O Papel do Consultor Interno nas Organizações

Gerisval Alves Pessoa*

As organizações necessitam constantemente da prestação de serviços

de profissionais especializados para resolverem problemas de natureza técnica
ou gerencial em determinados temas, conhecidos como consultores, que
utilizam de metodologias para atingir seus objetivos.

Tipicamente as metodologias podem ser desenvolvidas seguindo as

seguintes etapas: levantamento das necessidades do cliente (entrada e
contrato), identificação dos problemas/oportunidades (coleta de dados e
diagnóstico), proposição de soluções (feedback e decisão de agir),
desenvolvimento, implantação e viabilização de projeto de acordo com as
necessidades do cliente (engajamento e implementação) e avaliação
(Conclusão, extensão ou reciclagem).

Para Campos (2004, p. 211) uma empresa sempre necessitará de

consultores, pois estes são agentes que trazem conhecimento sobre matérias
específicas. Este pensamento é corroborado por Block (2001) que define o
consultor como uma pessoa que está em posição de exercer alguma influência
sobre um indivíduo, grupo ou organização, mas que não tem o direito de
produzir mudanças ou programas de implementação.

Existem dois tipos de consultoria: a consultoria interna e a consultoria

externa. Abordaremos neste trabalho, especificamente a consultoria interna,
bem como o papel do consultor interno.

A consultoria interna é uma realidade nas organizações com destaque

nas áreas de gestão de pessoas, gestão da qualidade e segurança e saúde

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ocupacional. É uma atividade meio que atua nas atividades fins que
necessitam de mudança, conhecimento técnico e de desenvolvimento.

O consultor interno é um definido como um agente de mudanças que faz

parte da estrutura organizacional e está inserido em sua cultura e valores, que
é capaz de efetuar levantamentos e fazer diagnósticos, propor soluções e
oferecer sugestões, opiniões e críticas sobre um processo organizacional.

Por estar inserido na cultura e nos valores da organização, o consultor

interno é considerado um intérprete ou facilitador da cultura organizacional,
pois desenvolve, influencia e assessora de forma consistente e articulada os
clientes internos (função staff), respaldado pela confiança, pela
interdependência e por objetivos compartilhados.

A consultoria interna pode ser desenvolvida por projetos, pois

diagnostica a situação-problema e propõe alternativas de solução ao cliente e
por processos, pois os consultores internos ajudam o cliente interno a
perceber, entender e agir sobre os atos inter-relacionados que ocorrem no seu
ambiente e na consecução das práticas e padrões organizacionais.

Mas quem pode assumir a função de consultor interno nas

organizações? Geralmente pessoas que possuem função de staff, pois tem a
responsabilidade de auxiliar a função gerencial na solução dos problemas e na
consecução das metas (CAMPOS, 2004).

Os profissionais com a função de staff atuam em uma organização

planejando, recomendando, assistindo ou aconselhando sobre diversos
assuntos dos quais podemos citar: recursos humanos, análise financeira,
qualidade, segurança e saúde ocupacional, pesquisa de mercado,
desempenho organizacional, dentre outros.

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 De acordo com Block (2001), para que um consultor interno atinja suas
metas é necessário que ele tenha três tipos de habilidades para desempenhar
bem o seu papel de consultor:

a. Técnicas – ter domínio técnico do negócio/atividade, ou seja, ser

capaz de agir com segurança devido à sua formação e experiência.
b. Interpessoais: ter boa capacidade de relacionamento com as partes
envolvidas, ou seja, ser capaz de tratar as pessoas com empatia e
assertividade, de administrar conflitos, de dar e solicitar feedback, de
defender seus pontos de vista, mas também ser capaz de ouvir e aceitar
novas idéias.
c. Consultoria. Ser capaz de diagnosticar, dar feedback, implementar e
acompanhar processos, ou seja, seja capaz de desenvolver
completamente um processo de consultoria.

Além das três habilidades propostas acima, é necessário que o consultor

tenha uma visão sistêmica, ou seja, que tenha a capacidade de considerar o
todo mesmo em questões setoriais e de direcionar seus esforços a serviço do
resultado global.

As principais metas do consultor interno proposta por Block (2001) são:

1. Estabelecer uma relação de colaboração com seus clientes.

2. Resolver problemas de uma vez por todas.
3. Ter certeza de que está sendo dada atenção tanto ao problema
técnico-administrativo quanto aos relacionamentos.
4. Desenvolver o comprometimento do cliente.

O papel do consultor interno exige:

O desempenho para uma consultoria eficaz depende do papel que o

consultor interno irá escolher: o papel de especialista, o de mão-de-obra ou
de colaborador.

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 Block (2001) descreve estes três papéis como:

- Consultor interno especialista: a pessoa de staff torna-se um

expert no desempenho de uma determinada tarefa, sendo que o cliente
(gerente) desempenha um papel inativo, esperando que o consultor se
responsabilize pelos resultados.
- Consultor interno mão-de-obra: a pessoa staff é vista pelo cliente
(gerente) como mão-de-obra extra para fazer o trabalho. Neste caso, o
cliente não disponibiliza tempo e nem habilidade para lidar com o
problema e espera que o consultor atinja, com seus conhecimentos, as
metas estabelecidas pelo gerente. Neste caso, o consultor assume um
papel passivo.
- Consultor interno colaborador: assume o papel de colaborador,
sabendo que os aspectos (metas, problemas ou projetos) só podem ser
tratados eficazmente com a junção de seu conhecimento especializado
com o conhecimento que o gerente tem da organização. Neste caso, o
consultor e gerente trabalham para se tornar interdependentes.

Como se tornar um consultor colaborador em função das seguintes

dificuldades? O consultor interno não tem oportunidade de aplicar seus
conhecimentos em outras organizações; possuir geralmente, menos
experiência que os consultores externos; suas idéias terem menor aceitação
nos níveis gerenciais e, por ser empregado da empresa, possuir menor
liberdade para dizer e fazer as coisas.

Diante das dificuldades acima, podemos afirmar que “o consultor

interno se acostuma, mas não devia”.

Acostuma-se pela convivência diária com os problemas e com as

pessoas da área clientes, fazendo com que os consultores internos se sintam
parte da área e não mais como pessoas que possam auxiliar na solução dos
problemas, desempenhando o seu real papel. Quando isso ocorre, deixamos
de serem consultores e nos tornamos uma mão-de-obra a mais para aquela
área.

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 Como reverter esta situação?

O consultor interno tem que contribuir para que os problemas das

gerências (clientes) sejam resolvidos. Portanto, é necessário que seja
desenvolvida uma parceria com definição clara de responsabilidades e papéis
(geralmente 50% - 50%).

É necessária uma reflexão do consultor interno, para que ele mude o

seu comportamento e nunca se esqueça do seu real papel, saindo do
comportamento passivo para o assertivo, usando sempre as técnicas de
assunção, paráfrase, empatia e simpatia, essenciais ao consultor
colaborador.

A parceria do sucesso da consultoria interna deve ser construída pelo

exemplo com um foco visionário.

REFERENCIAS

BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. 2. ed. São Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2001

CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed.

Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

LAZARO, Roberto. Consultoria. Disponível em <<

http://www.robertolazaro.net/consultoria>>. Acesso em: 20 de fev. 2008.

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* Gerisval Alves Pessoa é Mestre em Gestão Empresarial pela FGV / EBAPE.
Especialista em Engenharia da Qualidade. Químico Industrial. Professor de
graduação e pós-graduação. Consultor e auditor de Sistema de Gestão da
Qualidade.