ca drept scop ntrirea i consolidarea diferitelor valori speciale. Pe
de alt parte, aceste evenimente creeaz o puternic adeziune n rndul
angajailor legat de valorile i semnificaiile care sunt mprtite n
9

T. Zorelan, E. Burdu, G. Crrescu. Managementul organizaiei. Bucureti: Editura


Holding Reporter, 1995.

Page 3

organizaie. De exemplu: multe organizaii au un anumit ritual legat de


integrarea noilor membri cu scopul de a facilita o tranziie mai uoar a
acestora n organizaie.
2. Poveti i mituri. Povetile sunt naraiuni bazate pe evenimente i
personaje reale care circul n rndul angajailor i care povestesc sau
transmit anumite informaii importante despre organizaie noilor membri.
Multe poveti sunt legate de eroii organizaiei care au servit sau servesc ca
modele sau idealuri ale normelor i valorilor culturale (norme de conduit i
comportament). Unele poveti sunt considerate legende deoarece
evenimentele au un caracter istoric i de ficiune. Miturile sunt i ele poveti
sau naraiuni care sunt descriu valorile i credinele organizaiei, dar care au
un caracter de ficiune mul mai profund n comparaie cu povetile ( nu sunt
susinute de fapte reale). Scopul principal al povetilor i miturilor este de a
transmite i ine n via valorile i credinele organizaiei.
Exemplu de poveti i mituri: persoanele noi angajate la firma ABC,
frecvent, au auzit o poveste legat de un agent de securitate care s-a legat,
ntr-o diminea, de unul dintre managerii generali ai firmei, n sensul c nu
la lsat pe acesta s intre n cldire deoarece nu avea la el legitimaia de
intrare, cu toate c toat lumea l cunotea. Pentru acest gest agentul de paz
nu numai c nu a fost dat afar ci a primit i o recompens. Prin faptul c
acest incident este povestit noilor membrii din organizaie, practic se
transmite i se evideniaz (se subliniaz) importana pe care trebuie s o
aib respectrii normelor i regulamentelor, i faptul c toi trebuie s
respecte acelai norme i regulamente indiferent de poziia ierarhic din
organizaie. Practic, aceste sunt valorile promovate de poveste: respectarea
de ctre toi membri organizaiei a normelor i regulamentelor indiferent de
poziia ierarhic.
3. Simboluri. Alt instrument de interpretare i promovare a culturii
organizaionale este simbolul. Un simbol este un lucru care reprezint ceva
sau pe cineva. Din un anumit punct de vedere, ceremoniile, povetile i
Aliona CHIRA, lector USM: Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii

ritualurile sunt toate nite simboluri pentru c simbolizeaz, n definitiv,


valori. Alte simboluri pot fi: diferite obiectele fizice expuse n organizaie,
modul de aranjare a birourilor i mobilierului, etc. n aceast categorie intr
de asemenea uniformele, insignele sau medaliile. De exemplu: o decoraie
militar primit n rzboi de ctre o persoan este, n fond, un simbol.
Decoraia n sine nu are prea mult valoare, fiind de multe ori un obiect
confecionat din tabl de metal. n schimb, valoarea real a decoraiei const
n faptul c arat celor din jur c cel cruia i-a fost decernat decoraia este
un erou.
4. Structura organizaional. Un alt element care reflect cultura
organizaional l constituie modul n care organizaia este structurat.
Modul n care departamentele i oameni sunt aranjai n organizaie, gradul
de flexibilitate i autonomie pe care l au angajaii poate spune multe despre
valorile culturale promovate n cadrul organizaiei.
De exemplu: n multe firme eful compartimentului st n aceiai
ncpere cu subalternii. Acest lucru denot c organizaia promoveaz ca i
valoare cultural colaborarea i legturile dintre membrii organizaiei,
respectiv o mai mic distan ntre ef i subalterni.
5. Relaiile de putere. n orice organizaie exist relaii de putere.
Aceste relaii pot fi relaii de putere formale sau informale. n acest sens,
sunt organizaii care promoveaz, ca i valori culturale, relaii de putere
formale bazate n special pe competene ierarhice. n schimb sunt organizaii
care promoveaz relaii de putere informale bazate pe profesionalismul i
experiena angajailor sau modul lor de comportare. De asemenea, n funcie
de valorile culturale promovate din punct de vedere al relaiilor de putere
existente n organizaie, pot identificate care sunt persoanele sau
departamentele cele mai influente.
De exemplu: sunt organizaii n care angajaii mnnc separat n
funcie de poziia lor ierarhic (de putere). Astfel, angajaii de la baza
ierarhiei organizaie (muncitorii necalificai) mnnc la locul de munc,
Page 4

angajaii de rnd, managerii i personalul din ealonul de mijloc servesc


masa la cantina organizaiei, iar managerii generali sau din vrful ierarhiei
servesc masa la restaurantul organizaiei. Prin urmare, facilitile pentru
servirea mesei n organizaie este un semnal clar vis-a-vis de cum este
distribuit puterea n organizaie, cine are mai mult putere sau mai puin
putere n organizaie.
Formarea culturii organizaionale. La baza formrii unei culturi
organizaionale st viziunea i filosofia fondatorului organizaiei. Numai pe
baza valorilor sale se poate organiza organismul ca ntreg. Acestea trec,
ulterior, prin nite criterii de apreciere i selectare a validitii lor adaptabilitate la mediu, orientare a culturii, receptivitate la schimbare,
abilitatea de transformare i nglobare a elementelor noi pn ce fondatorul
le transmite managerului superior, care particip la selectarea acelor
elemente ale culturii care pot forma un ntregn situaia dat.
O ntrebare pertinent n acest moment este: cum se nva cultura
organizaional creat sau cum se transmite ea? Exist diverse foeme
modaliti de transmitere/nvare a informaiilor referitor la valorile i
convingerile fundamentale:
Personalul organizaiei repet deseori povestiri, legende, ntmplti,
mituri care concentreaz informaii referitoare la istoria i valorile
dominante ale organizaiei.
Practici i evenimente: ritualuri, ceremonii, banchete pot evidenia
i transmite valori ale organizaiei.
Simboluri materiale: obiecte, roluri, aranjamente simbolice,
uniforme, steaguri, imnuri, aranjamente ale mobilierului, etc. toate
acestea sunt capabile a provoca efecte semnificative.
Limbajul jargonul, glumele, formule de politee, etc pot deveni
mesageri ai culturii organizaionale.

