Motivao

Isabel Stepanski

Introduo
A palavra motivao deriva do latim motivus, que significa deslocar-se,
mover-se. Motivao em seu conceito mais abrangente a fora ou impulso que direciona o indivduo ao comportamento de busca satisfao de
determinadas necessidades, como uma espcie de energia psicolgica ou
tenso que leva o organismo humano ao.
Outra definio relaciona a disposio de um indivduo para fazer alguma
coisa com a possibilidade dessa ao trazer a satisfao de uma necessidade
desse indivduo. Essa necessidade, que pode ser fsica ou psicolgica, que
torna a ao interessante.
Vrios estudos sobre o tema trouxeram grandes contribuies para o entendimento do processo de motivao. E a maioria deles considera que a
motivao um fator interno, pois o desejo de realizar algo surge de motivos ou necessidades intrnsecas ao indivduo. Isso significa dizer que existem
motivos que levam as pessoas a fazerem o que fazem, ou seja, motivao
um motivo que leva ao.
A partir dessa definio, podemos compreender que o processo de motivao tem incio a partir de uma necessidade no satisfeita que gera tenso,
o que estimula a vontade do indivduo que, por sua vez, desencadeia comportamentos de busca para satisfaz-la. Uma vez satisfeita a necessidade, h
a reduo da tenso (Figura1).

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Necessidade
insatisfeita
Reduo da
tenso

Tenso

Necessidade
satisfeita

Impulsos

(Robbins, 1999. Adaptado.)

Motivao

Comportamento de
busca
Figura 1 O processo de motivao.

Teorias motivacionais
So muitas as teorias motivacionais e alguns autores preferem classific-las em:
 Teorias do contedo: aquelas relacionadas aos aspectos que podem
motivar as pessoas, tais como necessidades, aspiraes e o nvel de
satisfao delas.
 Teorias de processo: as que envolvem o processo de pensamento
pelo qual a pessoa motivada.
Entre as teorias de contedos podemos incluir as seguintes:

Teoria da hierarquia de necessidades,

de Abraham Maslow
Uma das teorias mais conhecidas coloca as necessidades humanas em
uma hierarquia de cinco necessidades:
1. Fisiolgicas: relacionadas com a sobrevivncia (fome, sede, sono, sexo).
2. Segurana: relacionadas com a proteo contra alguma ameaa, estabilidade (salrio, casa prpria, seguro, aposentadoria, emprego).
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Motivao

3. Sociais: sentimentos de aceitao, de pertencimento, amizade.

4. Estima: autoconfiana, reconhecimento, prestgio, status.
5. Autorrealizao: criatividade, autodesenvolvimento, realizao do
prprio potencial.
Essa teoria considera que medida que cada necessidade satisfeita a
prxima se torna dominante, e a busca da satisfao iniciada pelas necessidades fisiolgicas em direo s necessidades de autorrealizao, passando
pelas demais de acordo com a ordem das necessidades apresentadas acima.
Assim, considerando a questo da motivao, mesmo que nenhuma das
necessidades seja satisfeita totalmente, a teoria de Hierarquia de Necessidades sugere que uma necessidade substancialmente satisfeita extingue a
motivao.

Teoria X e Teoria Y
Elaborada por Douglas McGregor a partir da observao da forma como
os executivos tratavam seus funcionrios, essa teoria mostra duas formas
distintas de ser do funcionrio: uma com enfoque positivo, chamada de
Teoria Y e outra com enfoque negativo, chamada de Teoria X.
As teorias apresentadas por McGregor partem do princpio de que os
executivos tm uma viso sobre a natureza do seres humanos baseadas em
um conjunto de premissas, o que os faz moldarem seus comportamentos de
acordo com ele.
As premissas que servem como base para a Teoria X afirmam que o funcionrio no gosta de trabalhar e o faz somente quando forado, ou no
gosta de assumir responsabilidades, ou ainda tem pouca ou nenhuma ambio e sua maior busca a segurana.
Para a Teoria Y, as premissas apresentadas classificam o funcionrio como
algum que, pelo contrrio, sente-se bem no trabalho e busca atingir os objetivos que lhe so apresentados, tem criatividade, auto-orientao e autocontrole e possui potencialidades que devem ser aproveitadas.
Sob o foco da Teoria de Hierarquia de Necessidades de Maslow, como
mostrar a figura 2, a Teoria X assume que as necessidades de nvel baixo dominam os indivduos e a Teoria Y, ao contrrio, que as necessidades de nvel
alto que exercem o domnio.
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Motivao

McGregor considerava que as premissas da Teoria Y estavam mais prximas da realidade e, por isso, props vrias ideias para aumentar a motivao
dos funcionrios, entre elas a proposta de tarefas desafiadoras e com muita
responsabilidade e a de um bom relacionamento em grupo.

