OBS Cadena Crítica Guia Paso A Paso PDF

Gestin de proyectos
utilizando el
mtodo de
la cadena
crtica
Gua prctica
paso a paso
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Gestin de proyectos utilizando el mtodo de la

cadena crtica
Gua prctica paso a paso
ndice
1. Introduccin
2. Los cimientos del mtodo de la cadena crtica
3. Paso 1: los amortiguadores en la gestin de proyectos por cadena crtica
4. Paso 2: la importancia de globalizar
5. Paso 3: gestin de la incertidumbre
6. Paso 4: gestin de los recursos
7. Paso 5: los cambios que se han de hacer para implantar la cadena crtica
8. Paso 6: la proteccin del proyecto
9. Quines y cmo usan CCPM
10. Aplicacin de CCPM y resistencia al cambio
11. Todo lo que es necesario saber acerca de la implementacin de CCPM
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cadena crtica
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Introduccin
Los proyectos no siempre acaban a tiempo, es frecuente hablar de retrasos, pero tambin lo
es el consumir un mayor presupuesto del que se haba estimado para ello o ms recursos de
los designados inicialmente.
El mtodo de la cadena crtica llevado a la prctica simplifica enormemente las tareas de
gestin de proyecto, proporcionando una claridad que permite tomar mejores decisiones y
crear un entorno eficiente, donde la incertidumbre se gestiona de forma adecuada y cada
elemento funciona como es esperado.
Goldratt, el impulsor de la Teora de las Restricciones supo cmo sacar el mejor partido a la
incertidumbre que aparece en procesos y proyectos, optimizando la gestin de los mismos
mediante la aplicacin de una metodologa, la de la cadena crtica (CCPM).
Entre los beneficios del uso de este mtodo de gestin de proyectos se encuentran el
terminar los proyectos no slo a tiempo, sino tambin ms rpido, utilizando los mismos
recursos o incluso menos, como muestran los siguientes porcentajes:
1. Finalizacin a tiempo de los proyectos en cerca del 100% de los casos (sin reduccin de la
extensin).
2. Reduccin de la duracin de los proyectos entre un 20 y un 60%.
3. Aumento del volumen de proyectos entre un 25 y un 100%.
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Crditos fotogrficos: "Two Engineer Planning And Discussing Their Project" by hin255
Beneficios operativos del CCPM

En trminos de beneficios operativos, las empresas que han aplicado el mtodo de la cadena
crtica para su gestin de proyectos estn reportando:
- Mejor visibilidad de los riesgos.
- Capacidad de respuesta global ms rpida a los problemas.
- Prioridades ms claras y ms estables.
- Mayor foco.
- Uso ms eficaz de los recursos
- Menor esfuerzo administrativo.
- Informacin mejor y ms actualizada.
Los buenos resultados obtenidos en proyectos de diversa ndole y por organizaciones de
tamaos, sectores y actividades muy diferentes estn aumentando de forma exponencial el
uso de esta metodologa. Otra de las razones que impulsan a muchos a decantarse por el
mtodo de la cadena crtica es el hecho de que es uno de los estndares recomendados por
el Project Management Institute en su gua de buenas prcticas.
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Los cimientos del mtodo de la cadena
crtica
Pert, el diagrama de Gantt o el mtodo del camino crtico son herramientas de gestin de
proyectos eficaces. Sin embargo, su alcance fue superado con creces en 1990 por el mtodo
de la cadena crtica, desarrollado por Eli Goldratt.
Esta metodologa da respuesta a las necesidades de las organizaciones en cuanto a:
- Enfoque de avance de proyectos.
- Planificacin.
- Gestin.
CCPM supuso un avance significativo sobre PERT / CPM, que haba sido el enfoque
dominante de la gestin de proyectos durante ms de 50 aos. Gracias al mtodo de la
cadena crtica se abordan eficazmente algunos de los fenmenos ms dainos en la gestin
de proyectos, como el efecto de cascada, el sndrome del estudiante, la Ley de Parkinson y
la multi-tarea; que provocan que los proyectos terminen excediendo las fechas de entrega
previstas, superando los presupuestos planeados y consumiendo ms recursos de lo que
deberan.
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Crditos fotogrficos: "Business Graph" by jannoon028
Cmo funciona el mtodo de la cadena crtica

