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STEVEN SAMPLE
Le vritable leadership
est une vocation exigeante.
Cultiver son leadership
Warren Bennis
Cultiver
son
leadership
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STEVEN B. SAMPLE
Cultiver
son leadership
Libert, finesse et courage
Deuxime dition
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Sommaire
Prface
par Warren Bennis, 9
Introduction, 13
Chapitre 1
La pense nuance
et affranchie, 19
Chapitre 2
Lart de lcoute, 35
Chapitre 3
Les experts : messies et charlatans !, 55
Chapitre 4
Vous tes ce que vous lisez, 75
Chapitre 5
Leader ne rime pas toujours avec dcideur, 93
Chapitre 6
Rhabilitons Machiavel, ou la part du diable, 117
Chapitre 7
Pour quelle cause
tes-vous prt mourir ?, 135
Chapitre 8
Travaillez pour ceux qui travaillent pour vous, 151
Chapitre 9
Qui maime me suive !, 175
Chapitre 10
Ne confondez pas tre dirigeant et diriger, 195
Chapitre 11
Une tude de cas : luniversit de Californie du Sud, 209
Conclusion, 231
Remerciements, 235
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Prface
P A R WA R R E N
BENNIS
Dans la socit amricaine actuelle, les esprits non-conformistes, ceux capables de tenir un discours personnel, doffrir
un point de vue original et une authenticit stimulante,
constituent une espce en voie de disparition. Steven Sample
est incontestablement lun dentre eux. Ses propos mritent
dtre couts par tous ceux qui aspirent devenir des leaders
de leur poque, la fois intelligents et efficaces. Cest eux
quil destine ce manuel de leadership qui a tout pour devenir
un classique du genre.
Devenez un grand leader est un ouvrage unique, dune rare
sincrit, dune lucidit implacable et dune grande valeur
morale. Les ides et les enseignements quil propose sont
davantage destins soulever des questions difficiles qu
offrir des rponses simples. Et une poque o beaucoup
aimeraient croire que les bonnes intentions suffisent pour
russir, ce livre nous rappelle que le vritable leadership est
une vocation exigeante pour laquelle les futurs leaders doivent mobiliser ce quils ont de meilleur et de plus fort en eux.
Lauteur est aussi unique que son livre : un technologue
passionn dart et de lettres et un excellent praticien du leadership qui sait faire partager aux autres son savoir et son
exprience. Selon moi, personne dautre, parmi nos contem-
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Prface
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WARREN BENNIS
Introduction
Combien de fois avez-vous entendu dire ou dit vousmme : Ce dont ce pays a besoin, cest dun vrai leader,
dun homme vraiment intgre et visionnaire capable de nous
rassembler et de nous remettre dans le droit chemin !
Jentends frquemment les gens se plaindre de la sorte et,
moi-mme, je dplore parfois la situation qui est la ntre
actuellement. Mais, au fond, je me demande si nous sommes
sincres avec nous-mmes en exprimant ce genre de point de
vue. Si nous devions fabriquer de grands leaders pour notre
poque, nous ne clonerions certainement pas ceux du pass.
Washington, par exemple, tait un dirigeant extraordinaire
pour lpoque extraordinaire laquelle il vivait, mais il ne
ferait probablement pas un prsident ou un chef militaire
particulirement efficace aujourdhui.
Washington et Lincoln sont des hros pour moi, et ce
livre indiquera au lecteur quelques-uns des aspects qui ont
fait deux des grandes figures historiques. Mais ce que lon
peut dire la fois dessentiel et de pertinent sur le leadership,
cest quil dpend beaucoup des circonstances ; le leader qui
russit dans tel ou tel contexte tel ou tel moment ne rus-
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Introduction
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coercition et dextermination, mais surtout notre impuissance produire des leaders capables dimposer une philosophie morale suffisamment humaine une poque
domine par le progrs technique.
On ne compte plus le nombre de socits qui ont perdu la
culture trs avance qui tait la leur pour retomber dans un
mode de vie plus primitif. Dans certains cas, des facteurs externes tels quune invasion ou une priode de scheresse ont largement contribu leur rtrogradation, mais le plus souvent
une volont et un leadership dfaillants taient en cause.
Mais alors, si le leadership dpend autant du contexte spatio-temporel, pourrait-on dire, quel est lintrt de lire des
livres ce sujet ? Pourquoi ne pas simproviser leader et russir dans ce rle sans laide de personne, uniquement par ses
propres mrites ? Certes, il nexiste pas de recette infaillible
pour devenir un dirigeant efficace. Mais le leadership peut
sapprendre. Un individu peut dvelopper ses aptitudes au
leadership en tudiant des exemples de russite dans ce
domaine, puis en les adaptant sa propre situation.
Le but de cet ouvrage est de vous encourager porter un
regard nouveau sur les leaders et le leadership. Non pas anticonformiste, cest--dire hostile aux ides habituelles, car la
plupart des opinions courantes sur le leadership (et sur bien
dautres choses, dailleurs) sont fondes. Mais de la mme
faon que vous ne pouvez pas devenir un leader efficace en
essayant dimiter un grand leader du pass, vous ne russirez
pas dvelopper pleinement vos aptitudes diriger ou mme
apprcier toutes les subtilits de cet art en adhrant servilement aux ides les plus rpandues dans ce domaine. Vous
devez vous librer, ne serait-ce quun court instant, des ides
conventionnelles et limitatives pour laisser sexprimer votre
crativit naturelle et votre indpendance desprit.
Au premier abord, la majorit des concepts-phares exposs
dans ce livre vous paratront singuliers et contraires lopinion
gnrale : penser de manire nuance, avoir une double
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Introduction
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ments et facults de luniversit. Chaque anne, nous slectionnons quarante tudiants de troisime et quatrime
annes de premier cycle sur plus de cent soixante candidats.
Dans le cadre de sminaires organiss par petits groupes et de
travaux individuels, ces tudiants examinent la vie et la carrire de vingt leaders du pass et de lpoque actuelle, du roi
David George Washington en passant par Napolon,
Gandhi, Martin Luther King ou Margaret Thatcher. Durant
ces trois mois, ils lisent plus dun millier de pages de texte,
discutent avec une dizaine de confrenciers invits par luniversit et incarnant diffrents rles de leaders, et rdigent une
dizaine dexposs de quatre pages. Enfin, chaque groupe ralise un mmoire.
Mme si je suis titulaire dune chaire de gnie lectrique,
lenseignement du leadership constitue lune des expriences
les plus gratifiantes de ma carrire universitaire. Les discussions sans tabou que nous avons avec nos tudiants sur les
leaders et le leadership ont enrichi notre connaissance,
Warren et moi, de cet aspect aussi essentiel que fascinant
du comportement humain.
Ce livre est divis en chapitres pour la plupart indpendants les uns des autres. Il ne prtend pas tre un trait philosophique auquel le lecteur doit adhrer totalement ou
quil doit rejeter en bloc. Chacun est libre de retenir les
points abords qui lui paraissent intressants et doublier les
autres.
Les ides prsentes ici sont toutes illustres par des exemples actuels ou passs tirs du monde politique, conomique,
militaire, religieux et universitaire. Dailleurs, le livre se termine par un exemple concret de leadership celui appliqu
luniversit de Californie du Sud qui rsume la plupart
des ides traites dans les chapitres prcdents.
Lart du leadership et ceux qui le pratiquent voluent en
permanence ; en perptuelle mutation, ils nont pas atteint le
stade ultime de leur dveloppement. Alors laissez-moi vous
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Chapitre 1
LA PENSE
NUANCE
ET AFFRANCHIE
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La pense nuance doit aller de pair avec ce que jappelle la
pense affranchie affranchie, en loccurrence, de toute
contrainte pralable. On parle beaucoup actuellement des
ides qui sortent de lordinaire ou du brainstorming, mais la
pense affranchie franchit une tape suprieure dans le processus cratif.
Pour mieux saisir la diffrence entre la pense originale et
la pense affranchie, imaginez quil fait un temps frais, vivifiant, et que vous sortez dune piscine chauffe. Si vous vous
contentez dexercer le premier type de pense, vous restez un
moment dehors mais, ds que vous commencez avoir froid,
vous vous dpchez de retourner lintrieur de la piscine ou
de rentrer chez vous. Pratiquer le second type de pense
implique de rester dehors au froid jusqu en trembler et en
claquer des dents. Cest la capacit supporter la sensation
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toutes les marques de vtements, darticles de sport, de produits de beaut ou de matriel de bricolage sur un seul et
mme lieu de vente, mais la cration des centres commerciaux est trs rcente dans lhistoire de lhumanit.
Les ingnieurs savent bien que les plus grandes inventions
dans un domaine donn sont souvent ralises par des novices en la matire trop nafs et ignorants pour savoir que
leur projet est irralisable pour telle ou telle raison et, par
consquent, capables de rflchir plus librement sur des problmes apparemment insolubles. Cette constatation sapplique au leadership et, en particulier, la direction dune
organisation : un nouveau dirigeant dot dune optique diffrente peut permettre une entreprise en difficult de retrouver le chemin du succs.
Au dbut des annes 1980, lorsque mon pouse et moimme avons t pressentis la prsidence de luniversit de
Buffalo (qui appartient au systme universitaire public de
ltat de New York, dsign par le sigle SUNY), nous avons
dcouvert un tablissement possdant des atouts majeurs et
confront de multiples problmes mineurs. Malheureusement, la plupart des membres de la communaut universitaire ne percevaient, lpoque, que les difficults
superficielles.
Nous navions jamais vu une universit qui avait une
image delle-mme si ngative ou tait si dprcie par ses
enseignants, ses tudiants, ses administrateurs, ses anciens
lves et les habitants de la ville o elle tait situe. Les responsables de ltablissement semblaient profondment meurtris sur le plan moral et la moindre de mes paroles, aussi bien
intentionne ft-elle, les faisait ragir vivement et rentrer
dans leur coquille.
Par exemple, au cours des quatre mois qui ont prcd ma
prise de fonction la prsidence en mars 1982 et des premiers mois dexercice de mon mandat, jai discut avec des
centaines de membres de la communaut universitaire. Et
lentretien dbutait systmatiquement par un jugement ngatif de mon interlocuteur sur ltablissement. Durant cette
priode, je nai dailleurs jamais rencontr un seul tudiant se
dclarant fier dappartenir cette universit.
Cependant, ma femme et moi partagions une opinion
contraire lavis gnral, savoir que luniversit de Buffalo
navait rien envier aux autres sur lessentiel. son actif,
dexcellents enseignants (qui avaient malheureusement perdu
un peu de leur feu sacr) trs correctement rmunrs, des
tudiants dous et travailleurs, un conseil dadministration
aux membres loyaux et motivs, un personnel administratif
comptent et dvou, une fondation active, des btiments
flambant neufs, du matriel scientifique de pointe, une
remarquable bibliothque, ainsi quun pass prestigieux.
Nous pensions galement que luniversit de Buffalo
reprsentait le campus phare parmi les diffrents campus
de ltat de New York, un tat aussi tendu que prospre,
mme si la grande majorit des New-Yorkais et, plus particulirement, des habitants de Buffalo, dsapprouvaient lpoque notre point de vue. Par consquent, il nous semblait
vident que cette universit pouvait prtendre devenir lune
des plus grandes universits publiques des tats-Unis.
Naturellement, comme vous pouvez limaginer, les obstacles son dveloppement taient considrables. Outre
limage ngative dont elle souffrait, le climat gnral tait
dltre, car la ville de Buffalo et ses environs vivaient
englus dans une profonde rcession avec un taux de chmage de 15 %. De plus, une bureaucratie tentaculaire et une
administration centrale qui sefforait de grer le campus
dans ses moindres dtails, des tasses caf aux heures de
pause, touffaient tout le systme SUNY.
Enfin, la plupart des New-Yorkais semblaient juger
lenseignement suprieur public fondamentalement infrieur
son quivalent priv. Je me rappelle quel point jai t
choqu dentendre, alors que jtais prsident depuis peu, un
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trs diffrent. Autrement dit, notre pense sur cette universit tait plus originale et affranchie que celle de nos collaborateurs et de nos pairs de louest de New York.
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Il faut toujours garder lesprit que le leadership est un art et
non une science. On peut parler la rigueur (mme si jen
doute) de la science du management, mais il sera toujours
question de lart du leadership. En ce sens, le leadership est
plus proche de la musique, de la peinture et de la posie que
dactivits humaines dont lobjet et la mthode sont clairement dtermins. Lorsque Franklin Roosevelt rencontra
Orson Welles, le prsident exprima son plus grand respect
envers lacteur et le pionnier dans le domaine des mdias
quil tait en lui disant quil aurait aim tre un artiste aussi
talentueux que lui ; ce quoi Welles rpondit : Avec tout le
respect que je vous dois, monsieur le Prsident, je peux vous
dire que vous en tes un !
Tous les arts pratiqus au plus haut degr dexcellence
dpendent dun apport constant dides nouvelles et dimages cratives. Ne nous y trompons pas, Mozart composait
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Chapitre 2
L A R T
DE LCOUTE
Ltre humain est enclin se faire des ides sur lui-mme et,
en particulier, se voir mieux quil est. Il pense quil est un
bon conducteur, quil possde un sens de lhumour assez
dvelopp et quil sait couter les autres. Or la plupart des
individus, y compris des leaders, ne savent pas couter, persuads que la parole est plus importante. Le vrai leader, lui,
sait quil est prfrable dcouter avant de parler. Et dune
oreille avertie.
Sil est pass matre dans lart de lcoute, ce nest pas pour
faire plaisir son interlocuteur, mais parce quil sagit dun
excellent moyen dobtenir des ides nouvelles, de recueillir et
dvaluer des informations.
Le dirigeant capable dcouter attentivement son interlocuteur sans porter un jugement htif sur ses propos a toutes
les chances, ou presque, dobtenir un point de vue diffrent
du sien qui laidera exercer une pense indpendante. Il
coute en priorit ses conseillers en titre, en particulier ceux
de son entourage proche, occasionnellement des individus
qui se disent conseillers (mme les plus odieux dentre eux),
et systmatiquement sa voix intrieure, reflet de son exprience personnelle et de ses lans cratifs.
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nest tout simplement pas la bonne ! Nous discutons frquemment deux ou plusieurs en usant pleinement de
notre franc-parler, chacun tant libre dexprimer son dsaccord. Mais tous les vice-prsidents savent quune fois que
nous avons pris une dcision, nous allons lexcuter ensemble.
Mon conseiller le plus proche et le plus fidle est Kathryn
Sample, mon pouse depuis quarante ans. Cest en elle que
jai le plus confiance et delle que jaccepte les critiques les
plus dures parce que je sais quelle a toujours cur de
dfendre mes intrts. Elle connat mieux que quiconque
mes forces et mes faiblesses. De plus, aprs quarante ans de
vie commune, nos objectifs personnels sont, pour lessentiel,
identiques (mme si nos points de vue sont radicalement diffrents). Certes, je ne suis pas toujours les conseils de mon
pouse, pas plus que ceux de mes autres conseillers,
dailleurs, mais jcoute toujours avec beaucoup dintrt ce
quelle pense de telle ou telle chose. Elle ne souhaite absolument pas partager avec moi lautorit prsidentielle ni devenir vice-prsidente de fait, ce que je considre comme un
atout supplmentaire dans notre relation.
