Bill Gates - Afaceri Cu Viteza Gandului

@faceri cu viteza gandului
@FACERI CU VITEZA GINDULUI

Pentru uzul intern al firmei AXEL SOFT (nu se comercializeaza)
0745 059 176, 021 7602286, 0248 211 028
Felul n care obtii, administrezi si folosesti informatia va hotar daca invingi sau
pierzi. (Bill Gates)
Numai paranoicii rezista. (Andy Grove de la Intel)
Va veti stradui sa construiti cteva site-uri pe internet, iar apoi, nu o sa vedeti nici un salt
apreciabil n folosirea lor de catre partenerii si clientii dvs. Asta s-ar putea sa va faca sa
credeti ca, n fond, internetul nu prea schimba mare lucru ntr-o afacere, asa ca de ce sa
mai concentram asupra site-urilor? Gresit. Doar pentru ca nu se va schimba nimic
spectaculos peste noapte, veti ajunge sa credeti ca aceasta nu este o schimbare
esentiala. Iar apoi, peste ctiva ani, schimbarea va veni pe neasteptate, si va va lua pe
nepregatite: iar atunci va va fi mult mai greu sa o prindeti din urma. (Bill Gates)

AFACERI CU VITEZA GANDULUI
INTRODUCERE
In cativa ani de acum incolo, afacerile se vor schimba mai mult decat in ultimii cincizeci de
ani. Cum va poate ajuta tehnologia sa va conduceti afacerile mai eficient? In ce masura va
transforma aceasta noua tehnologie modul de a face afaceri? Cum va poate ajuta sa
deveniti un invingator, in cinci sau zece ani de acum incolo?
Cuvantul de ordine al anilor 80 era calitatea, pentru 90 era restructurarea, iar pentru 2000
va fi desigur viteza. Cand viteza afacerilor creste indeajuns, ea poate schimba insasi natura
acestora. Majoritatea companiilor folosesc tehnologia digitala pentru a a-si monitoriza
operatiunile elementare pentru desfasurarea sistemelor de productie, pentru a genera
facturi si liste cu clientii, pentru a-si tine contabilitatea, pentru a calcula impozitele. Dar
acestea sunt doar automatizari ale vechilor procese. Foarte putine sunt firmele care
folosesc tehnologia digitala pentru procese noi, care sa imbunatateasca radical modul de
functionare, care sa foloseasca la maximum capacitatile angajatilor lor. Majoritatea
companiilor nu-si dau seama ca tehnologia necesara unor asemenea schimbari este acum
accesibila tuturor. Desi majoritatea problemelor din afaceri sunt de fapt legate de
informatie, aproape nimeni nu foloseste informatia insasi asa cum trebuie. Prea multi
manageri par a se fi obisnuit cu ideea ca informatia nu ajunge la timp si acolo unde trebuie.
Oamenii traiesc de atata timp fara sa fi avut informatia la indemana, incat nici macar nu-si
dau seama ce pierd. Managerii trebuie sa invete sa ceara de la tehnologie, un flux
informational care sa le dea o imagine rapida si concreta asupra situatiei clientilor.
Nici chiar companiile care au facut investitii semnificative in IT nu obtin maximum de eficienta
posibila. Interesant este faptul ca prapastia dintre investitie si rezultate nu scade
cheltuielile pentru tehnologie. Oamenii nu inteleg ceea ce este posibil si nu observa
potentialul in folosirea tehnologiei pentru raspandirea informatiei foarte repede, catre toti
angajatii din firma.
Pentru ca fluxul informational sa devina o parte intrinseca a companiei dvs., iata care sunt
cele 12 etape:
Managementul informatiei:
1. Insistati ca fluxul informational in cadrul organizatiei sa se desfasoare prin e-mail pentru
a putea avea acces la orice situatie noua si a putea reactiona rapid si pentru a deveni
un reflex.
2. Studiati datele de vanzari online, pentru a gasi modele de evolutie si pentru a putea
comunica mai usor perspectivele.

3. Folositi calculatoarele pentru analizele de afaceri, si dati posibilitatea angajatilor ce
lucreaza cu informatii sa desfasoare o munca de creatie si de gandire, la nivelul
produselor, serviciilor si profitabilitatii.
4. Folositi sisteme digitale pentru a crea echipe virtuale, cu membri din departamente
diferite, care sa poata comunica idei in timp real, chiar daca se afla in locuri diferite pe
glob.
5. Transformati fiecare proces care cere formulare si hartii intr-un proces digital,
eliminand strangularile de flux din zona administrativa si eliberand angajatii care
lucreaza cu informatii, pentru ca ei sa poata astfel sa se ocupe de probleme ce implica
gandire si inteligenta.
Operatiuni de afaceri:
6. Folositi mijloace digitale pentru a elimina posturile in care angajatul face un singur tip de
activitate, sau schimbati profilul acestor posturi, astfel incat un singur angajat sa se
ocupe de mai multe aspecte, folosindu-si astfel din plin calitatile si inteligenta.
7. Creati o bucla de feedback digital pentru a mari eficienta proceselor fizice si a
imbunatatii calitatea produselor si serviciilor. Fiecare angajat trebuie sa aiba o imagine
clara a tuturor operatiunilor din companie.
8. Folositi sisteme digitale pentru a directiona nemultumirile si sugestiile clientilor catre
persoane din companie care pot imbunatati un produs sau un servici.
9. Folositi comunicatii digitale pentru a redefini esenta afacerilor dvs. si limitele acestora.
Puteti sa va extindeti astfel afacerea si sa deveniti o companie mai mare, fie sa va
specializati, adresandu-va unui cerc mai restrans, dar mai fideli de clienti.
Pentru comert:
10. Cheltuiti informatie si cumparati timp in schimbul ei. Folositi tranzactiile digitale cu toti
partenerii (clienti, furnizori, angajati, colaboratori), micsorand astfel ciclul temporal, si
transformand astfel fiecare proces de afaceri intr-o livrare imediata.
11. Folositi livrarile digitale in vanzari si servicii, pentru a elimina tranzactia dintre agent si
client. Daca sunteti agent, folositi instrumente digitale pentru a adauga o noua valoare
tranzactiei.
12. Folositi instrumente digitale pentru a-i ajuta pe clienti sa-si rezolve singuri eventualele
probleme, si rezervati-va timpul dedicat contactelor personale pentru a raspunde unor
necesitati mai complexe si mai importante ale clientilor.
In urmatorii 10 ani firmele de succes vor fi acelea care folosesc instrumente digitale pentru
a reinventa felul in care se fac afacerile. Acestea sunt companii in care deciziile se iau
repede, in care se actioneaza eficient, si care-si impresioneaza pozitiv clientii, intr-un mod
cat mai direct cu putinta. Sper ca va veti convinge de posibilitatile de schimbare pozitiva pe
care anii ce vin le vor demonstra, si ca acestea va vor incanta. Transformarile digitale va
vor propulsa in fruntea unei unde de soc a schimbarii, care va zgudui modurile mai vechi de
a face afaceri. Cu un sistem nervos digital, veti putea face afaceri cu viteza gandului cheia
succesului in secolul acesta.

Schimbarea tehnologiilor si a perspectivelor
Activitatile in care majoritatea companiilor folosesc astazi tehnologia ar fi fost perfect
normale acum cativa ani. Obtinerea unor informatii detaliate era un proces foarte scump,
prohibitiv, iar mijloacele necesare pentru analizarea si propagarea acestora nu erau inca
accesibile in anii 80, si nici chiar la inceputul anilor 90. Acum, in secolul XXI, mijloacele si
puterea de conectare pe care ni le ofera epoca digitala ne permit sa obtinem informatia, sa
o propagam, si sa actionam asupra ei in moduri absolut noi si totodata remarcabile. Este
pentru prima data cand toate tipurile de informatie cifre, text, sunet, imagine, film pot fi
transpuse in forma digitala, astfel incat orice calculator sa le poata stoca, procesa si reda.
Este pentru prima data cand un hard standard, combinat cu un soft adecvat, a putut da
nastere unor economii de proportii, care ofera solutii de evaluare, la preturi mici, pe care si
le pot permite companiile de toate marimile. Iar calculatorul personal PC sugereaza ca
fiecare angajat care lucreaza cu informatii poate avea mijloace mai eficiente. Informatia
digitala va patrunde tot mai mult in viata de zi cu zi. Sunt calculatoare pentru masina,
portabile de mici dimensiuni sau smarturi (card de plastic care are microprocesor, memorie,
circuite de control si memorie pentru a stoca date, acces privilegiat etc.).
Tehnologiile internet ofera deja o putere de conectare in intreaga lume prin tehnologiile
digitale. Internetul creaza un nou spatiu universal pentru raspandirea informatiei, pentru
colaborare si comert. El ofera un mediu nou, care combina actualitatea si spontaneitatea
unor tehnologii precum telefonul si televizorul, cu profunzimea si amploarea comunicarii pe
baza de text scris. Pe deasupra, se iveste o posibilitate cu totul noua: aceea de a gasi
informatie si de a stabili contacte intre oameni cu interese comune.
Aceste noi standarde de hard, soft si comunicatii, vor schimba in totalitate nu doar
afacerile, ci si reactiile si exigentele pe care le au clientii. In urmatorii 10 ani majoritatea
oamenilor vor folosi calculatorul in mod regulat, acasa si la servici, vor folosi e-mailul in mod
curent, se vor conecta la internet, vor avea instrumente digitale care contin informatiile lor
personale si informatii despre afacerile lor. Folosesc temeni ca stilul de viata Web (World
Wide Web) pentru a accentua impactul pe care-l are folosirea de catre angajati si de catre
clienti a acestor conexiuni digitale. In ziua de azi, avem de obicei acces la informatie doar
atunci cand stam la birou, conectati la internet printr-un cablu fizic. In viitorul apropiat,
echipamentele digitale portabile ne vor da posibilitatea de a fi mereu in contact cu alte
sisteme si alti oameni. Iar instrumentele din viata noastra de zi cu zi, cum ar fi contoarele de
apa si de electricitate, sisteme de alarma, automobilele, vor fi si ele conectate: folosirea si
starea lor poate fi verificata in permanenta. Fiecare dintre aceste aplicatii concrete ale
informatiei digitale se apropie de un punct de rascruce momentul in care va apare o
brusca si profunda schimbare in conceptia clientului. Toate aceste schimbari vor transforma
radical lumea afacerilor si vietile noastre.
Stilul de viata Web a transformat deja procesele de afaceri din cadrul Microsoft, si din alte
companii. Inlocuirea metodelor clasice, pe hartie, cu cele digitale, care permit o colaborare
mai eficienta duce la scaderea costurilor. Grupuri distincte de persoane folosesc metode
electronice pentru a colabora si a lucra aproape la fel de repede ca un singur om, dar cu
perspectiva mai ampla a intregii echipe. Echipele care sunt bine motivate beneficiaza de
gandirea fiecarui dintre membrii lor. Datorita accesului mai rapid la informatiile despre
vanzari, despre colaborarile noastre cu alti parteneri si, cel mai important, despre activitatile
legate de consumatori, putem acum sa raspundem si sa actionam mai repede atunci cand
intalnim probleme sau oportunitati. Asemenea transformari revolutionare se petrec si in alte
companii care s-au orientat spre sistemul digital, devenind astfel lideri in domeniul lor.
La Microsoft a avut loc o infuzie de inteligenta electronica. Pentru a putea functiona in
epoca digitala, am dezvoltat o noua infrastructura digitala. Este asemeni sistemului nervos
uman. Sistemul nervos biologic declanseaza reflexele umane, astfel incat reactia la pericol
sau la necesitate sa poata fi cat mai rapida. Suntem in alerta atunci cand se petrece ceva
important, iar informatia care nu este necesara este blocata de sistemul nervos. Companiile
au nevoie de un sistem nervos similar, care sa le dea posibilitatea sa-si desfasoare
activitatea eficient si omogen, sa raspunda rapid la urgente si oportunitati, sa poata
redirectiona informatia potrivita catre aceia care au nevoie de ea, cat mai repede, si sa ia
decizii rapide sau sa comunice cu consumatorii. Sistemul nervos digital al unei companii
trebuie sa ofere un flux de informatii perfect integrat, directionat exact acolo unde trebuie si
exact la momentul potrivit. Acesta permite unei companii sa reactioneze la mediul de
afaceri, sa perceapa mai bine provocarile competitorilor sai, si sa poata genera si organiza
reactii in timp util. Un sistem nervos digital porneste de la combinatie de hard si soft; dar
este altceva decat o simpla retea de calculatoare: are acuratete, spontaneitate si mult mai
multa informatie de oferit angajatilor care lucreaza cu ea, adaugand totodata perspectiva
mai patrunzatoare si o colaborare mai eficienta.
Daca fluxul de informatie este folosit corect, solutiile pentru afaceri vor veni mai repede.
Beneficiile sunt pentru fiecare departament si pentru fiecare angajat in parte. Directorii
executivi pot sa schimbe in mod hotarator conceptiile si prejudecatile din companiile lor,
pentru a-si orienta afacerile in functie de fluxul de informatie si tinand seama de stilul de
viata Web. O asemenea decizie presupune ca mai intai ei insisi sa fie destul de familiarizati
cu tehnologia digitala, pentru a intelege primii felul in care aceasta le-ar putea transforma
procesele de afaceri.
Un sistem nervos digital poate transforma afacerile si poate face companiile sa reactioneze
mai rapid si mai eficient, prin energizarea celor trei elemente de baza ale oricarei afaceri.
Elementele de baza ale conceptelor de afaceri, tratate in continuare sunt: comertul,
managementul informatiei si operatiunile de afaceri. Stilul de viata Web ne-a schimbat
perspectiva comertului, iar schimbarile vor determina companiile sa-si restructureze
managementul informatiei si operatiunile de afaceri pentru a tine pasul cu prezentul.
Dat fiind ca scopul unui sistem nervos digital este acela de a stimula un raspuns omogen si
sustinut din partea angajatilor, in ceea ce priveste implementarea si dezvoltarea unei

strategii de afaceri. Un feedback digital continuu, bine controlat, permite unei companii sa
se adapteze rapid si sa se schimbe in mod constant. Acesta este un avantaj esential pentru
o companie care recurge la stilul de viata Web.
Studiile de caz prezentate in continuare pot deveni modele pentru a intelege mai bine cum
poate fi folosit sistemul nervos digital in alte companii. Pentru cei cu inclinatii tehnice, exista
un site Web la adresa: www.Speed-of-Thought.com, care ofera informatii mai amanuntite
despre anumite exemple, tehnici de evaluare a capacitatilor actualelor sisteme de informatii,
precum si o abordare schematizata si metodele de dezvoltare pentru construirea unui
sistem nervos digital. Site-ul contine si link-uri catre alte adrese web, la care se refera
cartea.
Secretul succesului
SECRETUL SUCCESULUI LUI BILL GATES

0745 059 176, 021 7602286, 0248 211 028

Raspunsuri la intrebari grele
Multe companii s-au extins sau si-au schimbat domeniul de activitate intr-un mod radical. O
anomina companie japoneza, ce producea fara succes fierbatoare de orez, a devenit Sony,
unul dintre liderii mondiali in aparatura electronica, industria filmului si muzicii. Binecunoscuta
companie HP a produs la inceput aparate de sudura, aparate pentru exercitii fizice, apoi s-a
orientat catre osciloscoape si computere. Aceste companii au urmarit tendintele pietei, cu
un succes fenomenal, insa majoritatea firmelor nu sunt in stare sa faca acest lucru.
Daca va analizati afacerea deja existenta, nu intotdeauna tendintele de crestere si directiile
de dezvoltare sunt foarte clare. Infruntand concurenta acerba din domeniul fast food,
McDonalds are inca cel mai mare renume si cea mai buna reputatie a calitatii.
Ideea esentiala este de fapt aceea ca o companie nu trebuie sa se bazeze niciodata pe
pozitia sa de pe piata la un moment dat, culcandu-ne pe laurii victoriei. Ea trebuie sa se
reevalueze continuu. Poate va reusi sa dea o lovitura intr-un alt domeniu decat cel actual.
Poate ca va ramane la ceea ce stie sa faca mai bine si va incerca sa se perfectioneze. Dar
ceea ce este vital, este ca managerii acelei companii sa dispuna de informatia necesara
pentru a intelege si analiza noile tehnologii competitive, si pentru a sti care va fi urmatoarea
piata de desfacere.
Aceasta carte va va ajuta sa folositi tehnologia informatiei ca sa va puneti intrebarile cele
mai grele, despre natura afacerii dvs. si directiile ei viitoare, si sa va ajute sa gasiti si
raspunsurile la aceste intrebari. Tehnologia informatiei permite accesul la datele care va pot
oferi o imagine de ansamblu a afacerii dvs. Tehnologia informatiei va permite sa actionati
repede. Ea ofera solutii pentru problemele de afaceri, solutii care nu erau disponibile
inainte. Tehnologia informatiei si afacerile se intrepatrund din ce in ce mai mult, si coeziunea
este din ce in ce mai puternica. Cred ca nimeni nu poate vorbi despre una, fara a o aminti si
pe cealalta.

Standardizarea universala a fost dintotdeauna dificila
Microsoft a luat un avant rapid in momentul in care a intrat pe pietele de pe alte continente.
Scopul nostru a fost sa ajungem pe pietele internationale foarte devreme, iar filialele
noastre sunt foarte active. Faptul ca li s-a dat libertatea de a-si desfasura afacerile in
conformitate cu realitatile existente in fiecare tara, nu numai ca a devenit ceva profitabil
pentru noi, dar a fost un pas inainte pentru clienti. Beneficiile noastre au crescut de la 41%
in 1986 la 55% in 1989.
Independenta filialelor noastre s-a extins si in raporturile financiare, care erau foarte diferite
din cauza diferitelor modalitati de afaceri si a legilor de taxare si impozitare din fiecare tara.
Am avut multa bataie de cap cu atatea metode financiare atat de diferite. Era foarte greu
sa comparam rezultatele financiare ale diferitelor filiale. Si asta fiindca filialele nu stiau sa
faca altfel. A fost proiectat un sistem in Excel care sa arate profiturile si pierderile, pe baza
costurilor, fara a mentiona diferentele dintre filiale cum ar fi comisioanele. Aproape nimic nu
este mai important decat posibilitatea de a compara datele electronic. Mai tarziu, cand am
fost pregatiti sa centralizam toate tranzactiile noastre din sectorul vanzari intr-un singur
sistem, aveam deja temele facute. Multe companii care-si centralizeaza sistemul de vanzari
pierd timp cu modul de organizare a informatiilor financiare.

O abordare obiectiva, concreta
Atunci cand trebuie sa raspunzi la intrebari dificile despre afaceri, primul pas este o
abordare concreta si obiectiva. Principiu usor de enuntat, dar greu de pus in practica,
enuntat in cartea mea preferata: My Years with General Motors de Alfred Sloan. Daca vreti
sa cititi o carte de afaceri, alegeti-o pe aceasta. Cartea este o relatare despre felul in care
conducerea pozitiva, rezonabila si rationala, axata pe informatie, poate duce la un succes
extraordinar. Este intr-adevar o sursa de inspiratie. Sloan a inteles inca din 1930 ca o
companie nu poate dezvolta o strategie indrazneata care sa-si asume riscurile de rigoare,
fara a se baza pe fapte dinauntrul sau si pe abordarile sau perspectivele oamenilor din
cadrul organizatiei respective. Dar cel mai mare impact al sau ca manager a venit din felul
in care a dezvoltat relatiile cu partenerii si dealerii din tara. El aduna permanent informatii de
la dealeri, si cultiva relatii apropiate, productive, cu acestia. Sloan a dat mare importanta
vizitelor cu scop informativ. Si-a amenajat un vagon personal ca birou, si a traversat in lung
si-n lat SUA, vizitandu-si dealerii. Adesea se intalnea cu 5 pana la 10 dealeri pe zi. El a
spus ca ar fi fost dispus sa plateasca o suma enorma pentru a ajuta fiecare dealer cu
informatie si ar fi putut sa dea atentie fiecarui detaliu intr-un mod creator. Pentru
satisfacerea acestor cerinte, Sloan a infiintat un sistem de contabilitate unic, standardizat,
care trebuia aplicat in intreaga retea. O infrastructura ce oferea informatii exacte a dus la o
organizatie activa, pe care alti fabricanti de automobile nu au putut sa o egaleze timp de
zeci de ani. Nu era o structura digitala, dar era extrem de pretioasa. GM isi cunostea cifrele
din vanzari venite de la dealeri mai bine decat orice alta companie, iar aceasta investitie in
informatie i-a adus un enorm avantaj concurential.
Astazi, daca doriti sa aveti o companie de nivel mondial, trebuie sa urmariti mai multe date
si sa o faceti mult mai repede. Pentru a stapani forta faptelor va trebuie tehnologia
informatiei.

Faceti compania dvs. sa se distinga in epoca informationala
Toti fabricantii de masini folosesc acelasi tip de otel, acelasi masini de perforat, procese de
productie similare si aproximativ aceleasi costuri de transport. Ei se vor putea distinge unul
de celalalt prin designul produselor, prin abilitatea cu care vor folosi feedback-ul de la clienti
pentru imbunatatirea produselor si serviciilor, prin modul in care aduc si mentin aceste
produse pe piata si prin eficienta cu care isi administreaza procesele de distributie.
Valoarea unei abordari digitale este vizibila mai ales in afacerile bazate pe informatie, cum
ar fi cele bancare sau agentiile de asigurari. In sistemele bancare, informatiile despre
relatiile cu clientii si analizele pentru acordarea de credite reprezinta inima afacerii, iar
bancile au folosit dintotdeauna tehnologia informatiei din plin. O banca se poate distinge prin
abilitatea de a face analize corecte la acordarea creditelor, la managementul riscurilor si la
promptitudinea in relatiile cu clientii. Inteligenta ofera uneia sau alteia dintre banci un avans
in aceasta competitie. Si nu ma refer aici doar la abilitatile individuale ale angajatilor bancii,
ci la abilitatea globala a bancii de a investi in gandirea tuturor angajatilor sai. Sistemele
bancare din ziua de azi trebuie sa faca fata mult mai mult decat simpla administrare a unei
cantitati uriase de informatii. Trebuie sa dea accesul clientilor la informatie si de a plati
facturi online, in timp ce angajatii care lucreaza cu informatia colaboreaza la activitati mai
importante, in loc de a se ocupa de facturi. Sistemele de gestionare a informatiei nu mai
sunt doar niste masini de calculat procente si taxe.

Exploatarea informatiei
Dupa introducerea lui ENIAC (Electronic Numerical Integrator And Computer) in 1945,
primul computer pentru uz general, calculatoarele au dovedit destul de repede ca puteau fi
mult mai rapide si mai exacte decat oamenii in multe domenii. ENIAC avea 3 tone si putea
efectua operatii elementare.
Capacitatea calculatoarelor de a gestiona fisele clientilor din cele mai mari institutii si de a
automatiza aproape orice proces mecanic ce poate fi impartit in subrutine distincte,
repetitive, reprezinta un avantaj net. Pentru a intelege legile fizicii si pentru a face calcule
balistice pentru traiectoriile diverselor proiectile si rachete, este nevoie de inteligenta; pentru
a face insa aceste calcule rapid si foarte exact, este nevoie de un savant idiot un
computer.
Munca cu informatia contribuie cu 50 ... 60% la PIB-ul unei tari industrializate.
Computerele au trecut de la simpla calculare a unor cifre la modelarea problemelor de
afaceri. Se cheltuie mai multa energie pentru a obtine informatia despre felul in care se
lucreaza, decat despre lucrul in sine.
Ori de cate ori discut cu programatorii, ca sa am o privire mai generala asupra
caracteristicilor fiecarui produs Microsoft, ale caror planuri de marketing le analizez o data
la trei ani, sau cu departamentele de vanzari pentru a trece in revista performantele si
rezultatele, ne concentram asupra problemelor mai delicate, mai greu de rezolvat. Discutam
despre facilitatile incluse gratuit si despre cat timp ne este necesar pentru a face cunoscute
aceste noi facilitati, care sunt costurile de productie si implementare si care sunt
potentialele beneficii. Prin colaborare si inteligenta umana, transformam informatiile statice
(demografice, despre clienti, despre vanzari etc.) intr-un program sau proiect al unui
produs. Munca cu informatia este o munca de gandire. Atunci cand gandirea si
colaborarea sunt ajutate indeajuns de catre tehnologia informationala, de catre
calculatoare, se naste un sistem nervos digital care-i va ajuta pe cei care lucreaza cu
informatii sa ia decizii mai bune. Gandeste, actioneaza repede si adapteaza-te. Viitoare
piata a informatiei va aduce cu sine o cantitate foarte mare de soft adaptabil la cerintele
clientilor si combinatii sofisticate de procese ce implica oameni si masini.
Un sistem digital include procese digitale care asigura legatura dintre gandirea si actiunea
dintr-o companie. Operatiile elementare, cum ar fi contabilitatea si productia, impreuna cu
feedback-ul de la clienti, sunt accesibile electronic pentru angajatii care lucreaza cu
informatia, si care folosesc aceste mijloace digitale pentru a se adapta si a reactiona rapid.
Disponibilitatea informatiilor exacte transforma gandirea strategica dintr-o activitate
separata si izolata intr-un proces in plina desfasurare integrat cu celelalte activitati obisnuite
dintr-o companie.

Obtineti cifrele mai usor
Pentru a face munca de informare, salariatii unei firme trebuie sa aiba acces instantaneu la
informatie. Totusi, pana de curand, toata lumea credea ca cifrele nu trebuie sa ajunga
decat la cei cu functii superioare din companie. Poate ca unii directori inca mai doresc acest
lucru, pentru a pastra confidentialitate, dar pentru majoritatea, accesul la informatie a fost
restrans tocmai pentru ca se obtine atat de greu. Este nevoie de prea multi bani, efort si
timp pentru a pune informatia in miscare. Chiar si acum imaginea noastra despre informatie
este aceea a unor catastife groase pline cu cifre si date, care asteapta sa aiba cineva
nevoie si timp de ele, sau a unor fisiere de calcul imense, greu de accesat. Era atat de
dificil sa obtii date dintr-un calculator mainframe si corelarea lor atat de mult timp, incat
trebuia sa fii cel putin director adjunct ca sa comanzi efectuarea unor astfel de operatiuni.
Chiar si atunci informatia era atat de neconcordanta si de veche, incat rapoartele de la
diferite departamente contineau informatii diferite.
Cu retelele de calculatoare de astazi, poti avea acces la informatie si o poti prezenta cu
usurinta si fara costuri suplimentare. Puteti avea acces la informatiile de la cel mai
elementar nivel si le puteti privi in diverse moduri. Puteti face schimb de informatii si de idei
cu ceilalti. Puteti folosi ideile si munca mai multor oameni sau echipe, pentru a genera un
rezultat bine gandit si coordonat. Trebuie sa iesim din tiparele din care ne-am obisnuit:
acelea care presupun ca informatia si circulatia ei sunt dificile si cer o gramada de bani si
timp. Este deja timpul sa punem toate informatiile despre compania noastra de la cifrele
despre vanzari la detaliile despre cutare proiect la dispozitia tuturor celor care le pot
folosi, si sa le facem accesibile printr-un clic de mouse.
Managerii de la nivele intermediare ale unei companii si angajatii obisnuiti au si ei nevoie de
informatie, la fel ca si directorii executivi si vicepresedintii. Pentru mine, ca director executiv,
este important sa inteleg cum merge compania: productia, vanzarile si relatiile cu clientii si
ma mandresc cu faptul ca pot organiza toate aceste activitati. Totusi, in cadrul fiecarei
companii din cadrul Microsoft, managerii de la nivelurile intermediare sunt aceia care trebuie
sa inteleaga de unde vin profiturile si pierderile, care planuri de marketing functioneaza si
care nu, ce cheltuieli sunt bine administrate si care sunt in plus. Ei sunt aceia care nevoie de
informatie precisa, care sa le permita sa ia o decizie sau alta, fiindca ei iau decizii si
actioneaza. Au deci nevoie de un flux constant de informatie si de posibilitatea de a privi
datele din mai multe puncte de vedere. Ei nu trebuie ca managementul superior sa le ofere
informatia.
Companiile ar trebui sa petreaca mai putin timp protejandu-si informatiile financiare de
angajati si mai mult timp invatandu-i sa le analizeze si sa actioneze functie de ele. Desigur,
fiecare companie va trage o linie unde se opreste accesul la informatie. Fiecare firma
pastreaza confidentialitatea salariilor. Eu cred intr-o politica de transparenta in ceea ce

priveste informatia. Daca veti da tuturor posibilitatea sa cunoasca istoricul, politica de
preturi si felul in care se fac vanzarile, daca veti da tuturor acces la informatiile despre
relatiile cu clientii, chiar si celui mai tanar sau mai nou angajat al firmei, veti descoperi ca
avantajele sunt nepretuite. Importanta si valoarea unei echipe in care fiecare membru poate
avea o privire generala si incredere in ceilalti colegi depaseste cu mult posibilele riscuri ale
unei asemenea politici.
Managerii de la nivelele intermediare ale multor companii au uneori prea multe probleme de
rezolvat in fiecare zi si sunt adesea coplesiti de propriile lor indatoriri, ca sa mai aiba timp
de o noua abordare a unor cifre si statistici. Unul din semnele unui bun sistem nervos digital
este acela ca managerii de la nivelurile intermediare pot lua decizii mai bune, pe baza unor
informatii mai complexe. Ei trebuie sa poata vedea cifrele de vanzari, cheltuielile si stadiul in
care se afla proiectele majore in curs de desfasurare, toate acestea intr-o forma care
stimuleaza analiza si coordonarea cu alti membri ai echipei. Sistemul trebuie sa poata sa-i
anunte cand exista deviatii de la planurile stabilite, spre exemplu, daca cheltuielile unui
produs anume au devenit mai mari decat se prevazuse. In acest fel, ei nu trebuie sa
monitorizeze cheltuielile in ansamblu. Aceste posibilitati au fost deja puse in practica in unele
companii, dar raman totusi uimit de numarul mic de firme care folosesc tehnologia
informatiei pentru a-si tine managerii la curent cu se intampla si pentru a evita monitorizarea
de rutina. Sunt uimit si de drumul sinuos si dificil pe care trebuie sa-l parcurga informatia in
unele companii de la nivel mediu. Eu sunt deja obisnuit cu luxul de a putea vizualiza prin email informatiile de ultima ora si de a le putea transmite pe aceeasi cale managerilor de
departamente, pentru ca ei sa interpreteze aceste informatii din alta perspectiva.
McDonalds a intrat deja pe drumul instalarii unor sisteme digitale ce folosesc tehnologiile
Web pentru a inregistra vanzarile din toate restaurantele sale in acelasi timp.
Un alt semn al unui bun sistem nervos digital este numarul de idei valoroase care vin din
partea managerilor de linie si a celor care lucreaza cu informatia. Atunci cand au
posibilitatea de a analiza date concrete, oamenii isi formeaza idei specifice despre felul in
care pot imbunatatii anumite aspecte, si sunt si mai bine motivati.
Oamenilor le place sa stie ca ceea ce fac ei este bine, le place sa poata demonstra
managementului ca ideile lor sunt fiabile. Le place sa foloseasca o tehnologie care-i
incurajeaza sa evalueze diferite teorii despre felul in care merge piata. Oamenilor le place
foarte mult sa se intrebe ce-ar fi daca ... ?. Ei apreciaza cu adevarat informatia, iar
aceasta poate fi un impuls mai bun ca oricare altul.
Un alt semn al unui sistem nervos digital care functioneaza cum trebuie este felul in care se
desfasoara sedintele si actiunile specifice care urmeaza sau nu acestora. Sedintele bune se
bazeaza pe pregatiri corecte. Ele nu ar trebui sa aiba ca unic scop prezentarea de
informatii. Este mult mai eficient sa folositi e-mailul pentru aceasta, pentru ca oamenii sa
poata analiza informatiile in prealabil si sa vina la sedinta pregatiti sa dea solutii. Companiile
care se sufoca sub povara prea multor sedinte neproductive si a muntilor de hartie nu au
nici energie si nici inteligenta. Informatia de care au nevoie exista undeva in firma, intr-o
forma oarecare. Numai ca cei care au nevoie de ea nu pot ajunge la ea in timp util sau chiar
deloc. Mijloacele digitale le vor da acelora care au nevoie de informatie posibilitatea de a o
obtine imediat, din mai multe surse, si de a o analiza din mai multe puncte de vedere.
Fara informatie nu puteti pune in aplicare o politica solida.
Ceea ce am descris aici este un nou nivel de analiza a informatiei, care le ofera posibilitatea
celor care lucreaza cu ea sa transforme datele pasive in informatii active. Cel mai bine
poate face acest lucru informatia-web.
Un sistem nervos digital ofera unei firme posibilitatea de a lucra mult mai eficient, mai in
adancime si cu mai multa creativitate cu informatiile.

Sistemele de informatie executiva se schimba
Printre primele eforturi depuse de directorii executivi din companii sunt pentru sistemele
informatie executiva (SIE). Este o idee buna dar limitata la cei cu functii importante.
Sistemul ridica noi intrebari pe care directorii sa fi vrut sa le puna subordonatilor, iar acestia
din urma nu aveau informatia necesara pentru a raspunde la ele.
Clientii pornesc aproape intotdeauna de la ideea ca informatia este greu de obtinut si cu
aceasta idee in minte isi construiesc proiecte de aplicatii si le cer programatorilor, nestiind
ca pot cere mai mult si mai bine. Multi programatori pornesc de la intrebari de genul: Ce
doriti sa faca sistemul? Ce rezultate doriti sa evaluati?. Compania de soft Comshare ofera
o combinatie de sisteme ce folosesc aplicatiile de birou si vizualizeaza informatia, isi ajuta
clientii prin faptul ca analizeaza si restructureaza abordarea problemei. Consultantii sai fiind
chiar disponibili pentru restructurarea proceselor de afaceri, daca este nevoie. Numai dupa
o analiza atenta si dupa aceasta reorganizarea a proceselor de afaceri este livrata
tehnologia catre client.

Lectii de afaceri
1. Fluxul informational este principalul factor de diferentiere intre firmele care fac afaceri in
epoca digitala.
2.
Majoritatea muncii dintr-o firma este munca cu informatia un termen introdus de

Michael Dertouzos pentru a descrie inteligenta umana ce lucreaza cu informatia pentru a
solutiona o problema.
3.
Managerii de la nivelurile medii au tot atata nevoie de informatie despre afacere, ca si

directorii executivi, dar adesea ei nu au acces la toata aceasta informatie.
4.
Sedintele nepotrivite, sau cele care se orienteaza mai ales asupra informarii celorlalti,
sunt semne ale unui prost flux informational.
Analizati-va sistemul nervos digital

1.
Aveti un flux informational care sa va dea raspunsurile la intrebarile dificile, cum ar fi

ce cred clientii si partenerii despre dvs. produsele si serviciile dvs., ce piete sunt mai
slabe si de ce, si cat de competitiv sunteti?
2.
Sistemele dvs. de informatie toaca cifre din camera din spate sau va ajuta direct in
rezolvarea problemelor cu clientii?
@FACERI CU VITEZA GINDULUI

0745 059 176, 021 7602286, 0248 211 028

Informatia la indemana
Va puteti gandi la un sistem nervos digital ca la o modalitate de a oferi zilnic angajatilor dvs.
aceleasi tipuri de informatii pe care le-ati oferi unui consultant pentru un proiect special.
Consultantii, care au atata experienta in afaceri, vin adesea cu idei si abordari noi. Dupa ce
se uita peste date despre vanzari, consultantii pot surprinde pe manageri cu analizele de
profit, cu comparatiile pe care le fac intre compania respectiva si concurenta si cu ideile noi
despre procesele de afaceri. Mult prea adesea, informatiile importante despre clienti si
vanzari sunt centralizate periodic, atunci cand vine consultantul. Aceste informatii trebuie sa
fie mereu disponibile pentru fiecare angajat in parte.
Daca un consultant poate avea o privire de ansamblu mai buna asupra sistemelor dvs.
decat o aveti dvs. insiva aceasta este datorita capacitatilor sale specifice. Daca un
consultant gaseste in informatiile pe care i le puneti la dispozitie tendinte pe care dvs. nu leati observat, atunci ceva nu merge cum trebuie, fluxul de informatii nu este cel corect.
Desigur, nu toti managerii dvs. pot avea experienta si cunostintele unui consultant, dar
managerii ar trebui sa aiba acces la informatiile de aceeasi calitate ca si consultantul.

