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NEGOCIAO
ndice
MDULO 0 . PAG. 2
APRESENTAO DO MANUAL ... PAG. 3
MDULO 1 .. PAG. 5
UNIDADE 1 - O QUE NEGOCIAO ..... PAG. 6
UNIDADE 2 - OS NIVEIS DE NEGOCIAO ... PAG. 8
UNDADE 3 A NEGOCIAO PAG. 11
MDULO 2 A PREPARAO .. PAG. 14
UNIDADE 1 A INFORMAO...... PAG. 15
UNIDADE 2 OBJECTIVOS . ...PAG. 23
UNIDADE 3 CENRIO .. PAG. 28
UNIDADE 4 - A COMISSO NEGOCIADORA .. PAG. 32
UNIDADE - 5 A NEGOCIAO NO SEIO DA EQUIPA
PAG. 36
PAG. 91
Glossrio
Pag. 92
ACTIVIDADES A REALIZAR
PAG.. 94
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N E G O C I A O
Mdulo
0
MDULO 0
APRESENTAO DO MANUAL
Para que serve este
manual
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N E G O C I A O
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P R T I C A S
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N E G O C I A O
Mdulo
1
MDULO 1
IDENTIFICAR O QUE A NEGOCIAO
OBJECTIVOS
Unidade 1
Unidade 2
Unidade 3
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Mdulo
1
Unidade 1
O QUE A NEGOCIAO?
A Negociao
Os interesses
diferidos
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N E G O C I A O
Concluso
PERGUNTAS DE
AUTO-AVALIAO
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P R T I C A S
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N E G O C I A O
Mdulo
1
Unidade 2
OS NIVEIS DE NEGOCIAO
O lugar da
negociao
M A N U A L
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T C N I C A S
A negociao
estrutura a vida na
sociedade
P R T I C A S
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N E G O C I A O
Princpio do
ganhador/ganhador
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T C N I C A S
P R T I C A S
D E
N E G O C I A O
trabalhadores.
Ainda, de mbito europeu ou mundial, sendo que no mbito europeu
corrente a negociao entre associaes sindicais e patronais, mas o
mesmo no se verifica no plano mundial. Por isso, as partes devero obter
um resultado satisfatrio ou, caso contrrio, uma ou ambas sairo a perder
ou ambas aquilo que designado por (ganhador/ganhador) ou
(perdedor/perdedor).
Neste ltimo caso, verifica-se que ambas as partes no conseguem
satisfazer os seus objectivos mnimos, o que acontece quando a
negociao se desenvolve num mbito de destruio mtua, ou designado
negociao na base de terra queimada.
Na negociao colectiva os nveis de negociao so:
Na empresa sempre que as negociaes visam regular as relaes de
trabalho neste mbito;
Na regio quando se regula as relaes numa regio;
No sector quando se pretende regular as relaes de trabalho ao nvel
sectorial;
A nvel nacional quando se regula as relaes de trabalho para todos os
trabalhadores.
Ainda, de mbito europeu ou mundial, sendo que no mbito europeu
corrente a negociao entre associaes sindicais e patronais, mas o
mesmo no se verifica no plano mundial.
PERGUNTAS DE
AUTO-AVALIAO
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P R T I C A S
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N E G O C I A O
Mdulo
1
Unidade 3
A NEGOCIAO
A negociao no
uma cincia
O que a
negociao
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P R T I C A S
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N E G O C I A O
seus objectivos.
PERGUNTAS DE AUTO- Antes de passar para a prxima unidade, responda s perguntas que
AVALIAO
em seguida colocamos. As respostas esto contidas no texto que
acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com ateno o mesmo
texto:
1.
2.
3.
4.
