GESTION DE PROJET

INFORMATIQUE
Organisation et planification
du travail dquipe les outils
graphiques

LA PLANIFICATION D'UN PROJET

Cest

lactivit qui consiste :

Dterminer et ordonnancer les tches du projet,.

Estimer leurs charges
Dterminer les profils ncessaires leur ralisation.

Loutil requis est le planning.

Les objectifs du planning sont les suivants :
Dterminer si les objectifs sont raliss ou dpasss.
Suivre et communiquer lavancement du projet.
Affecter les ressources aux tches.

LE DCOUPAGE DU PROJET :
conduite dun projet repose sur un dcoupage
chronologique (phases) du projet en prcisant :

La

Ce qui doit tre fait (tches)

Par qui cela doit tre fait (Ressources)
Comment les rsultats (Livrables) doivent tre prsents
Comment les valider (Jalons)

TACHE, LIVRABLE ET JALON:

Tache:
Une tche est une action mener pour aboutir un
rsultat. A chaque tche dfinie, il faut associer :
Un objectif prcis et mesurable.
Des ressources humaines, matrielles et financires
adaptes.
Une charge de travail exprime en nombre de journeshomme.
Une dure ainsi quune date de dbut et une date de fin.

Une

tche doit tre assez courte (< ou = 15 jours)

Dans le cadre du planning, les tches sont relies entre
elles par des relations de dpendance.

Jalon:
Les jalons dun projet se dfinissent comme :
Des vnements cl dun projet, montrant une certaine
progression du projet.
Des dates importantes de ralisation dun projet.
Une ralisation concrte (production de livrables).

En

anglais, les jalons sont les "milestones".

Dans le cadre du planning, les jalons limitent le dbut
et la fin de chaque phase et servent de point de
synchronisation.
Sur les diagrammes de GANTT, les jalons sont
reprsents par des losanges.

 Livrable

:
Un livrable est tout rsultat, document, mesurable,
tangible ou vrifiable, qui rsulte de lachvement
dune partie de projet ou du projet.
Exemples : Un cahier des charges et une tude de
faisabilit sont des livrables.

LA NOTION DE WBS :
La

WBS (Work Breakdown structure) est la structure

hirarchique des tches du projet.
La conception de la WBS passe par

Ltablissement dune liste des rsultats de travail (livrables)

les + importants du projet
La division (si ncessaire) de ces livrables en sous-ensembles
Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activits
qui sont ncessaires sa ralisation
La possibilit de diviser ces activits en sous-activits

LORDONNANCEMENT DES TCHES :

Lordonnancement est llaboration dun plan daction
permettant de dterminer les squencements ou au contraire les
paralllismes possibles entre lexcution des tches
prcdemment identifies.
Dans certains projets, une marge de flexibilit peut tre amnage
par le chef de projet pour lordonnancement des tches, cest
dire que le chef de projet peut prvoir plusieurs scnarios
possibles concernant lordonnancement des tches.
Pour procder lordonnancement des tches, il faut, pour
chaque tche lmentaire, lister les tches antrieures, au vu des
informations collectes sur le terrain et slectionner les seules
tches immdiatement antrieures. Le planning doit permettre
lidentification de lordonnancement des tches du projet.

LE PLANNING :
Le

planning correspond aux dates pour raliser les

activits, identifier les jalons et atteindre les objectifs
du projet. Cest lindispensable outil de la planification.
Les tapes successives :

Exemple dun projet informatique.

Qualit

du planning :

Il faut sassurer que le rseau des tches est complet et

exhaustif, que le chemin critique et les risques sont bien
identifis. Il faut vrifier que les objectifs sont atteints en
terme de dlai, que les livrables du projet ont t bien
identifis.

ESTIMATION DES CHARGES DES TCHES ET

DE LA DURE DU PROJET :

Diffrents besoins destimation se font valoir au niveau du projet,

au niveau de la phase et au niveau des tches.
Au niveau projet, il faut estimer la charge du projet complet par la
dtermination dune enveloppe budgtaire.
Au niveau phase, il faut estimer la charge dune phase spcifique,
ajuster le dcoupage du projet et prvoir des ressources pour
planifier laffectation des intervenants.
Au niveau tche, Il faut estimer chacune des tches qui font
gnralement lobjet dune affectation individuelle.

