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Empreendedorismo
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Empreendedorismo,
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as)
uma apresentao do contedo bsico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informao e documentao.
Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................................................ 5
1 EMPREENDEDORISMO: FATOS E CARACTERSTICAS HISTRICAS.................... 7
1.1 Importncia dos Empreendedores para a Sociedade........................................................................................9
1.2 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................11
1.3 Atividades Propostas....................................................................................................................................................11
3 LIDERANA EMPREENDEDORA................................................................................................ 23
3.1 Elementos-Chave...........................................................................................................................................................24
3.2 Estilo de Gesto..............................................................................................................................................................25
3.3 Os Papis dos Lderes...................................................................................................................................................26
3.4 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................28
3.5 Atividades Propostas....................................................................................................................................................29
8 AMBIENTES DE NEGCIOS........................................................................................................... 59
8.1 Macroambiente..............................................................................................................................................................60
8.2 Microambiente...............................................................................................................................................................64
8.3 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................65
8.4 Atividades Propostas....................................................................................................................................................65
9 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES....................................................................................... 67
11 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................................. 87
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 89
REFERNCIAS.............................................................................................................................................. 93
INTRODUO
Caro(a) aluno(a),
O objetivo geral do curso de Administrao fornecer uma viso generalista dos atuais problemas
empresariais, preparando os alunos para as grandes mudanas que o mundo vem experimentando, por
meio do estudo de temas importantes, inerentes s lides empresariais e capacitando-os para atuar em
empresas de porte e natureza diversos, de carter pblico ou privado, prestadora de servios ou indstria
(UNISA, 2011).
O objetivo desta disciplina e apostila, como um todo, oferecer uma viso ampla e profunda do
Empreendedorismo, desde seus conceitos histricos iniciais, passando pelos seus principais pensadores,
at os seus princpios modernos, formando profissionais em linha com as exigncias atuais do mercado.
Afinal, poucos termos so to frequentes no universo social e organizacional atual quanto Empreendedorismo. E, mais recentemente, o conceito de Liderana empreendedora tem se tornado um fator
de grande relevncia na competitividade organizacional.
Assim, o contedo est organizado para expor os conceitos em uma ordem prtica, iniciando com
a viso dos principais autores da rea, atravs de fatos e perspectivas histricas. Aps isso, abordaremos
as caractersticas dos empreendedores, tanto os comportamentos mais frequentes quanto as caractersticas dos empreendedores de sucesso. Tambm, explicaremos os conceitos de liderana empreendedora, atravs dos estilos de gesto e dos papis dos lderes. Apresentaremos as Pequenas e Mdias Empresas (PME), mostrando sua importncia na economia, suas principais caractersticas e sua classificao,
bem como as principais causas de fechamento precoce em nosso mercado. Descreveremos o modelo de
Franchising, sua terminologia e tipos, alm da discusso de suas principais vantagens e desvantagens. A
empresa familiar ser analisada por seus aspectos peculiares, tais como a cultura, os papis e relaes familiares, bem como o problema da sucesso nos negcios. Mostraremos como identificar e avaliar oportunidades de negcios. Tambm discorreremos sobre como criar o planejamento na PME, atravs dos
vrios modelos estratgicos organizacionais.
Finalizaremos descrevendo a estrutura e o processo de desenvolvimento de um Plano de Negcios.
E h boas razes para isso, afinal a grande transformao causada pelo atual ambiente econmico
implica grandes reflexos para indivduos e organizaes.
Logo a necessidade de buscar incessantemente a adaptao s mudanas do meio ambiente empresarial, que exige vrias competncias complexas, tais como: flexibilidade, motivao, resistncia s dificuldades etc. Ou seja, todas as caractersticas que so justamente as descritas para os empreendedores.
Na verdade, embora o conceito de Empreendedorismo tenha se tornado de extrema relevncia estratgica em nossos dias, este no um conceito realmente novo, pois h muito a inovao e o vanguardismo
tm dependido dos empreendedores, indivduos que fazem a diferena em seu tempo.
Alm disso, estudos recentes reconhecem que o conceito Empreendedorismo no apenas benfico para novas empresas e negcios em seus primeiros estgios, muitas delas de pequeno e mdio
porte, mas tambm benfico para o gerenciamento de empresas j estabelecidas e mais complexas,
pois garante a intrepidez necessria para se obter vantagens realmente competitivas.
O fato que mesmo empresas j maduras e conservadoras precisam do que se pode definir como
liderana empreendedora, para que possam fazer uma renovao contnua, ou seja, estabelecer a inovao que se tornou necessria sobrevivncia.
Portanto, o estudo do empreendedorismo, especialmente o que estabelece uma conexo com a
liderana empresarial, imprescindvel para fornecer a base para o comportamento empresarial deste
novo sculo e um rumo para o seu sucesso!
Ser um prazer acompanh-lo ao longo desse caminho.
Jos Roberto Barbosa de Oliveira
Carlos Eduardo Munhoz*
*Autor do captulo 8: Ambientes de Negcios e coautor do captulo 10: Desenvolvendo o Plano de Negcios.
EMPREENDEDORISMO: FATOS E
CARACTERSTICAS HISTRICAS
Autor
Caracterstica
1917
Weber
Autoridade formal.
1934
Schumpeter
Inovao, iniciativa.
1954
Sutton
Desejo de responsabilidade.
1961
McClelland
1963
Davids
1964
Pickle
1970
1970
1971
Palmer
Mensurao do risco.
1978
Timmons
1980
Sexton
1981
Embora haja muitas definies para empreendedorismo, h muitas citaes que denotam a
sua importncia em nossos tempos:
O empreendedor aquele que destri a
ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela
criao de novas formas de organizao
ou pela explorao de novos recursos
e materiais. (Schumpeter, 1949 apud
DORNELAS, 2007, p. 37).
O empreendedorismo uma revoluo
silenciosa, que ser para o sculo 21 mais
do que a revoluo industrial foi para o
sculo 20. (Timmons, 1990 apud DORNELAS, 2007, p. 42).
o indivduo que possui ou busca
desenvolver uma atitude de inquietao,
ousadia e pr-atividade na relao com o
mundo, condicionada por caractersticas
pessoais, pela cultura e pelo ambiente,
Note que muitos dos atributos acima citados so tambm comuns aos princpios modernos de Liderana, o que mostra a convergncia
desses conceitos.
Naturalmente, muitos outros autores continuam a escrever sobre as principais caractersticas
dos empreendedores, porm a maioria simplesmente repete ou faz uma releitura dos conceitos
acima citados. Esses autores ajudaram a prover
uma base terica e estabeleceram os conceitos
ainda vigentes no estudo do empreendedorismo.
Empreendedorismo
Saiba mais
Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 29)
sintetizam esta viso econmica como:
Para o economista, um empreendedor
aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar
seu valor maior do que antes; tambm
aquele que introduz mudanas, inovaes e uma nova ordem.
Inovao
A atividade dos empreendedores pode afetar de forma significativa a vrios aspectos sociais
de uma sociedade, tais como:
Padro de Vida que a quantidade de
bens e servios que as pessoas podem comprar
com o dinheiro de que dispem. Os empreendedores podem afetar o padro de vida, pois permitem uma insero social que outras atividades
no permitiriam.
Ateno
Dicionrio
Inovao: significa novidade, ou seja, uma ideia
ou inveno que diferente dos conceitos ou padres anteriormente existentes.
10
Empreendedorismo
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo voc conheceu os principais pensadores dos conceitos bsicos do empreendedorismo, tais como: Richard Cantillon, que foi o primeiro a usar o termo empreendedorismo; Jean-Baptiste
Say, que afirmou que os empreendedores poderiam afetar a economia local; alm de vrios outros autores que ajudaram a traar o perfil de caractersticas dos empreendedores.
Voc pde ver como esses autores descreveram as caractersticas gerais dos empreendedores: uma
pessoa que: combina capital e trabalho; faz algo verdadeiramente inovador; concebe um novo produto
e/ou servio; introduz um novo mtodo de produo; introduz uma nova maneira de fazer alguma coisa;
cria um novo mercado; descobre uma nova fonte de matrias-primas e estabelece novas formas de organizao entre outras aes transformadoras de seu ambiente.
Tambm foi explanada a importncia dos empreendedores para a sociedade, relacionada com a
inovao, com a gerao de empregos e com os aspectos relacionados ao padro de vida e qualidade
de vida que os empreendedores afetam, inclusive nas suas comunidades.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.
Autor
Ano
Mensurao do risco
Ambio, desejo de independncia, responsabilidade,
autoconfiana
Satisfao e prazer pelo que faz
Inovao, iniciativa
Autodisciplina, perseverana, desejo de sucesso,
orientado pela ao.
2. Como a atividade empreendedora pode afetar a qualidade de vida da sociedade em que ela
ocorre?
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CARACTERSTICAS DOS
EMPREENDEDORES
Prezado(a) aluno(a), neste captulo, conheceremos as principais caractersticas dos empreendedores, vamos comear?
As principais e mais frequentes caractersticas citadas pelos pesquisadores so: a criatividade, disposio para assumir riscos, otimismo,
perseverana, senso de independncia e capacidade de implementao. Analisaremos ainda as
caractersticas dos empreendedores de sucesso,
segundo o autor Dornellas e as descritas pelo Sebrae. Tambm sero explanados os tipos de empreendedores, os papis do empreendedor e as
compensaes de um empreendimento.
O Dicionrio Aurlio (FERREIRA, 1986) verte
as seguintes definies para os conceitos de empreendedorismo:
Empreender: [do latim imprendere] 1.
Deliberar-se a praticar, propor-se, tentar
(empresa laboriosa e difcil). 2. Por em
execuo.
Empreendimento: 1. Ato de empreender. 2. Efeito de empreender; aquilo que
se empreendeu e levou a cabo; empresa; realizao; cometimento.
Empreendedor: 1. Que empreende;
ativo; arrojado; cometedor.