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Mdulo
1
Unidade 4
RESUMO DO MDULO E ACTIVIDADES A REALIZAR
RESUMO
ACTIVIDADES A
REALIZAR
ACTIVIDADE 1
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Mdulo
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MDULO 2
A PREPARAO
OBJECTIVOS
Unidade 1
Unidade 2
Unidade 3
Unidade 4
Unidade 5
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Mdulo
2
Unidade 1
A PREPARAO
A preparao
Os Elementos
A informao
Os objectivos
A estratgia
As tarefas
A Informao
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T C N I C A S
P R T I C A S
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N E G O C I A O
Definir o problema
O negociador para a definir o problema com vai ter que lidar tem que
responder s seguintes perguntas:
Quando?
Onde?
Quem?
O qu?
Como?
Porqu?
O elemento prioritrio da fase de preparao o estabelecimento de
objectivos e a sua hierarquizao, pois dela que deriva a conduo da
negociao.
Definir objectivos
Caractersticas de um objectivo
Ser especifico
Ser mensurvel
Ser ambicioso
Ser realista
Ser calendarizado
Para fixar os objectivos necessrio:
Ter uma ideia perfeitamente clara do que no negocivel
Seno a discusso pode chegar a impasses, provocando antagonismo ou
forando concesses em questes que nunca se deveriam ser tocadas.
Fixar com clareza e preciso os pontos limite
Equivale a um mandato de negociao e delimita as responsabilidades
perante os mandantes. a melhor forma de definir e partilhar os riscos da
negociao.
E, se possvel, conhecer os pontos - limite do adversrio (graas ao
trabalho de informao prvia)
Estaremos em vantagem conhecendo o limite das exigncias que podemos
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Como determinar
objectivos
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Posies limites de
negociao
P R T I C A S
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N E G O C I A O
Assim temos:
1 Hiptese
PMF
limite
ns
eles
limite
PMF
2 Hiptese
PMF
Limite
Ns
Eles
Limite
PMF
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N E G O C I A O
3 Hiptese
Ordenao dos
objectivos
Minimo - mximo
Esta tcnica baseia-se na ideia segundo a qual a maioria das pessoas est
disposta a renunciar a qualquer coisa para obter ou conservar outra.
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N E G O C I A O
OFERECER/DAR
Oferta mxima
Oferta mxima
Pedido mnimo
Pedido mximo
PEDIR/ACEITAR
Pedido mnimo
Pedido mximo
Oferta mnima
Oferta mnima
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P R T I C A S
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N E G O C I A O
Exemplos:
A) O mximo que pode pedir = 8 h / O mximo que pode dar = 7,30 h
B) O mximo que pode 750,00 / O mximo que pode pedir = 780,00
C) O mnimo que pode oferecer = 500 Euros / O mnimo que pode
aceitar = 575,00
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N E G O C I A O
OFERECER/DAR
7,30h 7,30h
1000
1750
PEDIR/ACEITAR
1250
6h
1500
6h
OFERECER/DAR
150 000
6h
150 000
6h
PEDIR/ACEITAR
100 000
6h
100 000
6h
Concluso
PERGUNTAS DE AUTO- Antes de passar para a prxima unidade, responda s perguntas que
AVALIAO
em seguida colocamos. As respostas esto contidas no texto que
acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com ateno o mesmo
texto:
1. A preparao importante para o processo de negociao?
Justifique.
2. Um bom negociador no necessita de preparar a negociao?
Justifique.
3. O que a proposta mais favorvel?
4. Defina o que o TPG.
5. Na definio do problema quais os aspectos essenciais a ter em
conta?
6. Porque se devem ordenar os objectivos na preparao ?
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Mdulo
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Unidade 2
A ESTRATGIA
Definir a estratgia
O que a estratgia
A relao de foras
O tempo
A informao
O contexto geral da negociao
O campo da negociao
As apostas e riscos
A conduo da negociao.
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N E G O C I A O
Preparar o frente-a-frente
O processo de negociao passa geralmente pelo frente-a-frente, a
presena fsica das partes. Por vezes reduz-se mesmo a isso,
sobretudo no caso das pequenas negociaes correntes.
Os aspectos seguintes no se aplicaro tanto s negociaes no campo
da concertao social ou da contratao colectiva, mas podero ser de
grande ajuda nas negociaes menos formais e ritualizadas nas
empresas.