Funciile culturii organizaionale. Cele mai importante funcii ale


culturii ntr-o organizaie sunt: controlul comportamentului (necesar pentru
ca organizaia s funcioneze ca un tot ntreg, nu ca sum a mai multor
pri); ncurajarea stabilitii ( necesar pentru formularea unei viziuni i
strategii coerente), existena unei surse a identitii (care s ntreasc
sentimentul de apartenen la organizaie i scopurile acesteia, surs a
loialitii angajailor).10
n acelai timp, aceste funcii pot, indirect, s devin principalele
obstacole n calea funcionrii sntoase a organizaiei, moment n acre apare
necesitatea schimbrii culturii. O cultur care a devenit barier n calea
schimbrii sau mbuntirii, n calea diversitii i cooperrii ntre
departamente i nivelurile organizaiei se trasnform ntr-o cultur contraproductiv. Iar pentru a nu stagna i a nu disprea organizaia exist o
singur soluie: schimbarea.
Schimbarea culturii organizaionale este dificil i consum foarte
mult timp, deoarece cultura i are originile n istoria colectiv a organizaiei
i o mare parte din aceasta este localizat n afara granielor contientului.
Schimbarea organizaional implic dualitatea creaiei i distrugerea, fie c e
vorba de schimbarea vechiulor structuri sau de crearea unora noi, membrii
organizaiei vor trebui s-i modifice credinele i comportamentul. n cadrul
oricrei organizaii exist un proces permanent de schimbare incremental n
grade i modaliti diferite, de aceea pentru a nu crea confunzie trebuie de
difereniat clar schimbrile sunstaniale de fluctuaiile/ajustrile minore.
Schimbarea culturii organizaionale este, de fapt, schimbarea
mecanismelor care stau n spatele modelelor de comportament, anume
normele i valorile. Din considerentul c acestea sunt subcontiente sunt
foarte greu de schimbat. Pe de alt parte cultura rezist la schimbare,
deoarece mecanismele sale de control au fost internalizate n contiinele
10

R.H. Killman (coord). Issues in understanding and changing culture. California:


Management Review, no. 28, 1986, p. 87.
Aliona CHIRA, lector USM: Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii

Page 5

membrilor organizaiei, motiv pentru care cultura organizaional este este


un mecanism de control al comportamentului. A schimba cultura este adesea
identic cu a schimba complet identitatea membrilor organizaiei - ceea ce
rpezint probleme suplimentare atunci cnd cei care trebuie s-i schimbe
identitatea sunt la vrful conducerii organizaiei. Dei schimbarea culturii
prin schimbarea structurii organizaiei pare foarte simpl i avantajoas, de
obicei nu rezolv problemele care au necesitat schimbarea, deoarece cultura
real i structura organizaiei ajung n conflict. Aadar, trebuie ntotdeauna
schimbat cultura, indiferent de dificultatea respectivului proces. n general,
n procesul de schimbare a culturii organizaionale sunt urmrite obiectivele
urmtoare:
Descoperirea valorilor i credinelor centrale: valorile, scopurile
afirmate, dar i cele din spatele miturilor, metaforelor, povetilor
organizaiei, i care reies din comportamentele membrilor
organizaiei.
Respectul i discutarea diferenelor dintre valorile i credinele
centrale ale diferitor sub-culturi din interiorul organizaiei.
Identificarea neconcordanelor ntre credinele i valorile contiente
i incontiente i decizia de a le selecta pe acelea la care ntreaga
organizaie poate s adere. Stabilirea unor noi norme de
comportament, inclusiv limbaj, care s demonstreze clar valorile
dorite.
Repetarea pailor precedeni de mai multe ori. Pe msur ce
organizaia angajeaz noi membri, trebuie s se asigure c acetia au
informaii clare despre cultura organizaional. Recompensarea
comportamentului dezirabil.
n mod evident modificarea culturii organizaionale nu se poate plasa
doar la nivelul abordrilor verbale ci ea trebuie s fie dublat de un efort
concret prin construirea de strategii, structuri i proceduri. Cele mai

Aliona CHIRA, lector USM: Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii

importante i eficiente tehnici de schimbare a culturii organizaionale,


conform lui Stephen P. Robbins i Neil Barnwell sunt:
1. Aplicarea unui stil de conducere (leadership) ferm, clar i puternic;
2. Cutarea i gsirea de suport politic (crearea de grupuri de
suporteri);
3. Schimbri n poziii cheie ale organizaiei;
4. Implementarea schimbrilor de structur sau organizare procesual
i structural;
5. Evitarea abordrilor care conduc la fenomenul nu mai vezi
ansamblu lucrurilor, deoarece eti pierdut i ncletat n detalii;
6. Dezolarea i promovarea simului de a avea rbdare;
7. Apelarea la manageri profesioniti (care au abilitile necesare de a
fi buni manageri pentru diferite niveluri ierarhice).
Exist anumii factori i circumstana care pot influena i determina
schimbrile culturii organizaionale. Succesul schimbrii unei culturi
organizaionale const n abilitatea de a folosi aceste conjuncturi n mod
favorabil. n general, factorii care contribuie la schimbarea culturii
organizaionale sunt:
Crizele dramatice prin care trece organizaia;
Declinul lent i pe termen lung a organizaiei;
Schimbare abordrilor la nivel de lider de vrf n organizaie;
Vrsta i etapa ciclului de viat a organizaiei;
Mrimea organizaiei;
Nivelul de putere a culturii prezente;
Absena sau prezena diferitelor subculturi.
Tipurile de cultur organizaional. nainte de a trece la abordarea
efectiv este necesar de a meniona cteva dintre caracteristicile comune
tuturor culturilor organizaionale, precum i atributele principale ale oricrei
culturi organizaionale.
Page 6