CCPM se basa en el control de cuatro elementos fundamentales, que por s mismos resumen
la esencia del proyecto:
1. Las agendas se compensan, equilibrando el consumo de los recursos temporales en base
a las limitaciones de los dems recursos disponibles. Aqu es donde interviene la teora de las
restricciones y su aplicacin prctica. De este balance resulta la serie ms larga de
actividades y tareas secuenciales, que se conoce como cadena crtica. Ella dictar la
duracin mnima del proyecto en funcin de dos variables: la dependencia de tareas y la
contencin de recursos.
2. Los amortiguadores: que se insertan en los puntos estratgicos. De esta forma, buffers de
tiempo extra se insertan al final de la cadena crtica y en cada punto donde sta conecta con
una tarea de carcter no crtico. Su misin es absorber los efectos adversos de la
incertidumbre, sin daar el rendimiento crtico. Para crear estos amortiguadores se extraen
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los tiempos de holgura calculados para las distintas actividades y se reposicionan en estos
lugares estratgicos.
3. Los proyectos se distribuyen secuencialmente, por fases. Esta organizacin se basa en la
disponibilidad de recursos y trata de combatir el efecto cascada que podra producir la
existencia de recursos compartidos entre proyectos. CCPM consigue crear planes viables de
mltiples proyectos con los mismos recursos.
4. La gestin de amortiguadores: que se utiliza para ajustar dinmicamente las prioridades de
las tareas en ejecucin. Como la incertidumbre puede cambiar el plan original, las tareas se
ordenan atendiendo a su prioridad en base a su velocidad de combustin de buffer en los
siguientes trminos: cantidad de amortiguador consumida vs porcentaje de proyecto
completado. Las tareas que puedan ejercer influencia sobre alguno de los amortiguadores
crticos tendrn que considerarse prioritarias a aqullas con velocidades de combustin ms
bajas y alcance menos crtico.
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Paso 1: los amortiguadores en la gestin
de proyectos por cadena crtica
Muchas veces, al iniciarse en la aplicacin prctica del mtodo de la cadena crtica, se tiende
a pensar que los amortiguadores son colchones de tiempo extra que se coloca al final de
cada tarea. Hay quienes piensan que funcionan como un tiempo de descuento, pero nada
ms lejos de la realidad. La creacin y posicionamiento de los buffers exige un conocimiento
exhaustivo de la metodologa CCPM y, adems, puede verse optimizada por la experiencia o
la formacin adquirida en gestin de proyectos ya que, ni mucho menos, se trata de un
asunto que pueda dejarse al azar.
Crditos fotogrficos: Ultra Dynamics Inc
Cmo calcular el tiempo que corresponde a cada amortiguador

Llama la atencin el descubrir que la planificacin de proyectos utilizando la metodologa de
la cadena crtica suele ser mucho ms sencilla que una convencional o que utilice otros
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mtodos tradicionales en este campo. Ms sorprendente es an darse cuenta de que la