Informatia despre proiectele strategice
La Microsoft se constata ca pe langa corporatiile mari, de anvergura, creste eficienta de
vanzari catre companii de marime medie sau chiar firme mici. De obicei, luam contact cu
aceste companii prin intermediul unor seminarii, activitati comune de marketing cu
partenerii, si alte programe similare. S-au incercat mai multe abordari pentru a ajunge la
clientii mai mici. Cum sa facem sa crestem vanzarile catre firme mici. Dat fiind ca resursele
lor sunt limitate care ar fi cea mai buna abordare?
In muntele de cifre de la Micrsosoft, trebuie sa ai informatii faptice foarte convingatoare
pentru a face pe cineva sa accepte o propunere de afaceri sau alta. Cum sa descoperi
care sunt orasele cu cel mai bun potential de vanzari, dintre sutele de orase cu marime
diferita? Cum sa dezvolti un program de marketing care sa nu implice zeci de angajari
suplimentare de personal si cheltuieli mari? Mai intai, incepeti prin a pune informatia la
munca. Aplicatia MS Sales, care este o baza de date pentru vanzari, permite evaluarea
beneficiilor fiecarui proiect si de fundamentare a noilor decizii. Peste 4000 de angajati
folosesc regulat aceasta aplicatie pentru a lua anumite decizii in domeniul vanzarilor,
planificarea bugetului, calcularea taxelor, planificarea cercetarii si dezvoltarii si analize de
marketing comparat. Din internet au fost adunate statistici demografice care aratau media
de angajati din fiecare companie a fiecarui oras. De la o firma de consultanta, s-a obtinut
informatii despre numarul de calculatoare personale din fiecare oras. De la managerii de
marketing regionali s-au strans date despre seminarii si alte activitati de marketing in
fiecare oras. In final, s-a inclus o lista a partenerilor Microsoft din fiecare oras. Dupa
organizarea si finisarea tuturor informatiilor s-a trecut la analiza din diferite unghiuri. S-a
incercat gasirea unei corelatii dintre activitatea de marketing si volumul de vanzari din
fiecare oras. MS Sales oferea doua seturi de informatii care s-au dovedit a fi de baza: cele
despre vanzarile din anul precedent, care facea posibila calcularea cresterii acestor vanzari
in anul curent si beneficiile organizate dupa codul postal al fiecarui oras. S-a ajuns la un
coeficient comun de evaluare care exprima relatia dintre venituri, densitatea de calculatoare
si marketing. Un coeficient s-a calculat ca raport intre venit si procentul de calculatoare din
regiune, altul ca raport intre procentul celor veniti la seminarii si conferinte Microsoft.
Functie de acesti coeficienti orasele s-au impartit in mai multe categorii de activitate. Pe
baza acestor date s-a ajuns la discutii filozofice: cat de bun era un oras sau cat de
neproductiv un altul, sau daca economia merge bine ar trebui sa ne creasca si noua
vanzarile. Performantele vanzarilor in orase au fost corelate cu prezenta sau absenta
activitatilor de marketing. Dar, si mai important, s-au putut extrapola vanzarile potentiale ale
oraselor in care nu exista nici un fel de activitate de marketing. Inainte de a incepe sa
cheltuim prea mult, vroiam sa vedem daca ideea merge, asa ca am aplicat-o la scara mai
mica. S-a hotarat un program pilot pentru care s-a elaborat o strategie. S-a hotarat ca
pentru orasele cu marketing puternic sa se scada nivelul acestuia pentru a se vedea
corelatia dintre vanzari si nivelul de marketing. Daca performantele ramaneau in limite

rezonabile, insemna ca Microsoft putea cheltui mai putin, avand rezultate la fel de bune.
Venitul nostru regional, de la corporatiile mici era de 2,90 USD pe angajat client unde
activitatea de marketing era redusa. Intr-un oras mare cum era Dallas, unde era un birou
regional, media era de 8,43 USD. Intr-un oras mic, unde nu aveam birou si activitati de
marketing, venitul mediu era de 0,89 USD. Deodata, raspunsul a venit foarte clar: daca
activitatea de marketing ar fi adus cel putin jumatate din cele 8 orase cu activitate zero
macar la media regionala, atunci veniturile realizate de Microsoft ar fi fost de 60 milioane
USD/an. Pentru Microsoft raportul minim dintre investitiile in marketing si vanzari este de
1:8. Indemnul pentru cel care se ocupa de program a fost: Nu te lasa intimidat de
cheltuielile mari de marketing sau numarul de noi angajati necesar pentru implementare.
Mergi inainte. Numarul oraselor a fost initial de 45, apoi a fost redus la 38. In esenta
experimentul de marketing a fost simplu: doua evenimente de marketing in fiecare oras in
care nu avusese nici un program de marketing. Fiecare dintre aceste evenimente aveau sa
ofere o privire globala asupra strategiei Microsoft si a liniei de produse Microsoft.
S-a ajuns la o harta de oportunitati pentru potentialele centre de afaceri, in functie de
diferite produse.
Acum, avem deja un mijloc care ofera tuturor angajatilor capacitatea de a observa orice noi
posibilitati sau tendinte, si nu doar din punctul de vedere al venitului potential, ci si din
perspectiva fiecarui produs in parte.
MS Sales, sistemul nostru de informatii despre vanzarile din toata lumea, a fost raspunzator
pentru o buna parte din noile informatii care ne-au ajutat sa crestem vanzarile.
Unul dintre cele mai relevante rapoarte prezentate de MS Sales este DISCO pentru
comparatii intre districte. S-a constat ca cele mai bune rezultate au fost acolo unde s-a
vandut cele mai multe aplicatii Microsoft Office micilor intreprinzatori. O campanie prin email catre micile magazine de calculatoare a adus venituri mari, contribuind cel mai mult la
cresterea cifrei de vanzari a unui district. Monitorizand rezultatele cu MS Sales s-a
descoperit ca e-mailurile trebuiau trimise ritmic, la fiecare sase sau opt saptamani, pentru a
mentine cresterea de venituri.

Investitii nu doar noroc
MS Sales a fost o componenta cheie in gasirea unor solutii pentru orasele mai mici.
Aplicatia permite un sistem de rapoarte financiare care inglobeaza o mare varietate de
informatii despre vanzari. Ofera posibilitatea de a cauta informatii in orice mod imaginabil:
dupa regiune, dupa tara, dupa marimea clientului, dupa zona produsului si chiar dupa codul
postal.
Fiecare afacere are nevoie de sisteme care sa poata oferi rapid astfel de informatii la nivel
de detaliu. O astfel de aplicatie ar trebui sa fie la indemana fiecaruia dintre managerii dvs.
de vanzari si a altora care lucreaza in domeniu. Ani de zile am investit foarte mult in vederea
obtinerii unor astfel de informatii si in convingerea partenerilor nostri, care trebuie sa ne
ofere informatiile despre vanzari pe cale electronica. Din cauza modelului nostru de vanzari
indirecte, integrarea informatiilor despre vanzari in rapoartele financiare pe calculator a fost
esentiala. Nu avem cum sa stim dinainte ce intrebari se vor pune si ce probleme pot sa
apara, dar avem idee despre genul de date de care avem nevoie pentru a raspunde unei
game largi de intrebari, mai detaliate sau nu, si din mai multe perspective.
Un sistem care se bazeaza pe hartii nu ar putea face toate acestea. De asemenea, orice
sistem care nu permite alcatuirea cu usurinta a unor tabele care sa permita interpretari si
teorii care sa poata fi ulterior testate, nu ar functiona intr-o asemenea situatie. Necesitatea
de a combina datele statistice si cele demografice si de a colabora cu oameni de pe tot
cuprinsul SUA cerea o flexibilitatea foarte mare. Deoarece mare parte din informatiile
despre vanzari ne vin deja prin internet intr-un format pe care-l putem imediat integra in MS
Sales, procesul nu este costisitor, astfel incat partenerii nostri isi permit sa-l foloseasca.
Deoarece noi comunicam si partenerilor rezultatele analizelor, am putut sa ajungem sa
discutam afaceri la un nivel mai inalt, de elaborare a strategiilor de afaceri.
Problemele de afaceri cu adevarat spinoase au intotdeauna mai multe aspecte. Adesea, o
decizie majora depinde de o cautare pe moment, a unor informatii auxiliare esentiale, si de
o analiza rapida, ad-hoc, a mai multor scenarii posibile. Aveti nevoie de mijloace care sa
poata combina si corela cu usurinta informatiile de la mai multe surse. Aveti nevoie de
acces la internet, pentru cercetare amanuntita. Oamenii care se gasesc la mii de kilometri
unul de altul trebuie sa poata colabora si folosi informatiile in mai multe moduri.

Schimbarea rolului managerilor regionali
La Microsoft sistemele noastre au schimbat si rolul managerilor regionali. Cand a aparut
prima data MS Sales online, s-au facut unele analize detaliate, cum nu fusese posibil
inainte. Unii manageri regionali au descoperit ca districtul lor era ca si mort cand au
comparat cu alte districte. Aceasta descoperire a fost nu numai un soc pentru unii
manageri, ci si un impuls indeajuns de mare pentru a iesi din aceasta stare.
Daca sunteti unul dintre managerii de district sau regional ai Microsoft, trebuie sa fiti mai
mult decat un bun vanzator care-si ajuta echipa sa obtina contracte importante. Acum
trebuie sa fiti un ganditor de afaceri. Aveti cifrele care sa va ajute sa faceti treaba cum
trebuie. Inainte, chiar daca interesul dvs. se indreapta catre avantajele provenite de la
magazinele de desfacere din zona dvs., nu aveati o vedere de ansamblu, a acestor
rezultate. Acum, puteti privi cifrele de vanzari si evalua punctele slabe si forte ale afacerii si
zonele in care are cel mai mare potential, in functie de fiecare produs, si comparativ cu alte
districte sau zone. Puteti implementa noi programe de vanzari pentru a vedea impactul lor.
Puteti vorbi cu alti manageri despre modalitatile si potentialul de afaceri care le aduc
rezultate mai mari ca ale dvs. Rolul de manager de district sau regional in organizatia
noastra este mult mai important si are o raza de actiune mult mai mare decat acum cinci
ani, din cauza mijloacelor digitale pe care le-am dezvoltat si a usurintei cu care ele pot fi
folosite.

Analiza clientilor identifica puncte slabe
MS Sales include de asemenea o baza de date centrala cu clientii, pe care o folosim pentru
a evalua dealerii sau clientii individuali, precum si grupurile de clienti. S-a constat ca in
anumite districte aplicatia Microsoft Exchange (pentru mesagerie) era mai slab distribuita in
anumite zone decat aplicatia IBM Lotus Notes, iar in altele alte marci erau concurenti
seriosi. Aceste informatii precise au ajutat echipa sa alcatuiasca programe de marketing
care sa le asigure o intrare mai puternica pe piata, trimitandu-i pe inginerii nostri de sistem
si pe consultanti in companiile mai mari si sa se pregateasca mai bine. Trainingul nostru a
devenit mai bun comparativ cu al altor concurenti.

Faceti afaceri cu viteza gandului
Un sistem nervos digital le ofera celor care-l folosesc o privire de ansamblu, posibilitatea de
a intelege si de a invata lucruri care nu puteau fi aflate in alte moduri. Un flux de informatie
bun si mijloace analitice performante: iata ce ne-a dat posibilitatea unei viziuni aprofundate a
noilor oportunitati de profit, pe care le-am extras dintr-un volum imens de informatii potential
impenetrabil. Acest lucru ne-a facut sa ne folosim la maximum propria inteligenta si la
minimum munca de rutina.
Pentru a incepe crearea unui sistem nervos digital, mai intai trebuie sa va formati o imagine
generala despre informatia de care aveti nevoie pentru a va conduce afacerea si sa
intelegeti care va este piata si care sunt concurentii. Ganditi-va care sunt faptele din
compania dvs. ce pot declansa anumite actiuni. Dezvoltati o lista de intrebari al caror
raspuns sa va poata schimba modul de actiune. Apoi cereti sistemelor dvs. de informatie sa
va dea acele raspunsuri. Daca sistemul dvs. actual nu este in stare sa va dea acele
raspunsuri, trebuie sa implementati un altul, care poate face acest lucru: mai devreme sau
mai tarziu concurenta va face acest lucru.
Veti sti ca aveti un sistem nervos digital in momentul in care informatia circula prin
organizatia dvs. la fel de repede si natural ca si gandurile umane, si cand veti putea folosi
tehnologia pentru a conduce si coordona echipe de angajati la fel de repede ca pe un singur
om. Aceasta este o afacere cu viteza gandului.

Lectii de afaceri
1.
Oamenii de afaceri trebuie sa se debaraseze de ideea ca informatia este greu de

obtinut.
2.
Informatia de calitate superioara poate extinde rolul managerilor de vanzari, de la cei

care incheie contractele mari, la adevarati manageri de afaceri.
3.
Adunarea informatiei corecte si formarea de echipe care sa aiba succes va vor creste
foarte mult abilitatea de a va dezvolta si de a actiona strategic in fata unei oportunitati de
afaceri.
4. Integrarea datelor despre vanzari cu partenerii dvs. nu numai ca va vor oferi procese si
rapoarte mai usor de analizat, dar va creste si nivelul discutiilor de afaceri la un nivel
strategic.

1.
Informatiile importante sunt extrase si centralizate doar pentru a putea fi folosite la o

data fixa, sau fiecare angajat poate avea acces la ele in fiecare zi?
2. Intocmiti o lista a intrebarilor despre afacerea dvs. si a actiunilor care pot decurge din
raspunsurile la acestea. Are sistemul dvs. de informatii datele necesare pentru a
raspunde acestor intrebari?
3.
Sistemele dvs. digitale va dau posibilitatea de a vedea exact zonele in care vanzarile
ofera cele mai mari oportunitati de crestere si care au nevoie de o atentie speciala?

3. CREATI UN BIROU FARA HARTII
Daca ne gandim macar in ce masura structura proceselor noastre de afaceri a fost dictata
de limitarile dosarelor pline de hartii, ajungem sa ne cutremuram.
Michael Hammer si James Champy Reengenering Your Business
Tehnologia digitala va poate transforma procesele de productie si de afaceri. Ea poate
elibera angajatii de munca de rutina, lenta si care implica o gramada de hartii. Inlocuirea
hartiei cu procesele digitale ofera angajatilor care se ocupa cu informatia sa se concentreze
asupra unor activitati cu adevarat productive. Biroul complet tehnologizat este de obicei
numit birou fara hartii. O viziune mareata pentru ca nu mai exista munti de hartii prin care
niciodata nu puteti gasi ceea ce va trebuie. Nu se mai pune problema formularelor si
documentelor care nu ajung unde trebuie, a facturilor pierdute, a informatiilor redundante, a
cecurilor pierdute sau intarzierilor din cauza birocratiei.
Dar biroul fara hartii, ca si inteligenta artificiala, este unul din acele fenomene care, desi
sunt asteptate mereu, de la o zi la alta, parca nu devine niciodata realitate. Corporatia
Xerox, desi nu a folosit niciodata aceasta denumire, a contribuit cel mai mult la promovarea
conceptului. Prin 75 compania vorbea de biroul viitorului, dotat cu calculatoare personale
si e-mail, cu informatii online. In 87 mai multe publicatii de afaceri promiteau ca biroul fara
hartii nu este departe, dar in 88 spuneam unui reporter: Viziunea unei birou fara hartii este
inca foarte indepartata... Computerele din ziua de astazi nu se pot ridica inca la inaltimea
acestui concept.
Astazi, avem toate componentele pentru a putea transforma aceasta viziune intr-o realitate.
Calculele si graficele, precum si mijloace analitice mult mai bune oferite de calculatoarele
din ziua de azi permit corelarea si integrarea informatiilor de diverse tipuri. PC-urile foarte
performante, conectate in retea, sunt deja prezente in birouri. Internetul conecteaza
calculatoarele din intreaga lume. Si totusi, consumul de hartie a continuat sa se dubleze la
fiecare 4 ani, si 95% din toata informatia din SUA este inca pe hartie, in comparatie cu 1%
in format electronic. Hartogaraia evolueaza mai repede decat o poate inlocui tehnologia
digitala.
In 1996 m-am hotarat sa arunc o privire asupra felului in care folosea hartia Microsoft, unul
dintre cei mai activi sustinatori ai inlocuirii hartiei cu mijloace digitale. Spre surprinderea
mea, in anul acela se printaseraS000 de exemplare ale unor rapoarte de vanzari. Am cerut
o copie a fiecarui formular pe hartie folosit in cadrul companiei. Dosarul mult prea gros care
a ajuns pe biroul meu continea sute de formulare. La sediul central erau 114 formulare
numai pentru achizitii. Planul nostru de asigurari si pensionare 401(k) avea 8 tipuri de
formulare pentru angajat: pentru intrare, pentru iesire, pentru modificari. De fiecare data
cand guvernul schimba legile trebuie sa actualizam si sa printam din nou formularele si sa le
actualizam pe toate celelalte care erau cu miile. Consumul de hartie este doar un simptom
vizibil al unei probleme mai mari, insa: procesele administrative erau prea complicate si luau
prea mult timp.
M-am uitat la acel dosar si m-am intrebat: De ce oare avem atatea formulare? Toata
lumea are un calculator aici. Suntem toti legati printr-o retea. De ce nu folosim formulare
electronice si e-mail pentru a ne face munca mai usoara si a inlocui toate aceste hartii? Ei
bine, mi-am exercitat pana la urma privilegiul dat de functia pe care o am si am interzis
toate formularele care nu erau necesare. In locul acelor hartii, s-au dezvoltat sisteme care
erau mult mai exacte si cu care se putea lucra mult mai usor, dand astfel posibilitatea
angajatilor de a se concentra asupra unor activitati mai interesante.

Ziua incepe cu un clic de mouse
Acum, fiecare angajat, chiar inainte de a se angaja trebuie sa faca o calatorie prin mediul
electronic. In fiecare zi primim intre 600 si 900 de CV-uri prin posta, e-mail sau prin
formularul online Resume Builder, la site-ul Microsoft (adresa e-mail este
resume@microsoft.com iar linkul catre formular se afla la adresa www.microsoft.com/jobs).
Procentul de CV-uri care ajung pe cale electronica, prin e-mail sau prin Web, este de 70%
din total, cu 6% mai mult decat acum doi ani si mereu este in crestere. Softul nostru
recunoaste si inregistreaza automat fiecare dintre aceste cereri. Un CV pe hartie este
scanat si convertit in text, care apoi intra in baza de date. Toate CV-urile sunt evaluate
electronic, relativ la posturile libere disponibile si asta in 24 pana la 48 de ore de la primire.
Specialistii in resurse umane cauta in baza de date candidati promitatori si se consulta cu
managerii de la departamentul de angajari, personal sau prin e-mail. Ei folosesc un soft
special pentru programarea interviurilor cu candidatii. Fiecare candidat primeste o copie a
CV-ului si alte informatii generale printr-un e-mail. Dupa ce se intalneste cu un candidat,
fiecare intervievator transmite un raport catre departamentul de resurse umane, catre
managerul de la angajari si catre alti intervievatori, sugerand eventuale intrebari ulterioare,
care ar trebui puse altor candidati. Aceasta coordonare in timp real a informatiilor despre
interviuri asigura o colaborare a intervievatorilor, evitand intrebarile redundante. Poate ca
unul dintre acestia sugereaza altuia sa puna mai multe intrebari despre capacitatea
candidatului de a lucra in echipa. Pentru angajari efective, un e-mail urgent ne ajuta sa
explicam recrutilor de ce Microsoft reprezinta o alegere buna pentru ei. Microsoft face 85
angajari saptamanale.
Inainte ca un angajat sa ajunga la Microsoft, un asistent de logistica din grupul candidatului
completeaza formularul pentru noi angajati, formular care cere intranetului un cont de e-mail
vocal, un cont de e-mail normal, mobila si accesorii de birou, un computer cu soft
preinstalat, pentru ca toate acestea sa fie pregatite inainte de a ajunge la servici. Acelasi
formular adauga candidatul in cartea de telefoane a angajatilor companiei, comanda o
placuta cu numele lui pentru usa biroului si o cutie postala in cladirea unde va lucra. Acest
formular electronic ajunge direct la fiecare din cei care trebuie sa duca la indeplinire
cerintele respective. Rapoartele electronice inregistreaza fiecare dintre acesti pasi.
Dupa o sedinta de informare si orientare cu un manager de la resurse umane, in care li se
explica abordarea folosita de Microsoft si situatia angajatilor, apoi sunt indrumati catre
Website-ul intern al companiei, pentru a se ocupa de alte probleme administrative.
Angajatul intra online si citeste manualul angajatului (care nu mai exista pe hartie, ci doar in
forma electronica), descarca de pe site softul de care are nevoie, in plus fata de ceea ce
se afla deja pe calculatorul sau si completeaza formularul electronic W-4.

Apoi angajatul foloseste un formular pentru achizitii din intranet-ul nostru, numit MS Market,
pentru a comanda accesorii de birou, carti, o plansa pentru schitarea proiectelor si carti de
vizita. MS Market completeaza automat campurile cu numele angajatului, adresa de e-mail,
numele managerului care trebuie sa aprobe aceste achizitii si alte informatii standard
necesare comenzii. Candidatul nu trebuie decat sa completeze cateva campuri speciale
pentru achizitii. Furnizorii primesc comanda pe cale electronica si livreaza produsele
comandate la birou. O comanda care depaseste o anumita suma are nevoie de mai multe
aprobari pentru a fi procesata. Sistemul electronic redirectioneaza formularul catre cei care
trebuie sa-l aprobe, iar acordul este primit pe aceeasi cale.
Angajatul viziteaza apoi arhivele, biblioteca online si site-urile de stiri online (newsletter),
pentru a afla mai multe despre Microsoft. Daca se aboneaza la unul sau mai multe dintre
serviciile de stiri prin e-mail ale bibliotecii noastre, va putea citi ultimele noutati despre
companie si despre industria calculatoarelor in versiuni electronice ale unor publicatii
precum Wall Street Journal, New York Times, Cnet etc. Biblioteca online contine carti, soft
si filme pe care angajatii le pot comanda online si care le sunt apoi livrate la birou. Exista de
asemenea pagini Web care contin stiri si informatii despre rezultatele cercetarilor in fiecare
dintre grupurile de productie Microsoft.
Noii angajati nu merg automat, intr-o anumita ordine, la aceste site-uri. Noi angajam oameni
al caror intelect este orientat spre curiozitate, spre nou, iar ei exploreaza in voie aceste
posibilitati. Dupa ce au aflat procesele elementare, se vor ocupa de domeniile tehnice sau
de afaceri care sunt legate de jobul si interesele lor. Noii nostri angajati folosesc site-ul in
modul in care a fost conceput: pentru a invata si pentru a-si rezolva problemele.
Atunci cand primul salariu ajunge la angajat, suma respectiva este de fapt depusa
automat in contul lui bancar, iar el poate vizualiza confirmarea depunerii si detalii
suplimentare (cum ar fi taxele si impozitele pe salariu) pe o pagina intranet securizata.
Salariatul isi poate depune banii la o alta banca, online, daca doreste acest lucru.
Pentru calatorii salariatul isi face rezervari la avion si la hotel online, cu o aplicatie Microsoft
dezvoltata pentru American Express. Listele de preturi negociate cu Microsoft pentru avion
sunt disponibile non-stop. Sunt date si reducerile de preturi, grafice cu dispunerea locurilor
in avion, o lista a hotelurilor agreate de Microsoft. Politica de deplasari a Microsoft este
inchegata in softul AXI, ca regula de afaceri. Orice cerere de deplasare care nu este
standard declanseaza trimiterea unui e-mail de la AXI catre un manager care sa o
analizeze. Cheltuielile de calatorie sunt trimise pe cale electronica managerului salariatului,
pentru a primi aprobarea (tot electronic). Apoi, suma respectiva este depusa in contul
angajatului, electronic, in timp de trei zile de la data aprobarii cheltuielilor.

Incurajati noile stiluri de viata
Contrar opiniei generale, angajatul de la Microsoft are o viata personala in afara companiei.
Daca salariatul are actiuni, el primeste raportul anual al companiei online, iar scrisoarea
mea catre actionari este disponibila in 10 limbi straine. Salariatul isi poate da mandatul
online. Microsoft a fost prima companie care a oferit posibilitatea actionarilor de a vota prin
mandat online, o masura care a crescut participarea de la 15% la peste 60%.

Campania Giving a dus la primul formular electronic
Primul formular electronic la Microsoft a fost proiectat pentru campania noastra Giving,
care sprinjina organizatia non-profit United Way America (pentru sanatate si ingrijirea
saracilor). Am vrut ca celor care faceau donatii caritabile sa le fie cat mai usor. Unii
donatori vroiau sa o faca printr-un simplu clic, altii vroiau sa doneze pentru o anumita
institutie sau domeniu de cercetare.
Aplicatia a usurat si cautarea celor care doreau sa petreaca cateva secunde in fata
ecranului, dar si pentru cei care vroiau sa stie mai mult. Donatiile puteau fi in bani, direct pe
statul de plata sau din contul bancar, sau donatii in actiuni.
Eforturile noastre de a sprijini United Way ne-au invatat multe lucruri despre design-ul unui
formular electronic care sa poata fi livrat cu usurinta intr-o retea si folosit fara probleme.
Ceea ce am invatat a meritat din plin, si s-a concretizat in toate aplicatiile intranet pe care
le-am dezvoltat de atunci incoace. Iar aplicatia Giving a adunat cu 20% mai multi bani decat
sistemul pe hartie dinaintea sa.

Folositi o singura aplicatie pentru mai multe tipuri de planuri
Cea mai mare parte a informatiilor manageriale si financiare de care un angajat are nevoie
este accesibila prin MS Report, o interfata unica pentru mai multe baze de date cum ar fi
cele pentru cheltuieli, clienti, contracte si buget. MS Report poate fi de asemenea folosita
pentru a accesa MS Sales, sistemul nostru de rapoarte de vanzari, HeadTrax, baza noastra
de date a angajatilor si un sistem de management financiar care include registre de profit si
pierderi, activele fixe, cheltuielile pentru diverse proiecte, si informatia legala impreuna cu
rapoartele administrative. MS Report foloseste tabele-pivot Excel, care pot fi vizualizate din
mai multe perspective. Angajatii se pot concentra asupra analizei si interpretarii informatiei,
mai curand decat sa o structureze ei insisi. Pot fi facute proiectii de venituri din toata lumea,
fiindca datele sunt actualizate permanent. Pot fi accesate informatii mai vechi din campaniile
de marketing precedente, rapoarte despre personal, cheltuieli de capital si cheltuieli de
marketing implicate in aceste campanii.
Avand la indemana informatii relevante oferite de MS Report, angajatii folosesc aplicatiile
online de calculare a bugetului pentru a introduce numarul de oameni planificat si cheltuielile
potentiale pentru planul de marketing al noului sau produs. Pot fi aflate despre bugetul de
marketing al proiectului, aplicatia oferind raspunsuri la intrebari de genul: Care este rata de
cheltuieli? sau Cum as putea re-aloca resursele pentru noi proiecte?
Aplicatia de planificare OnTarget permite vizualizarea pana la detaliu pentru un anume
proiect. OnTarget ofera contabilitate pentru anumite proiecte. Un manager poate afla toate
cheltuielile unui proiect, in mai multe centre sau de-a lungul mai multor ani cu ajutorul acestei
aplicatii.

Rasplatiti-va personalul si urmati-va politica
Cand un angajat este promovat in functia de manager, una dintre noile sale indatoriri este
aceea de a intocmi, o data la 6 luni, rapoarte de evaluare pentru fiecare angajat din
subordinea sa. Fiecare angajat scrie o auto-evaluare, iar managerul adauga la documentul
original propria lui evaluare a performantelor acestuia. Evaluarea managerului include
comportamentul in echipa, iar comunicare prin e-mail inlesneste feedback-ul de la cei din
alte departamente sau din alte tari. Managerul impreuna cu superiorul lui, analizeaza
evaluarile angajatului si propunerile managerului. Dupa aceea managerul se intalneste cu
fiecare angajat in parte, fata-n fata, pentru a discuta performantele acestuia si noile
obiective.
Pe vremuri, managerii Microsoft pierdeau mai mult timp cu completarea formularelor pe
hartie pentru evaluari, decat pentru evaluarile in sine. Aplicatia noastra pentru evaluari a
simplificat munca lor si in acelasi timp a reusit sa-i determine pe toti sa se incadreze in
politica firmei. Ea calculeaza o crestere standard a meritelor si a primei pentru fiecare
angajat, pe baza evaluarii managerului sau, a nivelului de salarizare a angajatului si a
postului sau. Bineinteles ca este posibila si o depasire a primelor standard cand salariatul
face ceva deosebit, dar managerii trebuie sa se inscrie in limitele trasate de procentele
standard.
Transformand o evaluare intr-o compensatie si dandu-i astfel managerului posibilitatea de a
compara performantele angajatilor cu salariile, aplicatia de evaluare ii ajuta pe manageri sa
evalueze corect un angajat, in functie de performante si politica firmei. Se estimeaza ca
aplicatia reduce cu cel putin 50% timpul pe care fiecare manager il petrece cu organizarea
evaluarilor.

Cum se fac economii si se evita agravarile
Folosirea intranetului pentru a inlocui formularele pe hartie a dus la rezultate care ne-au
uimit chiar si pe noi. Numarul formularelor a fost redus de la aproape 1000 la 60 in intreaga
companie. Din 114 formulare de achizitii a ramas unul singur; din formularele pentru
operatiuni au ramas doar 6; iar la resurse umane doar 39. Din cele 60 formulare pe hartie
10 sunt cerute de catre lege, iar 40 sunt cerute de catre partenerii externi ale caror sisteme
se bazeaza inca pe hartii. Ultimele 10 formulare se folosesc atat de rar incat nu merita sa
dezvoltam formulare electronice pentru ele.
Afacerile particulare au tot interesul sa-si convinga partenerii si guvernele sa accepte
informatia in format electronic, astfel incat oricine sa poata beneficia de o abordare in
intregime digitala, fara hartii. Cele mai mari economii s-au facut la procesarea formularelor.
MS Market are de asemenea optiunea de a directiona angajatii catre furnizorii cu care am
negociat reduceri de preturi pentru achizitii mai mari, ceea ce ne ofera posibilitatea de a
economisi foarte mult cand investim in mijloace fixe.
Costurile de personal au fost mult reduse nu numai prin eliminarea fara disponibilizare a
anumitor posturi, ci si prin faptul ca majoritatea personalului s-a putut concentra asupra unor
probleme mai importante, pe care nu le puteau indeplini mai inainte, deoarece pierdeau
prea mult timp cu sarcini administrative, mecanice. Un angajat care raspunde unor intrebari
de rutina, acum se ocupa de continutul unor pagini Web care ofera aceste raspunsuri.
Noul sistem de turism online are ca scop reducerea personalului din departamentul de
deplasari si triplarea productivitatii agentilor, de la o medie de 8 deplasari (incluzand hotelul,
avionul si inchirierea unei masini) per agent, la 25 de deplasari pentru fiecare dintre acestia.
Faptul ca angajatii folosesc furnizorii cu care avem contracte pe termen lung ne
economiseste milioane de dolari anual. Timpul mediu pe care un angajat il foloseste pentru
o deplasare interna este proiectat sa ajunga de la 17 minute si 6 telefoane sau e-mailuri la
doar 5 minute.
Toate aplicatiile administrative se fac pe 12 servere multi-procesor, dual-procesor sau
cvadri-procesor. Costul total pentru hard a fost de 300.000 USD, iar dezvoltarea aplicatiilor
a costat 8 milioane USD. Mentinerea si administrarea sistemului costa aproximativ 765.000
USD anual. Desi aceste costuri sunt incomparabil mai mici cu ale altor sisteme, desigur sunt
mai mari decat ale majoritatii companiilor, deoarece am investit foarte mult intr-o serie de
solutii ingenioase. Companiile vor observa o scadere a costurilor in timp, ca rezultat al
functionalitatii crescute si al standardelor mai ridicate ale pachetelor de soft comercial.
Bugetul nostru pentru tehnologia informatiei, care include aceste aplicatii, a scazut in mare
parte datorita standardizarii informatiei si consolidarii sistemelor de informatie.

Responsabilitatea in mainile celor implicati
Mijloacele electronice ne ofera posibilitatea de a reduce costurile tranzactiilor, dar nu numai
atat. De exemplu, prin faptul ca aplicatia MS Market cere ca, inainte de a procesa o
comanda de achizitie, utilizatorul sa paraseasca programul astfel incat nimeni altcineva sa
nu poata intra in contul sau de informatii personale, se evita astfel scurgerile de informatii
sau comenzile gresite, care apar atat de des in cazul procesarii comenzilor pe hartie.
Comunicarea cu furnizorii nostri este arhivata, astfel incat stim dinainte costurile produselor
comandate si nu avem surprize neplacute. La randul lor furnizorii sunt platiti mai repede,
ceea ce-i motiveaza sa faca livrarile rapid. Regulile de afaceri sunt implementate la un nivel
elementar al aplicatiei, astfel incat, de exemplu, sistemul nu va accepta o comanda care are
un cod de buget incorect. Acest lucru ii scuteste pe cei de la departamentul de analiza
financiara de ore intregi de puricare a rapoartelor. Pentru ceea ce se cumpara frecvent de
la furnizori se pot negocia anumite preturi. Lista de avantaje nu se opreste aici, mereu
descoperim noi avantaje.
La departamentele de resurse umane, achizitii (procurement) si servicii pentru angajati,
aceasta tehnologizare a proceselor operationale ne-a ajutat sa ne schimbam felul de a
munci. Prin faptul ca angajatii isi pot controla investitiile din fondul de salarii, sau ca pot
schimba anumite optiuni, administrarea pe cont propriu a sumelor personale a redus munca
personalului de la resurse umane, care poate acum sa se concentreze mai bine asupra unor
probleme de natura strategica: recrutarea si training-ul.
De fapt, personalul de la resurse umane este cel care se ocupa cel mai mult de problema
fundamentala in aceste procese: eliminarea birocratiei. Departamentul de resurse umane a
facut o serie de studii de retehnologizare, pentru a intelege care erau procesele de rutina
ce puteau fi automatizate, si care erau acelea care aveau nevoie de capacitatile lor de
profesionisti. Cei de la resurse umane vor sa gandeasca, nu sa munceasca.

Eliminare inflexibilitatii, nu a hartiei
Poate ca tot insistand asupra eliminarii proceselor care implica hartiile, am sa va par un
dusman al acestui material. Desi sunt impotriva formularelor pe hartie, chiar si eu printez
adesea documente electronice mai lungi pe care vreau sa le citesc si sa le adnotez, sau sa
fac sublinieri. Cand au de-a face cu un text sau un raport mai voluminos, majoritatea prefera
sa impartaseasca foile de hartie pe birou, ca sa le poata vedea pe toate odata: cam greu
sa faci lucrul asta pe un calculator. Pana ce nu vom avea parte de o descoperire de
senzatie in domeniul tehnologiei ecranului plat si cercetarile in acest domeniu sunt foarte
intense la Xerox, Microsoft si alte centre de cercetare universitare cartile si ziarele raman
totusi pe primul loc, caci ele pot fi citite cel mai usor si le poti lua cu tine oriunde.
Monitoarele de calitate vor deveni o necesitate intr-un viitor in care informatia va fi cea mai
importanta moneda de schimb si cel mai puternic factor de dezvoltare. In viitor vor exista
ecrane flexibile, pe care le poti lua in servieta. Altele vor contine circuite care acum se afla
in hardul calculatorului, astfel incat un PC va avea grosimea displayului unui laptop modern.
Exista o tehnologie ca ecranul sa pastreze imaginile chiar si dupa ce calculatorul a fost
inchis. Imaginati-va cerneala digitala, cu care puteti crea o imagine pe care apoi s-o
inramati si sa o puneti pe perete.
PC-urile de azi sunt mai bune decat hartia atunci cand aveti documente scurte si trebuie sa
colaborati intensiv, sau cand cautati informatie si aveti nevoie de mai multe moduri de a privi
o statistica, de exemplu. Cautarile facile si legaturi hipertext sunt diferenta majora care a
facut ca enciclopediile electronice sa aiba deja o popularitate mult mai mare decat cele
tiparite.
Cat despre formulare, atunci cand completati date care oricum vor ajunge intr-o baza de
date pe calculator, este evident de ce metodele electronice sunt mult mai bune decat
hartiile. Altfel, ajungeti sa aveti in compania dvs. angajati a caror sarcina este doar aceea
de a introduce datele dintr-un formular in calculator. Apoi, va trebui sa angajati alti oameni
care sa evalueze productivitatea celor dintai, si care sa intocmeasca rapoarte a caror
concluzie este ca rata de eroare a scazut de la 3 la 2%. Daca porniti cu formulare
electronice de la bun inceput, nu numai ca eliminati o gramada de munci inutile, dar veti
beneficia in acelasi timp de consecventa, de evaluari simple si rapide si de autorizari
concrete. Ori de cate ori un formular pe hartie este neclar, pana la urma trebuie sa cereti
ajutorul cuiva, care la randul sau are alte treburi de facut, asa ca va trebui sa stati la
coada. In intranetul, nostru fiecare pagina contine sumare, explicatii, detalii ale proiectelor,
motoare de cautare, legaturi catre pagini cu subiecte similare si liste de intrebari uzuale,
FAQ (Frequently Asked Questions). Un sistem bine gandit de raspunsuri la intrebarile cele
mai uzuale, concretizat intr-o aplicatie intranet, ne poate scuti de cel putin 200 e-mailuri
provenite de la angajatii care au nevoie de informatii elementare.

Daca ceva este neclar intr-un formular electronic, sau daca credeti ca anumite campuri sa
fie completate automat in cazul dvs., aveti la dispozitie o caseta de unde, cu un simplu clic
de mouse, puteti trimite un e-mail in care sa spuneti ceva de genul: Hm, chestia asta ar
trebui sa mearga mai bine. Feedback-ul de la angajati ne-a dat ocazia sa imbunatatim
multe dintre caracteristicile formularelor din intranetul propriu. Si implementarea schimbarilor
nu dureaza un an ca in cazul formularelor pe hartie. In cazul unui formular Web, de cele mai
multe ori, schimbarile se fac in cateva zile pana la cateva luni.
Dat fiind ca nu puteti controla formularele pe hartie care vin din afara companiei, strategia
dvs. ar trebui sa se indrepte spre integrarea acestora in sisteme electronice. Companii cum
ar fi Estman Software sau Platinum Software folosesc aplicatii de prelucrare a imaginilor
pentru a scana documente, a le transforma in text si a le integra in fluxul digital. Desi nu
este atat de eficient precum prelucrarea electronica a informatiilor, scanarea permite
introducerea in calculator a formularelor pe hartie, si chiar daca aceasta metoda este
folosita numai de dvs. in prezent, in curand toata lumea va fi nevoita sa recurga la ea.

Directorii folosesc intranetul pentru analiza vanzarilor, dar si pentru notele de plata
de la restaurant
Eu folosesc intranetul de la Microsoft pentru a analiza cifrele de vanzari. Inainte de fiecare
inspectie financiara interna sau externa, sau inainte de a vizita una dintre filialele noastre,
ma uit peste aceste cifre cu atentie, ca sa descopar orice probleme pe care le-as putea
discuta cu managerii de afaceri. Nu-mi trebuie mai mult de 20 de minute ca sa descopar
care este situatia unei tari anume, comparativ cu bugetul, cu rezultatele de anul trecut si cu
alte tari. Ma uit si-n rapoartele auxiliare astfel incat cand sunt la intalnire pot discuta despre
cifrele respective in cunostinta de cauza.
De asemenea, cand trebuie sa tin un discurs la vreun eveniment industrial important, ma uit
si peste prezentarile altor persoane din cadrul Microsoft. Daca nu am caseta uneia din
intalniri, ma conectez la aplicatia multimedia, pentru a asculta discursul respectiv prin retea.
De exemplu, nu tin intalniri trimestriale ca sa discut profiturile, sau sa fac analize financiare,
ci le fac seara, cand ma duc acasa, deoarece pot asculta banda si accesa baza de date si
de acolo. Aceste mijloace de informare ma tin mereu la curent cu ceea ce se intampla in
compania noastra.
Ca director general, eu sunt cel care trebuie sa ia decizii de milioane de dolari, dar si
singurul care aproba o cheltuiala a unui vicepresedinte la restaurant. Credeam ca fiecare
companie are un astfel de sistem de aprobare a cheltuielilor. Am aflat ca ma inselam atunci
cand am facut o prezentare a intranetului nostru unor directori generali. Un director de la o
companie importanta a venit la mine dupa prezentare si mi-a zis: Este excelent sistemul
acesta digital si atat de eficient, dar de ce este nevoie de aprobari atat de complicate
pentru cheltuieli? Poti face lucruri mult mai importante in acest timp. In compania lui a
renuntat la aceste aprobari pentru ca exista reguli stricte privind cheltuielile care sunt sau nu
autorizate. Firma organizeaza evaluari periodice pe baza unor mostre. Avem incredere in
angajatii nostri, este o chestiune de la sine inteleasa. Daca nu se poate avea incredere in
cineva, este dat imediat afara. Asa ca nu avem probleme cu asta. Avea dreptate. Acum
am trecut de la aprobarile ierarhice, la un rezultat lunar prin e-mail, in cazul unor cheltuieli
neobisnuite. E-mailurile ne dau posibilitatea de identifica exact cheltuielile individuale.
Discutia cu acest director mi-a economisit mult timp.

