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Rsum
Un lment important de la stratgie consiste en le choix dun espace concurrentiel,
soit une industrie et/ou un groupe stratgique. Depuis plusieurs annes, on observe que de
multiples espaces voient leurs frontires rapidement redfinies, que ce soit suite des
innovations technologiques ou de nouvelles normes
Par exemple, Jacques Neirynck (2000) dmonte les mcanismes qui conduisent les praticiens
du marketing obtenir des rsultats souvent opposs ceux qu'ils attendaient. En appliquant,
en effet, les meilleures recettes du marketing de manire collective, les entreprises sont
amenes adopter des stratgies qui se ressemblent et par consquent des offres qui
suniformisent, aboutissant par la suite une moindre rentabilit des entreprises.
La
par
des
nous dfendons lide quil importe pour les dirigeants de dpasser la seule logique
d adaptation
force
et
de
sengager
davantage
dans
une
logique
intention originale porte par une vision stratgique porteuse de sens pour les
membres de lorganisation et les parties prenantes. Ce faisant, il sagira pour les
dirigeants de redfinir continuellement lespace et non plus choisir un espace parmi une
liste donne concurrentiel o une entreprise/organisation pourra se positionner selon sa
vision stratgique.
L'homme raisonnable s'adapte au monde; l'homme draisonnable s'obstine
essayer d'adapter le monde lui-mme. Tout progrs dpend donc de l'homme
draisonnable. George Bernard Shaw - Extrait de Maximes pour rvolutionnaires
dcomposition (Mintzberg, 1994) : le futur est envisag partir du prsent dans une dmarche
prospective s'appliquant sur une analyse du prsent. La limite intrinsque au modle du
strategic fit est alors d'associer l'avenir de l'entreprise son environnement. Ce processus
de conception de la stratgie est fortement dterministe : le contexte de dpart dterminant les
conditions d'arrive (que l'avenir est crit...). Or l'avenir ne se prvoit pas, il s'invente ! Le
questionnement sur un dpassement du strategic fit et de ses limitations a conduit des
Limagination est plus importante que le savoir, car la connaissance est limite,
tandis que limagination englobe le monde entier, stimule le progrs, suscite
lvolution . Albert Einstein1
Pour tenter loriginalit, une intention pourra paradoxalement sappuyer sur des dmarches
analytiques. Par exemple, Shoemaker (1992) propose de dvelopper la vision partir des
composants de l'analyse stratgique tels que les scnarios d'volution de l'environnement,
l'analyse concurrentielle du secteur et des diffrents segments, des comptences centrales de
l'entreprise et de ses concurrents. La dmarche relevant de l' Ocan Bleu relve galement
d'un processus rationnel et analytique (Kim et Mauborgne, 2005). Cette approche permet de
rinventer son march en dveloppant des offres rvolutionnaires qui permettent une
croissance soutenue. Le point de dpart d'une rflexion de type Ocan Bleu est le
canevas stratgique. Celui-ci est constitu par les critres sur lesquels les concurrents se
battent et se positionnent. La dmarche Ocan Bleu consiste alors formuler une offre
dans laquelle le poids des critres traditionnellement accepts par le march est modifi et
dvelopper des critres ngligs par le secteur. Toutefois, la stratgie formule ainsi, relve
plutt d'un processus analytique plutt que d'une rflexion commune et partage. A
loriginalit dune quelconque intention stratgique doit encore sajouter du sens pour
les membres de lorganisation, notamment sur base de valeurs fortes partages, afin de
mobiliser autour de lintention stratgique.
Albert Einstein, What Life means to Einstein: An Interview by George Sylvester Viereck , The Saturday Evening Post, 26 octobre 1929.
La vision est une perception mentale de l'environnement que l'individu dsire crer
dans un futur lointain et les moyens qui permettront d'actualiser cette perception.