duracin de los proyectos gestionados a travs de CCPM, incluyendo los tiempos previstos
para los amortiguadores, es inferior a la de otros proyectos que no han sido administrados
de esta forma.
La duracin prevista para cada amortiguador se crea mediante la eliminacin de la holgura de
tiempo inherente que se ha incorporado en las estimaciones de tareas individuales. Est
demostrado que, cuando se calculan las exigencias temporales de cada tarea necesarias
para completar el trabajo, stas son casi siempre mayores de lo que en realidad requiere la
ejecucin de la actividad. Por lo general, suele preverse una duracin de alta confianza para la
tarea, que puede estar entre el 80 y 90 % de certeza de que se completar en el tiempo
marcado.
Esta tendencia tiene su origen en:
- La cultura de empresa de muchas organizaciones.
- La forma que tienen de medir la evolucin del proyecto.
- El modo que adoptan para gestionar el rendimiento, en base a completar tareas a tiempo.
Ello proyecta una mayor importancia, tambin a nivel de utilizacin de recursos, en tareas o
actividades que no tendran por qu abordarse con un carcter tan prioritario, lo que redunda
en detrimento de los intereses estratgicos del proyecto y/o de la empresa.
Crditos fotogrficos: "Business Graph" by ddpavumba
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Con el mtodo de la cadena crtica, al mover la mayor parte de este tiempo de las tareas
individuales hacia los buffers, se consigue:
- Reducir la duracin total del proyecto sin que ello afecte negativamente a las actividades.
- Permitir que cada tarea siga disponiendo de suficiente para completarse.
- Reservar a toda actividad la opcin de consumir tiempo del amortiguador, caso de ser
necesario.
En la prctica, es recomendable que la duracin total asignada a los buffers no sea nunca
menos de 25 % del tiempo total de la cadena crtica. Como norma general, se les suele
atribuir una duracin equivalente al entre el 30 % y el 50 % de su duracin.
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Paso 2: la importancia de globalizar
El mtodo de la cadena crtica transforma la concepcin tradicional de la gestin de
proyectos. De lo concreto se tiende hacia lo global, de lo individual a lo conjunto, de lo
especfico a lo estratgico.
Mientras que, hasta la llegada del CCPM, los proyectos se gestionaban con una marcada
atencin al detalle, que parta de la etapa de planificacin; la metodologa de la cadena crtica
desprecia lo que no es prioritario para alcanzar el xito en el proyecto. Lo hace en
maysculas, superando expectativas y llegando incluso a consecuciones antes de plazo y
con una menor inversin en recursos. El planteamiento est claro: cartesiano vs sistmico.
Y, aunque los dos son vlidos de cara a la administracin de empresas, cuando se trata de la
gestin de proyectos puede que este ltimo, el que propone CCPM, sea el ms eficaz, tal y
como tambin demuestran otras teoras entre las que destacan:
- Teora de las restricciones.
- Justo a Tiempo.
- Organizaciones inteligentes.
- Calidad total.
- Dinmica de sistemas.
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Crditos fotogrficos: "Industrial And Buildings Cubes Streaming" by Suwit Ritjaroon
La visin del proyecto que propone CCPM

CCPM propone una perspectiva global del proyecto en la que cualquier decisin se debe
orientar al logro de las metas generales, en vez de a la consecucin de objetivos especficos
o ms concretos. Esta visin podra resumirse en:
- La consecucin de cada actividad dentro de su plazo estimado implica la entrega del
proyecto a tiempo.
- El que una actividad o tarea no finalice dentro del plazo previsto no ha de acarrear mayores
consecuencias, siempre que no afecte a la probabilidad de entrega a tiempo. Esto se debe a
que, el establecimiento de plazos distintos al del total del proyecto, funciona slo a modo
indicativo para simplificar la planificacin del mismo y la gestin de recursos.
- Los recursos no pertenecen a ninguna actividad o tarea, ni deben ligarse a ninguna de ellas
ya que han de ser usados como mejor convenga al proyecto en conjunto.
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- Los mecanismos de control del progreso del proyecto no deben medir la consecucin a
tiempo de las actividades ni el uso de los recursos, sino el porcentaje de amortiguadores
consumido.
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Paso 3: gestin de la incertidumbre
No es posible igualar a cero la incertidumbre. La metodologa de la cadena crtica, a diferencia
de otras que pretenden llevar ese planteamiento a la prctica, no intenta anularla sino
gestionarla adecuadamente. El objetivo es conseguir que esa temida incertidumbre termine
beneficiando al proyecto en conjunto.
Sin embargo, cuando se trata de administrar la incertidumbre en favor del proyecto, lo ms
importante es saber reconocerla. En muchas ocasiones se consideran incertidumbre
variables que no lo son, como:
- Falta de previsin.
- Errores de planificacin.
- Desconocimiento de las tareas o procesos.
- Ineficiencias en la ejecucin del proyecto.
El motivo de confusin es que las consecuencias suelen ser similares a las que causa la
incertidumbre. Concretamente, hablamos de retrasos en los plazos de entrega, aumento de
costes o falta de efectividad en el uso de los recursos humanos.
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Crditos fotogrficos: "Question Marks And Man Shows Confusion Or Unsure" by Stuart Miles
Cmo aliarse con la incertidumbre para alcanzar el xito en el