Trs posies de negociao
possveis
Preparao especfica
necessrio
provocar
uma
necessidade simtrica na outra parte
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N E G O C I A O
Funes do frente-a-frente
Concluso
PERGUNTAS DE
AUTO-AVALIAO
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Mdulo
2
Unidade 3
A MESA DE NEGOCIAES
As negociaes
O lugar
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N E G O C I A O
A
C
A
B
No caso de delegaes:
X
X
X
X
0
0
0
0
X
X
X
X
0
0
0
0
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N E G O C I A O
A
X
X
X
X
0
0
x
x
o
x
Situao especial
Na negociao sempre que uma das partes tenha autorizao legal ou
social para usar meios legtimos de presso deve-se ter em conta a
relao de foras concretas nos diferentes nveis (global, sectorial,
empresa) e determinar nesta situao a ponderao solues de
reequilbrio adequadas. H que ter em conta que a relao de foras
varivel, tendo altos e baixos.
Concluso
O inicio das negociaes d-se com o frente a frente, aquele que tomar a
iniciativa pode ter vantagens, pois permite-lhe definir o local e o momento
mais propcio.
Deve ter em ateno a forma como os lugares so dispostos porque os
mesmos podem trazer vantagens para os interlocutores com posies
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N E G O C I A O
privilegiadas.
Sempre que exista um conflito entre dois interlocutores, deve-se senta-los
lado a lado porque normalmente a discusso surge quando as pessoas
esto mais afastadas.
PERGUNTAS DE
AUTO-AVALIAO
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Mdulo
2
Unidade 4
AS TAREFAS
A formao da
comisso
negociadora
Escolher a equipa
negociadora
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T C N I C A S
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N E G O C I A O
Existem outros aspectos que tambm podem contribuir para uma maior
eficcia:
Distribuir as tarefas
de cada membro da
comisso.
O papel de cada um deve ser bem definido tal como os limites das
suas competncias.
A experincia mostra a dificuldade em falar, escutar, pensar, escrever,
observar e planear ao mesmo tempo.
As tarefas a desenvolver devem ser distribudas entre os membros da
comisso negociadora.
Destacam-se, por conseguinte, as funes de:
Direco
Sntese
Observao
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N E G O C I A O
A Proposta Sindical
Concluso
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Mdulo
2
Unidade 5
A NEGOCIAO NO SEIO DA EQUIPA
Conflito no seio da
Comisso
negociadora
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N E G O C I A O
Caractersticas
As partes reconhecem-se uma outra como parceiros legtimos, com
direito de defender os seus interesses, ainda que se oponham.
O objectivo no enfraquecer a outra parte mas procurar a soluo
mais proveitosa para todos os interesses em presena.
O problema no visto como a diviso pura e simples do bolo.
Coloca-se a hiptese de o aumentar (ou mudar a sua natureza) para
que haja mais a dividir.
O clima de confiana recproca, procurando-se o que aproxima e
no o que divide.
A vantagem est em que o acordo, uma vez alcanado, tem todas as
probabilidades de ser respeitado.
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Concluso
Sabemos que:
H que saber:
1)
2)
o que fazer?
como fazer ?
E, porque:
O xito no se mede pelos pontos marcados ao adversrio.
Fixar objectivos;
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N E G O C I A O
Hierarquizar;
Definir objectivos;
Recolher informao;
Definir a estratgia;
Definir tarefas.
Antes da negociao:
Trabalhar hipteses
Durante a negociao:
Testar hipteses
P - Pretendo alcanar!
G - Gostaria de alcanar!
