EL ARTE DE PENSAR ESTRATEGICAMENTE

Sun Tzu En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es

poner a nuestro favor las condiciones ms favorables, juzgando el momento
preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limites
del combate.
Sun Tzu, en el Captulo VIII (Las Nueve Variables), versculo 9, de su libro El
Arte de la Guerra, dice:

"El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su

provecho, segn lo exijan las circunstancias. No est vinculado a
procedimientos determinados."
No es extrao encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratgico,
ajustando los fenmenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un
modelo lineal, a un mtodo paso por paso. Probablemente se debe a que
siguen aferrados a la Teora de Sistemas donde las partes y las variables son
mutuamente dependientes. Encontramos tambin a otros que creen que el
xito de la estrategia es cuestin de suerte o de inspiracin y no faltan
adems los que inician el proceso con ideas preconcebidas que coartan por
completo las soluciones creativas.
El punto de partida del pensamiento estratgico es comprender que el
cerebro humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no
se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta para
alcanzar el xito en la ejecucin de la estrategia, consiste en combinar el
mtodo analtico con la flexibilidad mental para aceptar que la lgica de la
estrategia es paradjica.
Si aceptamos que el anlisis es el requisito indispensable para pensar
estratgicamente, cuando el pensador estratgico se enfrenta a un

problema, a una tendencia, a una situacin o a eventos que parecen

constituir un todo armonioso o que parecen estar perfectamente agrupados,
lo primero que hace es descomponer ese todo en sus partes constitutivas.
Luego empieza a descubrir el significado de cada una de esas partes para
entrar a reagruparlas de manera calculada con el fin de maximizar las
oportunidades en beneficio de los intereses de su empresa.

No se dedique a recetar remedios para los sntomas

Existe una tendencia a plantear interrogantes que no estn encaminados a
hallar la solucin a los problemas sino a aplicarle remedios a los sntomas.
Para el estratega lo ms importante es localizar y definir el asunto crtico del
problema ms que descubrir la solucin. Esto quiere decir que el primer paso
en el pensamiento estratgico es determinar cual es el asunto crtico de la
situacin, es decir llegar al meollo del asunto. Y esto ser cuestin de actitud
positiva y de mtodo.
Desde el principio usted debe hacer algo que es muy dficil: formular el
interrogante del problema de tal manera que facilite el descubrimiento de la
solucin. Si la comprensin del asunto crtico del problema es claro para
todos los integrantes de su equipo de trabajo, surgirn las soluciones
creativas. Si el problema se define pobremente o los integrantes del grupo lo
comprenden a medias, las mentes no trabajarn con agudeza y se
extraviarn. Si usted y su equipo estn bien entrenados y motivados para
formular las preguntas acertadas, sus propuestas no sern vagas sino
prcticas y concretas.
Kenichi Ohmae, ex-director de McKinsey & Co. en el Japn y estratega
corporativo de renombre internacional, recomienda que los estrategas usen
como mtodo un proceso de abstraccin, para mostrar que pasara en caso
que, por ejemplo, una empresa otrora fuerte y con larga trayectoria en el
mercado, empiece a mostrar signos que su vigor competitivo declina. Ohmae
recomienda que el primer paso en el proceso de abstraccin es usar las

tormentas de ideas y las encuestas de opinin para reagrupar y particularizar

los aspectos en los cuales la empresa est en desventaja frente a sus
competidores. El paso siguiente es clasificar estos aspectos de acuerdo a sus
factores comunes en subgrupos afines. Hecho esto, miramos cada grupo
como una unidad y nos preguntamos cul es el asunto crtico que cada
unidad posee. La fuente del problema debe ser entendida antes que avanzar
a recetar soluciones.
Una vez que el proceso de abstraccin se ha completado, debemos decidir
luego el enfoque apropiado para encontrar la solucin. Hallada, en principio,
la solucin, nos ponemos en la tarea de trabajar en la implementacin de los
programas y en la redaccin de planes de accin detallados. Recuerde que la
estrategia es buena solamente si la tctica es exitosa, lo que quiere decir que
ninguna solucin, por perfecta que parezca, habr de resolver el asunto
crtico y ser de poca utilidad hasta que haya sido implementada.
No faltar el gerente que quiera acortar el camino entre la identificacin de
los asuntos crticos y la implementacin de las soluciones, saltndose los
pasos intermedios como son la planeacin del mejoramiento operativo y la
organizacin para ejecutar acciones concretas. La estrategia es un plan
abstracto que debe convertirse en un plan de accin y esto no se puede
materializar de la noche a la maana.

Use los diagramas de asuntos en discusin

Para aquellos que estn familiarizados con la programacin de
computadores o con los rboles de decisin usados en el proceso de toma de
decisiones, el diagrama de asuntos en discusin les ser de utilidad. Divida el
problema general en dos o ms subasuntos que sean mutuamente
excluyentes y estn exhaustivamente documentados. Siga subdividiendo
hasta alcanzar un nivel donde los subasuntos sean individualmente
manejables. Si usted procede de sta manera, por ms grandes que sean los

problemas que est manejando, los podr gradualmente reducir a un tamao

donde los resultados se puedan definir y medir.

La importancia de la informacin
Cada tipo de anlisis requerir de considerable habilidad, experiencia y
mtodo. Por eso es arte. El anlisis solo podr manejarse si hay un acceso
constante a una informacin bastante confiable sobre el mercado. La
empresas fuertemente orientadas hacia el mercado, constantemente estn
obteniendo informacin sobre sus mercados de tal manera que la van
analizando sistemticamente. Las empresas poco orientadas hacia el
mercado y que buscan la informacin solo en pocas de afanes, no son muy
afortunadas. Cuando stas ltimas se enfrentan al anlisis de amenazas u
oportunidades de negocios, les toca hacer un esfuerzo muy grande para
tratar de llenar el vaco que tienen en el flujo de informacin sobre sus
mercados.
Ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre anlisis o
informacin fragmentaria. En ste caso si las cosas salen bien ser una simple
cuestin de suerte o de intuicin. El verdadero estratega no depende ni de la
una ni de la otra. La estrategia no se concibe para escenarios estticos donde
los competidores no reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si
as fuera, la estrategia sera un asunto meramente administrativo.