Departamento de Organizacin, Gestin Empresarial y Diseo de

Producto Escuela Politcnica Superior Universidad de Girona

Programa de Mster y Doctorado

Innovacin Empresaria, I+D y Evaluacin de la Tecnologa

Trabajo de Investigacin
Anlisis de un departamento de recargas On Line: Buscando
mejorar la calidad de los servicios ofrecidos por la empresa
Panini Tech

Investigador
Sr. Expedito de Oliveira Neto
Licenciado en Administracin de Empresas por la Universidad
Estadual de Santa Cruz de Brasil
Director de Investigacin
Dr. Mart Casadess
Profesor Titular Departamento de Organizacin, Gestin Empresarial
y Diseo de Productos de la Universidad de Girona

Girona Octubre de 2009

Agradecimientos:

Agradezco a mi madre, pues sin su esfuerzo yo no estara realizando ese

doctorado, a mi padre por todo el apoyo al largo de todos eses anos, a mi
hermano y todos los dems miembros de mi familia sencillamente por existieren,
a todos y cada de los profesores que contribuirn de manera correcta en la
construccin de mi formacin, a los trabajadores de la empresa Panini, a todos
mis amigos sean los que estn lejos, sean aquellos que estn presentes en ese
momento de mi vida y tambin a mi novia que ven participando activamente
siempre me dando fuerza para la conclusin de ese proyecto.

NDICE

1. INTRODUCCIN AL TRABAJO DE INVESTIGACIN....06

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN............07
3. ESTRUCTURA Y METODOLOGA...08
4. MARCO TERICO...09
4.1
Servicios...09
4.2
Calidad...10
4.3 Modelo
Gap..11
4.4 Instrumento
Servqual14
4.5 El Modelo
Kano...16
4.5.1 Origen y
Objetivo...16
4.5.2 Pirmide de Maslow..16
4.5.3 Qu es el
Modelo?......................................................................17
4.5.3.1 Comparacin del Modelo
Kano x Maslow..18

4.5.3.2 Caractersticas e importancia del

Modelo..19
4.6 UNE 66176.
20
4.6.1 La Norma y sus
Objetivos....20
4.6.2 Tipos de
Medicin................21
4.6.2.1 Desarrollando el Proceso
de Medicin Directa....21
4.6.2.2 Desarrollando el Proceso de Medicin Indirecta.22
4.6.3 Consideraciones Personales.................23
4.7 ISO 10002..24
4.7.1 Qu es la norma, cules son sus
objetivos?..............................24
4.7.1.1 Porque debemos aplicar esa
norma?..............................24
4.7.1.2 Principales aspectos del tratamiento de
quejas...25
4.7.2 Apartados de la norma ISO 10002.....25
4.7.2.1 Principios de
orientacin..26
4.7.2.2 Marco de
referencia..26
4.7.2.3 Planificacin y
diseo..............27
4.7.2.4 Operacin de proceso de tratamiento de
las quejas...27
4.7.2.5 Mantenimiento y
mejora...28
5

4.7.3 Consideraciones Personales..

.29
5. OBJETO DEL ESTUDIO.29
5.1 Panini y el Mercado de Mviles en Espaa 30
5.2

Departamento

de

Recargas

On

Line.31
5.3 Departamento de Atencin al
Cliente33
5.4 Datos Descriptivos.34
5.4.1 Datos Descriptivos del Departamento Comercial.
34
5.4.2 Datos Descriptivos del Departamento Atencin al
Cliente.35
5.5 Websurvey38
5.5.1

Entendiendo

la

encuesta..38
5.5.2 Datos de la Encuesta38
5.5.3 Consideraciones Personales..........40

6. CONCLUSIONES...................42
6.1 Aportaciones
Especficas42
6.2 Conclusin General..43
6

7. FUTURO DEL PROYECTO45

8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFCAS.46
ANEXOS.................................................................................................................50
Anexo A: Formulario de Atencin al Cliente.50
Anexo B: Formulario de la Encuesta...51

1. INTRODUCCIN AL TRABAJO DE INVESTIGACIN

Por muy antiguo que sea la calidad de los servicios es un tema que nunca
saldr de moda, a pesar de ya est bastante discutido en la literatura mundial,
toda empresa que piensa en mantener o atraer nuevos clientes, debe tener en
consideracin la importancia de los padrones mininos de calidad en sus servicios.
7

Actualmente las empresas estn preocupadas en conocer al mximo a sus

clientes, buscando dar respuestas objetivas y fiables esperando djalos cada vez
ms fieles y encantados.
Despus de estar trabajando en un departamento de atencin al cliente por
tres aos he podido ver como es fundamental ofrecer un servicio de calidad, pues
la calidad est totalmente relacionada con la satisfaccin del cliente. A cada da
que iba a trabajar, observaba los fallos cometidos por m y mis compaeros y
pensaba en los sencillos cambios que podran ser obtenidos. Eso motvame en la
bsqueda de la creacin de herramientas para mejorar la calidad del servicio
ofrecido.
Ese trabajo analiza el funcionamiento del departamento de atencin al cliente
de la empresa PANINI TECH, la propuesta del trabajo es mejorar la calidad de los
servicios ofrecidos a los clientes de esa empresa, aumentando la capacidad de
resolucin de los problemas y con eso disminuyendo la cantidad de incidencias y
por supuesto de las llamadas diarias.
La parte practica del trabajo puede ser dividida en cuatro etapas: la primera
etapa corresponde a la recogida de datos que empieza desde del da primero de
septiembre de 2008 hasta el da veintiocho de febrero de 2009, esa etapa ten
como objetivo, medir la cantidad de llamadas, los horarios que los clientes suelen
llamar con gran intensidad, verificar los principales motivos de las llamadas,
separar los principiis problemas de los clientes y cuales fueran las soluciones
facilitadas. La segunda etapa es la de anlisis de los datos obtenidos, aqu fue
verificado cada mes por separado, fueron hechas comparaciones semanales,
mensuales, creados grficos, en general fue ordenada toda la informacin
recogida. Sobretodo hay que estar atento para los motivos que incrementaran la
cantidad de llamadas, como las averas de las compaas, los fallos tcnicos, un
nuevo servicio ofrecido entre muchas otras cosas. En suma seria observar los
factores que pueden venir a influenciar en los resultados que fueron obtenidos.
La tercera etapa busca conocer el grado de satisfaccin del cliente final, es decir,
intentar saber que el cliente espera del servicio y que segundo l podra ser
mejorado, identificar los fallos, los errores cometidos por la empresa y formular
los cambios que podran ser adoptados. La cuarta y ltima etapa son de las
propuestas y el futuro del proyecto, tareas que pueden ser ejecutadas a curto,
medio y largo plazo, en base en toda la informacin recogida y por supuesto en
8

toda la literatura estudiada, buscando una manera de tornar el servicio ms

rpido y directo, pero con un padrn propio de calidad.
Ese trabajo es muy importante, pues analiza de una manera global el
funcionamiento de la empresa estudiada, con muchas informaciones relevantes
de la misma. Todo el proyecto est fundamentado en la literatura de calidad de
los servicios, en las normas estudiadas, en el sector de telecomunicaciones y
principalmente en el rea de atencin al cliente. l puede venir a contribuir con la
mejora de la calidad de los servicios prestados en el sector de las
telecomunicaciones (Call Center) y

ayudar principalmente en el servicio de

atencin al cliente en el intento de tener el mayor xito posible.

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
El proyecto objetiva mejorar la calidad del servicio de atencin al cliente de la
empresa PANINI TECH, para tanto fue estudiada la literatura de servicios,
calidad, modelos de medicin de la calidad, modelos de satisfaccin del cliente,
recibimiento y gestin de las quejas, fueron analizadas las Normas UNE 66176 y
el ISO 10002, toda la literatura estudiada tena como objetivo buscar soluciones
prcticas y fiables de cmo mejorar el servicio ofrecido por la empresa estudiada.
Ese trabajo intenta ayudar todos aquellos que buscan entender el mercado de
recargas de mviles prepagos, bien como el funcionamiento de un pequeo call
center, muchas de las informaciones facilitadas, fueron recogidas directamente
de la empresa estudiada, siendo esta una empresa renombrada en muchos
pases en el mundo y con clientes en toda Espaa.
Espero que el trabajo pueda ayudar a futuras investigaciones, pues l dispone
de una gran cantidad de informaciones necesarias y relevantes en el mbito de
atencin al cliente.
3. ESTRUCTURA Y METOLOGIA
El trabajo de investigacin fue estructurado en medio a todo el conocimiento
adquirido en las asignaturas del programa Mster y Doctorado y con toda la
experiencia en los aos trabajados en el departamento de recargas de la
empresa estudiada, adems de toda aportacin de mi tutor Dr. Mart Casadess.
9