Dicionrio
Empreendedorismo: o estudo das prticas relacionadas ao desenvolvimento de uma empresa,
desde a sua concepo (ideia original) at a sua
execuo (realizao).
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Criatividade
ral e uma chance de aprender algo para ter sucesso na prxima tentativa.
Este um dos traos principais do empreendedor, pois sempre busca solues inovadoras
para tudo que faz. Afinal, as grandes inovaes
humanas frequentemente foram originadas nas
mos de um empreendedor.
Disposio para assumir riscos
Este um trao bsico da personalidade
do empreendedor, ou seja, a capacidade de lidar
com as incertezas, e citado por todos os que
estudam os empreendedores, uma vez que desenvolver um novo negcio uma atividade de
constante risco.
Otimismo
Uma das caractersticas do empreendedor
conseguir formar uma viso de futuro, nem sequer considerando a possibilidade de fracasso. E
mesmo que fracasse, considera o fato como natu-
14
Perseverana
Uma vez que criar um negcio pode envolver grande dispndio de energia e tempo, s vezes com sacrifcios pessoais e da famlia, ter perseverana, ou seja, no desistir frente aos muitos
obstculos do caminho, condio-chave para
realizar seus sonhos.
Senso de independncia
Os verdadeiros empreendedores tm um
forte senso de independncia, ou seja, no dependem do suporte ou da opinio de outros, mas
confiam na prpria capacidade para realizar o que
muitos podem considerar irrealizvel. Esse conjunto de caractersticas e comportamentos varia
bastante em intensidade e forma para cada empreendedor, dependendo de inmeros fatores,
entretanto os citados acima quase sempre esto
Empreendedorismo
Capacidade de implementao
Alm de desenvolver coisas e processos
novos, o empreendedor se destaca por levar as
ideias at a sua consecuo, ou seja, finaliza o que
imagina.
So determinados e dinmicos
So comprometidos com seus objetivos,
no se abatendo frente s adversidades. Como
cita o autor: cultivam certo inconformismo diante da rotina.
So Dedicados
15
Dicionrio
sabem gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso, como afirma o autor. Em outras
palavras, no atiram no escuro, de forma aleatria, mas tm sempre o senso das possibilidades, e
se sentem estimulados com os desafios.
Criam valor para a sociedade
Uma vez que geram empregos, estimulam
a economia e geram inovaes, que muitas vezes
afetam a muitos, conseguem gerar valor para a
sociedade, como um todo. claro que essa lista
no final, at porque as exigncias para o perfil
de um empreendedor tambm dependem de fatores culturais e sociais do tempo em que vivem,
e assim esto em constante mutao.
Ateno
So organizados
Segundo o Sebrae
Caro(a) aluno(a), note que o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), buscando simplificar esse grande volume
de informaes que podem servir de parmetros
para identificar o empreendedor de sucesso, resumiu essas caractersticas no Quadro 2, onde divide as caractersticas em trs grupos: Realizao,
Planejamento e Poder.
16
Empreendedorismo
17
mitido. Geralmente esto envolvidos em atividades informais, o que acaba gerando problemas
sociais, pois vivem margem do mercado e, por
no terem um mnimo de embasamento tcnico
e terico, acabam vtimas das altas taxas de mortalidade empresarial (fechamento de empresas),
comuns nos mercados em desenvolvimento,
onde cerca de 60% das empresas no conseguem
sobreviver mais que cinco anos.
O Empreendedor Herdeiro (Sucesso Familiar)
So aqueles que, muitas vezes, j se envolvem com o negcio da famlia desde jovens,
aprendendo os conceitos com exemplos da prpria famlia, assumindo responsabilidades na
organizao e se envolvendo na administrao
direta desde cedo. Atualmente, com a maior profissionalizao da gesto das empresas familiares,
tambm tm buscado melhor formao terica,
visando a perpetuar o legado da famlia.
O Empreendedor Normal (Planejado)
O Empreendedor Social
So verdadeiros empreendedores, porm
voltados para causas humanitrias, que trazem
resultados para outros e no para si mesmos. So
muito engajados em causas e objetivos sociais.
O Empreendedor por Necessidade
18
Empreendedorismo
Ateno
Para Nassif et al. (2009, p. 18), o empreendedor
o ator social que tem como caractersticas pessoais ser corajoso para assumir riscos, criativo,
dinmico, autoconfiante, dedicado, perseverante, ambicioso, inteligente, otimista, inquieto
e pouco disciplinado. Suas aes pautam-se
pela iniciativa, realizao, autonomia, aposta
no trabalho, diferenciao e transformao de
idias em oportunidades.
Assim, Lidar com informaes, Tomar decises e Trabalhar com pessoas compem os
principais papis, ou seja, as aes e atitudes que
o empreendedor tem que desempenhar no dia a
dia para atingir seus objetivos.
Conforme Longenecker et al. (1998), h vrias razes para algum decidir ser um empreendedor, o que os autores chamam de compensa-
19
Valor
Libertao dos limites de pagamento padronizado para trabalho padronizado. Assim, o
empreendedor entende que no h limite para o
retorno de seu empreendimento, exceto seu prprio esforo, ao contrrio do trabalho remunerado, que se autolimita, quanto s possibilidades
de crescimento.
Independncia
Libertao da superviso e regras de organizaes burocrticas. O empreendedor pode ser
o dono de seu prprio nariz.
Libertao da rotina, monotonia e empregos no desafiadores. Muitas vezes o empreendedor alia uma oportunidade de negcios com
um prazer, ou uma atividade de grande satisfao
pessoal, intelectual e/ou fsica. claro que h inmeras causas que justifiquem ao empreendedor
deixar o modelo padro de atividade vinculada
a um emprego, mas essas trs sintetizam o comportamento libertrio do empreendedor, ou seja,
a busca por ter seu destino nas prprias mos.
Ateno
claro que h inmeras causas que justifiquem
ao empreendedor deixar o modelo padro de
atividade vinculada a um emprego, mas essas
trs sintetizam o comportamento libertrio
do empreendedor, ou seja, a busca por ter seu
destino nas prprias mos.
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo conhecemos as principais caractersticas dos empreendedores, citadas pelos pesquisadores e autores, que so: a criatividade, a disposio para assumir riscos, o otimismo, a perseverana, o senso de independncia e a capacidade de implementao. Pudemos tambm analisar as caractersticas dos empreendedores de sucesso, segundo a viso do autor Dornellas e tambm as descritas pelo
Sebrae, que divide as caractersticas em trs grupos: Realizao, Planejamento e Poder.
Tambm foram explanados os tipos de empreendedores: o nato, o que aprende, o serial, o corporativo, o social, o por necessidade, o herdeiro e o planejado (normal).
Foi descrito os papis do empreendedor, que so: tomar decises, trabalhar com pessoas e lidar
com informaes.
Finalizando, apresentamos as compensaes de um empreendimento, como segue: Valor, que a
libertao dos limites de pagamento padronizado para trabalho padronizado; Independncia, que a
libertao da superviso e regras de organizaes burocrticas; e Estilo de vida prazeroso, descrito como
a libertao da rotina, monotonia e empregos no desafiadores.
Agora, vamos avaliar a sua aprendizagem.
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Empreendedorismo
Segundo Dornelas (2007), possvel fazer uma autoavaliao do perfil empreendedor, utilizando
elementos que identificam esse perfil diante do ambiente, atitudes e know-how do empreendedor. Ento, antes de enveredarmos na gerao de ideias, faremos uma autoavaliao para traarmos seu perfil
empreendedor.
Para essa autoavaliao, siga as instrues a seguir e preencha o questionrio.
1. Atribua sua pessoa uma nota de 1 a 5 para cada uma das caractersticas a seguir e escreva
a nota na ltima coluna.
2. Some as notas obtidas para todas as caractersticas.
3. Analise seu resultado global com base nas explicaes ao final.
4. Destaque seus principais pontos fortes e pontos fracos.
5. Quais dos pontos fortes destacados so mais importantes para o seu desempenho como
empreendedor?
6. Quais dos pontos fracos destacados deveriam ser trabalhados para que o seu desempenho seja melhorado? possvel melhor-los?
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LIDERANA EMPREENDEDORA
Prezado(a) aluno(a), neste captulo, conheceremos os principais conceitos da liderana empreendedora, vamos iniciar?
Os principais aspectos relacionados liderana envolvem a influncia pessoal, o relacionamento de poder e o processo de influenciao.
Sero considerados os elementos-chave da liderana, os estilos de gesto envolvidos e os papis
e modelos de lder.
O conceito de Liderana tem sido um tpico de grande interesse no transcorrer da histria,
geralmente abordado por filsofos e historiadores. Mas foi apenas no sculo XX que comearam
a surgir estudos cientficos srios no assunto. Calcula-se que existam mais de 350 diferentes definies para o termo Liderana e j se disse que a
liderana um dos aspectos mais estudados, mas
menos compreendido da gesto organizacional
de nossos tempos. Essa dificuldade em definir o
conceito de liderana est na prpria natureza
complexa do tema.
Algumas definies de liderana, na literatura organizacional, pesquisadas por Yukl e citadas por Bergamini, so apresentadas a seguir:
influncia pessoal, exercida em uma
situao e dirigida atravs do processo de
comunicao, no sentido do atingimento
de um objetivo especfico ou objetivos.
(TANNENBAUM; WESCHLER; MASSARIK,
1961, p. 24 apud BERGAMINI, 1994, p. 15).
um tipo especial de relacionamento de
poder. (JANDA, 1960, p. 35 apud BERGAMINI, 1994, p. 15).
o processo de influenciar as atividades
de um grupo organizado na direo
da realizao de um objetivo. (ROUCH;
BEHLING, 1984, p. 46 apud BERGAMINI,
1994, p. 15).