Feedback traditional
Desi multe dintre comentariile referitoare la aplicatiile noastre intranet ajung pe cale
electronica, uneori primim si feedback direct de la angajati, intalnindu-ne cu ei personal.
Trebuie asculti mai mult de clienti si sa afli exact cum folosesc acestia softul in fiecare zi.
Aplicatiile informatice trebuie sa rezolve problemele oamenilor de afaceri si nu ne vom opri
pana ce ele nu vor face acest lucru. Iar aici la Microsoft toata lumea foloseste aplicatiile
incepand cu mine.

Prioritatile nu trebuie pierdute din vedere
Trecerea de la hartie la formulare electronice reprezinta un pas important in evolutia
sistemului nervos digital al unei organizatii, dar aceasta schimbare trebuie folosita in
vederea obtinerii unei calitati superioare a proceselor importante, care sunt sufletul
afacerii, si nu doar pentru a imbunatatii doar ceea ce aveti.
O data implementat, un sistem nervos digital poate fi mereu imbunatatit, fara mari eforturi.
O retea de calitate, un sistem e-mail bun, si pagini de Web usor de creat: iata tot ce va
trebuie pentru a elimina formularele pe hartie. Puteti adauga acestui sistem oricate aplicatii
intranet, o data ce infrastructura a fost creata.
Mijloacele noastre interne au fost gandite in vederea atingerii a doua scopuri: pentru a folosi
aplicatiile soft ca sa rezolve problemele cotidiene, de rutina, economisind astfel timpul si
energia celor care lucreaza cu informatia; si pentru a da oamenilor posibilitatea de a se
ocupa de sarcini mai dificile si de situatii care sunt exceptii de la rutina zilnica. Dezvoltatorii
Microsoft folosesc regula oului moale; cel care foloseste o aplicatie administrativa trebuie
sa poata intra sau iesi din ea in maximum 3 minute. Aceasta limita ne ofera siguranta ca nu
ne apucam sa automatizam un proces cu ajutorul unei aplicatii prost gandite.
Accelerarea si rationalizarea proceselor de afaceri interne este un mod important de a
creste eficienta angajatilor, per total. Daca cei care lucreaza cu informatia vor avea la
indemana mijloacele necesare, ei vor percepe si un mesaj subtil, dar important. Toate
companiile vorbesc despre faptul ca initiativa este cea care ar trebui rasplatita, iar angajatii
ar trebui sa se concentreze asupra afacerilor. Atunci cand acesti angajati vad ca li se ia de
pe umeri atributiile administrative care consumau timp si formau un blocaj in fluxul intern al
firmei, ei isi dau seama ca firma le pretuieste timpul folosit la lucru, si ca ea doreste ca ei
sa-l foloseasca in modul cel mai profitabil cu putinta. Este mult mai usor sa evaluezi atunci
cand angajatii sunt mai eficienti. Este mult mai dificil sa o faci atunci cand cei care lucreaza
cu informatia se ocupa si de alte sarcini de rutina, care le ingreuneaza munca si le distrag
atentia, sarcini care ar putea fi facute de catre calculator. Avantajul pentru clientii dvs. va fi
acela ca angajatii isi petrec mai putin timp rasfoind hartii si mai mult timp incercand sa afle
care sunt cerintele consumatorului.
Un lucru stiu sigur. N-as putea sa-i conving pe angajatii Microsoft sa se intoarca la vechiul
mod de lucru. Prezicerile despre birourile fara hartii sunt corecte, numai ca au fost facute
prematur, cu cateva zeci de ani mai devreme.

Lectii de afaceri
1.
Informatia digitala permite procese mult mai rapide, imposibil de realizat cu sisteme
bazate pe formulare pe hartie.
2. Reduceti formularele pe hartie. Incepeti de la departamente in care ele se folosesc

intensiv, cum ar fi cel de resurse umane, sau de aprovizionare.
3. Un sistem de deservire automata poate face fata nevoilor administrative ale personalului,
in procent de 90%.

1. Aveti formulare electronice pentru aplicatiile de afaceri interne mai importante?
2.
Aveti oameni care sa transmita informatia, sau un flux de informatie pe calculator care
sa optimizeze sarcinile de rutina, in timp ce personalul se ocupa de exceptii si probleme
care cer inteligenta umana?
3. Pe masura ce adaugati aplicatii, va indreptati spre sinergie sau spre complexitate?

II. COMERTUL: INTERNETUL SCHIMBA TOTUL
4. URCATI IN RACHETA FLEXIBILITATII
In momentul in care omul a ridicat pentru prima data de pe jos o piatra sau o creanga si a
folosit-o ca pe o unealta, a schimbat intreg sistemul de forte dintre el si mediul
inconjurator.... Cat timp aceste unelte au ramas mici, efectul lor se raspandea cu greutate
si schimbarea venea incet. Dar, pe masura ce uneltele au devenit mai mari, efectele s-au
marit si ele: cu cat erau mai multe unelte, cu atat schimbarea se producea mai rapid.
James Burke, Connections
Sistemul bancar este pe cale sa se schimbe complet.
In fata unor bancheri din Germania:
-
Am sa va intreb daca dvs. credeti ca aceste schimbari vor avea loc sau nu. Nu
conteaza cat de repede, sau cand se vor produce, ideea este sa-mi spuneti daca dvs.
credeti sau nu ca ele vor avea loc vreodata. Daca nu credeti acest lucru nu trebuie sa
va schimbati tehnologia. Dar, daca credeti ca se vor produce, si ca este doar o
chestiune de timp, atunci ar trebui sa incepeti sa va pregatiti pentru ele chiar acum.
Credeti ca in viitor lumea va folosi computere la servici in fiecare zi, sau pentru
majoritatea activitatilor profesionale?
Credeti ca procesele administrative care astazi se desfasoara pe hartie vor fi

inlocuite in viitor cu procese digitale, mai eficace?
Credeti ca va veni o zi in care majoritatea afacerilor si a gospodariilor vor fi conectate

la reteaua internet?
Credeti ca e-mailul va deveni o metoda de comunicare intre companii si persoane

fizice la fel de uzuala pe cat este astazi telefonul sau posta scrisa?
Bun, daca majoritatea oamenilor vor avea computere si le vor folosi zilnic, credeti ca
majoritatea informatiei va incepe sa se transmita pe cale digitala? Credeti ca notele
de plata ale clientilor dvs. vor ajunge pe cale electronica?
Credeti ca va veni o zi in care agendele electronice vor deveni portabile? La o astfel

de agenda oricata informatie ai introduce in ea nu va deveni mai grea sau mai mare.
Majoritatea tranzactiilor dintre companii, dintre acestea si clientii lor, dintre cetateni si
guvern vor deveni tranzactii digitale cu autoservire. Intermediarii fie vor evolua spre o alta
treapta, aceea a valorii adaugate, fie vor disparea.
Serviciile pentru clienti vor deveni functia esentiala de adaugare valorica a fiecarei afaceri.
Implicarea factorului uman in aceste servicii se va modifica: de la sarcini de rutina, fara
valoare in sine, la consultanta personala, de valoare, asupra problemelor importante
cerinte sau nemultumiri ale clientului.
Ritmul tranzactiilor si nevoia de asistenta personalizata, acordata fiecarui client in parte, va
face firmele sa adopte procese digitale in interior din motive de eficienta. Firmele vor folosi
un sistem nervos digital pentru a-si transforma procesele interne de afaceri, in mod regulat,
ca sa se poata adapta la un mediu de afaceri in continua schimbare, din cauza cerintelor
clientilor si a din cauza competitiei.
Rezolvarea problemelor complexe legate de service, de relatiile cu publicul, necesita
computere puternice de ambele parti: si pentru client si pentru furnizorul de servicii. Acest
nou tip de relatie se va dezvolta si mai mult datorita diverselor mijloace electronice, cum ar
fi folosirea interactiva, pe acelasi calculator a vocii, imaginii video etc. Vom trai intr-o lume in
care dispozitivele electronice relativ simple vor prolifera in acelasi ritm cu echipamentele
electronice de uz general, cu o putere incredibil de mare, capabile de suporta traficul de
informatii companii si gospodariile personale.
Viziunea Microsoft este aceea de a oferi aplicatii soft care sa interconecteze toate aceste
dispozitive electronice si sa permita oamenilor sa ajunga la solutii digitale mult mai simple,
bazandu-se pe stilul de viata Web.
Ce este de facut? Pur si simplu sa adoptam acest stil de viata. Managerii si directorii de
departamente cu functii de raspundere ar trebui sa foloseasca e-mailul si alte mijloace
electronice, pentru a se familiariza cu acest nou mod de comunicare. Intrati pe internet si
vedeti cum arata site-urile concurentilor. Incepeti sa folositi Internetul. Managerii trebuie sa
cumpere carti prin internet si sa-si planifice calatoriile, sa rezerve locuri pentru avion sau
hotel prin internet, ca sa vada cum este.
Daca doriti sa fiti lideri in epoca digitala trebuie sa va familiarizati mai intai cu Internetul,
pentru a va forma o imagine despre ce este stilul de viata Web pentru afaceri, chair daca
aceste schimbari se vor petrece peste cativa ani. Trebuie sa gasiti noi modalitati prin care
dvs. si personalul firmei dvs. sa puteti aborda acest mediu si apoi sa aveti timp la dispozitie,
pentru a analiza eventualele optiuni si sa hotarati strategia corecta, cea pe care doriti sa o
folositi pentru propria afacere.

Sistemul bancar este pe cale sa se schimbe complet.
In fata unor bancheri din Germania:
-
Am sa va intreb daca dvs. credeti ca aceste schimbari vor avea loc sau nu. Nu
conteaza cat de repede, sau cand se vor produce, ideea este sa-mi spuneti daca dvs.
credeti sau nu ca ele vor avea loc vreodata. Daca nu credeti acest lucru nu trebuie sa
va schimbati tehnologia. Dar, daca credeti ca se vor produce, si ca este doar o
chestiune de timp, atunci ar trebui sa incepeti sa va pregatiti pentru ele chiar acum.
Credeti ca in viitor lumea va folosi computere la servici in fiecare zi, sau pentru
majoritatea activitatilor profesionale?
Credeti ca procesele administrative care astazi se desfasoara pe hartie vor fi

inlocuite in viitor cu procese digitale, mai eficace?
Credeti ca va veni o zi in care majoritatea afacerilor si a gospodariilor vor fi conectate

la reteaua internet?
Credeti ca e-mailul va deveni o metoda de comunicare intre companii si persoane

fizice la fel de uzuala pe cat este astazi telefonul sau posta scrisa?
Bun, daca majoritatea oamenilor vor avea computere si le vor folosi zilnic, credeti ca
majoritatea informatiei va incepe sa se transmita pe cale digitala? Credeti ca notele
de plata ale clientilor dvs. vor ajunge pe cale electronica?
Credeti ca va veni o zi in care agendele electronice vor deveni portabile? La o astfel

de agenda oricata informatie ai introduce in ea nu va deveni mai grea sau mai mare.
Majoritatea tranzactiilor dintre companii, dintre acestea si clientii lor, dintre cetateni si
guvern vor deveni tranzactii digitale cu autoservire. Intermediarii fie vor evolua spre o alta
treapta, aceea a valorii adaugate, fie vor disparea.
Serviciile pentru clienti vor deveni functia esentiala de adaugare valorica a fiecarei afaceri.
Implicarea factorului uman in aceste servicii se va modifica: de la sarcini de rutina, fara
valoare in sine, la consultanta personala, de valoare, asupra problemelor importante
cerinte sau nemultumiri ale clientului.
Ritmul tranzactiilor si nevoia de asistenta personalizata, acordata fiecarui client in parte, va
face firmele sa adopte procese digitale in interior din motive de eficienta. Firmele vor folosi
un sistem nervos digital pentru a-si transforma procesele interne de afaceri, in mod regulat,
ca sa se poata adapta la un mediu de afaceri in continua schimbare, din cauza cerintelor

clientilor si a din cauza competitiei.
Rezolvarea problemelor complexe legate de service, de relatiile cu publicul, necesita
computere puternice de ambele parti: si pentru client si pentru furnizorul de servicii. Acest
nou tip de relatie se va dezvolta si mai mult datorita diverselor mijloace electronice, cum ar
fi folosirea interactiva, pe acelasi calculator a vocii, imaginii video etc. Vom trai intr-o lume in
care dispozitivele electronice relativ simple vor prolifera in acelasi ritm cu echipamentele
electronice de uz general, cu o putere incredibil de mare, capabile de suporta traficul de
informatii companii si gospodariile personale.
Viziunea Microsoft este aceea de a oferi aplicatii soft care sa interconecteze toate aceste
dispozitive electronice si sa permita oamenilor sa ajunga la solutii digitale mult mai simple,
bazandu-se pe stilul de viata Web.
Ce este de facut? Pur si simplu sa adoptam acest stil de viata. Managerii si directorii de
departamente cu functii de raspundere ar trebui sa foloseasca e-mailul si alte mijloace
electronice, pentru a se familiariza cu acest nou mod de comunicare. Intrati pe internet si
vedeti cum arata site-urile concurentilor. Incepeti sa folositi Internetul. Managerii trebuie sa
cumpere carti prin internet si sa-si planifice calatoriile, sa rezerve locuri pentru avion sau
hotel prin internet, ca sa vada cum este.
Daca doriti sa fiti lideri in epoca digitala trebuie sa va familiarizati mai intai cu Internetul,
pentru a va forma o imagine despre ce este stilul de viata Web pentru afaceri, chair daca
aceste schimbari se vor petrece peste cativa ani. Trebuie sa gasiti noi modalitati prin care
dvs. si personalul firmei dvs. sa puteti aborda acest mediu si apoi sa aveti timp la dispozitie,
pentru a analiza eventualele optiuni si sa hotarati strategia corecta, cea pe care doriti sa o
folositi pentru propria afacere.

Nu va complicati
Schimbarile si adaptarile sociale care vor trebui sa insoteasca aceasta raspandire a
Internetului la scara larga vor lua ani de zile si pe deasupra, mai este nevoie de un nou tip
de infrastructura care sa suporte acest stil de viata. Dar, in momentul in care schimbarile
tehnologice si sociale vor atinge masa critica, evolutia se va produce rapid si ireversibil. Va
veni vremea cand acest stil de viata Web va lua un avant incredibil, iar parerea mea este ca
se va intampla acest lucru in urmatorii 5 ani. Intotdeauna supraestimam schimbarile care vor
veni in urmatorii 2 ani si le subestimam pe cele care vor avea loc in urmatorii 10 ani. Nu va
lasati amagiti si nu cadeti prada inactivitatii.
Unul dintre scenariile posibile: va veti stradui sa construiti cateva site-uri pe internet, iar
apoi, nu o sa vedeti nici un salt apreciabil in folosirea lor de catre partenerii si clientii dvs.
Asta s-ar putea sa va faca sa credeti ca, in fond, Internetul nu prea schimba mare lucru
intr-o afacere, asa ca de ce sa mai concentram asupra site-urilor? Gresit. Doar pentru ca
nu se va schimba nimic spectaculos peste noapte, veti ajunge sa credeti ca aceasta nu este
o schimbare esentiala. Iar apoi, peste cativa ani, schimbarea va veni pe neasteptate, si va
va lua pe nepregatite: iar atunci va va fi mult mai greu sa o prindeti din urma.
Este greu de imaginat vreo categorie de afaceri pe care Internetul sa nu o afecteze. Foarte
multe companii si-ar fi dorit sa fie prima librarie online sau prima agentie de turism sau de
tranzactii bursiere de pe internet, sa fi prins clienti de timpuriu, sa fi ajuns cunoscuti si sa-si
fi facut din nume un renume.
Companiile care au intrat deja pe internet nu au avut doar de castigat prin faptul ca au
invatat mai mult, avand deja mai multa experienta in prezent. Ele sunt in acelasi timp si cele
care se grabesc sa desfiinteze limitele traditionale ale afacerilor de tip vechi. Poate ca
scopul initial pentru care doriti sa intrati pe internet va fi acela de a reduce din costuri si de
a atrage noi clienti. Dar, o data ce clientii vor interactiona cu dvs., abilitatea de a dezvolta
aceasta relatie si de a oferi o gama mai larga de produse va deveni incredibila. Portalurile
(site-urile importante) ca Yahoo! si-au creat propriile site-uri care functioneaza pe post de
agentii de turism. O afacere pe internet nu se adreseaza unui segment ingust de clienti, in
care angajatii pot fi educati doar pentru un numar redus de produse. Natura virtuala a
Internetului va da posibilitatea sa incepeti sa vindeti orice credeti ca ar dori clientii dvs. Veti
vedea tot mai multe cazuri in care companii puternice intr-un anumit domeniu isi extind
oferta de produse. Avertismentul pentru fiecare companie, este urmatorul: chiar daca in
prezent nimeni din domeniul dvs. nu se afla inca pe internet, chiar daca nu aveti clienti
importanti online, la un moment dat una sau alta dintre companiile mari din acest domeniu
va intra pe internet si o va face pe terenul dvs., eliminandu-va.
Invatati ce este Internetul si cum se foloseste. Invatati astazi. Gasiti un grup de clienti care
sunt deja gata sa adopte siteul de viata Web. Folositi acest grup pentru a va crea o idee
despre ce modificari globale ati putea introduce. In maximum 10 ani, majoritatea clientilor
dvs. vor fi facut deja acest pas si atunci veti fi deja pregatit. Exemplele care urmeaza va vor
arata companii care au ales deja acest stil de viata si care se pregatesc pentru ziua de
maine, cand internetul va schimba totul.

Lectii de afaceri
1.
Majoritatea tranzactiilor vor deveni digitale, cu autoservire, iar intermediarii fie vor
evolua spre o alta treapta, aceea a valorii adaugate, fie vor disparea.
2. Serviciile pentru clienti vor deveni functia esentiala de adaugare a fiecarei afaceri.
3.
Ritmul tranzactiilor si nevoia de atentie personalizata, acordata fiecarui client in parte,

va face companiile sa adopte procesele digitale in interior.

1.
Echipa dvs. de management este familiarizata cu Internetul? Au avut membrii sai timp
sa isi dezvolte o viziune asupra felului in care acesta va schimba stilul de afaceri in
urmatorii 10 ani? Ati colaborat cu echipa de dezvoltare tehnologica, pentru a vedea cum
s-ar putea implementa aceasta viziune in mod practic?

5. INTERMEDIARUL TREBUIE SA ADAUGE VALOARE
Tehnologia actioneaza ca un catalizator: ea modifica economia, afacerile si clientii. Deja
nu mai este vorba de comert Electronic, de e-mail, de afaceri Electronice sau de fisiere
Electronice: este vorba de acel E din oportunitatea Economica.
William Daley, Secretar la camera de Comert a SUA
Internetul schimba totul. Tehnologiile sale specifice au schimbat deja felul in care fiecare
companie, chiar si cele mici, isi trateaza clientii, angajatii, partenerii si furnizorii. In momentul
de fata companiile nu trebuie sa foloseasca Internetul pentru a interactiona cu clientii, dar
intr-o buna zi intr-un viitor nu foarte indepartat un site Web bine organizat, de unde
clientii sa poata face afaceri cu o companie, va deveni la fel de obisnuit ca si telefonul, sau
adresa postala. Deja, majoritatea covarsitoare a companiilor Fortune 500 au propriile siteuri Web.
Internetul scade costurile pentru tranzactii si distributie: el schimba radical relatia dintre
companii si clienti. Internetul da nastere mai multor concurenti, si un acces mult mai rapid
catre fiecare dintre acestia, din punctul de vedere al clientului.
In zilele dinaintea Internetului, singurul mod prin care clientii puteau sa obtina anumite bunuri
de la producatori, era acela de a trece printr-o intreaga retea de distribuitori si intermediari.
Astazi, ei pot face afaceri cu producatorii care-si pot oferi serviciile online. In momentul de
fata, orice producator poate oferi echivalentul virtual al unui magazin cu vanzari direct din
fabrica, fara adaos comercial.
Orice companie poate oferi anumite informatii valoroase, la un cost redus, printr-un site
virtual, fara a fi nevoie de filiale si birouri speciale.
In majoritatea pietelor, problema esentiala este gasirea partii interesate, fie ca esti client
sau producator. Internetul permite unui cumparator sa gaseasca destul de usor informatii
suplimentare despre un anume produs: care sunt parerile celorlalti clienti despre un anume
produs sau parerile organizatiilor de protectia consumatorului sau a altor persoane
independente. De asemenea, clientul poate sa compare mult mai usor preturile. El poate
spune cam ce ar dori de la un produs si ce alte produse il intereseaza.
Internetul este un mijloc excelent de a ajuta clientul sa gaseasca cea mai buna afacere
posibila. Exista cel putin doua site-uri care ofera comparatii de preturi in timp real pentru
consumatorii care cauta carti si CD-uri. Unele site-uri de turism au dezvoltat motoare de
cautare automate, care gasesc cele mai reduse preturi pentru o cursa aeriana. Exista cel
putin o companie priceline.com care inverseaza relatia furnizor-client, permitand clientilor sa

liciteze pretul pe care sunt dispusi sa-l ofere pentru un bilet de avion sau un automobil, dupa
care site-ul redirectioneaza oferta automat catre mai multe companii. Acest fel de afaceri
sunt posibile numai pe internet. Este o metoda electronica ce ilustreaza o practica curenta,
aceea de a vinde anumite produse la un pret foarte atractiv, chiar si in pierdere uneori,
numai pentru a atrage mai multi clienti. Numai ca in acest caz, comerciantul are totusi un
profit, fara un efort prea mare. Clientii se pot aduna laolalta pe cale electronica pentru a
beneficia de reduceri de preturi acordate in cazul vanzarilor unor cantitati mari.
Cei care incearca sa vanda sau sa cumpere produse greu de gasit, de orice fel, ca de
exemplu obiecte de anticariat, piese de schimb pentru echipamente mai vechi, sau produse
de specialitate, vor avea cel mai mare profit in acest gen de tranzactii. Licitatiile virtuale
ofera o gama mai larga de bunuri decat o pot face cele ce se desfasoara in lumea reala,
intr-un anumit loc. Exista anumite magazine virtuale in care un produs are doua preturi, unul
pentru clientul impulsiv, altul pentru clientul rabdator, care asteapta pana ce gaseste
produsul cu reducere. Companiile de vanzari directe au adesea preturi diferite, in cataloage
diferite, care se adreseaza unor segmente de piata diferite. Scopul tuturor acestor tehnici
este unul singur: acela de a atrage clientii care se uita la pret, iar pe de alta parte, de a
acapara tot mai mult piata celor care nu se intereseaza atat de mult de preturi.
Tehnicile folosite in prezent de companiile de vanzari directe sunt grosolane , in
comparatie cu ceea ce va aduce internetul. Vanzatorii vor putea identifica vizitatorii care au
venit de mai multe ori la magazinele electronice, si le vor oferi informatii si servicii
personalizate. Multe site-uri cer informatii de inscriere, inclusiv numele, adresa, starea civila
si informatii despre venituri si credite. Desi aceste informatii permit companiilor sa ofere
servicii mai bune clientilor si sa-si organizeze mai bine vanzarile, totusi, clientii ar trebui sa-si
poata da aprobarea asupra folosirii datelor lor personale si asupra vanzarii sau donarii
acestor date catre alte companii sau organizatii. Astazi comertul electronic se bazeaza inca
pe un sistem de onoare, iar vanzatorii cer permisiunea consumatorilor de a folosi datele lor
personale in scopuri comerciale. Aplicatiile soft vor preda tot mai mult controlul in mainile
utilizatorului, asa cum si trebuie, acesta nemaifiind astfel nevoit sa completeze mereu
aceleasi informatii in formulare electronice.
Oficiile postale si alte companii de curierat au acum o mare sansa de a isi adapta serviciile
pentru a intampina schimbarile ce vor veni, mai ales in ceea ce priveste cererea de livrare.
Pentru majoritatea produselor care sunt disponibile in mai multe magazine, cei mai mari
beneficiari vor fi clientii. Pentru produsele si serviciile mai rare, vanzatorii vor gasi mai multi
potentiali clienti si vor putea cere preturi mai mari. Cu cat clientii vor adopta mai mult stilul
de viata Web, cu atat economia se va apropia de piata perfecta, in toate domeniile
comerciale.

Valoarea adaugata la tranzactii
Acum, cand clientii pot lua contact direct cu producatorii si cu companiile ce ofera servicii,
simplul transfer de bunuri si informatii nu are prea multa valoare in sine, deci nu adauga
valoare. Diversi analisti au prezis moartea intermediarului. Desigur, valoarea
intermediarului care nu adauga nimic, ci este doar un transmitator neutru, scade deja
vertiginos, tinzand sa ajunga la zero. Agentii de turism care nu fac altceva decat sa se
ocupe de rezervarile de curse de avion vor disparea foarte repede. Un agent de turism care
ofera, sa zicem, trasee foarte personalizate in Italia, sau in tinutul californian al vinurilor va
avea multi clienti.
Cat despre ramura serviciilor, Internetul ofera doua variante unei companii: fie de a oferi
servicii generalizate, la preturi mici, fie de a oferi servicii foarte specializate, adaptate la
necesitatile clientilor, la preturi mai mari. Pentru prima varianta, puteti oferi tehnologia
Internetului ca sa creati o abordare automatizata: foarte multe informatii accesibile clientilor,
un trafic foarte mare si mai multe tranzactii care ofera cel mai bun pret.
Firmele de servicii trebuie sa aiba personal foarte bine calificat, care este deja obisnuit cu
relatiile personale cu clientii si care stie sa mentina relatii pe termen lung.

O decizie fundamentala
Merrill Lynch a avut succes in domeniul investitiilor financiare timp de peste 100 de ani, iar
acest lucru s-a intamplat deoarece compania strangea cantitati enorme de informatii, pe
care apoi o analiza elaborand planuri financiare pe termen lung. In 1997, compania detinea
mai mult de 1000 miliarde dolari in active ale clientilor. Dar dezvoltarea companiilor care
ofereau servicii la preturi mai mici si prin internet i-a facut pe managerii de la nivelurile
superioare sa admita ca abordarea lor din acel moment poate ca nu era cea mai buna.
Clientii nostri se schimba, modurile in care oamenii accesau si obtineau informatie se
schimba si ele. Este o nebunie sa credem ca vom rezista fara sa ne schimbam si noi.
Ingrijorarea principala a companiei Merrill Lynch se indreapta catre necesitatea de a scoate
maximum de eficienta din cele mai importante active ale firmei: consultantii sai financiari.
Acestia isi petrec cea mai mare parte a timpului monitorizand si analizand informatii: cotele
actiunilor, rapoartele de cercetare, analize de piata, informatii despre activitatea financiara
a clientilor, informatii despre produsele Marrill Lynch, rate ale dobanzilor si alte date de
larga circulatie. Astfel, ei nu mai aveau prea mult timp pentru a-si face meseria de
consultanti financiari. Sistemele de informatie ale companiei, bazate pe calculatoare de
capacitate mare (mainframe), erau scumpe si greu de manipulat. Baza de date a clientilor,
informatiile despre produse, rapoartele de cercetare, toate aceste categorii de informatii
atat de diferite, se aflau fiecare pe sisteme diferite, incompatibile unul cu celalalt.
Consultantii financiari aveau mai multe terminale de calculator pe biroul lor, fiecare dintre
acestea aveau aplicatii diferite si dificil de memorat sau introdus. Obtinerea de catre acesti
consultanti financiari, a unui acces mai usor la toate aceste informatii era unul dintre
obiectivele importante ale planului de afaceri Merrill Lynch, pentru ca doar astfel clientii sai
puteau face afaceri mai bune care sa conduca compania spre prosperitate. Avantajul pe
care compania il avea deja era cunoasterea amanuntita a diferitelor piete, si felul in care se
implica in aceste piete economice, in folosul clientilor sai. Avantajul pe care trebuia sa-l
obtina? Managerii au decis ca el trebuia sa fie format din aceleasi vaste informatii, care
insa aveau sa se bazeze pe o tehnologie mai avansata.
Merrill Lynch a hotarat sa-si redistribuie sistemele de baze de date in jurul fluxului
informational de care aveau nevoie consultantii sai financiari. Noul sistem urma sa fie un
univers al carui centru trebuia sa fie, de aceasta data, chiar consultantul financiar, pentru a-i
permite sa dezvolte, sa implementeze si sa monitorizeze planuri financiare pentru clientii sai.
Acest mod de lucru trebuie sa fie mai stabil, mai robust si sa includa abilitati de comunicare
audio si video pentru ca acei consultanti financiari sa fie la curent cu ultimele noutati din
lumea intreaga si sa poata colabora unii cu altii. Merrill Lynch nu vroia sa ia totul de la
capat, pentru a economisi bani si timp se dorea utilizarea produselor gata facute. Pentru a
nu pierde locul de lider in domeniul investitiilor financiare era nevoie de o investitie de circa 1
miliard in tehnologie. Un miliard reprezinta o suma destul de mare pentru un viitor incert.
Comentariile directorilor nu s-au referit la suma, pentru ca ei erau oameni care doreau sa
supravietuiasca si sa prospere in viitor, care doreau sa fie siguri ca firma lor va continua sa
fie un nume important pe piata de servicii financiare, si sa continue sa fie cu un pas in fata
concurentilor sai traditionali sau noilor concurenti. Comitetul a fost de acord ca cel mai bun
mod de a ramane in competitie si de a se regasi printre lideri, era sa le dea celor ce lucrau
cu informatii, sisteme performante de manipulare a datelor de acces mai usor si mai flexibil
la aceste sisteme. Proiectul a primit aprobarea pentru 825 milioane si 5 ani. Singura
avertizare a comitetului a fost ca acest proiect sa nu devina de 8 ani si 2 miliarde. Si nu a
devenit. Avand in minte acel univers axat pe consultantul financiar, echipa de dezvoltare a
tehnologiei informationale si-a rezervat un an pentru a evalua si proiecta un sistem nervos
digital, bazat pe calculatoare personale, care sa poata sustine prosperitatea mondiala a
firmei.
Firma a cheltuit 250 milioane dolari, numai pentru aplicatii soft. La un pret de 3500
dolari/consultant in cei 4 ani cat a durat proiectul, Merrill Lynch a revizuit complet toate
sistemele de informatie, pentru toti cei 14.700 de consultanti financiari pe care ii avea in
cele 700 de filiale din SUA si pentru inca 2000 de consultanti din alte tari.
Ar fi durat ani de zile pentru a crea aplicatii derivate din cele existente pe vechiul sistem. Sa creat un mediu universal, o interfata noua, comuna cu utilizatorul si care face legatura cu
sistemele vechi, cele noi si cele viitoare. Acest mediu cu capacitati sporite de cautare si
adaptare a dat angajatilor posibilitatea de a lucra cu un numar oricat de mare de aplicatii
locale, de tip client-server, derivate, mostenite, sau de tip browser Web, toate acestea intrun mod intuitiv si logic in acelasi timp.
Informatiile care au legatura unele cu altele sunt organizate local, in pagini si tabele,
indiferent de originea lor. Aceste pagini sunt structurate pe sectiuni, capitole si carti. Toata
lumea intelege comparatia cu o carte, iar o abordare frunzarita a acestor carti ofera o mai
mare flexibilitate in organizarea informatiei. In coltul din dreapta sus al ecranului se afla un
buton care deschide un meniu, ce poate fi personalizat si adaptat la cerintele fiecarui
utilizator. Acest meniu contine informatii in timp real pe care consultantii financiari au nevoie
sa le poata monitoriza in permanenta. Un consultant financiar poate monitoriza aici evolutia
a circa 10 actiuni importante, la un loc cu stirile despre companiile-cheie, cu transmisiuni in
direct de la CNN si cu e-mailuri din cutia postala. Sistemul are posibilitatea de a efectua
evaluari comparative ale portofoliilor anumitor actiuni si ale scopurilor investitorilor. Un
consultant financiar poate spune dintr-o privire daca un portofoliu se inscrie in obiectivele
clientului si poate apoi sa schimbe unele variabile, sa creasca rata de economii a clientului,
sau riscul portofoliului, sa se departeze de la obiectivele propuse, si asa mai departe, iar
informatiile sunt de fiecare data afisate grafic, la un loc cu cifrele. Pana la urma, clientul
insusi va putea sa se joace cu aceste scenarii posibile, pe propriile lor calculatoare.
Pentru a-si indeplini atributiunile administrative rapoarte de cheltuieli, telefoane la clienti,
trimiterea de e-mailuri, consultantii financiari activeaza butoane de pe ecran care deschid
diferite aplicatii: procesor de texte, baza de date, agenda electronica. Ei nu au nevoie sa

stie cum se numesc aceste aplicatii, de unde sunt lansate sau cum sunt apelate de
program. Sistemul este inteligent si se lasa instruit de consultant. In efortul sau de a se
documenta cu privire la practicile cele mai eficiente si de a le aplica apoi, Merrill Lynch
monitorizeaza felul in care consultantii cu experienta folosesc sistemul. Planul companiei
este acela de a crea modele electronice pentru sarcinile de rutina si de a imbunatati
sistemul pentru toata lumea, folosindu-se de experienta angajatilor sai. Managerii au la
acces la informatiile la care au acces si consultantii, in plus pot monitoriza performantele
personalului, precum si alte informatii operationale. Managerii de filiale au un set diferit de
aplicatii, agentii de vanzari un alt set personalizat. La fel personalul de intretinere al
sistemului sau cei care lucreaza de acasa. Agentii de asigurari, de exemplu, au acces la un
set de tabele in partea de jos a ecranului si la regulamentele si legile specifice domeniului
lor, in timp ce personalul administrativ are acces la informatii si aplicatii despre calatorii,
diurne, rezervari.
Cum sa echipezi 10 birouri intr-o saptamana

Activitatea de restructurare a durat cam un an. Zece birouri erau echipate cu tehnologie
avansata in fiecare saptamana. Cu doua saptamani inainte de trecerea la noile sisteme, o
echipa se ducea in biroul respectiv si facea instruirea angajatilor. Li se prezentau manualele
si instructiunile de asistenta electronica care contineau demonstratii audio si video, precum
si explicatii in detaliu. In duminica dinaintea reactualizarii sistemului, echipa tinea un curs de
recapitulare de 3 ore, inca o saptamana, pentru a se asigura ca totul merge bine.
In week-end echipa dezinstala vechile sisteme si le instala pe cele noi. Pe biroul fiecarui
angajat se instalau legaturi internet rapide si e-mail, servere pentru cotatiile actiunilor,
serviciul pentru tiparire si administrarea fisierelor. Luni dimineata, biroul prindea viata.
Schimbarea tiparului de consultanta

Toate aceste noi tehnologii au dus la modificarea tiparelor de lucru ale consultantilor
financiari. Timpul alocat cercetarii s-a redus de la ore la minute, capacitatea de a
reprezenta grafic permite unui consultant sa acceseze rapid informatiile. Consultantii au
acum mai mult timp pentru a se concentra asupra relatiilor cu clientii. Inainte, cand un
consultant, discuta cu unul dintre cei 2-300 de clienti ai sai, el se baza pe notitele pe hartie,
rapoarte sau alte informatii. Acum, fiecare client este trecut intr-o baza de date electronica,
impreuna cu informatiile relevante. Datele personale, cum ar fi, de exemplu, faptul ca acel
client are doi copii la facultate, ii dau consultantului oportunitatea de a avea o discutie mai
personala si de a transmite informatii mai pertinente clientului respectiv.
Merrill Lyunch s-a gandit la impactul pe care l-ar avea implementarea unei versiuni a
sistemului sau de informatii pe calculatoarele personale ale clientilor sai. Au fost multe
discutii in cadrul companiei cu privire la acest aspect, unele de-a dreptul filozofice. S-a
hotarat ca daca clientii vor avea acces la mai multe informatii, toti au de castigat. Deja
clientii descopereau Internetul si afacerile electronice erau in plina dezvoltare. Merrill Lynch
s-a hotarat sa se miste rapid. S-a creat o versiune Merrill Lynch Online, special pentru
clienti prin care s-a dat acces acestora la informatii despre conturi, facturi si alte date
esentiale. Una dintre surprize a venit atunci cand s-au analizat datele demografice si
statistice ale celor care fusesera atrasi de serviciul online. Compania crezuse ca aceia care
vor musca din momeala mai repede vor fi clientii tineri, crescuti o data cu Internetul, dar,
de fapt, clientii mai in varsta si mai instariti au fost aceia care au alcatuit majoritatea
abonatilor.
Succesul programului a incurajat compania sa adauge mai multe informatii in acest serviciu
pe internet, cum ar fi analiza de piata, mai multe informatii economice si mai multe optiuni
de plata a facturilor pe internet. Astazi acestia pot trimite e-mail direct consultantului lor
financiar, pot primi rapoarte cu evolutia pietei de actiuni si fonduri mutuale si chiar ordine de
cumparare de actiuni pe internet.
Compania a realizat ca Internetul era mai curand o oportunitate si nu o amenintare.
Internetul ofera mai multe informatii clientului, dar informatia in sine nu echivaleaza
consultanta financiara. Acum consultantul financiar isi poate suna clientul spunandu-i: Ati
vazut analiza aceea de pe site-ul Merrill Lynch? Atunci, haide sa vedem ce efect vor avea
aceste tendinte asupra portofoliului dvs. Clientii informati pun intrebari mai bune.
Conversatiile sunt mai profunde, mai exacte si mai eficiente. Pentru ca sunt mai bine
informati, clientii vor avea un control mai mare, mai multa incredere. Consultantul nu va mai
fi nevoit sa ghiceasca ce are nevoie clientul. Merrill Lynch se asteapta ca sa se ajunga la o
sincronizare totala intre consultant financiar si client, fiecare dintre ei avand aceleasi date
pe ecranul calculatorului simultan. Atunci cand se va intampla acest lucru va incepe
adevarata magie.