Informao:
Estratgia:
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Tctica:
Logstica:
Tcticas Integrativas:
Resoluo do problema:
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Tctica distributiva:
Dimenso: Pequena/Grande;
Disciplina;
Porta voz;
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PERGUNTAS DE
AUTO-AVALIAO
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Mdulo
2
Unidade 6
RESUMO DO MDULO E ACTIVIDADES A REALIZAR
RESUMO
ACTIVIDADES A
REALIZAR
ACTIVIDADE 1
ACTIVIDADE 2
ACTIVIDADE 3
ACTIVIDADE 4
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T C N I C A S
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Mdulo
3
MDULO 3
A DISCUSSO E OS SINAIS
OBJECTIVOS
Unidade 1
Unidade 2
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T C N I C A S
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Mdulo
3
Unidade 1
A DISCUSSO
A discusso
As palavras de
abertura
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T C N I C A S
As dificuldades de
discusso
P R T I C A S
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Ao silncio;
No respondendo s provocaes;
Saber escutar;
Saber calar;
O escutar Importante:
mas,
difcil porque:
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P R T I C A S
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N E G O C I A O
QUANDO SE RESPONDER:
Interromper
Marcar pontos
PERGUNTAS DE
AUTO-AVALIAO
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Mdulo
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Unidade 2
OS SINAIS
Os sinais
Os pontos mortos
Sempre que exista um ponto morto mesa das negociaes para que haja
movimento necessrio que se verifiquem trs condies:
Cada uma das partes tem que ter fora suficiente para obrigar a
outra a movimentar-se;
As partes tm que estar dispostas a sair das suas primeiras
posies;
Ambas as partes tm que ter vontade de negociar apesar de haver
dificuldades.
Sempre que as partes no se movam na mesa de negociaes, mas no a
abandonam, significa que esto dispostas a negociar.
Quando isto acontece, podemos contornar o problema enviando sinais
outra parte e so estes sinais que do movimento s negociaes, para
isso temos que:
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P R T I C A S
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N E G O C I A O
A interpretao dos
sinais
Recproco
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Mas,
A regra :
O que um sinal?
Um sinal uma mensagem que:
O que se diz
Como se diz
Garantias
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PERGUNTAS DE
AUTO-AVALIAO
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Descontos
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Mdulo
3
Unidade 3
RESUMO DO MDULO E ACTIVIDADES A REALIZAR
RESUMO
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ACTIVIDADE 1
ACTIVIDADE 2
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Mdulo
4
MDULO 4
AS PROPOSTAS
OBJECTIVOS
Unidade 1
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Mdulo
4
Unidade 1
AS PROPOSTAS
As propostas
As propostas iniciais
e de soluo
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N E G O C I A O
As propostas
condicionadas
Firmeza ou
flexibilidade
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N E G O C I A O
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T C N I C A S
proposta
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N E G O C I A O
fundamental.
Quando apresentamos as nossas posies de forma segura damos mais
confiana outra parte, do que quando hesitamos nas posies que vamos
fazendo ao longo das reunies.
Normalmente quem compra poucas vezes tem pouca segurana nas
propostas que faz; o mesmo acontece quando se inexperiente j que se
evasivo e precisa-se de muito tempo para formular uma posio,
recorrendo-se a muitas posies condicionadas e reservadas.
Nunca devemos fazer concesses que no nos so requeridas, nem fazer
novos movimentos se estamos convencidos que o negcio j est
realizado
A apresentao da
proposta
Na recepo da
proposta
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N E G O C I A O
processo negocial.
As pausas servem para reformular propostas estudar as que nos foram
apresentadas, para satisfazer necessidades naturais (como o dormir ou
recuperar do cansao),
H que ter em conta que os descansos criam sempre expectativas no
pressuposto de que haver novas propostas.
Quando se pede uma pausa h que ponderar se o momento o adequado,
porque este pode criar situaes de baixar a presso que nesse momento
se est a exercer sobre a outra parte.
Temos que ter em ateno que nas primeiras reunies so de ndole
exploratria, tendo como objectivo preparar o caminho para as sesses
seguintes e o acordo final.
Nas negociaes devemos introduzir mais do que uma varivel nas
solues a encontrar, porque, s assim teremos aberto caminhos
alternativos.
Como os diversos passos visam um acordo global necessrio no
encerrar possveis solues alternativas da parte contrria).