Les cots du projet doivent tre valus en fonction de leur

nature:

cots en matriel, en ressources humaines internes, en frais de

dplacement, en personnel de prestataires extrieurs ...

Concernant les charges matrielles, il faut les estimer

prcisment :

Besoins en locaux, en ordinateurs, serveurs, logiciels ...

Aprs cette phase de dfinition des besoins, il sagit de dfinir

les processus dapprovisionnement et dtablir les dlais
dapprovisionnement en fonction des fournisseurs.
Il faut aussi valuer le temps de recrutement des ressources
humaines, du choix de prestataires ventuels.
Lvaluation de ces dures est importante dans le calcul total de
la dure du projet.

IDENTIFICATION DES RISQUES

tudes pralables permettent dvaluer les risques lis
au projet. La dmarche didentification des risques sinscrit
dans une volont danticipation pour ragir au plus tt.
Cette dmarche passe par lidentification des facteurs de
risque associs chaque tche et de leur classification en
fonction de leur criticit :
Des

Ceux qui pourraient entraner de lgers retards dans le

planning ou ceux qui bloquent la continuation du projet car
appartenant au chemin critique.

est important dintroduire dans la planification le risque et

lincertitude associs chaque tche et den dduire une
dure du projet assortie dun niveau de probabilit.

Il

Diffrents types de risque peuvent tre identifis :

Humains (absence, dcs dune ressource importante sur le projet).

Cots cachs (dcouverte de cots a cours du projet qui grvent
lenveloppe budgtaire ddie au projet)
Retard dans les approvisionnements en matriaux indispensables au
projet (risque de changement de la dure totale du projet).
Retard dans la livraison des livrables.
Manque de communication et de coordination, inadquation des
dveloppements informatiques aux besoins exprims.

Les risques doivent tre classs par ordre dimportance. Il faut

dterminer les consquences potentielles lies ces risques en
terme dimpact financier, dimpact de dlai ou dimpact sur la
qualit.
En cas de soucis importants eu cours du projet mettant en pril le
projet, un plan de secours peut tre appliqu. Ce dernier est
tablit lors de ltude pralable et lorsque les risques majeurs ont
t identifis.

LA TECHNIQUE PERT :
que vu prcdemment, la ralisation dun projet se
caractrise par une succession de taches auxquelles
sattachent certaines contraintes de :

Tel

Temps : dlais respecter pour lexcution des taches.

Antriorit : certaines taches doivent tre excutes avant
dautres.
Simultanit : certaines taches peuvent tre ralises en
mme temps.

prsenter ces problmes dordonnancement, on

peut utiliser le diagramme de GANT mais aussi le
rseau PERT.

Pour

le graphique PERT (Program Evaluation and Review

Technique) permet de dfinir en amont le meilleur
ordonnancement des diverses tches dun projet, en mettant en
lumire leurs dpendances entre elles.
Ce rseau permet galement de dfinir le chemin critique de
lactivit, cest--dire lenchanement des tches qui conditionne
la ralisation du projet dans les dlais.
La
technique PERT dote le planificateur d'une
instrumentation essentiellement graphique utile la
reprsentation des actions du projet et lui permet de fournir au
chef de projet un document support de son pilotage et de son
reporting.

EXEMPLE:

LA MTHODE PERT :

Les inventeurs de la mthode PERT ont considr que :

les arcs reprsentent les tches,
les sommets reprsentent les tapes.

Les tapes sont des tats particuliers du projet qu'il est possible
de dcrire avec prcision.
Chaque tche correspond un traitement du projet qui a pour
effet de le faire passer de l'tat correspondant l'tape dbut de
la tche un tat correspondant l'tape fin de la tche.

SYMBOLISME PERT :

Exemple de la reprsentation dune tache A:

Exemple de reprsentation de ltape 1:

 Rgles

de reprsentation:

Toute tache une tape de dbut et une tape de fin:

Des tapes simultanes:

Deux tapes convergentes:

EXERCICE N1 :
Reprsentez

logiquement, avec le symbolisme PERT,

les donnes de chacune des assertions suivantes :
1.
2.
3.

La tche B ne peut commencer que lorsque la tche A est

entirement termine.
Les tches B et C ne peuvent commencer que si la tche
A est termine.
La tche C ne peut commencer que lorsque les tches A
et B sont toutes deux termines.