A teoria de dois fatores:

teoria da motivao-higiene
Elaborada por Frederick Herzberg, considera que os fatores que levam
satisfao com o trabalho so diferentes e separados daqueles que levam
insatisfao.
As condies em torno do trabalho, como a qualidade da superviso, a remunerao, as polticas da empresa, as condies fsicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurana no emprego, foram caracterizadas
por Herzberg como fatores higinicos. Quando eles so adequados, as pessoas no se mostram insatisfeitas, mas tambm no esto satisfeitas. Os fatores higinicos so extrnsecos s pessoas e, se presente, deixam de causar insatisfao, mas no chegam a causar satisfao, portanto, tm como funo
a preveno e se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao ou
desequilbrio do meio ambiente.Esses fatores, quando atendem s expectativas, apenas evitam a manifestao da insatisfao, pois no tm influncia
sobre o comportamento e no conseguem aumentar e manter a satisfao.
Mas, caso no ocorram ou aconteam de maneira insuficiente, geram insatisfao.Por isso, so chamados fatores insatisfacientes.
Aos outros fatorespertinentes ao contedo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si, Herzberg denominou de fatores motivacionais. Esses fatores so considerados motivacionais por despertarem sentimentos de realizao, crescimento pessoal e profissional, que se manifestam
nas tarefas e desafios propostos no exerccio do cargo. Trazem significado
para o trabalho desempenhado e, por isso, se percebidos geram satisfao
e sensvel aumento da produtividade. Quando os fatores motivacionais so
percebidos de forma positiva e elevados, aumentam sensivelmente a satisfao, ao contrrio, quando so considerados inexistentes ou mnimos, provocam ausncia de satisfao, por isso so chamados fatores satisfacientes.
Herzberg (apud MONTANA; CHARNOV, 2000) sugere a nfase nos fatores associados com o trabalho em si ou nos resultados diretos dele, como
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Motivao

oportunidades de promoo, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realizao. Essas so caractersticas que as
pessoas consideram intrinsecamente recompensadoras.

Motivao de Herzberg

O trabalho em si
Progresso
Responsabilidade

Motivao de Maslow

Motivacionais

Realizao

Reconhecimento
Status

Autoestima

Relacionamento
Geral

Aceitao

Segurana no cargo
Polticas

Higinicos

Salrio
Condies fsicas e vida
pessoal

Maria Eugnia Costa.

Assim, a tentativa por parte dos gestores de eliminar fatores que geram
insatisfao pode resultar em um ambiente de paz, mas no significa que
gerar motivao nos funcionrios.

Segurana

Fisiolgicos

A teoria ERG
Clayton Alderfer, da Universidade de Yale, a partir de uma reviso da
Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow, para alinh-la melhor com
a pesquisa emprica, estruturou a teoria ERG. Alderfer (apud ROBBINS, 1999)
classifica as necessidades essenciais em trs grupos: existncia, relacionamento e crescimento (em ingls: existence, relatedness e growth ERG).
As necessidades pertencentes ao grupo da existncia se referem aos
nossos requisitos materiais bsicos, incluindo as necessidades fisiolgicas e
de segurana propostos por Maslow. O segundo grupo se refere s nossas
necessidades de relacionamento o desejo de manter importantes relaes
interpessoais. Para serem atendidas, essas necessidades precisam que haja,
por parte do indivduo, uma interao com outras pessoas. No ltimo grupo,
crescimento, Alderfer identifica as necessidades relacionadas a um desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal, que podem ser relacionadas aos componentes intrnsecos da categoria estima, propostos por Maslow, bem como
as caractersticas includas sob a autorrealizao.
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Motivao