Il ne faut jamais sous-estimer la contribution dun
mariage durable la russite dun leader. Dans son best-seller
On Becoming a Leader, Warren Bennis constate que la grande
majorit des PDG et autres dirigeants interrogs ayant russi
leur carrire formaient, avec leur pouse, des couples trs
solides et reconnaissaient linfluence dterminante de leur
femme dans leur russite professionnelle. On tend actuellement penser quun homme na gure de chance de russir
dans un rle de politique, de chef militaire, de dirigeant
dentreprise ou de prsident duniversit sil na pas eu de
multiples liaisons amoureuses et ne sest pas remari plusieurs
fois. Mais les faits semblent indiquer le contraire.
Les plus proches conseillers dun leader jouent un rle
particulirement important puisquils sont les seuls tre
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cur, alors pourquoi irais-je le contrarier maintenant propos dune affaire laquelle je ne suis pas rellement
intress ?
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Nombreux sont les dirigeants refuser davoir pour proches
conseillers des responsables oprationnels, ces individus
ayant invitablement des priorits et des points de vue plus
limits. Christophe est responsable de la production et ne
soccupe absolument pas des ventes, de lingnierie, du marketing ou de la comptabilit. Comment peut-il me conseiller,
moi, le dirigeant de cette entreprise, sur des questions
densemble ? Les dirigeants qui voient les choses ainsi choisissent habituellement leurs proches conseillers parmi les
fonctionnels, par opposition aux oprationnels. Mais comme
nous le verrons par la suite, les fonctionnels posent galement des problmes et ont leurs limites.
Personnellement, je prfre avoir pour proches conseillers
des responsables des diffrents domaines dactivit du campus (mon pouse est une exception) parce quils savent ce
que cest dassumer la responsabilit de leurs dcisions, aussi
difficiles et impopulaires soient-elles, dtre celui qui doit
licencier du personnel, abandonner un projet en cours ou
procder une raffectation des ressources.
Toujours est-il que les conseillers, quils soient des oprationnels ou des fonctionnels, ne sont pas des machines, mais
des tres humains. Avec leurs objectifs, leurs priorits, leurs
intrts personnels. Tout individu qui met un avis est ncessairement influenc par un but personnel, parfois tellement
bien dissimul quil nen a mme pas conscience. Cest la raison pour laquelle jattends de mes proches conseillers quils
reconnaissent ouvertement leurs buts personnels. Nous pouvons ainsi dterminer ensemble si leurs priorits individuelles
peuvent sintgrer un projet collectif et, si oui, comment.
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Dans le chapitre 1, il a t question de la valeur de la pense
nuance recueillir des informations et se prononcer le plus
tard possible, voire jamais, sur leur vracit ou leur fausset.
Pour un dirigeant, un des aspects importants de la pense en
nuances est lcoute nuance couter des histoires, des
comptes rendus, des plaintes, des points de vue, des accusations, des revendications extravagantes ou des prjugs sans y
rpondre de faon immdiate et dfinitive.
De plus, un leader est en mesure davoir une coute diffrente de celle de conseillers plus proches du personnel de
terrain qui peuvent se sentir obligs de protger leurs collaborateurs ou leurs politiques. Sa capacit prendre davantage
de recul permet au dirigeant de ne pas se tenir sur la dfensive et de voir les problmes en face sans porter de jugement.
Il arrive quune personne en colre ou mcontente
sadresse moi pour se plaindre de vive voix, par courrier,
par fax ou par courriel de certains membres de notre personnel ou de certains de nos tudiants. Ma premire raction
est de prendre en compte ses griefs en leur donnant une
rponse nuance . Je lui envoie sans tarder un courrier
disant : Monsieur Dupont, le comportement que vous
dcrivez dans votre lettre est totalement inacceptable au sein
de notre universit. Jai demand lun de mes vice-prsidents, monsieur Durand, de soccuper de cette affaire ; vous
et moi serons personnellement informs du rsultat de ses
investigations dans les dix jours. Mais je me garde bien de
lui dire : Monsieur Dupont, ce qui vous est arriv est
terrible. Pourquoi ? Parce quen fait jignore la faon dont
les choses se sont rellement passes et je ne suis pas en
mesure de me prononcer sur cette affaire tant que je nai pas
cout lautre (ou les autres) version(s) des faits.
Dans ce genre de cas, il ne sagit pas de prendre laffaire
la lgre ni de ne pas la traiter du tout. Pas plus quil ne faut
se prononcer la hte. Monsieur Dupont a dpos une
plainte auprs de moi, le prsident de cette universit, et je
lui ai rpondu aussitt. Ma lettre montrait que jtais dans les
meilleures dispositions son gard et que nous partagions les
mmes valeurs. Ce monsieur savait ainsi quil avait t
entendu et que nous tions prts lui donner gain de cause
si ses griefs savraient justifis. Nanmoins, mes propos soulignaient clairement que je ne validais pas demble sa version
des faits.
Dailleurs, dans ce type daffaire, ce nest gnralement pas
moi de me prononcer. Aprs avoir donn au plaignant
lassurance que sa plainte avait t bien reue, jai envoy un
mot lun de mes vice-prsidents pour lui demander de
lexaminer. Je ne lui ai pas dit : Rglez durgence le
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Toutefois, le danger qui me guette ici est daffaiblir lautorit des diffrents responsables administratifs et universitaires. Comme je le faisais remarquer prcdemment, un
dirigeant peut facilement et involontairement brouiller les
cartes hirarchiques en parlant directement quelquun qui
occupe un chelon bien infrieur au sien.
Daprs mon exprience, le meilleur moyen de rgler ce
problme dlicat est dinstaurer une communication
ouverte avec processus dcisionnel structur . Les individus
sont libres de communiquer directement les uns avec les
autres au sein de lorganisation, tout en sachant que les dcisions respecteront la stricte voie hirarchique.
Quest-ce que cela signifie concrtement ? Que je peux
discuter directement avec nimporte quel chef de dpartement, nimporte quel professeur de collge ou nimporte quel
responsable administratif sans passer par les chelons hirarchiques intermdiaires et, quinversement, tout membre de la
communaut universitaire peut communiquer directement
avec moi, avec nimporte quel vice-prsident ou avec le
doyen de son choix. Rien de plus simple, nest-ce pas ? Oui,
en thorie, mais ce systme ne peut fonctionner que si tout le
monde comprend et accepte la seconde moiti de lquation,
savoir un processus dcisionnel structur.
Prenons un exemple. Supposons quun professeur mrite
mappelle pour se plaindre de son chef de dpartement. Je
lcoute attentivement et lui pose des questions afin de cerner
parfaitement la nature de son problme. Il me demande
ensuite quels changements je vais oprer ou quelles directives
je vais faire passer pour le rsoudre. Et je lui rponds que je
ne vais rien faire. Comment, vous nallez pas prendre vousmme les choses en main et traiter personnellement la
plainte que je vous adresse ? me dit-il. Alors je lui rponds :
Monsieur le professeur, vous mavez expliqu en dtail votre
problme, je vous ai cout avec intrt et je comprends parfaitement votre position. Je vais transmettre fidlement vos
Lcoute nuance peut avoir une efficacit inattendue,
comme la prouv maintes fois un vieil ami moi, Sam
Regenstrief. Sam mavait engag comme ingnieur-conseil
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Chapitre 3
LES EXPERTS :
MESSIES ET
CHARLATANS !
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En tant que prsident de cette universit, quel style architectural devrais-je essayer dimposer aujourdhui dans le
cadre du plus grand programme de construction que ltablissement ait jamais connu ? Dois-je me rfrer mes gots
personnels (plutt modernes) ou tenter de servir des intrts
suprieurs ? Et lesquels ?
Selon moi, la rponse est claire. Mes prfrences architecturales nont strictement aucune importance. Tout ce qui
compte, cest de savoir quel style servira le mieux le rle et la
mission de notre universit.
Luniversit de Californie du Sud est axe sur lenseignement, la recherche et le service public. Nous devons, par consquent, attirer llite des tudiants et des enseignants et
recueillir des fonds considrables. Nous ne sommes vraiment
pas l pour riger des difices destins satisfaire nos gots
personnels en matire desthtique. Nous construisons uniquement dans le but de mener bien notre mission universitaire. Ce qui signifie lever des btiments susceptibles de
plaire sincrement et durablement aux tudiants les plus
brillants et aux professeurs les plus minents et de crer une
atmosphre chaleureuse pour les anciens lves, les donateurs, les parents dlves et les amis.
Rsultat ? Nous sommes en train de dmolir les btiments les plus dcris construits dans les annes 1960 et de
les remplacer par de nouvelles constructions en style roman
italien.
Parfois, il est vrai quun difice na pas dautre fonction
remplir que dtre ce quil est : un ouvrage darchitecture. Le
nouveau muse Guggenheim de Frank Gehry rig Bilbao,
en Espagne, en est lexemple parfait. Personne na jamais cru
srieusement que le muse Guggenheim de New York allait
cder une part importante de son fonds le plus prestigieux
une succursale relgue dans une petite ville difficile daccs
du nord de lEspagne. En choisissant larchitecte de ce nouveau muse, les autorits de Bilbao avaient donc compris un
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lagriculture, la domestication, la fermentation, la construction des difices, le bronze, le fer, lacier, la poudre canon,
la mdecine, la chirurgie, le navire voiles, le miroir, le
papier, la presse typographique toutes ces techniques ont
t mises au point par lhomme aprs bien des ttonnements
et sans laide de la science. Nul besoin de comprendre pourquoi lune de ces techniques fonctionne pour lutiliser ; il
suffit dappliquer la recette (par exemple, en mlangeant trois
parts de cuivre et une part dtain fondus, puis en laissant
refroidir, vous obtenez du bronze).
En revanche, la science considre comme un ensemble
de thories quantitatives et prdictives fondes sur des observations minutieuses et des explications logiques de phnomnes physiques naquit il y a seulement 2 500 ans dans
lAntiquit grecque, pour disparatre aussitt pendant prs
dun millnaire avec la chute de lempire romain. Ds le
dpart, les sciences ne furent daucune utilit aux techniques
et, par consquent, aux leaders. Cest dabord en astronomie
que des dcouvertes majeures furent ralises, mais elles ne
dbouchrent sur aucune application pratique. La loi de
lattraction universelle nonce par Newton au 17e sicle
pour expliquer le mouvement des plantes autour du Soleil,
aussi spectaculaire que ft son retentissement, napporta rien
de dcisif lunivers des techniques ni aux leaders.
quelques exceptions prs, ce nest quau 19e sicle que
les sciences et les techniques commencrent sallier vraiment. Mais il sagissait plutt dun partenariat en dents de
scie. Et mme au dbut du 20e sicle la plupart des inventeurs les plus prolifiques du monde, dont Thomas Edison,
affichaient ouvertement leur mpris envers la science et les
scientifiques, comme la majorit des dirigeants politiques,
des grands patrons industriels et des chefs militaires.
Toujours est-il que les sciences et les techniques marchrent main dans la main, quoique de faon hsitante, au cours
des deux derniers sicles, et que les bnfices tirs de ce
tandem se multiplirent de faon exponentielle dans les dernires dcennies. Les implications dun changement aussi
profond dans les relations entre ces deux domaines sont considrables pour les leaders. Aujourdhui, la recherche scientifique donne rellement naissance de nouvelles technologies
qui nauraient jamais vu le jour par ttonnements
mthode qui, jusque-l, tait lorigine de la plupart des
innovations techniques. Et cette nouvelle ralit suscite chez
la majorit des dirigeants un intrt indit pour la recherche
scientifique.
Le pouvoir de la science moderne repose sur le concept de
rfutabilit, savoir que toute thorie scientifique avance est
considre comme aussi valable quune autre tant que la
mthode exprimentale ne prouve pas sa fausset. Par consquent, dans la tradition scientifique moderne, on ne
prouve pas une thorie ; elle nest pas vrifiable, mais seulement rfutable. Comme le disait Albert Einstein, toutes
les expriences du monde ne permettront pas de me donner
raison ; mais une seule pourra suffire me donner tort .
Ainsi, tant que la thorie na pas t rfute et dclare fausse,
tant quelle nest pas en dsaccord avec les preuves exprimentales, elle est considre comme vraie. En ce sens, on
peut dire que les thories scientifiques ressemblent aux espces du monde darwinien, en constante volution : elles risquent de steindre tout moment.
Nous en arrivons prsent au point essentiel qui intressera tous les leaders (et les managers, dailleurs) : peu importe
de savoir, au fond, si telle ou telle thorie est dfinitivement
vraie ; ce qui compte, ce sont les applications pratiques
que lon peut en tirer. Les thories scientifiques peuvent ne
pas tre ternelles, mais tant quelles conservent une certaine
validit, les applications et les calculs qui en dcoulent
demeurent exploitables. Mme si une thorie (telle que la loi
de gravitation universelle de Newton, par exemple) a t
rfute, elle peut encore tre mise profit (mais dans des
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feront certainement pas laffaire. Ils savent aussi pertinemment que, dans certaines conditions, ce test peut les induire
totalement en erreur, voire ruiner la vie et la carrire des
sujets valus. Enfin, ils sont parfaitement conscients que le
test du QI nvalue pas vraiment lintelligence intrinsque
dun individu, mais uniquement ses rsultats, plus ou moins
bons, au test lui-mme.
Naturellement, les applications qui dcoulent des sciences
dures peuvent, elles aussi, tre dangereuses et contre-productives. Quels leaders ont eu lintelligence de prvoir les dgts
causs notre environnement par lusage gnralis des
moteurs combustion interne, le trou dans la couche
dozone provoqu par les arosols et les rfrigrateurs et responsable dune augmentation du nombre de cancers de la
peau dans lhmisphre Sud, ou labtissement de toute une
jeunesse qui passe sa vie devant la tl ?
vrai dire, toutes les applications, quelles dcoulent des
sciences molles ou des sciences dures, sont potentiellement
utiles et potentiellement dangereuses ; toutes sont capables
dengendrer des effets la fois bnfiques et dltres. La
seule diffrence pour le leader est la suivante : sil sagit dune
application technique fonde sur les sciences dures, il peut au
moins tre soulag de savoir que la thorie qui la sous-tend a
t corrobore, cest--dire a rsist tous les tests visant la
rfuter, ou a t juge encore valide et applicable dans certaines limites, ce qui nest gnralement pas le cas des applications drives des sciences humaines. Cest certainement la
raison pour laquelle tant de vrais leaders ont la sagesse de se
fier autant leur jugement et aux us et coutumes en la
matire, quaux tudes menes par des spcialistes des sciences humaines lorsquils sont amens valuer des projets de
nouvelles applications dans ce domaine.
Ce qui ne veut pas dire que les sciences humaines et sociales soient infrieures de quelque manire que ce soit aux
sciences dures, pas plus que ne le sont les arts et les lettres.