Podemos dividirlo en dos grandes apartados, el primero correspondiente a la

introduccin, objetivos y marco terico y el segundo al objeto de estudio,
conclusiones y futuro del proyecto, en resumen seria:
El primero apartado empieza con la introduccin, ella busca familiarizar con el
trabajo, es una manera de tener una visin general de todo que ser visto al largo
del trabajo presentado, sera una visin macro. En seguida y de manera ms
resumida, sern vistos cules son los objetivos propuestos por el trabajo y
tambin a que pblico est dedicado. Finalizando el primero apartado ser
analizado el marco terico, es decir, toda la literatura que fue estudiada para
desarrollar el trabajo con seguridad.
El segundo apartado esta constituido del objeto del estudio, o sea, el mercado
y la empresa que fue estudiada, el funcionamiento de todo el proceso, la recogida
de informaciones importantes que serviran para desarrollar el proyecto en
cuestin, despus de todo el anlisis de la empresa, sern dadas algunas
aportaciones y por ultimo las conclusiones y el futuro del proyecto.
Referente a la metodologa, podemos decir que todo el trabajo fue realizado
de una manera muy objetiva y directa, de fcil entendimiento, los datos fueron
colectados por cuestionarios rellenados por los trabajadores de la empresa, por
encuestas a los clientes y por informaciones facilitadas por los departamentos de
la empresa, luego pdese decir que de una manera general es un mtodo
inductivo, pues parte de datos particulares de una solo empresa para llegar a
datos generales, la investigacin ha sido descriptiva y explicativa, pues siempre
busco describir caractersticas fundamentales del tema en estudio y siempre se
preocupo en determinar las orgenes o las causas de los problemas estudiados,
referente a los tipos de investigacin pdese decir que ha sido una investigacin
pura est apoyada en el contexto terico, aplicada solucionando problemas
especficos buscando mejorar la calidad de vida de las personas y de campo
siendo realizada en el lugar donde ocurre los fenmenos estudiados.
4. MARCO TEORICO
4.1 Servicios
Antes de empezar a ver lo que es el modelo Servqual, es necesario el
entendimiento de dos palabras claves que describen toda la propuesta del
10

modelo Servqual. Son ellas Servicio y Calidad. En seguida sern citadas algunas
definiciones de la palabra servicio, segundo Troster (1999), los servicios son las
actividades que, sin crear objetos materiales, se destinan directa o indirectamente
a satisfacer necesidades humanas. Ya en la visin de Zeithaml e Bitner (2000),
servicios son actos y procesos como tambin todas actividades econmicas cuyo
producto no es fsico o construido. El servicio es consumido en la hora en que es
producido y prob valor agregado que es esencialmente intangible y delicado,
primordialmente, a quien lo compra. Una ltima visin para entonces construir un
pensamiento de lo que va a ser un servicio. Segundo Kotler y Armstrong (1998)
servicio es un acto o desempeo esencialmente intangible que una parte puede
ofrecer a otra y que no termine poseyendo ningn bien. Su ejecucin puede o no
estar ligada a un producto fsico. Luego con estas consideraciones es fcil llegar
a razonar que un servicio puede ser una necesidad humana, ellos son
intangibles, su produccin y consumo son inseparables.
Con esto es fcil entender las caractersticas de un servicio. Kotler (1998)
define cuatro caractersticas importantes sobre los servicios:
- Intangibilidad: diferentemente de los productos, los servicios son intangibles,
pues no pueden ser vistos, probados, sentidos, odos o olfateados, antes de
haber sido comprados;
-

Heterogeneidad:

como

los

servicios

son

producidos

consumidos

simultneamente, son inseparables;

- Caducidad: los servicios son altamente variables, pues dependen de quien los
ejecuta y de donde son prestados;
- Perecibilidad: esta caracterstica define al respecto de la imposibilidad de los
servicios que han sido almacenados;
De una manera bien amplia los servicios pueden ser clasificados en dos
grandes grupos: uno sera basado en acciones tangibles, sea en los cuerpos de
las personas o en los bien de los clientes, aqu entraran muchos como por
ejemplo: un corte de pelo, un masaje, la reparacin de un coche entre varios
otros. El otro grupo seria constituido de los que estn basados en acciones
intangibles, en las mentes de las personas o en sus bienes intangibles, como por
ejemplo: una clase de ingls, el trabajo de una psicloga, la instalacin de un
software en un ordenador etc.

11

De manera resumida fue visto un poco de lo que es un servicio, cules son

sus caractersticas y cmo pueden ser clasificados.
4.2 Calidad
La calidad es siempre referida como algo bueno, la idea es: Eso tiene ms
calidad, luego sera algo superior y ms elaborado. El concepto de calidad es
difcil de catalogar, pues lo que es importante para una persona, puede no
significar nada para otra, hay gente que si preocupa con el precio, otros con la
durabilidad, algunos lo confortable, entre muchos otros ejemplos. Est claro que
en los servicios es todava ms complicado hablar de calidad. Zeithaml,
Parasuraman y Berry (1993) definen calidad en los servicios como la amplitud de
la discrepancia o diferencia que exista entre las expectativas o deseos de los
clientes y sus percepciones. Esta definicin trata de manera bastante clara que
los clientes tienen deseos y los mismos crean expectativas, cuanto mayores son
estas expectativas, mayores sern las exigencias y tambin su valoracin final.
Otra definicin de calidad sacada del libro Jacques Horotitz (1991) afirma que La
calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para
satisfacer a su clientela clave.
De manera bien resumida la principal funcin de la calidad sera satisfacer las
necesidades de los clientes. Teniendo en cuenta la importancia de esas dos
palabras satisfaccin y clientes, pues el entendimiento de ambas quiz sea la
clave de todo ese trabajo. Tse, Nicosia y Wilton (1990) en su trabajo ha hecho
aportaciones claves de importantes pensadores en las ms diversas reas de
actuacin definiendo de manera amplia el concepto de satisfaccin, segn l: por
los economistas fue utilizada para indicar la efectividad del sistema del marketing
(Garner, 1981), por los socilogos para reflejar el bienestar social de la sociedad
(Campbell, 1976), por los psiclogos para indicar el sentimiento emocional de los
individuos (Rubenstein, 1982) y por los polticos para subrayar los problemas del
mercado (Scherer, 1980).
Ahora un poco de la literatura de clientes, el concepto de la palabra cliente
puede ser de manera sencilla una persona que utiliza los servicios de un
profesional o de una empresa. En la literatura hay diversas tipos de clientes, solo
como ejemplo algunos: conservador, oportunista, tmido, pesimista, escptico,
12

descontento, hablador, obsesivo, amargo, silencioso, sarcstico, sabelotodo,

ocasional, constante etc. Pero no es objetivo de este trabajo estudiar las diversas
clases de clientes y si tener en consideracin la existencia de ellas sabiendo
clasifcalos. Otro factor importante son los clientes internos y externos de la
empresa. El cliente interno tiene un papel muy importante en este estudio, mucho
de los datos son obtenidos del trabajador de la empresa, es importante saber lo
que piensa l, en concreto sera: conocer sus expectativas, verificar las
debilidades del servicio, de lo que puede ser mejorado segundo l, aceptar las
crticas constructivas y tambin las principales sugestiones facilitadas por los
clientes internos para la mejora del servicio.
4.3 El Modelo Gap
Para empezar a ver el modelo Servqual es necesario la comprensin de los
estudios anteriores hechos por Parasuraman, Zeithaml y Berry de manera que
facilita el entendimiento de lo que es la escala Servqual. Primero fue creado el
modelo de las deficiencias o modelo Gap en 1985 que intenta demostrar las
principales discrepancias posibles en la prestacin de un determinado servicio.
Estos pensadores estudiaron muchos trabajos anteriores y uno que tuvo mucha
importancia para ellos, fue el trabajo hecho por Oliver (1980) que de manera
resumida deca que la satisfaccin del cliente es la funcin de la diferencia entre
a expectativa y el desempeo. Abajo ser vista la figura 1 correspondiendo al
modelo Gap, ser explicada cada fase del modelo.

13

Figura 1: Modelo Gap (Parasuraman, Zeithaml y Berry 1985)

Gap 1 es la discrepancia entre las expectativas de los clientes y las

percepciones que la empresa tiene sobre esas expectativas. Esa
discrepancia surge cuando las empresas de servicio no conocen con
antelacin que aspectos son indicativos de alta cualidad para el cliente,
cuales son imprescindibles para satisfacer sus necesidades y que niveles
de prestacin se requieren para ofrecer un servicio de calidad.

Gap 2 es la discrepancia entre la percepcin que los directivos tienen

sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad.
Eso puede ocurrir por diversos motivos, por ejemplo los responsables por
la fijacin de estndares consideran que las expectativas de los clientes no
son realistas o irrazonables, puede salir poco rentable satisfcelas, o que
asuman demasiados riesgos. Tambin puede ocurrir por la falta de
informacin.

Gap 3 es la discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio

realmente ofrecido.

Eso puede ocurrir, por tener especificaciones

14

demasiado complicadas o rgidas, desajustes entre empleados y

funciones, ambigedades en la definicin de los papeles a desempear en
la empresa, especificaciones incoherentes con la cultura empresarial o
empleados que no estn de acuerdo con ellas y se sienten atrapados entre
los clientes y la empresa, inadecuados sistemas de supervisin control y
recompensa, tecnologa inapropiada que dificulta que las actuaciones
realicen conforme a las especificaciones, ausencia de sentimiento de
trabajo en equipo o falta de sincronizacin de la oferta y la demanda.
-

Gap 4 es la discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los

clientes sobre l. Aqu son las promesas hechas a los clientes por el
Marketing, no fueran compatibles con los servicios prestados. La
informacin pasada por la publicidad, el personal de ventas han generado
mayores expectativas de los clientes y no fueran superadas.