O alta relatie intre companie si client
Investitia in tehnologie a unei companii da valoare angajatilor sai. Se vorbeste mult despre
brokeri de internet si cei care lucreaza la program fix, parerile sunt inca impartite, dar este
sigur ca discutia se va extinde si asupra altor categorii de servicii. Companiile care
activeaza numai pe internet considera ca motivul principal al deciziei lor sunt costurile
scazute. Consultantii din lumea reala considera ca, atunci cand clientul doreste un sfat, inca
mai trebuie sa consulte un specialist.
Fara indoiala, Internetul va creste exigentele clientilor. Pe internet concurenta este
puternica, iar preturile din ce in ce mai reduse. Se recunoaste faptul ca oferta trebuie sa fie
din ce in ce mai personalizata.
Fiecare companie va trebui sa se adapteze, si sa atraga atentia clientilor, intr-o piata
supra-aglomerata a epocii informationale.

Lectii de afaceri
1.
Internetul va duce la implinirea in fapt a conceptului de capitalism ca pe roate, prin

faptul ca va pune in contact direct vanzatorul si cumparatorul, si va oferi fiecaruia mai
multa informatie despre celalalt.
2.
Pe masura ce Internetul va scadea costurile tranzactiilor, intermediarul fie va disparea,

fie va adauga serviciilor sale o valoare proprie.
3.
Putine vor fi afacerile care vor reusi sa mentina cele mai scazute preturi, astfel incat
majoritatea vor avea nevoie de o strategie care sa includa servicii catre client.
4.
Daca doriti sa intrati in domeniul serviciilor, inarmati-va angajatii care lucreaza cu

informatie cu sisteme digitale de organizare a informatiei, pentru a putea intra mai usor in
contact cu clientii si a putea avea relatii mai personale.

1.
Angajatii care lucreaza cu informatie isi petrec mai mult timp analizand, sau culegand
informatiile?
2. Folositi servere pentru integrarea aplicatiilor venite din mai multe surse, mai ales pentru
integrarea celor ce provin din sisteme mai vechi si mai inflexibile?
3.
Aveti o singura infrastructura pentru a sustine aplicatiile de care se folosesc clientii si

angajatii ce lucreaza cu informatii?

6. SENSIBILIZATI-VA CLIENTII
Cum imi voi amortiza investitia in comertul electronic? sunt in situatia lui Columb care a
ajuns in lumea noua. El cum si-a amortizat investitia?
Andrew Grove, director Intel
Pe masura ce comertul se dezvolta, nu doar intermediarii vor trebui sa se gandeasca la
moduri mai creative de a utiliza Internetul pentru a intari relatia cu clientii. Vanzatorii care
privesc comertul electronic mai mult decat o simpla masina electronica de incasat bani vor fi
acelea care se vor descurca cel mai bine. Desigur, scopul final vor fi vanzarile, dar acestea
sunt doar o parte din experienta pe care o are un client care intra pe internet. Unele
companii vor folosi Internetul pentru a comunica cu clientii in moduri care nu erau posibile
pana acum si pentru a integra vanzarile intr-o gama de servicii pentru client, servicii in care
Internetul are puteri inegalabile.
Este foarte important ca un client sa fie multumit de felul in care a putut comunica sau
interactiona cu compania pe internet, atat de multumit, incat sa le spuna si prietenilor sai.
Zvonul este cea mai buna metoda de a-ti crea reputatie, iar Internetul este facut pentru a
raspandi zvonuri. Daca un client nu a fost multumit de un produs sau serviciu, sau de felul in
care a fost tratat, probabil ca le va spune si prietenilor sai intr-un e-mail acest lucru sau va
trimite un mesaj pe o lista de discutii pe care are acces multa lume.
In ziua de astazi, principalii concurenti ai magazinelor virtuale sunt vanzatorii din lumea reala,
cu magazinele fizice. Acestea din urma depasesc cu mult volumul vanzarilor de pe internet.
Categoriile care se dezvolta cel mai rapid in domeniul comertului electronic includ finantele
si asigurarile, turismul, licitatiile in direct si vanzarile de calculatoare. Companii ca Cisco
Systems, Dell Computers si Microsoft castiga milioane de dolari anual din tranzactiile de pe
internet. Chrysler se asteapta ca volumul vanzarilor pe internet, care acum sunt 1,5% sa
ajunga in urmatorii 4 ani la 25%. Chiar si cele mai conservatoare statistici prezic o rata
anuala de crestere de 45% a vanzarilor pe internet.
Dell si Marriott au intrat devreme in domeniul acest, comertul pe internet. Obiectivul lor este
acela de a folosi fluxul de informatii pe care internetul il face posibil, in vederea unei
sensibilizari a clientilor, si a crearii unor servicii de relatii cu publicul.

Intrati devreme pe internet
Dell a fost una dintre companiile de prestigiu care a trecut la comertul electronic. De la 1
milion de dolari de saptamana, vanzarile au urcat la 1 milion pe zi, apoi la 2, pe urma la 5 si
inca mai cresc. Clientilor de calculatoare le place acest mediu al internetului unde
tranzactiile merg ca pe roate. Se estimeaza ca 50% din vanzarile Dell au loc pe internet.
Michael Dell, fondatorul acestei companii, are o inclinatie puternica catre domeniul
vanzarilor directe si a comertului asistat de calculator. Este foarte bine documentat in
aceasta privinta. Deoarece a inceput devreme, pe timpul cand internetul abia razbea dincolo
de studenti si tehnologi, catre marea masa de utilizatori. Dell a reusit sa se afle pe internet
inca de pe vremea cand multa lume vorbea despre asta, dar aproape nimeni nu facea ceva
concret in acest sens. Dell a construit un site initial care oferea informatii despre produsele
sale, si de unde se puteau trimite comenzi simple si sugestii catre creatorii site-ului.
Compania a invatat multe din sugestiile clientilor de pe internet.
In timp, Dell a facut sute de modificari la site-ul sau Web, inclusiv trei actualizari majore si o
multime de schimbari mai mici, cum ar fi transformarea unui meniu intr-o serie de butoane
cu selectare automata, care permitea completarea mai facila a formularelor. Treptat, site-ul
Dell si-a adaugat anumite caracteristici pentru clienti, cum ar fi posibilitatea de a monitoriza
stadiul fiecarei comenzi si de a primi service si suport in direct. Toate aceste caracteristici
au facut ca practica de afaceri a lui Dell sa se schimbe foarte mult.

Schimbarea rolului echipei de vanzari
Michael Dell apreciaza ca afacerile directe din ziua de astazi sunt combinatii diferite, fata in
fata, de la o ureche la alta, de la o tastatura la alta. Fiecare are locul sau. Internetul nu
inlocuieste oamenii, ii face mai eficienti. Acum, cand interactiunile de rutina se regasesc in
Web si clientii pot sa faca si ei ceva, am eliberat personalul de la vanzari pentru a se ocupa
de lucruri mai importante, in ceea ce priveste relatia cu clientul.
Reteaua internet netezeste tranzactiile si reduce foarte mult numarul de telefoane de la
clienti catre serviciul de asistenta tehnica.
Inainte, clientul avea un mod simplu de a interactiona cu compania, prin intermediul agentului
de vanzari care este instruit sa rezolve problemele clientului. Pe masura ce se implementa
noua tehnologie, Dell trebuia sa se asigure de doua lucruri: ca noua solutie va fi convenabila
pentru client si ca agentii de vanzari isi vor schimba modul de a face afaceri.
De anii de zile Dell cladeste o cultura care pornea de la principiul calitatii in relatiile cu
clientii. Partea cea mai dificila nu a fost implementarea tehnologiei, ci schimbarea
comportamentului, atat cel al clientului, cat si cel al propriilor nostri agenti. Trebuia sa
cream un sistem internet care sa fie atat de convenabil, incat clientii sa prefere sa-l
foloseasca, in loc de a telefona. Numai astfel putem sa-i convingem sa treaca de la
contactul fata in fata sau prin telefon la cel direct, prin internet. Trebuia deschis un zavor
fermecat, spune Michael.
Faptul ca acum clientii aveau mai multe informatii online nu a scazut valoarea echipei de
vanzari a companiei Dell. Dat fiind ca acum existau mai multe rapoarte si mijloace de
comparatie online, accesibile clientilor si agentilor de vanzari in acelasi timp, acestia din
urma puteau avea intalniri mai putine, dar mai fructuoase cu clientii. Intocmai ca si Merrill
Lynch, Dell a descoperit ca un client mai informat este un client mai bun. Agentii de vanzari
au inceput sa ofere servicii de consultanta, ajutandu-si clientii sa dezvolte planuri de
retehnologizare si programe de leasing, intelegand destul de bine afacerea clientului, incat
sa poata face recomandari potrivite. Tranzactiile digitale au redus timpul pe care
reprezentatii de vanzari il petreceau procesand comenzi, verificand starea acestora si
raspunzand intrebarilor de rutina ale clientilor. Acesti reprezentanti de vanzari au acum mai
mult timp pentru a oferi consultanta de calitate, pentru a crea o relatie mai apropiata cu un
client sau altul, si pentru a vinde efectiv.
Una din abordarile inovatoare ale companiei Dell, in privinta suportului acordat clientului, a
fost crearea a peste 5000 de pagini speciale, care sa raspunda tuturor cerintelor clientilor
majori.
O companie care cumpara de la Dell, sau o institutie de stat intra pe pagina Dell securizata,
care este creata si adaptata special pentru cerintele sale. Pagina personalizata afiseaza
optiunile de cumparare conforme cu politica de investitii si cu posibilitatile organizatiei
respective, configuratii standard de calculatoare si preturi care au fost negociate in avans,
informatii despre comenzile actuale sau cele din trecut si date despre modalitatile de
contact si plata. Organizatiile au posibilitatea de a aproba in avans unele achizitii, care se
incadreaza in anumite marje de pret, astfel incat multe comenzi pot fi procesate imediat.
Agentiile guvernamentale din SUA pot vedea preturile pentru sistemele aprobate prin
contracte cu Agentia Generala de Administrare a Serviciilor. De fiecare data cand o
comanda este trimisa catre firma, clientul primeste (optional) un e-mail si numarul sau
indicele de clasificare al acesteia. O alta pagina securizata contine informatii confidentiale
pentru manageri de la nivelurile superioare dintr-o companie, directorii executivi si specialisti
in informatii. Aceasta pagina ofera informatii economice, date despre tranzactii, care
ajungeau la clienti doar sub forma unor rapoarte lunare. De exemplu, o companie de
productie poate folosi aceasta pagina pentru a monitoriza achizitiile si costurile pe fiecare
departament sau filialele sale. Aceasta a doua pagina a redus cheltuielile catre buget ale
firmei Dell mai exact cele legate de trimiterea periodica a informatiilor catre clienti cu
aproximativ 15%.

Dell reduce bugetul pentru service si suport
Internetul nu elimina doar costurile de vanzari, ci si multe alte costuri. In fiecare saptamana,
aproximativ 50.000 de clienti folosesc site-ul companiei pentru a-si verifica propriile
comenzi. Daca numai 10% dintre acestia ar fi dat un telefon cheltuielile si timpul alocat ar fi
fost importante. In fiecare saptamana aproximativ 90.000 de fisiere cu diverse aplicatii soft
sunt descarcate de la site-ul de internet al companiei Dell. Daca angajatii ar fi trebuit sa
raspunda unui numar de 90.000 de clienti prin telefon sau sa le trimita raspunsuri prin posta,
costurile s-ar fi ridicat foarte mult.
In fiecare saptamana, peste 20.000 de clienti acceseaza materialele de asistenta tehnica
online, economisind astfel timp si bani.

Schimbarea prioritatilor de dezvoltare
Inainte firma Dell obisnuia sa dezvolte aplicatii pentru a inlesni contactul telefonic al
angajatilor care raspundeau la cererile si nemultumirile clientilor. Astazi, toate proiectele
majore de dezvoltare sunt mai intai evaluate, pentru a se verifica daca nu este posibil ca
respectivele aplicatii sa fie incarcate si adaptate la internet, unde clientii au acces mai direct
la informatie. Dell a folosit la inceput aplicatiile internet in interior, a operat modificari, iar
apoi a servit aplicatiile clientilor. Sistemele interne de la Dell s-au schimbat datorita
internetului.
Dell a avut si unele probleme destul de serioase, pana sa puna la punct procedurile de
incarcare (upload) si descarcare (download) a informatiilor pe sau de pe servere. Intr-una
din zile softul de pe calculatorul principal s-a defectat, iar rezultatul a fost ca preturile
apareau egale cu zero. Intre timp compania a primit 100 de comenzi. Desigur, a fost
necesar sa se dea cate un telefon fiecaruia dintre clientii respectivi, pentru a li se explica
greseala. Incidentul a fost ca un dus rece, un avertisment privind necesitatea unor aplicatii
de calitate pentru comertul pe internet, iar Dell si-a imbunatatit tehnicile de intretinere a
sistemelor, ca sa se asigure ca o astfel de eroare nu se va mai produce. A fost de-a
dreptul jenant pentru noi cand s-a intamplat asta. Eram destul de noi si domeniul era in sine
ceva nou, iar clientii au fost intelegatori. Dar lectia a fost foarte clara: pe masura de volumul
afacerilor crestea, efectul potential al fiecarei greseli, oricat de mica, era ca un bulgare de
zapada. Peste un an, o asemenea greseala ar fi fost absolut inacceptabila pentru un site
Web, cu trafic incarcat. Pentru ca unii isi trateaza site-urile Web ca pe brosuri de marketing
sau ca pe o distractie, dar la site-ul nostru se fac afaceri, iar acest lucru cere multa atentie,
mai mult decat un sistem de contabilitate. Orice greseala va face inconjurul lumii, spune
directorul departamentului internet de la Dell.
Pentru Dell, care are destul de multi concurenti, fluxul in timp real al informatiilor de vanzari
prin internet este foarte important. In loc de a face inventarul in 80 de zile, asa cum fac
intermediarii, sau dealerii si distribuitorii, Dell rezolva aceasta problema in circa 8 zile.
Timpul alocat pentru productie este de 4 ore, iar sistemele deja asamblate ajung la client in
3 ... 5 zile de la primirea comenzii.
Dell a reusit sa elimine blestemul stocurilor mari. Cu cat compania isi poate reduce
stocurile, cu atat mai mult poate elibera forta de munca, pentru a o redirectiona catre alte
activitati care aduc profit. In acelasi timp, daca vrei sa oferi un serviciu de calitate pentru
client nu-ti poti permite nici sa ramai cu stocul pe zero. Numai tehnologia informatiei poate
oferi solutii pentru asigurarea unui stoc optim. Cu cat ai informatii mai exacte despre
cererea din piata, cu atat mai mult te poti apropia de un stoc zero.
Dell lucreaza la un sistem de procesare care va permite unui client major sa poata procesa
o comanda importanta fara sa trimita nici o hartie.
Dell ofera deja posibilitatea de face tranzactii pe internet in 36 de tari, in 18 limbi. Compania
planuieste sa-si extinda continuu serviciile, astfel incat clientii din fiecare tara sa poata avea
o experienta internet de tip Dell.

Initiativa unui nou serviciu
Marriott, ce mai mare organizatie hoteliera din lume, a intuit ca se poate face mai mult
decat o simpla rezervare prin internet. Marriott are beneficii de peste 10 miliarde de dolari
si detine peste 1500 de hoteluri in toata lumea, sub 10 nume de marca diferite. In 1996,
compania a intrat prima data online cu un sistem de rezervari prin internet. Un potential
foarte mare, dar nedefinit, plutea in aer: acela al afacerilor pe internet. In 1997 a fost
creata o echipa speciala pentru comertul Web, echipa de vanzari si marketing interactiv.
Internetul putea crea o bucla de comunicatii care sa ofere o mai mare calitate serviciilor,
atragand mai multi clienti. Pe internet, totul este sa oferi servicii de calitate, mai rapide,
mai prietenoase si mai personale sau personabilizabile decat a avut clientul ocazia sa
intalneasca.

Cu ce va putem ajuta?
Marriott a fost una dintre primele companii care au construit o pagina interactiva. Folosind
un motor de cautare cu posibilitati foarte mari, se poate cauta orice hotel Marriott, din orice
loc, cu orice fel de dotari specifice, sau se pot cauta toate hotelurile care au centru de
afaceri, posibilitati de conectare a calculatoarelor la internet in camere sau hoteluri care au
terenuri de golf in apropiere. Sau se pot cauta toate hotelurile Marriott localizate la 20 Km
de locul unde va aflati. O pictograma va permite sa faceti sugestii. O harta interactiva
integrata in pagina va ofera acces catre 16 milioane de afaceri si puncte de interes din
intreaga lume.
Aplicatia Microsoft Expedia va permite sa faceti rezervari.

Personalizarea site-ului Web pentru fiecare vizitator
Marriott isi personalizeaza serviciile Web pentru fiecare vizitator. Site-ul nu este doar o lista
statica de legaturi, toate informatiile sunt stocate intr-o baza de date si prezentate
vizitatorului functie de criteriile de cautare. Softul companiei adapteaza site-ul in mod
dinamic, de fiecare data cand se opereaza o cautare, fiecare vizitator are o experienta
diferita pe site-ul Marriott.
Site-ul Marriott are circa 15.000 vizitatori zilnic. Marriott nu poate stii cat la suta dintre
profiturile sale ar fi intrat oricum in conturile sale prin servicii traditionale, dar stie ca site-ul
atrage deja mai multi clienti care sunt dispusi sa plateasca mai bine pentru servicii mai
bune.
In timp ce alte companii abia incep sa-si construiasca site-uri interactive. Marriott
avanseaza tot mai mult, oferind posibilitati tot mai sofisticate, ca de exemplu, aplicatii
multimedia care le vor da vizitatorilor ocazia de a avea o experienta vizuala in timp real a
locului pe care-l doresc sa-l viziteze. In loc de planuri statice ale etajelor din hoteluri,
vizitatorii site-ului pot avea o vedere panoramica a hotelului si al anexelor.
Cu cat un site este mai interactiv, cu atat atrage mai multi clienti si pot face mai multe
afaceri. Marriott planuieste sa adauge o noua caracteristica de profil al clientului pentru
site-ul sau. S-a ajuns de la monolog la dialog, iar acum trebuie sa avansam de la dialog la
seminar. Realizarea acestui seminar ne va da posibilitatea nu doar de a-i servi mai bine,
oferindu-le sugestii pentru locuri pe care stim ca le-ar aprecia, ci si de a le permite sa ia
legatura unul cu altul. Marriott crede ca aceasta abordare, care adauga valoare, o va
diferentia si mai mult de alte lanturi hoteliere. Compania nu doreste sa creeze o piata de
tocmeala pe internet, in care clientul sa se bata pentru un pret mai mic. Marriott nu
reprezinta cea mai ieftina solutie.
In loc de a ocoli intermediarii, Marriott ii integreaza in serviciile sale pentru clienti. Compania
ofera locuri specifice pentru agentii de turism si cele care planifica intruniri. Cei care
planifica intruniri pot cauta anumite proprietati Marriott, functie de numarul de locuri, de
anexe, de numarul de camere de oaspeti disponibile si cel al salilor de conferinte, precum si
dupa dotarea si dimensiunile acestor sali. Astazi Marriott ofera prin internet planuri ale
salilor de conferinte din hotelurile sale. In viitor prezentarea va putea fi facuta prin
intermediul unui clip video.
Marriott a pus si un formular de monitorizare a clientului care acceseaza acel site. Intr-o
luna a primit 7000 de raspunsuri. Un numar surprinzator de mare a venit de la intermediarii
de turism. Cam jumatatea dintre intermediari erau interesati de afaceri, iar cealalta jumatate
pentru vacante. Interesele fiecarui grup erau diferite: agentiile de turism de afaceri vroiau sa
petreaca cat mai putin timp online, cei care organizau calatorii de distractii doreau sa
petreaca cat mai mult timp online. Marriott si-a organizat site-ul cautand sa multumeasca
ambele parti. Un buton rosu de rezervari de pe pagina de intrare permite celor care sunt
grabiti sa faca o rezervare rapida . Pentru cei care doresc sa petreaca mai mult timp pe
pagina companiei, sau sa descarce informatii interesante, Marriot a redus numarul de
imagini care se incarca in pagina, pentru a o face accesibila mai rapid, si adaugat harti si
informatii exacte despre destinatiile specifice cautate de clienti.
Pentru a pastra contactul cu clientii sai, compania isi continua rapoartele statistice anuale si
analizeaza cu grija sprijinul primit de la acestia prin e-mail, desi primeste peste 1000 de
mesaje pe zi.

Cum se pune mana pe internet
Tehnologia trebuie sa fie abordabila si relevanta pentru managerii sai. Marriott a cumparat
20 de tunere Web TV (pentru vizionarea programelor TV transmise prin internet in timp real)
si le-a dat directorilor importanti din companie. Scopul era ca directorii sa inteleaga ca
internetul devenea omniprezent si ca oamenii aveau sa se indrepte catre el in numar mare.
Fiind o companie care oferea servicii dupa dorintele si necesitatile clientilor nostri, trebuie
sa vorbim aceeasi limba ca si ei. Le-am spus ca in scurt timp, vizitatorii nostri vor incepe sa
doreasca aparatura de acest gen in propriile camere de hotel, ca sa poata intra pe internet
de pe canapea sau din pat. M-au ascultat. Directorii au invatat sa navigheze pe internet.
Dupa 6 luni World Wide Web devenise deja ceva familiar pentru acestia. Directorii au
inceput sa ma caute pe la bufet ca sa-mi spuna ca s-au la cine stie ce site favorit, care
prezinta automobile sau care prezinta noutati despre vreo boala. Nu mai era o ciudatenie,
era deja ceva cu care erau in contact, si a devenit o experienta personala pentru ei.
S-a format un comitet de regulamente pentru internet, un organism de creare a acestor
regulamente, la nivel executiv, format din reprezentanti de la mai multe departamente:
tehnologia informatiei, vanzari, marci hoteliere, juridic, resurse umane, tranzactii si
comunicatii la nivel organizational. Acesta a fost primul pas important: sa-i facem pe toti,
mai ales pe cei de la nivel executiv, sa vina la comitet, sa se organizeze, sa gandeasca si
sa conceapa internetul in mod strategic. Mai tarziu s-a format si un consiliu Web, care se
ocupau de continutul diverselor pagini din site-ul companiei. Acest grup tinea sedinte lunare,
pentru ca membrii sai sa poata discuta despre cele mai bune practici si sa se poata
coordona mai bine unii cu altii.
Tehnologul de la Marriott a recomandat inca de la prima sedinta ca Marriott sa
supravegheze mereu activitatea comerciala si infrastructura tehnica a altor companii de pe
internet.
Echipa Marriott, inclusiv directorii executivi, personalul tehnic, si cei de la departamentul de
comunicatii organizationale, au primit un dus pe creier cu informatii despre cum isi
foloseau Boeing si Microsoft site-urile din internet. Au discutat despre tehnologii, strategii
de migrare, coordonare interna si cu partenerii externi (furnizori).
Va veni vremea cand hotelurile vor folosi internetul dincolo de simpla rezervare de camere
sau afisarea de harti ale oraselor. Majoritatea hotelurilor de renume ofera deja posibilitatea
de a te conecta la internet din camerele lor si au centre de afaceri unde oaspetii pot avea si
mai multe facilitati legate de calculatoare. Clientii pot fi la fel de productivi in deplasare, pe
cat sunt si la birou.

Cum arata site-ul dvs. Web?
Multe companii angajeaza alte firme din afara ca sa le construiasca site-ul Web. Multi
oameni de afaceri presupun ca ei nu pot emite o judecata de valoare asupra site-ului,
pentru ca nu stiu destule despre tehnologie. De fapt, este foarte simplu sa evaluati calitatea
site-ului dvs. insiva: folositi-l. Este usor de utilizat? Informatia este bine organizata? Puteti
obtine raspunsuri rapide la intrebari? Este usor sa cumparati online, folosind cosul de
cumparaturi al propriului dvs. site, sau este greu de cautat si trebuie mereu sa va intoarceti
inainte si inapoi? Fiecare companie care intra in contact cu un client pe cale electronica
trebuie sa dezvolte produse intuitive. Trebuie sa va asigurati ca testati cu atentie orice
puneti pe site-ul dvs. Web pentru clienti. Prima impresie se face doar o singura data.

Serviciile Web contextualizate
Michael Dell a fondat o afacere pe principiul sensibilizarii in direct a clientului si a vazut
internetul ca pe o extensie naturala a acestei filosofii de afaceri. Marriott a descoperit ca
internetul este o cale exceptionala de a intra in contact cu clientii. Ambele companii au
folosit capacitatile oferite de internet pentru a adauga o valoare unica serviciilor lor.
Coordonarea interna a celor care lucreaza la site este esentiala. Marriott a intrat pe internet
cu sprijinul venit de la nivelul superior, de la un specialist in afaceri, si gratie unei campanii
bine organizate, menite sa-i educe pe directorii sai si sa-i determine sa se implice mai mult.
Ambele companii au fost destul de inteligente pentru a recunoaste ca ceea ce numim
comert electronic ar trebui sa fie o combinatie intre o interactiunea online si contact
personal. Nu una sau alta, ci ambele sunt necesare pentru succes. Oamenii cred ca se
pune problema unui ecran rece vizavi de abordarea personala, fata in fata, si presupun ca
ultima va iesi castigatoare din aceasta competitie. Deoarece multi nu stiu unde sa incadreze
internetul la servicii, la marketing sau la vanzari ii subestimeaza capacitatile. Companiile
inteligente vor sti sa combine serviciile internet cu avantajele ambelor tipuri de interactiune.
Daca doriti sa va mutati tranzactiile pe internet, va trebui sa folositi comunicatiile online
pentru diseminarea informatiei si pentru comunicatiile de rutina, rezervand discutiile la nivel
personal pentru activitati care ar adauga mai multa valoare. Clientii din internet, pe langa
faptul ca vor folosi acest mediu ca sa faca rezervari sau ca sa comande ceva, il considera,
in primul rand un mediu perfect pentru obtinerea de informatii, pentru evaluarea prin
comparatie a valorii unui produs sau altuia, si pentru comparatie de preturi, pentru a-si
analiza si rezolva probleme simple. In acest scenariu, personalul de la vanzari devine din ce
in ce mai orientat catre munca de consultanta.
Pe masura ce tehnologia internetului se maturizeaza, clientii nu vor mai face diferenta intre
suportul sau serviciile de consultanta online si cele telefonic. Un client care navigheaza pe o
pagina Web va putea foarte curand sa activeze cu mouse-ul un simplu buton de pe ecran si
sa obtina fie suport online, fie asistenta telefonica. Pentru probleme mai putin urgente va
trimite un e-mail. Pentru probleme care cer o rezolvare mai rapida, va putea vorbi online cu
un agent de la serviciul pentru clienti. Pentru a intelege mai bine problema, respectivul agent
va putea vizualiza aceeasi pagina pe care o vede si clientul, si toate informatiile de pe
acesta, pe propriul sau ecran.
Exista doua moduri de conectare audio prin internet. Primul consta in a folosi aceeasi
adresa de port (IP) si pentru transmiterea informatiei si vocii. Desi este cel mai simplu mod,
nu este cea mai fericita alegere, deoarece majoritatea clientilor de astazi nu au o iesire in
banda destul de mare. Largimea de banda este limitata, ceea ce face ca transferul de voce
sa aiba o calitate destul de proasta. Pe masura ce benzile de transfer vor deveni mai largi,
aceasta va fi modalitatea cea mai raspandita pe internet. Cea de-a doua modalitate este
de a folosi o aplicatie soft care sa verifice daca de la calculatorul clientului se poate efectua
o convorbire obisnuita. Atunci cand se activeaza pe ecran o caseta pentru a vorbi cu
agentul, calculatorul formeaza automat un numar de telefon si se stabileste o legatura
telefonica. Semnalul este de buna calitate, desi este mai complex de efectuat coordonarea
dintre conexiunea audio si cea de internet. Utilizatorii au nevoie de un calculator multimedia,
cu un soft specific pentru realizarea simultana a acestui gen de conectare internet si a unei
convorbiri obisnuite, prin aceeasi linie telefonica, cum ar fi Microsoft NetMeeting.
Comunicatia simultana prin voce si conexiune internet va deveni ceva obisnuit in multe
tranzactii, in sistemul bancar, al asigurarilor si in cele financiare. Tot mai multi oameni
adopta stilul de viata Web.
Pe masura ce conexiunile vor avea parte de o banda tot mai larga, nici comerciantii si nici
clientii nu vor mai considera Web ca fiind diferit de celelalte medii de comunicare.
Companiile trebuie sa-si conceapa cu mai mare atentie site-urile internet, fiindca activarea
unei pictograme care declanseaza o convorbire telefonica nu o sa fie chiar primul lucru pe
care vizitatorul il va face de la sine. Majoritatea companiilor vor proiecta pagini care sa-i
incurajeze pe clienti sa caute ei insisi raspunsurile, si sa activeze astfel de pictograme, doar
atunci cand este intr-adevar necesar. Site-ul poate, de exemplu, sa-l calauzeasca pe
vizitator mai intai catre legaturile electronice de intrebari uzuale (FAQ), sau catre un
software de asistenta, de tip magician (wizard), care sa-l poata ajuta mai concret la
gasirea unei solutii.
La o conexiune de viteza mai mica, o fotografie a reprezentantului de asistenta tehnica ar
putea face ca o conversatie sau alta sa capete un aer mai personal. Daca insa conexiunea
este la viteza mare, clientul ar putea comunica prin imagini video cu reprezentantul
companiei.
Pe masura ce tot mai multe companii se orienteaza catre comertul electronic, cum te poti
diferentia de ceilalti concurenti ? Companiile care au inceput devreme, ca Dell si Marriott,
au avut din start un avantaj foarte mare, fiindca au invatat deja ce merge si ce nu, si-au
creat un renume pe piata. De asemenea, ei beneficiaza de fidelitatea clientilor. Dell
foloseste e-mailuri periodice cu stiri (newsletter) pentru a ramane in contact cu mai multe
segmente de piata, oferind stiri de la mai multe categorii, personalizate dupa interesele
clientilor, si oferte speciale pentru abonati. Marriott are un sistem de puncte care se
colecteaza de catre abonati la e-mailurile sale, puncte care apoi pot fi folosite atunci cand
clientul doreste sa cumpere ceva: sistemul se numeste Marriott Awards. Poate ca cel mai
important avantaj concurential pe care il au este acela ca au primit foarte multe sugestii de
la clienti, despre site-urile si programele lor. Aceasta i-a ajutat sa-si imbunatateasca mereu
calitatea serviciilor. Scopul este de a oferi mereu versiuni Web mai avansate decat ale
concurentei. Michael Dell a exprimat acest concept excelent, atunci cand a spus ca in ziua
de astazi, sursa avantajului intr-o astfel de competitie este inovarea proceselor operative.
Pentru ambele companii, un site Web interactiv si personalizat a reprezentat cheia obtinerii
unui numar mai mare de clienti la un cost mai mic si pastrarea acestora prin oferte de
servicii tot mai bune. Acolo unde magazinele fizice investesc sume importante pentru a-si
crea mereu alte centre, in locuri strategice din orasele respective si incearca sa-si vanda
produsele unei categorii tot mai largi de consumatori de nivel mediu, comerciantii online pot
folosi informatia digitala ca sa-si adapteze si sa-si personalizeze oferta de produse pentru
fiecare cumparator in parte, adresandu-se fiecaruia dintre ei. Abilitatea de a sensibiliza
clientii cu servicii individualizate aduce profituri mai mari.

Lectii de afaceri
1.
Un site Web reusit trebuie sa-i dea clientului o noua experienta, care sa activeze toate
posibilitatile oferite de Internet.
2.
Succesul pe Web cere ca organizatia si mai ales liderii si directorii sai, sa inteleaga
exact si sa experimenteze personal capacitatile oferite de Internet, si sa poata dezvolta
proiecte de testare inainte de a intra in online.
3. Majoritatea interactiunilor dvs. cu clientii din Internet vor implica mai curand asistenta
decat vanzarile, iar natura de raspanditor de zvonuri a acestui mediu poate avea un
impact negativ asupra beneficiarilor, daca un client a avut o experienta neplacuta pe siteul dvs.
4. Un site Web bun poate ajuta la transformarea agentilor de vanzari in consultatii.

1.
Sistemele dvs. digitale actuale va ofera posibilitatea de a crea o experienta

personalizata potentialilor clienti care va viziteaza site-ul?
2. Sistemele dvs. digitale va ofera posibilitatea de a schimba bunurile fizice cu informatia?

3.
Infrastructura dvs. Web va ofera posibilitatea de a implementa mai tarziu asistenta

video si telefonica incorporata?

7. ADOPTATI STILUL DE VIATA WEB
Peste tot, pe teritoriul fiecarei natiuni civilizate, oriunde se vorbeste o limba a oamenilor,
sau unde comertul a aparut deja.... firele electrice care impanzesc lumea cu o retea ce
pulseaza de viata isi vor ridica vocile, pentru a vorbi in toate aceste limbi diferite.
Un scriitor din 1878, descriind efectele telegrafului (din The Victorian Internet)
Daca va intrebati prietenii de ce folosesc telefonul ca sa comunice, or sa se uite curiosi la
dvs., ori sa va considere cam ciudat, iar daca o sa-i intrebati daca au adoptat stilul de
viata electric or sa va creada de-a dreptul ticnit. Oamenii din tarile dezvoltate s-au obisnuit
atat de mult cu aceasta aparatura, incat nu concep o viata fara televizor, sau lumina
electrica: le folosim pur si simplu, din reflex. Acum 50 de ani numai favorizatii soartei aveau
televizor.
Cele mai revolutionare aplicatii ale curentului electric au fost telefonul, radioul si televizorul.
Deoarece internetul este o infrastructura de comunicatii mondiala care depinde de
electricitate, se poate spune ca el este o extensie a stilului de viata electric. Dar internetul
creaza un stil de viata pe care eu il numesc stil Web. Acesta, ca si cel electric, va fi
caracterizat de inovatii rapide in aplicatii tehnologice. Deoarece infrastructura pentru
conexiuni la viteza mare a atins deja masa critica, ea va da in curand nastere unor aplicatii
soft si componente hard noi, care vor schimba total stilul de viata al oamenilor. Accesorii
inteligente, cum ar fi calculatorul, devin tot mai puternice si mai ieftine. Deoarece sunt
programabile, pot fi folosite pentru aplicatii foarte diverse. In 10 ani de aici inainte,
majoritatea americanilor si multa lume din alte tari vor trai deja in stilul Web. Va deveni un
reflex sa te conectezi la internet ca sa asculte stiri, ca sa invete, ca sa se distreze si ca sa
comunice. Va deveni la fel de normal cum este astazi sa ridici receptorul ca sa vorbesti cu
cineva sau sa te informezi. Internetul va fi folosit sa platesti facturi, pentru a administra
economiile personale, pentru a lua legatura cu medicul de familie, si pentru a va conduce
afacerea. Echipamentul electronic fara fir il veti lua cu dvs. peste tot, ca sa puteti comunica
oriunde ati fi. Pentru o multime de oameni stilul de viata Web este o realitate.
Raportul procurorului Starr despre presedintele Clinton, care avea 445 pagini, a fost vazut
de circa 8 milioane de oameni in primul weekend dupa ce a ajuns pe internet. Afacerile
ofera o gama larga de informatii si servicii, fie ca este vorba de rezultate in timp real cum ar
fi indicii bursieri sau rezultatele meciurilor sportive, sau de date statistice cum ar fi harti
rutiere sau planuri ale oraselor. Aproape ca nu exista produs care sa nu poata fi cumparat
pe internet. Web-ul este un vehicul ideal pentru comunitate. Exista site-uri care urmaresc
copii disparuti sau pentru orice activitate care s-ar putea imagina.
O schimbare culturala atat de substantiala cum este aceasta trecere la stilul de viata Web,
va avea o influenta mai mare peste generatii, decat pe moment. Copii care cresc folosind
noile tehnololgii din reflex. In majoritatea campusurilor universitare din SUA, masa critica
pentru o cultura Web a fost deja atinsa. Universitatile se dispenseaza de formularele pe
hartie si studentii se pot inscrie la cursuri prin internet sau pot sa-si vada notele afisate pe o
pagina speciala sau sa-si predea temele prin intermediul internetului. Profesorii poarta
discutii online. Lucrul cel mai important in universitati este ca studentii, prin intermediul
internetului, invata sa gandeasca si sa analizeze. Multi dintre cei care au acum peste 55 de
ani nu sunt dispusi sa integreze aceasta tehnologie in stilul lor de viata, au acum o motivatie
pentru a trece la acest mediu de comunicare cu prietenii si cu familia.
O serie de utilizari foarte noi si radical diferite ale internetului, la care poate nici nu ne
asteptam, vor schimba deceniile urmatoare la fel de mult cum a schimbat electricitatea
secolului trecut, numai ca o vor face mult mai repede.
In cativa ani de aici incolo, plata electronica a facturilor va fi o facilitate pe care majoritatea
companiilor vor trebui sa o aiba. Veti dispune de mai multe informatii despre continutul
facturilor pe care le platiti, decat vi se ofera astazi.
Lumea subestimeaza in general gradul in care hardul si softul vor evolua. Calitatea
monitoarelor va avea un impact profund asupra timpului petrecut de utilizatorul mediu in fata
calculatorului. Pretul monitoarelor cu cristale lichide LCD va deveni rezonabil. Pretul
calculatoarelor va deveni rezonabil. Pana acum inovatiile si noile tehnologii s-au concentrat
in sensul crearii unui calculator mai performant care sa se incadreze intr-un pret anume.
Distinctia dintre televizor si calculator va fi pe cale de a disparea, fiindca si procesoarele din
televizoarele conectate la o retea de televiziune prin cablu vor fi mai puternice decat cele
care se gasesc astazi la cele mai performante calculatoare.
Dispozitivele electronice personale, de marimi reduse, vor fi la ordinea zilei. Acestea vor
include calculatoare personale cat palma, care deja sunt pe piata, calculatoare de marimea
unui portofel sau carti de credit care vor putea stoca toate informatiile personale, dandu-i
astfel posibilitatea de a face tranzactii electronice, oriunde s-ar afla.