(El-Namaki, 1992)
La vision est une description cohrente, puissante et mobilisatrice de l'avenir et de
l'volution d'une organisation. (Wilson,1992).
La vision consiste se fixer des ambitions dmesures pour le futur par rapport
l'tat actuel de ses ressources. (Hamel et Prahalad, 1994).
Si la vision apparat comme une ncessit pour voluer dans un environnement en
changement permanent, une question reste souleve : comment formuler une vision ? Il ne
faut pas ngliger (ni rejeter) le sens attribu au mot "vision" au Moyen-Age et avant... La
vision reste non thorise. Elle est employe par certaines entreprises qui possdent un
positionnement trs marqu, voire certains Etats. Le Japon, au lendemain de la Seconde
Guerre Mondiale s'est mobilis autour de la vision de btir une socit industrielle
dveloppe. J.F. Kennedy a insuffl une nouvelle vitalit la recherche amricaine pour
envoyer un homme sur la lune. Depuis, ses dbuts Apple se dveloppe sur une vision. La
seule faon de prdire le futur est de le crer dclarait Alan Kay, Apple Fellow en 19872 !
Ces exemples laissent supputer que la vision serait le rsultat de l'imagination cratrice et du
pouvoir charismatique d'entrepreneurs ns ou de leaders. Elle ne doit cependant pas n'tre le
fruit de l'esprit que d'un hros ambitieux. Bien au contraire, elle peut se construire (ou pas)
avec l'ensemble de l'entreprise, mais doit toujours se partager pour crer l'enthousiasme et la
dynamique permettant une organisation de dpasser ses limites en ressources et les
contraintes de l'environnement. Comme le remarque Senge (1992), ce partage va modifier la
relation entre l'entreprise et son personnel en crant un sentiment d'appartenance. La
performance d'une entreprise dpend avant tout de la capacit des quipes agir de concert
pour mettre en uvre les dcisions stratgiques et oprationnelles. Sans cette aptitude
collective, les meilleures stratgies ne peuvent conduire qu' des rsultats dcevants. Cest
ce niveau que le dirigeant joue un rle important : soit il agit comme un manager, soit il agit
comme un leader (Kotter, 1990 ; Zaleznik, 2004). Alors que le manager gre dans un
cadre, mesure sur base du pass et reste ancr dans des routines, le leader pense hors
http://web.mac.com/jean.luc.michel/Passion-Apple/La_vision_dApple.html
leaders offrant une nouvelle vision porteuse de valeurs et de sens auxquels une
identification serait possible. Pourtant, il est toujours possible de penser de nouveaux
espaces vhiculant des valeurs et du sens, mme au sein du secteur financier. Par exemple, la
Grameen Bank a russi offrir un nouveau cadre principalement en rintroduisant les
exclus du systme financier et bancaire. A la base de stratgies fructueuses rside souvent la
capacit de r-intgrer une catgorie dexclus, en redfinissant des espaces dactions. Une
autre illustration est le cas dIkea qui a pu proposer une offre de meubles bons marchs,
bon prix et au design moderne pour une cible large de personnes jeunes ngliges par les
fournisseurs traditionnels de meubles. Pour soutenir une vision originale porteuse de valeurs
et de sens, un leader pourra sappuyer sur une certaine conception de lidentit
collective pour gouverner. Par exemple, et indpendamment de la manire dont cela a t
fait, le Prsident franais Sarkozy a fortement dvelopp sa vision dune certaine identit
nationale lors de son lection prsidentielle en 2006. Un leader peut avoir alors une
dimension transcendante (Hatch et al. 2005) comme un prtre en rpondant la
question du qui sommes-nous ? . Pour fdrer, une vision doit cependant tre porte
authentiquement par le dirigeant pour garder du sens. La vision reprsentera alors
symboliquement une identit laquelle les membres souhaitent sidentifier. Pour une
entreprise, faire du profit, verser des dividendes aux actionnaires ou satisfaire les marchs
financiers constituera sans doute difficilement la fondation dune nouvelle vision davenir.