A teoria ERG demonstra que (1) mais de uma necessidade pode estar ativa
ao mesmo tempo e (2) se uma necessidade de nvel alto for reprimida, o desejo
de satisfazer outra de nvel mais baixo aumentar. Ou seja, a realizao das
necessidades no est distribuda de forma isolada e estanque. Uma pessoa
pode estar buscando atender uma necessidade de nvel mais alto mesmo que
uma de nvel mais baixo ainda no tenha sido totalmente satisfeita, ou poder
estar buscando satisfao de necessidades de vrios nveis ao mesmo tempo.
Possui tambm uma dimenso de frustrao-regresso quando uma necessidade de nvel alto frustrada, cresce o desejo de atender a uma necessidade de nvel baixo. A incapacidade de satisfazer a necessidade de interao
social, por exemplo, pode aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de
ter melhores condies de trabalho. Assim, a frustrao pode levar regresso e a uma necessidade de nvel mais baixo.
Considerando as diferenas entre os indivduos, a teoria ERG se torna
mais coerente em sua anlise, pois variveis como educao, antecedentes
familiares e ambiente cultural podem alterar a importncia que cada um dos
grupos de necessidades tem para uma pessoa. Diversos estudos tm dado
embasamento a essa teoria, mas tambm existem evidncias de que ela no
funciona em determinadas organizaes. De maneira geral, contudo, a teoria
ERG representa uma verso mais vlida da hierarquia das necessidades.

Teoria das necessidades de McClelland

Foi desenvolvida por David McClelland e sua equipe e enfoca trs necessidades: realizao, poder e associao. Elas so definidas da seguinte
maneira:
 Necessidade de realizao: busca da excelncia, de se realizar em relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso.
 Necessidade de poder: necessidade de fazer as outras pessoas se
comportarem de uma maneira que no o fariam naturalmente.
 Necessidade de associao: desejo de relacionamentos interpessoais
prximos e amigveis.
Essa teoria sustenta que diferentes indivduos tm diferentes nveis de cada
necessidade, mas nunca a inexistncia de qualquer uma delas, em especial a
da realizao (motivao pelo xito, aprendida inicialmente na infncia).
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Motivao

Em sua pesquisa sobre a necessidade de realizao, McClelland descobriu

que os grandes realizadores se diferenciam das outras pessoas pelo seu desejo
de fazer melhor as coisas, tm melhor desempenho quando percebem a probabilidade de 50% de chance de sucesso. Eles no gostam de situaes muito
fora de controle, pois no tero a satisfao da realizao com o sucesso que
se d por acaso. Da mesma forma, situaes muito sob controle (com alta probabilidade de sucesso) tambm no so de seu agrado, pois no so desafiadoras; eles preferem estabelecer metas que os force um pouco. Quando a
probabilidade de sucesso e a de fracasso so iguais, a oportunidade tima
para experimentar a sensao de realizao e satisfao por seus esforos.
A teoria de McClelland est relacionada aos nveis mais elevados da
Teoria de Hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de
Herzberg e, como elas, tambm no teve seus pressupostos comprovados
cientificamente.
No entanto, McClelland obteve reconhecimento medida que suas ideias
tm sido utilizadas amplamente para a definio de Clima Organizacional
(Escala para Avaliao do Clima Organizacional), um dos fatores considerados como responsvel pelo aumento da eficcia organizacional, na medida
em que contribui para o alinhamento de interesses individuais e da organizao. Dentre as teorias de processo destacam-se:

Teoria da expectativa
Atualmente, uma das explicaes mais amplamente aceitas sobre motivao a teoria da expectativa, de Victor Vroom, que se restringe exclusivamente motivao para produzir.
A teoria da expectativa relaciona a motivao para a ao com a dimenso
da expectativa que o indivduo tem sobre o resultado que esta ao lhe trar,
e a importncia que d para esse resultado. Na prtica, essa teoria prope a
relao de que, quanto maior for a crena em um resultado positivo significativo para o funcionrio na organizao, melhor ser o seu desempenho.
Ou seja, uma boa avaliao de desempenho que pode gerar aumento de salrio, promoo ou outros benefcios, ou ainda que atendam seus objetivos
pessoais, maior ser sua disposio e esforo para a ao.
Segundo Vroom apud (ROBBINS, 1999), existem trs fatores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir.
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Motivao

 Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos;

que podem incluir dinheiro, segurana no cargo, aceitao social, reconhecimento e trabalho interessante.Existem combinaes de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente.
 A relao que o indivduo percebe entre produtividade e alcance dos
seus objetivos individuais; se um indivduo tiver como objetivo principal um salrio maior e trabalhar com remunerao por produo, poder ter uma forte motivao para produzir mais. Porm, se sua necessidade de aceitao social for mais importante, poder produzir abaixo
do nvel desejado se produzir mais significar a rejeio pelo grupo social em que est inserido.
 A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo.Se um indivduo
acreditar que mesmo despendendo grande esforo ter pouco efeito
sobre o resultado, tender a no se esforar muito.
Vroom (1997) prope um modelo de expectao da motivao baseado em objetivos intermedirios e gradativos (meios) que conduzem a um
objetivo final (fins). Segundo esse modelo, a motivao um processo que
governa escolhas entre comportamentos. O indivduo percebe as consequncias de cada alternativa de comportamento como resultados representando uma cadeia de relaes entre meios e fins.Assim, quando o indivduo
procura um resultado intermedirio (produtividade elevada, por exemplo),
est buscando meios para alcanar resultados finais (dinheiro, benefcios sociais, apoio do supervisor, promoo ou aceitao do grupo).

Teoria da equidade
Adams (apud ROBBINS, 1999), em sua teoria da equidade, sugere que os
funcionrios fazem comparaes entre o seu trabalho as entradas (esforo,
experincia, educao, competncia) e os resultados obtidos (remunerao,
aumentos, reconhecimento) e o dos outros.
Percebemos o que recebemos do trabalho (resultados) em relao ao que
damos a ele (entradas), e comparamos essa relao resultados-entradas com
a relao resultados-entradas de outros funcionrios relevantes. A equidade percebida quando essas relaes apresentam-se iguais, so avaliadas

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Motivao

como justas, no entanto, se a percepo de igualdade no acontece, gera

uma tenso de equidade, o que, segundo props Adams (apud ROBBINS,
1999) fornece a motivao de fazer alguma coisa para corrigi-la.
O ponto de referncia escolhido pelo funcionrio aumenta a complexidade da teoria da equidade. As evidncias indicam que o referencial uma
varivel importante nesta teoria.
Existem quatro pontos de referncia que o funcionrio pode usar na
comparao:
 Prprio-interno: as experincias do funcionrio em outra posio
dentro da mesma empresa.
 Prprio-externo: as experincias do funcionrio em uma situao ou
posio fora de sua atual empresa.
 Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.
 Outro-externo: outra pessoa ou grupo de fora da empresa.
Ao sentir-se injustiado, de acordo com a teoria da equidade, o trabalhador
ir agir de acordo com uma destas seis escolhas (ROBBINS, 1999, p. 117):
1. Mudar seus insumos (por exemplo, no empregar tanto esforo).
2. Mudar seus resultados (por exemplo, indivduos pagos base de mdia de peas podem aumentar seu pagamento produzindo uma quantidade maior de unidades de qualidade mais baixa).
3. Distorcer percepes de si mesmo (por exemplo: eu costumava pensar que trabalhava num ritmo moderado, mas agora percebo que trabalho muito mais do que qualquer outra pessoa.)
4. Distorcer percepes de outros (por exemplo: o trabalho do Mike no
to bom quanto eu pensava que fosse.)
5. Escolher uma referncia diferente (por exemplo: eu posso no ganhar
to bem quanto o meu cunhado, mas estou me saindo muito melhor
do que meu pai quando ele tinha a minha idade.)
6. Deixar o campo (por exemplo, largar o emprego).

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Motivao

A teoria da equidade, alm de enfocar a questo da distribuio das recompensas entre os indivduos justia de distribuio, tambm considera
a forma ou o processo utilizado para definir como essa distribuio feita
a justia de processo. Enquanto a primeira tem maior influncia na satisfao dos funcionrios, a justia de processo influi no comprometimento dos
funcionrios com a organizao. Isso acontece porque, reconhecendo que
o processo de distribuio das recompensas justo, o funcionrio passa a
ter maior confiana em seus chefes e na organizao, vendo-os de maneira
positiva, mesmo havendo insatisfao com seus salrios, oportunidades de
promoo ou realizaes pessoais.