Conform lui O'Reilly exist apte caracteristici ale culturii


organizaionale: inovaia, asumarea riscurilor, orientarea spre rezultate,
orientarea spre oameni, orientarea spre echip, agresivitatea i stabilitatea.
Indiferent de prezena acestor caracteristici, cultura organizaional are
trei atribute principale11: direcia impactului, anume direcia n care cultura
conduce organizaia influena asupra comportamentului, fie ctre
ndeplinirea scopurilor stabilite n strategia organizaiei, fie mpotriva
misiunii i scopurilor formulate n mod formal; nivelul de ptrundere al
impactului ct de rspndit sau mprtit este cultura ntre membrii
organizaiei; puterea impactului, adic nivelul de presiune exercitat de
cultur asupra membrilor organizaiei, indiferent de direcia acesteia.
Ct privete tipologia culturii organizaionale exist diverse abordri,
ns cea mai cuprinztoare considerat aparine autorilor Deal i Kenendy.
Acetia propun patru tipuri de cultur organizaional n funcie de doi
factori: gradul de risc asociat procesului decizional din organizaie i viteza
cu care organizaia obine feedback n privina succesului deciziilor luate.
Prin urmare sunt deduse urmtoarele tipuri de cultur organizaional:
Cultura antreprenorial este creat de antreprenori care i asum
riscuri amri i au nevoie de feedback rapid. Acest tip de cultur
conduce la progres rapid, dar i la cderi tot att de spectaculoase.
Este caracteristica organizaiilor din domeniul reclamei, consultanei,
construciilor sau divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate de
superstiii, iar punctul slab l constituie nevoia de feedback rapid,
acre distrage atenia de la investiiile pe termen lung.
Cultura muncii intense i a influenei are nevoie de un feedback
rapid, de tip da sau nu. Caracteristica de baz este absena
riscului pentru angajai i activitatea intens. Acest tip de cultur de

11

obicei se ntlnete n domeniul vnzrilor, ageniilor imobiliare sau


n producie de echipamente.
Cultura pariului pe propria companie este caracteristic
organizaiilor din domeniul petrolier, de transport aerian sau
arhitectur. Acest tip de cultur implic asumarea unor riscuri mari,
iar feedback-ul apare dup o lung perioad de ateptare, ceea ce
implic frustrri sau vulnerabilitate datorit fluctuaiilor economice
n perioada de ateptare a rezultatelor.
Cultura de proces caracteristic organizaiilor din domeniul public
sau guvernamental. Aceasta ofer feedback, dar nu implic riscuri.
Se pune accent pe proceduri i elaborare de documente scrise care s
ofere protecie n cazul eecurilor. n aceast cultur, care are ca
punct slab birocraia, titlurile i poziia n organizaie sunt foarte
importante.
O alt clasificare a culturilor organizaionale aparine lui Jeffrey
Sonnenfeld. La fel ca autorii precedeni, acesta recunoate patru tipuri de
cultur organizaional:
Cultura de academie exist acolo unde angajaii sunt foarte
specializai i au tendina de a nu-i schimba locul de munc.
Organizaia ofer un mediu stabil, n care angajaii pot dezvolta i
exercita ceea ce au nvat. Astfel de culturi se pot regsi n
universiti, spitale, corporaii, etc.
Cultura de echip baseball se ntlnete atunci cnd angajaii sunt
ageni liberi cu abiliti foarte preuite n interiorul organizaiei.
Datorit abilitilor deosebite, angajaii pot uor s-i gseasc loc de
munc n alt parte i primesc numeroase oferte de serviciu. Acest tip
de cultur organizaional este caracteristic organizaiilor cu un
mediu dinamic i care i asum riscuri foarte des, cum sunt bncile
de investiii, firmele de advertising, etc.

Ibidem

Aliona CHIRA, lector USM: Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii

Page 7

Cultura de club aparine organizaiilor unde cea mai important


cerin pentru angajai este s se integreze n interiorul grupului. De
obicei, se fac angajri din exterior pentru posturile la nivelele
ierarhice joase, iar angajaii rmn i urc pe scara ierarhic a
organizaiei, promovarea efectundu-se numai din interior. Una
dintre valorile pentru acest tip de organizaie este vechimea n munc
a angajailor. Exemple: armata, firmele de avocai, etc.
Cultura de fortrea face ca angajaii s nu tie niciodat dac vor
fi concediai sau nu. Organizaiile cu astfel de cultur sunt adesea
supuse reorganizrii masive i exist multe oportuniti pentru cei
care posed abiliti specializate cerute de momentul istoric. Cultura
aceasta este caracteristic bncilor de economii i mprumuturi,
marilor fabricani de maini, etc.

O clasificare extrem de folosit n literatura de specialitate este cea


propus de Daniel D. Danison. El ia n considerare dou dimensiuni:
msura (gradul) n care mediul competitiv reclam flexibilitate sau stabilitate
i msura n care concentrarea pe strategia organizaiei este intern sau
extern. Din perspectiva celor dou dimensiuni, Daniel D. Danison identific
patru tipuri de culturi organizaionale. Aceast tipologie ia n considerare
modul n care sunt alineate valorile culturii organizaionale, strategiile i
structura organizaional, precum i influena factorilor de mediu. Prin
urmare avem:
Cultura adaptativ. Acest tip de cultur se caracterizeaz prin faptul
c strategiile organizaiei se concentreaz pe mediul extern,
abordarea organizaiei fa de mediu este flexibil i adaptabil i
ncerc s satisfac cerinele clienilor. Inovarea, creativitatea i
asumarea riscului sunt valori fundamentale promovate de cultura
organizaional.

Aliona CHIRA, lector USM: Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii

Cultura bazat pe misiune. Pentru o organizaie care se concentreaz


pe deservirea unui anumit tip specific de clieni, n care mediul
extern nu se caracterizeaz prin schimbri rapide este mai potrivit
adoptarea culturii orientat spre misiune. Acest tip de cultur se
caracterizeaz prin faptul c pune accent pe viziuni clare legate de
scopurile i obiectivele ce trebuie ndeplinite de organizaie, cum ar
fi: creterea vnzrilor, creterea productivitii, creterea cotei de
pia i a profiturilor, creterea volumului de produse fabricate, etc.
n organizaiile care adopt o astfel de cultur, angajaii for fi
responsabilizai individual pentru atingerea unui nivel specific de
performan, ndeplinirea obiectivelor i nivelului de performan
fiind, ntotdeauna, bonificat sau recompensat. Managerii vor trasa
sau controla comportamentele angajailor prin transmiterea i
comunicarea acestora clar i precis a obiectivelor i misiunilor pe
care organizaia i propune s le ndeplineasc n viitor.
Datorit faptului c mediul extern este stabil, managerii pot
transpune viziunilor lor n obiective i scopuri msurabile, iar fiecare
dintre angajaii organizaiei pot fi evaluai n funcie de gradul n care
ei ating aceste obiective.
De remarcat faptul c profesionalismul, ambiia i tenacitatea,
dorina de implicare, promovarea i recompensarea pe baze de
performane, sunt valorile cheie a culturii organizaionale orientate
spre misiune.
Cultura de clan. O cultur organizaional de tip clan se
concentreaz preponderent pe implicarea, participarea i
angajamentul n comun a angajailor pentru a face fa provocrilor
generate de frecventele schimbri de mediu. Comparativ cu alte
tipuri de culturi organizaionale, acest tip se axeaz cel mai mult pe
satisfacerea nevoilor angajailor, ca i modalitate pentru atingerea
unor performane nalte. Implicarea i participarea, n acest caz,
Page 8