proyecto
Es habitual calcular holguras innecesarias en la planificacin de las tareas para protegerse de
la incertidumbre. Este tiempo extra raras veces se consume por completo, y ello incide
negativamente en el proyecto a dos niveles:
- Aumentando la estimacin del plazo total de entrega.
- Impidiendo la optimizacin en el uso y distribucin de los recursos.
Conocer esta dinmica, tan habitual en la gestin de proyectos, ayuda a controlarla y para
ello tan solo es necesario:
- Eliminar las holguras de las actividades y sus tareas.
- Aplicar protecciones globales: amortiguadores.
- Distribuir esas protecciones a dos niveles: amortiguadores de proyecto (project buffer) y
amortiguadores de alimentacin (feeding buffer).
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- Gestionar los amortiguadores.

- Gestionar las actividades de la cadena crtica.
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Paso 4: gestin de los recursos
La gestin de los recursos humanos es muchas veces el punto de inflexin de un proyecto.
Una mala decisin, un clculo inexacto o una pobre comunicacin pueden abocar al fracaso
en los procesos, pudiendo provocar adems un efecto cascada que terminar por repercutir
en el balance global del proyecto. La metodologa de la cadena crtica contempla entre sus
principios el cuidado de las personas, desde el conocimiento de que son grandes fuentes de
valor y cuyo papel resulta crtico en cualquier empresa.
Crditos fotogrficos: "Organizational Resources Concept" by artur84
CCPM y la gestin de personas en un proyecto

La gestin de las personas en un proyecto debe contemplar a cada individuo y sus roles.
Haciendo un repaso transversal de lo que CCPM dispone, podra decirse que:
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- La Direccin de Proyecto: debe velar por el buen uso de los amortiguadores, controlar su
consumo, conocer a la perfeccin el mtodo de la cadena crtica, aplicarlo como dictan sus
principios y asegurar la calidad en la comunicacin, haciendo nfasis en la transparencia.
Adems, entre sus obligaciones se encuentra el plantear un plan de proyecto realista,
entregando al cliente y al equipo la informacin necesaria.
- Las personas que forman los equipos: han de trabajar lo ms rpido posible, sin pensar en
una fecha lmite sino en ser eficientes y evitar prdidas de tiempo. Est comprobado que
quienes trabajan siguiendo esta tcnica desarrollan sus funciones con mayor precisin, al
ganar la concentracin que CCPM provee al evitar la multitarea. Se encuentran motivadas,
puesto que conocen la criticidad de su aportacin y la importancia de entregar un trabajo
bien hecho. No se hallan presionados por una fecha lmite o un plazo de entrega, ni se ven
afectados por el Sndrome del Estudiante, por lo que su trabajo gana en calidad.
- Los individuos ajenos a la empresa: terceras personas como cliente, proveedores,
subcontratistas tambin se benefician de esta novedosa gestin de recursos humanos que
se deriva de la aplicacin del mtodo de la cadena crtica. Comenzando por el ahorro en
costes que les supone y terminando por las ventajas de trabajar con una empresa que
plantea el trabajo desde este punto de vista, que desprende seriedad, precisin y saber
hacer.
Podra decirse que esta metodologa consigue transformar la forma de pensar y de trabajar
de las personas. Elimina burocracia e interviene directa en la esencia del trabajo. En un
proyecto esto se traduce en:
- Disminucin de los malos entendidos.
- Satisfaccin laboral.
- Reduccin de los errores.
- Economa de costes.
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Si bien la formacin y la experiencia son fundamentales a la hora de gestionar personas