Temos que ter presente que:
O que se diz
Como,
Se diz, e
Protocolo negocial
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N E G O C I A O
Posies iniciais:
Transparentes
Transparentes
So condicionais:
O nosso movimento
comprometermos
exploratrio
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no
Temos
pode
que
ser
separar
de
modo
nos
as
propostas
das
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N E G O C I A O
justificaes;
No interromper a apresentao;
Escutar;
Fazer perguntas;
No ter pressa;
Fazer perguntas;
Exigir alternativas;
Estudar as propostas;
Descansar;
Reconsiderar os objectivos;
Rever a estratgia.
Responsabilizar um superior.
PERGUNTAS DE
AUTO-AVALIAO
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Mdulo
4
Unidade 2
RESUMO DO MDULO E ACTIVIDADES A REALIZAR
RESUMO
ACTIVIDADES A
REALIZAR
ACTIVIDADE 1
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T C N I C A S
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Mdulo
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MDULO 5
ESTRATGIA E TCTICAS
OBJECTIVOS
Unidade 1
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T C N I C A S
P R T I C A S
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N E G O C I A O
Mdulo
5
Unidade 1
ESTRGIA E TCTICAS
A estratgia e tctica
Meios
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N E G O C I A O
Modelos estratgicos
Os elementos
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N E G O C I A O
SALAME:
Consiste em obter concesses sucessivas de amplitude aceitvel que,
acumuladas, representam um ganho que no seria obtido de uma s vez.
Quem sofre esta estratgia, no parece conceder muito, porque as
concesses so feitas um pouco de cada vez, e como est envolvido na
negociao no sente necessidade de romper.
A melhor maneira de lidar com esta estratgia s dar o acordo definitivo
sobre os pontos parciais depois de terminada a negociao de todos os
aspectos.
BALANO:
Consiste em esclarecer as vantagens com os custos das concesses feitas
por cada uma das partes.
Todos os elementos so postos na mesa e cada soluo vista como
custo e ganho.
O recurso a esta estratgia por quem a toma pretende normalmente
encaminhar a soluo de acordo com o que lhe for mais favorvel e
aproveitar a soluo no seu nico interesse, usando para o efeito o
argumento que seja capaz de convencer o outro.
USURA:
Consiste no utilizar o tempo apoiando-se nas modificaes de relao de
foras, quer mantendo a flexibilidade das propostas no limite do aceitvel,
quer acrescentando condies de ltimo minuto, quer adiando as solues
e respostas com novos pedidos de explicao.
Ao mesmo tempo, explora-se a mudana na relao de foras, para levar a
outra parte a sentir a sua situao piorou, at que obtenha a concesso da
outra parte por esta ficar desencorajada a prosseguir porque ainda pode
piorar mais a sua situao.
Esta estratgia implica no deixar de perder o contacto durante todo o
processo negocial e manter a outra parte convencida de que se pretende
chegar a acordo, enquanto se recorre a falsos pretextos.
DEGRAUS DA ESCADA:
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Algumas tcticas
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PERGUNTAS DE
AUTO-AVALIAO
Dissimulao da informao:
Fornece-se uma massa de informao dissimulando informao chave no
meio de documentao ou exposio que for apresentada.
Antes de passar para a prxima unidade, responda s perguntas que
em seguida colocamos. As respostas esto contidas no texto que
acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com ateno o mesmo
texto:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
O que a estratgia?
Que modelos de estratgia conhece?
Estratgia e tctica so mesma coisa? Justifique
Quais os elementos da estratgia?
Para quer serve a estratgia?
Quais so as estratgias mais usadas?
Que meios conhece de estratgia?
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Mdulo
5
Unidade 2
RESUMO DO MDULO E ACTIVIDADES A REALIZAR
RESUMO
ACTIVIDADES A
REALIZAR
ACTIVIDADE 1
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Indce
Mdulo
6
MDULO 6
O ENCERRAMENTO E O ACORDO
OBJECTIVOS
Unidade 1
Unidade 2
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Unidade 1
O ENCERRAMENTO E O ACORDO
O encerramento
Critrios para
encerrar as
negociaes
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Concesso
Encerramento com
concesso
Resposta
Sim,
Mas
Sim
Acordo
No
Nova concesso
ou Desacordo?