Assim sendo, liderana um relacionamento de influncia entre lderes e liderados, objetivando mudanas significativas que reflitam os
propsitos compartilhados, ou seja, a liderana
envolve a influncia de pessoas para se atingir
resultados desejados, tornando a inovao real.
aqui que os conceitos de Empreendedorismo,
Inovao e Liderana se cruzam, pois um dos
desafios estratgicos das empresas, de qualquer
porte, conseguir uma capacidade permanente
de inovao, ou seja, mudanas, que possibilite a
procura de novas oportunidades e o desenvolvimento de novos modelos de negcio.
Nos ltimos anos, as empresas tm descoberto as vantagens de motivar a capacidade
empreendedora dos empregados, o que exige
que os administradores exeram um estilo de liderana empreendedora. Dessa forma, ao unir-se
23
Ateno
Esse tipo de profissional torna-se um verdadeiro
agente de mudanas, um dos pilares do empreendedorismo e, para isso, transforma seus colaboradores tambm em lderes de seus prprios
processos, o que estimula a inovao constante.
3.1 Elementos-Chave
Aqui esto alguns elementos-chave do conceito de liderana empresarial:
a) Influncia;
b) Inteno e propsito compartilhados;
c) Mudana;
d) Responsabilidade pessoal.
A influncia significa que o processo de liderar no passivo, ou seja, um processo multidirecional, onde o lder influencia, mas tambm
recebe influncias de seus liderados. O lder empreendedor no s faz, como motiva outros a
segui-lo nas suas atitudes, fazendo de maneira
motivacional, no coercitiva (no imposta).
A inteno, ou seja, o desejo ou a vontade
de realizar, significa que as pessoas precisam estar
ativamente envolvidas na inovao e na mudana, e isto s acontece quando as pessoas esto
realmente motivadas a faz-lo. O lder empreendedor precisa tornar sua viso e seus propsitos
claros o bastante para que todos possam entend-los. Alm disso, importante que os propsitos reflitam os interesses comuns entre lder e
liderados.
Dicionrio
Propsito: algo que se pretende fazer ou conseguir.
Fim a que se visa (FERREIRA, 1986, p. 1403).
24
Empreendedorismo
delo de liderana, assim como com o empreendedorismo, onde tambm alguns j nascem com
certas habilidades para criar inovaes, maiores
que outros. Entretanto, tanto a liderana quanto
o empreendedorismo, possui um conjunto de
tcnicas que permite a todos os interessados desenvolv-las apropriadamente.
ver errado, o problema meu, no de vocs. Portanto, vocs podem atuar como
se tudo fosse ocorrer como eu projetei.
2. Projetar o desafio: Exponha um projeto que estimule os funcionrios ao mximo, mas no alm, de sua capacidade.
3. Buscar apoio/preparar o terreno:
Crie um ambiente propcio transformao empreendedora, negociando o apoio
das principais partes interessadas dentro
e fora da empresa.
Conforme esse artigo, o desempenho do lder empreendedor, nesses cinco papis, a chave
para o tipo de liderana que as empresas de hoje
precisam para prosperar.
25
LDER
Inova
Prioriza as pessoas
Tem perspectiva de futuro
Pergunta o qu e por qu
Inspira confiana
Desafia o status quo
a sua prpria pessoa
Faz a coisa certa ( eficaz)
26
Empreendedorismo
27
O papel do produtor
O papel do inovador
Envolve o uso da criatividade e o gerenciamento das transformaes e transies organizacionais. As trs competncias centrais do lder inovador so:
convivncia da mudana (sair da normose
- ou seja, o estado de normal, eliminar a
resistncia psicolgica tanto dele quanto
dos funcionrios), pensamento criativo
(gerao de novas idias e solues) e
gesto da mudana (administrao da viso, comunicao e empowerment).
O papel do negociador
O lder negociador deve apresentar e negociar idias com eficcia, ciente de que,
nas organizaes, as idias s do certo
se as pessoas enxergarem benefcios em
aplic-las. Suas principais habilidades
so: construo e manuteno de uma
base de poder (escutando e observando
as pessoas antes de agir, de falar, considerando que poder a capacidade de produzir, mobilizar pessoas e recursos para
conseguir que as coisas sejam feitas),
negociao de acordos e compromissos
(dilogo e compartilhamento de pontos
de vista para resoluo de divergncias)
e apresentao de idias: apresentaes
orais eficazes.
Enfatizamos que todos esses papis so importantes para o desenvolvimento do lder mais
completo, assim os lderes mais capazes so os
que conseguem apresentar bom desempenho
em todos os papis. Este deve ser o maior objetivo de um lder empreendedor.
Naturalmente, devido s individualidades
e personalidades, cada lder ter um conjunto de
papis que se sobrepor aos demais, sendo mais
dominante do que outros. O grande desafio ser
o lder empreendedor obter o equilbrio correto
para si mesmo e para as circunstncias de seu ambiente de trabalho.
Caro aluno,
Neste captulo estudamos os principais aspectos relacionados liderana, que envolvem: a influncia pessoal, o relacionamento de poder e o processo de influenciao.
Vimos tambm que pelo menos dois elementos sempre aparecem nas definies de liderana: o
fato de a liderana ser um fenmeno grupal e de se tratar de um processo intencional de influenciao
do lder sobre seus subordinados.
Consideramos tambm os elementos-chave da liderana: a influncia, a inteno e o propsito
compartilhados, a mudana e a responsabilidade pessoal; os estilos de gesto envolvidos, ou seja: as
diferenas entre o comportamento do lder e do gerente.
Os papis e modelos de lder, que so: o Mentor, o lder que escuta, apoia as solicitaes legtimas
e expressa reconhecimento aos funcionrios; o Facilitador, que fomenta o esforo coletivo, cria coeso e
28
Empreendedorismo
moral, e administra os atritos interpessoais; o Monitor, lder que d ateno a questes de controle interno, como gesto de processos essenciais, consolidao e criao de continuidade; o Coordenador, lder
que responsvel pelo fluxo de trabalho; o Diretor, lder que reflete a essncia da definio que alguns
autores do para liderana; o Produtor, lder que cria um ambiente que deixa produtivos, motivados,
autnomos e comprometidos tanto o lder quanto seus funcionrios e colegas; o Negociador, lder que
sabe apresentar e negociar ideias com eficcia; e o Inovador, lder que usa da criatividade para o gerenciamento das transformaes e transies organizacionais.
Prezado(a) aluno(a), que tal avaliar a sua aprendizagem?
29
5. Em grupos profissionais o quanto voc convidado para partilhar o horrio de almoo com
os colegas?
a) Frequentemente, parecem procurar minha companhia.
b) Mais ou menos. Partilhamos o horrio quando nos encontramos, meio ao acaso.
c) Raramente me chamam.
6. Com que frequncia voc consultado em assuntos profissionais em relao a outras pessoas
do mesmo nvel?
a) Frequentemente e em vrias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais em mim do
que no resto dos chefes para muitos assuntos.
b) Regularmente, tanto quanto os outros chefes.
c) Pouco. Alguns dos outros chefes so muito mais procurados do que eu.
7. Em termos de gerncia ou chefia, como voc acha que visto?
a) Como um lder natural, forte, responsvel e com autoridade.
b) Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderana natural.
c) Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e tudo.
30
Prezado(a) aluno(a), neste captulo descreveremos os principais aspectos das PMEs, vamos
iniciar?
De modo geral, vamos conhecer como as
micro, pequenas e mdias empresas tm grande
A relevncia do empreendedorismo em
nosso pas pode ser avaliada pela seguinte notcia, publicada no Jornal O Estado de So Paulo de
18 de abril de 2007.
Brasil o 10 no ranking dos mais empreendedores
O Brasil o dcimo pas mais empreendedor do mundo. Cerca de 11,65% da populao economicamente ativa (ou seja,
13,7 milhes de brasileiros) est abrindo
ou abriu um negcio prprio nos ltimos
42 meses. Os nmeros so da pesquisa do
Global Entrepreneurship Monitor (GEM),
divulgada ontem, que avalia os nveis
de empreendedorismo em 42 pases. No
ano passado, o Brasil aparecia como o 7
colocado. A queda ocorreu porque novos
pases entraram na avaliao, e tinham
ndices maiores que o brasileiro, explica a
coordenadora-tcnica do GEM no Brasil,
Simara Greco. Mas o ndice de empreendedorismo se mantm o mesmo do
ano passado. O Pas ficou atrs de Peru,
Colmbia, Filipinas, Jamaica, Indonsia,
China, Tailndia, Uruguai e Austrlia. (LACERDA, 2007).
31
Tabela 1 Evoluo das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e Mdias e Grandes Empresas em 2000 e
2004.
2000
2004
MPEs
4,117 milhes
5,028 milhes
22,1%
MGEs
68,5 mil
81,9 mil
19,5%
4,186 milhes
5,110 milhes
22,1%
Total de estabelecimentos
Fonte: Sebrae (2006).
Os pequenos negcios (formais e informais) respondem por mais de dois teros das ocupaes do setor privado.
Tabela 2 MPEs por regies do Brasil.
Norte
29,1%
Centro-Oeste
27,2%
Nordeste
24,9%
Sul
21,6%
Sudeste
20,5%
REGIO
H vrios critrios para classificar as empresas. Segundo o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, definido pela
Lei Complementar n 123, de 14 de dezembro de
2006 (com as alteraes das Leis Complementares 127 e 128), esta a forma de classificar as Microempresas e Pequenas Empresas, pelo porte:
32
Microempreendedor individual
A Lei Complementar n 128, de 19 de dezembro de 2008 (que fez adequaes LC n
123/06), estabeleceu uma nova figura jurdica: o
Microempreendedor Individual, que passou a vigorar desde 01 de julho de 2009, com receita bruta anual de at R$ 36.000,00.
Empreendedorismo
Microempresas
Empresas com faturamento igual ou inferior que R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil
reais).
Pequenas Empresas
Empresas com faturamento superior a R$
240.001,00 e igual ou inferior que R$ 2.400.00,00.