creeaz un sens puternic de responsabilitate i apartenen, aspecte


care contribuie la apariia unui angajament ridicat din partea
angajailor.
ntr-o cultur de tip clan, valorile culturale promovate sunt legate
de grija i atenia acordat angajailor de ctre organizaie, pornind de
la idea c un angajat satisfcut i mulumit este i productiv.
Majoritatea firmelor de mod i vestimentaie, agenii de
publicitate i vnzri cu amnuntul, adopt, frecvent, un astfel tip de
cultur. De altfel, acest tip de cultur se potrivete pentru
organizaiile care acioneaz n medii extern turbulente.
Cultur de tip birocratic. Acest tip de cultur este orientat spre
aspectele interne ale organizaiei (mediul intern), mediul extern
organizaiei fiind destul de stabil. Tipul birocratic promoveaz i
susine abordri metodologice legate de activitile i procesele
interne din organizaie. Practic, valorile culturale sunt legate de
normele, regulile i procedurile dup care se ghideaz organizaia. n
acest sens, cultura birocratic va susine i va promova, n
organizaie, implementarea i dezvoltarea unui forme a sistemului
birocratic. n plus fa de valorile pozitive pentru organizaie, de tipul
colaborarea ntre angajai sau munca n echip, simbolurile, eroii
i ceremoniile din cadrul acestui tip de cultur, au rolul de a promova
valori care sunt legate de perpetuarea unor tradiii sau respectarea
unor politici reguli i practici n organizaie. Nu n ultimul rnd,
trebuie amintit faptul c acest tip de cultur se ntlnete,
preponderent, n toate organizaiile i instituiile publice.

Dimensiunile culturii organizaionale. Potrivit lui G. Hostfede, care


dei nu a elaborat un model al culturii organizaionale, a identificat, totui,
cinci dimensiuni dup care putem determina o cultur organizaional.
Fiecare dintre cele cinci dimensiuni constituie, n fond, o ax (un interval
Aliona CHIRA, lector USM: Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii

continuu) care este mrginit la ambele capete de anumite forme ale


dimensiunii care se situeaz n opoziie.
1. Dimensiune individualist/colectivism (individualism vs. colectivism).
Aceast dimensiune se refer la raporturile individului (angajatului)
cu restul angajailor. Anumite organizaii apreciaz individualismul
ca o valoare pozitiv, altele promoveaz colectivismul (opusul
individualismului).
n organizaii n care predomin individualismul, legturile
dintre angajai sunt reduse. n organizaie, se consider normal, ca i
cutum sau tradiie, ca fiecare s-i urmreasc n special propriile
interese, angajailor acordndu-li-se o mare libertate de alegere a
direciilor i activitilor.
n schimb, ntr-o organizaie n care primeaz valorile legate de
colectivism (de grup), angajaii i grupurile de angajai conlucreaz i
coopereaz frecvent ntre ei, iau n comun decizii, particip n comun
la diferite aciuni i activiti. n general, n organizaiile care
promoveaz colectivismul, ca i valori culturale, aciunile personalul
iau n considerare interesele celorlali sau ale grupului din care fac
parte.
De asemenea, n timp ce n organizaiile care promoveaz
individualismul cuvntul "EU" predomin n abordri i
comportamente, n organizaiile care promoveaz colectivismul
cuvntul "NOI" este considerat o abordare normal i fireasc.
2. Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) puterii. Aceast
dimensiune este o transpunerea, la nivel de organizaie, a elementelor
de distan sau apropiere a puterii ce se manifest la nivel de ar
(evident la nivelul organizaiei aceast dimensiune are o alt
conotaie).
n acest sens, o societate care ncerc s reduc ct mai mult
inegalitile legate de putere, repartiia resurselor i bogiilor, este
Page 9

considerat ca posednd o cultur cu distana puterii reduse. n


schimb, o alt societate ce instituionalizeaz o diferen i distribuie
inegal ridicat privitor la putere, repartiia resurselor i bogiilor, i
care nu ncerc s le diminueze, este considerat ca avnd o cultur
cu o distan a puterii mare.
Dimensiune legat de distana puterii la nivel de organizaie ia n
considerare gradul de centralizare a autoritii, procesul de
coordonare i luare a deciziilor, nivelul libertilor decizionale a
subalternilor, intensitatea relaiilor ce se manifest ntre subalterni i
efi. Astfel, n organizaiile unde cadrele de conducere dein puterea
fr a o deroga (chiar i parial) subalternilor, unde exist un grad
ridicat de centralizare (lipsa libertilor de aciune i decizie) n
organizaie, unde procesul decizional este unilateral fr acceptul
consultrilor, unde stilul de conducere este autoritar, unde nivelul de
ncredere i colaborare ntre ef i subalternii lui este redus, cultura
organizaional se caracterizeaz prin o distan mare a puterii. n
schimb, n organizaiile cu un grad redus de distan a puterii,
managerii vor promova o reducere a distanei ierarhice fa de
subalterni, prefernd s colaboreze i s i implice pe acetia n
procesele majore de luare a deciziei (sau derogri sau transferuri
pariale de responsabiliti de la efi la subalterni).
3. Dimensiunea privind gradul de evitare a incertitudinii (ridicat vs.
Sczut. Aceast dimensiune se refer la modul n care organizaiile
privesc i trateaz incertitudinile. Orice organizaie se confrunt n
activitile ei cu diferite incertitudini i ncerc, pe ct se poate, s le
evite. Cu toate aceste, nu toate organizaiile ncearc s evite
incertitudinile n acelai grad. Din acest considerent sunt organizaii
care ncerc s evite ntr-un grad ridicat incertitudinile i sunt
organizaii care au un grad sczut de evitarea incertitudinii.