aplicando el mtodo de la cadena crtica, existen algunas herramientas informticas que
pueden facilitar esta tarea. El software ProChain Project Scheduling es uno de los ms
demandados y se diferencia de otras soluciones informticas de gestin de proyectos
precisamente por su capacidad para simplificar la puesta en marcha desde la planificacin y
resolver conflictos de agenda. Muy indicada tambin para analizar las redes de trabajo o
proporcionar ayuda online; y excelente como herramienta de comunicacin entre las
personas intervinientes en el proyecto.
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Paso 5: los cambios que se han de hacer
para implantar la cadena crtica
Pese a que la aplicacin del mtodo de la cadena crtica es sencilla, su implementacin es un
proceso que conlleva tiempo. Generalmente se trata de semanas pero, en algunos casos,
puede hablarse incluso de meses. La nica complejidad que entraa es la causante de este
demora inicial, que incidir en mayor o menor grado dependiendo de la forma de trabajar de
la organizacin y su cultura empresarial y el esfuerzo que les suponga la adaptacin a la
nueva forma de abordar el trabajo.
El cambio necesario para proceder a la gestin de proyectos aplicando CCPM ser fluido
cuando la empresa:
- Tenga buenos canales de comunicacin.
- Los lderes y ejecutivos cuenten con la formacin adecuada.
- Se conozcan los procesos en profundidad.
- Se gestione con objetividad.
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Crditos fotogrficos: "Clock" by Salvatore Vuono
La transformacin que CCPM implica para una empresa

Para la mayora de las organizaciones, la implementacin del mtodo de la cadena crtica
supone una transformacin en tres reas:
- Evaluacin del rendimiento: que tendr por objeto medir el consumo que se hace de los
amortiguadores. Esto permitir controlar la velocidad a la que se estn consumiendo los
recursos y conocer en todo momento la disponibilidad del factor tiempo. Esta forma de
gestionar difiere de la tradicional en que se buscaba controlar los resultados de cada tarea y
actividad, su progreso y consecucin. La dificultad de la puesta en prctica de este mtodo
se concentra en el traslado del foco a las protecciones, en vez de a los procesos de
ejecucin en s mismos.
- Informacin: la informacin requerida por una empresa para hacer funcionar un proyecto
basado en la cadena crtica es distinta de la necesaria convencionalmente. CCPM necesita
datos que permitan conocer dnde colocar cada amortiguador e informacin acerca del
consumo de los mismos, a diferencia de la que simplemente apunta al nivelado de recursos,
que carece del dinamismo necesario.
- Toma de decisiones: el proceso decisorio es la principal diferencia entre CCPM y cualquier
otro mtodo de gestin de proyectos. Pero est claro que, para poder aspirar a resultados
diferentes, tambin hay que apostar por soluciones distintas y ello implica el engranaje de
nuevos procesos en la organizacin. La formacin de calidad al management y la definicin
adecuada de procesos es lo nico que se necesita para ponerse en la pista de la toma de
decisiones que conducir al xito en trminos de ahorro y optimizacin.
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Paso 6: la proteccin del proyecto
La proteccin del proyecto es una de las claves del mtodo de la cadena crtica y su
despliegue se lleva a cabo a tres niveles:
- Clculo y posicionamiento de amortiguadores.
- Planificacin.
- Gestin de la incertidumbre.
Hay que tener en cuenta que, de acuerdo con CCPM, ninguna actividad tendr un comienzo o
final definido. Adems, la duracin estimada de las actividades se habr reducido en
aproximadamente un 50%, por lo que la mitad de las tareas se completarn antes de tiempo,
aunque la otra mitad lo har ms tarde de lo previsto.
En un escenario de estas caractersticas, la Direccin de Proyecto no puede juzgar la
planificacin o agenda en base a fechas fijas o plazos de entrega preestablecidos, sino que
ha centrarse en valorar de manera objetiva el desarrollo del proyecto en base al consumo que
se hace de los buffers, siendo sa la manera ms eficaz de protegerlo.
Crditos fotogrficos: "Hard Hat Hammer And Leather Gloves" by adamr
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Los distintos tipos de amortiguadores que propone CCPM