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Chapitre 4
VO U S T E S
CE QUE VOUS LISEZ
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Il convient toutefois de garder lesprit que les grands textes ne sont pas parole dvangile ( moins que vos convictions religieuses vous fassent penser le contraire). Cest au
dirigeant de juger si, selon lui, tel ou tel passage dun texte
donn est valable ou applicable. Par exemple, je pense que
Machiavel voyait les choses de faon trop rductrice en affirmant que le prince ne pouvait qutre aim, craint ou ha de
ses sujets. Lhistoire montre que de nombreux leaders, surtout au cours des trois derniers sicles, ont efficacement
dirig leur peuple en inspirant le respect.
On me demande parfois didentifier les grands textes les
plus utiles, selon moi, aux leaders actuels. Aprs Le Prince, je
choisirais lhistoire de quatre des figures les plus importantes
de la Bible : Mose (dans lExode), David (dans Samuel I et
II), Jsus (dans lvangile selon saint Matthieu) et Paul (dans
les Actes des Aptres). Ensuite, jajouterais la Rpublique de
Platon pour avoir mis en lumire le meilleur dans lhomme,
deux pices de Shakespeare Hamlet pour nous avoir rvl
les affres de lintrospection, et Othello pour nous avoir
dpeint un gnral dont la vie fut brise par un officier diabolique , Antigone de Sophocle pour nous avoir mis en
garde contre les dangers dune autorit politique inflexible, et
la Divine Comdie de Dante pour sa description des grandes
forces et des petites faiblesses humaines.
Lapport essentiel des grands textes nest pas un ensemble
de vrits ternelles sur le leadership, mais quelques vrits
ternelles sur la nature humaine. Nous, qui vivons actuellement, nous croyons fondamentalement diffrents de nos
aeux, jamais librs des pratiques barbares et arrires des
sicles et des millnaires passs. Et nos aeux pensaient la
mme chose de leurs aeux. Quelle illusion ! Quelle
absurdit ! Nous possdons exactement les mmes forces et les
mmes faiblesses que les personnages de lAncien Testament
ou que les citoyens florentins du 16e sicle. Je ne dis pas que
nous sommes vous agir, parler ou mme penser comme nos
Comme la plupart des gens, japprcie les journaux dinformation. Jessaie de parcourir le Los Angeles Times et le Wall
Street Journal tous les jours et, lorsque je suis en voyage, jen
profite souvent pour lire le New York Times.
La libert de la presse est absolument indispensable une
dmocratie. Mme si elle fait souvent beaucoup de tort injus-
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je connaissais sur le bout des doigts) pour porter un jugement personnel sur la question. Et il me transmettait ce quil
croyait une version fidle des faits.
Comme je suis naturellement port couter les autres,
jobtenais ordinairement un tableau plus complet et plus
exact de la situation que mes collaborateurs ou mes concurrents aprs avoir entendu les comptes rendus de deux ou trois
personnes. Certes, ma mthode pour tre au courant de
lactualit ntait pas aussi efficace que de parcourir un journal, mais bien suprieure en termes de qualit du contenu
informationnel. Et elle maidait vraiment garder mon indpendance desprit, dcider moi-mme de ce qui tait
important et de ce qui ne ltait pas.
Laisser les autres dcider pour nous les choses auxquelles
nous devons prter attention et celles que nous devons
ignorer : voil quoi nous en sommes rduits, notre insu,
par les mdias dinformation. Ce nest pas seulement le
contenu dun article qui peut nous induire en erreur ; certains choix couvrir tel vnement par tel journaliste, placer tel article tel endroit (en page 1 ou en page 42, dans la
moiti suprieure ou infrieure du journal, sur une seule ou
sur quatre colonnes), laccompagner de photographies (combien, lesquelles, etc.) ou non sont autant de
manipulations du lecteur.
Je connais beaucoup de dirigeants qui pensent vraiment
que si un fait, quel quil soit, nest pas couvert en premire
page du New York Times, il na aucune importance. Pour
prouver labsurdit dun tel jugement, il suffit de prendre
tous les numros, disons depuis cinquante ans, et de voir si
les vnements qui se sont finalement rvls importants au
fil des annes faisaient la une du journal lpoque. En 1951,
pouvait-on lire en premire page des articles sur le Vietnam,
la sgrgation lcole, les transistors, les ordinateurs, la conqute spatiale, la pollution atmosphrique, les transplantations dorganes, les ingalits entre hommes et femmes ou le
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Je noublie pas que les faits qui ne font pas la une des
journaux sont souvent plus importants que ceux qui la
font, que les courants sous-jacents dans la socit ces
tendances qui se prcisent lentement mais srement
sont les plus difficiles dtecter et prsenter de
manire spectaculaire.
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ct des quotidiens dinformation se trouvent les magazines et les publications professionnelles, suivis de la plupart
(et non de lensemble) des livres qui viennent de paratre.
Ensuite, nous pouvons faire figurer les revues et autres priodiques de fond et quelques manuels de rfrence parmi les
plus lus. Tout prs des grands textes, je mettrais les romans,
les biographies, les pices de thtre, les ouvrages historiques,
les uvres potiques et les essais qui continuent dtre lus au
moins cinquante ans aprs leur premire publication.
En mentendant dire cela, mon diteur me rtorqua :
Mais monsieur Sample, vous parlez contre votre propre
livre puisquil na pas cinquante ans ! Oui et non. Si lon
compare mon livre au Prince, Hamlet ou la Rpublique, il
ne fait pas le poids. Mais compar tous les essais actuellement sur le march et qui vivent de lair du temps, il me
semble quil revt une certaine importance, justement parce
quil associe une exprience pratique, une pense nuance et
affranchie et une solide connaissance des grands textes. Et
qui dit que mon livre ne sera plus lu dans cinquante ans ? (Il
nest pas interdit de rver, nest-ce pas ?) En attendant, plaons-le peu prs au milieu du spectre.
Nous en arrivons alors la question suivante : combien de
temps le leader souhaite-t-il consacrer quotidiennement la
lecture (est exclue celle des notes, des courriers, des courriels
et des rapports dordre professionnel) et comment dsire-t-il
rpartir ce temps entre les diffrentes publications classes sur
le spectre par ordre dimportance ?
Commenons par les publications professionnelles. En
rgle gnrale, il est prfrable pour vous, leader, daller l o
vos concurrents ne vont pas et de lire ce quils ne lisent pas.
Alors laissez vos collaborateurs suivre lactualit de votre secteur dactivit ; ils vous tiendront inform des nouvelles
importantes, comme ils le font avec celles des journaux. Voir
un jeune dirigeant ambitieux essayer davancer en ingurgitant
un maximum dinformations contenues dans les publications
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De plus, les littraires ne cherchent gnralement pas parfaire leur culture gnrale en sintressant aux sciences et aux
techniques.
Le plus difficile pour moi et pour la plupart des dirigeants, je suppose est deffectuer un tri parmi les livres de
lanne. Il y en a des milliers, alors lesquels choisir ?
Nous sommes constamment sollicits par des amis et des
collgues qui nous disent : Tu nas pas lu le dernier livre
dUntel ? Oh, il faut que tu le lises, je tassure ! Il est
fantastique ! Tu ne pourras pas le lcher une fois que tu seras
dedans ! Cet auteur est vraiment lun des plus brillants de
notre poque ! En vrit, il nexiste aucun moyen de savoir
si cet crivain est bel et bien lun des plus brillants de sa
gnration tant quil nest pas mort. Cela me rappelle une
citation de Churchill : Il y a un proverbe intelligent qui dit
que lorsquun nouveau livre sort, il faut en lire un ancien.
Mme (et peut-tre en particulier) les plus grands spcialistes en littrature ont du mal identifier les auteurs les plus
prometteurs. Prenez les laurats du prix Pulitzer et du Nobel
de littrature depuis la premire moiti du 20e sicle. Combien sont-ils tre considrs aujourdhui comme les crivains phares du 20e sicle ?
Il savre que je suis un inconditionnel de Willa Cather,
cette romancire qui a remport le prix Pulitzer en 1922
pour son roman LUn des ntres. Aujourdhui, personne, ou
presque, ne considrerait ce livre comme lun des meilleurs
romans de lcrivain. De plus, aussi forte que soit mon admiration pour la femme et son uvre, je dois admettre que
rares seraient les spcialistes actuels dire que Willa Cather
est lun des plus grands auteurs amricains.
vous, leader, je conseillerais donc de rsoudre le problme en identifiant une dizaine de livres parmi tous ceux
rcemment publis qui vous ont t chaudement recommands par vos amis et vos conseillers les plus proches, puis de
demander chacun de vous parler pendant cinq minutes de
Tous les leaders, les grands comme les autres, sont considrablement influencs par ce quils lisent. Il arrive mme frquemment quils soient guids et inspirs autant par leurs
lectures que par leurs plus proches conseillers.
Leurs choix en la matire peuvent donc savrer dterminants long terme. De plus, le temps limit dont ils disposent les oblige procder par limination. Comme Thoreau
lavait si bien compris, lire un journal nous empche de lire
un livre, et lire un livre donn nous empche den lire des
centaines dautres.
Il nexiste pas de rponse facile ou toute faite ce problme. Comme tout ce qui concerne le leadership, ce qui
marche pour lun ne marche pas forcment pour lautre, et ce
qui marche pour lun en dbut de carrire ne marche pas
obligatoirement pour le mme plus tard.
Mais laisser dautres le soin de choisir ses lectures est
lune des pires choses faire. Il est encore prfrable, et de
loin, de commettre des erreurs que de laisser les listes des
meilleures ventes, les diteurs ou les critiques littraires dcider sa place. De la mme faon quaucun leader qui se respecte ne laisserait quelquun dautre que lui choisir ses
principaux collaborateurs, aucun leader digne de ce nom ne
devrait dlguer le choix de ses livres. Dans la lecture comme
dans tant dautres domaines, garder son indpendance desprit
est une condition indispensable un leadership efficace.
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Chapitre 5
LEADER NE RIME
PAS TOUJOURS
AVEC DCIDEUR
Commenons par la rgle n 1. En principe, la grande majorit des dcisions auxquelles un dirigeant est confront peuvent tre raisonnablement dlgues lun de ses bras droits,
condition que le leader soit entour dexcellents collaborateurs et capable de choisir le plus apte dentre eux prendre
la dcision qui simpose dans tel ou tel domaine. Mais ce
nest pas parce quil peut laisser certaines dcisions dautres
quil nest pas responsable de leurs consquences, en particulier ngatives.
Et cest justement ce qui empche la plupart des dirigeants de devenir des leaders efficaces : ils pensent ( tort)
que, sils sont habilits prendre une dcision donne et
tenus den assumer la responsabilit (surtout si elle se rvle
une erreur), cest eux, et personne dautre, de la prendre.
Ils jugent tout simplement inconcevable de devoir autoriser
lun de leurs adjoints prendre une mauvaise dcision dont
ils seront tenus responsables. Pourtant, il sagit l de lessence
mme du grand leadership.
Les chefs militaires sont passs matres dans lart de
confier des dcisions leurs lieutenants tout en demeurant
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Rsumons : tout leader digne de ce nom doit suivre la rgle
n 1 et dlguer lessentiel de son pouvoir de dcision ses
bras droits. Trs bien, mais quelles dcisions, aussi peu nombreuses soient-elles, doit-il prendre lui-mme ?
Dabord, il est le seul pouvoir recruter, rmunrer, motiver, former, valuer et renvoyer ses plus proches collaborateurs. Et ce sont certainement les dcisions qui se rvlent les
plus importantes long terme (un sujet sur lequel tous les
ouvrages de leadership, ou presque, font limpasse).
Ensuite, cest le leader qui doit prendre les dcisions les
plus susceptibles davoir limpact le plus fort sur lorganisation quil dirige. Devons-nous vendre lentreprise ? Racheter
les actions de notre principal concurrent ou fusionner avec
lui ? Risquer la moiti de notre valeur nette sur le dveloppement dun seul nouveau produit ? Fermer notre cole de
mdecine ? Voil des questions auxquelles seul le dirigeant
doit rpondre.
On pense parfois quidentifier les dcisions capitales
revient distinguer ce qui est urgent de ce qui est primordial,
ce qui semble facile en thorie, mais savre difficile en pratique. L encore les mdias ne facilitent pas la tche du leader.
Les partis pris de la presse dtournent souvent lattention du
dirigeant des questions vraiment importantes pour la focaliser sur les sujets brlants de lactualit. linstar dUlysse qui
a bouch les oreilles de ses marins avec de la cire pour les
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Lun des meilleurs moyens dont dispose le leader pour viter de devenir trop prvisible et de se faire exagrment
manipuler est de prendre de temps en temps des dcisions
quil dlgue ordinairement ses bras droits. Il les dstabilise
juste ce quil faut , contribuant ainsi leur rappeler que
cest lui qui dcide de leur confier ou non une partie de son
autorit, et que ce dont ils croyaient tre matres dpend en
fin de compte de lui. Cette petite incursion occasionnelle du
dirigeant dans ce que ses proches collaborateurs considraient comme leur chasse garde peut aussi amliorer considrablement le sens des responsabilits de ces derniers et leur
permettre de mieux comprendre les objectifs de leur chef.
Par exemple, il serait gnralement contre-productif pour
le PDG dune grande entreprise manufacturire de faire des
incursions systmatiques et approfondies dans le domaine de
la conception des produits. Mais de temps en temps, cela lui
donne loccasion de transmettre deux messages trs clairs : 1.
quil sintresse vraiment aux produits que son entreprise
fabrique ; et 2. que lunit charge de leur conception doit
participer, comme les autres, la poursuite de la mission
gnrale de lentreprise (que lui, PDG, reprsente) afin
dassurer la survie de cette dernire sur un march concurrentiel.
Peu aprs ma prise de fonction luniversit de Californie
du Sud en mars 1991, jai dcid de reprendre en main la
gestion de nos associations dtudiants. Une longue et noble
tradition ici, mais qui depuis quelques annes avait perdu un
peu de son esprit initial, pourrait-on dire. Je pensais quune
bonne dose de fermet bienveillante tait ncessaire pour
assurer leur survie long terme. Jai donc demand aux tudiants quils me soumettent un nouveau code de conduite
pour leurs associations, ce quils firent. Mais jai dcid de
rejeter leurs propositions pour rdiger et promulguer mon
propre rglement sur la mission de nos associations. Rsultat
court terme : beaucoup de plaintes et de grincements de
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Venons-en au problme du moment le plus opportun pour
prendre une dcision et, par consquent, la rgle n 2 : ne
prenez jamais le jour mme une dcision qui peut raisonnablement tre remise au lendemain. Cette rgle est troitement lie la pense nuance. Et comme celle qui nous
invite suspendre notre jugement sur la vracit ou la fausset dune information, elle est suffisamment contraire
lopinion gnrale pour paratre ridicule. Mais vitale un leadership durablement efficace. Je lappelle la tergiversation
claire .
La quasi-totalit des dirigeants les plus avertis pratiquent
plus ou moins la tergiversation claire, mais Harry Truman
en tait un vritable inconditionnel. chaque fois que lun
de ses collaborateurs venait le voir pour un problme rsoudre ou une opportunit saisir sur lesquels ctait lui, le
prsident, de trancher, la premire chose que Truman lui
demandait tait : De combien de temps est-ce que je
dispose ? Devait-il prendre cette dcision en trente secondes, une heure, vingt-quatre heures, la semaine prochaine,
dans un mois ou cette anne ?