Aliona CHIRA, lector USM: Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii

n organizaii cu o puternic evitare a riscului, stabilirea de reguli


i reglementri ale activitilor sunt, n fapt, modaliti concrete prin
care acestea i propun s lupte cu incertitudinea. De asemenea,
managementul din organizaiile cu un grad ridicat de evitarea
incertitudinilor este orientat spre activiti de previzionare (activiti
legate de prevederea i identificarea de probleme n viitor pentru a
face posibil din timp rezolvarea lor) i planificare pentru a reduce
riscul apariiei de incertitudini.
n schimb, n organizaiile cu un grad mic de evitare a
incertitudinii activitile de planificare strategic, previziune i
planificare, control i coordonarea proceselor nu sunt bine definite,
activitile, n general, att de conducere ct i de execuie fiind
extrem de confuze.
4. Dimensiunea privind caracterul masculin/feminin (masculinitate vs.
feminitate). Aceast dimensiune are n vedere modul de
comportament al organizaiei dup criteriul masculin/feminin. Sunt
organizaii care au un comportament masculin i sunt organizaii care
au un comportament feminin. Organizaiile de tip masculin tind s
pun accent pe valori cum ar fi subordonarea, respectarea strict a
unor reguli, indiferena fa de alii, abordri dominante i pe poziii
de for, alegerea confruntrilor directe. De asemenea organizaiile
de tip masculin frecvent i asum diferite riscuri iar cnd dau gre nu
i recunosc (asum) vina.
n schimb, n organizaiile de tip feminist, valorile dominante se
refer la cooperarea ntre oameni, conservarea mediului i al
resurselor, stabilitate i armonie. n general, organizaiile feministe
promoveaz o viziune mai idilic vis-a-vis de via i ceea ce trebuie
s nsemne frumosul. Cu toate aceste, organizaiile de tip feminist nu
i asum riscuri, dar nici greeli.

Page 10

n plan managerial, predominana dimensiunii de masculinitate


sau feminitate se reflect, dup unii autori, n special n modul de
exercitatr a funciei de previziune, antrenare i organizare. Astfel, n
cazul preponderenei masculinitii, managerii tind s promoveze cu
prioritate strategii i politici ofensive, agresive focalizate asupra
exploatrii oportunitilor oferite de mediul ambiant. n schimb, n
organizaiile n care predomin feminitatea se utilizeaz adesea
strategii centrate pe firm, mai puin ofensive, respectiv
implementarea treptat a strategiilor i politicilor, n viziune "step by
step" (pas cu pas), toate acestea fiind caracterizate de un dinamism
echilibrat. n aceste organizaii se realizeaz frecvent un echilibru
ntre ierarhie i cooperare, problemele climatului de munc i relaiile
dintre angajaii fiind tratate cu maxim prioritate. Managementul
este, preponderent, de tip democratic, rolul i importana managerilor
fiind moderate.
5. Dimensiunea privind orizontul de timp a orientrilor/abordrilor
(orientarea pe termen lung vs. orientarea spre termen scurt).
Orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren,
organizarea relaiilor pe baza de documente organizatorice i
supervizarea funcionrii acestora i nu n ultimul rnd, promovarea
abordrilor privind cumptarea i deinerea sentimentului de
ruine.
n schimb, orientarea pe termen scurt se manifest prin: accent
pe siguran i stabilitate, respect fa de tradiie i reciprocitate n
saluturi, favoruri i cadouri.
Modele de culturi organizaionale. Fcnd o istorie a practicilor
manageriale Jean Brilman (Gagner la competition mondiale, Les Editions
d`Organisations, Paris, 1991) prezint apte modele de culturi
organizaionale:
Aliona CHIRA, lector USM: Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii

1) Modelul de structuri lejere propus de Peters i Waterman i


dezvoltat de profesorul R. M. Kanter (The New Management York, Harvard
Business Review, Now-December, 1989) prin conceptul color 5 F, respectiv
cinci factori cu impact major asupra designului structural contemporan:
FAST (rapid), FOCUSED (centrare pe obiectivul organizaiei), FLEXIBILE
(adaptabil la cerinele pieei), FRIENDLY (binevoitoare, n raporturi
deschise, amabile, cu clienii considerai parteneri), FUN (atrgtoare,
distractiv, capabil s cultive o atmosfer de lucru destins, nestresant).
Specificul acestui model de cultur organizaional l constituie:
a) explorarea tuturor proximitilor instituionale ale organizaiei cu
scopul identificrii unor noi oportuniti de relaionare, inclusiv perfectarea
unor noi afaceri;
b) formarea de echipe interdisciplinare pentru a putea realiza o
gestionare integrat a complexitii efective a organizaiei;
c) promovarea de parteneriate pragmatice cu mediile academice care
pot concepe proiecte i le pot coordona n orizontul de ateptare al
managerilor;
d) deschiderea canalelor de comunicare permanent ntre departamentul
de cercetare din interiorul structurii organizatorice i departamentele de
cercetare universitare, n scopul meninerii n competiia cercetrilor
tiinifice de profil.
2) Modelul leader, definit de Kenneth Blanchard i Spencer
Johansen, pune accent pe stilul de conducere i pe atmosfera sau climatul
relaional din interiorul grupului. Esena sa se reduce la obligaia
necondiionat a leader-ului de a construi o imagine foarte competitiv a
organizaiei, n aa fel nct angajaii s in la imaginea firmei ca la
demnitatea propriei persoane. Performanele globale sunt prezentate ca
performane ale fiecruia, n calitatea sa de partener la realizarea practic a
proiectelor companiei.