Gap 5 es la diferencia entre las expectativas y percepciones de los

consumidores, pdese afirmar

que es el sumatorio de las dems

discrepancias.
Al mirar la figura 1, es posible observar que el servicio esperado est
constituido del sumatorio de la comunicacin boca-oreja, de las necesidades
personales y de las experiencias pasadas. A que se debe eso, es importante
tener en cuenta cada una de esas etapas, pues al entenderlas facilita mucho la
comprensin del proceso de creacin de expectativas de los clientes. La opinin
cogida de terceros, clientes anteriores, amigos, familiares, bien como las
actividades de Marketing, como propagandas entre otras, constituyen el proceso
de comunicacin en general, ya que las necesidades personales son formadas
por el grado de necesidad de cada persona, un servicio que tiene una elevada
importancia para un cliente, mayor ser la expectativa y tambin las exigencias
de l, existe una infinidad de ejemplos. Cuando una persona va un restaurante de
lujo, espera ser mejor atendida, un mejor entorno y tambin una mejor comida,
crease la expectativa de que ser un da importante, que ser una cena vital para
celebrar algo increble. Por otro lado hay gente que no creer necesario festejar de
esa manera. Las experiencias anteriores es una herramienta muy utilizada por los
seres humanos, las cosas siempre son comparadas, cuando se hace un viaje,

15

comparamos la ciudad visitada con la nuestra, la cultura y costumbres de las

personas con los nuestros, cuando estamos en un hotel siempre lo comparamos
con otro al que hemos ido anteriormente, cuando miramos la televisin,
comparamos el programa que estn haciendo en un determinado canal con otro,
es normal estar en todo momento estar haciendo comparaciones en nuestras
vidas y no sera diferente con los servicios que son comprados y al compararlos
generalmente buscamos algo mejor o como mnimo igual al anterior.
4.4 Instrumento Servqual
Despus de hablar un poco de servicio, calidad y del entorno de las
investigaciones anteriores hechas por los autores, seguramente ser ms fcil
entender que es el instrumento Servqual. El instrumento Servqual fue una
herramienta creada en 1988 por Parasuraman, Zeithaml y Berry para intentar
medir la calidad de un determinado servicio en general. l define la calidad del
servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes
del servicio y las expectativas que sobre ste se haban formado previamente. Es
decir, un cliente valorar positivamente un servicio, cuando las expectativas sean
inferiores a las percepciones que tena.
Otra cuestin muy importante en los estudios anteriores a la creacin del
instrumento, fue proveniente de una investigacin hecha con un grupo de
clientes. Los autores han llegado a la conclusin que los clientes utilizaban el
mismo criterio para llegar a un juzgamiento evaluativo de la calidad del servicio
prestado, independiente del tipo de servicio. Ese criterio fue generalizado en diez
categoras denominadas dimensiones de calidad. Esas dimensiones representan
los factores crticos de la prestacin de un servicio, que pueden llegar a venir en
las discrepancias vistas arriba. Despus de otros estudios las diez dimensiones
fueron refinadas pasando a apenas cinco son ellas: elementos tangibles,
fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empata. Ser vista cada una
de ellas para que tener una pequea nocin de la importancia que ellas
representan en el instrumento Servqual.
Elementos Tangibles apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal
y materias de comunicacin. La empresa tiene que tener equipos de apariencia
moderna, las instalaciones tienen que ser visualmente atractivas, los empleados
16

tienes que tener una apariencia pulcra y los elementos visuales (folletos, estados
de cuenta y similares) tienen que ser visualmente atractivos.
Fiabilidad habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable

cuidadosa. Cuando la empresa muestra inters en solucionar el problema del

cliente y realiza el servicio en el tiempo prometido.
Capacidad de respuesta disposicin y voluntad de los empleados para ayudar
al cliente y proporcionar el servicio. Cuando los empleados de la empresa ofrecen
un servicio rpido a sus clientes, cuando los clientes son comunicados cuando
estar concluido la realizacin del servicio. Cuando los empleados de las
empresas de servicios siempre estn dispuestos a ayudar a sus clientes.
Seguridad Conocimiento y atencin mostrados por los empleados y sus
habilidades para inspirar credibilidad y confianza. El comportamiento de los
empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes. Los
clientes se sienten seguros en sus transacciones con la empresa. Los empleados
tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes.
Empata

Atencin

individualizada

que

ofrecen

las

empresas

los

consumidores. Los horarios son convenientes para sus clientes, la atencin es

personalizada, comprende las necesidades especficas de sus clientes.
Esas dimensiones son las bases de la elaboracin de la escala, son veintids
tems divididos entre las cinco dimensiones que avalan la calidad del servicio,
los tems son preguntas hechas a los clientes, donde ellos responden basados en
la escala Likert que mide de uno a siete, entre muy malo para uno y muy bueno
para el siete. Usualmente son aplicados dos cuestionarios uno referente a las
expectaciones y el otro despus del servicio prestado referente al desempeo del
servicio. Despus de respondidos los cuestionarios, ellos son analizados y por
fin atravs de la aplicacin de esa herramienta surge un instrumento eficiente
para medir la calidad de un determinado servicio, conocido como instrumento
Servqual.

17

4.5 El Modelo Kano

4.5.1 Origen y Objetivo
El modelo Kano fue creado por el profesor japons de la Universidad de Tokio,
Noriaki Kano en un artculo publicado en 1984, Kano buscaba medir la
satisfaccin de los clientes y para tanto l buscaba las caractersticas (las
principales y tambin las secundarias) de los productos o servicios, Kano atribua
grados de importancia para cada caracterstica, de acuerdo con las necesidades
bsicas del producto o servicio ofrecido, al final podra hacer una anlisis,
diciendo de una manera sencilla lo que era fundamental, relevante y extra
relevante para aquel servicio o producto. Esa era la manera de mensurar la
satisfaccin del cliente. En ese trabajo ser visto de una manera general el
modelo, ser comparado con la pirmide de Maslow y por fin ser avaluada las
caractersticas e importancia de ese modelo.
4.5.2 Pirmide de Maslow
En el inicio del estudio del modelo Kano, surgieron similitudes con la Pirmide
de Maslow, luego fue importante aadir a la literatura estudiada los principios de
la Pirmide de Maslow y compararla con el modelo Kano. Ser analizada un poco
de esa teora: Abraham Maslow en su trabajado desarrollado en 1943 buscaba
una teora sobre la motivacin humana. En su estudio Maslow cre una jerarqua
de necesidades, en resumen seria cuando una necesidad estuviera satisfecha
pasabas a otro nivel de necesidad. Abajo sigue el dibujo de la Pirmide:

Figura 2: Pirmides de Maslow (Abraham Maslow 1943)

18

Dos pontos claves:

1- La intensidad y manifestacin de las necesidades varan conforme el
individuo; es decir, la duracin del tiempo de cada etapa, bien como el
cambio de etapa vara mucho de persona a persona. No son todas las
personas que llegan a las necesidades de autorrealizacin, muchas
quedan en las de autoestima o en la aceptacin social.
2- Las necesidades primarias (fisiolgicas, seguridad y social) no
satisfacen el ser, el cumplimento de ellas es vital para la sobrevivencia,
hay muchos individuos que no buscan las dems necesidades, por
cuestiones de comodidad, falta de oportunidades, falta de ambicin o
por escoja propia. Las clasificadas como secundarias (autoestima y
autorrealizacin) pueden llevar el ser a la autorrealizacin que sera el
ms grande xito de la vida, es decir el cumplimento de todas las
etapas.
4.5.3 Que es el Modelo Kano?
Kano en su modelo explicaba que haba tipos de factores o caractersticas de
calidad, donde ellas tienen mucha influencia en la satisfaccin del cliente, las
principales son:
1- Factores bsicos o calidad esperada son aquellas caractersticas que
el cliente espera siempre del producto o servicio y seguramente se
sentira muy insatisfecho si no las encontrara;
2- Factores desempeo de o calidad mejorable

causan gran

satisfaccin si el desempeo es alto y insatisfaccin se el desempeo

es bajo.
3- Factores de entusiasmo o calidad de sobre-satisfaccin - eses factores
aumentan la satisfaccin del cliente, si son realizados, pero tampoco
disminuyen

la

satisfaccin

del

cliente

se

no

son

realizados

correctamente, es decir cuanto mayor es su aparicin, de manera bien

hecha, mayor la satisfaccin del cliente y viceversa.

19

Veamos la figura del Modelo:

Figura 3: Modelo Kano (Noriaki Kano 1984)

4.5.3.1 Comparacin de Modelos (Kano X Maslow)

La pregunta es que tiene que haber el modelo propuesto por el profesor
Noriaki Kano, con la teora propuesto por Maslow?
Como fue verificado antes, est claro que a pesar de que fueran desarrollados
para mensurar campos distintos, uno las necesidades humanas y otro el grado de
satisfaccin de un cliente, ambos son bien similares, podramos compralos en
muchas cosas, por ejemplo en las pirmides de Maslow las necesidades
fisiolgicas y seguridad, pueden ser comparadas a los factores bsicos del
modelo Kano, es decir, son esenciis para satisfacer las necesidades y
satisfaccin

de las personas, pero el cumplimento de ellos no nos llevan al

mximo grado de realizacin. Tambin podramos afirmar que aceptacin social

estara relacionada a la calidad mejorable, o sea se tenemos amistades, afecto,
amor con otros individuos, nuestro entorno se torna ms agradable, en cambio se
nos falta ese tipo de sentimiento, nos sentimos solos, abandonados, estaramos
ms tristes, comparando est claro que son exactamente como los factores de
desempeo, se cumplidos causan gran satisfaccin y se no cumplidos pueden
traer el descontentamiento o insatisfaccin.