Desacordo
D
Fazer o encerramento com uma concesso a forma mais frequente nas
negociaes, significa concluir uma fase com a apresentao de uma
proposta que permita chegar a acordo.
Neste caso deve-se ter em conta que h que elaborar um pacote com
propostas mtuas adequado ao encerramento com concesso.
As possibilidades so:
1 Aceitar um elemento importante das propostas da outra parte;
2 Ceder num dos obstculos da negociao;
3 _ Ceder nos obstculos de menor importncia da negociao
4 - Apresentar uma nova concesso, que no tenha sido exigida pelo
nosso interlocutor anteriormente, mas que lhe seja atractiva.
Cada um das partes deve decidir sobre a magnitude da cedncia a fazer,
pois podemos ser confrontados com a possibilidade de se fizermos uma
cedncia muito grande, o nosso opositor vai entender que ainda pode ir
mais longe nas suas exigncias
Ser prefervel ceder num ponto de menor importncia do que ceder num
ponto importante, quando este puder vir a chocar com um ponto no qual
no podemos ceder.
Mas, qualquer cedncia tem que ser estudada, porque tem que se limitar
ao mnimo as cedncias, principalmente, quando se chega ao momento do
encerramento, porque podemos vir a ser confrontados com a continuao,
muito animada, das negociaes.
Quando formos confrontados com exigncias importantes no momento do
encerramento, devemos conduzir as coisas para tratar o(s) problema(s) em
momento depois da concluso do processo em discusso.
Ainda assim, se tivermos que ceder alguma coisa, esta ter que ser feita
respondendo a algum ponto suscitado pela outra parte durante as
negociaes.
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Mas mais uma vez temos que estudar muito bem o que vamos propor, para
no sermos surpreendidos com novas exigncias, at porque muitas vezes
basta apresentar o movimento para se encerrar a negociao.
Encerramento com
resumo
Resumo
Resposta
Sim,
Mas
Sim
Acordo
No
Concesso ou
Oferta definitiva
(declarao formal)
Desacordo
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O acordo e sua
formalizao
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Incerteza na negociao
Devemos encerrar
concesses.
antes
que
adversrio
obtenha
mais
Condies de encerramento:
Transparncia;
Subjectividade;
Credibilidade;
Tipos de encerramentos:
Concesso;
Reivindicaes importantes;
Concesso nova.
Tipos de encerramento:
Lista do
encerramento
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Unidade 2
O ACORDO
O acordo
Dificuldades do
acordo
As ofertas inconsistentes
A renegociao
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A ameaa e intimidao
A chantagem
A clera e as atitudes agressivas
Podem ser fingidas e intencionais, seguidas de atitude contrria, visando
concesses. Se forem reais, importa no perder a calma, esquivar-se
agresso ou redirigi-la para outro alvo.
Importa ter presente que:
O acordo no a harmonizao dos pontos de vista sobre a situao,
antes pelo contrrio. No supe a identidade dos valores ou projectos finais
das partes.
A durao e validade so aspectos importantes de um acordo, este pode
ser um arranjo momentneo ou duradouro.
As clusulas do acordo s sero respeitadas enquanto a relao de foras
no for modificada. Quando tal acontecer, o acordo posto em causa e
considerado injusto, desigual e, portanto, caduco.
O acordo faz, pois, parte de um dispositivo estratgico mais importante, de
que apenas um elemento transitrio.
Formalizao do acordo
importante que a
outra parte aceite o
resumo
A regra , ento, resumir o acordo e conseguir que a outra parte aceite que
o resumo coincide com o acordado.
No entanto no caso de clusulas de convenes colectivas, no chega o
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Concluso
Nas concluses:
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O acordo e sua
formalizao
Incerteza na negociao
Devemos encerrar
concesses.
antes
que
adversrio
obtenha
Condies de encerramento:
Transparncia;
Subjectividade;
Credibilidade;
Tipos de encerramentos:
Concesso;
Reivindicaes importantes;
Concesso nova.