Teoria da avaliao cognitiva

Esta teoria defende que, se a organizao recompensa um indivduo por
apresentar um desempenho acima da mdia, utilizando-se de recompensas externas como salrio, bonificaes, participao nos lucros, as recompensas internas so reduzidas (causalidade pessoal, efetividade pessoal,
criatividade). Ou seja, o interesse pela tarefa em si reduzido e o indivduo
experimenta uma perda de controle sobre seu prprio comportamento, diminuindo a motivao intrnseca que existia. Alm disso, ao ser retirada a
recompensa externa, o indivduo pode mudar sua percepo do que o leva
a realizar determinada tarefa. Por exemplo, se voc comea a fazer exerccios
fsicos por indicao mdica, atribui o fato de ir para a academia a uma causa
externa. Contudo, se depois de recuperada a sade voc continuar indo
academia, pensar: Sinto-me bem ao me exercitar, por isso continuo indo
academia!

Teoria da fixao de objetivos

Edwin Locke (apud WAGNER; HOLLENBECK, 1999) props que a inteno
de lutar por um objetivo a maior fonte de motivao no trabalho, ou seja,
um objetivo diz ao funcionrio o que que precisa ser feito e quanto esforo
ter de ser despendido em seu alcance. As evidncias confirmam positivamente a importncia dos objetivos, mais ainda, podemos afirmar que objetivos especficos melhoram o desempenho; que objetivos difceis, quando
aceitos, melhoram mais o desempenho do que aqueles mais fceis; e que o
feedback tambm conduz a melhores desempenhos.

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Motivao

Alm do feedback, quatro fatores influenciam a relao objetivo/desempenho. Estes fatores so: o comprometimento com o objetivo, a autoeficcia
adequada, as caractersticas da tarefa e a cultura nacional. A teoria da fixao
de objetivos pressupe que o indivduo esteja comprometido com o objetivo, ou seja, est determinado a no abandon-lo. Isso acontece mais frequentemente quando os objetivos se tornam pblicos, quando o indivduo
tem centro de controle interno e quando as metas so estabelecidas pela
prpria pessoa, em vez de impostas.
A autoeficcia est relacionada crena que o indivduo tem em sua
capacidade para realizar as tarefas que se prope, e est diretamente relacionada com a possibilidade de sucesso, pois refora a confiana do indivduo em si mesmo. Assim, nas situaes mais difceis, acredita-se que as
pessoas com baixa autoeficcia tenham maior probabilidade de desistir de
seus esforos, enquanto aquelas com elevada autoeficcia tentem mais arduamente vencer o desafio. As evidncias indicam que o processo funciona
melhor quando a tarefa simples (e no complexa), familiar (e no nova)
e independente (e no interdependente). Nas tarefas interdependentes, a
fixao de objetivos em grupo mais aconselhvel. Finalmente, a teoria da
fixao de objetivos tem limitaes culturais. Ela bem adequada a pases
como os Estados Unidos e o Canad, porque seus componentes bsicos se
alinham muito bem com a cultura da Amrica do Norte. Parte do princpio
de que os trabalhadores so razoavelmente independentes (no existe uma
grande distncia do poder), que executivos e funcionrios buscam metas
desafiadoras (no evitam as incertezas) e que o desempenho considerado importante por todos (busca de conquistas materiais). Porm, em outros
pases, em que essa realidade no se apresenta, a teoria no tem as mesmas
bases para avaliao.
Como ficou explcito, o tema motivao tem sido preocupao de inmeros estudiosos e tambm quanto grande sua relevncia como um processo
interno que deve ser incentivado.
Outro aspecto apresentado relaciona a necessidade de sintonia entre
a motivao do indivduo e da equipe com os resultados organizacionais.
Sendo um processo intrnseco, ou seja, est no interior de cada pessoa, pode
ser provocada por meio de estmulos.
Assim, considerar a grande diversidade de valores, necessidades e experincias das pessoas o primeiro passo para definir estmulos apropriados e
integrar objetivos individuais e organizacionais.
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Motivao