20

Por ltimo, pero no menos importante, sern comparadas las necesidades de

autoestima y autorrealizacin con los factores de entusiasmo o calidad de sobresatisfaccin, aqu seria el xtasi, en otras palabras se cumplidos o rellenados,
llevan a mximos grado de realizacin de una persona, se tratando de las
necesidades o mximo grado de satisfaccin siendo un cliente o consumidor.
Con el anlisis facilita bastante el entendimiento del modelo Kano, pues
permite tener otra visin, mediante una de las principales herramientas utilizada
en la construccin del pensamiento de los hombres que es la comparacin, sirve
de parmetros para crear las bases del raciocinio de ese modelo que ser
utilizado en ese trabajo desarrollado. Vale la pena resaltar que no fue encontrado
nada en la literatura estudiada que comparase esas dos teoras, toda la
comparacin hecha fue oriunda de mi propio conocimiento y claro est abierta a
crticas y seguramente a consejos que pueden venir a ayudar para futuros
estudios.
4.5.3.2 Caractersticas e Importancia del Modelo
Una de las caractersticas del Modelo Kano y quiz la ms importante es que
l posibilita la anlisis de todos los requisitos formales y informales, objetivos y
subjetivos de calidad de un producto o servicio. En otras palabras l hace un
anlisis profunda de todas las etapas y requisitos del servicio o producto ofrecido,
buscando catalgalas en indispensables para el grado mnimo de satisfaccin del
cliente, siendo esenciales para influenciar positivamente o negativamente
tambin las que le podramos llamar de plus o quiz el diferencial, es decir, lo
que si puede de alguna manera dejar el cliente encantado con el producto
comprado o con el servicio ofrecido.
Otra caracterstica de ese modelo es que l est fundamentado en la
diferencia de la realidad versus las expectativas de las personas, es decir, l no
considera la satisfaccin como un valor absoluto, eso es muy importante, pues
por ejemplo personas que viven en una misma realidad perciben la vida o sus
circunstancias de una manera bien diferente, es el caso de una persona que bajo
algn concepto vive la vida de una manera miserable y en cambio parece ms
feliz que otras, o en otra comparacin una persona que dar envidia a todos y que
en el fondo si siente ms infeliz que todos.
21

Ese modelo es muy importante, pues la correcta aplicabilidad permite

entender un poco las principales caractersticas de la calidad de los productos o
servicios que sern vendidos. Es fundamental tener como misin de la empresa
la aplicacin del modelo, siendo un buen reto para ellas. Las empresas
adaptadas a ese reto lograran mayor xito en el entendimiento de la satisfaccin
de los clientes. Una frase del creador de ese modelo que resume de cierta forma
todo ese apartado:
para ser exitosos necesitamos una actividad no solo cientfica sino tambin
sistemtica, una que no est limitada solamente a un departamento sino que sea
practicada por toda la empresa y una que alinee todos los esfuerzos de la
organizacin en la satisfaccin de los clientes (Noriaki Kano)

4.6 UNE 66176

4.6.1 La Norma y sus Objetivos

La Iso 10002 busca crear un proceso eficaz en el tratamiento de las quejas, ya
la Une 66176 busca medir, seguir y analizar la satisfaccin del cliente, en ese
trabajo las dos normas sern muy importantes, pues el objetivo es satisfacer
cada vez ms el cliente y para eso ser necesario estar lado a lado con toda
literatura estudiada. Las normas que sern vistas tanto la Iso 10002, cuanto la
Norma UNE 66176 seguramente sern herramientas muy importantes en la
construccin de ese proyecto.
Esa norma busca sobretodo identificar, comprender y satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes, para eso es necesario encontrar
informacin suficiente, precisa y fiable de manera eficiente y eficaz ese es el
objetivo de la UNE 66176.
4.6.2 Tipos de Medicin
Proceso de medicin directo en ese proceso la respuesta viene
directamente del cliente, es la visin del cliente con el grado de satisfaccin con
el producto o servicio recibido.
22

Proceso de medicin indirecto -

en ese proceso la informacin esta

relacionada con el cumplimento de los requisitos del cliente por parte de la

organizacin, esas mediciones generalmente son usadas para crear indicadores
sobre la conformidad de los productos y servicios, sobre el desempeo del
proceso o sobre datos del entorno que estn a disposicin de la organizacin de
forma continuada.
Sobre todo es muy importante planear bien todo el proceso de medicin,
teniendo en cuenta siempre, la misin, visin, valores y principios ticos de la
organizacin.
4.6.2.1 Desarrollando el Proceso de Medicin Directa
Entendiendo un poco ms a fondo cada uno de los procesos de medicin
usados para comprender el grado de satisfaccin de los clientes, son vistos los
principales elementos.
Primero hay que tener claros los objetivos, es decir, definir las caractersticas
de la informacin en aspectos como la precisin y fiabilidad, tambin definir los
plazos de disponibilidad. Despus definidos los objetivos son seleccionados los
elementos de entrada, aquellos relativos a las necesidades y expectativas de los
clientes y por ltimo la secuencia de actividades y mtodos apropiados para la
realizacin del proceso de medicin directa de la satisfaccin del cliente, de
acuerdo con los objetivos establecidos. Las actividades comprenden: los estudios
anteriores, la identificacin del universo (segmentacin de clientes), el clculo del
tamao de la muestra, la eleccin de la tcnica de recopilacin de datos
(entrevista, telefnica, personal, postal, encuestas por internet), el diseo del
cuestionario, la encuesta a los clientes y el registro. Cada una de esas
actividades posibilita la creacin de la bases del xito en la mensuracin de la
satisfaccin del cliente.
Tambin es importante saber que mismo con los objetivos planeados, con los
elementos de entrada seleccionados, teniendo en vista aspectos importantes que
determinan la prolongacin de las actividades, como por ejemplo los recursos
que disponibles y aplicados, todos ellos: materiales y humanos. Tambin hay que
destacar las competencias de los recursos humanos y sus responsabilidades,
23

bien como la periodicidad con que sern realizadas las mediciones, el anlisis de
los resultados y por ltimo el continuo seguimiento de todo el proceso.
Fue visto de manera bastante directa todo el proceso, pero cada uno de los
elementos citados en itlico anteriormente, seguramente pdese escribir una hoja
como mnimo explicando su grado de importancia en el proceso. Es necesario
comprender que como todo proceso uniforme cada etapa est relacionada con la
anterior, es decir, tenemos que tener objetivos claros, planeados de acuerdo con
los recursos disponibles, realizando las actividades con los recursos y
competencias que tenemos, de una manera peridica y responsable que de ese
modo sern conquistados los resultados deseados.
4.6.2.2 Desarrollando el Proceso de Medicin Indirecta
La medicin indirecta est basada en el sistema de indicadores
implementados en la organizacin. Son muchos los indicadores que pueden ser
utilizados en ese proceso de medicin, en seguida la informacin de algunos:
-

Organizacin de eventos orientados al cliente

ndices de defectos, rechazos, errores de producto o servicios

Garantas aplicadas

Evaluaciones y reconocimientos de clientes y de terceras partes

Quejas o reclamaciones recibidas

Indicadores logsticos (plazos de entrega)

Innovaciones (patentes, modelo de utilidad, etc.).

Duracin del tiempo de vida del producto

Nivel de facturacin de las ventas

Diversificacin de clientes

Diversificacin de productos y servicios

24

Seguramente existe una infinidad de indicadores que pueden ser citados, solo
fueron vistos algunos, es importante entender que el indicador es la pieza
fundamental en el proceso de medicin indirecta, los elementos sern los mismos
vistos en el proceso directo, definir los objetivos, los elementos de entrada, las
actividades, los recursos, las competencias y responsabilidades, la periodicidad,
los resultados y por ltimo el seguimiento.
4.6.3 Consideraciones Personales
Est claro que esta norma tiene como principal objetivo medir la satisfaccin
de cliente, fue visto que para llegar a ese reto, hay que tener en cuenta una gran
cantidad de factores y tambin utilizar diversas herramientas para tener xito en
la tarea de mejorar la satisfaccin de los clientes. Se ha verificado dos grandes
procesos para medir la satisfaccin: el proceso directo que est directamente
relacionado con el cliente, donde existe interaccin con las respuestas de los
mismos, por medio de las ms variadas tcnicas que pueden ser adoptadas y
teniendo de esa manera un feedback directo sobre el producto o servicio ofrecido
o tambin se puede medir de manera indirecta, fundamentados en indicadores
que sirven como herramientas que deben ser adoptadas de manera sistemtica y
constante que tambin traern informaciones importantes para medir la
satisfaccin de los clientes. La clave para obtener xito en el proceso general de
medicin de la satisfaccin de los clientes, sin duda es adoptar los dos procesos
de manera conjunta e integrada.
Otro apartado destacado de esa norma seria despus de medir la
satisfaccin, ella deber ser analizada y verificada, intentando descubrir los
puntos fuertes y dbiles del producto o servicio ofrecido para ir mejorando cada
vez ms la calidad de los mismos. Es necesario un seguimiento detallado de
todo el proceso desde de su inicio hasta su final. Tambin tiene que archivarlos
de manera que se pueda siempre consultar los resultados obtenidos y por
supuesto corregir los fallos encontrados buscando encantar cada vez ms los
clientes.