EXERCICE 2 :

Dessiner le rseau PERT correspondant la table de tches

ci-dessous :

LES TACHES FICTIVES:

Dans quelques cas la construction du graphe PERT ncessite
l'utilisation
d'une
tche
fictive.
Exemple: dans lexemple prcdent la tache fictive a pour
signification exacte : "le dbut de C ne peut avoir lieu qu'aprs
la fin de B".
COMMENT LABORER UN RSEAU PERT?

Les mthodes de calcul du rseau PERT tiennent

compte de l'ordonnancement au plus tt, de
l'ordonnancement au plus tard, des marges libres et
des marges totales de chaque tche dun projet.
Le calcul a pour but de trouver le chemin critique,
lequel relie l'ensemble des tches conscutives de m
me
marge totale minimale ou nulle.

 Pour

laborer le rseau PERT, il faut suivre les tapes

suivantes:
1.
2.
3.
4.
5.

Faire l'inventaire des donnes de base sur les

tches;
Tracer le rseau PERT;
Calculer les dates htives et tardives
d'excution des tches;
Calculer les marges temporelles (marges
libres et marges totales);
Dterminer le chemin critique du projet.

FAIRE L'INVENTAIRE DES DONNES DE BASE :

Etablir la liste des tches : Cette tape consiste

donner la liste exhaustive des tches excuter
(organigramme des tches)

Pour une premire planification indicative, il faudrait

probablement le dcomposer en quelques dizaines de tches.
Pour tablir une planification d'excution dtaille, il faudrait
sans doute pousser l'analyse au niveau de plusieurs centaines
de tches selon la complexit et l'envergure du projet.

Pour dfinir correctement les tches, certaines

conditions sont observer:
Une tche dcrit une action ou un vnement,

entreprendre ou subir. Son libell doit tre clair et prcis.

Un livrable (extrant) devrait y tre associ.
Une tche doit avoir des limites chronologiques bien
dfinies. Pour cela, il faut deux critres
: un
commencement et une fin ; quels vnements concrets
(livrable: document, matriel...) constituent son dbut et sa
fin?
Une tche doit tre associe un responsable acceptant et
assumant la responsabilit de l'excution.

Dterminer la dure des tches.

Choisir des dures confortables.

L'estimation globale : l'allocation de temps pour la
ralisation de la tche en se basant sur son
exprience. Les risques d'erreur sont grands et la
prcision 20%.
L'estimation dtaille :consiste en dcouper la tche
et estimer un temps pour chacune des dcoupes
pour allouer une dure la tche : plus grande
prcision l'estimation.
Considrer les activits de dure nulle = jalons aussi
nomms tapes cls du projet.

Dterminer les conditions d'antriorit (interdpendance:

tches successives, simultanes ou convergentes) des tches,
en rpondant aux questions suivantes:

Quelles tches doivent

tre termines immdiatement
avant qu'une autre ne commence?
Quelles tches doivent suivre une tche dtermine?
Quelles tches peuvent se drouler simultanment?
Quelles tches doivent se terminer simultanment?
Quelles tches aboutissent une m
me tape?

 Codifier

les tches pour faciliter la construction du

rseau. Par exemple, une codification faisant
apparatre domaine et nature de la tche est trs
approprie et/ou son numro.

TRACER LE RSEAU PERT :

Le

rseau PERT peut

tre reprsent visuellement
selon 2 mthodes: la notation AOA (Activity On the
Arrow) ou MPM (Mthode de Potentiels et
antcdents Mtra).

EXERCICE 3 : FAIRE DES CRPES

Soit

le tableau suivant:

Dterminer lordre des taches et donner le rseau PERT :

CALCULER LES DATES HTIVES ET TARDIVES

D'EXCUTION DES TCHES :
Pour

calculer les dates d'excution des tches, il

faut procder en deux temps:
1.
2.

Calculer les dates au plus tt (dates htives)

Calculer les dates au plus tard (dates tardives)

Calculer les dates au plus tt (dates htives) :

Il s'agit ici de calculer quelles dates, au plus tt,
peuvent
tre ralises les diffrentes tches du projet.
A partir de la tche de dbut, calculer de la gauche vers la
droite (calcul dit aller ) les dates au plus tt de dbut
(Dto) et de fin (Fto) de chaque tche en partant de zro (ou
de la date de dbut du projet). Ce calcul donne un dlai de
ralisation du projet.
Technique de calcul :
La date de fin au plus tt = la dure de la tche + sa date
de dbut au plus tt.
la date de dbut au plus tt d'une tche = la plus grande
des dates de fin au plus tt des tches qui la prcdent.