O noua experienta acasa si la TV
Toate aceste echipamente vor deveni parte integranta din activitatile zilnice. Cand veti
merge spre casa, de la servici, calculatorul personal de buzunar va descarca e-mailul de pe
server, care poate include, de exemplu, o lista de cumparaturi trimisa de sotia dvs. De la un
periferic al calculatorului, aflat in bucatarie sau in pivnita, puteti verifica starea casei dvs. O
camera video de pe veranda va va arata cine s-a oprit in fata casei dvs. cat timp erati
plecat. Camerele video pentru siguranta personala, conectate la un calculator sau la o
retea, devin din ce in ce mai ieftine si vor fi in viitor una dintre cele mai bune protectii
impotriva hotilor. Unele centre pentru ingrijirea copiilor, gradinite si scoli, ofera acces cu
parola la camerele video, pentru ca parintii sa-si poata supraveghea personal copii, de la
servici.
In timp ce mancarea este pe foc, veti putea vizita un site Web privat pentru familia dvs. si
sa stati la discutii intr-o camera virtuala, planuind o reuniune de familie cu rude din alt oras.
Televizorul va deveni inteligent si va sti ce va place. Vi se vor sugera cateva emisiuni tinand
seama de preferintele dvs. anterioare. Reclamele sunt personalizate. In viitor inregistrarea
anumitor emisiuni se va face simplu, precizandu-i postul si emisiunea. In urmatorii 10 ani
vom putea interactiona cu televizorul si calculatorul in mod obisnuit prin comenzi vocale.
Calculatoarele care privesc, asculta si invata vor extinde tehnologia digitala in multe noi
domenii unde tastatura si mouse-ul fac ca interactiunea sa fie dificila si greoaie.
Cel mai important lucru pe care un guvern trebuie sa-l faca pentru a-si crea o infrastructura
cu o latime mare de banda, este sa incurajeze competitia in telecomunicatii.
In afara zonelor de afaceri, sau a zonelor cu concentratie mare de firme, implementarea
unei infrastructuri de cablu din fibra optica este ineficienta si investitia nu se justifica. De
aceea, tarile dezvoltate si cele mai slab dezvoltate asteapta implementarea sistemelor de
comunicatii prin satelit.

Alte standarde de viata si de munca
Implicatiile sociale ale stilului de munca Web sunt foarte mari. Multa lume se teme ca
internetul si calculatoarele personale vor depersonaliza experienta, vor crea o lume mai
rece si mai individualizata. Acelasi lucru s-a crezut si despre telefon. Orice mediu poate fi
folosit gresit. Codul manierelor personale si profesionale pe Web va evolua. La fel cum
telefonul si posta electronica au marit contactul dintre cei care locuiesc in localitati diferite,
calculatoarele si internetul ne ofera un alt mijloc de comunicare. Ele nu ne iau nimic, ci ne
dau ceva. De fapt, abilitatea de a folosi internetul pentru a schimba sau redefini limitele si
standardele comunitatilor sociale va crea legaturi personale si culturale mai puternice.
Deoarece este posibila incarcarea pe internet a volum imens de informatie, supravegherea
acesteia devine o adevarata problema, mai ales cand au si copii acces la ea. Internetul are
o audienta globala, si totusi definitiile expresiei continut inadecvat, referitoare la o pagina
Web, difera foarte mult de la o tara la alta. In acelasi timp, autorii unor pagini cu continut
ilegal sunt cel mai adesea greu de depistat. In acest mediu cenzurarea este foarte dificila.
Cea mai eficienta solutie ar fi blocarea site-urilor in fiecare tara, cu reglementari legale
specifice acestei ramuri si cu soft de cenzurare adecvat. In trecut, poate ca aveati timp sa
participati la intrunirile unui grup din vecinatatea dvs. In internet singura limita sunt interesele
dvs.
In Singapore, aproape fiecare casa a fost conectata la o infrastructura de fibra optica, iar
oficialii estimeaza ca peste 50% din locuinte au calculator personal.
Un studiu facut in Anglia a aratat ca adultii britanici care foloseau internetul se uitau mai rar
la televizor.

Depasirea vechilor limite
Oamenii vor sa gaseasca cel mai bun pret pentru un anume produs, sau sa fie la curent cu
anumite probleme importante care afecteaza comunitatea locala sau nationala. Stilul de
viata Web nu se refera la schimbarea naturii umane sau a fundamentelor pe care ne-am
cladit vietile personale. Ele ofera lumii o noua sansa de a-si urmari interesele mai inteligent.
Pentru client stilul de viata Web va avea un impact pozitiv. Avand in vedere ca internetul
este cea mai mare colectie mondiala de centre comerciale, magazine si producatori, clientii
vor avea posibilitatea sa cumpere exact ceea ce doresc, la pretul dorit, si chiar sa
beneficieze de produse pe comanda. Produsul poate fi livrat direct la ei acasa. Deoarece
consumatorii cer servicii mai rapide, relatiile mai stranse si mai personalizate, stilul de viata
Web va determina firmele sa dezvolte un sistem nervos digital pentru a tine pasul cu piata.
Un orasel Lusk din SUA are 15.000 de case si 100 vaci pe cap de locuitor. Este conectat
prin cablu de fibra optica. Acesti oameni folosesc calculatorul si tehnologia zilnic, pentru a
administra cirezile si a studia mediul inconjurator, calitatea ierbii si a fanului. Consultantul
tehnic este un baiat de 15 ani, care este deja inginer de soft autorizat.
Internetul conecteaza colegi, prieteni si familii, in moduri inedite. Cu stilul de viata Web
oamenii pot indeparta multe dintre limitele care exista astazi. Stilul de viata Web nu face
viata noastra mai complexa. Pe masura ce oamenii vor recurge la acest stil de viata, se vor
obisnui cu el, si-l vor folosi din reflex, asa cum fac cu stilul de viata electric al zilelor
noastre.

Lectii de afaceri
1.
Pe masura ce pretul calculatoarelor va scadea si mai multe locuinte se vor conecta la

Internet, stilul de viata Web va face ca majoritatea tranzactiilor sa aiba loc pe Internet.
2.
Stilul de viata Web schimba felul in care oamenii de afaceri trebuie sa priveasca clientii
si guvernele trebuie sa trateze cetatenii. In ultima instanta, el ofera conducerea clientului
sau cetateanului, in aceasta relatie.
3.
Convergenta PC-TV va crea o noua experienta pentru client si un nou mediu pentru
programare si reclame.

1. Ati inceput sa interactionati cu clientii prin Internet?
2.
V-ati gandit ce sisteme digitale si ce echipamente va vor fi necesare in momentul in

care majoritatea clientilor dvs. vor prefera deja sa faca afaceri prin Internet, in loc de a
folosi metodele traditionale?

8. MUTATI GRANITELE AFACERILOR
Conectivitatea va ofera mai multa independenta, iar aceasta din urma va motiveaza si mai
mult sa va conectati.
Stan Davis si Christopher Meyer, BLUR: The Speed of Change in the Connected Economy
Un flux de informatie digitala schimba modul in care oamenii si organizatiile lucreaza si
modul in care se fac afacerile. Tehnologiile internet vor muta de asemenea granitele
organizatiilor de toate marimile sau felurile. Acest stil Web de a folosi instrumentele si
procesele va redefini rolul organizatiilor si al indivizilor.
O organizatie poate folosi internetul pentru a lucra cu avocatii sau contabilii din afara
zidurilor sale, angajandu-i mai degraba ca si consultanti, si nu ca angajati cu norma
intreaga. Un principiu important al retehnologizarii este acela ca firmele trebuie sa se
concentreze asupra competentelor lor esentiale, si sa gaseasca solutii inovatoare pentru tot
restul proceselor. Internetul permite unei companii sa se concentreze mult mai bine asupra
telurilor sale, determinand cine lucreaza in birourile fizice ale firmei, si cine isi ofera serviciile
de acasa sau de la un alt birou, cine este consultant sau partener. Principala noastra
abilitate, la Microsoft, este aceea de a crea produse soft pentru volum mare de lucru, si de
a oferi service si asistenta tehnica pentru clienti. Un numar mare de posturi care nu intra in
aceasta categorii, cum ar fi asistenta tehnica pentru angajati, sau productia fizica a
pachetelor noastre, au fost regandite.
Stilul de viata Web va ofera posibilitatea de a va ocupa mai eficient de cererile de la clientii
noi, sau de la cele neprevazute. Deoarece aveti nevoie de anumite competente pentru o
perioada scurta de timp puteti recurge la metoda studio. Marile studiouri de la Hollywood
au angajati cu norma intreaga pentru marketing, distributie si finante si cativa angajati in
partea de creatie, adica personalul care face filmele. Atunci cand se porneste un proiect
pentru un anume film, un regizor creaza o echipa in vederea realizarii. La terminarea filmului
echipa se disperseaza. Fiecare dintre membrii sai, regizor, actor, cascador, editor de
imagine se intorc, se ocupa de alte proiecte.
Tehnologia Web va permite sa lucrati la proiectele pe care le aveti in acest fel. Cel care
porneste un astfel de proiect poate merge la internet pentru a-si forma echipa, poate face o
descriere a proiectului si cauta persoane disponibile. Oamenii sau organizatiile care au
competentele si disponibilitatea necesara isi pot arata interesul si echipa se poate crea
repede. Cei care cauta de lucru vor gasi mai multe oportunitati de angajare specifice
intereselor si calitatilor lor. Strangerea resurselor umane pentru un proiect se poate realiza
mult mai eficient decat solutionarea traditionala pun pe cineva din firma mea sa sune pe
cineva din firma ta.
Marile companii nu se vor dispersa in firmulite orientate pe un proiect anume. Ele vor
continua sa lucreze ca intotdeauna, numai ca vor folosi tehnologia pentru a face aceasta
intr-un mod mai eficient. Fiecare companie va experimenta pentru a-si gasi marimea si
structura optima, desi tendinta dominanta va fi spre firme cu marime mica.
Pentru Microsoft, angajarea cu contract de colaborare a unei parti a personalului a
reprezentat un mod de a tempera expansiunea fortei de munca si de a reduce numarul de
manageri de echipe, dar nu a oprit cresterea fortei noastre de munca. Stilul de munca Web,
in care fiecare isi organizeaza timpul asa cum crede el de cuviinta, ne-a dat posibilitatea sa
extindem reteaua de parteneri si, sper, nu ne va impiedica sa ne dezvoltam prea mult in
anumite domenii si sa devenim ineficienti din cauza prea multor sefi.
Intreprinderile mici si mijlocii pot beneficia de aceasta capacitate a internetului, de a trece
peste granite si pot sa-si extinda activitatile fara sa adauge angajati cu norma intreaga sau
birouri. O companie mica, dar care are experienta necesara poate castiga un contract
important. Apoi, poate forma repede o echipa de profesionisti, in colaborare cu alte
companii, si poate actiona ca si cum ar fi o companie de dimensiuni mari, pentru a finaliza
un proiect de asemenea anvergura si a obtine profitul dorit. Deoarece echipa poate fi
dispersata la sfarsitul proiectului, compania poate administra resursele de forta de munca
fara a angaja personal de conducere suplimentar.

Un nou stil de munca pentru angajati
Unii angajati din companii de toate marimile sunt, pe buna dreptate, speriati de implicatiile
stilului de munca Web. Ei presupun ca daca firmele se vor restructura pornind de la
tehnologia Web, posturile lor vor deveni inutile si dispar. Nu este deloc asa, decat daca
restructurarea este un eufemism pentru reducerea numarului de posturi.
Pentru unele companii, inclusiv pentru Microsoft, este mult mai eficient sa se angajeze o
alta firma pentru a se ocupa instalarea si asistenta tehnica a calculatoarelor, de exemplu,
fiindca acele firme care sunt specializate in acest domeniu au practici mai bune si, de
asemenea, pentru ca se poate licita la un pret competitiv pentru acest gen de servicii.
Angajatii care reactioneaza cu teama la perspectiva de angajare prin colaborare pleaca de
la ideea ca munca lor se face in companie, nu in afara. Pe masura ce firmele se
redefinesc, unii pot fi inlocuiti. In ciuda temerilor indreptatite, angajatii ar trebui sa priveasca
totusi aceste schimbari ca pe oportunitati pentru ei insisi si pentru redefinirea propriului lor
stil de munca, ca sa poata pana la urma sa lucreze intr-o companie, asa cum si-au dorit-o.
Sau pot folosi aceasta schimbare ca pe o sansa de a-si incepe propria lor afacere. Acum
catva timp, o persoana care lucra ca liber profesionist, a observat cum Microsoft are nevoie
de tot mai multe colaborari pentru editarea de documente si a vazut in asta o oportunitate.
Astazi, acea persoana are o mica afacere pe cont propriu cu 10-15 angajati care scriu
textele necesare, iar personalul de la Microsoft se ocupa de specificatiile de texte dorite, in
loc de a incerca sa contacteze o multime de colaboratori pentru aceasta. Per total, aceste
schimbari in structura organizationala vor favoriza angajatii care lucreaza mai bine.
Stilul de munca Web este potrivit pentru avocati, contabili, ingineri sau doctori, care
lucreaza independent, fie in echipe mici. Unul dintre motivele pentru care specialistii s-au
organizat dintotdeauna in structuri legale, intreprinderi sau companii, este acela ca astfel se
poate face fata fluctuatiilor cererilor clientilor. Legile sau vamile vor fi o piedica in calea
acestei schimbari. Oportunitatea de a lucra independent este disponibila pentru aproape
orice gen de slujba care implica manuirea informatiei. Unul dintre avantajele de a lucra
independent este diversificarea: este mult mai putin probabil sa ramai fara servici daca
lucrezi pentru mai multi patroni, nu doar pentru unul.
Desigur, nu toata lumea va adopta solutia liber profesionismului. O multime de oameni vor
sa lucreze pentru firme mari. Le place ideea de a apartine unei singure companii, de a lucra
la proiecte pe termen lung si de a avea continuitate la locul de munca sau in relatiile cu
oamenii. Ei investesc in cariera lor, iar compania investeste in ei. Multe dintre cele mai
interesante slujbe din compania mea, cum ar fi proiectarea soft, sunt esentiale si cer
angajati cu norma intreaga, iar asta nu se va schimba, fiindca acesta este specificul
meseriei. Majoritatea companiilor, inclusiv Microsoft, se straduiesc sa-i faca pe angajatii

buni sa ramana pe termen lung. O multime de programatori si cercetatori au intrat in
Microsoft pentru ca au vazut sansa de a crea aplicatii sau de a cerceta tehnologii care vor fi
utilizate de milioane de oameni. Ca si artistii, ei doresc ca munca si creatia lor sa aiba cea
mai mare audienta posibila.
Cei care doresc sa lucreze pentru o companie mare vor putea sa o faca, iar cei care nu
doresc, vor avea alternative interesante. Un stil de lucru Web face ca oamenii cu talente
sau abilitati valoroase sa poata alege felul in care doresc sa munceasca. Deoarece pot
gasi mai mult de lucru prin internet si pot sa lucreze mult mai de la distanta, asemenea
oameni vor avea mereu noi oportunitati, iar societatea va profita de pe urma talentelor lor.
Multi dintre cei care lucreaza cu informatii de cele mai diverse tipuri vor putea sa-si aleaga
orasul sau tara de resedinta si vor putea sa-si structureze munca asa cum cred ei de
cuviinta si sa reuseasca, astfel, sa aduca o contributie majora in domeniul in care lucreaza.
In stilul de viata Web, angajatii pot impinge libertatea internetului pana la limita. Alegerea va
fi a lor, de data aceasta.
Ca manageri de afaceri, trebuie sa evaluati competentele esentiale. Uitati-va la rapoartele
despre domeniile de activitate care nu sunt esentiale supravietuirii firmei, si ganditi-va daca
tehnologiile internet va dau posibilitatea sa angajati colaboratori sau alte firme. Angajati o
alta firma sa se ocupe de responsabilitatile administrative pentru acele domenii si folositi
tehnologia comunicatiilor moderne pentru a lucra mai indeaproape cu aceia acum
parteneri in loc de angajati care fac aceste servicii in beneficiul dvs. De asemenea,
ganditi-va la angajatii care au o experienta valoroasa, dar carora nu le place sa lucreze la
program. Mijloacele de comunicare mai dezvoltate va vor ajuta acum sa le folositi serviciile
pe termen lung. Competitia pentru angajarea celor mai buni dintre cei mai buni va creste
foarte mult in viitor, iar companiile care sunt flexibile in relatia cu angajatii vor prelua
conducerea.

Stilul de munca Web elimina constrangerile geografice
Inainte de aparitia internetului, majoritatea angajatilor erau constransi de limitele geografice.
Daca vroiai sa locuiesti intr-un orasel, nu puteai sa lucrezi cu norma intreaga pentru o
companie aflata intr-un mare oras.
Comunicatiile internet schimba aceste cerinte. In cativa ani de aici incolo comunicatiile si
deplasarile se vor schimba esential. Astazi, majoritatea celor care lucreaza prin internet au
atributiuni care nu cer prezenta lor fizica la un birou, de exemplu editare, traducere sau
analiza. E-mailul si telefonul ofera o anume interactiune cu colegii de la servici si cu
consumatorii, dar majoritatea celor care lucreaza de acasa muncesc in solitudine. In viitor,
videoconferintele, transmiterea unor documente si integrarea telefonului sau a calculatorului,
vor crea o teleprezenta la birou, imposibil de realizat pana acum.
Aceste tehnologii deja elimina barierele geografice. Mai multe companii de soft din India
ofera asistenta tehnica multor companii americane. Profitand de diferenta de fus orar,
acestea lucreaza in timp ce americanii dorm si pregatesc solutiile pentru a doua zi
dimineata. Doi studenti danezi aflati la Microsoft la Redmond, au sustinut examene pe
internet, luandu-si astfel diploma. NetMeeting, tehnologia de comunicare folosita de
studenti, are o mare aplicabilitate pentru aceasta teleprezenta.
Web-ul va egaliza tot mai mult oportunitatile pentru oamenii talentati din toate partile lumii.
Astazi, pentru a afla ce venit are cineva, poti pune o singura intrebare politicoasa in ce tara
traiesti? Aceasta se intampla din cauza diferentelor enorme dintre salariul mediu din diferite
tari. In 20 de ani de acum incolo, ca sa afli salariul cuiva, cea mai potrivita intrebare va fi:
ce pregatire ai sau cu ce te ocupi.

Lectii de afaceri
1.
Internetul redefineste granitele dintre organizatii, si pe acelea dintre oameni si

organizatii; el permite unei companii sa se structureze astfel incat sa obtina maximum de
eficienta.
2. Stilul de munca Web permite teleprezenta angajatilor la locul de munca si colaborarea

cu angajati sau parteneri din alte tari.
3.
Internetul permite marilor companii sa para a fi mai mici si mai flexibile, iar
intreprinderilor mici si mijlocii sa devina efectiv mult mai mari decat sunt in prezent.

1.
Va permit sistemele dvs. digitale sa lucrati fara probleme cu profesionisti precum

avocati sau contabili care se afla in afara spatiului fizic ale corporatiei?
2.
Va ajuta sistemele dvs. digitale sa va concentrati asupra competentelor esentiale si sa

luati restul din afara?
3. Va ajuta sistemele dvs. digitale sa echilibrati traficul de munca mai eficient?

9. INTRATI PRIMII PE PIATA
Ori te misti repede, ori esti mort. Este inversul expresiei viteza ucide.
Richard McGinn presedinte executiv la Lucent Tehnologies
Clientii doresc produse si servicii de calitate, la preturi mici si le vor acum. Fiecare afacere,
trebuie sa scada timpul de productie sau de procesare si in acelasi timp sa ofere o calitate
mai buna la un pret scazut. Tehnologia informatiei poate contribui in mod hotarator la
cresterea vitezei cu care se fac afacerile, la cresterea calitatii si la mentinerea unor preturi
scazute, caracteristici ale afacerilor ultimilor 10 ani.
In anii 90 fabricantii japonezi de automobile puteau sa aduca sa aduca o masina din faza de
concept in productie pe banda rulanta in 3 ani, in timp ce americanilor le trebuia 5...6 ani, iar
costurile erau si ele mai mari. Companiile americane au raspuns acestor provocari prin
daramarea barierelor organizationale dintre design, productie si vanzari si prin introducerea
unui flux de comunicare mai bun cu partenerii externi. Designerii, inginerii, furnizorii si
personalul din sectiile de productie si de asamblare, au inceput sa colaboreze in echipe
mici, reducand la mai mult de jumatate timpul necesar ca un proiect sa ajunga de la etajul
de design la cel de vanzari. Legaturile electronice intre fabricanti de automobile si furnizori
au redus marja de eroare in livrarile de piese de schimb cu 72%. Pentru a scurta ciclul de
fabricatie, companiile se gandesc sa foloseasca internetul, astfel incat inginerii din anumite
zone India sau Asia, de exemplu sa poata rezolva anumite probleme in timpul noptii si
sa poata oferi solutii a doua zi, cand in SUA este dimineata.

Tineti pasul cu complexitatea
Intel a avut un ciclu aproape constant de 90 de zile pentru lansarea pe piata a cipurilor sale.
La microprocesorul 8086 (1978) numarul tranzistorilor era de 29.000, iar la procesorul
Pentium din 1998 era de 7,5 milioane, iar in 2001 de un miliard de tranzistori. Aceasta
ameliorare calitativa exponentiala porneste de la legea lui Moore, care spune ca puterea
microprocesoarelor se dubleaza la fiecare 18...24 luni. Aceasta lege este valabila numai
pentru circuite integrate, nu si pentru automobile sau fulgi de porumb. Intel foloseste o
gama larga de tehnici digitale de management si de productie pentru a mentine cadenta in
timp ce adauga tot mai multi tranzistori pe un chip cat unghia. Astazi robotii sunt aceia care
plimba recipientele de siliciu prin laboratoare. Ca sa evite sute de pasi intermediari de
testare a erorilor in procesul de productie, Intel a implicat managerii acestor fabrici in
procesul de proiectare, inca de la inceput, asigurandu-se astfel ca procesul va fi echilibrat si
produsele vor fi sigure si de calitate. Procesul perfectat este apoi copiat exact in toate
celelalte fabrici, iar compania poate sa puna in functiune noi fabrici rapid, avand deja
stabilite practicile de productie in masa. Pentru a reduce numarul de pasi de testare a
microprocesoarelor in faza de proiectare, Intel a lansat un program Development 2000,
fiecare inginer afla in timp util practicile reusite din cadrul altor departamente. S-a
descoperit ca peste 60% din problemele de la Pentium fusesera rezolvate de o catre o alta
echipa. Probabil ca orice alta companie de design, proiectare sau productie, care se
bazeaza pe procese manuale, ar descoperi un procent similar.
Ca sa-i faca pe dezvoltatori sa porneasca de la modelele existente, in loc de a o lua fiecare
data de la capat, Intel a creat o baza de date cu cele mai bune metode de a rezolva
problemele tehnice si a folosit o interfata de navigare pentru accesul bazei de date de la
cele 6-7 site-uri de design existente. Toate aceste inovatii au ajutat compania sa scada
aproape la jumatate timpul dintre faza de proiect si fabricarea in masa. Trecerea de la
proiectare direct la fabricare, fara pasi intermediari, este pe cale sa devina realitate.
Scurtarea timpului de finalizarea a unui proiect, datorita noilor descoperiri, nu afecteaza
numai firmele de tehnologie avansata. In domeniul editarii de carte, instrumentele
informatice au redus acest timp, dintre manuscris si publicare, la jumatate, de la 18 luni la
9. Aceasta carte a trecut din faza de manuscris la publicare in mai putin de 5 luni.

Deviza companiei: sa fim primii
Desi bancile au fost dintotdeauna mari utilizatori de tehnologie informationala, fiind afaceri
cu procese regulate, ele nu au o reputatie prea buna in domeniul inovatiilor sau a timpului
scurt dintre proiect si produs sau serviciul final. Branco Bradesco din Brazilia are 2.200
filiale ce deservesc 3 milioane de clienti zilnic si este denumita banca invincibila a Braziliei,
deoarece foloseste tehnologia pentru gasirea mai repede decat concurenta a unor
soluii ingenioase in folosul clientului. Institutia respectiva ofera mai mult decat serviciile
traditionale, ea se ocupa si de orice alte servicii legate de domeniul financiar, toate acestea
pentru a pastra clientii fideli. Petru a depasi concurenta, Bradesco se concentreaza pe
cicluri de dezvoltare scurte: sase luni reprezinta deja o perioada prea lunga, aici totul se
petrece in cateva saptamani, nu luni de zile. Un serviciu nou este adus tuturor clientilor,
astfel incat logistica de desfasurare a proceselor este planificata cu mare atentie. Pentru un
client care are o mica afacere, Bradesco a dezvoltat o aplicatie soft de administrare a
banilor gheata, care acorda asistenta in emiterea si primirea ordinelor de plata sau de
transfer. In 1996, banca a devenit prima institutie braziliana si a cincea pe plan mondial
care a folosit internetul pentru a oferi servicii bancare. In 1998 a devenit prima banca care a
oferit servicii online celor cu handicap vizual. Un sintetizator vocal ii citeste utilizatorului, cu
voce tare, continutul paginii Web. Serviciile bancare online au prins aici mai repede decat
in oricare alta tara. Bradesco a intrat pe internet cand majoritatea priveau acest mediu ca
pe un parc de distractii. In timp ce celelalte institutii financiare se gandeau ca internetul le
va desfiinta, Bradesco a mers inainte. Un director spunea: Auzim adesea nemultumiri ale
companiilor, mai ales in industria serviciilor financiare, despre felul in care tehnologia face
ca intermediarii sa le ocoleasca si sa ofere servicii direct clientilor. Noi nu credem chestia
asta si am luat o pozitie activa, incisiva. Tehnologia este o amenintare daca stam si ne
uitam, lasandu-i pe altii sa o foloseasca. Ea ne ajuta insa daca dorim sa trecem la servicii in
care banca devine intermediarul care adauga valoare pentru clientii sai.
Deoarece a fost primul site major din mediul brazilian, BradescoNet a avut oportunitatea de
a deveni portal: site-ul primar de la care majoritatea utilizatorilor brazilieni isi incep
navigarea in Web. Ce alt mod mai bun de a-si tine clientii aproape ? Si totusi, banca admite
ca pe viitor va trebui sa-si foloseasca mai bine sistemul nervos digital. Astazi, Bradesco
strange o multime de date despre clienti, independent, prin servicii separate cum ar fi
economiile, cartile de credit, imprumuturile, asigurarile etc. Scopul institutiei este acela de a
colecta toate aceste informatii la un loc si de a crea un profil complet al fiecarui client.
Informatiile care formeaza profilul unui client de-a lungul timpului sunt unul dintre cele mai
importante active ale bancii. Datele despre fiecare tranzactie financiara sunt stocate
undeva. Este deci la latitudinea bancii sa dezvolte un set de sisteme care sa foloseasca cel
mai eficient aceste date, transformandu-le in posibile surse de venit. Desigur Bradesco va
trebui sa lucreze mai multi ani pentru a strange si organiza toate aceste date despre clienti,
dar dupa ce o va face, va putea sa dezvolte si sa livreze servicii mai bune si mai
personalizate

Cucerirea timpului de lucru
Industria calculatoarelor personale este cea in care ciclul de proiectare-productie a fost
scurtat la maximum. Schimbarile din acest domeniu reprezinta o indicatie a felului in care vor
fi afectate si alte ramuri economice. In aceasta situatie, un flux mai bun de informatie
digitala nu numai ca optimizeaza toate procesele, ci este deja o cerinta a succesului.
In cativa ani ciclul de productie al calculatoarelor Compaq a scazut de la 18 luni la 12 luni,
iar la sfarsitul anului 1998 la 6-9 luni. Dar cu sistemele sale invechite de informatie, Compaq
inca mai avea nevoie de 45 de zile pentru a organiza informatia despre vanzarile tuturor
filialelor sale din lume intr-un singur sistem pe care sa-l utilizeze pentru planificarea aparitiei
noilor produse. Intr-o industrie unde timpul de lucru este cel mai important, Compaq trebuia
sa abordeze un sistem de proiectare dinamica pentru a ramane competitiva. Compaq a
implementat un nou sistem de planificare a resurselor intreprinderii (ERP, enterprise
resource planning) plecand de la aplicatiile de tip retea. Un sistem ERP eficient urmareste
felul in care compania opereaza zi de zi, dand managerilor posibilitatea de a controla
activitatea sistemului de productie, pentru a optimiza timpul de lucru, a utiliza la maximum
capacitatile, a reduce inventarul si a se asigura ca datele de livrare sunt respectate cu
exactitate. Compaq a implementat sistemul ERP acum cativa ani, pe cand sistemele
financiare si de proiectare erau foarte diferite in filialele sale, variind de la o tara la alta si
chiar de la o fabrica la alta. Acum toate fabricile Compaq folosesc acelasi protocol.
Aceasta optimizare a oferit companiei Compaq o uniformizare globala a informatiilor
necesare pentru planificarea vanzarilor si a productiei. Pe masura ce si-a consolidat
sistemele, ciclul de proiectare a scazut de la 45 zile la o saptamana. De obicei, pentru a
avea o vedere generala a tendintelor pietei, in vederea planificarii pe termen lung a
vanzarilor, este necesara informatia despre evolutia vanzarilor pe o saptamana. Compaq
continua sa scada timpul de productie. In curand acest timp va scadea, planificarea
putandu-se face in schimburi de cate 8 ore, iar apoi la 4 ore. Pe langa faptul ca a scurtat
timpul obisnuit de proiectare, Compaq a implementat de asemenea sisteme in timp real
pentru a putea reactiona rapid la schimbari neprevazute. Folosind aceleasi surse de
informatii, compania doreste sa genereze rapoarte separate de 3 ori pe noapte, la cate 8
ore, ca sa-i dea o imagine a capacitatii furnizorilor si a cererilor in curs.
Pentru a dezvolta acest reflex organizational, Compaq si-a mutat sistemele de schimb
electronic de date, EDI (Electronic Data Interchange) pe internet, folosind protocoale si
standarde specifice acestuia. O solutie de comert electronic prin internet ofera companiei
capacitatea de a dezvolta un raspuns personalizat, in timp real, pentru partenerii sai. Atunci
cand soseste o comanda, furnizorul poate vedea cererea pentru piese pe extranet, in
acelasi timp cu proiectantul Compaq.
Responsabilul cu informatizarea de la Compaq compara instalarea sistemului ERP cu

schimbarea aripilor si motoarelor unui avion, in timpul zborului. Trebuie sa mentii compania
operativa in timp ce implementezi noile sisteme.
Sunt doua posibilitati de a implementa un sistem ERP: de a cumpara toate modulele soft de
la un singur furnizor, fapt ce ofera avantajul integrarii, sau de a cumpara fiecare modul de la
furnizorul cu cel mai bun produs de pe piata. Avand in vedere valul de retehnologizare,
usurinta integrarii unui nou sistem a fost factorul care a determinat multe companii sa
apeleze la un singur furnizor pentru toate modulele ERP. Pe masura ce informatia de
afaceri va fi reprezentata formal in tot mai multe standarde, folosirea mai multor pachete va
deveni totusi preferabila.
O alta problema este gradul de personalizare al sistemelor ERP. Unele pachete ofera
personalizare care permite adaugarea permanenta de noi module la aplicatia principala.
Altele cer o modificare a codului pentru a se adapta noilor versiuni. Toate acestea fac parte
din revolutia soft, revolutie al carui scop este de a usura separarea modulelor personalizate,
fara a trebui sa asteptati pana ce apare o noua versiune completa a sistemului dvs. ERP.
Ambele probleme usurinta transferului de date intre module si pastrarea personalizarii dea lungul versiunilor produsului sunt rezolvate cu mijloace de ultima ora in relatia dintre
Microsoft si companiile de aplicatii soft. Impreuna cu acestia, noi publicam standarde
avansate in fiecare ramura economica, pentru a ne asigura ca fiecare companie poate
profita la maximum de sistemul sau ERP si de investitiile conexe acestuia.

Putere mai mare, timp mai scurt
Pentru executia in timp real a produselor Compaq, puterea de calcul este o cerinta
esentiala. Pe vechile sisteme de minicomputere, trebuia 8-10 ore pentru a completa un ciclu
de proiectare. Folosind sisteme de calcul moderne, Compaq a redus acest timp la 25
minute. Dar pentru a obtine un raspuns imediat la cererile neprevazute de la clienti, Compaq
are nevoie de baze de date in timp real, rezidente in memorie. Noul soft pentru servere, pe
64 biti, ofera aceasta capacitate, iar Compaq poate acum sa introduca si sa ruleze in
memoria calculatoarelor cel mai amplu proiect de afaceri posibil: 8000 denumiri de piese,
46 filiale de vanzari, 6 centre majore de productie si 12 centre de distributie.
Aceste noi capacitati sunt exemple perfecte ale felului in care tehnologia si afacerile se
intrepatrund si ale modului in care cea dintai optimizeaza procesele existente, sau creaza
unele noi. Fara procesoare puternice sau fara un flux digital de informatie, Compaq nu ar fi
reusit sa-si scurteze timpul de proiectare. Daca numai calculele dureaza 8 ore, timp in care
nu puteti accesa sau actualiza baza de date, cum ar putea sistemele dvs. de informatie sa
aiba reflexele necesare in aceasta epoca a livrarilor in timp util?
Tehnologia de tip publicare-abonare este o alta componenta importanta pentru viitorul
companiei Compaq. Ea reprezinta puntea de legatura dintre sistemele ERP si cele de
proiectare. Tehnologia respectiva permite unei companii sa extraga informatia intr-un mod
sigur si foarte apropiat de timpul real. Pe masura ce schimbarile sunt confirmate pe ordinea
de inventar, sistemul de date le publica pe un server de retea, care apoi redirectioneaza
automat aceasta informatie catre calculatoarele acelora care s-au abonat pentru a fi
instiintati de aparitia acestor schimbari. Aceasta tehnologie le da celor de la Compaq
posibilitatea de a duplica informatia si de a o redirectiona catre cei care au nevoie de ea,
fara a incarca baza de date centrala. Mai mult, tehnologia de fata poate genera rularea
anumitor programe pe calculatoarele din departamentele de afaceri, inclusiv furnizori din
extranet. Nici clientii si nici furnizorii nu vor mai trebui sa monitorizeze in permanenta
sistemul extranet, ca sa observe la timp schimbarile ce pot interveni. Daca, de exemplu, o
comanda de 1000 calculatoare se concretizeaza, clientul si furnizorul vor primi o alerta in
timp real pe calculatoarele lor.

Scaderea si mai accentuata a timpului de proiectare
Procesele digitale au dat fiecarei afaceri posibilitatea de a isi scurta foarte mult timpul de
proiectare al produselor, desi pentru livrarea bunurilor fizice este nevoie totusi de un anumit
timp si de o anume forta de munca. Producatorii nu pot teleporta bunurile fizice prin spatiu,
dar pot folosi viteza bitilor coordonarea digitala la toate nivelurile pentru a scadea la
maximum timpul de reactie. Cea mai mare parte a timpului necesar fabricarii unui obiect
este dedicat coordonarii, nu lucrului in sine. Este necesar aproape un an pana ce un
minereu de aluminiu ajunge intr-un magazin sub forma de cutie de conserve.
Sistemele de informatii performante pot elimina mare parte din acest timp de asteptare, iar
fabricantii de produse fizice vor descoperi ca serviciile online vor deveni o parte a
produsului si a experientei clientului. Viteza livrarii si interactiunea cu clientul fac ca internetul
sa poata transforma, mai eficient, produsele in servicii. Companiile de productie trebuie
deja sa se compare nu cu cei mai puternici concurenti, ci cu cele mai puternice companii de
servicii. Ele trebuie sa se asigure ca infrastructura si politica lor organizationala suporta o
cercetare rapida, analiza, colaborare i executie rapida si trebuie sa-si priveasca site-urile
Web nu doar ca pe niste proiecte suplimentare dragute, dar fara importanta, ci ca pe o
parte importanta a optimizarii si dezvoltarii produselor.
In esenta, cel mai important aspect in aceasta problema a vitezei este cel cultural. Este
vorba de schimbarea perceptiilor dintr-o companie, fata de rapiditatea cu care trebuie sa se
miste fiecare. Fiecare companie trebuie sa realizeze ca, daca nu onoreaza oferta clientului
in timp util si fara a sacrifica nimic din calitatea produsului, se va ivi oricand un concurent
care poate face asta. O data ce mintea se adapteaza la nevoia de actiune, tehnologia
digitala permite reflexe rapide.

Lectii de afaceri
1. In fiecare domeniu economic, timpii de proiectare si de fabricatie scad cu rapiditate, fie
ca se vand produse fizice sau informationale. Folosirea informatiei digitale pentru a fi
primul pe piata poate ameliora radical avantajul dvs. competitiv.
2. Cel mai important aspect in problema vitezei nu este cel tehnic, ci cultural. Este vorba
de convingerea fiecaruia ca supravietuirea companiei depinde de cat de repede se misca
angajatii sai.
3.
Adoptarea unui pachet de planificare a resurselor intreprinderii (ERP) va va ajuta sa

introduceti acuratetea si standardizarea de care aveti nevoie in manuirea informatiilor
financiare.

1.
Folositi un flux de informatie digital pentru a va putea misca mai repede, pentru a avea
o calitate mai buna a produselor si preturi mai mici?
2. Aveti legaturi electronice intre fabricanti, furnizori, vanzatori si alte departamente, astfel
incat ciclurile de proiectare sa fie comprimate la maximum?
3.
Aveti sisteme digitale care sa va dea posibilitatea sa reactionati la schimbarile de

prioritati in productie, in cursul aceluiasi schimb (8 ore)?