Amortiguador de proyecto, de alimentacin y de recurso son los tres tipos de buffers que
protegern al proyecto:
El amortiguador de proyecto se insertar para proteger la fecha de entrega del

proyecto.
Los amortiguadores de recurso tiene la funcin de proteger los puntos donde el

trabajo cambia de un recurso a otro, a lo largo de la cadena crtica.
Los amortiguadores de alimentacin dan proteccin a la cadena crtica misma,

resguardndola de posibles retrasos que pudieran producirse en los caminos no
crticos que conducen a ella.
A la hora de integrar los amortiguadores en el plan de proyecto hace falta conocer las
dependencias y prioridades entre actividades y tareas. Adems, debe procederse a una
comparacin sistemtica de los distintos tamaos y localizaciones de los buffers, sobre los
que hay que tener claro que:
- El tamao de los amortiguadores de alimentacin y de proyecto se establecer en funcin
de las propiedades de la cadena o camino que los alimenten, considerando para ello
variables como su longitud, varianza o nmero de actividades que comprenden.
- Se debe hacer un seguimiento peridico del consumo que se est haciendo de los buffers
en relacin con el progreso del proyecto.
- Si la previsin de consumo de un amortiguador comienza a exceder, se har necesario
desarrollar un plan de aceleracin de proyecto.
- Si se comprueba que el consumo contina perdiendo alineacin con las estimaciones,
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habr que proceder a implementar el plan de desarrollo definido.

En la prctica, podra ponerse como ejemplo el caso de que se hubiese completado tan solo
el 5% de la cadena crtica pero se hubiese alcanzado un consumo del 60% del amortiguador,
caso en el que sera necesario tomar acciones. Si, por el contrario se han completado ms
del 90% de las actividades de la cadena crtica, aunque el consumo del buffer supere el 85%
no hara falta tomar medidas.
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Quines y cmo usan CCPM
A pesar de que podra decirse que el mtodo de la cadena crtica es relativamente nuevo, ya
que las implementaciones de la metodologa no comenzaron hasta finales de los aos
noventa, coincidiendo con la publicacin del libro de Goldratt "Cadena Crtica"; la tasa de
adopcin de este mtodo de gestin de proyectos es muy elevada.
Grandes empresas, multinacionales y tambin PYMEs, e incluso pequeos negocios, utilizan
la metodologa para optimizar sus resultados y mejorar sus tiempos de respuesta. En
definitiva, son muchos ya quienes no han tenido miedo a cambiar su enfoque tradicional en la
gestin del negocio o de los proyectos, y se han lanzado a esta nueva forma de pensar y
entender el trabajo, transformando su cultura de empresa y su manera de comunicarse en el
proceso.
Crditos fotogrficos: Toddwill
Algunos de los ejemplos ms significativos de compaas que emplean el mtodo de la

cadena crtica son:
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- El Ejrcito de los Estados Unidos.