Page 11

3) Modelul conceptelor strategice (denumire generic pentru


contribuiile lui: Michael Porter, Peter Druker, Boston Consulting Group
etc.) este caracteristic organizaiilor americane i cunoscut sub sigla ACE
(Align, Create, Empower). Are ca premis dou postulate: a) ncrederea
total n oameni, considerai principalii actori ai dezvoltrii; b) gestionarea
unui sistem de comunicaii pluralist i superdezvoltat n msur s-i permit
organizaiei o total cooptare la inovaiile manageriale ale profilului de
activitate n timp util.
4) Modelul calitii a fost lansat de japonezi n cadrele mai largi ale
niponismului, i are la baz filosofia WA, potrivit creia compania are ca
scop fundamental servirea intereselor societii prin contribuii concrete la
creterea prosperitii generale. Creterea calitii produselor, a serviciilor i
a climatului relaional din interiorul organizaiei este permis meninerii
spaiului social n topul calitii mondiale. Nu exist fericire i pace dect
pentru toi, cu condiia ca fiecare s contribuie efectiv, cu ceea ce i permite
competena profesional la competiia global, cu propria mentalitate de
nvingtor.
Cel mai recent model nipon de cultur organizaional este cunoscut
sub sigla JIT (Just in Time), dezvoltat cu precdere de firma Toyota i
tocmai de aceea mai circul i sub numele de toyotism. Modelul conine,
sintetic, urmtoarele dimensiuni, promovate ca imperative: a) producia n
condiii de eficien maxim; b) pierderile colaterale produciei, mai ales
pentru realizarea prototipurilor i a seriei zero, nu se imput, fiind
considerate investiie educativ n echipa de proiect; c) idealul fiind
calitatea total, toi angajaii lucreaz sub deviza zero defecte, fiecare
fiindu-i propriul controlor de calitate; d) se produce efectiv numai ceea cei gsete desfacere rapid, orice stoc fiind povar i surs de preocupri
suplimentare, care angajeaz cheltuieli neproductive, tocmai de aceea,
obligatoriu de a fi evitate; e) cercetrile de marketing i desfacerea propriuzis fac parte intrinsec din procesul de producie, fiind extensii naturale ale
Aliona CHIRA, lector USM: Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii

organizaiei; f) identificarea, n timp util, a cauzelor unei posibile disfuncii


este sancionat premial i considerat ca expresie a loialitii fa de
firm; g) managementul resurselor umane se face prin consens, toate
msurile fiind luate dup consultarea tuturor membrilor titulari din structura
respectiv; h) motivaia individual a participrii performante este
condiionat de nelegerea conceptelor i de acceptarea platformei
manageriale a echipei aflate n exerciiul funciunii; i) autoperfecionarea
permanent este cea mai sigur surs de demnitate individual i de plasare
performant n competiia existent pe piaa muncii.
5) Modelul customer driver (Marketing customer and client relations,
Business Schoal Miltan Keynes, U.K., 1993) este axat pe responsabilitatea
fa de client, reaciile acestuia constituind feedback-ul de la care pleac
toate iniiativele de realizare a proiectelor organizaiei. Intervalul de
autoritate al leader-ului este strict corelat cu intervalul de ncredere al
beneficiarilor companiei, atitudinile acestora fiind eseniale n gestionarea
structurii i n restructurarea acesteia atunci cnd interesele clienilor o cer.
Criticat pentru exclusivismul importanei clienilor att n stabilirea
obiectivelor companiei, ct i n stabilirea echipei manageriale, acest model
este, nc, aplicabil n companiile comerciale mici i mijlocii. n scopul
asigurrii unei interfee funcionale organizaie-client, organizaia i creeaz
departamente specializate: Departamentul relaiilor cu clienii,
Departamentul de service, Departamentul de soluionare a reclamaiilor,
Departamentul de gestionare a relaiilor publice etc. n prezent, pentru
evaluarea corect i direct a nevoilor, modelul propune deplasarea
directorului de marketing la organizaia beneficiar sau la clieni, prin
aazisul Marketing by Walking Around. Un studiu recent (Anglia, 1990) a
demonstrat c livrarea la timp a produselor este cel mai important parametru
pentru evaluarea, de ctre client, a organizaiei; livrarea n timp util a
produselor i serviciilor a dus, n proporie de 98,6%, la creterea satisfaciei
clienilor, care i-au reiterat loialitatea fa de firm.
Page 12

6) Modelul globalizrii (pentru francofoni, se folosete termenul


mondializare) este caracteristic, dup opinia lui Percy Bamevick,
societilor postbirocratice/post-moderne i se bazeaz pe deviza Gndete
global, acioneaz local. n esen, cultura organizaional a globalizrii
presupune existena unui centru de coordonare la nivelul unei organizaii
multinaionale, fiecare domeniu de activitate fiind gestionat de un astfel de
colos multinaional. Unitar i centralizat sub raport financiar, acest centru
planetar va funciona descentralizat, prin filiale n fiecare ar legat prin
reea web la hard-ul multinaionalei. n aceast ipostaz, educaia
intercultural va fi inclus n producia efectiv a companiei, deoarece
producia de modele de comportament intercultural va deveni o surs de
inovaie managerial practic nelimitat. Din consiliul de administraie ar
urma s fac parte experide naionaliti diferite, limba oficial va fi
engleza, iar performanele financiare se vor fi raporta n dolari. Angajarea se
va face pe baza contractelor personale, elementele geo-politice, etnice sau
confesionale i vor pierde relevana, important rmnnd capacitatea de
expertizare a actorilor distribuii n rolurile multinaionale respective. Dei
proiectul teoretic implic o compatibilizare ntre nivelul local, naional,
regional i global n ceea ce privete responsabilitile concrete, negocierile,
soluiile cu sindicatele i cu bncile, contractele cu partenerii i cu clienii
etc., n realitate protestele de antimondializare nu s-au micorat, ci se
amplific pe toate meridianele, triumfalismul celor G8 devenind tot mai
discutabil. Creterea interdependenelor globale i mrirea ritmului n care
au loc schimbrile organizaionale fac necesar dezvoltarea unor organizaii
mai flexibile i cu o capacitate crescut de adaptare. Implementarea
eficient a tehnologiei informaiei duce la o cretere a flexibilitii
organizaionale, prin reducerea vulnerabilitii acesteia (reducnd costurile
erorilor) i creterea adaptabilitii (prin reducerea costurilor necesare
ajustrilor). Totui, efectele tehnologiei n predicia evoluiei unei organizaii
trebuie coroborat cu rolul hotrtor al structurii informale i al contextului
Aliona CHIRA, lector USM: Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii

social. Astfel, tehnologia nu mai este vzut ca un produs al determinismului


tehnic sau economic, ci ca o modelare social, adic o combinare a ceea ce
este tehnic posibil i social acceptat. n acest fel, organizaiile i creeaz i
selecteaz acele condiii tehnice care le asigur dezvoltarea i integrarea
noilor tehnologii n activitile curente.