Le prsident savait fort bien que le moment o une dcision tait prise pouvait tre aussi important que la dcision
elle-mme. Un dlai suffisamment long lui permettait de
procder des discussions approfondies et de nombreuses
consultations, tandis quun dlai trs court lobligeait prendre seul et sans le temps de la rflexion une dcision susceptible de concerner des millions de citoyens.
Le prsident savait aussi quil ne pouvait pas prendre au
pied de la lettre lestimation effectue par son collaborateur
pour connatre avec prcision le dlai dont il disposait. Il
devait linterroger sans mnagement et parfois mme le
menacer pour savoir de combien de temps il disposait rellement. Pourquoi ? Parce que la majorit des collaborateurs qui
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tueux pour lequel la dernire promotion savra fatale. Toujours est-il quil tait incapable de prendre des dcisions
courageuses lorsquil le fallait.
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moiti des rsultats auxquels aboutissent les dmarches courageuses sont le fruit du hasard.
Le rsultat dune prise de dcision ne dpend pas seulement du hasard, mais aussi du jugement personnel. chaque
fois que jenseigne la thorie lectromagntique des tudiants en gnie lectrique, jaime les taquiner en leur posant
la question suivante : Quand un ingnieur doit-il sarrter
danalyser un problme et mettre en pratique une solution
quil sait imparfaite et qui prsente certains risques pour le
grand public ? La plupart dentre eux (et lensemble des
avocats spcialiss en droit civil) rpondent : Jamais ! Il doit
continuer ses recherches jusqu ce quil trouve la solution,
celle qui ne prsente aucun risque pour personne !
Mais en dehors dune salle daudience, une telle rponse
savre irraliste, voire totalement ridicule. Comme je le fais
remarquer mes tudiants, les ingnieurs prennent des dcisions en tenant compte dun ensemble complexe de critres
dlai, cot, taille, poids, fiabilit, scurit, attractivit
commerciale, offre de la concurrence, etc. Et ils ne peuvent
pas faire autrement que de faire ce quils jugent raisonnable,
se fiant alors autant leur instinct qu une analyse et une
exprience prcises.
Nul na besoin dtre un ingnieur professionnel pour produire la chane des analyses prcises dun problme auquel
correspondent des solutions prcises ordinateurs et techniciens sen chargent trs bien. Mais il faut en tre un pour dcider dappliquer une solution aprs lavoir juge
raisonnablement applicable, alors que lon sait pertinemment
que cette solution nest pas aussi bonne que celle que lon
aurait pu mettre au point si lon avait pu poursuivre les
recherches.
En fait, le jugement personnel est souvent llment cl
dun leadership efficace dans la plupart des activits humaines.
Certes, il devrait toujours sappuyer sur les informations et
les analyses existantes. Mais le vrai leader sait que dans la
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Autre exigence laquelle les leaders doivent se plier lors de
leur prise de dcision : loubli volontaire des vnements
douloureux du pass. Ils doivent tirer dfinitivement un trait
sur tout ce quils ont perdu ou toutes les erreurs quils ont
commises. Les dcisions quils prennent aujourdhui ne peuvent influer que sur le cours des vnements futurs. Ce qui
est fait est fait et ne peut tre dfait, cest pourquoi le dirigeant doit prendre sur lui pour se projeter dans lavenir,
mme sil ressent un terrible besoin de justifier ses pertes et
ses erreurs de jugement passes.
Combien de fois avons-nous entendu la triste histoire
dun joueur invtr qui pense quil doit continuer jouer
pour recouvrer ses pertes ? Dun point de vue rationnel, les
pertes au jeu ne devraient jamais tre une incitation continuer de jouer, mais plutt le contraire. Malheureusement, le
comportement des joueurs est dordinaire des plus irrationnel.
Ceux dentre nous qui ne sont pas des joueurs compulsifs
ne manqueront pas de sourire avec condescendance. Mais
imaginez un PDG qui a amput le capital de son entreprise
de 100 millions de dollars pour acqurir un actif qui sest
rvl trs peu rentable et qui a maintenant loccasion de le
vendre pour 25 millions de dollars. Rationnellement, il
devrait vendre, moins dtre sincrement convaincu que
son actif vaut plus de 25 millions ou va bientt sapprcier.
Mais lexprience montre l encore que la plupart des PDG
confronts ce type de situation conservent leur actif peu
La prise de dcision fait intervenir les qualits majeures dun
leadership clair la pense nuance, la pense affranchie,
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Chapitre 6
RHABILITONS
MACHIAVEL,
OU LA PART DU
DIABLE
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textes remontant quatre sicles ou plus sont encore largement lus de nos jours, parmi lesquels la Bible, le Coran, la
Bhagavad-Gt, les pices de Shakespeare, la Rpublique de
Platon, Le Prince de Machiavel et une dizaine dautres. Et
parmi ces grands textes, seul Le Prince peut tre considr
essentiellement comme un manuel de leadership.
Malheureusement, Le Prince reste probablement le moins
bien compris de tous. Et cest justement parce quun livre
linfluence aussi forte a t si mal interprt au cours des sicles quil est important de comprendre les raisons de ces lectures et relectures errones et leurs implications sur le plan
du leadership.
Commenons par quelques donnes historiques. Nicolas
Machiavel (1469-1527) a vcu en pleine Renaissance italienne, une priode de grands changements politique, religieux, techniques, scientifiques et militaires. Il tait issu
dune noble famille florentine, mais son propre pre ntais
pas riche ; le jeune Machiavel na donc pas pu faire dtudes
universitaires, raison pour laquelle, selon certains spcialistes,
son criture est si claire et si captivante.
Machiavel occupa un certain nombre de postes politiques
importants sous la Rpublique de Florence jusquen 1512,
date laquelle larme du pape rintgra les Mdicis la tte
du gouvernement florentin. Suspect davoir particip un
complot visant renverser le nouveau gouvernement,
Machiavel fut tortur et, selon certains, battu presque
mort. Il continua malgr tout de clamer son innocence et
finit par tre envoy en relgation dans sa petite exploitation
rurale, o il crivit Le Prince et dautres uvres majeures.
Machiavel prsenta en ralit Le Prince comme un cadeau
destin au chef de ses bourreaux, Laurent de Mdicis, dans
lespoir dobtenir une fonction officielle dans le gouvernement de Florence, mais sans succs. Ce nest quaprs la mort
de Laurent de Mdicis quil fut nomm un certain nombre
de petits postes administratifs et universitaires qui lui permirent de subvenir ses besoins pour le reste de ses jours.
Peu de temps aprs sa mort, machiavlique devint
synonyme de tromperie, de cynisme et de machinations diaboliques, et cette connotation ngative demeure aujourdhui.
Mais Machiavel tait en ralit un homme honnte et un
dvou patriote trs attach sa famille. Alors pourquoi un
tel dcalage ? Pourquoi cet homme qui avait des principes
est-il la fois unanimement vilipend et si souvent lu et cit ?
En lisant Le Prince, il ne faut pas oublier que lauteur ne
sadresse pas aux leaders en gnral mais un type de dirigeant bien particulier appel en italien principe. Nous traduisons ce terme par prince , mais ce sont deux ralits fort
diffrentes.
Dans le vocabulaire machiavlien, un prince est le chef
dun tat souverain qui doit rivaliser avec dautres princes
dans un monde o il nexiste pas de lois ou de rglements
applicables tous. Selon le type de pouvoir quil exerce
(monarchie absolue, prsidence dune Rpublique, etc.), un
prince peut ou non tre soumis la loi et aux coutumes en
matire de politique intrieure. Mais ces contraintes ne
sappliquent pas aux affaires de politique extrieure ; les princes et les tats souverains quils dirigent sont en comptition
les uns avec les autres et, dans ces rapports de force, tous les
coups sont permis.
Tel est le point qui chappe la plupart des lecteurs du
Prince. Les analyses et les conseils de Machiavel ne sont pas
toujours applicables celui qui dirige un groupement
humain o tout le monde, y compris le dirigeant et ses
concurrents, est soumis aux lois imposes par une autorit
suprieure.
Par exemple, Machiavel conseille un prince qui vient de
prendre la direction dune principaut dexterminer aussitt
la ligne du prcdent chef de cette principaut, ce qui veut
dire clairement assassiner le prince destitu, ainsi que ses
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Imaginons une situation vraiment pouvantable. Un pays est
engag dans une terrible guerre contre une autre nation. Une
attaque immotive mene par le second pays contre le premier dclencha les hostilits. Pour se venger, lempereur du
pays attaqu nhsite pas condamner des milliers de femmes
et denfants prir sur le bcher, un acte scandaleux. Cette
action amoindrit la dtermination initiale de lagresseur et
conduit finalement sa capitulation sans condition. Lempereur qui ordonna la mise mort des civils de son ennemi est
clbr comme un hros par ses sujets. Mais, objectivement,
peut-il tre considr autrement que comme un sclrat prt
transformer des victimes innocentes en simples pions sur
lchiquier de la guerre ? Le prsident Harry Truman, que je
ne suis pas le seul admirer pour son hrosme, a commis les
mmes atrocits en autorisant les bombardements sur Tokyo.
On a enregistr prs dun million de morts, pour la plupart
des femmes et des enfants brls vifs. Et ctait avant la destruction dHiroshima et de Nagasaki.
Machiavel aurait vu tous ces vnements sous un jour
quelque peu diffrent du ntre et reconnu que, pour faire le
bien, un prince doit savoir de temps en temps accepter la
ncessit de faire le mal. Devoir du bien, ncessit du mal.
Autrement dit, les princes doivent apprendre avoir du sang
sur les mains sils veulent atteindre des objectifs suprieurs.
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faon contraire lintrt de son patient en refusant de loprer de peur quil ressente une certaine douleur pendant
lopration.
Ne suis-je pas en train de faire lapologie peine voile de
cette bonne vieille (et rpugnante) ide selon laquelle la fin
justifie les moyens ? Absolument ! Et vous vous dites : mais
comment diable un prsident duniversit du 21e sicle peutil mme nous laisser entendre quil est possible dapprouver
quelque chose daussi odieux ? En ralit, je ne lapprouve
pas mais je constate, comme Machiavel, que tout le monde
est plus ou moins davis pour dire que, dans certaines circonstances, la fin justifie les moyens. Et comme nous le fait si souvent remarquer lauteur, limportant nest pas ce qui devrait
tre mais ce qui est.
Le mrite essentiel de Machiavel nest pas davoir tabli un
ensemble rigide de principes applicable nimporte quel type
de leadership, mais davoir observ objectivement et dcrit
sans fard la nature humaine telle quelle est. Il a su voir
quune stratgie qui fonctionne telle poque et tel endroit
ne fonctionnera pas forcment dans un autre temps et un
autre lieu. Un bon leader est conscient de cela et, en sinspirant des exemples de lHistoire, sadapte aux exigences du
moment.
Je napprouve pas la totalit ni mme la plupart des propos de Machiavel, mais je trouve quils nous clairent et stimulent notre rflexion. Voici quelques-unes de ses ides les
plus pertinentes et les plus controverses :
Aucune politique nest sans risque. Un leader vraiment
talentueux commence par identifier les piges de
chacune avant de choisir la meilleure dentre elles tout
en sachant quil nexiste pas de solution parfaite ni
totalement populaire.
La prservation de lunit civile et la prvention de
toute intervention ou domination extrieure suffisent
justifier la quasi-totalit des actions dun prince.
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Autre leon dun esprit assez proche enseigne par
Machiavel : nhumiliez pas un adversaire moins dtre sr
de pouvoir, et de vouloir, lliminer totalement. Sinon, vous
vous en ferez un ennemi vie.
Machiavel observait quil ny avait pas de moyen plus
rapide pour le vainqueur de sattirer la haine ternelle dun
peuple vaincu que de semparer de ses biens et dattenter
la pudeur de ses femmes. Si un prince conquiert un nouvel
tat, il pourra liminer tous les Grands ou seulement certains dentre eux, car il y a de fortes chances pour que le
peuple nait pas port dans son cur cette classe dirigeante.
Et le nouveau prince pourra mme prlever de nouveaux
impts sans sattirer linimit du peuple. Mais sil sempare
de tous ses biens ou viole ses femmes, il sera ha pour toujours.
Machiavel a peut-tre mauvaise rputation, mais nous
devons lui accorder le mrite de faire preuve dun certain
sens moral. Au cours des cinq derniers sicles, de nombreux
dirigeants se sont cru beaucoup plus scrupuleux que notre
Italien, mais certains nont pas hsit violer lun des principes fondamentaux noncs par ce dernier en faisant subir au
vaincu des humiliations propres susciter une haine froce
envers eux et provoquer leur chute finale.
Je vais vous raconter une histoire sur Douglas MacArthur,
visiblement un adepte de Machiavel, qui me semble particulirement pertinente ce sujet, mme si son authenticit
nest pas prouve. Aprs la capitulation sans condition du
Japon la fin de la Seconde Guerre mondiale, le gnral
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ltat de New York. Son gouverneur avait humili les membres du conseil sans raison valable et ces derniers, ainsi que
leurs amis, lont ha, lui et son administration, longtemps
aprs sa mort.
Voil ce que cherchait montrer Machiavel. Un leader
peut traiter durement ceux quil dirige sans se faire har par
eux, mme si ces individus nont pas choisi dtre sous ses
ordres. Mais si, en plus, il les humilie, eux et leurs successeurs
ou leurs descendants ne lui pardonneront jamais.
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tre ambitieux
Nommer
Avoir confiance
tre conscient
Pardonner
tre cupide
Piller
tre en colre
Possder
tre enthousiaste
Punir
tre fier
Raconter
tre fourbe
Rduire en
esclavage
tre gn
Rver
tre gentil
Rire
Avoir honte
tre heureux
Stonner
Avoir lesprit de
comptition
tre honnte
Sexcuser
Avoir piti
tre jaloux
Se marier
Avoir un langage
tre mcontent
Se parer
tre mfiant
Se sacrifier
tre polygame
Se sentir coupable
Avouer
tre rancunier
Se venger
Brutaliser
tre religieux
Calculer
tre triste
Suivre la tradition
Commander
Expliquer
Suivre un rituel
Conspirer
Explorer
Torturer
Cooprer
Faire la guerre
Trahir
Har
Tuer
Douter
Imaginer
Enseigner
Inventer
Mentir
Violer
Mettre au point
une technique
Voler
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tre altruiste
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133
dbut des violences, la ville avait retrouv presque instantanment sa tradition de corruption et dextorsion.
Mme chose lors des meutes Los Angeles en avril 1992,
suite laffaire Rodney King : nous avons vu des citoyens
ordinaires piller les magasins, mettre le feu aux btiments et
tabasser les passants.