- Pfizer.
- NASA.
- Boeing.
- Philips.
- Intel.
- Siemens.
- Johnson Controls.
- Bosch.
Cmo implementan el mtodo de la Cadena Crtica en la NASA

Es curioso, y excitante a la vez, el tener la oportunidad de utilizar los mismos mtodos que
empresas como Boeing o la NASA utilizan a diario para alcanzar el xito en sus proyectos.
Ambos se han decantado por esta metodologa, sobre el CPM (mtodo de la ruta crtica),
sobre todo por su mayor potencia, basada en mtodos y algoritmos derivados de la Teora
de las Restricciones.
Para ponerlo en prctica se apoyan en el uso de un software llamado Aurora. El sofisticado
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sistema de programacin de esta herramienta ligado a las bondades del mtodo de la

cadena crtica por lo que consiguen una alta eficacia a la hora de lidiar con:
- Limitaciones de recursos.
- Elevado volumen de actualizacin de tareas y/o inclusin de nuevas durante el periodo de
ejecucin.
- Gran nmero de actividades que componen el plan de proyecto.
- Manejo de situaciones de emergencia complejas.
Las principales bazas de este software, que tan notablemente explota el CCPM, son su alta
capacidad para facilitar la gestin de recursos y su combinacin con otras herramientas y
tcnicas de gestin de proyectos, que complementan al mtodo de la cadena crtica.
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Aplicacin del mtodo de la cadena
crtica y resistencia al cambio
El cambio en la cultura de empresa, es necesario para aplicar CCPM? Cambiar la cultura de
una organizacin es un proceso largo y complicado. Sin embargo, el enfoque de gestin de
proyectos que proporciona el mtodo de la cadena crtica logra que este proceso se suavice,
comenzando su implementacin por las reas donde los cambios son ms necesarios:
- Mejorar los sistemas de informacin.
- Optimizar los canales de comunicacin.
- Conocer las prioridades que se establecen entre tareas.
- Dar respuesta a las necesidades de distintos proyectos cuya ejecucin coincide en el
tiempo.
Cuando las ventajas de la aplicacin de CCPM reportan a todos los niveles, beneficiando a
todos los involucrados en un proyecto, la transformacin resulta mucho ms sencilla. Los
efectos comienzan a notarse pronto y las personas descubren que su trabajo es ms
productivo, que les resulta ms sencillo encontrar la informacin necesaria, que la toma de
decisiones es ms precisa y eficaz.
En cualquier caso, es esencial definir claramente los cambios precisos que deben tener lugar
en la organizacin, para trazar su direccin con antelacin. Al centrarse el proceso de cambio
en torno a estos elementos esenciales y a la vez proporcionar los primeros beneficios
rpidamente,
la
organizacin
puede
superar
rpidamente
los
obstculos
de
la
transformacin, minimizando el riesgo y la resistencia.
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Crditos fotogrficos: "Change Or Same Signpost Showing" by Stuart Miles
Resistencia al cambio
La resistencia al cambio es un fenmeno habitual, no slo en lugares de trabajo sino en
cualquier lugar donde las personas interacten. Este sentimiento se produce por dos causas:
el miedo a lo desconocido y la incertidumbre de lo que deparar la nueva situacin, que se
teme pueda ser peor o menos beneficiosa.
Luchar contra ella simplifica el proceso evolutivo que conduce hacia el nuevo modelo y
aumenta la satisfaccin laboral. La informacin y la comunicacin son bsicas es este
aspecto y, por ello hay que comenzar respondiendo a dos cuestiones:
- Qu hay que cambiar?
- Para qu cambiar?
Lo ideal es tambin poder tener respuesta para otra pregunta, que suele aparecer un poco
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despus: Cmo hacer el cambio?

La superacin de las distintas etapas de resistencia al cambio se basa en alcanzar un
acuerdo sobre la solucin al problema. Hacerlo implica acercarse a la consecucin del xito
esperado a travs de:
Consenso sobre la causa de los problemas que deben abordarse.
Acuerdo sobre la direccin de la solucin.
Convencimiento de que la iniciativa a tomar va a resolver el problema y dar los

resultados esperados.
Participacin de terceros en el desarrollo de una solucin completa a travs de su

colaboracin activa.
Desarrollo de un plan de implementacin para llevar la solucin a la realidad.
Superacin de los temores no verbalizados y aceptacin del cambio.
Cuando se acepta la implementacin del mtodo de la cadena crtica como solucin al