III. GANDITI STRATEGIC: FOLOSITI INFORMATIA
10. VESTILE PROASTE TREBUIE SA CIRCULE REPEDE
Corporatiile care au performante sunt astfel. Aici oamenii nu privesc nici cel mai mic esec
ca pe o intamplare: de aceea sunt mult mai atenti la ce se intampla pe piata lor de
desfacere.
Guillermo C. Marmol, McKinsey & Company
Personal, am un instinct innascut de a vana vestile proaste. Daca exista, trebuie sa stiu si
eu. Cei care lucreaza cu mine stiu acest lucru. Uneori primesc cate un e-mail care incepe cu
Conform dictonului ca vestile proaste trebuie sa circule mai repede decat cele bune ...
In fiecare firma, chiar si intr-una buna, au loc o multime de necazuri, si multe nu merg bine.
Probleme cu un produs, un client important va paraseste si apeleaza la un concurent. Apare
un concurent cu un produs destinat unei piete noi etc. etc.
Alte vesti proaste pot veni dinauntrul organizatiei. Poate ca un produs nu va fi terminat la
timp, sau nu va fi atat de performant pe cat va asteptati, s-au n-ati putut angaja oamenii
potriviti ca sa-l termine cand trebuie.
Una din calitatile esentiale ale unui bun manager este hotararea de a primi cu capul sus
orice veste, oricat de proasta, si de a cauta sa-i afle cauza, nu de a nega. Un manager
eficient doreste sa stie ce nu merge bine, si apoi ce merge bine. Nu poti reactiona cum
trebuie in fata vestilor proaste, daca ele nu ajung la tine destul de repede.
O data ce ati primit o astfel de veste, va concentrati asupra ei, pentru a gasi o solutie.
Pentru asta toata lumea din organizatie trebuie pusa in actiune, sa zbarnaie. O organizatie
poate fi evaluata in functie de cat de repede directioneaza toata materia cenusie a
angajatilor catre rezolvarea unei probleme serioase. O masura importanta a sistemului
nervos digital intr-o companie este rapiditatea cu care oamenii afla vestile rele si
reactioneaza la ele. Tehnologia digitala face a reflexele in caz de urgenta (ale companiei)
sa fie rapide.
Pe vremuri, reactia unei organizatii in fata vestilor proaste era foarte inceata. Liderii de
afaceri aflau adesea anumite probleme pentru ca devenisera deja prea grave, nimeni nu-i
informa sau aveau alta treaba. Inainte de a se ocupa de problema, oamenii trebuia sa
ingroape informatia intr-un dosar voluminos, sa mearga la parter, ca sa gaseasca pe cineva
care sa stie ceva despre cum stateau lucrurile. O data ce informatia era la indemana, oricat
de veche sau incompleta ar fi fost ea, oamenii discutau despre ea prin telefon sau schimbau
faxuri intre ei. Fiecare pas al acestui proces dura enorm. Nu exista nici un mod de a aduna
la un loc informatiile disparate, pentru a-ti face o imagine de ansamblu.
Desi suntem in zorii epocii informationale, si aceasta inseamna ca putem trimite informatia
cu viteza foarte mare, multe companii nici macar nu strang informatiile esentiale despre
clienti la un loc. Din contra, un sistem digital bine gandit opereaza ca un sistem de alarma,
numai ca aceasta este pornita ceva mai devreme.

De la glorie la faliment
Internetul nu a fost intotdeauna prioritatea numarul unu a strategiei Microsoft. Aparitia sa a
schimbat total afacerile noastre, si a devenit cel mai important dintre evenimentele
neprevazute la care a trebuit vreodata sa reactionam. De fapt, chiar in 1995, expertii au
prezis ca internetul va aduce la faliment compania Microsoft. Iar asta era o veste proasta
de calibru mare. Noi am folosit sistemul nervos digital pentru a reactiona in fata unei astfel
de crize.
Pe 24 august am lansat Windows 95, cel mai ambitios produs soft pentru clientul mediu, cu
cea mai mare campanie din istoria calculatoarelor personale. Ziarele au vorbit foarte mult
despre asta, ziarele au scris in lunile care au precedat lansarea pe piata. Eram caracterizati
drept invincibili. Introducerea sistemului Windows 95 a fost subiectul central al stirilor de la
ora de maxima audienta la cele mai mari posturi de televiziune.
In cateva luni tonul presei s-a schimbat radical. Internetul intrase deja in constiinta
oamenilor, iar parerea generala era ca Microsoft nu fusese invitat la petrecere, si n-avea ce
cauta pe-acolo. Acum articolele de presa afirmau ca nu ne-am prins. Internetul ar fi trebuit
sa insemne pieirea noastra. Competitori mai mici si mai agili urmau sa scoata Microsoft de
pe piata. Cineva care a lucrat mult timp la Microsoft, a facut multa valva in noiembrie, cand
a cotat actiunile noastre foarte prost pentru ca nu aveam o strategie pe internet, care este
obligatorie pentru o firma de mare calibru. Parerea multora era: roata s-a intors impotriva
a tot ce a construit Microsoft. Deja, in toamna acelui an, internetul a eclipsat fenomenul
Windows 95, devenind cel mai important eveniment al anului. Pe 7 decembrie 1995, am
organizat prima manifestare in acest sens, Internet Strategy Day, unde pentru prima oara
au fost prezentate in public diversele tehnologii la care lucram pentru a introduce suportul
web in produsele noastre esentiale. La un an de la aceasta prezentare, deja toate
produsele noastre erau adaptate pentru internet, si deja dezvoltasem si alte aplicatii,
specifice acestui mediu. Acum, am preluat conducerea in toate domeniile majore unde
internetul a patruns, si aveam o cota tot mai mare de utilizare de catre public a ferestrelor
de navigare, fata de cotele unor aplicatii similare dezvoltate de alte firme. Bineinteles, nici o
companie nu va ajunge sa domine internetul, insa Microsoft s-a intors si are un cuvant
important de spus.
Dar presa si chiar clientii nostri ma intreaba adesea, cum de am reusit sa intoarcem situatia
in favoarea noastra atat de repede? In primul rand, spre deosebire de parerea celor din
afara, noi am luat mereu in considerare acest mediu de lucru. In 1993 nu eram concentrati
in aceasta directie, internetul nu era una dintre preocuparile noastre esentiale. Era pe locul
5 sau 6 la capitolul prioritati. Noul nostru site internet consta in trei calculatoare, iar
instructiunile privitoare la modul de conectare erau scrise de mana pe o foaie de hartie. La
vremea aceea nu aveam o strategie internet la nivel organizational. Nu ne dadeam seama

cum internetul, o retea pentru institutii de invatamant, cercetare si pentru tehnologii, ar
putea evolua spre mediul comercial care s-a dovedit a fi astazi. Internetul avea o capacitate
atat de limitata de a transmite informatie digitala pe vremea aceea, incat reprezenta cel
mult o tehnologie secundara. Spre surpriza noastra, in momentul cand acesta a atins masa
critica, totul a inceput sa se invarte in jurul protocoalelor de retea, care au devenit brusc
cele mai importante aplicatii. Popularitatea brusca a internetului a schimbat toate regulile
jocului, iar dezvoltarea sa a luat tot mai multa amploare, din ce in ce mai repede. Oamenii
erau dispusi sa-i scuze defectele sau lipsurile, pentru ca oferea o cantitate atat de mare de
informatie si permitea comunicarea cu o rapiditate nemaiintalnita. Companiile sau cei care
detineau informatiile necesare multor oameni de pe glob s-au grabit sa prinda aceasta
oportunitate, si astfel s-a creat o bucla de feedback pozitiv, care dus la cresterea
exponentiala a utilizatorilor in acest domeniu. In 1993, pe parcursul unui singur an, numarul
utilizatorilor internet s-a dublat, ajungand la 25 milioane de persoane. Aceasta dezvoltare sa datorat faptului ca informatia nu era manuita cum trebuie.
Reactia rapida la provocarea internetului nu a venit nici de la mine, nici de la alti directori cu
functii de raspundere. Ci de la un grup de angajati devotati care au observat la timp
aceasta desfasurare de evenimente. Prin sistemele electronice din interiorul organizatiei, ei
au reusit sa convinga aproape pe toata lumea sa adere la ideile lor. Povestea lor este un
exemplu al politicii Microsoft, aceea ca, inca din prima zi de lucru, angajatii inteligenti au
puterea de a lua o initiativa. Este o politica evidenta si aproape de la sine inteleasa pentru
companiile din epoca informationala, in care toti angajatii care manuiesc informatii de acest
gen ar trebui sa se afle printre cei care pun la punct strategia pe termen lung a organizatiei.
Desigur, nu am fi putut aplica o asemenea politica fara ajutorul tehnologiei pe care o folosim
la Microsoft. De fapt, din multe puncte de vedere, tehnologia a fost aceea care a schimbat
modul de lucru. Oare fiecare angajat al companiei mele se simte liber sa-mi trimita un email, deoarece avem o organizatie non-ierarhica? Sau avem o organizatie non-ierarhica
tocmai pentru ca fiecare angajat al companiei se simte liber sa-mi trimita direct un e-mail?
De ani de zile, toti angajatii Microsoft au calculatoare personale si pot trimite e-mailuri dupa
bunul lor plac. Este una dintre cele mai importante caracteristici ale conceptului Microsoft, si
acest lucru ne-a schimbat modul de gandire si de actiune.

Abandonati neincrederea, dar nu de tot
Acum cativa ani, Microsoft era una din cele cateva companii care investeau masiv in
televiziunea interactiva, in speranta ca piata se va dezvolta foarte repede. Pe masura ce
avansam, ne dadeam seama ca de fapt costurile deveneau atat de mari, iar beneficiile nu
se ridicau la nivelul asteptarilor noastre. Dar de ce ne-a luat atat de mult timp sa ne dam
seama ? Raspunsul este simplu: natura umana ne-a determinat sa refuzam a accepta
vestea cea rea. Trecerea de la televiziunea analogica la cea digitala nu se putea face atat
de repede. Nu am luat in calcul aceste obstacole sau n-am vrut sa recunoastem ca ele
existau.
Trebuie sa risti cand pornesti la un proiect de anvergura. Intr-o anume masura trebuie sa-ti
abandonezi neincrederea, dar din cand in cand, trebuie sa mai si reevaluezi premisele, ca
sa va dati seama daca exista o piata potrivita pentru noul dvs. produs sau serviciu. Este o
munca neiertatoare. Cum v-ati simti sa fiti cel care decide convocarea sedintei ca sa
anuntati ca lucrurile au mers prea departe, si ca nu mai merita sa investiti? Privind in
perspectiva, membrii grupului nostru de dezvoltare a proiectului de televiziune interactiva
aveau cu totii oarecare indoieli in legatura cu directia si rezultatele acestuia. Printre altele,
numarul de persoane care au parasit proiectul a fost un semnal de alarma, si ar fi trebuit sa
ne dam seama de aceasta. Vicepresedintele departamentului a convocat sedinta de
intristare. Numai un mic grup de oameni s-a mai ocupat in continuarea de proiectul initial,
pentru a testa si imbunatatii tehnologiile deja dezvoltate, in timp ce asteptau ca televiziunea
digitala sa fie implementata la scara larga, ceea ce s-a si intamplat doi ani mai tarziu.
Pentru a incepe o noua afacere trebuie sa crezi in ea, cel putin un timp. Dar trebuie sa fii
totusi in stare de alerta, si deschis la orice veste proasta care ar putea aparea, si destul de
agil pentru a te putea adapta, in cazul in care s-ar ivi o noua oportunitate pe parcurs.

Intalniri fizice si electronice
La universitatea Cornell in 1994 orice student comunica prin e-mail, multi dintre profesori
comunicau cu studentii pe cale electronica. O gama mare de informatii erau disponibile
online, inclusiv o mare parte din fisierele bibliotecii. Orice student putea sa gaseasca orarul,
sau notele, informatii despre comunitatea universitara pe internet. Multi dintre profesori
comunicau prin chat intre ei sau cu studentii. Studentii considerau toate acestea ca fiind
deja ceva normal, de la sine inteles. Serviciile online sunt ceva la fel de normal ca si
telefonul. Studentii erau nemultumiti ca nu se pot inscrie la cursuri prin internet. Microsoft
era in urma multora dintre concurenti, in acest domeniu, dar s-a apreciat ca rapiditatea de
actiune si creativitatea va permite sa castige rapid terenul pierdut printr-o sinergie intre
grupuri. Exista si posibilitatea unui dezastru, daca nu se va reusi sa se coordoneze
activitatile la nivel organizational, dupa cum afirma un director de la Microsoft. Multe
departamente s-au implicat rapid pentru a recupera timpul pierdut. Astfel de rapoarte au
circulat prin e-mail in cadrul Microsoft. Au aparut discutii infocate, erau enorm de multe
probleme de luat in calcul. Cum ar trebui sa se integreze sistemele de operare Microsoft cu
internetul? Ce inseamna bun pentru internet, la nivelul programelor specifice cum era
Microsoft Word, Excel, si restul aplicatiilor ? De ce noi produse aveam nevoie ? Care
tehnologii trebuiau prezentate ca noi aplicatii si care trebuiau incorporate in aplicatiile deja
existente? Care trebuia date cu licenta ? Trebuia sa ne concentram asupra modurilor in
care o facere ar putea sa foloseasca internetul inauntrul organizatiei, sau asupra modului in
care utilizatorul putea sa capete un acces tot mai mare la tehnologie?
Uneori, o idee era acceptata de toata lumea, imediat. Alteori, zeci de e-mailuri incercau sa
demonstreze ca ideea era gresita. De mai multe ori, angajatii au incercat sa ne faca pe noi,
cei cu putere de decizie, sa acceleram ritmul. Am creat si mai multe portite spre internet,
pentru ca oamenii sa-l poata folosi si sa invete din experienta proprie cum stau lucrurile. Leam spus managerilor sa navigheze prin internet, sa exploreze acest mediu, si sa-si faca
propria lor impresie despre el, despre ce trebuia sau merita facut pe web, si ce nu. Fiecare
dintre noi avea site-uri favorite, pe care le recomanda celorlalti. In fiecare dimineata
mergeam la site-urile concurentei, ca sa vedem cum evolueaza. Eu inca mai fac asta. Am
un calculator pe birou care este setat sa navigheze de la un site Web la altul, inclusiv la cele
ale concurentei, ca sa pot vedea felul in care diferite companii folosesc internetul pentru a-si
promova produsele si a interactiona cu clientii.
Aceste investigatii independente au adus zeci si zeci de idei valoroase. Destul de curand,
oamenii isi dadeau cu parerea prin e-mail, despre optiunile posibile, despre strategii si
implementari. Numarul de mesaje era fantastic de mare. Discutiile electronice au dus apoi la
mici intalniri de grup, adesea pe hol, unde se punea tara la cale. Pe masura ce subiectele
se inmulteau, oamenii se strangeau in grupuri tot mai restranse si tot mai multe, sau infiintau
noi liste de discutii, pentru a vorbi despre o anumita particularitate sau un anume domeniu
de interes. Personal, am fost angajat in multe schimbari de mesaje cu zeci de oameni, din
toate departamentele, de la cei ce lucrau la strategia de afaceri pentru serviciile online,
pana la tehnicienii care dezvoltau hiperlegaturile.

Concentrare si actiune rapida
Planul de dezvoltare a strategiei internet si actiunile care trebuia luate in considerare erau
de domeniul public: oricine care avea un cat de mic interes in acest sens putea avea acces
la aceste informatii. Managerii verificau regulat listele de discutii si propuneau cate o noua
tema. Atunci cand intr-o anumita zona lucrurile pareau a stagna, oamenii se concentrau
asupra problemei respective.
Pentru a face ca o companie mare sa se miste cu agilitate in lumea afacerilor, mai ales in
privinta acestei oportunitati cu o mie de capete care era internetul, sute de oameni trebuie
sa participe la discutii si sa vina cu idei noi. Dar trebuie de asemenea ca toata lumea sa se
poata concentra asupra proiectelor, altfel nu vor lua niciodata o decizie sau nu vor realiza
nimic concret. Sistemul nostru nervos digital ne informa cu privire la deciziile care se luau si
genera altele, la niveluri superioare. E-mailul stimula gandirea si analiza, astfel incat
echipele actionau cu rapiditate si faceau propuneri sau isi formau un punct de vedere avizat.
O data ce listele de e-mail au avut destule mesaje de la participanti, si am avut destule
probleme la care sa ne gandim, sau recomandari de la diversi angajati, ne-am retras si am
inceput sa elaboram o decizie finala. Apoi am stabilit prioritatile si am asigurat coordonarea
intre echipele mai importante. In 1994 aveau cate o astfel de sedinta, in care stabileam
noile strategii, o data la cateva luni. Dupa prima dintre ele, care a avut loc pe 6 aprilie 1994,
am trimis un e-mail personalului meu, cu mesajul: O sa pariem pe internet.
In 1994, saptamana mea de analiza din aprilie a fost dedicata acestor doua subiecte:
internet si multimedia. Intr-o astfel de saptamana de analiza, pe care mi-o rezerv de doua
ori pe an, imi planific cercetarea atenta a celor mai spinoase probleme tehnice sau de
afaceri cu care se confrunta Microsoft. Prima sedinta de evaluare a demersurilor a fost
tinuta in 1994. Inca o data, noii angajati erau sub lumina reflectoarelor. Sedinta nu a avut
nici o ordine de zi, dar fiecare se simtea ca un elev chemat la biroul directorului pentru vreo
gafa, dupa cum afirma cel care a condus sedinta. Unul dintre angajatii mai tineri se dusese
acasa, ca sa se puna la costum si cravata, iar cand a ajuns acolo, a descoperit ca de fapt
toata lumea, inclusiv directorii, venise in blugi, adidasi si tricou.
Una dintre cele mai mari probleme pe care ni le puneam pe atunci era aceea a convertirii
produselor interne si a informatiilor de vanzari din format de baze de date in format HTML,
specific internetului. O mare parte dintre produse ar fi putut sa intereseze pe clientii nostri,
si ne-am gandit ca ar fi un supliment important al site-ului nostru Web, mai ales ca eram deabia la inceput. Unul dintre cei prezenti la sedinta a fost de parere ca o asemenea
conversie ar fi prea dificila din punct de vedere tehnic. Urmatorul vorbitor cel care venise
la patru ace ne-a spus ca deja dezvoltase o aplicaie de conversie a formatului. Fusese
un proiect independent, facut in colaborare cu alti colegi: nimeni nu-i ceruse sa faca acest
lucru. Ba chiar mai mult, seful lui ii spusese ca in departamentul lor nu va fi niciodata vreun
proiect legat de internet. Ei convertisera in format HTML pana in acel moment mii de fisiere
continand informatii despre produsele noastre, iar multe dintre ele incepeau sa apara online.
Mi-a placut sa vad un asemenea spirit de initiativa.
Deja la inceputul anului 1995, cu luni de zile inaintea lansarii sistemului Windows 95, fiecare
echipa din cadrul Microsoft avea un plan pentru internet si incepuse sa lucreze la
dezvoltarea aplicatiilor. Nu mult timp dupa aceea, adaugam noi pagini la site-ul nostru, ne
ocupam de integrarea internet si de noi produse specifice acestui mediu.
Sugestiile primite pe cale electronica de la clientii nostri ne-au facut sa actualizam si sa
rafinam constant design-ul, organizarea si continutul site-ului companiei,
www.microsoft.com.
Acesta a suferit mai multe revizii majore in fiecare an. Versiunile mai recente afisau stiri de
ultima ora. Un site profesional, cu o imagine unitara, care este in acelasi timp accesibila
pentru utilizatorul care vrea sa aiba mai multa informatie pe ecran.
Intr-un raport din mai 1995, intitulat Fluxul Internet, am facut un sumar al directiilor noastre
strategice si al deciziilor importante si am anuntat o reorganizare a intregii corporatii, in
vederea atingerii scopurilor legate de acest mediu, la nivelul fiecarui departament. Am
mentionat ca eram sigur ca intreaga companie intelegea importanta concentrarii asupra
internetului. De la lansarea, in 1981, a calculatorului personal (PC) de catre IBM, internetul
este cea mai importanta dezvoltare in acest domeniu. Deoarece internetul se schimba cu o
asemenea rapiditate, va trebui sa ne analizam periodic strategiile si sa comunicam intre noi
mult mai bine decat pana acum. Nu numai produsele noastre se vor schimba. Modul in care
vom distribui informatia si softul, modul in care vom comunica cu clientii si in care le vom
acorda asistenta tehnica se vor schimba si ele.
In momentul cand strategia noastra a devenit publica, in decembrie, 1995, modul nostru de
gandire era ceva de genul: lasati designul, dati-i bice sa avansam mai repede. Asa cum
am spus de mai multe ori de atunci, daca vom da faliment vreodata, va fi deoarece suntem
prea concentrati asupra internetului, nu deoarece nu suntem implicati in acest mediu.

Diferenta? E-mailul
Majoritatea deciziilor importante au fost luate in cursul acelei discutii fata in fata, intr-o
situatie de criza. Dar toate aceste hotarari erau luate in cunostinta de cauza, deoarece se
discutase deja despre toate acele probleme prin e-mail. Timpul alocat unei sedinte este
atat de important, incat e bine sa te asiguri ca se discuta faptic, se dau recomandari bazate
pe analize serioase, si nu doar se prezinta informatii de interes general. Sedintele trebuie
sa genereze decizii, actiuni, nu discutii si speculatii filozofice.
Pentru a fi siguri ca totul este sub control, concurentii nostri folosesc si ei mijloace
electronice in acest mediu. In industria de inalta tehnologie e-mailul este deja ceva la
ordinea zilei. Deja ne-am obisnuit cu el si-l folosim din reflex, asa cum folosim calculatorul
personal. Atat de mult ne-am obisnuit cu el incat, atunci cand am scris un articol in 1996,
intr-una din revistele sponsorizate de Microsoft, despre faptul ca posta electronica va
ajunge sa fie folosita de majoritatea companiilor in decurs de un an, doi editori de la alte
edituri m-au luat in ras: Bill Gates prezice trecutul. Atunci mai putin de jumatate din
companii foloseau e-mailul ca sa comunice. Totusi, in ziua de astazi, o masa critica a
angajatilor care au acces la e-mail nu mai este de ajuns. Toti angajatii care manuiesc
informatii intr-o companie trebuie sa foloseasca e-mailul de mai multe ori pe zi, altfel
aceasta metoda de comunicare nu va avea destule rezultate care sa justifice
implementarea ei. Intr-o companie unde e-mailul face parte din modul de lucru, un angajat
mediu va trimite 5-10 mesaje pe zi si va primi 25-50; utilizatorii inveterati vor trimite sau vor
primi peste 100 de mesaje pe zi.
Noi, cei din industria calculatoarelor, uitam adesea ca aceasta ramura a economiei a
avansat atat de repede tocmai datorita folosirii de catre noi insine a propriilor noastre
produse. Noi ne putem misca repede ca sa vedem o problema a unui consumator, sau ca
sa reactionam la ea, sau la o actiune a unui competitor. O companie de anvergura nu poate
efectua asemenea manevre la fel de bine sau de repede ca o firma mica, iar daca ar
incerca sa o faca, si-ar semna condamnarea la moarte singura. Initiativa personala si simtul
de raspundere sunt simulate mult intr-un mediu unde se discuta mult. E-mailul, una din
componentele esentiale ale sistemului nostru nervos digital, face exact acest lucru. Ii ajuta
pe manageri de la nivelurile medii sa devina, din filtre de informatie, oameni de actiune.
Fara indoiala, e-mailul contracareaza tendinta de ierarhizare a unei companii. El incurajeaza
pe manageri sa asculte. Iata de ce, de fiecare data cand un client ma intreaba cum ar
putea sa-si valorifica la maximum sistemele informatice si sa emuleze colaborarea intre
angajatii propriei companii, intotdeauna raspund: e-mail.

Prezenta Microsoft pe internet a devenit mai buna, dar ...
Prin 1994-1995 invatam si noi sa folosim internetul, precum multe alte companii, ca sa ne
promovam produsele si serviciile. Preocuparea mea era atunci Marketingul Microsoft pe
internet, iar ingrijorarile mele se refereau la designul complex al paginilor si folosirea in
exces a graficii de efect, in culori vii, a carei afisare crestea foarte mult timpul de incarcare
a paginilor, blocand astfel accesul la informatia efectiva.
Desi pot spune ca prezenta noastra pe internet este mai buna, inca mai cred ca este
departe de aceea ce ar trebui sa fie. Site-ul Microsoft este inca foarte slab. Avem imagini
de tip bitmap enorme si o gramada de culori. Este ca si cum cineva ar crede ca utilizarea
unei pagini Web se arata atunci cand, dupa ce ai incarcat-o, te dai un pas inapoi ca sa te
uiti la imagini, in loc sa te intereseze informatia efectiva. Ne trebuie cineva cu experienta
unui editor de revista, care sa puna in pagina informatia esentiala, in loc de a crea un
labirint de pagini care sa ocoleasca centrul informational. Le-am spus directorilor sa se uite
la site-ul Boston Globe. Ei folosesc imagini de dimensiuni reduse, pentru a face ca paginile
sa se incarce la viteze rezonabile. Intotdeauna incearca sa puna mai mult text, astfel incat
sa nu te multumesti doar uitandu-te pe butoane, ci sa vrei sa mergi la nivelul urmator, spre
deosebire de site-ul dezvoltat de Microsoft.
Uitati-va cate apelari de mouse sunt necesare pentru a afla despre Office ceva care a) sa
constituie o campanie impresionanta pentru utilizator sau b) sa-l incurajeze pe acesta sa
cumpere produsul datorita calitatilor lui esentiale. Cel mai bun articol despre suita Office se
gaseste absolut derutant intr-o pagina numita stiri, la capitolul senzational, acesta este
primul loc in care am gasit intr-adevar ceva informatie serioasa despre Office. Puneti mai
multa informatie pe fiecare pagina: ceva concret, vorbiti despre produs. Puneti stiri
adevarate, serioase, interesante. Mai mult entuziasm in prezentare ... La pagina pentru
clienti, nimic cu capteaza privirea. Nici nu-ti dai seama ca Microsoft a terminat de dezvoltat
cateva produse uimitoare. Nici macar nu se spune pe undeva ce parere au alti clienti ai
nostri despre noi ... Nici una dintre informatiile mai in detaliu pe care doream sa le obtin nu
se afla acolo. In acest caz, vestea proasta a venit direct de la sef si s-a raspandit o luna
mai tarziu, la prezentarea Internet Strategy Day, cele mai grave dintre aceste probleme
fusesera deja rezolvate.

Atentie la vestile rele
Vestile rele pot fi o adevarata pacoste. Ori de cate ori primesti o veste proasta despre un
produs, primul gand este: Gata, mai mult nici ca vreau sa stiu despre chestia asta! O sa
plec acasa si o sa ma gandesc sau o sa ma ocup de altceva. De cate ori pierzi un client,
poate fi destul de ispititor sa te autoconvingi ca de fapt nici nu era prea destept, asa ca a
luat pur si simplu o decizie tampita. Sedintele in care colegii incearca sa explice de ce nu a
mers un anume produs, sau de ce a plecat un anume client, sunt cele mai groaznice. Dar
sunt preferabile tensiunii care se instaleaza daca nu se organizeaza o sedinta, tacerii si
inactivitatii, care fac ca nimeni sa nu-ti poata spune ca se petrece ceva care numai a bine
nu suna. Daca un concurent scoate un produs mai bun, sau daca pierdeti un client, rezistati
ispitei de a nu va mai gandi la asta. Ignorarea vestilor proaste este reteta falimentului.
Only the Paranoids Survive (Numai paranoicii rezista) este titlul cartii scrisa de Andrew
Grove, presedintele Intel, despre nevoia de a fi mereu in alerta si a simti schimbarea, in
anumite puncte majore de inflexiune ale pietei, cum le spune el. In carte se vorbeste
despre cat este de important ca managerii de departamente, adesea ei fiind primi care
realizeaza ca ceva care a mers de mai multe ori nu mai merge mult timp, sa comunice
directorilor vestile proaste. Altfel, spune el, directorii unei companii adesea realizeaza prea
tarziu ca lumea din jurul lor se schimba, iar liderul este aproape intotdeauna ultimul care
afla. Intr-unul din exemplele sale, Andy descrie reactia intarziata a lui Intel la criza generata
de primele modele de microprocesoare Pentium. In anul 1994, anumite microprocesoare
aveau o defectiune tehnica minora, Intel a reactionat ca si cum acesta ar fi un mic defect,
care avea sa afecteze un numar redus de utilizatori. Insa, utilizatorii erau de alta parere. Cei
cu inclinatii sau cerinte foarte tehnice nu vroiau sa accepte erori minore de calcul. De
acum, masa de potentiali utilizatori ai microprocesoarelor Intel era deja in alerta si toata
lumea s-a alarmat la gandul ca ceva ar putea fi in neregula cu calculatoarele personale.
Intel a indurat un bombardament cu foc continuu, in mare parte prin internet inainte de a
se decide inlocuirea gratuita a microprocesorului oricui dorea acest lucru. Putini au fost
aceia care au cerut inlocuirea, insa cu aceasta ocazie, furia presei si a publicului a fost
domolita.
Fiind el insusi inginer, Andy a maturisit ca a fost printre ultimii care a inteles ca Intel trebuia
sa faca fata unei crize a unui produs, nu intr-o luna cat i-ar trebui unei companii de
asemenea anvergura - ci in cateva zile. Mi-au trebuit cateva reprize de critici neintrerupte
ca sa-mi dau seama ca ceva se schimbase, si ca trebuia sa ne adaptam unui alt mediu.
Morala este ca fiecare dintre noi este supus influentei pe care o aduce vantul schimbarii.
Trebuie sa fim mai aproape de clienti, atat fata de cei care ne sunt fideli, cat si de aceia
care pot fi pierduti, daca nu tinem privirea indreptata spre trecut, Trebuie sa mentinem
legatura cu fiecare angajat, de la fiecare nivel, care, daca este incurajat, ne va da
informatiile pe care trebuie sa le cunoastem. Unii experti afirma ca firmele se lupta cu

ideea de schimbare, pentru ca nu au fost concepute pentru aceasta: ierarhia se opune
schimbarii. Cultura organizatiei considera inovatia ca pe ceva riscant si cam suspect.
Esecurile valoroase (experimentele) sunt pedepsite. O reactie similara se poate produce
cu privire la vestile proaste. Personalul de la nivelurile inferioare poate ezita sa dea o veste
proasta superiorilor, iar multi manageri nici nu vor sa auda aceste vesti. Fara indoiala,
structura organizatiei si modul de gandire ierarhic pot reprezenta adevarate bariere.
Schimbarile in atitudine ale angajatilor, incurajeaza transmiterea vestilor proaste si
ascultarea lor, toate acestea trebuie sa vina de sus. Directorul general si ceilalti sefi de
departamente trebuie sa insiste sa primeasca vestile proaste, si chiar trebuie sa creeze un
apetit, pentru asa ceva in cadrul organizatiei. Mesagerul unei vesti proaste trebuie
rasplatit, nu pedepsit. Liderii de afaceri trebuie sa doreasca sa asculte noutatile de la
departamentele de vanzari, de la cei ce dezvolta produsele si de la clienti. Nu poti sa arunci
ceasul pe geam cand suna sa te trezeasca, si sa intorci la loc in pat. Daca doriti ca firma
dvs. sa supravietuiasca nu va puteti permite asa ceva.
Majoritatea companiilor de calculatoare au regresat destul de mult in ultimii 10 ani. IBM si-a
vazut calculatoarele de tip mainframe si minicalculatoarele subminate de PC-uri. La fel si
Digital. PC-urile au fost privite la inceput ca niste jucarii. Wang nu a vazut revolutia
calculatoarelor si a pierdut piata procesoarelor de texte, in fata unor companii care ofereau
soft pe PC, nu pe sisteme hard separate. Toate aceste companii inca mai aveau contact cu
clientii, inca mai aveau angajati inteligenti, responsabili. Ba chiar mai mult, IBM care a lansat
calculatorul PC in 1981, a stabilit un standard care a facut din calculatorul personal un
instrument de afaceri. Dar timp de 20 de ani IBM a continuat sa priveasca aceste
calculatoare prin ochelarii de cal ai sistemelor de capacitate mare. Aceasta viziune a
deformat si a incetinit reactia sa la o schimbare fundamentala a tehnologiei. Dupa ce a
permis firmei Compaq sa scoata primul PC pe 32 de biti, IBM si-a vazut cota de piata
scazand de la 55% la 15% in doar doi ani. Acum cota sa este sub 10%. Compania Digital,
in ciuda reputatiei pe care o aveau produsele si serviciile sale de calitate, s-a zbatut fara
succes in epoca PC, pana ce Compaq, care era o firma de vanzari de calculatoare, a
cumparat-o in 1998. Wang a ajuns in faliment.
Exemplele din domeniul calculatoarelor sunt doar cele mai recente, privitor la refuzul de a
asculta vestile proaste. In 1920 Ford detinea 90% din piata de masini pentru clientul mediu
si 54% din totalul productiei de automobile din SUA. Pe vremea aceea Ford parea o
companiei invincibila. Insa deja in mai 1927, avansul tehnologic pe care-l luase alte
companii, mai ales GM, l-a fortat pe Henry Ford sa ia o decizie destul de drastica:
inchiderea fabricii principale, pe durata unui an intreg, in vederea retehnologizarii destinate
unui design mai avansat. Astazi, Ford ramane unul dintre liderii pietei de automobile, in ceea
ce priveste productia si calitatea, dar niciodata nu a mai ajuns la nivelul la care era in 1927.
In 1925 schimbarea plutea in aer, un inginer care a venit cu un nou proiect de design pentru
masinile Ford a fost concediat. Directorii nu doreau sa-l asculte.
La fel si in aviatia comerciala, Duglas Aircraft era prea preocupata de vanzarea avionului din
seria DC, un avion cu propulsie incat nu a reusit sa se orienteze la timp spre avioanele cu
reactie. Boeing a construit modelul sau 707, un avion cu reactie, pe baza unor simple
speculatii, fara a avea un singur client sigur pentru acesta, fara sa se uite inapoi. Acum
Duglas este parte a firmei Boeing.
Refuzul de a asculta vestile proaste si de a actiona nu este doar un fenomen al lumii
afacerilor. Istoria abunda de evenimente mult mai grave. Un singur exemplu, Pearl Harbor.
In ultimele 24 de ore ofiterii, care deja isi dadusera seama de ora si locul atacului, se
invarteau de colo-colo, plimband dosare si incercand sa-si croiasca drum prin birocratia
ucigatoare, ca sa ajunga sa comunice vestea acelora care erau in drept de a lua o decizie.
Nimeni nu a putut pune cap la cap informatiile, iar cand au facut-o era deja prea tarziu.
Bineinteles, ca este inutil sa asculti vestile proaste, daca nu poti sa le transmiti mai sus in
organizatie si sa reactionezi rapid. Tehnologia digitala de astazi va ofera siguranta ca veti
afla vestile si ca va puteti misca repede.

Reactia la vestile proaste
Rapiditatea cu care o companie poate reactiona la vestile proaste intr-o situatie de criza
este o masura a reflexelor sale. Oamenii dinauntrul sau se vor simti amenintati de acestea,
dar atata timp cat reactioneaza ca un grup unit, nu este nimic rau in asta. Personal, am
dezvoltat in cadrul Microsoft un simt al crizei internetului, bazandu-ma pe autoritatea functiei
mele. Nu pentru a-mi paraliza angajatii de frica sau sa-i fac nefericiti, ci ca sa-i fac sa
actioneze. Un lider trebuie sa creeze un mediu in care oamenii sa poata analiza situatia si
dezvolta un raspuns adecvat.
Desigur, imi plac si mie vestile bune, la fel ca oricui, dar ma si fac sa fiu mai sceptic. Fiindca
ma intreb care sunt vestile proaste care nu-mi sunt comunicate. Cand cineva imi trimite un
e-mail despre un client castigat din partea firmei, stau si ma intreb, sunt atatia clienti despre
care nu-mi trimite nimeni nici un e-mail. Oare asta inseamna ca i-am pierdut pe toti acestia?
Poate ca este o reactie nefondata, dar am descoperit ca, pentru multi, comunicarea unor
vesti bune este ca un fel de impuls psihologic, care se declanseaza atunci cand exista si
niste vesti proaste. Ca si cum cel care iti da vestea incearca sa micsoreze socul unei
viitoare dezamagiri. Un bun sistem de e-mail este garantia circulatiei rapide a vestilor
proaste, dar angajatii dvs. trebuie sa doreasca sa va spuna ce se petrece, sa nu le fie
teama. Iata de ce trebuie sa fiti mereu receptiv in vestile proaste, iar apoi sa reactionati in
consecinta. Uneori, am impresia ca cea mai importanta atributiune a mea, in calitate de
lider, este aceea de a asculta vestile proaste. Daca nu reactionati la ele, angajati nu vor
inceta pana la urma sa vi le transmita, iar acesta este inceputul sfarsitului.
In trei ani de acum incolo, fiecare produs al companiei mele va fi deja depasit. Intrebarea
este, va fi depasit de un alt produs al nostru, sau al unui concurent? Daca Microsoft ramane
lider al pietei in urmatorii 10 ani, presupun ca va trebui sa facem fata la cel putin inca trei
situatii de criza. Iata de ce trebuie mereu sa incercam sa facem mai bine ceea ce facem.
Intrebati orice angajat Microsoft, chiar si dintre cei care lucreaza in alte parti, si va va spune
ca aceasta este una dintre calitatile politicii noastre: intotdeauna ne credem inferiori. Eu
cred ca suntem inferiori astazi, asa cum am crezut in ultimii 20 de ani: este preferabil sa-ti
vezi defectele i sa nu te culci pe laurii victoriei. Daca nu mentii aceasta perspectiva, va veni
altcineva sa va fure prada de sub ochi. Insist desigur sa fim pe prima pagina a stirilor de
specialitate, si insist si asupra cercetarilor pe termen lung in domeniul noilor tehnologii, si
asupra folosirii vestilor proaste in folosul nostru, indemnand lumea sa incerce sa adauge
noi caracteristici mai atractive unui produs sau altul, pentru a-l face inca si mai competitiv.
Intr-o buna zi, cineva o sa ne prinda in off-side. Intr-o buna zi, un concurent mai inteligent va
scoate Microsoft din afaceri. Sper doar ca acest lucru se va intampla in 50 de ani de aici
inainte, nu in 2 sau 5.

Lectii de afaceri
1. Rapiditatea cu care o companie poate reactiona la situatiile neprevazute, bune sau rele,
este o masura a reflexelor sale.
2.
In mod strategic, una dintre cele mai importante functii ale unui director general este
aceea de a cauta sa afle vestile proaste si de a incuraja organizatia sa reactioneze la
ele. Angajatii trebuie incurajati sa comunice atat vestile proaste cat si pe cele bune.
3. Cu cat o organizatie este mai putin ierarhizata, cu atat este mai probabil ca angajatii sa
comunice vestile proaste sau sa ia decizii in legatura cu aceasta.
4. Initiativa personala si responsabilitatea se pot dezvolta doar intr-un mediu care ingaduie
si incurajeaza discutiile.
5. Rasplatiti esecurile merituoase, adica experimentale.

1.
Sistemul dvs. digital va ofera posibilitatea de a afla vestile proaste de la orice nivel al
companiei, si de a le comunica repede celorlalti?
2.
Sistemele dvs. digitale va dau posibilitatea de a strange repede la un loc informatiile

relevante si de a organiza o echipa care sa lucreze la o solutie si sa o gaseasca cu
rapiditate?
3. Puteti alcatui echipe virtuale din departamente sau locatii diferite ale firmei dvs.?