Saiba mais
O Simples Nacional um regime tributrio diferenciado, simplificado e favorecido previsto na Lei
Complementar n 123, de 14.12.2006, aplicvel s
Microempresas e s Empresas de Pequeno Porte,
a partir de 01/07/2007.
Ateno
O Sebrae tambm classifica as empresas pelo
critrio do nmero de colaboradores, e no pelo
faturamento; assim, Microempresa, pelo critrio
do Sebrae, a Empresa industrial com at 19 funcionrios ou empresa comercial (e prestadoras
de servio) com at 9 funcionrios.
Alimentos e bebidas;
33
de, ou seja, de empresas que encerram suas atividades precocemente. Segundo a pesquisa da
Junta Comercial de So Paulo, 56% das empresas
fecham antes de completar o 5 ano de atividade,
sendo que 29% das MPEs encerram suas atividades ainda no 1 ano.
Caro(a) aluno(a), note que 31% dos motivos so ligados a questes pessoais, tais como:
problemas de planejamento/administrao (ou
seja, de falta de preparo tcnico dos scios), problemas particulares e problemas com scios. Os
problemas que podem ser caracterizados como
financeiros chegam a somar 50% do total, ou
seja, falta de capital, inadimplncia e falta de
lucro. Em outras palavras, a maioria dos problemas alistados, so os que poderiam ser evitados
34
Empreendedorismo
Quadro 4 Principais problemas que so as causas mais comuns para a mortalidade das empresas.
ITENS
PRINCIPAIS PROBLEMAS
1 - Comportamento Empreendedor
2 - Planejamento Prvio
3 - Gesto Empresarial
4 - Polticas de Apoio
5 - Conjuntura Econmica
6 - Problemas Pessoais
Naturalmente, a melhor maneira de solucionar a maioria desses problemas o empreendedor obter o adequado embasamento tcnico e
terico, que permita habilit-lo a exercer as funes administrativas e estratgicas, atravs da
obteno de conhecimento especializado. Como
afirmou Peter Drucker (1987), qualquer indivduo
que tenha a frente uma deciso a tomar pode
aprender a ser um empreendedor e se comportar
empreendedorialmente. O empreendimento
um comportamento, e no um trao de personalidade. E suas bases so o conceito e teoria, e no
a intuio.
Dicionrio
Capital de giro: so os gastos operacionais necessrios para iniciar as atividades da empresa e mant-la em funcionamento (DOLABELA, 1999, p. 223).
35
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo conhecemos como as Micro, Pequenas e Mdias empresas tm grande relevncia na
economia de nosso pas, pois representam 98% de todas as empresas privadas no Brasil.
Pudemos tambm aprender como elas so classificadas, pelo Estatuto da Pequena Empresa, como
segue: Microempreendedor individual, Microempresa, Pequenas Empresas, Empresa de Porte mdio.
Alm disso, aprendemos quais as principais caractersticas das Micro, Pequena e Mdia Empresa,
segundo o Sebrae e finalizamos com as principais causas do fechamento, ou seja, da mortalidade precoce dessas empresas, que so: Comportamento empreendedor pouco desenvolvido, Falta de planejamento prvio, Gesto deficiente do negcio, Insuficincia de polticas de apoio, Conjuntura econmica
deprimida e Problemas pessoais dos proprietrios.
Finalizamos expondo que a melhor maneira de solucionar a maioria dos problemas do empreendedor que ele possa ter o adequado embasamento tcnico e terico, que permita habilit-lo a exercer as
funes administrativas e estratgicas, atravs da obteno de conhecimento especializado.
Agora que terminamos este captulo, vamos verificar se voc fixou bem o contedo, assim, responda s questes abaixo.
1. As 10 maiores empresas do Brasil em ordem alfabtica, segundo a Revista Forbes de 2010, so:
Banco do Brasil, Bradesco, CSN, Eletrobras, Itasa, JBS, Petrobras, Tele Norte Leste, Usiminas e
Vale.
Voc consegue coloc-las em um ranking por tamanho?
Posio
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
Empresa
2. Segundo uma pesquisa da Junta Comercial de So Paulo, mais da metade das empresas fecha
antes de completar o 5 ano de atividade, sendo que cerca de um tero das MPEs encerram
suas atividades ainda no 1 ano. Que informaes da pesquisa nos ajudam a concluir que esse
problema poderia ser evitado?
36
Ateno
No Brasil, as franquias so regulamentadas pela Lei
n 8.955, de 14/12/1994.
Por fim, observe o que o Sebrae (1996) sugere: antes de optar por uma franquia, fundamental que o empreendedor tenha uma viso
geral dos aspectos que envolvem o negcio, para
tomar as decises corretas, evitando futuras decepes.
37
(do mesmo ramo), onde um complementa o outro, tanto com produtos quanto com servios. O
objetivo integrar as atividades, obtendo vantagens, porm necessrio que no haja restrio
por parte do contrato de franquia.
Franquia Shop in Shop (tambm chamado de Store in Store)
aquela que rene franquias diferentes,
com um mesmo franqueado, num mesmo local
(ponto comercial), mas com negcios de outro
ramo. Geralmente funciona num quiosque, carrinho, ponto de coleta de servios, ou seja, com rea
reduzida para operao do negcio. Ex.: quiosque
de caf, dentro de uma livraria. Tambm necessrio que no haja restrio por parte do contrato
de franquia.
Relacionado atuao geogrfica
Franquia Mster
a franquia limitada determinada regio
geogrfica. D direito subfranquias por parte
do franqueado, que poder criar outras unidades
individuais como, por exemplo, franquias internacionais, que so sujeitas s legislaes e adaptaes culturais do pas onde se expande.
Franquia Unitria
aquela onde o franqueador cede o direito
de implantao e operao ao franqueado, com
exclusividade, ou seja, o franqueado no pode se
envolver em outras franquias, nem abrir outras
unidades da mesma franquia. Exige uma unidade
especfica em local determinado. Ex.: casas lotricas e Correios e Telgrafos.
Franquia Mltipla
Saiba mais
O faturamento total das franquias alcanou no ano
de 2010 a marca de R$ 75.987 bilhes. O nmero
de redes em operao no pas cresceu 12,9% e o
nmero de unidades (franqueadas e prprias) chegou a 86.365, que significa um incremento de 8%
em relao ao ano de 2009.
38
Empreendedorismo
Relacionado remunerao
Franquia de Distribuio
um tipo de franquia em que o franqueador
remunerado com base nos produtos ou servios.
Portanto, o franqueado no arca com royalties
ou taxa inicial da franquia, embora muitas vezes
esses custos j estejam embutidos na receita do
franqueado, o que pode gerar maiores taxas de
impostos finais.
a rentabilidade, mas recebe mais suporte e tecnologia. Mas, por outro lado, o franqueado fica livre
para obter fornecimento de terceiros.
Franquia Mista
o tipo mais comum, onde o franqueado
paga pelas taxas de fornecimento de produtos,
royalties, taxas de franquia e outras (como as relacionadas a receitas de administrao da rede).
Franquia Pura
um tipo de franquia em que o franqueado
paga taxas de royalties e taxas de franquia sobre
O franchising oferece algumas vantagens e desvantagens, tanto para o franqueador quanto para o
franqueado, como ser mostrado a seguir.
Franqueador
Detentor da marca/mtodo de trabalho repassado a terceiros.
Quadro 5 Vantagens e desvantagens de ser um franqueador.
Vantagens
Desvantagens
Rapidez de expanso
Reduo de custos
Perda de sigilo
Risco de desistncia
Autonomia parcial
Melhor publicidade
Perda de padronizao
Descentralizao
Franqueado
A pessoa jurdica que adquire o direito de uso da marca/mtodo de trabalho, atravs de pagamento inicial ou mensal.
Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br
39
Desvantagens
Know-how adquirido
Autonomia parcial
Maiores controles
Risco de desistncia
Taxas de franquia
Maior crdito
Aumento de rentabilidade
Localizao forada
Independncia jurdica
Dicionrio
Know-how: expresso inglesa que se refere ao conhecimento envolvido em uma atividade, ou seja,
saber como realizar algo.
Uma descrio mais ampla dessas vantagens e desvantagens feita pelo Instituto de
Franchising (1997), como segue:
VANTAGENS PARA O FRANQUEADOR
Expanso Veloz
O franchising permite que o franqueador
aumente sua base de atuao em ritmo
muito mais veloz do que lhe seria possvel se dependesse apenas de seus recursos prprios para instalar, operar e gerir
novas unidades.
Mais Eficincia
A operao e a gesto de cada franquia
costumam estar sob a superviso direta
de quem bancou os custos relacionados
sua instalao e depende do sucesso do
negcio para reaver seu capital e para garantir seu lucro (e, muitas vezes, a prpria
subsistncia). evidente que o franqueado se mostre, na maioria das vezes, bem
mais motivado a buscar a maximizao
dos resultados do negcio do que um
gerente contratado, por melhor que ele
seja.
40
Empreendedorismo
41
42
Empreendedorismo
Nota-se que h um grande nmero de detalhes nesse tipo de modelo de negcios, mas, que
5.4 Taxas
43
Negcio Independente
Negcio Independente
Negcio Independente
44
rea de atuao;
produto ou servio;
pblico potencial;
concorrentes;
fornecedores;
preos e comercializao;
propaganda, publicidade, promoes;
planejamento de marketing.
o custo da consultoria externa maior que na
franquia (custo unitrio, independente).
Empreendedorismo
Negcio Independente
H a necessidade de contratao de consultoria
externa, em administrao de pessoal, incluindo
aspectos legais e jurdicos, em caso de inexperincia
do empreendedor.
necessrio testar mtodos de administrao de
forma independente.
O custo da consultoria maior que na franquia (custo
unitrio, independente).