problema se est mucho ms cerca del xito de lo que se espera, ya que esta superacin
implica que:
- Se ha hecho una autoevaluacin, donde se han reconocido los principales puntos dbiles y
reas susceptibles de mejorar, tanto a nivel individual, como de procesos, y de empresa.
- Se conocen el trabajo, el proyecto, y por ende sus objetivos y meta.
- Han mejorado los canales de comunicacin y se espera una mayor fluidez en lo relativo a la
informacin e intercambio de datos.
- Se han asumido las exigencias de la nueva forma de trabajar, interiorizndose el nuevo
enfoque, con el que se comparte la visin.
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Todo lo que es necesario saber acerca
de la implementacin de CCPM
CCPM requiere de las organizaciones y sus ejecutivos el tener ciertas habilidades bsicas
para tener xito, sobre todo, en la fase de implementacin, que suele ser la ms complicada.
Para avanzar con seguridad es necesario:
- Saber definir las actividades de forma clara y precisa.
- Determinar las redes de proyectos.
- Adaptar la capacitacin a las tareas.
- Ser disciplinado en la introduccin de actualizaciones y cambios que afecten a la
planificacin.
Es interesante tomar en consideracin el hecho de que, a la hora de implementar el mtodo
de la cadena crtica, la realidad muestra que la experiencia previa en gestin de proyectos
puede jugar a favor o en contra, por lo que no ha de verse como un aspecto positivo en
todos los casos, como s ocurre con la formacin, que es absolutamente imprescindible para
poder aplicar los cambios que requiere CCPM y poner en prctica sus dinmicas.
Quienes tiene experiencia en gestin de proyectos, pero no han trabajado antes con la
cadena crtica, necesitarn hacer el esfuerzo de cambiar todo lo aprendido y comenzar de
nuevo, partiendo de cero en muchas de las tareas, como por ejemplo, en cuanto a la creacin
de planes de trabajo efectivos.
Aqullos que carecan de una cultura en gestin de proyectos, o no contaban con esa
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experiencia previa a su contacto con CCPM, su trabajo partir tambin de cero, con la
ventaja que no tendrn que invertir ningn esfuerzo en superar hbitos del pasado, como s
ocurra en el anterior supuesto.
Crditos fotogrficos: "Businessman Hand Drawing Business Graph And Cog Gear" by twobee
La puesta en marcha de CCPM

En trminos generales, podra decirse que para la implementacin con xito del mtodo de la
cadena crtica es necesario sacar partido a la incertidumbre, para poder decidir en funcin de
las limitaciones. Concentrarse en la gestin de amortiguadores y evitar la multitarea son tan
necesarias como conocer con claridad las dependencias entre tareas y sus prioridades.
Informacin, comunicacin, foco y decisin, con el respaldo de CCPM, ponen en cualquier
empresa en disposicin de alcanzar:
- Planificaciones realistas y vlidas durante todo el proyecto.
- Facilidad para establecer prioridades.
- Capacidad para adaptarse a las nuevas circunstancias.
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- Conocimiento objetivo de la evolucin del proyecto.

- Visibilidad sobre las necesidades que sobrevienen.
- Precisin en el anlisis de presente y futuro.
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de Centros de Formacin Online en espaol 2013.
Este ranking tambin incorpora una clasificacin de los mejores programas online.
Tres de estas categoras estn lideradas por programas de Online Business School:
Global MBA de OBS, mejor MBA online en espaol
Mster en Direccin de Marketing y Gestin Comercial, mejor programa online

en espaol del rea de Marketing.
Mster en Direccin y Gestin Financiera, mejor programa online en espaol

del rea financiera.
Adems, el Executive MBA y el Mster en Direccin de Recursos Humanos de OBS

han sido considerados los segundos mejores programas online de sus reas.
TITULACIN OBS
34/35

cadena crtica
Al realizar nuestros programas, nuestros alumnos obtienen titulacin de Universitat de

Barcelona, adems de las titulaciones propias que otorgan Online Business School y EAE
Business School.
35/35

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