Exemplos de prticas aplicaes

Descobrir qual o estmulo mais adequado um dos grandes desafios no
processo da motivao nas relaes indivduo e organizao. importante
ressaltar que, por ser a motivao um fenmeno intrnseco, determinados estmulos externos podem funcionar para algumas pessoas e para outras no.
Segundo Byham (apud MACDO, 2004), existem trs comportamentos
que o gestor deve adotar na relao com sua equipe, para facilitar a motivao das pessoas:
 Manter ou aumentar a autoestima: pessoas satisfeitas consigo mesmas so mais motivadas, produtivas e criativas, envolvem-se mais na
soluo de problemas, aproveitam as oportunidades, enfrentam desafios e tm maior facilidade para trabalhar em equipe.
 Ouvir e responder com empatia: mostrar ao outro que ele est sendo
ouvido e entendido estimula a cooperao, pois ele passa a perceber
que seus sentimentos esto sendo levados em considerao. No significa necessariamente concordar com o que o outro est dizendo.
 Pedir ajuda para solucionar um problema: solicitar ideias cria um
clima de cooperao que estimula a pessoa a apresentar sugestes. Se
a ideia apresentada for totalmente invivel, deve-se dizer o porqu e
pedir outras ideias.
Para Vergara (2000, p. 69), outras aes podem auxiliar o gestor a provocar a motivao das pessoas:
 Desafiar as pessoas a alcanarem seu padro de excelncia.
 Explicitar os padres empresariais desejados.
 Comunicar.
 Estimular as pessoas a sentirem orgulho do que fazem.
 Explicitar as recompensas individuais e as grupais oferecidas pela empresa, em um processo de reconhecimento pelo esforo despendido.
 Reconhecer, o prprio gestor, o trabalho realizado e explicitar esse reconhecimento.
 Elogiar, incentivar, confiar, apostar nas pessoas.
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Motivao

 Aceitar as possibilidades e os limites das pessoas.

 Compartilhar autoridade.
 Permitir que as pessoas errem e incentiv-las a aprenderem com os
erros.
 Ser solidrio com as pessoas. Reafirmar-lhes o valor como seres humanos que so.
 Respeitar o tempo das pessoas.
 Educar, sobretudo, pelo exemplo.
 Nunca constranger uma pessoa na frente de outra.
 Dar s pessoas o direito de expressar seus sentimentos.
 Fazer com que seu discurso corresponda sua ao.
Podemos concluir que as pessoas, embora possuam necessidades, intenes e expectativas prprias, podem ser influenciadas por estmulos externos. E, sua relao com esses estmulos est vinculada sua capacidade para
compreenderem a si prprias, o trabalho que realizam, e o mundo que as
cerca.

Qualidade de vida no trabalho

O tema qualidade de vida vem ganhando nas organizaes uma crescente preocupao, fundamentada na busca do bem-estar de seus colaboradores, para se tornarem mais competitivas e alcanarem o mercado moderno
e inovador.
Segundo Chiavenato (1999) a expresso Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT) foi cunhada por Louis Davis na dcada de 1970, quando desenvolvia
um projeto sobre desenho de cargos. Para Davis, o conceito de QVT referese preocupao com o bem-estar geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas.
A Qualidade de Vida no Trabalho tem servido como um indicador para
avaliar o grau de satisfao do indivduo, a partir das experincias que ele
vivencia em seu local de trabalho, entre o que ele deseja e o que realmente
consegue realizar. E envolve vrios fatores:
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Motivao

 O grau de satisfao que o trabalho realizado proporciona.

 A perspectiva de crescimento e reconhecimento na organizao.
 O salrio e os benefcios oferecidos.
 As relaes com os colegas e a organizao.
 A estrutura fsica e psicolgica de trabalho.
 A autonomia e o empowerment1.

1
Fortalecimento do poder
decisrio dos funcionrios
dentro da empresa; delegao de autoridade.

Portanto, possui uma dimenso subjetiva, relacionando aspectos intrnsecos (contedo) e extrnsecos (contexto) do cargo, que ir afetar diretamente as atitudes e comportamentos pessoais, interferindo na produtividade, seja individual ou do grupo. Essa interferncia se manifestar por
meio da motivao apresentada para a realizao do trabalho e da forma
como os indivduos se adaptam s mudanas que ocorrem no ambiente
organizacional.
A gesto da qualidade depende basicamente da valorizao do potencial humano e est diretamente relacionada ao quanto as pessoas se sentem
bem trabalhando dentro da organizao.
Dessa forma, a qualidade de vida nas organizaes estar presente
quando o ambiente de trabalho trouxer satisfao, segurana e as pessoas
sentirem-se comprometidas com o crescimento e desenvolvimento da empresa. Para que isso acontea, a empresa precisa manter seus funcionrios
motivados, ressaltando sua importncia para o sucesso da organizao e
recompens-los de acordo com a sua contribuio. Essas aes traro como
resultado a melhoria da produtividade.
As organizaes que possuem uma viso de qualidade de vida ampla
para o crescimento, desenvolvimento e reconhecimento dos seus processos
entenderam que mecanismos de controle no trazem resultados positivos
e passaram a envolver as pessoas tornando-as o principal fator gerador de
sucesso e competncia organizacional
A partir da dcada de 1990, Gil (2001) comenta que a qualidade passou a
ser vista como responsabilidade de todos e, em muitas organizaes, o gerente de recursos humanos passou a ser considerado o gerente da garantia
da qualidade.