Franquia
Fornece consultoria para especificar
material, mquinas e equipamentos
e administrar a relao comercial
com fornecedores, incluindo jurdica,
dependendo da modalidade de
franquia.
Compra por volumes, com menor custo
unitrio para o franqueado.
A consultoria da franquia j testada
no mercado, dependendo do tipo de
franquia e modalidade.
O custo da consultoria menor que no
negcio independente (economia de
escala).
A liberdade do franqueado limitada,
porm com menores riscos no mercado
de fornecedores.
Negcio Independente
Negcio Independente
Saiba mais
Voc encontrar informaes atualizadas sobre Franchising no site: www.portaldofranchising.com.br.
45
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos os conceitos-chave do franchising ou modelo de franquia, ou seja: os
tipos de franquias relacionados Modalidade de Negcio: franquia Individual, franquia combinada e
franquia shop in shop; relacionados Atuao Geogrfica: franquia mster, franquia unitria, franquia
mltipla, franquia regional, franquia de desenvolvimento de rea e franquia de representao e relacionados Remunerao: franquia de distribuio, franquia pura e franquia mista.
Pudemos conhecer as vantagens e desvantagens do franchising, tanto para o franqueador quanto
para o franqueado;
Descrevemos as taxas envolvidas no modelo de franquia: Taxa Inicial ou de Franquia, direito de fazer parte da rede de franquias do franqueador; Taxa de Royalties, para remunerar o suporte e tecnologia;
Taxa de Propaganda ou de Promoo, para a formao de um fundo para divulgao; Taxa de Servio,
para a realizao de servios extras; e Taxa de compras ou desenvolvimento, pelo uso de sua estrutura de
compras e, s vezes, para desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores.
Finalizamos com uma comparao entre o franchising e os negcios independentes: quanto ao
produto ou servio, quanto localizao, quanto ao mercado, quanto administrao de pessoal, quanto
ao suprimento/mquinas e equipamentos e quanto s finanas.
Vejamos como voc fixou os conceitos, respondendo s perguntas.
46
Prezado(a) aluno(a),
Neste captulo vamos considerar os aspectos gerais da empresa familiar, os principais problemas, tais como a sobreposio entre famlia e
negcios. Tambm vamos aprender sobre os vrios aspectos do envolvimento da famlia nos negcios, a cultura da empresa familiar, os papis e
as relaes familiares, e finalizaremos com o problema da sucesso nos negcios familiares.
47
Ateno
Fica claro que a sade e a sobrevivncia da empresa familiar s so possveis se houver um equilbrio entre os negcios e os interesses prprios
da famlia.
48
Empreendedorismo
Dicionrio
Cultura: o conjunto de valores, comportamentos e
crenas de um grupo, que o identifica.
Saiba mais
No Brasil, segundo pesquisa realizada pela Prosperare, 34%, das mil maiores empresas do ranking do
jornal Valor Econmico, so controladas por famlias.
Pode ser difcil manter a motivao de colaboradores que no so da famlia, uma vez que as
oportunidades de promoo quase sempre so
muito limitadas. Essa situao pode ser minimizada pela comunicao aberta a respeito da extenso e/ou limites dessas oportunidades.
importante, frequentemente como mediador entre o fundador e outros membros da famlia. Retiros e conselhos de
famlia so usados por algumas famlias
para aumentar a comunicao e lidar
abertamente com papis e interesses familiares relacionados ao negcio.
Sem dvida, os papis e interesses familiares tornam o ambiente de uma empresa familiar
muito mais complexo do que em qualquer outro
tipo de empreendimento.
49
Prezado(a) aluno(a),
Neste captulo aprendemos que h uma sobreposio de interesses em uma empresa familiar, ou
seja, entre os interesses de negcios (produo e lucratividade) e os interesses da famlia (cuidados e
educao), o pode gerar tenses e conflitos potenciais entre a vida empresarial e a familiar.
Vimos a importncia da cultura na empresa familiar, bem como a dificuldade em manter a motivao nos colaboradores que no so da famlia empreendedora.
Assim, consideramos que tambm que h vantagens no envolvimento da famlia nos negcios,
pois uma empresa familiar muitas vezes pode se beneficiar do forte compromisso dos membros da famlia para preservar os negcios, porm tambm h desvantagens, tais como colocar os interesses da
famlia antes dos interesses do negcio e misturar os dois interesses na operao do negcio, como no
caso de no se separar os aspectos financeiros.
Finalizamos com o problema da sucesso nas empresas familiares, pois h muitos exemplos de
empresas familiares que se tornaram verdadeiros imprios nas mos de seus fundadores, mas que foram
totalmente aniquiladas na gerao sucessora e entendemos que h grande verdade no ditado popular
que diz: pai rico, filho nobre, neto pobre.
Caro(a) aluno(a), vamos avaliar seu conhecimento?
50
Empreendedorismo
51
Prezado(a) aluno(a), neste captulo entenderemos como se pode criar o planejamento estratgico em uma PME, vamos comear a discusso?
Vamos conhecer o processo integrado para
se empreender. Tambm vamos estudar as alternativas estratgias providas pelos principais autores, tais como: as estratgias competitivas de
Sumrio Executivo;
Conceito do negcio;
Anlise Estratgica;
Equipe de gesto;
Mercado e competidores;
Estrutura e operao;
Plano Financeiro;
Anexos.
Determinar e captar os recursos necessrios:
Recursos pessoais;
Recursos de amigos e parentes;
Angels (Anjos);
Capitalistas de risco;
Bancos;
Governo;
Incubadoras.
Gerenciar a empresa criada:
Estilo de gesto;
Fatores crticos de sucesso;
Identificar problemas atuais e potenciais;
Implementar um sistema de controle;
Profissionalizar a gesto;
Entrar em novos mercados.
53
Dicionrio
Angels (Anjos): Pode ser uma pessoa fsica ou jurdica que investe em outras empresas que esto
iniciando suas atividades e que est disposto a correr riscos, vislumbrando ganhos financeiros futuros
com o crescimento da empresa.
De acordo do Maximiano (2006, p. 55), felizmente, podemos nos beneficiar dos diversos autores que estudaram e catalogaram as estratgias
empresariais genricas, assim chamadas porque
se aplicam a qualquer empresa. Entretanto esse
autor adverte: as estratgias resultam de criatividade e no de procedimentos formais.
Assim, apesar de ser muito valioso estudar
as muitas alternativas estratgias existentes, a
grande diferena ser a habilidade em identificar
quais delas podem ser realmente teis ao negcio em avaliao (novo ou existente) e isto s ser
possvel se houver um profundo conhecimento
dos pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades, tanto do negcio em si quanto do(s)
prprio(s) empreendedor(es).
No Quadro 13, a seguir, possvel observar o que Maximiano (2006) chama de Catlogo
de Estratgias Genricas, ou seja, que podem ser
aplicadas a qualquer modelo.
54
Empreendedorismo
Estratgias
competitivas de
Porter
Foco = estratgia de
nicho ou concentrao
Produtos ou servios
Grupo de clientes
Mercados Geogrficos
Estratgias de
crescimento de
Ansoff
Inovao
Oportunidade
Estabilidade
Reduo de
despesas
Reao
Cooperao
Ateno
Qualquer que seja a opo estratgica escolhida, ela deve ser precedida de um minucioso planejamento e
mecanismos de controle, visando a assegurar sua aplicabilidade.
Michael Porter prope trs estratgias competitivas: foco, diferenciao e liderana do custo.
Foco
Essa estratgia empresarial tambm chamada de estratgia de nicho ou de concentrao,
e tem como conceito escolher um tipo especfico
de cliente ou segmento de mercado e concentrar-se nele, atend-lo da melhor maneira possvel.
Em outras palavras, essa estratgia do foco busca
a especializao no atendimento do nicho, que
pode ser:
Diferenciao
Essa estratgia visa a destacar as diferenas
competitivas de um produto ou servio, procurando projetar uma forte identidade prpria para
os mesmos de modo a se distinguir claramente
dos concorrentes.
55
MERCADOS
Tradicionais
Novos
56
PRODUTOS
Tradicionais
Novos
Penetrao de mercado
Desenvolvimento de
produto
Desenvolvimento de mercado
Diversificao
Empreendedorismo
Penetrao no mercado
Desenvolvimento de produto
a estratgia de explorar mercados tradicionais com produtos novos. apropriado quando h necessidades no atendidas ou potencial
de demanda (poder de compra) no mercado tradicional.
Desenvolvimento de mercado
a estratgia de explorar um mercado novo
com produtos tradicionais. Esta uma estratgia
adequada quando o mercado tradicional est
saturado ou quando surge uma oportunidade
em outro mercado.
Diversificao
a estratgia de explorar novos mercados
com novos produtos. uma estratgia apropriada quando o mercado tradicional de outras empresas atrativo e a empresa tem recursos para
explor-lo.
Dicionrio
Diversificao: nesse contexto, significa criar variao, ou seja, ampliar a atuao organizacional.
Estratgia da estabilidade
Estratgia de reao
Estratgia da oportunidade
57
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos o processo integrado para se empreender, que envolve quatro fases:
identificar e avaliar a oportunidade, desenvolver o Plano de Negcios, determinar e captar os recursos
necessrios e gerenciar a empresa criada.
Tambm conhecemos as alternativas estratgicas: as estratgias competitivas de Porter (a estratgia de liderana de custos, a estratgia de diferenciao e a estratgia de foco), as estratgias de crescimento de Ansoff (penetrao de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e
diversificao), bem como o grupo de outras estratgias chamadas de genricas: estratgia de inovao
(liderar o processo de criar novos produtos e servios), estratgia de oportunidade(aproveitar determinados perodos sazonais ou situaes especiais, como datas especiais), estratgia de estabilidade (estratgia
defensiva), estratgia de reduo de despesas (a estratgia das organizaes que esto ameaadas e com
comprometimento de sua eficincia), estratgia de reao (agir em resposta ao comportamento dos concorrentes) e estratgia de cooperao (parcerias estratgicas).