6.3. Influena culturii


organizaional

organizaionale

asupra

climatului

ncepnd cu cercetrile de la Hawthorne, iniiate de George Elton


Mayo i colaboratorii si (Roethlisberger, Dickson), cercettorii nu au
ncetat s se ntrebe despre factorii ce determin varietatea i complexitatea
comportamentului uman n cadrul unui grup. Astzi majoritatea specialitilor
din domeniu consider c climatul este un fenomen-cheie n nelegerea
dinamicii microgrupurilor sociale, din considerentul c la nivelul su
regsim, ntr-o manier sintetic, ansamblul tririlor subiective ale
membrilor grupului generate de contextul obiectiv al vieii de grup i cruia i
se acord o atenie aparte. Din perspectiv sociologic, climatul este definit
ca un concept utilizat pentru a desemna starea de spirit a unui grup social. El
se constituie ca o rezultant a interaciunilor cu caracter preferenial, a
atitudinii membrilor grupului fa de activitatea realizat, a profilului
motivaional, a coeziunii, a performanei obinute, a gradului de satisfacere a
aspiraiilor i se caracterizeaz prin globalitate relativ, independen i
stabilitate.
Factorii ce particip la constituirea climatului pot fi de ordin: fizicomaterial adic totalitatea condiiilor fizice i materiale n care grupul i
desfoar activitatea; social ce in de cadrele sociale generale, de
caracteristicile sistemelor economice, politice sau juridice care au impact
asupra grupului ca ntreg; psihosocial factori rezultai din interaciunea
Page 13

membrilor grupului sau dintre acetia i alte persoane sau grupuri din
exterior; psihic constnd din caracteristicile psiho-individuale ale
membrilor manifestate n contextul vieii i activitii de grup. Pentru ca
aceti factori s devin generatori de climat, ei trebuie s capete semnificaie
pentru viaa de grup. Concomitent, trebuie s existe i circumstane relativ
stabile pe fondul crora s se dezvolte un anumit climat.
Referindu-ne la climatul organizaional putem spune c acesta
desemneaz totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii diferitor
colective de munc n cadrul organizaiei sau mediul social-organizaional n
care fiecare colectiv de munc i duce activitatea.12 Climatul organizaional
se refer la acele caracteristici sau atribute care deosebesc o organizaie de
altele.
Climatul organizaional este perceput mai nti de ctre angajai, fapt ce
le va determina un anumit tip de comportament. Altfel spus, persoanele nu
se comport la fel n tipuri diferite de climate organizaionale. Orientarea lor
se ndreapt instantaneu spre climatul organizaiei i abia apoi spre scopurile
i obiectivele acesteia. Printre factorii care determin climatulorganizaional
amintim:
Vrsta organizaiei privit ca distan n timp de la momentul
nfiinrii pn la cel n discuie. O organizaie tnr se
caracterizeaz prin formalizare limitat, cu un climat lejer, flexibil,
creator i expansiv, pe cnd o organizaie cu vechime mai mare are
reguli ceea ce determin un climat constrns, obosit, oarecum blazat
din cauza experienei. Situaia nu este obligatorie. Poate fi i n sens
invers.
Structura organizatoric determin un anumit tip de climat n
msura n care este prioritar cea formal sau cea informal. n cazul
n care structura formal a organizaiei se suprapune peste cea
12

S. Chelcea, .a. Dezvoltarea uman a ntreprinderii. Bucureti: Editura Academiei, 1980,


p.62.
Aliona CHIRA, lector USM: Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii

informal sau se completeaz, atunci va exista i climate favorabile


n cadrul organizaiilor.
Mrimea organizaiei imprim angajailor un anumit tip de
comportament, diferit ntr-o firm mic fa de cel dintr-o organizaie
mare. Un numr de personal restrns i un spaiu mic, de multe ori
poate fi mai avantajos dect unul mai larg i mai mare. Raporturile
interumane stabilite repede, personal, favorizeaz un climat plcut,
competitiv n comparaie cu rigiditatea celui din organizaiile uriae.
n unitile cu dimensiuni mari, climatul la nivelul ansamblului se
determin prin reunirea climatelor eterogene specifice grupurilor,
colectivelor i subdiviziunilor.
Specificul activitii contribuie la definirea climatului printr-o
mulime de factori ca: ramura economic din care face parte
organizaia, preocuparea pentru inovare, capacitatea de cercetare,
nivelul dotrii tehnice, predominana personalului cu o anumit
pregtire profesional.
Natura muncii condiioneaz climatul prin impactul pe care-l au
asupra angajailor varietatea de operaii, identitatea, semnificaia
sarcinilor, autonomia i feedback-ul.
Caracteristicile factorului uman climatul organizaional este
afectat de vrst, sex. Pregtire profesional, comunicare, satisfacie,
fluctuaie, conflicte, stress, etc.
Valoarea managerilor i stilul lor de conducere msura n care
managerii tiu s-i ndeplineasc rolurile, d valoare lor. Valoarea
managerilor are o influen puternic asupra climatului, deoarece se
reflect n stilul de conducere adoptat i poracticat, pe de o parte, i
n spiritul organizaiei, pe de alt parte. Managerii care insist s ia
singuri toate deciziile i menin un contorl riguros creaz un climat
semnificativ diferit fa de cel unde liderii au ncredere n
subordonaii lor i i antreneaz n viaa i deciziile organizaiei.
Page 14

Toate acestea sunt premise de dezvoltare, fie a unui climat inchizitor,


fie democrat.
Situaia economico-financiar a organizaiei.
Sindicatele sunt n calitate de moderatori ntre salariai i conducere
i pot influena climatul organizaional favoriznd socializarea sau
individualizarea. Sindicatele au menirea de facilitare i apropiere a
comunicrii ntre cei doi poli ai organizaiei i eliminarea oricror
neconcordane din climatul organizaional.
Conflictele.
Dintre condiionrile culturii organizaionale asupra climatului
organizaional menionm:
Elementele fizice: elementele cele mai sesizabile ale culturii
organizaionale datorit caracterului lor palpabil: dimensiunea
arhitectural, designul edificiilor, faciliti pentru crearea confortului
angajailor, pauzele n programul de munc, extraprogramul de
munc, numele firmei, standingul individual, inuta.
Componentele n timpul ceremeniilor ceremoniile sunt organizate
cu prilejul unor ocazii speciale. ns, n afar de perceperea propriuzis a evenimentului respecxtiv n mediul colegial, se ntresc
alianele ntre indivizi, dezvoltndu-se contiina apartenenei la
organizaie, toate acestea conducnd la mbuntirea climatului din
sfera de munc.
Componentele verbale elementele fa de care organizaia este
foarte sensibil sunt cele transmise verbal: limbajul, sloganurile,
povestirile, legendele, simbolurile i care se reflect n climatul
organizaional prin funciile pe care le exercit.