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Motivao

Embora esteja relacionada com o sistema, os instrumentos e os mtodos

utilizados para que o trabalho acontea, a qualidade uma questo de atitude e quem garante que ela exista so as pessoas.

O que o motiva?
Faa um crculo no nmero que mais se aproxima de como voc se sente.
Considere suas respostas no contexto de seu atual emprego ou experincia
de trabalho passada.
Discordo
Fortemente

Concordo
Fortemente

1 Tento bastante melhorar meu desempenho no trabalho em 1

relao ao anterior.

2 Gosto de competir e vencer.

3 Frequentemente me descubro falando com aqueles a minha 1

volta sobre assuntos no relacionados ao trabalho

4 Aprecio um desafio difcil.

5 Gosto de estar no controle.

6 Quero que os outros gostem de mim.

7 Quero saber como estou progredindo enquanto completo 1

as tarefas.

8 Confronto pessoas que fazem coisas com as quais eu discor- 1

do.

9 Tenho tendncia a construir relacionamentos prximos com 1

colegas de trabalho.

10 Gosto de determinar e atingir metas realistas.

11 Gosto de influenciar outras pessoas para fazerem do meu 1

jeito.

12 Gosto de pertencer a grupos e organizaes;

13 Gosto da satisfao de completar uma tarefa difcil.

14 Frequentemente trabalho para obter maior controle dos 1

acontecimentos a minha volta.

15 Gosto de trabalhar com os outros mais do que trabalhar so- 1

zinho.

Para determinar suas necessidades dominantes e o que o motiva coloque o nmero, de 1 a 5, que representa sua pontuao para cada frase perto
do nmero dessa frase.

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Total

Realizao

Poder

Afiliao

1____________

2____________

3____________

4____________

5____________

6____________

7____________

8____________

9____________

10____________

11____________

12____________

13____________

14____________

15____________

____________

____________

____________

(ROBBINS, 1999)

Motivao

Some o total de cada coluna. A soma dos nmeros em cada coluna ser
entre 5 e 25 pontos. A coluna com a pontuao mais alta indica qual sua
necessidade dominante.

Ampliando seus conhecimentos

Qualidade de vida no trabalho

(CARMELLO, 2007)

Vivemos numa sociedade em mudanas e num momento excitante para

as organizaes. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Sade so
ativos importantes, envolvendo dimenses fsica, intelectual, emocional, profissional, espiritual e social. Prticas inadequadas no ambiente de trabalho
geram impacto negativo na sade fsica e emocional dos empregados e na
sade financeira das empresas. Baixa motivao, falta de ateno, diminuio
de produtividade e alta rotatividade criam uma energia negativa que repercute na famlia, na sociedade e no sistema mdico. Segundo Domenico de
Masi, vivemos e trabalhamos numa sociedade do futuro, mas continuamos
a usar os instrumentos do passado. Felizmente, para algumas empresas inovadoras e conscientes, esse cenrio no faz parte de sua realidade atual. As
dez melhores empresas para se trabalhar (Guia Exame 2001) transformaram o
ambiente de trabalho e a sade emocional e fsica em vantagem competitiva,
tendo plena convico estratgica de que quanto mais eliciar satisfao, mais
retorno tero em produtividade, criando assim a viso de uma organizao
mais privilegiada, competitiva e equilibrada.