Mais une vision porteuse de sens et de valeurs pourra donner lieu ensuite des profits ou du
bien-tre la hauteur de lambition initiale.
Au dpart, nous n'avions pas vraiment l'intention de crer une entreprise. Tout ce
que nous voulions, c'tait permettre aux gens de partager plus d'informations,
notamment propos de leur vie personnelle. Mark Zuckerberg, fondateur de
Facebook3.
http://www.lexpress.fr/actualite/economie/mark-zuckerberg-nous-ne-sommes-qu-au-debut-de-l-histoire_633457.html
2)
en
vitant
tout
narcissisme ou hyper-adaptation.
Il sagit ici didentifier et dfendre des valeurs fortes qui reprsentent les principes
fondamentaux et authentiques qui sont respects par les membres dune organisation.
Le sens s'incarne aussi dans le dirigeant de la firme, dirigeant qui est aussi garant de la
rputation de celle-ci: de l'importance en l'occurrence de son leadership (donc de son
autorit) et de son exemplarit, ainsi que de sa crdibilit, de sa cohrence, de sa
consistance et de sa congruence dans ses discours. Par exemple, le credo de
lentreprise amricaine Johnson & Johnson est cet gard emblmatique. Comme le
mot latin lindique, le credo est le je crois ( en ces principes) qui permet de
reflter ce qui se vit dans lentreprise, mais galement de faire sens de son activit
conomique pour ses employs. Il faut toutefois que les valeurs fortes restent en lien
avec lenvironnement externe, sous peine dtre perues comme dcales
(narcissisme). Par ailleurs, un autre pige viter est celui de valeurs affiches qui
ne collent pas au vcu, linfrastructure ou aux comportements des membres
(dirigeants ou non), mais qui profitent de la mode du moment (hyper-adaptation). Par
exemple, est-il possible de rester crdible en affichant le dveloppement durable
comme une valeur lorsque le quartier gnral dune entreprise nest pas isol, est
surchauff et nutilise aucune nergie verte ?
3) Pouvoir encaisser des pertes afin de protger des valeurs humaines qui
moyen terme amneront une performance ou un bien-tre suprieur(e).
La recherche en psychologie suggre que les communauts prennes sont celles qui
demandent les plus grands sacrifices leurs membres (Sosis, 2003). En acceptant des
sacrifices conomiques, les membres de communauts religieuses montrent que les
valeurs autour desquelles elles se sont fdres sont suprieures au profit direct et
court terme, crant une relation de confiance dont toute la communaut bnficiera
long terme (Sosis, 2003 ; Bloomgarden, 2007). Dans le cadre dune entreprise, il
sagirait damener les membres accepter des sacrifices (passagers) au nom dune
identit organisationnelle fonde sur des valeurs fortes et partages qui font sens
pour ses membres. En ce sens, notre recommandation va dans le sens du
dveloppement dune organisation missionnaire (selon Mintzberg), cest--dire
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une organisation o il existe une idologie forte qui imprgne laction des membres.
Ceci nous semble possible partir du moment o il existe un idal et des valeurs
fortes qui sont partages (c.f. la thorie de l'engagement). Lhistoire rcente a vu des
exemples malheureux de salaris acceptant une baisse de salaire pour maintenir
lemploi, juste avant la fermeture dun site, ou encore des patrons quittant une
entreprise en difficult avec un confortable parachute dor . Toutefois, ces cas
reposaient sur des situations o il nexistait soit pas de vritables valeurs vcues
fortes, soit pas de valeurs partages. La suggestion de se serrer la ceinture en
priode de difficults tombe point nomm en pleine priode de crise. Toutefois,
nous insistons pour souligner que cette troisime recommandation ne peut avoir lieu
quune fois les deux premires recommandations respectes. Et cest l quil reste
sans doute le plus faire !
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