25

4.7 ISO 10002

4.7.1 Qu es La Norma, cules son sus objetivos?
Esta es una norma internacional que tiene como objetivo, elaborar e
implementar de manera eficaz y eficiente un proceso de tratamiento de

las

quejas para todo tipo de actividades comerciales o no comerciales, tambin

incluido el comercio electrnico. Fue creada para beneficiar a la organizacin y a
sus clientes, reclamantes y otras partes interesadas.
La ISO 10002 es compatible con las normas anteriores la ISO 9001 e ISO
9004, dando apoyo a los objetivos de las mismas

que son respectivamente,

especificar requisitos para un sistema de Gestin de calidad (ISO 9001) y

proporcionar orientacin sobre la mejora continua del desempeo (ISO 9004),
esta tambin puede ser utilizada de forma independiente.
4.7.1.1 Porque debemos aplicar esa norma?
Son muchos los xitos conseguidos de la correcta implantacin de la ISO
10002, veamos:
-

Proporcionar al reclamante un tratamiento de quejas abierto y sencillo;

Aumentar la capacidad de la organizacin de responder a las quejas de

forma coherente, sistemtica y responsable para lograr la satisfaccin del

reclamante y de la empresa;
-

Incrementar la capacidad de la organizacin para identificar tendencias,

eliminar las causas de las quejas y mejorar las actividades de la organizacin;

-

Tener una base para revisar y analizar continuamente el proceso de

tratamiento de quejas, su resolucin y los procesos de mejora realizados;

La ISO 10002 puede ser implementada en cualquier organizacin, no importa
el tamao de la empresa ni tampoco la cantidad de trabajadores.

4.7.1.2 Principales aspectos del tratamiento de quejas

26

- Busca enfocar al cliente buscando aumentar su satisfaccin, creando un

ambiente abierto a la retroalimentacin,

incrementando la capacidad de la

organizacin de mejorar sus productos y servicios;

- Comprometer la alta direccin de la empresa y participar en la formacin
del personal;
- Reconocer y ocuparse de las necesidades y expectativas de los
reclamantes;
- Analizar y evaluar las quejas con respecto a la mejora del producto y
servicio al cliente;
- Auditar el proceso de tratamiento de las quejas;
- Revisar la eficacia y eficiencia del proceso de tratamiento de las quejas;
Con los aspectos citados arriba es evidente que la norma, considera la
opinin del cliente final como punto de partida en el proceso de mejora de la
calidad del servicio; Sin duda uno de los desafos aqu es crear un entorno fiable
para tener la respuesta tanto negativa cuanto positiva del producto o servicio en
cuestin. Es muy importante tener ese feedback verdadero y de fcil
comprensin. Pues ser basado en esas respuestas que la empresa crear sus
futuras estrategias intentando mejorar cada vez ms la calidad de sus productos
o servicios.
4.7.2 Apartados de la Norma ISO 10002
La norma est dividida en algunos apartados (principios de orientacin, marco
de referencia para el tratamiento de las quejas, planificacin y diseo, operacin
del proceso de tratamiento de las quejas, mantenimiento y mejora), claro que no
es objetivo de ese trabajo ver de manera amplia cada uno de ellos, primero
porque la finalidad es entender de una manera clara y resumida la norma,
despus porque no ser copiada la norma, pues en ese caso sera mejor leerla
en su origen. Entonces ser vista las partes destacadas de cada apartado, es
decir, lo que en tendra una mayor importancia, eso sin desconsiderar las dems.
4.7.2.1 Principios de Orientacin
27

Aqu la importancia es saber dnde y cmo el cliente o las partes interesadas

pueden reclamar, estar visible el lugar de la reclamacin; tambin es importante
tener un proceso de tratamiento de las quejas fcil y accesible; todo cliente tena
que tener una respuesta del recibimiento, bien como del andamiento de su
reclamacin; Las quejas deben ser tratadas de una manera objetiva e imparcial;
El proceso de tratamiento de las quejas no deben ser costoso para el reclamante;
Las informaciones de carcter personal del reclamante tienen que ser
confidenciales, al menos que l quiera divulgarlas; La organizacin tiene que
enfocar al cliente, ser responsable y buscar siempre la mejora continua en el
proceso de gestin de las quejas;
Fue verificado que todos los principios (visibilidad, accesibilidad, respuesta
diligente, objetividad, costes, confidencialidad, enfoque al cliente, responsabilidad
y mejora continua) estn relacionados. Con el fiel cumplimento de cada uno
permite a organizacin tener ms capacidad de cumplir con el otro. O sea algo
objetivo, visible, accesible, sin grandes o ningn coste y responsable. Con todo
eso el proceso siempre ser algo eficiente y eficaz.
4.7.2.2 Marco de Referencia
En el apartado relacionado a creacin de un marco de referencia para el
tratamiento de las quejas, trata de informar el compromiso de la organizacin,
bien como de todas las partes, que trabajan en la gestin eficaz de las quejas,
entre ellas: direccin, empleados directos e indirectos, involucrados o no en el
recibimiento de las reclamaciones; Aqu es donde es citada el enfoque en una
poltica de tratamiento de las quejas que deben ser conocidas por todas las
partes internas de la empresa, con la finalidad de gestionarla de la mejor manera
posible.

4.7.2.3 Planificacin y Diseo

28

Ahora ser visto un poco del apartado relacionado con planificacin y diseo,
para que la empresa tenga xito en el tratamiento de las quejas la organizacin
debe plantear todo el proceso, es decir, tener todos los objetivos establecidos
para cada departamento relacionados con la poltica y capacidad de la empresa.
Tambin es importante tener en cuenta que la direccin puede plantear
actividades conjuntas entre departamentos o vinculadas con otros procesos del
sistema de calidad de la organizacin. Otra cuestin muy importante de la
planificacin es estar siempre

atento a los recursos disponibles, tanto de

personas, como de procedimientos, tcnicas y por supuesto los recursos

financieros. El lema es: Evaluar la necesidad de recursos y proporcionarlos
dentro de las posibilidades.
4.7.2.4 Operacin del Proceso de Tratamiento de las Quejas
Pdese dividir en fases el proceso de tratamiento de las quejas, pues como
fue visto que cada fase bien realizada ser responsable por el xito en la gestin
correcta de las quejas. Entonces en ese apartado ser dividida cada etapa del
proceso; La primera seria a cuestin de la comunicacin eficaz, en otras palabras
significa dejar claro para el cliente el lugar donde realizar la queja, la manera
correcta de realizarla, sera explicar el funcionamiento del proceso, los plazos de
las etapas, todas las opciones de soluciones viables y la manera en que el
reclamante puede obtener informacin del estado de la queja. Una vez
comunicada la queja esta debera tener un cdigo nico de identificacin, es la
fase conocida como recepcin de la queja, aqu es importante tener una
descripcin de la queja y los datos de apoyo pertinentes, la solucin solicitada,
los productos o practicas de la organizacin objeto de la queja, la fecha lmite
para la respuesta, datos acerca de personas, departamento, sucursal,
organizacin y seguimiento de mercado; La queja ya fue comunicada y despus
recepcionada, ahora ser hecho un seguimiento de la queja, es decir,
acompaarla hasta que el cliente quede satisfecho; Siguiendo la norma, ella
comenta la importancia del acuse del recibo de la queja (notificar de alguna
manera el recibimiento de la queja), tambin hablase en evaluar la queja, como
verificar criterios tales como su severidad, implicaciones de seguridad,

29

complejidad, impacto entre otras cosas. Segundo la norma debemos investigar

las quejas, saber informaciones pertinentes, tambin tenemos que dar una
respuesta a las quejas, corregir el problema o prevenir que ocurra en el futuro;
Por ultimo deber comunicar la decisin final, tanto para el cliente, como para el
personal involucrado y luego cerrar la queja, siempre que el reclamante este
satisfecho o ya estn agotadas todas las posibilidades de recursos y no haya
ninguna otra manera de solucionarlo, el cierre de la queja seria el registro de la
misma para futuras consultas.
Por ltimo fue creado un diagrama ilustrando toda la informacin dicha arriba,
veamos:

Figura 4: Diagrama de gestin de las quejas (Autora propia)

4.7.2.5 Mantenimiento y Mejora

Ese es el ltimo apartado de la norma, donde en pocas palabras pdese decir
que las organizaciones que tengan interese en primero tener, despus mantener
y por ltimo mejorar los procesos relacionados al tratamiento

de las quejas,

deberan crear una poltica enfocada en el cliente, tanto interno, como externo,

30

buscando siempre generar innovaciones sean ellas radicales o incrementales. El

reto seria mejorar siempre la calidad de la gestin y resolucin de las quejas
recibidas, con eso por supuesto estar tambin mejorando la calidad de los
productos y servicios ofrecidos por la toda la empresa.
4.7.3 Consideraciones Personales
Claro que no es la tarea ms sencilla implantar un proceso eficiente y eficaz
de tratamiento de quejas en una empresa, el intento fue simplificar todas las
etapas del proceso. Todas las aportaciones dichas fueran extradas de la versin
espaola de la Norma UNE-ISO 10002, creada en septiembre del 2004, la idea
fue intentar dentro del posible, aadir aportaciones personales del entendimiento
de la norma. En el trabajo que ser desarrollado seguramente ser muy
importante saber plantear e intentar implantar un proceso de tratamiento de las
quejas, claro que para cada empresa ese estudio puede ser adaptado con las
variables que fueren surgiendo, pues factores como el tamao de la empresa, la
cantidad de trabajadores, el producto o servicio vendido, la zona que ser
adaptada, entre muchos otros factores cambian la aplicabilidad y necesidad de
los tpicos vistos en la norma.