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.
58
AMBIENTES DE NEGCIOS
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo abordaremos os chamados
ambientes de negcios, descritos como macroambiente e microambiente, vamos iniciar a discusso?
De uma forma geral, a anlise dos ambientes de negcios fundamental para o sucesso das
iniciativas empreendedoras. Essa anlise envolve
o macroambiente, isto , o ambiente geral e o
microambiente, o mais especfico e imediato. O
entendimento desses ambientes fundamental
para o sucesso de um empreendimento
As empresas no se bastam por si s, no
vivem isoladas. Elas operam no ambiente vasto e
complexo representando a sociedade, a nao, o
cenrio mundial.
Devido ao tamanho desse ambiente, separamos em dois estratos diferentes. O maior o
ambiente geral ou macroambiente, o outro, mais
imediato, o microambiente.
Muitas vezes o sucesso de um empreendimento est condicionado s vises e entendimentos desses ambientes.
Reconhecer as tendncias e necessidades
no atendidas de um determinado pblico-alvo
pode gerar uma oportunidade de negcio e transformar essas aes em lucros para as empresas.
Segundo Philip Kotler, as empresas poderiam ganhar uma fortuna se encontrassem a cura
do cncer, desenvolvessem curas qumicas para
doenas mentais, dessalinizassem a gua do mar,
desenvolvessem alimentos nutritivos e saborosos
que no engordassem, criassem carros eltricos
prticos e construssem moradias a preos mais
acessveis.
Ateno
Existem diferenas bsicas entre modismos, tendncias e as chamadas megatendncias. Modismo fruto de algo de curta durao e no tem
quase nenhum significado social, poltico e econmico. Alguns empreendedores podem obter
lucros com modismos, mas isso mais uma questo de sorte e senso de oportunidade.
J as grandes mudanas sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas que se formam lentamente e, uma vez estabelecidas, nos influenciam
por cerca de sete a dez anos, ou mais, so chamadas por John Naisbitt de megatendncias. As dez
megatendncias que Naisbitt (1990) identificou
so:
1. A exploso da economia global;
2. O renascimento das artes;
3. O surgimento do socialismo de livre
mercado;
4. Estilos de vida globais e nacionalismo
cultural;
5. A privatizao do sistema de seguridade social;
6. A ascenso dos pases da orla asitica
do Pacfico;
7. A dcada das mulheres na liderana;
59
8. A era da biologia;
9. A revitalizao da religio no novo milnio;
10. O triunfo do indivduo.
Um empreendedor tem que estudar as tendncias e megatendncias cuidadosamente, pois
possivelmente obter maior sucesso quem estiver em sintonia com essas tendncias.
Saiba mais
Quando analisamos o ambiente de negcios, podemos determinar os Pontos Fortes e Pontos Fracos
e Ameaas e Oportunidades para nossa empresa, a
chamada anlise de SWOT.
8.1 Macroambiente
60
de
diversas
Variveis econmicas
Esto relacionadas com os eventos econmicos, recesso, aquecimento e desaquecimento, balana comercial, renda per capita, produto,
populao, PIB etc. Essas variveis afetam diretamente o negcio, independentemente do tamanho da empresa.
Dicionrio
PIB: sigla de Produto Interno Bruto, que a soma do
valor de todos os servios e bens de um de terminado pas ou regio.
Empreendedorismo
Ter um produto que atenda s necessidades dos consumidores pode ser de pouco valor
se eles no forem capazes de compr-lo. A capacidade de compra est relacionada com a renda,
que consiste em renda bruta, disponvel e discricionria.
61
62
Empreendedorismo
entre outros. Assim, tanto empresas quanto consumidores sofreram com essas mudanas.
s vezes algumas leis podem criar novas
oportunidades e negcios. Por exemplo, se fosse
obrigatria a reciclagem do lixo domstico,
abririam novas oportunidades de negcios,
incitando a criao de dezenas ou centenas de
empresas.
As leis tambm tm um papel importantssimo no mundo dos negcios, pois tm trs propsitos centrais:
Proteger as empresas da concorrncia
desleal;
Proteger os consumidores de prticas
de negcio desleais;
Proteger os interesses da sociedade do
comportamento desleal das empresas.
Os grupos de presso ou interesses aumentaram nas ltimas dcadas. Os chamados comits
de ao popular servem para pressionar governos, executivos e empreendedores a prestar mais
ateno aos direitos do consumidor, da mulher,
do idoso e das minorias.
Est claro que novas leis e o crescente nmero de grupos de presso impuseram mais restries aos empreendedores. necessrio pensar
nessas influncias quando da elaborao do plano de negcios.
Variveis ecolgicas
Segundo Sarda (1998), em sua dissertao de mestrado para a Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC), as variveis ecolgicas
referem-se situao ecolgica geral que cerca
a organizao (HALL, 1984 apud SARDA, 1998),
incluindo as condies fsicas e geogrficas (tipo
de terreno, clima, vegetao etc.) e sua utilizao
pelo homem.
Oliveira (1988 apud SARDA, 1998) e Vasconcellos Filho (1985 apud SARDA, 1998) citam como
componentes das variveis ecolgicas o nvel de
63
8.2 Microambiente
Concorrentes
Fornecedores
Agncias reguladoras
So empresas e pessoas que fornecem recursos ou insumos para o negcio, assim como
recursos financeiros (capital, financeiro, investimentos, emprstimos etc.). Existem os fornecedores de recursos materiais (semiacabados ou semiprocessados etc.); os de recursos tecnolgicos
(mquinas, equipamentos, tecnologias); e de recursos humanos (talentos e competncias). Esses
fornecedores mudam cada vez que seus produtos mudarem.
Clientes ou consumidores
So os usurios dos seus produtos/servios
e estes estaro em constante mudana, pois cada
vez que seu produto agregar um valor, to mais
diferenciados sero os seus consumidores.
64
Empreendedorismo
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo aprendemos que reconhecer as tendncias e necessidades no atendidas de um determinado pblico-alvo pode gerar uma oportunidade de negcio e transformar essas aes em lucros
para as empresas.
Tambm estudamos os dois estratos do ambiente organizacional: o Macroambiente e o Microambiente.
O Macroambiente, isto , o ambiente geral, que envolve os aspectos que no dependem da empresa, as chamadas de variveis incontrolveis, quais sejam: variveis econmicas (relacionadas com os
eventos econmicos, recesso, aquecimento e desaquecimento, balana comercial, renda per capita,
produto, populao, PIB etc.); variveis sociais (que englobam as caractersticas demogrficas da populao e seus valores); variveis tecnolgicas (refere-se s invenes ou inovaes da cincia aplicada ou da
pesquisa de engenharia); variveis culturais (incorporam o conjunto de valores, ideias e atitudes que so
aprendidas e compartilhadas entre os membros de um grupo ou pblico-alvo); variveis poltico-legais
(constituem o conjunto de leis, normas e grupos de presso que influenciam e regulam as atividades dos
negcios); e variveis ecolgicas.
O Microambiente, que o nicho de mercado onde a empresa se situa, composto por: fornecedores, clientes ou consumidores, concorrentes e agncias reguladoras. nesse ambiente que as empresas
disputam e conquistam.
O que voc aprendeu neste captulo? Vamos avaliar?
65
IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES
Conceito Existente
Significa iniciar um empreendimento com
base em ideias que j existam, como, por exemplo, quando algum abre um restaurante. Pode
exercer a criatividade em seu negcio por agregar diferenciais em relao aos concorrentes j
existentes. Assim, um tipo de negcio j existente
pode ser redirecionado a novos mercados, ainda
no atingidos.
Necessidades dos Consumidores
Pode-se iniciar um novo negcio partindo
das necessidades dos consumidores ainda no
atendidas, ou atendidas de forma inadequada,
pelos concorrentes atuais. Para tanto necessrio
pesquisar os hbitos, atitudes, traos culturais e
outros elementos do comportamento do consu-
67
Ateno
importante destacar que uma nova ideia nem
sempre representa uma boa oportunidade de
negcios e de investimentos, caso no possa
assegurar uma vantagem competitiva sustentada (ou seja, que possa facilmente ser copiada
pelos concorrentes), e caso no possa assegurar
o correto retorno sobre o investimento feito.
H muitas fontes de ideias para novos negcios e oportunidades, tais como as baseadas
em: experincias pessoais, hobbies, ou mesmo
por descoberta acidental e por uma busca deliberada (pesquisa) de algo novo.
A oportunidade quase sempre consiste em
ocupar um segmento que ningum tenha pensado em ocupar dessa maneira antes.
Multimdia
Dicionrio
Hobby: expresso inglesa que significa atividade
usada como passatempo, ou seja, para o lazer. Hobbies a expresso no plural.
Derivao da Ocupao
Significa iniciar um negcio tendo por base
uma atividade profissional, como, por exemplo,
um professor que abre uma escola.
Observao de Tendncias
Significa iniciar um negcio que atenda a
novos mercados que so gerados pelas rpidas
transformaes da sociedade. Por exemplo, o aumento da poluio e da conscincia ambiental
pode gerar inmeros negcios relacionados ao
aproveitamento dos resduos reciclveis da sociedade.
68
Empreendedorismo
69
H vrias tcnicas de avaliao de um negcio, com base em seus aspectos financeiros, tais
como:
Avaliao com Base nos Ativos: o valor de um negcio determinado pela
anlise do valor de seus ativos;
Avaliao com Base no Mercado: o
valor do negcio feito pela comparao dos preos de venda de empresas
similares;
Avaliao com Base nos Lucros: o valor do negcio feito com base em seu
potencial de renda futura;
Avaliao com Base no Fluxo de Caixa: o valor do negcio feito pela comparao das taxas esperadas e exigidas
do retorno sobre o investimento.