Calculer les dates au plus tard (Dta)

Il s'agit ici de calculer quelles dates, au plus tard, peuvent
tre
compltes les diffrentes tches du projet sans remettre en cause
la date de fin du projet. Ce calcul prend comme hypothse que le
dlai de ralisation du projet obtenu par le calcul aller est
acceptable.
A partir de la fin, Il s'agit donc d'effectuer sur le rseau, le calcul
dit retour (de droite vers gauche) pour dterminer les dates au
plus tard de dbut (Dta) et de fin (Fta) de chaque tche.
Technique de calcul :

Date de fin au plus tard d'une tche = la plus petite des dates de
dbut au plus tard des tches qui lui succdent .
Date de dbut au plus tard = la dure de la tche - sa date de fin au
plus tard.

Avec les calculs prcdents, nous avons dtermin quatre dates

pour chaque tche DTo, FTo, DTa et FTa.

CALCULER LES MARGES TEMPORELLES :

Chaque

tche a une dure maximum disponible =

Fin tard (FTa) - Dbut tt (DTo).
Une tche est critique si elle utilise cette dure
maximum disponible, car elle n'a aucune marge
temporelle pour absorber un ventuel retard. On
associera donc chaque tche les marges qu'elle a sur
les chemins qu'elle compose.
On distingue 2 types de marge:

La marge libre.
La marge totale.

La marge libre:
La marge libre correspond la plage de temps ou dlai dans
laquelle peut se dplacer librement la tche sans retarder aucune
autre tche subsquente, c-d sans modifier aucune des dates de
dbut au plus tt (Dto) des tches immdiatement postrieures.
Lintrt de la marge libre : l'excution des activits relve
souvent de responsabilits diffrentes, la marge libre reprsente
donc la latitude dont dispose le responsable d'une activit pour
ne pas affecter le plan de travail des autres responsables.
Technique de calcul:

La plus petite des Dto des tches immdiatement suivantes

MOINS (-) la Fto de la tche considre.
La marge libre d'une activit est toujours infrieure ou gale la
marge totale.

La marge totale:
La marge totale reprsente la plage de temps
maximum (ou dlai maximum) dans laquelle peut se
dplacer la tche sans modifier la date de fin du
projet.
Technique de calcul :

la Fta MOINS (-) la Fto de la tche considre.

Les tches ayant une marge totale gale zro (ou la
plus petite marge totale) sont considres critiques.

DTERMINER LE CHEMIN CRITIQUE :

Le chemin critique fait apparatre sur le rseau le chemin qui, form par
la succession de certaines tches, nous donne le temps le plus long.
On l'appelle critique, car tout retard pris sur l'une de ces tches de ce
chemin entrane du retard dans lachvement du projet. C'est la chane
de tches partant du dbut et aboutissant la fin telle que toutes les
tches soient critiques.
C'est le chemin le plus long entre le dbut et la fin, il y en a toujours au
moins un. Mais il est galement possible d'avoir plusieurs chemins
critiques.
L'addition de toutes les dures des tches situes sur le chemin critique
donne le dlai de ralisation du projet.
La surveillance des activits du chemin critique conditionne la tenue de
la planification.
La rduction du dlai de ralisation d'un projet implique une action sur
les activits du chemin critique (affinage de l'enchanement des tches
ou rduction des dures).

DIAGRAMME DE GANTT :
le nom de cet outil de planification des tches vient du nom de
son crateur, Henry Gantt.
Symbolis par un repre orthonorm mlant la liste des activits
(en ordonne) aux units de temps (en abscisse), il permet
de visualiser simplement toutes les tches planifies d'un
projet et leurs chances.
Aussi, on retrouve pour chaque activit une dure reprsente
par un rectangle plus ou moins long en fonction du temps de
travail qu'on lui aura au pralable attribu.
A chacune de ses tches peuvent tre lis des ressources (moyens
humains ou matriels), des connexions (une tche par exemple,
ne peut dbuter que si la prcdente est acheve), des dates (de
commencement et de fin) ou encore un tat d'avancement.