5. OBJECTO DEL ESTUDIO

El objeto de ese estudio es la empresa Panini Tech, en ese apartado
facilitaremos algunos datos de la empresa en cuestin, ser visto los resultados
de la encuesta hecha a los clientes de la empresa estudiada y buscaremos
entender de una manera amplia el funcionamiento del mercado de mviles en
Espaa, mercado ese que a cada da se torna ms competitivo. El apartado ser
finalizado con algunas consideraciones personales buscando crear mejoras en el
servicio de atencin al cliente ofrecidos por las empresas de ese sector

5.1 Panini y el Mercado de Mviles en Espaa

31

Panini es una empresa con ms de 45 aos de existencia, fundada en

Mdena Italia, donde est presente en ms de 100 pases en el mundo, lder
mundial en el mercado de cromos. Siempre que se piensa en Panini viene a la
cabeza los cromos, pero la empresa es mucho ms que eso, tambin trabaja en
muchas otras cosas como por ejemplo, el mercado de los Comics, de los Libros
infantiles y tambin en el mercado recargas para mviles prepagos, que
esperamos entender y intentar ayudar de alguna manera.
La Panini fue fundada en Espaa en el ano de 1986, en el pueblo de Torroella
de Montgr Girona, la empresa tiene un total de 85 trabajadores y en
departamento de recargas un total de 10 trabajadores, tambin conocido como
Panini Tech, obyecto de estudio de ese trabajo.
La propuesta de Panini era

de entrar en el mercado de telefona como

revendedores de recargas de mviles, la idea era aadir valor a sus productos y

servicios buscando se destacar cada vez ms en ese mercado tan competitivo
estando entre las principales empresas de ese mercado.
El mercado de mviles en Espaa segundo informacin oficial de la CMT
(comisin del mercado de las telecomunicaciones) en el primero trimestre de
2008 lo ingresado por las lneas en prepago fueron 1.280 millones de euros,
siendo que aproximadamente un 50% de ese mercado pertenece a los bancos y
cajas, las dems empresas como Panini, Logista Timbres (estancos y quioscos),
Trecedis (Red30.000), Meflur, Tiendas de correos, ECI, Grandes Superficies, etc.
detiene la otra mitad de ese mercado competitivo.
En el mes de febrero de 2009, el total de lneas mviles aument en 136.392
lneas (informacin oficial de la CMT), de esas 70.150 lneas son de prepago. El
mes se cierra con un total de 51.263.388 lneas, lo que supone un 3 por 100 ms
de lneas respecto al total registrado en febrero de 2008 y una proporcin de
111,1 lneas por cada 100 habitantes.
La cuota de mercado de las empresas de lneas de mviles, puede ser vista
en la figura listada abajo:

32

Figura 5: Cuota del Mercado de Mviles (CMT 02/2009)

Vale resaltar que OMVS est constituida de las siguientes empresas:

Euskaltel, Carrefour, Lebara, Happy Mvil, Diamovil, R Cable, Eroski, Pepephone,
Sweno, Ono, E-plus, Masmvil, BT, Telecable, Jazztel y Hits.
El objetivo de toda esa informacin inicial es poder transmitir una idea general
del mercado de mviles en Espaa y por supuesto un poco tambin de la
empresa estudiada, es evidente que el mercado de mviles es un mercado muy
competitivo y hoy en territorio espaol hay una gran cantidad de compaas con
las ms variadas estrategias peleando fuertemente para atraer y mantener el
mayor nmero de clientes posibles.
5.2 Departamento de Recargas On Line
El departamento de recargas fue creado en el ano de 2002, actualmente el
departamento de recargas de Panini esta presente en todas las provincias del
pas, trabaja con unos 75 distribuidores a nivel nacional, gestionamos ms de
5.000 terminales y con una venta superior a 100 millones de euros anuales.
Las recargas son realizadas por los clientes de las ms diversas maneras
desde del sistema por internet, por telfono, por datafonos y por maquinas
vending. Los datafonos pueden ser conectados a la lnea de telfono, tambin
conocidos como maquinas bsicas o pueden ser por medio de cobertura, tambin
conocidos como maquinas Gprs. Ejemplos de las maquinas:

33

Figura 6: Terminal Bsico ( Dpto. Recargas)

Figura 7: Terminal Gprs (Dpto. Recargas)

Figura
Maquina AR24 Mini Vending (Dpto. de Recargas)

Figura 8: AR24 Maxi Vending (Dpto. de Recargas)

Figura 10: Maquina Rol Vending (Dpto. de Recargas)

34

9:

Figura 11: Sistema de Recarga via Web (Dpto.de Recargas)

5.3 Departamento de Atencin al Cliente

Dentro del departamento de recargas, existe el departamento de atencin al
cliente, al principio era constituido de un total de cuatro trabajadores, hoy formado
por apenas tres, ese ncleo es responsable por el contacto directo con los
comerciales, distribuidores, puntos de ventas y clientes finales. El principal
objetivo del departamento de atencin al cliente es sobretodo ofrecer todo el
soporte en la solucin de los problemas encontrados, como por ejemplo
informaciones del funcionamiento del sistema, respuestas al estado de consulta
de recargas, cambios y inicializacin de maquinas, realizacin de controle de
terminales activos entre muchas otras actividades gestionadas por ese
departamento.
Como fue visto anteriormente la propuesta del proyecto es mejorar la calidad
del servicio de atencin al cliente, con basis en la literatura estudiada, para tanto
fueran cogidas informaciones importantes durante seis meses y tambin fue
realizada una encuesta va Web a un grupo de clientes. Las informaciones
colectadas en eses meses nos informan desde de la cantidad de llamadas diarias
recibidas por turno hasta la satisfaccin general del cliente final con el servicio
ofrecido. Toda esa informacin estar bien detallada, posibilitando contribuir de
alguna manera en la finalidad de ese estudio.

35

5.4 Datos Descriptivos

En ese apartado ser visto el mximo de informaciones del departamento de
recargas, para eso fueran consultados datos de la empresa con el departamento
comercial, fue realizada una encuesta va Web con algunos de los clientes,
buscando conocer el grado de satisfaccin de los mismos y fueron cogidas
tambin informaciones desde del departamento de atencin al cliente.
La encuesta realizada con los clientes que hacen las recargas va Web ser
vista en el prximo apartado y de momento nos concentraremos en las
informaciones obtenidas en los departamentos internos de la empresa.
5.4.1 Datos Descriptivos del Departamento Comercial
Con el departamento comercial verificose que la empresa tiene un total
aproximado de 5424 maquinas instaladas y activas en toda Espaa, desde de
maquinas vending, a sistemas de recargas va web, va telfono y datafonos
conectados o no a la lnea de telfono. Esa informacin del total de maquinas fue
separara por provincias y est presente en la figura abajo:

Figura 12: Mapa de Maquinas Activas (Dpto. Comercial 03/2009)

36

5.4.2 Datos Descriptivos del Departamento Atencin al Cliente

Ya con departamento de atencin al cliente los datos fueron colectados de la
siguiente manera: cada trabajador tena una hoja diaria (Anexo A) que debera
ser rellenada y al final del da devuelta. La finalidad era intentar entender cada
vez ms todo el funcionamiento del departamento, teniendo la mayor cantidad de
informaciones posible, como por ejemplo: la cantidad de llamadas diarias
separadas por turnos, los principales problemas de los clientes, la cantidad de
cambios de maquinas entre otras informaciones.
Fue medido diariamente por seis meses correspondiente al periodo de
septiembre de 2007 a febrero de 2008, los resultados fueron separados por
trimestre, en el primero trimestre fue constatado un total de 5.941 llamadas
recibidas, donde 60,90% fueran recibidas en el turno de la maana. Ya en el
segundo trimestre fueran recibidas un total de 5.287, siendo un total de 64,04%
correspondiente al turno de la maana, eso deja claro que algunas medidas
adoptadas,

como

facilitar

la

informacin

ms

completa

detallada,

incrementando las respuestas futuras soluciones de los problemas que podran

aparecer surtirn efectos en la reduccin de la cantidad de llamadas diarias.
Otra informacin recogida era saber cules son los principales motivos de las
llamadas, pues era muy importante detectar las necesidades de los clientes para
trabajar en la mejora de las respuestas y por supuesto de la calidad del servicio,
esta presente toda de la informacin detallada del primero trimestre en la figura 6
y del segundo trimestre en la figura 7 respectivamente, ya ser analizada ms
delante de cada una de ellas:

37

Figura 13: Motivos de las llamadas 1 Semestre (Autora propia)

Figura 14: Motivos de las llamadas 2 Semestre (Autora propia)

Al ver los grficos es evidente que el principal motivo de las llamadas son
para consultar el estado de las recargas, muchas veces los mensajes no llegan o
tardan en llegar y los cliente reclaman que las recargas no han llegado, fue
puesto en prctica siempre que facilitada la informacin al cliente del estado de
38

una recarga l ser alertado que el cliente tambin puede tener esa informacin
apenas consultando el saldo y solo con esa sencilla accin, fue verificado que en
el segundo trimestre ha bajado un 4% el total de llamadas de esa naturaleza.
Dos grandes motivos tambin fueron clasificados como: los problemas
habituales y las reclamaciones especficas. Los problemas habituales son por
ejemplo como configurar algo a la maquina o ensear el funcionamiento del
sistema, ya las reclamaciones especificas fueron clasificadas como las
reclamaciones de los ingresos que no fueron aplicados, de una factura que no
cuadra, de un cambio de mquina que no ha llegado entre otras cosas. Eses
motivos ms o menos han mantenido el porcentual, fueron propuestas algunas
soluciones a medio y largo plazo para buscar una mejora en la calidad de eses
servicios.
Otro grande motivo de llamadas son las inicializaciones de maquinas, como
es conocido el mercado de telefona mvil prepaga es un mercado con muchas
incertidumbres, los puntos de venta siempre estn cambiando las mquina, sea
por una mejora en las mrgenes comerciales de una determinada empresa, sea
por la llegada de un aparato nuevo con un servicio adicional, sea por
insatisfaccin con el servicio, luego todos los das existe una gran cantidad de
clientes nuevos, bien como una gran cantidad de clientes que solicitan otro tipo
de maquina o estn cambiando la maquina por alguna avera y claro eses
clientes siempre llaman para poner las maquinas en funcionamiento, visto que
existe una cantidad considerable de clientes y los comerciales no estn en todas
las provincias, existe una dificultad para ir a cada punto de venta para instalar el
terminal, adems de ser algo sencillo la inicializacin de una maquina, sale
mucho ms en cuenta para la empresa ofrecer ese servicio telefnicamente, por
todo eso existe un total de aproximadamente 11% de las llamadas destinadas a
poner las maquinas operativas.
Las

dems

llamadas

son

para

consultar

el

saldo

correspondiente

aproximadamente un 6%, para desbloquear la terminal entre un 4,5%, para pedir

informaciones entre un 5,5% etc. Las informaciones vistas son imprescindibles
como por ejemplo el total de llamadas recibidas y los principales motivos es muy
importante tener eses datos en cuenta, pues servir bastante en la propuesta de
ese trabajo.

39

5.5 Websurvey
5.5.1 Entendiendo la encuesta
En el apartado anterior fue obtenido una gran cantidad de informacin de todo
el departamento de recargas, pero hasta el presente momento no fue visto
ninguna informacin directa relacionada al grado de satisfaccin de los clientes
que estn a cada da trabajando con el sistema de recargas de Panini, luego con
la literatura estudiada, sobretodo fundamentado en el modelo Servqual fue
creada una encuesta, Anexo B,

compuesta de 13 preguntas que buscando

conocer la opinin del cliente en relacin al servicio ofrecido por Panini.

Las preguntas fueron enviadas va mail a 250 clientes que utilizan el sistemas
de recargas de Panini va Web. Las dos primeras preguntas estn relacionadas a
los elementos tangibles de la empresa, en ese caso el layout de la pagina, ya las
preguntas 3 y 4 estn relacionadas a la fiabilidad de la empresa, las promesas
hechas por la empresa a sus clientes, siguiendo la encuesta las preguntas 5, 6 y
7 buscan medir la capacidad de respuesta de la empresa, es decir la voluntad de
los empleados en proporcionar un buen servicio, las preguntas 8,9 y 10
pretenden medir la seguridad, en otras palabras las habilidades de los empleados
en inspirar credibilidad y confianza, en seguida las preguntas 11 y 12 que intentan
ver el grado de empata y finalizando cierra la encuesta con la pregunta 13 que
intenta conocer la satisfaccin general con todo el servicio ofrecido, esa ltima
cuestin fue fundamental, ella no estara en ninguna de las dimensiones
propuesta por el modelo Servqual, pero ella busca una manera rpida y directa
obtener una respuesta global de todo el proceso, con ella tenemos la opcin de
relacionar de alguna manera dos de los modelos estudiados, es decir el Servqual
con el modelo Kano.
5.5.2 Datos de la Encuesta
Como fue dicho anteriormente la encuesta fue enviada a 250 clientes,
teniendo un total de 63 respuestas, dos estaban incompletas y no fueron
consideradas. La encuesta fue inspirada por el modelo Servqual estudiado en la
literatura de ese proyecto, fue definido que el cliente tenia de marcar de 1 a 5
40

refiriendo con el grado de satisfaccin del servicio ofrecido, siendo 1 insatisfecho,

2,3 y 4 como bien y 5 como excelente, buscando profundizar ms en la encuesta
fue clasificado 2 como un bien bajo, el 3 como un bien mediano y el 4 como un
bien alto, sigue los resultados:
En relacin a los elementos tangibles un 27,27% han sealado un excelente,
han considerado la pagina Web atractiva y el sistema de recargas moderno, los
dems un 72,73% han considerado que estaba bien, de esos 50% han sealado
un bien alto, ya un 43,75% han sealado un bien mediano y solo un 6,25% han
sealado un bien bajo, ningn cliente ha respondido como insatisfecho con esa
dimensin.
Hablando de fiabilidad verificose un total de 31,81% de los clientes que han
marcado excelente, ya un 59,11% que estaba bien, donde 64,28% han
clasificados como un bien alto, los dems un 35,72% como un bien mediano, no
hemos tenido respuestas de bien bajo y solamente un 4,54% estaban
insatisfechos.
La siguiente dimensin es la capacidad de respuesta de la empresa, 30,33%
de los clientes estn contentos con la voluntad de los empleados en solucionar
algo, ya un 63,61% creen que est bien, siendo 33,33% un bien alto, 42,85% un
bien mediano y 23,82% un bien bajo, los dems un 6,06% estn insatisfechos
con ese servicio.
Ahora la seguridad, como en la capacidad de respuesta tambin hemos tenido
un 30,33% de los clientes que han considerado excelente, todos los dems un
69,67% han sealado como bien la credibilidad inspirada por los empleados, aqu
un 63,63% han respondido como un bien alto, 27,27% como un bien mediano y
9,10% como un bien bajo, nadie ha estado insatisfecho.
La ltima dimensin la empata un 27,27% que han marcado excelente, un
54,55% que han sealado como bien, ya como bien alto un 33,33%, como bien
mediano un 25% y como un bien bajo un 41,67%, aqu un 18,18% de los clientes
estn insatisfechos con los horarios y atencin personalizada ofrecida por la
empresa.
Finalizando 27,27% de los clientes estn muy satisfechos en general con el
servicio ofrecido por Panini y un 73,73% estn apenas satisfechos.

41

5.5.3 Consideraciones Personales

La encuesta ha trado informaciones relevantes, ha permitido ver que pocos
son los clientes que no se fan en Panini, apenas un 4,54% de los respondientes
y ningn cliente de los que respondieron el cuestionario ha sealado
insatisfaccin con la seguridad, es decir, no tiene miedo en las transacciones
realizadas con la empresa y prueba que los empleados de la empresa inspiran
credibilidad, generalmente son amables y tienen conocimientos suficientes para
responder las preguntas, fue visto tambin que solamente un 6,06% de los
clientes creen que la empresa no tiene buena capacidad de respuesta. El dato
ms negativo est en la dimensin empata, pues 18,18% estn insatisfechos
principalmente con el horario de funcionamiento del departamento de atencin al
cliente.
Es evidente que la encuesta ha trado datos bastante positivos, eso
demuestra que Panini est en el camino correcto, recientemente la empresa
proporciono a los empleados un cursillo de atencin al cliente buscando mejorar
la calidad de las respuestas y del tratamiento con los clientes, tambin hay que
destacar que la empresa siempre est innovando y agregando ms servicios, hoy
la empresa tiene diversos sistemas de recargas, puede recargar desde un
telfono fijo, a los datafonos, inalmbricos o no, maquinas vending y sistema de
recargas por internet, tambin en algunas ciudades, como Sevilla, Valencia,
Figueras, Asturias entre otras, las maquinas de recargas mviles tiene la
posibilidad de recargar los autobuses,

es una manera de aadir valor a los

servicios ofrecidos. Otra informacin importante es que el sistema de Panini

permite hacer recargas para casi todas las compaas de mviles, como por
ejemplo Movistar, Vodafone, Orange, Yoigo, Lebara ,Mas Mvil, Hits Mvil,
Simeo, Blau y tambin otros productos como Ukash, PaySafe Card y Habbo
Hotel. Otra Innovacin importante es que la empresa permite que el cliente pueda
hacer pedidos de productos de Panini, desde del datafono, son los Micropedidos,
donde el cliente puede solicitar, cromos, lbumes, libros, comics desde del
datafono de recarga.
Fue detectado la grandeza de Panini, una empresa consolidada en el
mercado mundial, con una estrategia bien definida y siempre buscando captar
nuevos clientes, pero tambin presenta algunos fallos que sern destacados:
42