Cultur i conducere organizaional.


Aliona CHIRA, lector USM: Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii

ntr-o mai mare sau mai mic msur exist o relaie direct ntre
cultura organizaional i conducerea unei organizaii. n acest sens putem
meniona doar dou aspecte: n primul rnd, organizaiile sunt create parial
de ctre conductor de fapt, una dintre cele mai importante funcii ale
acestuia const n creaia, managementul culturii organizaionale i, uneori,
chiar distrugerea unei culturi care a devenit falimentar (atunci cnd suprastabilitatea sau identificarea la o strategie deja depit cauzeaz involuia
organizaiei); n al doilea rnd, conductorii trebuie, prin comportamentul
lor, s transmit valorile organizaiei prin activitile lor zilnice. Ei pot
transmite direct i explicit membrilor organizaiei ce tip de comportament
ateapt de la acetia, dar n acelai timp trebuie i s dezvolte metode de
ntrire, prin sistemul de recompense-pedepse, care s susin
comportamentul ateptat.
Pentru atingerea acestui obiectiv, conductorii trebuie s
contientizeze rolul comunicrii interne i s foloseasc ceremoniile,
ritualurile i edinele ca activiti simbolice, prin care se creaz i se
transmite anumite semnificaii, care sunt reprezentate de valorile
organizaiei.
De reinut! Conductorul este acela care creaz i schimb cultura, n
timp ce managerul triete n interiorul ei.
n acest context, literatura de specialitate delimiteaz patru tipuri de
conductori sau lideri culturali:13
Conducatorul care creaz (antreprenor);
Conducatorul care se indentific cu cultura organizaiei;
Conductorul care schimb (deoarece mediul sau contextul sau
schimbat);

13

Jonathan Alger. The Educational Values of Diversity. ACADEME. Vol. 83, No1, p. 21.

Page 15

Conductorul care integreaz (organizaia este nou sau schimbarea


s-a produs deja) cultura organizaiei sale.
Odat ce cultura s-a format, ncepe s determine criteriile n funcie de
care se alege conducerea mai exact cine poate i cine nu poate s ajung
conductor, pentru c valorile pe baza crora un comportament este
recunoscut i ncurajat sau respins sunt deja nelese i aplicate de ctre
membrii organizaiei. Edgar H. Shein susinea, n acest sens, c un
conductor care nu este contient de cultura din organizaia sa va fi dominat
de aceasta, deoarece odat ptrunse n subcontientul membrilor
organizaiei, credinele de baz sunt foarte greu de schimbat, dac nu
imposibil.
Dac ar fi s ne referim la rolul managerilor n ceea ce privete cultura
organizaional, atunci putem meniona c ei sunt cei care trebuie s susin,
s menin i s dezvolte cultura organizaional. n acest scop ei pot face uz
de patru tipuri de for, cu caracter de instrument, i anume:
1. Procesul de selecie a angajailor - n mod normal, procesul de
selecie a angajailor are ca scop identificarea, selectarea i angajarea celor
mai pregtii indivizi pentru o anumit activitate. n schimb, de multe ori,
managerii iau n considerare n angajarea unui individ nu numai nivelul de
pregtire deinut de candidai, dar i anumite aspecte care ar facilita
integrarea mai rapid a acestora n organizaie (aderarea mai rapid la cultura
organizaional). n acest sens, managerii vor angaja indivizi care au valori i
credine comune cu organizaia, respectiv pot adera mai rapid la cultura
organizaional (pot fi asimilai mai rapid din punct de vedere al culturii
organizaionale).
2. Aciunile managerilor de vrf - managerii din vrful ierarhiei
organizaiei au o influen simbolic asupra organizaiei. Aciunile i
atitudinea managerilor generali, managerilor executivi, managerii de
departamente, sunt ndeaproape observate de restul membrilor organizaiei
pentru a identifica care sunt comportamentele acceptate n organizaie, care
Aliona CHIRA, lector USM: Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii

sunt modalitile i abordrile acceptate de rezolvare a problemelor n acdrul


organizaiei. De exemplu: n multe organizaii managerul executiv (sau
managerul general) este vzut, de toi angajaii, ca fiind persoana care
definete i stabilete modalitile de rezolvare a problemelor. De asemenea,
managerul executiv (sau managerul general) are o influen major vis-a-vis
de deciziile privind persoanele angajate n organizaie sau privind persoanele
care sunt eliberate din organizaie (inclusiv motivul pentru care ei sunt dai
afar). Practic, toi angajaii de la nivelele ierarhice medii i superioare ale
organizaiei sunt alei i angajai numai cu aprobarea managerului executiv
(sau managerului general). Aceste alegeri, reflect i evideniaz,
ntotdeauna, tipul de cultur promovat de acetia.
3. Socializarea - Orict de bine pregtii sunt persoanele nou angajate,
ei nu sunt pe deplin integrai n cultura organizaional. Astfel, organizaia
pentru a ajuta noi membrii s se integreze mai uor, s adere i s adopte
cultura organizaional, apeleaz la un proces numit socializare. n general,
procesul de socializare poate fi un proces formal sau informal. Procesul de
socializare formal const n anumite discuii, ntlniri i cursuri de pregtire
i introducere cu noi membrii venii n organizaie. Aceste activiti au
menirea de a oferi noilor angajai o nelegerea asupra a ceea ce se ntmpl
n organizaie; care sunt ateptrile i preteniile legate de ei; cum trebuie s
se comporte i cum trebuie s se mbrace; ce trebuie s respecte; alte
informaii legate de locul de munc sau clieni. Pe de alt parte, n multe
organizaii socializarea presupune, un program de mentoring (stabilirea unei
relaii profesionale, sociale i spirituale de tip profesor - elev (mentorucenic), ntre noul angajat i un angajat mai vechi).
4. Folosirea corespunztoare a recompenselor i pedepselor - modul
de aplicare a recompenselor i a pedepselor n cadrul unei organizaii trimit
un mesaj puternic angajailor. Angajaii, n general, tacit i fr s o arate,
observ toate evenimentele care se nvrt n jurul lor. Toate evenimentele
legate de angajarea sau concedierea unui individ, cine dintre angajai este
Page 16

promovat i pentru ce, care rezultate i ce aciuni sunt acceptate - nu fac


altceva dect s de-a semnale angajailor referitor la modul sau tipul de
comportament promovat de organizaie.

Aliona CHIRA, lector USM: Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii

Page 17