Lun des exemples les plus frappants du potentiel
destructeur de monsieur Tout-le-Monde fut rvl au
grand jour il y a une trentaine dannes lorsque des psychologues de luniversit de Stanford slectionnrent vingt-et-un
citoyens en bonne sant physique et mentale qui staient
port volontaires pour jouer le rle de gardiens de prison ou
de prisonniers. peu prs la moiti dentre eux furent choisis
au hasard pour se mettre dans la peau des gardiens et lautre
moiti pour faire les prisonniers. En quelques heures, les premiers dont la plupart ntaient pas considrs comme
agressifs devinrent autoritaires et violents, et les seconds
ne tardrent pas devenir abattus, angoisss ou carrment
rvolts. Lexprience, qui devait durer deux semaines, fut
stoppe au bout dune semaine peine. Que nous montre-telle ? Quun changement de situation relativement minime
(dans le cas prsent, il sagissait mme dun changement que
les volontaires savaient fictif ) peut transformer soudainement
et radicalement le caractre dun individu.
Bien sr, je pourrais galement vous donner de nombreux
exemples dhommes et de femmes qui ont fait preuve
daltruisme et de grandeur dme dans des circonstances difficiles ou dgradantes. Tout cela pour dire que la plupart des
tres humains sont capables dafficher presque tous les comportements numrs dans le tableau prcdent. En ce sens,
ces quatre-vingt-deux comportements prouvent le large ventail des potentialits humaines.
Machiavel navait ni entirement tort ni entirement raison. Il a voulu nous montrer un aspect de la nature humaine
que tout dirigeant doit voir en face, mme si cela lui cote.
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Chapitre 7
PO U R Q U E L L E
CAUSE
TES-VOUS PRT
MOURIR ?
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En considrant le leadership sous son aspect moral, il faut
dabord reconnatre la diffrence qui existe entre un comportement lgal et un comportement thique. Certes, un leader
qui enfreint les lois de son pays en toute impunit ne sera pas
jug moral, en principe, mais la notion de moralit va bien
au-del du simple respect des lois.
Par exemple, aucune loi ne vous interdit de conseiller
vivement aux jeunes adultes de continuer de fumer, de faire
des promesses lectorales que vous navez pas lintention de
tenir, de tromper votre femme et denchaner les relations
extraconjugales, ou de tirer profit des plus faibles et des plus
vulnrables lors de vos ngociations commerciales, mais je
doute que tout cela soit trs moral. Inversement, je pense que
cest tout en votre honneur dentrer par effraction dans une
cabane perdue dans la fort au beau milieu dune tempte de
neige pour sauver la vie de vos proches ou dautres personnes, quune femme noire a parfaitement raison de refuser de
cder une place rserve aux blancs dans un bus, ou que vous
faites bien dutiliser les grands moyens pour vous dfendre si
vous tes attaqu par des truands, mme si rien de tout cela
nest lgal. Le problme, cest que la loi ne dit pas grandchose sur ce quil est moral ou immoral de faire, en particulier pour un leader.
Tout le monde saccorde dfinir un comportement
moral de la faon suivante : ce quun individu est prt faire
pour les autres lorsque personne nest l pour vrifier quil la
bien fait ou pour le forcer le faire. En gardant en tte cette
dfinition, il est intressant de demander aux gens la source
de leurs valeurs morales. Pour la plupart, cest la religion et il
semble, en effet, que la majorit des comportements que
nous appelons moraux ou altruistes proviennent des croyances religieuses. Comme le disait Francis Bacon au 17e sicle :
Toute bonne philosophie morale nest rien dautre quune
servante de la religion.
Bien sr, certains avancent des arguments solides (et parfois convaincants) selon lesquels certains types de comportements altruistes seraient, en fait, inscrits dans les lois de la
nature et de lvolution. Tout le monde, ou presque, pense
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143
quil est naturel pour une mre de se sacrifier pour sa progniture, ou mme pour un homme de se sacrifier pour le bien
des membres de sa tribu.
Mais je pense que cest aller un peu trop loin que dexpliquer des actes refltant une noblesse dme hors du commun
par des raisons purement biologiques. Les personnes qui
accomplissent de grandes et belles choses au mpris de leur
vie sont gnralement motives par des croyances spirituelles
qui transcendent le ct impersonnel et presque inhumain
dune vision mcaniste du monde.
En fait, je me suis aperu que personne ne croyait vraiment
dans un dterminisme mcaniste, mme si beaucoup lont prtendu au cours de lHistoire. Tout tre humain croit dans son
propre libre arbitre, cest--dire dans sa capacit choisir de
faire ou de ne pas faire diffrentes choses indpendamment des
vnements passs. Et nous supposons chez les autres ce mme
libre arbitre (et la responsabilit qui en dcoule).
Par exemple, qui pourrait voir un tre cher se faire battre
mort par quelquun qui samuse sans tenir ce bourreau
responsable de ses actes ? Un fervent partisan du dterminisme mcaniste hausserait les paules et dirait que tous
les phnomnes dans lunivers sont la consquence prdtermine et invitable dvnements antrieurs et que, par
consquent, les bourreaux ne sont pas plus responsables de
leurs actes quune pomme ne lest de tomber dun pommier.
Mais lorsquil sagit dindividus bien rels vivant dans un
monde bien rel, le dterminisme mcaniste nest quune
absurdit philosophique.
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Si un leader veut savoir ce pour quoi il est prt mourir, il
doit tre conscient de ses propres valeurs morales fondamentales et de ce qui les motive profondment. Si ses valeurs ne
sont pas fondes sur des croyances religieuses (ou du moins
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145
religieuse. Aprs tout, je ne leur demande pas ce quils doivent penser de Dieu, mais ce quils en pensent effectivement.
Ils pourraient me rpondre quils croient sincrement que
Dieu nexiste pas ou quil existe mais queux, personnellement, ne souhaitent pas entrer en relation avec lui deux
rponses que je jugerais parfaitement acceptables.
En fait, ce dont je me suis aperu, cest que la grande
majorit des individus, leaders ou non, ludent totalement
cette question (tout comme ils refusent de trancher sur les
diffrents scnarios du conducteur dautobus dcrits au
dbut de ce chapitre). Il est simplement trop difficile ou trop
angoissant de rflchir srieusement ce que Dieu reprsente
pour nous.
Des millions de gens vont rgulirement la messe sans
avoir la moindre ide de ce quils pensent de Dieu, du type
de relation quils entretiennent avec leur Dieu, de ce quils
attendent de lui ou de ce que lui attend deux, leur avis. De
la mme faon, des millions dagnostiques ont dcrt quil
tait tout simplement impossible ou sans importance de se
poser des questions sur Dieu sans pouvoir toutefois cesser de
sinterroger sur les aspects spirituels et transcendants de leur
existence.
Comme je lai dit prcdemment, nous ne sommes ni
moins ni plus humains que nos semblables de lgypte
ancienne ou de la Mongolie moderne. Et en tout temps, en
tous lieux, les hommes se sont toujours interrogs sur leur foi
et leur relation Dieu.
Un leader peut russir luder la question de savoir sil
croit vraiment en Dieu ou non pendant un certain temps,
mais il lui sera trs difficile, la longue, de lignorer. Cest
pourquoi je pense quil a intrt sonder son cur et son
me avec sincrit et lucidit le plus tt possible. Cela
laidera trs certainement dcouvrir le noyau dur de ses
valeurs morales et devenir un meilleur leader.
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147
dides et de valeurs . Un point sur lequel je suis entirement daccord avec lui.
OToole poursuit en affirmant toutefois quune approche
morale du leadership ne peut coexister avec un leadership
situationnel selon lequel la meilleure conduite adopter
dpend partiellement ou totalement des circonstances. cet
gard, il prtend quune philosophie sans valeurs absolues
quivaut un relativisme moral dans le mauvais sens du
terme. Et l je ne suis pas daccord.
Il ny a naturellement rien reprocher un leader profondment attach aux valeurs morales qui sont les siennes et
qui servent de fondement tous ses actes. Mais ce leader doit
tre conscient du fait que son entourage professionnel, y
compris ses plus proches collaborateurs, peuvent avoir des
valeurs morales radicalement diffrentes des siennes. Doit-il
alors essayer dimposer ses propres valeurs tous les membres
du groupement humain quil dirige ou, au contraire, tolrer
les croyances les plus diverses ?
OToole plaide avec conviction en faveur dun code moral
irrductible que tout bon leader doit respecter. Il dit, par
exemple, que la torture est toujours mauvaise et ne doit
jamais tre tolre par un bon dirigeant, mme si cest dans le
but dobtenir des informations qui sauveraient la vie ou, du
moins, soulageraient les souffrances de son peuple.
Personnellement, je trouve lapproche de cet auteur fort
intressante, mais je suis certainement plus tolrant que lui
vis--vis des valeurs morales, toutes diffrentes, de mes collgues. Ne dit-on pas quun homme ne voit jamais autant midi
sa porte que lorsquil se met lgifrer pour le monde
entier ?
Par exemple, je juge la polygamie moralement condamnable, mais je reconnais quune part assez importante de la
population mondiale actuelle (et que la plupart des groupes
sociaux qui ont exist) ne seraient pas de mon avis. Mme si
je reste trs attach mon systme de valeurs, je nessaierai
jamais dimposer mon aversion pour la polygamie des peuples pour lesquels elle constitue une pratique consacre et
respecte.
Il est vrai que la frontire entre tolrance morale et relativisme moral est infime. Et le conseil que je donnerai aux leaders implique un dosage dlicat : dveloppez les convictions
morales qui sont les vtres et demeurez-y fidle tout en vous
montrant aussi ouvert que possible aux convictions morales
des autres.
Il est parfois ncessaire que le leader condamne ouvertement les opinions moralement scandaleuses et tout simplement fausses de lun de ses collaborateurs. Mais il nest pas
rare quil saperoive que les jugements moraux de son entourage dteignent sur les siens. Je ny vois rien de mal en soi si
le leader sait garder son indpendance intellectuelle et morale
et prendre lentire responsabilit de ses actes.
Je ne suis pas et nai jamais t partisan dune galit sociale et politique entre les Blancs et les Noirs Je ne
suis pas et nai jamais t pour donner aux Ngres
le droit de voter, dtre jurs, doccuper une fonction ou de
se marier avec des personnes de race blanche ; et jajouterai
quil existe une diffrence physique entre les Blancs et les
Noirs qui, jen suis convaincu, empchera toujours ces
deux races de vivre ensemble en tant politiquement et
socialement gales en droit. Et dans la mesure o Blancs et
Noirs ne pourront jamais vivre gaux tout en vivant
ensemble, il doit y avoir des dominants et des domins ; et,
comme tout un chacun, je suis favorable ce que les
Blancs soient les dominants.
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Un leadership thique exige de la part du leader quil privilgie certaines valeurs morales et prenne lentire responsabilit
des actions fondes sur ces valeurs. Les dirigeants qui font
cela se distinguent aisment des opportunistes, de ceux qui,
au sens tolstoen, se contentent de surfer sur les vagues de
lHistoire et ne laissent pas de souvenir imprissable dans la
mmoire collective.
Cependant, un observateur clair sait pertinemment
quun leader moral nest pas ncessairement un bon leader.
Distinguer les bons des mauvais leaders implique que lindividu qui porte le jugement se fonde sur ses propres critres
moraux. Les avis ne peuvent donc tre que partags.
Par exemple, Henry VIII est mes yeux un dprav qui a
assassin ses pouses, fait excuter Thomas More et satisfait
sans retenue ses dsirs les plus imprieux, mais la plupart des
Anglais que jai rencontrs le considrent comme lun des
plus grands rois dAngleterre. De mme, jai toujours jug
Mao Ts-Toung comme le plus grand assassin de tous les
temps il aurait tu prs de trente millions de personnes ,
mais de nombreux Chinois le considrent comme lun des
plus grands dirigeants de lhistoire de la Chine.
Quon le veuille ou non, les proccupations thiques se
retrouvent dans presque tous les aspects du leadership. Et
comme je lai si souvent rpt, tout leader doit accepter le
fait davoir des convictions morales et tre tenu responsable
des dcisions quil prend conformment ses convictions.
Cela me rappelle les paroles si sages de ma fille Elizabeth qui
disait quun leader moral ne doit pas tant savoir quelle est sa
raison de vivre, que la cause pour laquelle il est prt mourir.
Chapitre 8
TR A V A I L L E Z
POUR CEUX QUI
TRAVAILLENT
POUR VOUS
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Theodore Roosevelt disait un jour : Le meilleur dirigeant
est celui qui recrute les hommes les plus comptents, leur dit
ce quils ont faire et sefface pour les laisser faire. Je suis
daccord avec lui (mme si des collaborateurs peuvent aussi
bien tre des femmes que des hommes), ceci prs que selon
moi un dirigeant ne doit pas seffacer pour laisser faire ses
collaborateurs, mais les aider activement former une quipe
efficace.
Gengis Khan est unanimement reconnu comme lun des
plus grands gnies politiques et militaires de lHistoire. Il a
runi diffrentes tribus nomades pour former un tat mongol unifi, puis tendu son empire par de multiples conqutes. Mais sa principale qualit rsidait dans sa capacit
sentourer dexcellents lieutenants ; dailleurs, le recrutement
de bras droits comptents a certainement reprsent laspect
majeur de son rle de leader. Les plus grandes figures de
lHistoire nont pas t celles qui ont fait cavalier seul, mais
qui ont su identifier et engager les lieutenants les plus talentueux pour servir efficacement leurs ambitions.
Puisque lessentiel dun leadership efficace passe par le
recrutement dune lite, interrogeons-nous sur la raison
dtre de ce principe quasi universel dans la socit des
hommes : la plupart des individus ont tendance recruter
ceux qui leurs sont infrieurs. Et si, en pratique, les meilleurs
engagent des collaborateurs lgrement moins bons queux,
les nettement moins bons engagent des collaborateurs franchement mauvais. Il existe un tout petit cart entre les deux
premires catgories, mais un gouffre entre les deux dernires.
Il pourrait tre utile ici de procder un calcul fond sur
une formule appartenant lun de mes anciens collgues,
Harry Williams. Ce dernier affirmait que si un individu
disons le leader valait dans labsolu 99 sur 100 sur le plan
de ses comptences globales, il recrutait un collaborateur
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La principale difficult pour tout leader est de savoir sentourer de collaborateurs dont les points forts comblent ses propres points faibles ou lacunes. Plus facile dire qu faire, car
la plupart des dirigeants se sentent plus laise entours de
collaborateurs qui leur ressemblent. Quel leader particulirement intransigeant pourrait rsister la tentation de recruter
et fidliser exclusivement des lieutenants qui sont toujours
daccord avec lui et ne sopposent jamais vraiment ses
initiatives ? Pourtant, sil veut assurer une russite durable
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subalternes, il incombe au leader de rveiller lorganisation par un sang nouveau, mme si les candidats externes ne
semblent pas tout fait aussi bons que les candidats internes.
La ncessit dapporter une bouffe doxygne une structure moribonde lemporte alors sur les rfrences des candidats.
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Il est trs difficile pour un dirigeant dtablir une relle diversit parmi ses collaborateurs. Les diffrences qui ont t
culturellement importantes pendant longtemps ne sont presque jamais superficielles. Crer une diversit raciale,
sexuelle, ethnique ou politique au sein de son organisation
exige beaucoup defforts et de patience et toujours cette mme
volont de retenter lexprience aprs des checs rpts.