Saiba mais
Dicionrio
Ativos: a totalidade dos bens de uma empresa. Esses bens podem ser fsicos (imveis, equipamentos,
valores etc.) ou intangveis (marcas, conhecimento
etc.) (FERREIRA, 1986, p. 194).
70
Empreendedorismo
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos algumas alternativas para iniciar um novo negcio, baseado: em um
novo conceito, em um conceito existente, nas necessidades dos consumidores, em aperfeioamento do
negcio, em explorao de hobbies, em derivao da ocupao e em observao de tendncias.
Aprendemos tambm que cada alternativa de abrir um negcio, seja um novo negcio a partir
do zero, como adquirir um negcio existente, tem pontos a favor (prs) e pontos contra, que devem ser
analisados profundamente a fim de aumentar a possibilidade de sucesso.
Aprendemos tambm que h vrias tcnicas de avaliao de um negcio, com base em seus aspectos financeiros: Avaliao com Base nos Ativos, Avaliao com Base no Mercado, Avaliao com Base nos
Lucros e Avaliao com Base no Fluxo de Caixa.
Finalizamos comparando os pontos positivos, ou vantagens, com os pontos negativos, ou riscos, na
compra de um negcio existente.
Agora vamos verificar o que voc aprendeu.
71
10
DESENVOLVENDO O PLANO DE
NEGCIOS
Prezado(a) aluno(a),
Neste captulo explicaremos como desenvolver um Plano de Negcios, ferramenta indispensvel para o planejamento e a implementao de um novo negcio, vamos comear a
discusso?
Caro(a) aluno(a), veja que o Plano de Negcios surgiu como ferramenta de padronizao da
descrio de uma nova empresa ou ideia, fornecendo todas as informaes necessrias para as
tomadas de deciso referentes aos vrios aspectos estratgicos e operacionais da futura empresa, diminuindo a taxa de risco e permitindo uma
ao empreendedora eficiente e eficaz. Este captulo tambm ensinar como montar um Plano de
Negcios completo e orientador.
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um instrumento de negociao interna e externa para administrar a interdependncia com scios, empregados,
financiadores, incubadoras, clientes,
fornecedores, bancos etc.;
74
ros recheados de entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que no planejar faz-lo erroneamente e, pior ainda, conscientemente.
Essa ferramenta de gesto pode e deve ser
usada por todo e qualquer empreendedor que
queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lgico e racional que se espera
de um bom administrador.
evidente que apenas razes e raciocnio
lgico no so suficientes para determinar o
sucesso do negcio. Se assim ocorresse, a arte
de administrar no seria mais arte, apenas uma
atividade rotineira, onde o feeling do administrador nunca seria utilizado.
Mas existem alguns passos, ou atividades
rotineiras, que devem ser seguidos por todo
empreendedor. A arte estar no fato de como o
empreendedor traduzir esses passos realizados
racionalmente em um documento que sintetize e
explore as potencialidades de seu negcio, bem
como os riscos inerentes a ele.
Empreendedorismo
Isto o que se espera de um plano de negcios. Que seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas ideias em uma linguagem
que os leitores do plano de negcios entendam
e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado.
O plano de negcios uma ferramenta que
se aplica tanto no lanamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras.
A maioria dos planos de negcios resume-se a textos editados sobre um modelo predeterminado e que no convence ao prprio empreendedor; por isso, falham, o que leva muitos a
pensar que o plano de negcios no serve para
nada ou no uma ferramenta eficiente.
Geralmente so escritos como parte dos
requisitos de aprovao de um emprstimo, ingresso de rgos do governo. Costumam ser feitos apenas para esses fins, s pressas, sem muita
fundamentao ou, como j dito, recheados de
nmeros mgicos.
preciso ter em mente que o plano de
negcios uma ferramenta que dever ser utilizada
como o carto de visita do empreendedor, mas
tambm pode ser o carto de desqualificao.
Uma tradio a ser quebrada achar que
o plano de negcios, uma vez concebido, pode
ser esquecido. Este um erro imperdovel e as
consequncias sero mostradas pelo mercado
que est em constante mutao. A concorrncia
muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o
plano de negcios, sendo uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas,
oportunidades, contexto e mercado, riscos e retornos (SAHLMAN, 1997), tambm muda.
Dicionrio
Alavancar: obter impulso positivo ou permitir um
desenvolvimento favorvel.
Ateno
Ateno
O plano de negcios uma ferramenta dinmica
que deve ser atualizada constantemente, pois o
ato de planejar dinmico e corresponde a um
processo cclico.
75
Sumrio Executivo
O sumrio executivo a principal seo do
seu plano de negcios. Atravs do sumrio executivo que o leitor decidir se continua ou no
76
Empreendedorismo
Plano Financeiro
A seo de finanas deve apresentar em
nmeros todas as aes planejadas de sua empresa e as comprovaes, atravs de projees
futuras (quanto precisa de capital, quando e com
que propsito), de sucesso do negcio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3
anos, balano, ponto de equilbrio, necessidades
de investimento, lucratividade prevista, prazo de
retorno sobre investimentos etc.
Plano de Implementao
Plano de Marketing
O Plano de Marketing apresenta como se
pretende vender os produtos/servios e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos
e aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/
servio para o cliente, poltica de preos, projeo
de vendas, canais de distribuio e estratgias de
promoo/comunicao e publicidade e o plano
promocional.
Plano Operacional
O Plano Operacional explica o tipo de manufatura ou sistema operacional a ser usado, a
localizao do negcio, o layout do arranjo fsico,
a capacidade de produo e/ou comercial, o processo de produo e/ou comercializao.
Plano de RH/ Necessidade de Pessoal
Identifica os participantes-chave, os investidores ativos, a equipe gerencial e os diretores.
Cita a experincia e competncia que possuem.
Descreve o modelo de cargos e salrios e os planos de desenvolvimento e motivao da equipe,
a estrutura de pessoal (descrio e organograma),
qualificaes, modelo de Cargos e Salrios e Planos de Desenvolvimento e Motivao da Equipe.
77
78
Empreendedorismo
79
8. Ter um Plano B
Voc pode precisar de mais dinheiro do que
imagina. A primeira coisa que as pessoas percebem na hora que colocam o plano em prtica
que iro precisar de mais dinheiro do que previam, diz o consultor britnico Paul Barrow em
seu livro Best-Laid Business Plans (Os melhores planos de negcios para leigos).
Um dos maiores erros dos pequenos empreendedores, segundo Barrow (2001), no
saber quantificar quanto vai custar o empreendimento. Por isso, ele recomenda ter um plano
B para o caso de as coisas no andarem to bem
quanto o previsto.
9. Apresentar o Negcio para as Pessoas
Certas
Saiba apresentar o seu empreendimento
para as pessoas certas. O plano est pronto. Foi
feito, refeito, revisado e avaliado por pessoas experientes, que entendem do ramo. E agora, para
quem apresentar seu carto de visitas? Para fornecedores, clientes, eventuais associados e tambm patrocinadores.
Nessa categoria, a lista imensa: bancos,
fundos governamentais, incubadoras, programas
do governo brasileiro e estrangeiro. Boas opes
so os programas de governo, como o Fundo de
Amparo ao Trabalhador (FAT), Sebrae, Programa
Brasil Empreendedor, Financiadora de Estudos e
Projetos (Finep) e BNDES.
80
Empreendedorismo
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Empreendedorismo
(responsabilidade civil, roubos, incndio, indenizaes de funcionrio e membros, veculos prprios ou alugados, lucros cessantes etc.).
Plano de Desenvolvimento
Programao de Incio de Funcionamento: o que precisa ser feito? Quando e por quem?
Programao de Operaes
Planos Estratgicos
Impactos e Benefcios para a Comunidade: quais sero os impactos sociais, ambientais,
econmicos e financeiros do empreendimento,
para a comunidade, para a cidade, o estado e o
pas e para os membros? Como os consumidores e os trabalhadores se beneficiaro desse empreendimento? Quais os impactos ambientais
positivos e negativos resultantes desse empreendimento? Quais postos de trabalho e oportunidades de treinamento o empreendimento gera?
Qual a poltica de incluso social (gnero, racial,
sexual, deficientes fsicos e outras minorias) adotada pelo empreendimento?
Dados e Projees Financeiras
Fontes e Necessidades de Recursos:
Quanto de dinheiro necessrio para iniciar o
empreendimento? Quanto de dinheiro necessrio (capital de giro) para manter a operao at
atingir o ponto de equilbrio? Quais as fontes de
recursos, incluindo os recursos prprios? Quanto
de recursos financeiros necessrio como reservas? Como sero constitudos e utilizados os fundos de reserva?
Dicionrio
Recursos: o conjunto de bens, haveres, posses,
numerrio (valores) necessrios para realizar algo (
FERREIRA, 1986, p. 1466).
Seguros e Responsabilidade: quais as responsabilidades relacionadas produo, fabricao e operaes de bens e servios? Quais os
tipos de aplices esto disponveis no mercado?
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Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos que o Plano de Negcios surgiu da necessidade de se ter uma ferramenta de padronizao da descrio de uma nova empresa ou ideia, fornecendo todas as informaes necessrias para as tomadas de deciso referentes aos vrios aspectos estratgicos e operacionais da futura
empresa, diminuindo a taxa de risco e permitindo uma ao empreendedora eficiente e eficaz.
Vimos que o principal usurio do Plano de Negcios o prprio empreendedor, pois pode indicar
se o empreendimento tem grande potencial de sucesso, ou se existem obstculos estratgicos, mercadolgicos, operacionais, jurdicos, legais etc. intransponveis e que, assim, os riscos so maiores do que a
oportunidade.
Tambm foi ensinado como montar um Plano de Negcios completo, com as descries de orientaes para o desenvolvimento de cada seo.