El horario de funcionamiento es incompatible con el mercado

actualmente la empresa tiene tres trabajadores en el servicio de atencin al

cliente, pero dos estn de 9:00 a la 13:00 y de 15:00 a las 19:00 y el otro de
10:00 a las 14:00 y de las 16:00 a las 20:00. Los sbados siempre hay un
trabajador de guardia generalmente de 09:00 a la 13:00, luego muchos de los
locutorios estn abiertos en los sbados y domingos cuando surge algn
problema no tiene como contactar a nadie, otro factor es que muchos de los
puntos de venta estn cerrados de 14:00 a las 17:00, es decir son dos
trabajadores de 15:00 a las 16:00 momento de menor cantidad de llamadas y
solamente un trabajador de 19:00 a las 20:00, donde generalmente suele tener
ms llamadas.
-

Gran

cantidad

de

productos

nuevos

muchas

veces

falta

entrenamiento o informacin a los empleados En la encuesta fue detectado

que en general los clientes estn satisfechos con las respuestas recibidas por los
operadores o con el conocimiento, pero en la prctica no funciona de esa
manera, en ese estudio fue verificado que

en el intento de buscar ventaja

competitiva, aadiendo nuevos productos y servicios con una gran velocidad,

falta muchas veces la informacin de cmo funciona el nuevo servicio o producto
no llega a tiempo al cliente interno de la empresa, donde ya ha pasado que el
trabajador no facilita la informacin correcta al cliente por falta de preparacin o
desconocimiento del tema.
-

Fallos continuos en el sistema En los seis meses del acompaamiento

el departamento de atencin al cliente, fue detectado que el sistema falla muy a

menudo y eso provoca el descontentamiento general de los clientes, tanto el
interno cuanto el externo, siempre hay algn fallo con alguna compaa o
producto ofrecido por problemas internos de la empresa.
-

El diseo y la velocidad de los datafonos Otra gran cuestin es el

diseo de los datafonos, muchos clientes reclaman que las maquinas son
grandes y lentas. Segundo los tcnicos de Panini Tech muchas veces las
maquinas son lentas por falta de cobertura dentro de las tiendas. Pero esa es una
reclamacin constante de los clientes y hay que buscar una manera de mejorar
la rapidez de las maquinas y por supuesto mejoras en el diseo tambin.

43

6. CONCLUSION
El trabajo de Investigacin pretende mejorar la calidad del servicio ofrecidos a
los clientes PANINI TECH, buscando encantarlos cada vez ms. Bajo ese
concepto fueron utilizados modelos tericos, presentes en la literatura estudiada
y fue realizado un seguimiento diario de la empresa estudiada por un periodo de
seis meses, tambin fue

realizada una encuesta con algunos clientes para

entender el entorno de todo el proceso estudiado y conocer la opinin de los

clientes con el servicio ofrecido.
Es muy difcil y complexo definir solamente una aportacin, luego despus de
analizada toda la parte emprica y los datos resultantes sern hechas algunas
aportaciones, esas fueron propuestas para ayudar a llegar a la conclusin
general.
6 .1 Aportaciones Especficas
- Mejora continua en el trato de los clientes Es muy importante el trato con
los clientes, los trabajadores tienen que estar siempre motivados y encantados en
solucionar los problemas de los clientes de la mejor manera posible, luego la
propuesta es buscar la excelencia en el trato con el cliente, con la creacin de un
sistema de respuestas rpidas y inteligentes, acciones coordenadas y tomada de
decisiones correctas.
- Sistema integrado de informacin la idea es repartir la informacin de
manera rpida y para todos, sern informaciones eficaces y abiertas a todos los
trabajadores, ser una manera de toda la equipe tener conocimiento de las ms
diversas actividades del departamento de recargas, una especie de manual del
trabajador ayudando la tomada de decisin. El importante en ese sistema ser
tratar de informaciones generales de todo el funcionamiento del departamento,
como por ejemplo informaciones relevantes del departamento comercial,
informaciones de facturacin, de ventas etc.
- Creacin del catlogo de problemas tcnicos - otra sugerencia ser la
implantacin de un catalogo de los principales problemas, los principales fallos y
44

averas, de manera que cuando hay un problema no habitual, sea catalogado y

posteriormente identificado sin problemas, ayudando la rpida resolucin del
problema.
- Gestin eficiente de

las reclamaciones - crear un libro virtual de

reclamaciones y sugerencias, hacer una gestin eficiente de las quejas,

estudiando a fondo los fallos cometidos, informando siempre los clientes de las
decisiones que sern aportadas para solucionar, sobretodo la empresa tiene que
llevar en consideracin las quejas hechas tambin por el cliente interno, pues ese
es el principal cliente y por supuesto es el principal agente del proceso de gestin
de quejas.
- Estudio de la competencia y mejoras en el servicio - La empresa tiene que
estar siempre buscando informaciones acerca de la competencia, pues en ese
mercado es necesario estar adelantado de los dems, las opciones propuestas
para estar siempre adelantados son: mejora contina del diseo de los
terminales, preocupacin en el tiempo de espera de una recarga, la velocidad es
factor muy importante y las maquinas tiene que operar de la manera ms rpida
posible, tambin la ampliacin de la gama de servicios, la idea es siempre estar
aadiendo nuevos servicios desde del aparato.
- Creacin de procedimientos padrones esa hiptesis lleva en consideracin,
la adopcin de medidas similares en resolucin de los diversos problemas, sera
una manera de transmitir credibilidad a los clientes, pues no importa con cual
operador el cliente haga la consulta que siempre tendr la misma respuesta y por
supuesto la informacin pasada siempre ser fiable y coherente.
6.2 Conclusin General
Est claro que como todo trabajo de investigacin siempre hay que proponer
una conclusin amplia y general, la intencin es llegar a esa mediante la
realizacin de las aportaciones especficas, luego en el momento que la empresa
tenga excelencia en el trato con sus clientes, tenga los procedimientos
estandarizados, haga la gestin eficaz de las reclamaciones, tenga creado un
45

catalogo de problemas tcnicos y un sistema de informacin integrado y por

ltimo, pero no menos importante tenga conocida la competencia, para
adelntala y este practicando la mejora continua del servicio. Llegar al fondo
del planeado desde el principio que sera: Mejorar la calidad de los servicios
ofrecidos por el departamento de recarga On Line de la empresa Panini
Tech, buscando aumentar la cantidad de clientes y por supuesto el lucro de
la empresa.

Figura 15: Conclusin General (Autora propia)

46

7. FUTURO DEL PROYECTO

El futuro de ese trabajo de investigacin es almejar todas las suposiciones
presentadas al largo de ese trabajo, en los futuros estudios, sern presentadas
informaciones con un grado mayor de profundidad bien como de relevancia, la
idea es que cuando est finalizado sirva para apoyar a todas las personas que
estn estudiando de alguna manera el funcionamiento de un centro de atencin
al cliente, en ese caso un pequeo call center. Algo interesante que el proyecto
explora una gran cantidad de temas y por supuesto areas.
Parece fcil el reto propuesto al largo de ese proyecto, pero en realidad todo
eso exige mucho esfuerzo y dedicacin por parte de todos los colaboradores de
la empresa, bien como algunas inversiones que sern inevitables.
Con la concientizacin por parte de los empleados de la empresa de la
importancia del cambio, explicando de los beneficios que sern conquistados
para la empresa y por supuesto para ellos mismos, ser ms fcil llegar al
objetivo de ese proyecto y seguramente ir ayudar aquellos que de alguna
manera estn interesados en entender ese mercado tan competitivo y complejo
que es el mercado de recargas de telefona de mviles de prepago.

47

8. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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51

ANEXOS
Anexo A: Formulario de Atencin al Cliente

52

Anexo B: Formulario de la Encuesta

Descripcin

Escala
Insuficiente

Bien

Excelente

1.

Cree que el sistema de recargas por Internet es un sistema

moderno?

2.

La pgina Web de Panini es visualmente atractiva?

3.

Panini es una empresa fiable?

4.

Cundo prometemos hacer algo en cierto tiempo, lo

hacemos?

5.

Cundo usted tiene un problema la empresa muestra un

sincero inters en solucionarlo?

6.

Usted es comunicado cuando ser concluido la realizacin

de un servicio?

7.

Los empleados de la empresa estn siempre dispuestos a

ayudar a sus clientes?

8.

Usted se siente seguro en sus transacciones con Panini?

9.

Los empleados son amables?

10.

Los empleados tienen conocimientos suficientes para

responder a las preguntas?

11.

El horario de funcionamiento del departamento es

conveniente con el tuyo?

12.

Cree que Panini ofrece una atencin personalizada a sus

clientes?

13.

Cul es el grado de satisfaccin general con el servicio

ofrecido?

53