Mais ses avantages en valent vraiment la peine. Un groupement humain extrmement homogne est aussi vulnrable
aux maladies et aux infestations quune monoculture tendue. Tous les agriculteurs savent que sils cultivent chaque
anne une mme varit de bl grande chelle, cette varit
ne tardera pas tre touche par de nouvelles maladies ou de
nouvelles races dinsectes nuisibles. Les cosystmes biologiquement diversifis rsistent mieux long terme que les
monocultures, de la mme faon que les organisations composes dune grande diversit dindividus travaillant dans un
but commun sont plus durables que les autres.
De plus, le dirigeant voit souvent ses intrts personnels
mieux servis par des individus exclus davance par le conformisme ambiant. Lorsque jtais petit, un Noir ne pouvait pas
tre quart arrire dans une grande quipe de football amricain ( pas assez intelligent ) et une femme ne pouvait pas
diriger une universit ou une entreprise ( pas assez de
poigne ). Ces strotypes feraient rire tout le monde
aujourdhui, mais il y a cinquante ans ils constituaient des
barrires presque insurmontables pour des individus de couleur ou de sexe fminin extraordinairement comptents et
motivs. Dailleurs, ces derniers blouissaient par leurs performances aux cts des rares leaders qui acceptaient de leur
donner leur chance. Walter OMalley, qui dirigeait lquipe
de base-ball amricaine des Brooklyn Dodgers, subit des
pressions considrables en intgrant Jackie Robinson dans
son quipe en 1947, mais il en fut royalement rcompens.
Le vrai leader comprend la diffrence entre les statistiques
et les strotypes. Il sait quil peut exister la fois des diffrences statistiques et des points communs importants entre
les rsultats de deux groupes dindividus un test donn.
Lessentiel est de garder lesprit quil recrute un individu et
non un groupe ou un strotype.
La plupart des Amricains actuels pensent que la race et le
sexe reprsentent les principales barrires entre les hommes,
essentiellement parce que nos responsables politiques et nos
mdias exagrent limportance de ces diffrences ( leur avantage). Mais il est certain quil nest pas facile de rassembler
des hommes et des femmes de races et dethnies diffrentes
pour former une quipe soude et cohrente.
Le vrai dirigeant sait pourtant quil est encore plus difficile de runir un groupe de collaborateurs qui pensent diffremment les uns des autres. Laspect le plus difficile dans la
mise en place progressive dune quipe diversifie consiste
intgrer des individus aux ides et aux valeurs les plus varies
et, de surcrot, diffrentes de celles du leader.
La meilleure chose quun dirigeant puisse faire pour ses responsables oprationnels ceux et celles qui sont directement responsables du fonctionnement effectif de
lorganisation est de leur viter davoir ptir de son personnel administratif. Un nombre incalculable dhistoires
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entre les uns et les autres sont causes tous les jours par des
secrtaires et des assistantes de bien intentionnes. Et il
nest pas rare que le dirigeant lui-mme finisse par en ptir.
Mais ne me faites pas dire ce que je ne veux pas dire. Au
cours de mes diffrents mandats de prsident duniversit,
jai eu la chance dtre second par des secrtaires comptentes et dvoues sans lesquelles je naurais pas pu remplir la
mission qui tait la mienne. Nanmoins, les fonctionnels de
nimporte quelle organisation peuvent tre source de problmes beaucoup plus nombreux quon le pense.
chaque fois quun assistant sert dintermdiaire oblig
entre le dirigeant et ses responsables oprationnels, les rsultats peuvent savrer dsastreux. Pourquoi ? Parce quil peut
parler au nom du leader sans sexposer ni assumer les consquences de ses dcisions qualits qui devraient toujours
accompagner lexercice du pouvoir. Mme lassistant le plus
honnte et le plus dsintress peut en user et en abuser au
point de ne plus pouvoir sen passer. son insu, il commence manipuler les oprationnels, tout faire pour les
empcher dentrer en contact avec le dirigeant et dformer
leurs changes mutuels.
En 1970, Robert Townsend, lhomme qui a fait dAvis
Rent-a-Car un redoutable et trs rentable concurrent de
Hertz ( Lorsque vous tes numro deux, vous redoublez
defforts ) a crit un livre intitul Up the Organization. Son
ouvrage ma normment influenc, contribuant faire de
moi le dirigeant que je suis aujourdhui. Townsend dcrivait
merveille les dangers des fonctionnels dans toute organisation. Il tait extrmement fier de pouvoir diriger une entreprise aussi vaste que complexe sans la moindre secrtaire ou
assistante.
Je ne suis pas all aussi loin que lui dans ce domaine (jai
encore des assistantes sous mes ordres), mais jai essay de
combiner sa philosophie celle de George Clements (cit au
dbut de ce chapitre), savoir que le dirigeant et son personnel
administratif sont l pour aider les responsables oprationnels et non pour leur mettre des btons dans les roues.
Jai pris conscience assez tt dans ma carrire des problmes lis aux fonctionnels lorsque je me suis aperu quel
point ils pouvaient faire barrage chaque fois que je dsirais
parler mon suprieur ou le rencontrer. Ils en arrivaient
mme mempcher de faire correctement mon travail. De
plus, devoir faire des courbettes devant les assistantes de mon
patron me rendait furieux et mhumiliait terriblement.
Cest pourquoi je veille aujourdhui ce que les responsables oprationnels directement sous mes ordres puissent me
parler ou me rencontrer librement, 24 heures sur 24 et
7 jours sur 7, sans avoir des comptes rendre ma secrtaire.
Si un vice-prsident mappelle mon bureau, la secrtaire lui
dit o je suis et ce que je fais et ajoute immdiatement : Si
vous souhaitez parler Steve, je me ferais un plaisir de vous
le passer.
Que je sois Tokyo, malade au fond de mon lit, en train
de solliciter un donateur ou en runion avec des membres du
conseil dadministration, la secrtaire dit toujours : Si vous
souhaitez parler durgence Steve, je vais vous le passer !
Elle ne demande jamais la personne quelle a au bout du
fil : Cest quel sujet ? et ne rpond jamais : Je suis
dsole, mais il est trs occup et ne peut pas vous parler
maintenant. Autrement dit, ce nest pas elle de dcider si
elle me passe ou non le responsable oprationnel, mais au
responsable oprationnel lui-mme de dcider de minterrompre ou non dans ce que je suis en train de faire.
Lorsque jaborde ce sujet avec dautres dirigeants, ils me
demandent dun air effray : Mais dites-moi, vous devez
tre drang toutes les cinq minutes ? Eh bien non. En
vingt ans, je pense que je nai pas t drang plus de vingt
fois par mes subordonns directs. Comment cela est-il
possible ? Pourquoi des collaborateurs qui ont la permission
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On entend de temps en temps des historiens dire que tel ou
tel roi tait un grand leader, mais que son rgne a t terni
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par des ministres incomptents. Dans la mme ide, jai souvent entendu par hasard certains membres dune organisation dire, comme en sexcusant, que leur dirigeant tait un
homme remarquable, mais que ses secrtaires, ses ministres,
ses collaborateurs ou ses adjoints taient lamentables et lui
faisaient beaucoup de tort. Quelle absurdit ! Un bon leader
na pas dexcuse pour tre entour de bras droits et de secrtaires incomptents. Comme le disait Machiavel, un prince
qui sentoure de mauvais conseillers est un mauvais prince.
Quelques semaines aprs avoir t nomm vice-prsident
de luniversit du Nebraska en 1974, je tlphonai au chef
dun dpartement appartenant lun de nos campus. En
vertu du conseil de Robert Townsend, je lappelai moi-mme
(une habitude laquelle je ne droge jamais depuis trente
ans). Sans mentionner mon titre, je dis sa secrtaire : Ici
Steven Sample lappareil. Pourrais-je parler monsieur
Smith ? Cette dernire me rpondit : Je suis dsole, mais
monsieur Smith est trs occup et ne peut prendre votre
appel. Je lui dis alors : Trs bien. Pourriez-vous lui
demander de rappeler Steven Sample lorsquil aura quelques
instants ? Non, monsieur, je ne peux pas , me rponditelle. Surpris, je lui demandai pourquoi. Elle me dit :
Monsieur Smith ne rappelle jamais. Ce sera donc vous de
le rappeler. Jtais persuad quelle me prenait pour un tudiant. Jajoutai alors : Mais sil est encore occup ? Dun
ton neutre, elle me rpondit : Eh bien, vous le rappellerez
jusqu ce que vous puissiez le joindre. Exaspr, je lui dis :
Mais cela est hors de question. Veuillez juste dire monsieur Smith que Steven Sample la appel et quil Elle me
coupa net en rtorquant : Non, je ne peux mme pas lui
transmettre votre message. Je suis vraiment dsole, mais jai
des consignes. L-dessus, elle raccrocha.
Aprs avoir repris mon calme, jai fait un peu de paperasserie, je suis rentr chez moi pour partager un agrable dner
avec ma femme et jai attendu une heure du matin pour
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Nous avons longuement parl de la meilleure faon de recruter des collaborateurs et de les aider dans leur travail. prsent, discutons de la meilleure faon de les renvoyer, lun des
aspects les plus pnibles du rle de leader. Le meilleur exemple que jai eu dans ce domaine remonte mon enfance la
ferme.
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de partir peu de temps aprs. Et en ayant vraiment limpression de le faire de son plein gr.
Les processus dvaluation complexes superviss par des
spcialistes sont une bonne chose, mais rien ne remplace le
jugement personnel du dirigeant sur les rsultats et le potentiel de son collaborateur, lautovaluation du collaborateur en
question et une longue discussion sincre et approfondie
entre les deux. Cest tout aussi important et ce nest pas plus
difficile que dabattre soi-mme son propre cheval.
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Certains dirigeants pensent pouvoir encourager une saine
comptition au sein de leur organisation en poussant leurs
principaux collaborateurs se mesurer les uns aux autres.
Dautres favorisent les rivalits entre leurs collaborateurs en
partant du principe que des subordonns en comptition
permanente ne sont pas en mesure de comploter contre leur
dirigeant. Franklin Roosevelt laissait dlibrment ses conseillers se livrer une guerre intestine sans merci ; Lincoln, lui,
les laissait se dchirer parce quil tait incapable de les en
empcher.
Laisser ses collaborateurs se livrer des querelles interminables o chacun campe sur ses positions peut se rvler profitable court terme et dans certains cas. Mais comme je lai
dit au chapitre 5, il est prfrable long terme que ce soit le
dirigeant qui rgle les diffrends entre ses collaborateurs afin
dviter que de telles disputes engendrent un climat dhostilit permanent.
Certes, jencourage mes vice-prsidents essayer de rsoudre leurs conflits tout seuls, comme des grands, mais ils
savent quils doivent faire appel moi pour trancher la question chaque fois que lun des leurs juge que lquipe est
dans une impasse. Celui qui estime quil est temps de
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Dans une large mesure, le succs ou lchec dun leader sont
dtermine par les actions de ses proches collaborateurs et
le souvenir quil laissera dans la mmoire collective galement. Son rle consiste essentiellement les recruter, les
motiver, les soutenir, les aider voluer et russir, leur
donner un modle suivre, les valuer et les renvoyer. Sil
remplit correctement ce rle, sa cause ou son organisation
aura un bel avenir. Mais sil choue dans cette mission capitale (et ingrate), lui et ses collaborateurs seront condamns
une infortune durable.
Le conseil de monsieur Clements au dbut de ce chapitre
un dirigeant doit servir ses principaux collaborateurs
ne part pas dun bon sentiment. Cest un vrai conseil que le
leader doit suivre dans son propre intrt.
Chapitre 9
Q U I M A I M E
ME SUIVE !
vertu de leur prtendue relation avec Dieu. Dautres dirigeants exercent leur pouvoir et leur autorit sur un groupe
dindividus parce quils ont t lus ou nomms pour occuper une fonction donne, possdent des qualits militaires
remarquables ou sont porteurs dun grand projet fdrateur.
Mais quelle que soit la base de son autorit, si un vrai leader
sengage dans une voie nouvelle, ceux quil dirige le suivent ;
cest cela quon reconnat le vritable leadership. Pour paraphraser Harry Truman, je dirais que le leadership consiste
convaincre les autres de suivre de leur plein gr une nouvelle
direction quils ne suivraient pas tout seuls.
Dans ce chapitre, nous examinerons les relations entre
dirigeants et dirigs et tenterons dexpliquer pourquoi les
premiers russissent dominer les seconds. Nous verrons
galement pourquoi les rles sont parfois inverss.
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militaires tels les gnraux George Patton et Douglas MacArthur, dont linfluence en dehors du cercle militaire tait partiellement due leur talent particulier pour divertir leur
auditoire par leur verve incomparable et leur langage imag.
Lun de mes collgues, nomm prsident dune grande
universit il y a quelques annes, est venu un jour solliciter
mes conseils. Il souhaitait que le courant passe mieux entre
lui et les membres de sa communaut. Nous avons discut
longuement de la pense nuance, de la pense affranchie, de
lart de lcoute et du choix des collaborateurs. Je lui ai dit
ensuite : Essaie de commencer tes discours avec une bonne
plaisanterie ou une anecdote amusante. Autrement dit, je
lui ai vivement conseill de devenir un amuseur accompli.
La capacit dun dirigeant faire preuve dune aisance
naturelle pour faire des mots desprit et raconter des anecdotes cocasses est importante : elle le fait paratre chaleureux et
plus accessible (mme sil ne lest pas). Parmi les prsidents
amricains, Lincoln, Kennedy et Reagan taient les plus
dous dans ce domaine, contrairement Nixon et Carter qui
ne possdaient aucun sens de lhumour.
Mais lobservation du gnral Marshall sur laspect
spectacle du leadership va plus loin. Le vrai leader sait que
son don pour raconter des histoires captivantes reprsente lun
de ses outils les plus efficaces pour tablir un lien troit avec
ceux quil dirige et leur faire partager ses propres convictions.
cet gard, le leader le plus efficace de lHistoire tait
Jsus. Les histoires et les paraboles quil utilisait pour initier
ses disciples exercent aujourdhui un pouvoir dattraction
aussi fort quil y a deux mille ans. Nul besoin dtre chrtien
pour apprcier la force expressive du langage employ dans
les histoires du bon Samaritain et du fils prodigue.
Abordons prsent un point intressant. La rgion comptait plusieurs autres tablissements denseignement suprieur dans les annes 1880, dont certains aux ressources
financires plus importantes que luniversit de Californie
du Sud. Mais ils ne sont pas devenus des universits de
recherche nationales comme la ntre ; ils sont rests des
institutions de petite taille.
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Un leader digne de ce nom est capable de crer, dutiliser
habilement et dincarner, non seulement des histoires, mais
aussi des symboles, des slogans et des devises qui permettent
aux individus quil dirige de mieux cerner sa vision et sa personnalit.