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Motivao

Definio
Segundo a Organizao Mundial da Sade, Qualidade de Vida um conjunto de percepes individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem, e em relao a suas metas, expectativas, padres e
preocupaes.
Objetivos
Programas de sade a cincia e a arte de ajudar pessoas a modificar seu
estilo de vida em direo a um timo estado de sade, sendo esta compreendida como o balano entre a sade fsica, emocional, mental, social e espiritual
(American Journal, 1989).
Os programas de Sade e QV objetivam facilitar mudanas no estilo de
vida, combinando aes e campanhas para conscincia, comportamento e
envolvimento que suportem suas prticas de sade e previnam doenas.
Qualidade de Vida no Trabalho
O propsito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoo de Sade
nas Organizaes encorajar e apoiar hbitos e estilos de vida que promovam
sade e bem-estar entre todos os funcionrios e famlias durante toda a sua
vida profissional.
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estratgias com o
intuito de promover um ambiente que estimule e d suporte ao indivduo e
empresa, conscientizando sobre como sua sade est diretamente relacionada sua qualidade e produtividade.
No suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de sade dos
profissionais, mas tambm encoraj-los a cuidarem e gerenciarem sua prpria
sade, adquirindo um ganho substancial na sua satisfao e crescimento, assim
como no aumento de produo e reduo de custos para a empresa
Benefcios:
 Melhoria da produtividade.
 Empregados mais alertas e motivados.
 Melhoria da imagem corporativa.

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Motivao

 Menos absentesmo.
 Melhoria das relaes humanas e industriais.
 Baixas taxas de enfermidade.
 Melhoria da moral da fora de trabalho.
 Reduo em letargia e fadiga.
 Reduo de turnover.
Misso Estratgica
A misso estratgica de um programa de Qualidade de Vida canaliza seus
esforos para alcanar os seguintes resultados:
 Aumentar os nveis de satisfao e sade do colaborador / consumidor /
comunidade (Fora de trabalho mais saudvel).
 Melhorar o clima organizacional (ambiente, relaes e aes saudveis).
 Afetar beneficamente o processo de formao e desenvolvimento humano, agregando competncias (capacidade e atributos).
 influenciar na diminuio da presso no trabalho e do distresse individual e organizacional (menor absentesmo/rotatividade; menor nmero de acidentes).
 melhorar a capacidade de desempenho das atividades do dia a dia
(maior produtividade).

As dimenses da sade integral e qualidade de vida

Para efeitos didticos, dividimos a Sade em Seis Dimenses: fsica, emocional, intelectual, profissional, social e espiritual.
Essas dimenses facilitam a conscincia e o desenvolvimento da sade
integral, assim como a possibilidade de se ter uma viso sistmica e seu posterior equilbrio e expanso, pois sabemos que na vida sempre estamos buscando uma inter-relao harmoniosa dos vrios aspectos e dimenses do ser
humano.

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Motivao

Desde que o mundo exigiu novas e complexas interaes em termos de excelncia em relao produtividade e a qualidade dos servios prestados, estamos tendo que constantemente nos adaptar a todos esses estmulos, comprometendo de alguma forma nosso aprendizado e sade. Afina de contas, se
sentir mal no tempo e no espao no mais privilgio de nenhum astronauta.
O psiquiatra Carl Gustav Jung dizia que se as coisas vo mal no mundo, algo
deve estar mal comigo. Assim seria sensato, em primeiro lugar, ficar bem. Viver
uma vida vibrante e feliz, na qual se utiliza o mximo que possui, com enorme
prazer um objetivo de vida. o que d qualidade vida.

Atividades de aplicao
1. Alguns autores separam as teorias de motivao em:
a) teorias

do contedo e teorias de processos.
b) teorias

de expectativas e teorias de reforo.
c) teorias

de contedo e teorias de instrumentos.
d) teorias

de processos e teorias de comportamento.
2. Uma das teorias mais conhecidas que coloca as necessidades humanas em uma hierarquia de cinco necessidades foi elaborada por:
a) Herzberg.

b) McGregor.

c) Alderfer.

d) Maslow.

3. Uma das quatro premissas dos executivos na Teoria X :
a) os funcionrios, por natureza, gostam de trabalhar e, sempre que
possvel, se oferecero para trabalhar.
b) como eles gostam de trabalhar, no precisam ser coagidos, controlados ou ameaados com punies para que atinjam as metas.
c) os funcionrios evitam responsabilidades e no buscam orientao formal sempre que possvel.
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Motivao

d) A maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os

fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambio.

Gabarito
1. A
2. D
3. D

Referncias
CARMELLO, Eduardo. Qualidade de Vida no Trabalho. Publicado em: jan.
2007.
Disponvel
em:
<www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_
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