Tipos de encerramento:
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mais
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PERGUNTAS DE
AUTO-AVALIAO
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Mdulo
6
Unidade 3
RESUMO DO MDULO E ACTIVIDADES A REALIZAR
RESUMO
ACTIVIDADES A
REALIZAR
ACTIVIDADE 1
ACTIVIDADE 2
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Mdulo
7
MDULO 7
O PS NEGOCIAO
OBJECTIVOS
Unidade 1
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Mdulo
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Unidade 1
O PS NEGOCIAO
O ps negociao
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Indce
Indce Bibliogrfico
Beaufre, General Introduo estratgia
CGTP Intersindical Manual sobre mtodos e prticas de negociao colectiva
Leite, Jorge Direito do Trabalho, I e II, Coimbra (FDC), ed. 2004
Lenine, Vladimir Ilich Que fazer?, Edies Avante
Madux, Robert Como negociar com xito?, Edies Juan Granica, S.A.
OIT - As Negociaes Colectivas: Manual de Educao Operria, Genebra
Questes Laborais, n 26, texto de Lucinda D. Dias da Silva, Arbitragem e Iuris Laboris Alma.
Sun Tzu A Arte da Guerra, Edies Europa Amrica
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Glossrio
Glossrio
Acordo: o culminar de um processo negocial que pode ser realizada com carcter
definitivo ou provisrio;
Argumento: Raciocnio utilizado para se convencer ou provar a outra parte daquilo
que afirma ou refuta;
BTE: Boletim de trabalho e emprego, jornal oficial do ministrio de trabalho onde so
publicadas as convenes colectivas de trabalho.
Concesso: a parte que uma pessoa abdica em favor de outra, a qual pode ser total
ou parcial.
Conflito: litigio latente ou em desenvolvimento, caracterizada por interesses opostos
entre dois ou mais sujeitos.
Condies Prvias: Exigncia feita por parte com o objectivo de condicionar as
negociaes;
Convenes colectivas de trabalho: Acordos realizados entre sindicatos por um lado
e associaes patronais ou empresas por outro lado.
Emissor: aquele que emite uma mensagem; fonte
ERGA OMNES: a norma que se aplica a todos independentemente da sua filiao
numa associao sindical;
Estratgia: Conjunto coordenado de aces com vista a conseguir o resultado que a
parte se prope alcanar com o menor esforo, tendo em as possveis reaces do
adversrio.
Distributiva: tcnica de negociao que visa conseguir os seus objectivos custa da
outra parte (ganhador/perdedor).
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G: significa aquilo que gostava de alcanar em certa situao favorvel, mas que
pode ser moeda de troca; tambm se designa a proposta mais favorvel PMF
Integrativa: Tcnica que visa conseguir os seus os objectivos e tambm satisfazer os
da outra parte (ganhar/ganhar)
Receptor: aquele que recebe uma mensagem
Relao de Foras: a relao que se estabelece durante as partes numa
negociao.
P: objectivo a alcanar no processo negocial; pode ser moeda de troca e uma
posio intermdia nas negociaes;
PMF: corresponde posio mais favorvel a uma das partes. igual posio
inicial:
Protocolo: documento que visa regular as relaes das partes durante as
negociaes.
Porta Voz. O elemento da equipe que assegura a conduo de um processo de
negociao
Reformulao: no se repete aquilo que se acaba de ser dito, mantm-se o objectivo
apresentando-o de forma diferente;
Tctica: o meio que uma das partes utiliza para reequilibrar a relao de foras
estando subordinada estratgia;
T: o objectivo mnimo a alcanar sem ele no h acordo;
ULTIMATUM: posio definitiva que se transmite a outro para este aceitar sem ser
questionado.
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EXERCICIOS
Mdulo 1
Exerccio 1
A associao profissional dos Carpinteiros de Toscos apresentou uma proposta de
contrato para ser aplicado aos seus associados em todo o territrio nacional.