De plus, le dirigeant devient souvent un symbole en luimme et lui tout seul. Ses actions rvlent largement ce
quil est et le but quil poursuit. Comme le disait Ralph
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discours donn par le gnral peu aprs la guerre dIndpendance amricaine devant un groupe dofficiers militaires
mcontents de ne pas avoir t rtribus par le Congrs continental et qui envisageaient de semparer du pouvoir par la
force. Washington trbucha un peu sur les mots en lisant un
discours passablement rasoir o il exhortait les officiers rebelles se calmer et abandonner leur projet de putsch. Quand
il sarrta soudain pour fouiller dans la poche de son gilet la
recherche de ses lunettes. Il les mit sur son nez et ajouta : Je
vous prie de mexcuser, Messieurs. Depuis le temps que je
sers mon pays, mes cheveux sont devenus gris et maintenant
je perds la vue. Toute lassistance avait les larmes aux yeux
et la rvolte naissante avorta. Grce aux lunettes et leur
pouvoir symbolique.
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Except Washington, la grande majorit des vrais leaders ont
une excellente matrise du langage parl, du langage crit ou
des deux. Les mots sont les principaux outils du mtier de
dirigeant et tous les grands responsables les utilisent pour
sduire, inspirer et galvaniser ceux quils dirigent.
Certes, le langage crit peut parfois motiver trs efficacement les individus. Mais le langage parl constitue de loin le
moyen de communication le plus puissant entre le dirigeant
et ceux sur lesquels il exerce son pouvoir. Rien ne permet
autant un leader de les mobiliser ou de savoir ce quils pensent que de leur parler directement. Les dirigeants qui croient
quune note de service est aussi efficace quune entrevue ou
quun courriel a autant de poids quun coup de fil ne sont pas
encore dignes dtre considrs comme de vrais leaders.
Pourquoi une telle force du langage oral ? Parce que les
hommes communiquent verbalement depuis des centaines
de milliers dannes, alors que lemploi gnralis des mots
crits pour faire mouche ne date que de quelques sicles. Le
leader clair sait que le cerveau humain est prdispos ragir au langage oral. Alors, si vous dsirez motiver et convaincre vraiment ceux qui sont sous vos ordres en sollicitant leurs
motions, parlez-leur.
Mais quil sagisse de parler ou dcrire, la majorit des leaders les plus efficaces sont des gnies des mots. Personnellement, je donne plus de cent cinquante discours, jenvoie prs
de deux cents courriers rdigs par mes soins, je passe quelque trois mille coups de fil et jorganise environ un millier
dentrevues par an.
Des mots, des mots, toujours des mots, comme disait
Hamlet ! Oui, mais il faut trouver les mots justes. Car
comme la si souvent rpt Warren Bennis, les dirigeants
sont jugs sur parole. Alors si vous employez les mauvais
mots au mauvais moment, votre faux-pas se rpandra comme
une trane de poudre auprs de ceux que vous dirigez et la
dynamique que vous avez eu tant de mal crer retombera
presque du jour au lendemain.
En revanche, si vous employez (et de prfrence systmatiquement) les bons mots au bon moment, votre cause ou
votre organisation atteindra des sommets de popularit ou de
russite. Comme le disait Mark Twain : La diffrence entre
le mot parfait et le mot presque parfait correspond la diffrence entre un clair et une luciole. Cest lune des raisons
pour laquelle un dirigeant a tellement intrt connatre les
grands textes (cf. chapitre 4). Leurs auteurs sont indniablement connus et reconnus pour tre des gnies des mots
extraordinairement efficaces.
Avoir un idal ou un objectif lev est important, mais
trouver les mots justes pour lexprimer et le faire partager
lest tout autant. Comme je lai dit au chapitre 1, je dois largement la russite qui fut la mienne en tant que prsident de
luniversit de Buffalo aux mots que javais employs pour
exprimer lenvie profonde des membres de la communaut
universitaire de sortir du dsespoir et datteindre une
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ont dirig leur pays avec succs en temps de guerre, ainsi que
des dfenseurs de causes plus pacifiques qui se sont battus pour
leurs ides. Cest dire quel point les images et les modles lis
au leadership au cours de lhistoire sont issus de la guerre !
Pourquoi guerre et leadership sont-ils si intimement lis ?
Pourquoi la guerre au sens propre comme au sens figur
influence-t-elle autant notre conception du leadership ?
Churchill nous a donn une rponse en disant : Lhistoire
de la race humaine est la guerre. Except quelques priodes
de paix aussi fragiles que brves, le monde na jamais connu
la paix. De plus, la guerre est le seul jeu o les enjeux sont
si levs et les pertes si douloureuses. Perdre la guerre, cest
perdre sa vie, perdre les siens, perdre sa libert, perdre ses
biens. Les leaders le savent bien et en profitent pour sduire
et mobiliser les foules.
Cest la raison pour laquelle ceux qui dirigent des organisations pacifiques essaient de considrer leurs activits
comme une bataille contre la concurrence. Il est indniable
que si les tats-Unis possdent le meilleur systme denseignement suprieur du monde, cest parce que les universits
se livrent une lutte acharne pour attirer les meilleurs tudiants et enseignants, ainsi que pour recevoir les plus gros
dons et les plus fortes subventions de recherche. Ce mme
esprit guerrier semble favoriser le dveloppement et le maintien dune conomie prospre.
Dailleurs, de nombreux observateurs jugent que lune des
principales faiblesses des tablissements publics denseignement primaire et secondaire aux tats-Unis tient au fait que
ce sont des monopoles essentiellement gographiques qui
nont pas besoin de se battre pour sduire des lves et collecter des fonds. Des dizaines de milliards de dollars ont t
dpenss pour soutenir les efforts de rforme dans ce
domaine, mais les rsultats ne sont pas vraiment au rendezvous. Jai moi-mme particip ces campagnes au cours des
vingt dernires annes et je me demande sil est vraiment
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Le leader dune grande organisation cherche toujours renforcer indirectement son influence, cest--dire motiver
ceux de ses subalternes quil ne connatra jamais personnellement et qui ne lentendront jamais (ou trs rarement) parler
directement. Lune des solutions les plus efficaces consiste
tablir un grand nombre de chanes humaines travers
lesquelles les objectifs, les idaux et les valeurs du leader sont
transmis oralement et personnellement chacun de ceux sur
lesquels il exerce de loin son autorit.
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En tudiant les relations entre les dirigeants et ceux sur lesquels ils exercent leur pouvoir, il ne faut jamais oublier quun
non-leader est toujours sous lautorit de plusieurs autres
individus que nous appellerons leaders, auxquels il est partiellement fidle et par lesquels il est plus ou moins motiv. Il
peut sagir la fois de son suprieur direct au travail, du
PDG de son entreprise, de son pouse, du prtre de son
glise, du pape, du prsident de la Rpublique, du commandant de la rserve dont il fait partie et du dirigeant du club
de foot dont il est lentraneur. Si vous tes lun des leaders de
cet individu, vous tes en comptition avec tous les autres
leaders dans sa vie pour obtenir un peu de son temps et de
son attention. Et cela signifie que vous devez connatre un
peu cet individu pour esprer battre les autres leaders qui
sont vos principaux concurrents.
Do ce conseil prcieux que je donnerais tous les
dirigeants : ceux que vous dirigez, que ce soient des soldats,
des ouvriers dusine, des enseignants ou des lecteurs, ne sont
pas des units standardises, des numros. Ce sont des individus uniques qui doivent tre reconnus et traits comme tels
si vous voulez assurer votre organisation ou votre mouvement une prosprit durable. Bien sr, vous ne pouvez pas
personnellement porter une attention particulire chacun
dentre eux, mais il est essentiel que quelquun, dans votre
organisation ou votre mouvement, le fasse votre place.
Sinon, attendez-vous voir saffaiblir progressivement vos
talents mobilisateurs.
Les dirigeants ne sont pas rellement aux commandes des
organisations, mme si on le dit souvent. Ils conduisent des
individus qui, ensemble, donnent forme lorganisation et la
font fonctionner. Et le vrai leader ne perd jamais de vue cette
ralit laquelle il doit lessentiel de sa russite.
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Chapitre 10
NE CONFONDEZ
PAS TRE
DIRIGEANT ET
DIRIGER
Lun des points de vue les plus pertinents qui mait t donn
dentendre sur le leadership est celui dun homme qui, bien
que professeur rput, na jamais voulu devenir un leader.
Au printemps 1970, alors que javais vingt-neuf ans, jai
appris que javais obtenu une bourse de lAmerican Council
on Education pour faire un stage administratif auprs du
prsident de luniversit de Purdue, Fred Hovde, pendant
lanne universitaire 1970-1971. Jtais aux anges ! Mme si
javais t rcemment titularis et promu au grade dassociate
professor de gnie lectrique Purdue, jenvisageais dj de
faire carrire dans ladministration. Grce ma bourse, javais
la possibilit de me consacrer essentiellement lapprentissage du mtier de prsident duniversit sans tre oblig de
renoncer ni aux subventions qui mtaient accordes pour
mes travaux de recherche ni mes tudiants de cycle suprieur.
Peu aprs avoir reu la nouvelle, jai rencontr un collgue, Vern Newhouse, un professeur de gnie lectrique trs
rput.
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Parmi les ralits difficiles grer au quotidien par les leaders, du moins dans les pays qui ont la chance davoir une
presse libre, figurent les mdias. Pourquoi difficiles ? Parce
que le leader se demande comment il pourrait inciter les
mdias rapporter fidlement ses propos, surtout si (comme
cest si souvent le cas) leurs ides prconues sont dfavorables au leader ou lorganisation quil dirige.
Soyons lucides : il est extrmement rare quun journaliste
appartenant un grand quotidien dinformation vous appelle
pour vous demander quoi vous attribuez les excellents
rsultats que vous avez obtenus ce trimestre, les mesures que
vous attendez des pouvoirs publics pour crer un millier
demplois au sein de votre organisation ou ce que vous avez
fait dagrable pendant vos vacances bien mrites. Le plus
souvent, le journaliste veut savoir si vous avez quelque chose
dire avant quil publie ds le lendemain matin un article
fond sur des accusations anonymes dnonant des actes
frauduleux de votre part ou de celle de votre entreprise, ou
pourquoi vos profits trimestriels sont infrieurs ce que vous
aviez prvu. Les lecteurs prfrent les mauvaises nouvelles et
les scandales aux bonnes nouvelles et aux performances
exceptionnelles.
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deux prsidents ont toujours russi dire au peuple amricain ce quils voulaient lui dire.
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Lorsque jtais tudiant en premire anne de premier cycle
universitaire, lun de mes professeurs me dit un jour : Steve,
vous tes un perfectionniste ; vous ne savez jamais quand
vous devez vous arrter damliorer une chose. Alors gardez
toujours lesprit le conseil que je vais vous donner : si quelque chose vaut la peine dtre ralis, il mrite de ltre,
mme mdiocrement. Il peut avoir davantage de valeur sil
est bien ralis, mais il vaudra toujours quelque chose mme
mal ralis.
Il sagit bel et bien dun conseil clair ! Lorsque je lai
entendu pour la premire fois, je me suis dit que mon professeur tait un idiot. Mais aujourdhui, aprs avoir d vivre
quarante-cinq ans de plus avec mon perfectionnisme exagr,
je me rends compte que ce professeur ntait pas aussi stupide
que je le pensais.
De nos jours, on parle sans cesse de poursuivre lexcellence nimporte quel prix, de remuer ciel et terre pour
atteindre une qualit optimale, de dployer des efforts surhumains pour obtenir la perfection, etc. Ces conseils peuvent
tre utiles des salaris ou des managers particulirement
enclins au manque de rigueur et la mdiocrit. Mais la
notion mme de perfection est presque contraire un leadership efficace.
Comme je lai soulign maintes reprises dans les chapitres prcdents, les dirigeants sont presque toujours obligs
de faire des compromis. Si un leader en qute de perfection
est prt dpenser sans compter les ressources par nature
limites (temps, espace, ressources humaines et financires)
dont il dispose pour raliser une seule de ses priorits, toutes
Warren Bennis ma dit un jour quil tait lexemple dun
homme possdant un excellent radar personnel. De tels
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individus sont extrmement rceptifs aux penses, aux sentiments et aux dsirs des autres et, par consquent, leur attention oscille constamment dune personne ou dune chose
lautre. Bennis a ajout quil pensait que jtais lexemple
dun homme dot dun bon gyrocompas interne. De tels
individus gardent toujours la mme direction quelles que
soient les sollicitations et les distractions extrieures.
Malheureusement, ni un bon radar personnel ni un bon
gyrocompas interne ne suffisent faire dun individu un leader efficace. Le dirigeant trop dispers a du mal poursuivre
sa route suffisamment longtemps pour atteindre son objectif,
tandis que le dirigeant trop riv sur son objectif risque de
foncer tout droit sur un iceberg.
Le vrai leader sait quil doit possder la fois un radar et
un gyrocompas. Et sil nest pas n avec (comme la plupart
des gens), il sait quil doit, soit se fabriquer son propre radar
(ou son propre gyrocompas), soit recruter un collaborateur
possdant linstrument qui lui manque.
ce sujet, nous pourrions tablir un parallle avec la
maxime de Machiavel selon laquelle il est prfrable pour un
leader dtre la fois craint et aim, mais que sil doit choisir
entre les deux, inspirer la crainte est prfrable. De la mme
faon, si un dirigeant doit choisir entre lempathie et la suite
dans les ides, il doit choisir de prfrence la seconde qualit.
Le prsident Franklin Roosevelt faisait galement rfrence au choix le plus avis lorsquil disait que lnergie tait
plus efficace que lefficacit. Mme si un leader potentiel
excelle dans la pense affranchie, lart de lcoute et les dcisions judicieuses, le vrai leader sait que le dynamisme et
lenthousiasme dterminent largement la russite ou lchec
final. Dans son livre Being Lucky, Herman Wells, le clbre
prsident de luniversit de lIndiana dans les annes 1950,
disait galement : Cest bien dtre intelligent et cratif,
mais les deux qualits essentielles un leadership russi sont
lnergie et la chance.
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Chapitre 11
UNE TUDE DE
CAS : LUNIVERSIT
DE CALIFORNIE
DU SUD
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suprieur et nos cursus professionnels jouissaient dune excellente rputation dans le pays, notre premier cycle universitaire tait considr par de nombreux spcialistes de
lenseignement suprieur et lopinion publique en gnral
comme peu srieux et contamin par un environnement
dangereux et en pleine dcadence. Une rputation certes largement infonde, mais qui nous a entrans dans une spirale
infernale, contribuant une dtrioration progressive de la
qualit de la slection des tudiants de premier cycle. La
situation tait tellement catastrophique que nous acceptions
des dossiers dinscription pour le semestre dautomne alors
que ce dernier tait dj entam depuis une semaine. Par
consquent, le taux dabandon tait lev et le taux de russite incroyablement faible.
Cest alors que nous avons ralis que nos efforts damlioration de lenseignement de premier cycle devaient ncessairement passer par une slection des tudiants plus
rigoureuse. Nous avons donc dcid de supprimer les admissions ne tenant pas compte des critres de besoins des candidats les plus mdiocres, de rduire le volume des prts et
daccrotre celui des bourses accords aux meilleurs candidats
sur des critres de besoins, de mettre en place un grand programme daides fondes sur le mrite et daccepter cinq cents
tudiants de moins que le plafond historique en premire
anne. Cette dernire dcision reprsentait une stratgie particulirement risque au vu des problmes budgtaires auxquels nous tions confronts lpoque.