Voc aprendeu tambm que no h um tamanho pr-estabelecido para um plano de negcios,
mas depende do objetivo do mesmo, ou seja, pode ter de 15 a 40 pginas, mais os materiais em anexo,
o que seria um Plano de Negcios Completo, para ser utilizado quando se necessita apresentar uma
viso completa do empreendimento. Pode variar de 10 a 15 pginas, para montar o Plano de Negcios
Resumido: utilizado quando se necessita apresentar algumas informaes resumidas a um investidor,
por exemplo.
Agora vamos avaliar a sua aprendizagem.
84
Empreendedorismo
1. Quais os primeiros itens que devem ser pensados na elaborao de um plano de negcios?
2. Quais os aspectos mais importantes a considerar no desenvolvimento de um Plano de Negcios?
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11
CONSIDERAES FINAIS
Neste material, voc leu a respeito dos conceitos centrais do Empreendedorismo, atravs de seus
principais pesquisadores; conheceu as caractersticas dos empreendedores; aprendeu os conceitos de
Liderana Empreendedora; viu a importncia e classificao das Pequenas e Mdias Empresas (PME),
bem como as principais causas de fechamento precoce em nosso mercado; entendeu os conceitos do
modelo de Franchising; analisou a empresa familiar; aprendeu como identificar e avaliar oportunidades
de negcios; soube como criar o planejamento na PME; e, finalizando, viu como se faz um Plano de Negcios.
Esperamos ter colaborado com seu crescimento e lembramos que voc poder aprender mais lendo as obras indicadas e citadas na bibliografia.
Sucesso!
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CAPTULO 1
Complete as informaes faltantes no quadro sobre as Caractersticas do empreendedor:
Caracterstica
Autor
Ano
Mensurao do risco
Palmer
1971
Davids
1963
1970
Schumpeter
1934
1981
CAPTULO 2
Analise seu desempenho:
120 a 150 pontos: voc provavelmente j um empreendedor, possui as caractersticas comuns
aos empreendedores e tem tudo para se diferenciar no mundo dos negcios.
90 a 119 pontos: voc possui muitas caractersticas empreendedoras e s vezes se comporta como
um, porm voc pode melhorar ainda mais, se equilibrar os pontos ainda fracos com os pontos j
fortes.
60 a 89 pontos: voc ainda no muito empreendedor e provavelmente se comporta, na maior
parte do tempo, como um administrador e no um fazedor. Para se diferenciar e comear a praticar atitudes empreendedoras procure analisar os seus principais pontos fracos e definir estratgias
pessoais para elimin-los.
Menos de 59 pontos: voc no empreendedor e, se continuar a agir como age, dificilmente ser
um. Isto no significa que voc no tenha qualidades, apenas que prefere seguir a ser seguido. Se
voc pretende ter um negcio prprio, reavalie sua carreira e seus objetivos pessoais.
CAPTULO 3
Resultado do teste:
Agora conte os pontos. 5 pontos para cada letra A, 3 pontos para cada letra B e 1 ponto para cada
letra C. O mximo de pontos possveis de 35 pontos.
As graduaes so:
Atingindo os 35 pontos: todos os indicadores so de que voc visto como o lder do grupo que
usou como referncia.
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Entre 33 e 30 pontos: h sinais claros de que voc j exerce alguma liderana natural sobre as
pessoas do grupo que usou como referncia, mesmo que voc no se d conta disso.
Entre 29 e 23 pontos: na maioria dos momentos voc percebido como exercendo uma espcie
de liderana frequente, mas circunstancial.
Entre 22 e 17 pontos: a liderana circunstancial ocorre, mas em escala bem mais simples. Voc no
se destaca no grupo.
Entre 16 e 10 pontos: raramente voc faz sua voz ser ouvida no grupo. algo a ser avaliado. Pergunte-se o quanto voc gosta de pertencer a esse grupo e o quanto a situao lhe confortvel.
Menos que 10 pontos: as pessoas mal percebem que voc faz parte do grupo. Voc no participa,
no expressa sua opinio e quando o faz, provavelmente ningum presta muita ateno. Como no
item anterior, pergunte-se o quanto essa rotina lhe confortvel ou no.
Voc no se deve deixar abater se o escore obtido no o agradou. Considere isso como um feedback precioso de voc para voc mesmo. Analise os resultados, pondere e inclua tudo isso em seu
plano de desenvolvimento, lembrando sempre que agora voc sabe mais sobre si prprio do que
sabia antes.
CAPTULO 4
1. Ranking das Maiores Empresas Brasileiras (FORBES/2010)
Posio
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
Empresa
Petrobras
Bradesco
Banco do Brasil
Vale
Itasa
Eletrobrs
CSN
Usiminas
Tele Norte Leste
JBS
2. 31% dos motivos de fechamento das MPEs so ligados a questes pessoais, tais como:
problemas de planejamento/administrao (ou seja, de falta de preparo tcnico dos scios),
problemas particulares e problemas com scios. Os problemas que podem ser caracterizados
como financeiros chegam a somar 50% do total, ou seja, falta de capital, inadimplncia e
falta de lucro. Em outras palavras, a maioria dos problemas alistados os que poderiam ser
evitados com um melhor preparo tcnico por parte dos empresrios.
90
Empreendedorismo
CAPTULO 5
1. A maior rede brasileira de franquias em 2010 O Boticrio com 3.134 lojas, conforme informaes do site www.portaldofranchising.com.br
2. Taxa Inicial ou de Franquia, direito de fazer parte da rede de franquias do franqueador; Taxa de
Royalties, para remunerar o suporte e tecnologia; Taxa de Propaganda ou de Promoo, para a
formao de um fundo para divulgao; Taxa de Servio, para a realizao de servios extras; e
Taxa de compras ou desenvolvimento, pelo uso de sua estrutura de compras e, s vezes, para
desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores.
CAPTULO 6
Benefcios: o forte compromisso dos membros da famlia para com o bem-estar dos negcios e da
habilidade de gerenciamento para enfocar o potencial humano, a qualidade e as decises de longo
prazo. A fora das relaes familiares, onde os laos familiares do suporte defesa da empresa,
mesmo em circunstncias difceis, uma vez que os membros da famlia vo relutar em abandonar
o barco, afinal o nome da famlia est em jogo, bem como a sua reputao. Desvantagens: tendncia para colocar os interesses da famlia antes dos interesses do negcio, e misturar os aspectos
financeiros da empresa e da famlia.
CAPTULO 7
1. Natal, Dia das Mes, Dia dos Pais, Dia dos Namorados, Dia das Crianas, Pscoa, Ano Novo, entre
outros.
2. O processo de empreender formado pelas seguintes etapas:
Identificar e avaliar a oportunidade: criao e abrangncia da oportunidade; Valores percebidos e reais da oportunidade; Riscos e retornos da oportunidade; Oportunidade versus habilidades e metas pessoais; Situao dos competidores.
Desenvolver o Plano de Negcios: Sumrio Executivo; Conceito do negcio; Anlise Estratgica; Equipe de gesto; Mercado e competidores; Estrutura e operao; Plano Financeiro; Anexos.
Determinar e captar os recursos necessrios: Recursos pessoais; Recursos de amigos e parentes; Angels (Anjos); Capitalistas de risco; Bancos; Governo; Incubadoras.
Gerenciar a empresa criada: Estilo de gesto; Fatores crticos de sucesso; Identificar problemas atuais e potenciais; Implementar um sistema de controle; Profissionalizar a gesto; Entrar
em novos mercados.
CAPTULO 8
1. A sigla SWOT vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados. Ameaas e oportunidades uma das partes da anlise SWOT o estudo do
ambiente externo organizao em busca de ameaas e oportunidades. Foras e fraquezas
a outra parte da anlise SWOT trata dos pontos fortes e fracos da organizao, ou seja, de seu
ambiente interno.
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2. As megatendncias so: a exploso da economia global; o renascimento das artes; o surgimento do socialismo de livre mercado; Estilos de vida globais e nacionalismo cultural; a privatizao do sistema de seguridade social; a ascenso dos pases da orla asitica do Pacfico; a
dcada das mulheres na liderana; a era da biologia; a revitalizao da religio no novo milnio;
e o triunfo do indivduo. E so importantes, pois o empreendedor possivelmente obter maior
sucesso se estiver em sintonia com essas tendncias.
CAPTULO 9
1. Vantagens da venda direta: o acionista ter mais controle sobre o processo, pois ele estar
em suas mos. Poder cuidar do sigilo com mais cuidado, envolvendo menos pessoas. Se for
bem-sucedido, economizar dinheiro.
Desvantagens da venda direta: possui chances baixas de sucesso porque o acionista no
especialista na matria; toma tempo do acionista, muitas vezes ocupado em gerenciar a empresa; pode vazar internamente; poder sair muito mais caro o processo devido a erros; poder
no ter sucesso.
Vantagens da consultoria: oferece melhores chances de sucesso; evita o vazamento interno;
se bem-feita, poder ser mais rpida; poder indicar outros caminhos alm da venda.
Desvantagens da consultoria: se for mal escolhida poder ser prejudicial ao processo; poder ser mais cara ou vista como tal; a comisso no sucesso pode parecer coisa de corretor de
imveis.
2. Esta no uma resposta fcil, pois depende de inmeros fatores, que variam grandemente
conforme a poca, lugar e mercado a ser atingido. Uma anlise pode ser feita, com relao a
comprar um negcio existente, atravs dos pontos prs e contras do modelo.
CAPTULO 10
1. O que o negcio; quais os principais produtos e/ou servios; quem sero seus principais
clientes; onde ser localizada a empresa; o montante de capital a ser investido; qual ser o faturamento mensal; que lucro espera obter do negcio e em quanto tempo espera que o capital
retorne.
2. Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados e analisados na elaborao de um
Plano de Negcios, so eles: Identificar uma Necessidade; Provar a Vantagem Competitiva;
Definir o Foco; Ser Realista; Mapear o Mercado; Analisar as Conjecturas; Expor todos os Riscos
no Plano; Ter um Plano B; Apresentar o Negcio para as Pessoas Certas.
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REFERNCIAS
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