O contrato foi acordado com a Associao dos Empresrios da Construo Civil.
A associao dos Carpinteiros de Toscos tem mbito aos distritos de Lisboa e
Santarm e a Associao dos Empresariais da Construo Civil tem mbito a todo
territrio nacional
Face ao exposto responda se:
a) O contrato acordado valido e se vincula as partes ?
b) Seria esta a forma adequada para fixar direitos para Trabalhadores?
c) O contrato tem mbito nacional ?
Mdulo 2
Preparao
Exerccio 1
Na empresa Alfa vo iniciar-se as negociaes para reviso dos salrios para o Xis.
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A empresa nos ltimos 5 anos teve aumentos constantes nas receitas e nos lucros e
ao mesmo tempo o nmero de trabalhadores foi tambm reduzido.
a)
b)
Preparao
Exerccio 2
Durante a preparao da proposta a apresentar empresa Alfa, a Administrao,
desta, fez circular que os aumentos salariais para o ano beta no seriam superiores
inflao prevista, porque pretendia fazer crescer os lucros para poder remunerar
melhor os accionistas.
Para atingir os objectivos, para que foi mandatada, a comisso dos representantes
dos trabalhadores tem que fazer, sabendo que a relao de foras no est definida
e aqueles objectivos s sero conseguidos se esta for alterada a seu favor.
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Preparao
Exerccio 3
c) Se sim porqu?
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Preparao
Exerccio 4
Membro Zeta estava designado como porta-voz da comisso e era o elemento mais
conhecedor de todo o grupo o seu afastamento diminua a capacidade de
negociao da equipe.
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Mdulo 3
A discusso
Exerccio 1
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Mdulo 3
Os sinais
Exerccio 2
Durante as negociaes numa empresa de produo de alimentos congelados, os
trabalhadores reclamavam o pagamento de um subsdio de frio, para poderem
adquirir os medicamentos para se tratarem das constipaes que regularam lhes
apareciam.
a)
b)
c)
Foi dado algum sinal para que o ponto morto fosse ultrapassado?
d)
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Mdulo 4
Exerccio 1
Durante as negociaes na empresa Alfa, os trabalhadores reclamavam o aumento
dos salrios no montante 5%, para o ano Beta, o pagamento de um subsdio de frio
e admisso de trabalhadores para o quadro que estavam contratados como
trabalhadores em recibos verdes.
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Mdulo 5
Exerccio 1
A comisso negociadora durante as negociaes na empresa Alfa foi surpreendida
com uma proposta de aumentos salariais feita pela empresa que no tinha previsto
na preparao da estratgia, pois tinha fixado como aumento mnimo a atingir no
valor de 2,5% e a empresa no decorrer das negociaes aplicou o valor de 2,45%.
A comisso negociadora face a estratgia da empresa nada fez para corrigir o que
tinha definido na preparao.
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Mdulo 6
Exerccio 1
A comisso negociadora durante as negociaes na empresa Alfa foi surpreendida
com uma proposta de aumentos salariais feita pela empresa que no tinha previsto
na preparao da estratgia, pois tinha fixado como aumento mnimo a atingir no
valor de 2,5% e a empresa no decorrer das negociaes aplicou o valor de 2,45%.
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Mdulo 6
Exerccio 2
Nas negociaes na empresa Alfa foi acordado um aumento salarial para o ano X no
valor 2, 5%, a passagem ao quadro de 55 trabalhadores que estavam a recibo
verde a serem escolhidos por uma comisso conjunta de 2 membros de cada parte,
a criar no prazo de 2 meses.
A comisso negociadora recusou a lista porque no era esse o acordo, j que, era a
comisso conjunta que iria escolher os trabalhadores.
At porque, era isso que tinha defendido durante as reunies, e que, como no
havia acordo escrito, por na ltima reunio no ter possvel lavrar a acta de acordo
porque todos tinam tido presa para ir ver o jogo de futebol, no podia haver outro
entendimento que no fosse o que estava a ser feito.
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