11. TRANSFORMATI VESTILE PROASTE IN VESTI BUNE
Marile companii de servicii se diferentiaza prin esenta calitativa a ceea ce ofera: serviciile
insele, care sunt importante pentru clienti si care garanteaza - implicit sau explicit rezultatele firmei.
James Heskett, W. Earl Saser si Christopher W. HartSevice Breakthroughs
Odata ce ati acceptat ideea unei vesti proaste nu ca pe o revolutie negativa, ci ca pe o
dovada a faptului ca este nevoie de o schimbare, nu mai puteti fi invins de aceea veste.
Deja invatati din ea. Totul se rezuma la felul in care priviti esecul. Si va rog sa ma credeti ca
aici, la Microsoft, noi stim prea bine cum este sa ai esecuri. In anii 80 aplicatia noastra
Multiplan, nici macar nu-si putea croi loc pe piata pe langa Lotus 1-2-3. Am petrecut
urmatorii 3-4 ani lucrand la un proiect de baze de date, numit Omega, pe care l-am
abandonat in 1990. Strategia noastra pe termen lung in domeniul sistemelor de operare era
bazata pe un proiect comun de dezvoltare a OS-2 impreuna cu IBM, dar el a luat sfarsit in
1992, dupa ce inghitise sute de milioane de dolari si nenumarate ore de munca. La inceputul
anilor 90 a trebuit sa abandonam proiectul unui asistent digital, deoarece tehnologia nu era
satisfacatoare. In 1993 am avut un proiect care, credeam noi, avea sa revolutioneze
echipamentele de birou, cum ar fi copiatoarele sau faxurile, si care se numea Microsoft at
Work, dar nu a mers niciodata. Pe la mijlocul anilor 90, show-urile noastre internet
asemanatoare celor de la TV s-au dovedit un esec.
Gravitatea tuturor nerealizarilor noastre ar fi putut sa ma deprime, facandu-ma sa vin la
munca fara nici o placere. Dar, in loc aceasta, sunt incantat de fiecare noua provocare si de
felul in care folosim vestile proaste astazi pentru a rezolva problemele de maine.
Am invatat din greselile facute aplicatia Multiplan si astfel am reusit sa dezvoltam Excel,
care era cea mai avansata aplicatie de calcul si grafice tabelare la nivelul anilor 85, cand a
aparut pe piata, si care inca mai conduce in topul acestor aplicatii. Multe dintre lucrurile
invatate din proiectul de baze de date Omega ne-au folosit cativa ani mai tarziu, cand am
finisat Access, care a devenit cea mai populara aplicatie de baze de date avansate. Schita
acelui sistem de operare era de anvergura mondiala. Modern, construit aproape din nimic,
si care trebuia sa devina versiunea 3.0 a sistemului OS/2, a devenit Windows NT.
Experientele cu accesorii si echipamente de birou ne-au ajutat sa intelegem cerintele
tehnice pentru o piata mereu in crestere a sistemului de operare Windows CE. Iar
investitiile facute in Internet si media ne-au invatat ca de fapt, in acest mediu, clientii ne vad
ca pe un furnizor de produse practice de soft, cum ar fi Expedia (pentru calatorii), Investor
(pentru finante) si Sidewalk (pentru petrecerea timpului liber).
In toate companiile de succes, liderii stiu ca trebuie sa invete mereu din greseli, si sa
perfectioneze mereu produsele existente. O mare parte a acestui efort o formeaza
ascultarea cerintelor clientului. Trebuie sa analizati ce spun clientii despre problemele pe
care le au cu produsele dvs. si sa nu pierdeti niciodata din vedere dorintele lor, extrapoland
mereu cerintele acelora care doresc tehnologie de varf, ca sa puteti prezice cam ce vor
dori in viitor.
In domeniul softului clientii vor intotdeauna mai mult. Daca un produs este mai instabil,
clientul spune: a, excelent, dar cu personalizarea cum ramane?. Daca aplicatia este mai
scalabila, o vor dori mai bine integrata. Clientii nostri vor mereu ceva mai mult, asa cum
este si normal.
A asculta parerile clientilor inseamna sa le asculti nemultumirile lor cu privire la defectele
unui anume produs, sau la neajunsurile acestuia. Dar, pentru ca vestile proaste de la
consumatori sa treaca prin companie si sa ajunga la departamentul de design, trebuie ceva
efort. Majoritatea companiilor au un lant de comunicare ineficient, format din persoane si
formulare intermediare intre client si acela care poate face schimbarile calitative cerute.
Atunci cand informatiile de la clienti ajung in cele din urma la departamentul de design al
produselor, adesea este dificil de a intelege exact mesajul si semnificatia si de a-i acorda
importanta sau prioritatea necesara. Toate aceste intarzieri la un loc duc la intarzierea cea
mai grava: aceea de a ameliora calitatea produsului.
Eu as recomanda urmatoarea solutie pentru integrarea nemultumirilor si cerintelor de la
clienti in dezvoltarea produselor si serviciilor.
1. Concentrati-va pe cel mai nemultumit client.
2.
Folositi tehnologia pentru a strange cat mai multe informatii despre experientele lor cu
produsul dvs. si pentru a afla in ce fel doresc ei sa schimbati sau sa imbunatatiti acest
produs.
3.
Folositi tehnologia pentru a directiona aceste informatii cat mai repede, catre cei care
trebuie sa le afle.
Daca veti face aceste trei lucruri, toate acele experiente care va secau puterile si va
deprimau vor deveni etape ale procesului de imbunatatire a produselor si serviciilor dvs.
Clientii nemultumiti sunt intotdeauna o problema. Dar ei sunt si cea mai mare oportunitate a
dvs. Adoptati o atitudine pozitiva, de invatare, nu una negativa, de aparare, fiindca astfel
nemultumirile clientilor vor deveni cea mai buna sursa de idei pentru ameliorarea calitatii
produselor. Daca adoptati tehnologia potrivita, veti avea puterea de a captura si de a
converti toate nemultumirile in produse si servicii mai bune. Si nu doar atat: veti putea sa
faceti acest lucru repede.

Atingeti culmea garantiei calitatii
Hotelurile si liniile aeriene ofera adesea garantia calitatii. Daca nu esti multumit de
serviciile primite, primesti fie o reducere, fie ceva in plus data viitoare cand apelezi la ei.
Garantia calitatii este de fapt un mijloc de a-ti face clientii sa revina. Promus, un lant de
hoteluri din SUA, a mers mai departe, daca ai vreo nemultumire nu platesti nimic. Si fiecare
angajat al hotelului poate garanta aceasta reducere, nu doar directorul, ci si receptionerul,
camerista sau mecanicul. Este clar de ce clientilor le place aceasta garantie totala. O astfel
de garantie nu este doar o tehnica de a face clientii sa se simta bine, desi este si acesta un
motiv important. Motivul principal este altul: plangerile clientilor duc la imbunatatirea
substantiala a serviciilor. Intreaga organizatie se concentreaza asupra calitatii serviciilor
percepute de client, nu de ceea ce spune directorul general. Acest mod de a trata clientul
induce un sentiment de urgenta in toata activitatea. Rezultatul final este, desigur, o
constanta fidelitate a clientilor. O garantie fara intrebari da sens fiecarei nemultumiri.
Clientilor le place acest lucru, chiar daca unii sunt sceptici in privinta unei astfel de reduceri.
La fel de important este faptul ca garantia creaza un impuls financiar care sa rezolve
imediat problema. Deoarece hotelul resimte pierderea imediat, problema nu este trecuta cu
vederea. Nemultumirile nu ajung intr-un dosar prafuit. Deoarece fiecare angajat are puterea
de actiona pe baza acestei garantii, toata lumea trebuie sa ofere calitate. Aceasta
reprezinta o mare putere de decizie acordata angajatilor.
La inceput, cand s-a propus aceasta politica, unii directori de hoteluri, care aveau locatie de
gestiune, au exclamat: Ati innebunit. Or sa apara o gramada de profitori care or sa ne
duca la faliment. Pana la urma reducerile si gratuitatile s-au dovedit a fi cu mult sub cota
anticipata, abia atingand 0.3% din venituri. Toate hotelurile au adoptat foarte repede
aceasta politica.

Tehnologia in sprijinul calitatii
Cum puteti paria pe o astfel de tehnologie fara sa pierdeti? Simplu, prin tehnologia
informatie. Promus foloseste tehnologia informatiei pentru a monitoriza experientele
clientilor nemultumiti pentru a le transforma in ameliorari calitative ale serviciilor, dar si de a
preveni exercitarea acestui drept de a folosi garantia. Nemultumirile sunt inregistrate la nivel
central, in baza de date a companiei, astfel incat managerii pot vedea de unde vin acestea
si care sunt serviciile defectuoase. Tehnologia ofera posibilitatea de a monitoriza anumiti
clienti care ar putea fi tentati sa profite de generozitatea acestei oferte. Promus poate
identifica imediat o persoana care merge de la un hotel la altul pentru a obtine gratuitatea.
Atunci cand se intampla asa ceva, firma trimite imediat o scrisoare politicoasa acestui
client, scuzandu-se de faptul ca hotelurile sale nu-i pot oferi serviciile pe care le doreste,
invitandu-l sa foloseasca hotelurile unui competitor.
Baza de date centrala a clientilor permite companiei sa identifice clientii regulati ai
hotelurilor. Daca ati folosit de 5 ... 6 ori hotelurile Promus si la un moment dat nu le mai
frecventati, veti beneficia de o reducere de preturi speciala.
Baza de date pentru clientii are aproape 30 de milioane de inregistrari, actualizate in fiecare
noapte. Acest lucru ajuta compania sa personalizeze cazarea fiecarui client. Toti angajatii
care intra in contact cu clientul are o lista a preferintelor acestuia, receptionerul stie daca
vrea o camera pentru nefumatori sau una dubla.
Promus a proiectat si implementat o infrastructura completa pentru fluxul informational.
Sistemul de rezervare devine mai bun cu fiecare tranzactie
Aceasta a dat posibilitatea fiecarui hotel posibilitatea de a folosi informatiile nu doar pentru
rezervari sau garantii, ci si pentru extinderea utilizarii sistemelor de administrare
operationala si veniturilor, sisteme care fac ca angajatii sa poata lua decizii mai bune si sa
poata contribui la ameliorarea calitativa a serviciilor.
Pe masura ce necesitatile de afaceri se schimba, arhitectura calculatoarelor va permite noi
aplicatii sa fie dezvoltate la un cost mic.
Locatiile de gestiune au acum acces la informatiile despre veniturile companiei, care-i ajuta
pe directori sa hotarasca tarifele si sa-si vanda mai bine camerele neocupate. Intr-o
afacere in care receptionerii pot fi confruntati cu clienti carcotasi, care insista asupra
faptului ca un alt hotel de peste drum are un pret mai mic, sistemul elimina aceasta
tocmeala prin faptul ca sistemul poate oferi cel mai mic pret posibil, fara a sacrifica
profitabilitatea. Pe de alta parte clientii sunt asigurati ca beneficiaza de cel mai bun pret,
avand in vedere sezonul si perioada de cazare.

Informatiile disponibile permit directorilor de hoteluri sa ia decizii mai bune si mai rapid,
astfel incat acestia nu mai trebuie sa mearga la nimereala sau sa ghiceasca. Fiecare hotel
are acces la informatia de la toate celelalte hoteluri.

Prinderea si transformarea vestilor proaste in vesti bune
Microsoft ofera clientilor sai obisnuita garantie de 30 de zile, cu returnarea produsului. Si
pentru noi tehnologia este importanta pentru a transforma feedback-ul de la clienti in
ameliorari, cat mai repede posibil. La Microsoft am inceput sa adunam informatii de la
personalul de asistenta tehnica despre nemultumirile clientilor, inca din 1985 si am mers
spre crearea unei bucle de feedback regulate incepand cu 1991. La inceput am folosit un
sistem prin telefon, iar apoi am dezvoltat diverse mijloace pentru a aduna informatiile din
surse ca e-mail, liste de stiri din Internet si Web. Apoi am inceput sa consolidam aceste
informatii. Acum am ajuns la a treia generatie de aplicatii digitale pentru feedback-ul de la
clienti. Echipa care a fost insarcinata cu transformarea acestui feedback in idei pentru
imbunatatiri ulterioare este aceea de ameliorare a produselor (Product Improvement), din
cadrul departamentului de servicii tehnice Microsoft. Echipa PI este vocea clientului.
Oamenii din acest grup se misca printre gramezi de vesti proaste, si au parte doar de
cateva vesti bune, de dimineata pana seara. Ei se concentreaza exclusiv asupra a ceea ce
spun clientii nostri, lucruri pe care poate nu am vrea sa le auzim, dar trebuie sa vrem. Ei
analizeaza informatiile si nemultumirile de la clienti, si sunt de partea acestora, atunci cand
este vorba de adaugarea unei caracteristici la un produs. Desi fac parte din grupul de
asistenta tehnica pentru clienti, nu fac parte din departamentul cu acelasi nume, ci din cel
de modernizare a produselor.
Echipa PI are o tehnica de management si analiza incidenta, care foloseste cele 7-8
milioane de contacte de la clienti pe care le primim in fiecare an. 6 milioane de informatii vin
de la echipa de asistenta, in special prin telefon, dar si prin internet. Aproximativ un milion
vin de la Premier, serviciul nostru pentru companii care ne sunt clienti. Restul informatiilor
vin dintr-o multime de ale surse. Cei de la asistenta tehnica introduc aceste cereri sau
nemultumiri in baza de date, chiar in timp ce tehnicianul vorbeste la telefon cu clientul.
Problemele raportate prin internet intra direct in baza de date. E-mailurile, care sunt deja in
format electronic, sunt usor de convertit intr-un format pentru baze de date.
Din aceasta baze de date, informatiile sunt extrase in mostre aleatorii statistice, pentru
fiecare produs, si apoi sunt rafinate pentru a fi exacte si a putea fi impartite pe categorii.
Deoarece fiecare raport al fiecarei probleme este analizat si in functie de frecventa cu care
apare si volumul de munca necesar pentru a remedia sau imbunatatii produsul respectiv,
cele mai dificile probleme sunt si cele mai vizibile. Problemele se impart fie in functie de
subiectul nemultumirii si de produsul respectiv, cum ar fi numarul de probleme cu o retea de
calculatoare Windows; fie in functie de subiect si grup de produse, cum ar fi problema
administrarii fisierelor in suita Microsoft Office.
Desigur, nu intreg feedback-ul primit de la clienti este negativ. Primim de asemenea o
multime de dorinte. Unele nu le putem rezolva, fiindca nu putem sa aranjam o intalnire a

unui client cu o anume actrita. Altele nu vrem sa le rezolvam, cum ar fi dorinta unor clienti de
a-mi vizita casa. Apoi, mai sunt si cele care ne lasa cu gura cascata.
Acordam multa atentie dorintelor care ne deschid ochii in legatura cu posibilele noi
caracteristici ale unui program, si acestea sunt foarte multe pe internet, e-mailuri, prin fax,
prin posta, in total sunt peste 10.000 pe luna.
Analizand aceste informatii, echipa PI dezvolta liste de prioritati cu toate aceste probleme si
recomanda in cazul fiecareia un anume mod de solutionare, sau mai multe, inclusiv noi
facilitati care ar putea fi adaugate produselor. Acest feedback structurat ajunge la o echipa
de dezvoltare destul de devreme in ciclul de definitivare a unui proiect, astfel incat corectiile
pot fi facute in timp util, sau caracteristicile noi pot fi incluse in urmatoarea versiune. De
exemplu, am lansat pe piata Internet Explorer 4.0 in septembrie 1997. Doua luni mai tarziu,
am scos o noua versiune, cu unele actualizari minore, destinate in special sa faca programul
mai usor de folosit pentru cei cu anumite handicapuri fizice. Dar acea versiune continea de
asemenea, in afara de alte remedieri, solutiile a cinci sau sase dintre cele mai frecvente
nemultumiri primite de la clientii nostri in acel scurt interval de la prima lansare.
Am putut sa actionam atat de repede deoarece in fiecare dimineata echipa PI alcatuia un
raport pentru a analiza problemele cele mai grave si care luau cel mai mult timp (in privinta
comunicarii cu clientii), si prezenta un raport echipei care dezvolta Internet Explorer.
Aceasta din urma prezenta anumiti dezvoltatori care sa se ocupe de cele mai grave
probleme. Ca rezultat al remedierii erorilor din aplicatia respectiva, volumul de telefoane la
departamentul de asistenta tehnica a scazut cu 20%, dupa ce am lansat versiunea
imbunatatita.
La scara mare si pe o perioada de timp indelungata, acest gen de monitorizare si de
reactie este tipic pentru toate produsele noastre. Procesul este constant si iterativ. De
asemenea, folosim intranetul Microsoft pentru a raspandi informatia si a o face sa ajunga la
cei interesati, integrand de exemplu, paginile Web cu e-mailul. Pentru produsele noastre
cele mai importante, fiecare angajat poate merge la site-ul nostru Web si accesa
informatiile cele mai noi despre cererile si nemultumirile formulate de clienti. Atunci cand un
produs este lansat pe piata, echipa de la PI afiseaza rapoarte publice despre reactiile
primilor clienti care au contactat compania. Lunar, sunt publicate rapoarte mai detaliate,
organizate pe grupuri mai mari de produse. Acestea din urma includ si simptomele unei
probleme, si o propunere de solutionare pe termen scurt, si recomandari pe termen lung,
dar si toate reactiile de la grupul de analiza acelui produs. Cei care sunt abonati la listele
Microsoft primesc e-mailuri cu legaturi electronice catre noi raportate lunare, pe masura ce
acestea sunt publicate in internet. Alti angajati vad doar rapoartele curente cand navigheaza
prin site-ul intranet. Cei mai frecventi vizitatori sunt managerii de programe, dezvoltatorii si
cei care testeaza diferite produse. Cei care scriu articole online viziteaza site-ul in mod
regulat, pentru a fi siguri ca dezvolta un continut concentrat asupra problemelor care sunt
cele mai importante din punct de vedere al clientilor, iar o alta echipa foloseste site-ul
pentru a evalua ce alte aplicatii software ar putea fi necesare sau folositoare pentru clienti.
Rapoartele care indica in ce stadiu de dezvoltare se afla problemele, sunt incluse in
analizele trimestriale de produs care ajung la managerii de nivel superior.

Ajutati clientii sa-si rezolve problemele
In ultimii ani, Microsoft si alti dezvoltatori de soft s-au reorientat de la o masa de clienti
foarte tehnici, catre un alt segment al clientilor carora le pasa mai putin de artificiile tehnice
si mai mult de usurinta folosirii unor produse. Pe masura ce aplicatiile soft castiga tot mai
mult teren in afaceri, tot mai multi angajati care nu au cunostinte foarte tehnice despre un
anumit produs ajung sa foloseasca un calculator personal. Si multe companii care nici
macar nu se gandesc sa se ocupe de dezvoltare de soft devin implicate ca urmare a
publicarii unor pagini Web si a faptului ca ele comunica pe cale electronica cu clientii lor.
Pentru consumatorii mai putin sofisticati nu este de ajuns faptul ca remediem cu
promptitudine erorile din aplicatii sau ca oferim mijloace inteligente care rezolva aceste
probleme. Ei vor in primul rand simplitate in utilizare. Pentru multe companii scopul este
acela de a folosi feedback-ul de la clienti pentru a-si ameliora produsele, ca vestile
proaste de la clienti sa devina tot mai rare.
Pe masura ce intra in lumea comertului electronic, o multime de companii vor trebui sa
inceapa sa foloseasca mijloace digitale pentru a oferi asistenta tehnica pentru clienti, pe
care incercam sa o oferim aici la Microsoft. Aceste companii vor trebui sa recunoasca
faptul ca, cel putin in viitorul apropiat, clientii vor ezita la cumpararea unui produs sau
serviciu electronic. Cat de greu este de instalat? Oare va merge asa cum ma astept? Daca
am probleme, cum obtin asistenta? De asemenea, clientii au tendinta de a asocia o
experienta cu alta. Daca au avut probleme in timp ce-si instalau serviciul online de baza, vor
fi foarte refractari la ideea de a-si instala o aplicatie banking prin internet. Daca au
probleme cu comertul electronic la un site, vor presupune ca problemele fac parte din
tehnologia comertului electronic, nu doar de un biet site Web.

Help la mesajele de eroare
Am putea elimina multe din telefoanele de la clienti daca am rezolva la Microsoft problema
unor lucruri simple: mesajele de eroare. Este destul de socant sa vezi cata confuzie creaza
si cat sunt de criptice.
Ati vazut vreodata mesajul de eroare care spune ca sistemul nu poate asocia un anume
fisier cu aplicatii corespunzatoare? Acela chiar ca este frustrant. Daca sistemul nu stie care
fisiere apartin unui anumit program, care este probabilitatea ca utilizatorul sa stie asa ceva?
Si cate mesaje de eroare diferite ati primit in timp de incercati sa va conectati fara succes
la o anume pagina Web? Ar putea cineva, pe baza acestor mesaje de eroare, sa-si dea
seama din ce cauza nu s-a efectuat comanda?
Problema nu consta doar in faptul ca mesajele te dezorienteaza. Sistemul nu este destul de
inteligent pentru a-l ajuta pe utilizator sa-si rezolve o anumita problema. In loc de a-l anunta
pur si simplu ca exista o eroare, softul ar trebui sa o rezolve imediat, fie sa ofere
utilizatorului asistenta in rezolvarea acesteia. Acum avem asistenti de tip wizard, de
exemplu, care ii ajuta pe utilizatori sa rezolve problemele cu imprimanta sau le ofera
scurtaturi pentru anumite proceduri, si planul nostru este de a dezvolta cat mai multi astfel
de asistenti pe viitor.

Crearea unei bucle de feedback de la client
Folosirea unei garantii pentru a concentra atentia companiei asupra clientului si utilizarea
tehnologiei informatiei pentru a asigura un raspuns rapid la problemele acestora este o
strategie care functioneaza foarte bine pentru hotelurile Promus, si care va functiona la fel
de bine pentru orice alta companie de servicii. Folosirea tehnologiei informatiei pentru a
directiona imediat nemultumirile clientilor catre grupurile care dezvolta produsele respective,
asa cum am procedat la Microsoft, este o strategie care va functiona pentru orice alta
companie care ofera produse. Fie ca vindeti asigurari, fie ca vindeti proprietai imobiliare,
fie ca fabricati camioane sau fulgi de cereale pentru micul dejun, principiul folosirii
sistemelor digitale pentru a tine clientii aproape de esenta afacerii dvs. este reteta cea mai
buna pentru a avea succes.
Puteti aduna informatii despre clienti chiar daca nu aveti un sistem digital, dar nu o puteti
analiza rapid. Nu puteti sa integrati informatia care nu este in forma digitala in procesul de
dezvoltare al unui serviciu sau produs. Sistemele care nu sunt digitale nu va vor da
posibilitatea de a directiona informatia spre dezvoltatorii de produs. Sistemele digitale ofera
companiilor posibilitatea de a face toate acestea si de a se transforma in organisme care
invata si se adapteaza permanent. Serviciile pentru clienti se schimba, devenind deja mai
mult decat un supliment optional: ele fac parte integranta din produsul respectiv.
Procesul trebuie sa inceapa cu o decizie la nivel executiv: aceea de pune clientul in centrul
solutiei. O data ce ati facut acest lucru, informatia digitala va ofera posibilitatea de a crea o
bucla stransa intre necesitatile clientului si reactia companiei. Promus si-a facut personalul
sa se concentreze asupra problemelor de care clientii se intereseaza cel mai indeaproape.
La Microsoft, putem sa desemnam dezvoltatorii de soft sa se ocupe mai curand de
problemele care-i intereseaza pe clienti, decat de acelea pe care ei le considera cele mai
interesante din punct de vedere tehnic.

Despre convorbirile prea lungi la telefon
Buclele de feedback electronic vor schimba esential asistenta tehnica pe care o acordati.
Pe masura ce am implementat sisteme de suport online la Microsoft, am descoperit ca siteul nostru Web poate rezolva majoritatea intrebarilor usoare ale clientilor. Acum, telefonul
este folosit pentru intrebarile mai dificile. Primim deja tot mai putine telefoane per unitatea
de produs, dar fiecare convorbire este mai lunga.
La inceput, s-ar putea sa va dezorienteze aceasta tendinta, deoarece telefoanele mai lungi
va duc cu gandul la faptul ca poate produsele dvs. sunt mai proaste. Dar in acest caz,
convorbirile mai lungi sunt un semn bun. Site-ul dvs. internet se ocupa de intrebarile celor
care sunt incepatori sau celor care au un nivel mediu de cunostinte despre produs, iar
problemele mai dificile ajung la cei de la asistenta tehnica, adica la cei care au si pregatirea
si experienta necesara pentru a le rezolva. Dell Computer a trecut prin acelasi proces atunci
cand a inceput sa ofere tot mai mult suport online. Cred ca tendinta spre convorbiri mai
putine, dar mai lungi, va apare in anumite companii care ofera asistenta, indiferent de
produsele lor. Ca rezultat, este posibil sa aveti nevoie de personal de asistenta mai
experimentat, care sa raspunda acestor telefoane, fiindca acesti oameni vor trebui sa ajute
clientii in rezolvarea unor probleme mai dificile.

Intoarcerea la client
Daca acceptati feedback-ul de la clienti in format electronic, trebuie sa va pregatiti sa puteti
sa raspundeti repede. Un client care trimite un e-mail unei companii nu asteapta un raspuns
intr-o saptamana: clientul stie ca un e-mail ajunge in cateva minute, sau chiar secunde.
Protocolul de afaceri, politetea, cere sa raspundeti in cateva ore, sau (maximum) de pe o zi
pe alta. Cateva zile este deja prea mult. Daca va ia cateva saptamani ca sa raspundeti,
clientii isi vor indreapta atentia catre o alta companie mai rapida. Deoarece e-mailul este
atat de usor de trimis, in comparatie cu scrisorile obisnuite, pe hartie, probabil ca o sa
primiti multe mesaje. Asa ca, atunci cand cereti feedback electronic, asigurati-va ca aveti
personal si sistemele interne necesare pentru a rezolva acest aspect cu promptitudine.
Ascultati-va clientii si priviti vestile proaste ca pe o oportunitate de a transforma esecurile in
imbunatatiri concrete pe care acestia vi le cer. Companiile care investesc devreme intr-un
sistem nervos digital, pentru a prinde, analiza si concentra asupra reactiilor clientilor, se vor
ridica deasupra concurentei. Ar trebui sa examinati nemultumirile de la clienti mai des decat
rapoartele financiare. Iar sistemele dvs. digitale ar trebui sa va poata ajuta sa transformati
vestile proaste in servicii si produse mai bune.

Lectii de afaceri
1.
Acceptati vestile proaste, ca sa invatati unde trebuie sa imbunatatiti produsele sau

serviciile dvs.
2. Cei mai nemultumiti clienti ai dvs. sunt cea mai importanta sursa de invatare.
3. Implementati structuri de afaceri si moduri de gandire care sa directioneze nemultumirile
direct catre cei care pot oferi o solutie rapida.

1.
Puteti primi si analiza feedback-ul de la clienti pe cale electronica, pentru a afla cum
doresc clientii sa fie produsele sau serviciile dvs.?
2.
Sistemele dvs. digitale va dau posibilitatea de a directiona feedback-ul de la clienti

direct catre angajatii care pot solutiona problema?
3. Puteti raspunde repede feedback-ului electronic de la clienti?

4.
Puteti dezvolta un site Web care sa rezolve problemele simple de la clienti, ca sa

rezervati telefonul pentru intrebarile dificile?

12. AFLATI-VA CIFRELE
Pentru a intra in Nirvana, trebuie sa aveti informatia perfecta despre fiecare comanda de
la un client (noua sau veche), despre fiecare dintre activele afacerii dvs. (si cele fizice,
permanente si celelalte). Si stiti ce? Singurul mod de a mentine, asigura si culege aceste
informatii este folosirea agresiva a tehnologiei informationale.
J. William Gurley, Above the Crowd
Daca mergeti intr-o benzinarie Jiffy Lube si cereti sa schimbati uleiul cu unul de vara 10W40, tehnicianul de acolo isi va consulta mai intai calculatorul, ca sa se asigure ca
producatorul masinii recomanda acest tip de ulei. De fapt, tehnicianul va poate spune toate
recomandarile producatorului privind schimbul de ulei, filtre, lichid de transmisie etc. Toate
acestea de la un calculator dintr-o benzinarie. Masinile vin si pleaca repede. Toate serviciile
sunt facute mai repede si mai eficient cu noile sisteme de informatie. Tehnicianul nu trebuie
sa caute in manuale, iar sistemul ajuta managerii sa calculeze numarul de angajati ce pot sa
se ocupe de masinile din benzinarie, pentru fiecare zi a saptamanii, pentru fiecare schimb.
Aceasta scurteaza cozile. In aceasta afacere ori de cate ori un client vede coada la
benzinarie, pleaca. Vechiul sistem, bazat pe hartii era un blocaj in marirea productivitatii si
satisfactiei clientului.
La trei luni dupa ce ai fost intr-o astfel de benzinarie, vei primi o scrisoare in care ti se
reaminteste ca trebuie sa faci schimbul de ulei, una dintre cele 300.000 de scrisori pe care
Jeffy le trimite saptamanal. Faptul de a avea o inregistrare cronologica a clientilor, pentru a
putea sa-i contactezi din vreme, este deja o cerinta implicita a multor afaceri in ziua de azi.
Sistemul Jeffy monitorizeaza numarul de Km parcursi intre opririle la benzinarie si, dupa
cateva intrari la benzinarie ale aceluiasi client, stie deja obiceiurile acestuia.
In spatele succesului benzinariilor Jeffy se afla fluxul zilnic de informatii de la fiecare
benzinarie spre sediul central si invers. Informatiile despre clienti si cele 600 de benzinarii
ale companiei si inca 1000 care sunt in locatie de gestiune, ajunge la sediul central in
fiecare noapte. Informatia ajunge in mai multe servere PC, intr-o baza de date despre
clienti de 120 GB. Aici se face o analiza pe baza anumitor date: numarul de masini intrate in
service sau benzinarie, costuri, venituri, profituri, tendinte ale pietei. Inca de la ora 5
dimineata informatiile sunt disponibile pentru a fi analizate de catre manageri. Fiecare
manager foloseste informatia zilnic, pentru a vedea balanta de venituri si cheltuieli, pretul
mediu pe masina, timpul necesar pentru o masina si alte informatii. Fiecare manager poate
vedea realizarile oricarei unitati in parte. Se pot obtine si situatii cumulate pentru mai multe
puncte de lucru pentru managerii de zona. Aceste informatii ajuta managerii punctelor sa-si
dezvolte afacerea si sa aiba un profit mai mare, sa fie mai eficienti. Sistemul este destul de
flexibil. Daca un manager in teritoriu intocmeste un raport special cum ar fi fraudele sau
evenimentele iesite din comun, acesta poate fi trimis pe cale electronica catre mai multe
benzinarii, spre a fi analizat la nivel local.
Managerul obisnuit nu este un specialist in marketing, asa ca angajatii de la nivel central
efectueaza analiza pietei. Informatia pe care o folosesc include, statistici, harti si profile de
clienti. Datele sunt organizate zonal, inclusiv cele din zonele unde Jeffy nu este foarte activa
sau eficienta, si includ si recomandari pentru extinderea activitatii si marirea eficientei. Daca
clientii ocolesc o benzinarie din vecinatatea lor, pentru a se orienta catre altul care este mai
departe, sistemul permite companiei sa analizeze aceasta tendinta. Poate ca este rezultatul
traficului, sau anumite deficiente.
De curand Jeffy a inceput sa-si foloseasca sistemele informationale pentru a-si promova noi
produse. Un manager care asculta rubrica meteo marti seara si se hotaraste sa vanda
stergatoare intr-un anumit centru, poate actualiza sistemul cu detaliile promotionale si cu
preturile de la magazinele locale la prima ora miercuri. Se pot cuantifica si rezultatele pentru
ca managerii sa poata decide daca extind campania si la alte centre sau daca un produs
scos la vanzare pe baza previziunilor meteo a fost mai bine vandut.
Prin prelucrarea statistica, demografica si cartografica a informatiilor, compania poate
observa de asemenea care ar fi locurile potrivite pentru noile centre auto. Softul ofera
reprezentari grafice pentru locatiile existente, date despre concurenta. Peste aceste harti
pot fi suprapuse altele cu informatii despre piata pentru a vedea unde se afla un numar
mare de clienti care nu au un centru Jeffy in apropiere. Pentru managerii de locatii de
gestiune pot fi oferite informatii despre costul terenului, distantele la care se afla alte
benzinarii, precum si alte informatii care nu le-ar putea obtine singuri.
Informatiile despre clientul individual sunt stocate local intr-o baza de date la nivelul fiecarui
centru care cuprinde intre 8 si 50 de mii de clienti. Urmatoarea etap este consolidarea
acestor date la nivel national, baza de date va cuprinde 11 milioane masini si 85 milioane
inregistrari de servicii. Aceste date vor fi disponibile si la nivel local. In curand tehnicianul de
la un centru va sti despre un automobil de cate ori a fost intr-un centru Jeffy si unde, cand a
fost ultima data, care sunt caracteristicile tehnice ale masinii, care sunt obiceiurile clientului
etc.
Un astfel de sistem a schimbat si modul de lucru al companiei. Acesta nu mai sta si
asteapta sa vina clientii. Informatia pe care o are ii permite sa-si adapteze campaniile
promotionale, sa masoare impactul. Rezultatul: campanii promotionale mai bine adaptate
fiecarui segment de clienti. De exemplu, poate incepe o campanie promotionala pentru
clientii care locuiesc la 5 Km de un anumit centru. De asemenea, compania aduna informatii
despre preferintele clientilor sai, pentru a putea trimite scrisori care sa le aminteasca de
centrele sale, sau reclame ale altor produse prin posta sau e-mail. Trimiterea acestor
mesaje prin e-mail ofera companiei posibilitatea de reduce mult costurile si de a personaliza
campaniile de promovare, iar clientii pot astfel sa profite de servicii mai convenabile, fara a
fi stresati cu reclame care nu-i intereseaza.

Jeffy are in plan un site Web unde un client, fie el individual sau o companie, va putea sa
obtina informatii on line despre un serviciu sau despre recomandarile producatorului. Site-ul
va oferi informatii despre campaniile promotionale ale companiei, invitand clientul sa viziteze
cel mai apropiat centru. Jeffy are deja infrastructura necesara pentru a realiza toate
acestea, deoarece si-a construit fluxul informational in jurul datelor despre clienti.

Cunoasteti-va cifrele ca sa va extindeti afacerea
Cunoaste-ti cifrele este un concept de baza in afaceri. Aveti nevoie de aceste cifre in
fiecare moment. Trebuie sa intelegeti adevarata semnificatie a acestor cifre. Nu spun ca
trebuie sa aveti mereu in minte balante de credit, ci doar ca ar trebui sa intelegeti in mod
obiectiv fiecare aspect al afacerii dvs. Daca, de exemplu, va ganditi sa va concentrati
asupra castigurilor pe termen lung, in loc sa aveti profituri rapide, trebuie sa stiti exact cat o
sa va coste acest lucru, pe termen scurt. Companiile care folosesc informatiile pentru a-si
imbunatatii eficienta proceselor esentiale reusesc sa stranga si relatiile cu clientii si pe cele
cu partenerii de afaceri, sa-si extinda afacerea, si sa dezvolte servicii sau produse mai
bune.
Utilizarea datelor despre clienti evidentiaza doua aspecte importante. Primul este integrarea
datelor pentru statistici care monitorizeaza tendintele generale pe baza carora se poate
face analiza, proiectarea si se pot lua deciziile. Al doilea aspect este strangerea
informatiilor detaliate despre fiecare client in parte, pentru a putea oferi servicii
personalizate. Daca se creaza un flux complet de informatie digitala, companiile sunt
capabile de a crea bucle stranse intre managementul informatiei, comert, si operatiunile de
afaceri.
Pentru a putea sa folositi fiecare informatie in mod eficient, trebuie sa o aveti in forma
digitala si sa o analizati tot digital in fiecare dintre procesele afacerii. Iar aceste procese nu
se refera doar la ceea ce se petrece in interiorul companiei, ci si la ceea ce se petrece cu
clientii si furnizorii dvs. Daca va cunoasteti cifrele, va puteti transforma toate relatiile de
afaceri, si astfel puteti sa iesiti in frunte.

Adunarea datelor
Pentru a fi exacte, datele trebuie sa fie introduse digital, inca de la inceput. Acest lucru
reduce timpul pentru reintroducerea lor si elimina multe dintre posibilele erori. Cand un client
intra intra intr-o benzinarie Jeffy, tehnicianul isi noteaza datele pe o agenda, iar apoi le
introduce in calculatorul sau. In viitor tehnicianul va folosi calculatorul sau de buzunar in care
va introduce direct datele, eliminand astfel acest pas, al reintroducerii datelor. Desigur,
aceasta nu dureaza decat un minut, dar probabilitatea unor erori este mai mare, iar intre
timp un alt client asteapta.
La Microsoft ne-am dat seama cat de mult s-a schimbat stilul de lucru, in momentul cand
ne-am decis sa primim comenzile in format electronic, in loc de a folosi un fax. Aplicatia
noastra pentru comenzi, MOET (Microsoft Order Entry Tool), a avansat curand intr-un site
Web sofisticat, destinat comertului electronic mondial. MOET le ofera posibilitatea clientilor
de a completa electronic comenzile, fie direct pe internet, fie incarcand pe site fisiere
executabile. Numarul erorilor la introducerea comenzilor a scazut de la 75% la zero, iar
comanda este evaluata automat. Distribuitorii pot gasi datele de livrare, alte produse si
servicii, toate acestea la site-ul Web MOET. O data ce s-a primit o comanda, aceasta este
redirectionata electronic catre cel mai apropiat sistem de fabricatie regional Microsoft,
pentru a fi onorata. Personalul de la fabricatie foloseste informatiile din MOET pentru a
genera automat programe de productie, economisind astfel timpul pe care l-ar fi petrecut
daca ar fi trebuit sa faca acest lucru manual. In nici un caz nu am fi putut obtine acest
beneficiu daca nu am fi avut informatiile in format digital.
Digitizarea informatiei inca din prima faza poate aduce cu sine o intreaga gama de
evenimente pozitive. Coca-Cola strange date direct de la automatele sale prin unde radio
sau raze infrarosii. Datele se refera la numarul de cutii vandute, monetarul din aparat si alte
date referitoare la fraude sau scurgeri de informatii. Un program de la oficiul de imbuteliere,
analizeaza informaiile si proceseaza un raport care ii informeaza pe soferii masinilor de
distributie care sunt produsele si locatiile ce trebuie aprovizionate a doua zi. Procentul
automatelor care ramaneau fara coca-cola s-a redus de la 20% la 1%, cu impact pozitiv
asupra vanzarilor companiei. Soferii sunt si ei multumiti deoarece sunt platiti in functie de
vanzari. Eficienta in administrarea stocurilor si livrarilor a facut ca aceasta companie sa-si
dubleze vanzarile in Orientul Indepartat, fara a creste numarul de centre de imbuteliere.
Aceasta metoda de a profita de informatia digitala inca de la inceputul lantului de productie,
a creat noi oportunitati de dezvoltare pentru o piata deja matura, asa cum este cea a
vanzarilor de bauturi nealcoolice. Afisajele de pe noile automate de coca-cola folosesc o
tehnologie interactiva pentru a prezenta reclame, timpul probabil, sau chiar harti ale liniilor
de metrou. Un program pilot permite clientilor sa plateasca cu cartea de credit in timp ce
alimenteaza masina la benzinarie. Deoarece majoritatea celor care vin la o benzinarie nu
intra in cladirea propriu-zisa, acest sistem de vanzari digitale in aer liber a creat un nou
segment de clienti.