Nous avons galement opr des changements radicaux au
sein des programmes de premier cycle. Dabord, nous avons
dvelopp un nouveau tronc commun obligatoire pour tous
les tudiants, compos de six matires, quils apprennent
langlais ou lingnierie. Ce qui attire le plus les tudiants
dans ce nouveau systme, cest que la plupart des cours sont
donns en petits groupes par les professeurs les plus grads.
L encore, rien de trs conventionnel, cest le moins quon
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puisse dire ! Demander des professeurs chevronns de donner des cours des petits groupes dtudiants de premire et
deuxime annes est considr comme un vritable
gaspillage ! Il est beaucoup plus rentable demployer des tudiants chargs des travaux dirigs pour enseigner des classes
plus remplies ou dattribuer des classes de plus de mille tudiants des professeurs de renom. Sans compter la difficult,
pour de nombreuses universits de recherche, de trouver des
professeurs rputs qui acceptent denseigner des tudiants
de premire et deuxime annes. Mais nous avons eu la
chance que nos tout meilleurs enseignants titulariss aient
accept avec enthousiasme de relever ce nouveau dfi.
Aujourdhui, nos tudiants de premire et deuxime annes
nouent des liens beaucoup plus troits avec leurs professeurs
que dans la plupart des autres universits de recherche.
Pendant prs dun sicle, lenseignement suprieur amricain a repos sur lide que la seconde spcialit ou matire
secondaire (dite mineure ) choisie par ltudiant de premier cycle devait tre en troite relation avec sa spcialit premire ou matire principale (dite majeure ) par
exemple, sil avait choisi un dbut de spcialisation en littrature anglaise, il devait suivre galement des cours dhistoire
de la Grande-Bretagne ou de littrature compare. Cette
approche fonctionnait parfaitement lorsque les tudiants terminaient leurs tudes en fin de quatrime anne de premier
cycle en obtenant leur Bachelors Degree. Mais actuellement
la grande majorit des tudiants des meilleures universits
amricaines poursuivent leurs tudes pour obtenir au moins
un diplme de cycle suprieur. Ainsi, lenseignement de premier cycle nest plus quune prparation au second cycle.
Dans ces conditions, les tudiants ne voient pas lintrt de
suivre des cours spcialiss ds le premier cycle.
Cette volution nous a donc conduits bouleverser le systme. Aujourdhui, nous encourageons tous nos tudiants
largir leurs connaissances en choisissant une matire
secondaire trs loigne de leur matire principale associer une mineure de musique une majeure de sociologie,
par exemple, ou une mineure de management une majeure
de sciences physiques. Afin de faciliter cette nouvelle dmarche, notre corps enseignant a cr plus dune centaine de
mineures dans un large ventail de disciplines, dont des
mineures de mdecine lgale ou de mdecine prventive,
domaines gnralement inaccessibles aux tudiants de premier cycle. Nous avons galement tabli un programme
rserv aux tudiants polyvalents qui excellent dans au moins
deux disciplines radicalement diffrentes.
Comme je lai dit au chapitre 8, un leader efficace recrute
les meilleurs collaborateurs, dfinit lobjectif de performance
quils doivent atteindre et les aide russir. Cest ce qua fait
mon subordonn direct, le vice-prsident charg des affaires
acadmiques Lloyd Armstrong, en 1993 lorsquil a embauch
Joe Allen au poste de vice-prsident administratif charg de
la gestion des dossiers dinscription et des admissions. Cet
homme, mort tragiquement en 2001 lge de cinquantetrois ans, possdait un talent rare pour slectionner les tudiants de premier cycle et, dans ce domaine, tait certainement le meilleur de tous les tats-Unis.
Enfin, nous avons considrablement tendu notre programme de construction de rsidences universitaires pour les
tudiants de premier cycle, mis en place un nouveau programme garantissant trente-sept candidats tris sur le volet
une place dans notre facult de mdecine quatre ans plus
tard et multipli les possibilits pour les tudiants de premier
cycle de faire de la recherche aux cts des professeurs les
plus grads de notre universit.
Les rsultats dus ces changements ont t spectaculaires.
Luniversit de Californie du Sud est aujourdhui lun des
tablissements denseignement suprieur amricains les plus
slectifs. Les rsultats moyens obtenus au SAT (test de slection valuant laptitude de ltudiant suivre des tudes
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La deuxime russite de taille de cette dernire dcennie a t
le renforcement de la mission de recherche de luniversit de
Californie du Sud grce trois stratgies cls. Premire
stratgie : la prise de conscience du fait que les tudiants en
sciences physiques, en psychologie et dans certaines spcialits dingnierie poursuivaient des tudes de plus en plus longues, ne sarrtant pas au doctorat, mais continuant un
cursus postdoctoral. Ainsi, bien avant la plupart des autres
universits, luniversit de Californie du Sud sest rendu
compte que lenseignement postdoctoral allait dterminer de
plus en plus fortement la fois la qualit et le volume de la
recherche sponsorise dans les grandes universits de recherche.
Deuxime et troisime stratgies : mettre laccent sur les
projets interdisciplinaires et exploiter notre situation gographique Los Angeles et en Californie du Sud. Ces deux stratgies taient souvent combines. Exemples : 1. LIntegrated
Media Systems Center, un excellent centre national de
recherche dans le domaine des technologies multimdias
financ laide dune subvention de 16 millions de dollars
accorde par la National Science Foundation et dune autre
de 33 millions provenant essentiellement de lindustrie. 2.
LInstitute for Creative Technologies, un centre national de
renom spcialis dans la simulation informatique et la ralit
virtuelle et financ hauteur de 45 millions de dollars par le
Dpartement de la Dfense. Ces deux projets sont interdisciplinaires par excellence et tirent parti de la localisation gographique de luniversit.
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Nos chercheurs attirent davantage quauparavant lattention des mdias, non seulement en sciences et en mdecine,
mais aussi en droit et en sciences humaines. Nous avons galement constat une hausse significative de la couverture
mdiatique de nos potes, romanciers, musiciens, artistes et
architectes. Cette publicit accrue se rvle bien sr trs gratifiante pour nos enseignants actuels, mais contribue aussi
faciliter le recrutement dexcellents professeurs dautres tablissements. cet gard, rien na t plus favorable limage
de notre universit dans la communaut universitaire internationale que le prix Nobel de chimie dcern en 1994 au
docteur George Olah pour ses travaux effectus au cours des
vingt dernires annes au sein de luniversit de Californie du
Sud.
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Troisime russite majeure de ces dix dernires annes :
lamlioration considrable de lenseignement de certaines
disciplines et de lenseignement interdisciplinaire dans notre
universit. Bien sr, la plupart de nos facults, de nos dpartements et de nos programmes taient dj de qualit en
1991 et le sont toujours actuellement. Mais dautres ont
acquis une excellente rputation au niveau national grce
lapplication de certains principes clairs.
Le premier programme avoir t amlior est celui de la
Keck School of Medicine. Lcole a ralis des progrs spectaculaires en dix ans, visibles la fois dans la russite extraordinaire de nos partenaires hospitaliers, dans laccroissement
phnomnal du nombre de professeurs qui exercent une profession mdicale et dans le dveloppement exceptionnel de la
recherche sponsorise en mdecine. Ces rsultats tonnants
ont t reconnus en 1999 lorsque la W.M. Keck Foundation
a fait don de 110 millions de dollars notre facult de mdecine.
Le principe assez original lorigine des progrs de lenseignement mdical au sein de notre universit est davoir toujours refus dtre les propritaires et les responsables du
fonctionnement de nos principaux centres hospitaliers universitaires. Avant les annes 1990, tout le monde ou presque
pensait que si une cole de mdecine ntait pas propritaire
de ses CHU, elle tait voue la mdiocrit ( lexception de
Harvard). Mais depuis cest exactement le contraire qui sest
pass dans la plupart des cas, et luniversit de Californie du
Sud est donc aujourdhui considre comme une heureuse
pionnire dans ce domaine.
Lenseignement de la communication a lui aussi connu
des progrs sans prcdent, en particulier grce lide originale de runir un certain nombre de programmes soi-disant
disparates savoir ceux de lAnnenberg School for Communication, de la School of Cinema-Television et de la
School of Journalism, ainsi que certains programmes de la
School of Engineering dont ceux de lInformation Sciences
Institute, de lIntegrated Media Systems Center et de lInstitute for Creative Technologies. lorigine de ce projet ? En
1993, un don de Walter et Lee Annenberg destin crer
lAnnenberg Center for Communication et slevant
120 millions de dollars. Grce cet argent, lensemble des
programmes proposs en communication par luniversit de
Californie du Sud sont les meilleurs de toutes les universits
amricaines.
Lenseignement des arts est galement devenu un point
fort de notre universit. Luniversit de Californie du Sud
compte cinq coles professionnelles dans ce domaine la
School of Cinema-Television, ainsi que les Thornton Schools
of Music, Theatre, Architecture et Fine Arts. Certaines dentre
elles offraient dj un enseignement de qualit il y a dix ans.
Mais aujourdhui nous sommes convaincus que lensemble de
ces cinq coles et de leurs programmes dispensent le meilleur
enseignement artistique universitaire du pays.
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La quatrime priorit stratgique de cette dernire dcennie a
t la collecte de fonds. Et, dans ce domaine, nos efforts ont
t largement rcompenss. Plus que de nouveaux btiments,
cest daccrotre notre patrimoine universitaire dont nous avions rellement besoin. Selon lopinion gnrale, nous avions
intrt nous fixer des objectifs modestes tant donnes la
rpercussion de la rcession conomique en Californie du
Sud sur la plupart de nos anciens lves et la rputation des
philanthropes dtre plus enclins baptiser de nouvelles
constructions qu financer des programmes universitaires
par leurs dons. Mais notre intuition nous a convaincus que
nous pouvions collecter des fonds importants auprs, non
seulement de nos anciens lves, mais aussi dindividus en
relation avec notre universit, et mme de personnes nayant
aucun lien avec elle.
Nous avons commenc notre campagne avec un objectif
de collecte dun milliard de dollars de dons et de promesses
de dons de 1993 2000. Nous avons dpass cet objectif ds
le dbut de lanne 1998. Alors nous nous sommes fixs un
nouvel objectif dun milliard et demi de dollars jusqu lan
2000 et lavons dpass fin 1999. Nous avons donc port cet
objectif deux milliards dici 2002.
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des dons importants pour financer des programmes spcifiques plutt que la construction de btiments ; deuximement, la mise contribution de nos meilleurs enseignants et
tudiants pour attirer les donateurs ; troisimement, notre
aptitude sduire des donateurs potentiels ne faisant absolument pas partie de nos anciens lves tout en continuant de
miser sur les liens profonds qui unissent la quasi-totalit des
membres de la famille des Troyens luniversit de Californie
du Sud.
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Ds lannonce de ma nomination la prsidence de luniversit en dcembre 1990, jai t assailli par dinnombrables
personnes qui mencourageaient organiser le dpart progressif de luniversit de la ville de Los Angeles. Ces individus
pensaient sincrement que cette agglomration urbaine
navait pas davenir et que pour survivre et prosprer, luniversit navait pas dautre choix que dtre transfre soit
Malibu (comme luniversit de Pepperdine lavait fait quelques annes auparavant), soit dans le comt dOrange.
Les membres du conseil dadministration de luniversit
de Californie du Sud, eux, ntaient pas de cet avis et ont
adopt une approche oppose. Au lieu de considrer Los
Angeles et la communaut locale comme un handicap
majeur, ils nous ont exhort, mes collgues et moi, trouver
les moyens de transformer la localisation gographique qui
tait la ntre en atout de taille pour la vie de notre universit.
Pour commencer, nous avons dcid damliorer considrablement et durablement lenvironnement du campus de
lUniversity Park (le parc scientifique de notre universit) et
celui du campus des Health Sciences. Dans ce domaine, nous
avions en tte trois principes clairs. Dabord, nous voulions
restreindre le champ de nos programmes de service public et
nous concentrer sur notre environnement immdiat afin
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Avec le recul, nous avons vcu une dcennie exaltante, riche
en vnements et en changements de toutes sortes. Je ne
parle pas seulement pour moi, mais pour tous ceux lis de
prs ou de loin luniversit de Californie du Sud. Des centaines dindividus ont eu loccasion de dvelopper et de montrer leurs comptences en matire de leadership. Les
principes clairs que jai exposs dans ce livre de lart de
lcoute la pense nuance et affranchie en passant par le
refus de suivre des voies conformistes ont t systmatiquement appliqus. Bien sr, nous avons commis beaucoup
derreurs en cours de parcours et t obligs de faire marche
arrire maintes reprises, mais ces faux-pas nont pas entam
notre enthousiasme et notre volont datteindre lobjectif que
nous nous tions fix.
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Conclusion
14. Ne vous faites pas des ides en pensant que les tres
humains sont intrinsquement meilleurs ou pires quils
sont en ralit ; efforcez-vous plutt de valoriser ce
quils ont de meilleur en eux et de neutraliser ce quils
ont de moins bon, et appliquez ce principe vousmme.
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Conclusion
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Mes propres expriences du leadership, ainsi que mes tudes sur la thorie du chaos et les phnomnes qui sy rattachent, mont amen concilier ces deux points de vue.
Certes, notre monde ressemble beaucoup celui dpeint par
Tolsto, un monde soumis des forces historiques dont
aucun tre humain ne peut mesurer ni analyser toute
lampleur ni prdire toutes les consquences. Et, de ce point
de vue, les leaders sont, en effet, esclaves de lHistoire. Mais
je suis aussi intimement persuad que les hommes et les femmes les plus capables dans ce monde peuvent influer sur le
cours de lhistoire humaine ; que les dcisions des dirigeants
peuvent exercer un impact durable sur les vnements ; que
le dterminisme historique na pas totalement le contrle de
nos destines individuelles.
Toujours est-il quun dirigeant agissant tel ou tel
moment dans tel ou tel contexte ne sait jamais vraiment sil
fait ou subit lHistoire. Sil est comme la plupart des tres
humains, il veut tout prix croire en son pouvoir de faire
changer les choses. Et, sur le plan moral, cette approche est
prfrable : un leader doit toujours agir comme sil tait, lui
et non lHistoire ou le destin, le seul responsable de ses actes.
Dans le mme esprit, ce livre conseille aux leaders de cultiver assidment et de garder jalousement leur indpendance
intellectuelle. Comme le disait Warren Bennis, les managers font bien les choses, tandis que les leaders font les bonnes choses . Et que faut-il faire ? Dans notre socit
pluraliste, il ny aura pas deux personnes du mme avis sur
cette question.
Le vrai leader sait que cest lui dy rpondre, de savoir ce
quil doit faire sur les plans pratique et moral. Cela rendra
son exprience, tantt plus exaltante, tantt plus douloureuse, que celle dautres dirigeants. Mais ce sera toujours son
exprience personnelle, celle dont il accepte de prendre la
responsabilit. Comment esprer aventure plus extraordinaire et plus riche de sens que celle-l ?
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Remerciements
Nous avons tous eu la chance de connatre des gens qui nous ont
appris des tas de choses, qui nous ont conseill et guid,
contribuant faire de nous ce que nous sommes. Ces gens l, nous
ne les remercierons jamais assez. Je pense Howard Sample,
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Steven B. Sample
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