Cambio Organizacional

John C. Ickis, D.B.A.

Alajuela, Costa Rica
24 de Julio de 2014

Objetivos del curso de

Cambio Organizacional
1. Comprender el impacto que tiene el cambio
en la institucin y en las personas.
2. Conocer un marco para el diseo y manejo
de la transformacin que acompaa la
ejecucin de una nueva estrategia.
3. Fortalecer la capacidad de utilizar el
modelo, mediante el anlisis y la discusin
de casos reales.

Se oye con frecuencia...

El mayor impedimento al
cambio en esta institucin
es la cultura.
...Entonces, la primera
cosa que hay que cambiar
es la cultura.
Correcto?

No.
La cultura es la ltima cosa
que se cambia.

porque las races de la cultura

son profundas.

Primer nivel: patrones de

comportamiento que son
visibles

Segundo nivel: actitudes que

justifican comportamiento
Cmo la gente justifica lo que
hace

Raices

Tercer nivel: valores que

rigen las comunicaciones y
justificaciones

Qu es la cultura?
Es el conjunto de supuestos y creencias
importantes
con frecuencia no expresados,
que comparten los miembros de una
comunidad.
- Vijay Sathe

Es la manera que hacemos las cosas

aqu.
- Jack Welch

Encontramos este conjunto de

creencias y valores en una
organizacin recientemente
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Trabajo duro
Integridad
Lealtad y pasin
Respeto
Obediencia
Culpar

7. Resultados
8. Bajo riesgo
9. Silos (islitas)
10. Calidad y servicio
11. Desconfianza
12. Poco sentido de
urgencia

Qu hay que cambiar?

Qu debe perdurar?

La cultura solo puede cambiarse

una vez que
1. se hayan cambiado las acciones y
comportamientos de las personas,
2. los nuevos comportamientos hayan
producido algn beneficio durante un
perodo, y
3. se pueda apreciar la conexin entre
las nuevas acciones y las mejoras de
desempeo.

Hay siete pasos anteriores.

1. Establecer un sentido de urgencia
2. Crear una coalicin
3. Desarrollar una visin
4. Comunicar la visin
5. Potenciar a la gente para superar obstculos
6. Planear victorias tempranas
7. Consolidar los avances

Primero, establecer un sentido

de urgencia.
Es difcil
La naturaleza humana es negar,
O matar al mensajero.

Demasiados administradores, pocos

lderes.
Algunos lderes fabrican crisis.
Esta etapa se cumple cuando el 75% de
la alta gerencia est convencido.

Segundo, formar una poderosa

coalicin orientadora.
Tamao pequeo
Solo los convencidos.
No se trata de replicar la jerarqua. La
jerarqua es el problema.
Criterios de seleccin
destrezas complementarias
Compromiso
credibilidad

Tercero, crear una visin.

Ms all de los nmeros
Sin una visin clara, el programa
de transformacin se reduce a una
lista de proyectos confusos e
incompatibles.
La regla de un minuto: si la gente
no la entiende rpidamente, no
sirve.

La visin describe el futuro

deseado.*
La funcin de una visin es
motivar.
Es para consumo interno
La visin es compartida entre
La institucin
Sus colaboradores

*Richard Barrett, Liberating the corporate soul.

Cuarto, comunicar la visin.

Mensaje sencillo
Foros y medios mltiples
Walk the talk: ser smbolo viviente
Palabras y hechos
Metforas
Repeticin, repeticin,
repeticin

Queremos comenzar a disear y fabricar

un mayor nmero de productos en nuestra
cartera que son percibidos por el cliente
como diferenciados, prestigiosos, de clase
mundial y con alto valor agregado, con
mayores precios y mrgenes.
o
Vamos a producir menos Fiats y ms
Mercedes.

Quinto, otorgar poder a los

dems para actuar sobre la
visin.
No hay vacas sagradas
Cuando surge un obstculo poderoso,
todos estn atentos: Cmo va a
responder el lder?
Hay que actuar con justicia,
determinacin y rapidez

Sexto, planear y crear las

pequeas victorias.
Hay que mostrar resultados en los
primeros 6-24 meses para que la
gente no se desanime
Las victorias convierten a los
observadores en apoyadores, y
Hacen ms difcil para quienes
oponen el cambio, bloquearlo.

Estas victorias deben tener tres

caractersticas.
1. Ser visibles a todos, para que la
gente las vea.
2. Ser clarsimas no empates, ni
ambigedad.
3. Ser relacionados directamente al
esfuerzo de cambio.

Sptimo, consolidar los

logros y emprender cambios
an ms profundos.
No hay que declarar la victoria
demasiado temprano
Mejor usar el momentum para
atacar desafos mayores
Hasta que las nuevas prcticas y
comportamientos estn anclados en
la cultura, son muy frgiles.

Mientras ms grande la
organizacin y mayor la
interdependencia entre sus
partes, ms tiempo tomar la
etapa de consolidacin.

...y, finalmente, anclar los

cambios en la cultura.
Dos factores crticos:
1. Mostrar cmo los nuevos
comportamientos y actitudes han
ayudado a mejorar los resultados.
2. Asegurar que la prxima generacin
de lderes acte de acuerdo al nuevo
enfoque

No hay que esperar

hasta que se hayan
completado los siete
pasos, para
comenzar a trabajar
sobre la cultura.

Los cambios de comportamiento y

actitud comienzan a manifestarse
al inicio de un proceso de
transformacin.
Estas alteraciones producen
cambios en las prcticas que
contribuyen a mejor calidad o a
costos ms bajos.

Pero no es hasta finales del

proceso de cambio, que los
nuevos valores que impulsan
estos comportamientos y
actitudes, se infunde o se ancla
en la cultura.

Anclar el cambio en una cultura significa:

Tener paciencia. Las alteraciones en normas y valores
llegan al final del proceso de transformacin.
Enfocar en resultados: nuevos enfoques producen
cambios culturales solo cuando es evidente que son
superiores a mtodos viejos.
Refuerzo constante: sin refuerzo verbal, la gente es
renuente a adoptar nuevas prcticas.
No vacilar: a veces la nica manera de cambiar una
cultura es cambiar a la gente.
Planear la sucesin. Las decisiones sobre sucesin
son cruciales para que la cultura vieja no surja de nuevo.

Gracias por su
participacin en
este Webinar
john.ickis@incae.edu