Vanzari extinse si mai rapide
Pentru a rezolva problema comenzilor complexe si individualizate de centrale telefonice din
interiorul companiilor, Siemens a adunat o echipa de circa 200 persoane, de la agenti de
vanzari, la ingineri de sistem, tehnicieni de asistenta, fabricanti, administratori, contabili si
dezvoltatori de tehnologie. Scopul era de crearea unor mijloace pentru a usura si accelera
procesul de vanzari. Echipa a dezvoltat un sistem pentru primirea si onorarea comenzilor
clientilor ce permite agentilor de vanzari sa prezinte o mare diversitate de rapoarte despre
clienti. Timpul de procesare a unei comenzi s-a redus de 10 ori, iar acuratetea s-a marit.
Faptul ca oamenii folosesc mai putin timp pentru munci de rutina inseamna ca ei pot petrece
mai mult timp cu clientii. Aplicatia ofera un set de criterii care afiseaza grafic componentele
care sunt compatibile unele cu altele, rezolvand astfel incompatibilitatile pe masura ce
agentul lucreaza la comanda respectiva, astfel incat o comanda finala poate fi primita,
procesata si onorata in timp real. Numarul erorilor se reduce cu efecte importante asupra
costurilor. Creste si volumul de vanzari, fara a fi nevoie de angajarea de personal
suplimentar.

Clienti care modeleaza afaceri
Informatia digitala ofera si alte avantaje in afaceri. Introducerea si analiza acestora in timp
real poate crea un ciclu informational intre o afacere, partenerii si clientii sai, iar acest fapt
poate schimba integral stilul de lucru al unei companii.
Un lant de magazine din Anglia ofera servicii personalizate care nu pot fi gasite in
magazinele obisnuite, sau in supermarketuri. Clientul poate astfel sa modeleze la randul
sau, procesele de afaceri ale firmei, in timp real. Stocurile sunt modificate in functie de
necesitatile clientilor. Lucrand in sistem clasic este imposibil sa se evite epuizarea unor
produse, sau incarcarea peste masura a stocurilor la altele, care trebuie apoi vandute cu
reducere. Aceasta realitatea are un efect negativ asupra profitabilitatii. Tehnologia digitala a
permis solutii hard si soft avansate, mult mai competitive. Fiecare calculator are o baza de
date de preturi, completa, astfel incat clientii pot cumpara orice produs din orice loc al
magazinului; de exemplu pot cumpara sosete de la raionul de alimente, daca asta doresc.

Cunoasteti-va clientii dupa sandwich-ul cumparat
Lantul de magazine comanda sandwich-uri functie de vanzarile din ziua precedenta, iar
acestea trebuiau preparate peste noapte. Acum rapoartele de vanzari permit comenzi de
mai multe ori pe zi. Un magazin nu va mai ramane fara marfa in stoc, iar clientii vor primi
produse mai proaspete. Pe baza informatiilor meteorologice locale pot fi facute anumite
sugestii: de exemplu, daca este vreme ploioasa sau furtuna se vor vinde mai bine supele,
iar daca este zi furtunoasa se va vinde mai bine carnea pentru gratar.
Baza de date a companiei este in continua crestere si contine informatii despre clienti,
denumirea produselor cumparate intr-o anumita zi, toate produsele achizitionate de un
anumit client din toate departamentele si orele la care au fost facute cumparaturile. Aceste
informatii pot fi integrate pentru a crea initiative de marketing foarte specializate.
Informatiile pot spune ca vanzarile de capsuni si frisca trebuie facute in acelasi raion. Daca,
de asemenea, firma cunoaste preferintele unui client pentru hainele unui anumit designer,
clientul poate fi anuntat cand acestea au sosit in stoc.

Un punct de plecare obiectiv
Partea de afaceri a oricarei companii incepe si se termina cu analiza efectiva a cifrelor.
Orice altceva ati face, daca nu reusiti sa intelegeti faptele din afacerile dvs. si sa luati
decizii pe baza informatiilor disparate sau intuitie, veti ajunge sa platiti scump acest lucru.
Microsoft este o companie de productie si ma implic foarte mult in dezvoltare si cercetare.
Dar, oricine care a participat la o analiza a bugetului Microsoft, la un loc cu comitetul de
directori executivi, stie ca noi insistam pe cifre exacte si pe analize. Cifrele va dau baza
pentru a va orienta in afaceri, si pentru a stii cum sa va dezvoltati produsele. Cifrele va
comunica in termeni obiectivi, ce le place si ce nu le place clientilor dvs. Cifrele va ajuta sa
va stabiliti prioritatile de baza, astfel incat apoi sa puteti dezvolta o strategie coerenta.
Nu exista nimic care sa poata inlocui analiza si intelegerea cifrelor. Presedintele Microsoft,
Steve Ballmer, ii surprinde uneori pe membrii echipei care lucreaza la anumite produse, prin
faptul ca le cunoaste deja schemele de preturi si cifrele de vanzari si pe cele ale
concurentei mai bine decat le cunosc ei insisi. Steve are un fel al lui de a intra intr-un birou
si de a pune o intrebare, al carui raspuns este exact acela pe cale echipa nu il cunoaste. El
isi face temele si se concentreaza asupra problemelor care pot fi observate daca te uiti
doar la cifre. Deciziile la Microsoft se bazeaza pe fapte.
Managerii de linie intr-o companie sunt cei care trebuie sa faca analiza cifrelor. Desigur, si
alte echipe pot ajuta la acest proces, dar cei care se ocupa de clienti si de problemele
ridicate de concurenta trebuie sa-si priveasca informatiile din mai multe puncte de vedere,
zilnic. Analiza trebuie sa fie intotdeauna premisa actiunii, nu doar analiza seaca. Ea este
menita sa va ajute in luarea deciziilor si in planificarea unor actiuni pe termen lung. Trebuie
sa ganditi, actionati, evaluati si va adaptati.
Faptul ca informatia este introdusa inca de la inceput digital nu elimina doar eforturile
ulterioare si posibilitatea unor erori. Acest lucru permite procesarea optima a datelor mai
tarziu. Daca totul este in format digital inca de la inceput, eficienta productiei va creste, dar
va creste si cea a livrarilor, a facturarii. Toate procesele operationale vor fi ameliorate,
introducerea digitala a datelor este de asemenea singurul mod in care puteti fi sigur ca veti
primi informatia destul de repede, pentru a putea raspunde cerintelor clientului inainte sa o
faca un concurent.
Aceasta necesitate de informatii de calitate, care vin la timp, ii va face pe angajati sa
actioneze mai repede. De aceea cifrele pe hartie ma deranjeaza atat de mult. Un raport
pe hartie este static. Nu poti sa vezi anumite detalii, sa il privesti din alte unghiuri, sau sa
trimiti un e-mail cu cifrele respective cuiva care poate sa-si dea o parere. Nu poti analiza
ceea ce este in spatele cifrelor. Sunt situatii cand nu le intelegi si trebuie sa chemi pe cineva
si sa-i spui: Stii ce, ma tot uit la raportul asta si ma cam surprinde cifrele de aici.
Atunci cand cifrele sunt in format electronic, cei care lucreaza cu informatiile le pot studia,
adnota, le pot privi in detaliu sau din mai multe puncte de vedere, si le pot da mai departe,
altora cu care colaboreaza. O cifra pe hartie este o fundatura. O cifra in format digital este
inceputul unei strategii care are sens.

Extindeti-va afacerea
Informatizarea va va schimba afacerea. Fara un sistem de informatie modern, o companie
nu si-ar putea extinde serviciile, folosind specialisti sa atraga clientii, sau campanii
promotionale bine gandite, directionate catre un anumit segment de piata. Experimentele
Coca-Cola, cu automatele sale inteligente sunt un bun exemplu de digitizare, si un exemplu
de model de afaceri. Masinile inteligente care comunica intre ele la distante mari vor deveni
din ce in ce mai obisnuite.

Creati o retea de parteneri
Tehnologia digitala ofera posibilitatea unei companii de a crea o retea de parteneriate care
sa ajute la satisfacerea cerintelor clientilor. Puteti crea o companie virtuala in care comertul,
managementul informational si sistemele operationale sa integreze pe toata lumea.
Partenerii vor fi mai bine integrati in relatia cu dvs., vor beneficia mai mult de succesul dvs.,
si vor dori sa raspunda acelorasi tendinte ale pietei. Daca sistemele dvs. de informatii sunt
proiectate astfel incat sa promoveze un flux de informatii de la si catre clienti, procesele de
afaceri ale intregului sistem de aprovizionare se vor orienta in mod natural catre directii mai
eficiente. Livrarea la timp poate deveni o realitate a fiecarei ramuri economice.
Fluxul de informatie digitala permite unei companii sa-si creeze o organizatie fara granite,
dar pentru aceasta este nevoie de conceptii noi, pentru a-i face pe furnizori sa se
transforme din ei in noi. In modelul afacerilor traditionale, furnizorii au fost adesea
tolerati doar pentru ceea ce ofereau, dar nu erau o parte integranta a proceselor generale
directionate spre satisfacerea necesitatilor clientului. Vechea expresie lant de
aprovizionare implica relatii liniare: producator-transportator-distribuitor-comerciant. Solutia
zilelor noastre este o retea a valorii, o panza de paianjen a parteneriatelor care pot
adauga valoare, prin intermediul fluxului digital de informatie. Fiecare dintre cei care intra in
contact cu produsul trebuie sa adauge valoare, iar comunicarea trebuie sa mearga in
ambele sensuri. Companiile dintr-o astfel de retea nu sunt impiedicate de etape ale lantului
de productie, ci pot interactiona unele cu altele si pot face afaceri cu mai multi furnizori,
daca doresc. Acest grad de deschidere este singurul mod in care puteti obtine un beneficiu
din multimea de informatii care circula liber. O informatie libera nu numai ca reduce
cheltuielile, dar poate de asemenea sa reduca timpul de reactie, la doar cateva ore,
indiferent de unde vine informatia.
Se vorbeste despre desfiintarea granitelor, care se refera la ideea ca solutiile la
problemele de afaceri ar trebui sa-i priveasca pe toti cei care fac parte din lantul de
productie, fie ca se afla inauntru sau in afara granitelor formale ale unei companii. Desigur,
nu este de mirare ca General Electric, cea mai mare si diversificata companie din SUA, a
inceput sa creeze o retea extranet ce va deveni probabil cea mai mare din lume. Un
extranet este un site privat de internet care permite mai multor companii sa aiba acces la
aceleasi informatii in siguranta, si sa-si faca afacerile. In plus fata de faptul ca reprezinta un
sistem sigur pentru tranzactii, extranetul va include aplicatii soft care sa permita
colaborarea in timp real. Angajatii si partenerii vor putea sa opereze cu aceleasi documente
electronice, si sa le discute in acelasi timp pe internet.
Intr-o retea a valorii, companiile isi pot economisi capitalul pe care altfel ar trebui sa-l
blocheze in stocuri si pot reduce enorm cheltuielile administrative implicate de aceste
stocuri. Cheltuielile se reduc si prin eliminarea erorilor si fluidizarea proceselor etc.

Companiile pot, de asemenea, sa imbunatateasca calitatea. Aproximativ 70% din valoarea
produselor Ford vine din componentele care sunt oferite de diversi furnizori independenti, iar
reteaua digitala a companiei Ford ii ofera posibilitatea de a colabora in timp real cu acestia,
pentru a comunica anumite informatii. Companiile dintr-o retea a valorii pot reactiona mai
repede si mai bine la cerintele pietei.

Puneti informatia digitala la treaba
Daca avantajele cunoasterii propriilor cifre si ale unei retele ale valorii sunt atat de mari, de
ce nu fac toate companiile acest pas? De ce nu sunt mai multe companii care sa-si
introduca cifrele digital, pentru a putea urmari tendintele generale? De ce nu tin companiile
evidenta clientilor ?
Principalul motiv pentru care acest lucru nu se intampla este acela ca putine afaceri incep
cu mijloace digitale. Daca doriti sa incepeti de la primul pas sa introduceti informatia in
format digital, va trebuie rabdare si constanta. Daca pachetele de 6 cutii de bauturi
nealcoolice costa 1.99$ fiecare, indiferent de marca, un casier poate sa introduca (tasteze)
2, chiar daca unul este Coca si altul este Pepsi. Valoarea totala este corecta, dar diferenta
va apare la inventar. De asemenea, conectarea vanzatorilor care folosesc calculatoare de
capacitate mare si a retelelor private la un sistem comun este prea scumpa in prezent.
Chiar daca avantajele schimbului de date sunt evidente, mai putin de 5% dintre companiile
din SUA folosesc vechiul standard de prelucrare a datelor, in care faxul este una dintre cele
mai comune solutii. Majoritatea celor care intra in acest procent de 5% folosesc vechiul
standard de prelucrare a datelor pentru comenzi si facturi. Informatiile despre vanzari si
cele administrative nu sunt comunicate intre cele doua parti, desi acest lucru ar optimiza
stocurile si transporturile. Preturile si complexitatea tehnica au facut ca multi oameni de
afaceri sa abandoneze sau sa amane aceasta idee, dar calculatoarele personale si
internetul ne ofera o infrastructura care permite schimbul de informatii de orice natura la
preturi foarte scazute. Cu cat este mai omogena platforma soft, cu atat mai putin simple
sunt problemele de conectare, si cu atat mai mult sunteti capabili de a crea o retea a
valorii.
In nici un birou nu exista destui oameni care folosesc informatiile digitale. Sistemele actuale,
bazate pe hartie, fac ca lumea sa plece de la presupunerea ca informatiile sunt greu de
obtinut si de personalizat. Deoarece aceste informatii nu sunt in format digital, oamenii
trebuie sa lucreze cu munti de hartie prin care nu se pot misca si nu le pot analiza. Nu pot
gasi tendinte si oportunitati in aceste informatii. Nu le pot transforma in actiuni. Deoarece
sunt atat de putine companii care folosesc informatia in format digital, in interior sau cu
partenerii. Acele companii pot actiona repede si isi pot crea un sistem nervos digital si au
oportunitatea de a iesi in fata concurentilor.
Pentru a face trecerea la o intreprindere virtuala, un director general trebuie sa se uite mai
intai la toate hartiile de pe biroul angajatilor si sa se intrebe cum ar putea sistemele digitale
sa elimine aceste hartii. Ca o parte a acestei analize, ganditi-va la procesele dvs. de afaceri
ca fiind extinse mult dincolo de zidurile companiei: ele includ toti partenerii dvs. si toti clientii.
Trebuie sa dezvoltati procese de afaceri care sa aiba la baza un flux rapid si sigur de
informatii, ce ofera posibilitatea clientilor sa va schimbe modul de a reactiona al dvs. si al

furnizorilor dvs. ca si cum ati fi un intreg. Daca eforturile dvs. de a stabili relatii cu partenerii
si cu clientii se concentreaza mai mult asupra costurilor si asupra mentinerii proceselor, si
mai putin asupra crearii unor solutii care sa adauge valoare, analizati-va mai bine situatia.
Trebuie sa va dati un pas inapoi si sa schimbati abordarea problemei.

Lectii de afaceri
1.
Cunoasterea cifrelor nu inseamna doar balanta de credit lunara. Inseamna capacitatea

de a folosi informatiile pentru marketing si vanzari, ca si in scopuri financiare.
2. O cifra pe o hartie este o fundatura, o cifra in format digital este inceputul unei strategii
care are sens.
3. Cifrele exacte, obtinute rapid, va dau posibilitatea - dvs. si partenerilor - de a va modela
reactiile dupa necesitatile clientului.

1.
Sistemele dvs. digitale permit introducerea informatiilor in mod digital inca de la inceput
si in cadrul fiecarei interactiuni dintre dvs. si partenerii sau clientii dvs. ?
2. Puteti integra cifrele partenerilor cu ale dvs.?

3. Aveti o baza de date completa a clientilor, de care sa profitati la maximum?

13. DETERMINATI ANGAJATII SA GANDEASCA
Noi privim acest munte de informatii ca pe un capital din care trebuie sa invatam. Cu cat
mai mare este muntele, cu atat este mai bine: aveti mijloacele de a-l analiza, de a-l
sintetiza si de a deveni mai creativ.
Britt Mayo, director pentru tehnologia informatiei la Pennzoil
Consecinta inevitabila a unor sisteme computerizate mai bune este folosirea mai inteligenta
a timpului angajatilor. Cu aplicatii informatice mai inteligente care scaneaza mereu datele
despre vanzari, angajatii observa tendintele pentru a stii ce se vinde si ce nu. In loc de se
adanci in rapoarte enorme, pe zeci de pagini de hartie, directorii pot petrece mai mult timp
pentru a intelege ceea ce le transmit informatiile de moment. Rapoartele cu exceptii sunt
create automat, iar directorii se ocupa doar de asta.
Cu aceste sisteme inteligente, putem sa determinam angajatii ca, in loc de a depune o
munca mecanica, repetitiva, sa se indrepte catre activitati mai productive. Angajatii isi pot
folosi inteligenta pentru a se ocupa doar de exceptii, iar computerele de celelalte. Putem da
alte aplicatii angajatilor, ei sunt capabili sa se ocupe de selectarea produselor, de analiza
de piata si de alte activitati care adauga valoare. Angajatii nu trebuie sa se transforme in
baby-sitter pentru stocurile zilnice. Directorii de magazine isi pot petrece timpul mai eficient.
Aplicatiile soft se pot ocupa de informatiile de rutina si de atributiuni cotidiene, iar oamenii
se vor ocupa de lucrurile care au nevoie de atingerea umana. Diferenta dintre o instiintare
sau o oferta care a fost scrisa de calculator in mod automat si cea scrisa de o persoana
este foarte mare. Este mult mai bine ca cei care lucreaza direct cu clientul sa fie oameni,
fiindca acesta poate fi nemultumit, sau poate dori ceva special. De exemplu, intr-un hotel,
aplicatiile inteligente pot scurta enorm timpul de inregistrare a clientilor, la venire si la
plecare, si pot aplica un feedback de rutina, eliberand timpul angajatilor.
Comertul electronic aduce, totusi, noi provocari. Intr-un magazin fizic, un vanzator poate
folosi indicii cum ar fi intrebarile clientului, felul in care acesta este imbracat, si limbajul
trupului, pentru a putea servi mai bine clientii. Insa, intr-un magazin Web nimeni nu vede
clientul, iar scopul este acela de a-l face sa cumpere cat mai mult. Proprietarii de magazine
Web au un mod interesant de a face munca de detectivi. Pornind de la felul in care
navigheaza clientul, si de la evidenta cumparaturilor sale, cum poti oare construi un profil al
sau ? Acest lucru cere capacitati sofisticate de analiza a datelor.

Extinderea analizei umane
Mijloacele de analiza digitala, permit oamenilor sa se ocupe doar de exceptii, in loc de a se
concentra asupra muncii de rutina. Aceste mijloace sunt atat de puternice, incat la inceput
angajatii s-au temut ca vor fi inlocuiti de calculatoare. Exista un fel de impotrivire instinctiva
in fata necesitatii de a lua decizii, si tendinta de a lasa o masina sa ia hotararile. La baze de
date mari calculatorul se dovedeste imbatabil. Apare un munte de informatii: fisiere, baze
de date, sisteme de mesagerie si site-uri Web, ce creste exponential. Singurul mod in care
putem sa valorificam aceste informatii la maximum este sa utilizam mijloace digitale, precum
calculatoarele, ca sa ajungem la ele si sa le putem modifica si privi din toate punctele de
vedere: astfel obtinem informatii pe baza caror se pot lua decizii.
Folosirea algoritmilor pentru gasirea unor tendinte generale intr-o masa de informatie se
numeste interogarea informatiei (data mining). Primul pas important in acest domeniu a
fost OLAP (On Line Analytical Processing), care efectueaza interogari mult mai eficient.
Datele colectate la inceput doar pentru contabilitate si pentru registre au inceput sa fie
privite ca o potentiala sursa de informatii o mina de aur pentru proiectare, predictie si
decizie. Companiile au inceput sa creeze baze de date la nivel organizational. OLAP
necesita un factor uman care sa opereze interogarile. Nici noul sistem nu poate raspunde la
o intrebare de genul: carui client i-a placut cel mai mult produsul meu? Poate ca nici nu are
sens o astfel de informatie. Mijloace sofisticate de interogarea informatiei vor oferi
capacitatea de navigare intr-un mediu bogat in informatii, ajutand utilizatorii sa raspunda
unor intrebari, fara a le cere sa fie experti in statistica, analiza de date sau baze de date.
Analiza tipului de date poate ajuta la rezolvarea unor intrebari cum ar fi: care este tipul de
client care cumpara un anume produs, pe baza varstei, sexului, statisticilor demografice,
afinitatilor; clientii care navigheaza in mod asemanator pe internet; identificarea preferintelor
specifice ale clientilor, pentru a oferi un serviciu personalizat; identificarea datelor si timpului
de navigare, pentru paginile Web vizitate, precum si situatiile tipice cand clientul telefoneaza
firmei; identificarea tuturor grupurilor de produse cumparate cu o frecventa mare.
Interogarea informatiei este de asemenea un mijloc valoros pentru prezicerea vanzarilor si
pentru comunicarea rezultatelor acestei analize catre furnizori si clienti. Ea este folosita in
productie, sisteme bancare, telecomunicatii, sisteme de senzori la distanta si conducerea
magazinelor internet interactive. De exemplu, Microsoft Site Server Commerce 3.0
recunoaste tiparul in care se incadreaza activitatea Web a fiecarui client in parte si prezice
interesele acestora, si poate personaliza experienta fiecaruia dintre ei pe pagina respectiva.
Magazinele Web pot ajusta reclamele, campaniile promotionale si ofertele de vanzari de
alte produse pentru fiecare vizitator al site-ului (cross-selling). Tehnicile de interogare a
informatiei pot de asemenea sa evite trimiterea de catre un magazin online a unor e-mailuri
in masa catre clientii sai cu oferte care nu-i vor interesa, evitand astfel un cost adesea
ignorat: acela de a plictisi si enerva cu informatii irelevante.

Cea mai comuna utilizare in afaceri a cestor interogari ale informatiei este pentru marketing,
in care firmele folosesc aceste procedee pentru a descoperi preferintele clientilor si pentru
a face oferte speciale unor segmente de piata. Economisirea vine din abilitatea de a crea
profiluri mai precise ale clientilor si de a reduce numarul de scrisori trimise acestora. O
campanie de marketing direct ar avea un impact cam de 2%. Printr-o interogare adecvata
acest procent poate creste de cateva ori.
Unul dintre cele mai importante scopuri este acela de a dezvolta mijloace care sa fie atat de
usor de folosit incat fiecare utilizator, om de afaceri sau nu, sa poata apela la ele fara a
avea nevoie de un doctorat in prelucrari statistice.
Interogarea informatiei va deveni curand o cerinta a interactiunii online. Un automat de
banca pune mereu acelasi intrebari standard, ori de cate ori faci o operatiune. De ce nu se
pun intrebari personalizate cum ar fi: Lars, vrei sa retragi suma de bani din contul curent?
si sa-i propuna un serviciu nou, care nu-l cunoaste si care sa i se potriveasca mai bine. Un
asemenea serviciu ar fi mai bun pentru Lars si pentru banca. Informatia necesara pentru a
genera acest gen de intrebari se afla cu siguranta undeva, intr-un calculator.
Interogarea informatiei este o parte a managementului relatiei cu publicul (CIM-customer
relationship management), in care tehnologia informatiei ajuta companiile sa trateze aceste
relatii personal, in loc de a aplica un model de marketing de masa. Informatia poate fi
folosita pentru a ajunge la clientul individual, atunci cand exista posibilitatea unor servicii
personalizate, fie ca este vorba de un automat sau de un site Web, sau de marketing direct
prin campanii promotionale prin e-mail. Prin modelele si profilurile folosite de aceste
interogari, va puteti prezenta produsele intr-un mod in care sa intereseze mai direct clientii,
si sa-i faca sa vrea sa apeleze la dvs. Aceasta personalizare are profunde implicatii in
politica reclamelor in toate tipurile de mass-media, inclusiv in televiziune si reviste. Asa cum
televiziunea devine preponderent digitala, iar cartile si revistele in format electronic devine
modul preferat de a citi si prelua informatii, aproape toate reclamele vor tinde sa se
adreseze unui grup mai restrans de clienti si sa devina mai personale. In loc sa faca
reclame care sa se adreseze unui public larg, firmele vor putea acum cumpara date
statistice si demografice care se dovedesc a fi mult mai eficiente in castigarea clientilor
potentiali.
Deja pe Web se poate vedea un anume gen de personalizare. Daca un utilizator cauta
numele unui oras cu ajutorul unui motor de cautare, sau se arata doritor sa cumpere o carte
legata de calatorii sau alt subiect, o reclama pe aceasta tema. Acest mod de a face
reclama are un impact de mii de ori mai mare decat una generala, pe care poate sa o
observe sau nu.
Capacitatea de personaliza reclamele inseamna: cartiere diferite, sau familii diferite care
locuiesc in aceeasi zona primesc reclame diferite. Firmele mari pot deveni mai eficiente cu
reclamele lor, iar cele mici se pot gandi pentru prima oara la televizor sau la reviste: astazi,
multe dintre mediile unde o reclama isi poate gasi locul sunt prea scumpe pentru produse
care nu sunt fabricate in masa. Chiar si bacanul din colt isi va putea permite o reclama la
televizor doar pentru cei care locuiesc pe strada sa.
Reclamele personalizate ii bucura pe clienti. Poate ca unii sunt ingrijorati de faptul ca se stiu
prea multe despre ei. Majoritatea celor care se aboneaza la publicatii specializate pe o
anumita ramura - fie ca este vorba de sport, stiinta, gradinarit, bricolaj sau masini se uita
la anunturi aproape la fel de atent ca la articole. Daca si emisiunile de televiziune ar fi facute
in acelasi mod, adica exact pe unul sau doua subiecte, probabil ca nu ati obiecta daca ati
vedea reclame care se incadreaza in aceste subiecte.
Telenovele care umplu timpul de emisiuni al zilei din SUA se numesc filme de sapun
(soap opera), pentru ca, la inceput, cei care faceau reclama in aceste filme erau in mod
traditional marile companii producatoare de sapunuri care stiu ca audienta acestor seriale
este formata in majoritate din femei. Astfel ca ideea unor reclame cu o audienta precisa nu
este chiar noua. Desigur, cu ajutorul interogarii informatiei, care ia tot ce este mai bun de la
televiziunea digitala, si din cartile in format electronic, dimensiunile acestui concept sunt total
diferite, si permit ingustarea segmentului de audienta, in vederea personalizarii. Aceasta
combinatie va revolutiona modul in care ganditi reclama si marketingul. Personalizarea
creste impactul la anumite produse sau servicii.

Mijloacele digitale taie in felii si cubulete
In majoritatea organizatiilor, oamenii au nevoie sa priveasca informatiile din mai multe
puncte de vedere. Directorul executiv doreste o situatie a vanzarilor per total, apoi pe
regiune. Directorii de vanzari doresc sa vada rezultatele pe echipa si vanzarile individuale pe
fiecare client. Managerii de produs vor sa vada stocurile, cum se vand acestea sau sa
priveasca evolutia unui produs prin lantul de distributie. Altii au nevoie sa vada vanzarile pe
an sau luna, raportul dintre volumul vanzarilor si buget, schimbarile de la an la an si
conversia in alte valute. De obicei departamentul financiar al unei companii dezvolta un
numar foarte mare de rapoarte separate, ca sa poata raspunde tuturor acestor necesitati.
Adesea aceste rapoarte pot fi generate digital, folosind o foaie de calcul tabelar sau tabele
pivot. Prin tabele pivot aceleasi informatii pot fi vazute din mai multe puncte de vedere.
Daca, de exemplu, aveti un grafic cu vanzarile fiecarui agent in parte si doriti sa vedeti
aceeasi informatie organizata dupa alt criteriu, sa zicem vanzarile per client, puteti schimba
graficul pur si simplu tragand eticheta cu clientii pe ecran, intr-una din randurile tabelului.
Atunci cand aceasta capacitate este combinata cu functia de creare a matricilor (template),
rezultatele sunt rapoarte mai puternice, mai flexibile, pe care fiecare le poate personaliza
pentru a le adapta cerintelor proprii. Asemenea rapoarte pot fi trimise si prin e-mail. Tabele
pivot sunt cu atat mai puternice atunci cand sunt combinate cu baza de date centrala a
companiei. De obicei oamenii nu stiu daca au nevoie de detalii, asa ca pentru a se asigura,
opereaza de la inceput cu interogari masive care necesita 20 ... 30 minute. Tabelele pot
restrange domeniul acestor interogari, de la general la detaliu. Dat fiind ca fiecare nivel
necesita prelucrarea unui volum din ce in ce mai mic de date, timpul se reduce
corespunzator.
Pentru omul de afaceri, mijloacele digitale inseamna o analiza mai rapida si mai profunda.
Pentru contabili aceasta inseamna mai putin timp petrecut cu generarea rapoartelor si mai
mult timp dedicat analizei financiare si explorarii situatiilor exceptionale. Pentru cei care se
ocupa cu informatiile de afaceri, mijloacele digitale inseamna o informatie de mai buna
calitate, mai repede accesibila, rapoarte lunare si zilnice. Cu acelasi personal,
departamentul financiar poate prelua noi atributiuni, care implica alte date, ca de exemplu
proiectarea si analiza personalului sau a mijloacelor fixe, pe termen lung.
Ceea ce rapoartele digitale aduc in plus fata de rapoartele tiparite pe hartie, este
capacitatea pe care o are fiecare angajat de a pune urmatoarea intrebare. Pentru ca nu se
stie niciodata care va fi urmatoarea intrebare, aveti nevoie de mijloace care sa va ajute sa
gasiti eventuale raspunsuri.

Interogarea informatiei foloseste tuturor
Astazi, majoritatea sistemelor de interogare a informatiei sunt destul de scumpe, intre
25.000 si 150.000 dolari pentru o companie de nivel mediu si de milioane de dolari pentru o
mare companie.
Odata cu cresterea competitiei in economia bazata pe informatie, datele despre client au
devenit un capital tot mai important. Fiecare companie si fiecare angajat care lucreaza cu
informatia are ca scop imperativ sa foloseasca la maximum oportunitatile oferite de aceste
date. Acesti utilizatori nu-si pot permite insa bugete prea mari pentru baze de date extinse,
sau pentru a angaja specialisti in baze de date. Din fericire, pe masura ce capacitatile
interogarilor informatiei devin tot mai disponibile pentru platforme PC de mare volum,
preturile vor scadea simtitor, iar folosirea acestor sisteme va deveni ceva obisnuit in
companiile si departamentele de toate marimile. In curand, fiecare om de afaceri va putea
face o analiza amanuntita pe care doar marile companii si-o puteau permite inainte.
Interogarea informatiei patrunde tot mai mult in mediile de afaceri, si va deveni in curand o
capacitate standard a infrastructurii fiecarei companii, la nivelul sistemelor de informatii de
afaceri.
Cea mai mare valoare a interogarii informatiei va fi faptul ca ea va ajuta companiile sa afle
cum sa dezvolte un anumit produs, si ce preturi sa aplice. Acestea vor putea evalua o mare
varietate de optiuni de ambalare si de preturi, ca sa-si dea seama care ii atrag mai mult pe
clienti, si care sunt si mai profitabile pentru ei insisi. Asemenea capacitati prezinta un interes
deosebit pentru companiile care vand produse ce intra in categoria informatiei. Spre
deosebire de o masina sau un scaun, produse cum ar fi o asigurare, un serviciu financiar,
sau o carte, costa mult mai mult in faza de dezvoltare decat in cea de productie efectiva, iar
valoarea lor este determinata mai mult de client decat de costul fizic al produsului in sine.
Secretul succesului in vanzarea informatiilor de acest gen este intelegerea profilului si
obiceiurilor de cumparare ale celui mai probabil cumparator.
De exemplu, companiile de asigurari au produse profitabile pentru anumiti clienti si mai putin
profitabile pentru altii. Astfel, compania poate hotari daca sa promoveze un marketing
intensiv si preturi mai atractive pentru grupe cu mai putine pierderi si preturi mai mici pentru
grupele cu pierderi mari. Atunci cand puteti diferentia astfel piata, merita sa interogati
informatiile pe care le aveti pentru a putea sa va dezvoltati strategia de produs. Bancile au
si ele informatii similare de a folosi interogarea informatiei, ca sa ajunga la clienti. Oamenii
sunt mai putin dispusi sa mearga la alta banca in ziua de azi, iar companiile care ofera
servicii financiare s-au inmultit foarte mult. Bancile vor trebui sa-si intensifice campaniile de
marketing pentru a ajunge la clienti, iar acestea vor fi profitabile daca pot identifica
segmentul cel mai important de populatie.
Dat intotdeauna trebuie sa va intrebati care sunt datele pe baza carora se poate declansa o
actiune. Daca profiturile clientilor dvs. sunt similare, sau baza de clienti este mica,
interogarea informatiei nu va da rezultate atat de mari. Un bacan care vinde produse de
specialitate unei clientele restranse din vecinatate probabil ca nu are nevoie de un astfel de
sistem. Dar un lant national de banci are nevoie.
Capacitatile puternice ale interogarii informatiei vor ajuta companiile sa determine modul in
care pot atrage noi clienti, pentru cine sa se faca marketing, cum sa se ajusteze calitatea si
preturile produselor lor, si cum sa atraga clientii individuali. Creativitatea si cunoasterea
umana sunt mai mult decat necesare, pentru a folosi aceste informatii si a promova sau
dezvolta noi solutii de ambalare sau de preturi, pentru a planta semintele noilor produse in
tiparele pe care le ofera un calculator si pentru a identifica oportunitatile tentante.
Cu cat au la dispozitie mijloace performante, cu atat oamenii vor fi mai performanti.
Managementul trebuie sa investeasca in mijloacele moderne, care sa poata imbunatati
modul de lucru al angajatilor. Mijloacele performante elibereaza oamenii de munca de
rutina, plictisitoare, si le permite sa-si redirectioneze energia mentala spre gasirea unor
raspunsuri creatoare la tiparele si tendintele identificate de catre calculator. Folosirea
informatiei pentru dezvoltarea unor produse si servicii noi, inovatoare, si pentru a colabora
mai indeaproape cu partenerii si clientii, va ramane intotdeauna o sarcina rezervata exclusiv
factorului uman.
Pe masura ce softul extrage tot mai mult din mina de aur a informatiilor, oamenii vor fi cei
care vor transforma munca in aur.

Lectii de afaceri
1. Software-ul de analiza va permite sa redirectionati resursele umane de la strangerea de
date spre servicii care adauga valoare pentru client, si spre suport spre client, acolo
unde atingerea umana inseamna totul.
2. Aplicati analiza software mai intai acelor aspecte ale afacerilor dvs. unde sunteti mai in
masura sa actionati pe bazele rezultatelor acestei analize.
3.
Ganditi-va la felul in care trecerea de la reclamele de masa la cele pentru o audienta

specifica va va schimba abordarea vanzatorilor.

1.
Puteti opera analize sofisticate ale obiceiurilor de cumparare ale clientului si folosi
rezultatele pentru analizarea tendintelor pietei sau pentru servicii individualizate.
2.
Puteti determina care grupuri de clienti sunt cele mai profitabile si care sunt mai putin
profitabile pentru dvs., din punct de vedere al veniturilor, varstei, locatiei geografice si al
altor date statistice?
3.
Sistemele dvs. digitale dau oamenilor posibilitatea sa treaca de la munca de rutina la

analiza situatiilor de exceptie?
4. Angajatii dvs. au acces usor, digital, la cifre si rapoarte? Pot sa mearga de la o analiza
de suprafata la una in detaliu? Pot vedea informatiile in mai multe dimensiuni, si pot sa
pivoteze tabelele sau datele intre aceste dimensiuni?

14. MARITI IQ-UL ORGANIZATIEI DVS.
Capacitatea unei organizatii de a invata si de a transforma invatarea in actiune, rapid,
este avantajul competitiv suprem.
Jack Welk - Presedinte General Electric
Baza de informatii vitale a firmei voastre nu trebuie sa se afle doar in capul unor oameni.
Organizarea informatiei implica culegerea si actualizarea permanenta a informatiei,
diseminarea ei catre cei care au nevoie de ea, prin analiza si colaborare. Managementul
informatiei trebuie sa plece de la obiectivele si procesele de afaceri si nu este nimic mai
mult decat administrarea fluxului de informatii, obtinerea rapida a informatiei de catre cei
care au nevoie de ea pentru a se actiona repede pe baza ei.
Scopul managementului informatiei este cresterea IQ-ului organizatiei, IQ fara de care o
companie nu poate avea succes. IQ-ul nu inseamna un numar mare de oameni inteligenti
(desi nu este rau sa incepem cu angajati inteligenti). IQ-ul organizatiei este o masura a
usurintei cu care o companie poate disemina informatia in medii largi si usurinta cu care
angajatii pot colabora intre ei. Angajatii unei organizatii cu IQ ridicat colaboreaza eficient
intre ei, astfel incat sa fie informati si motivati. Scopul este acela ca echipa sa dezvolte cele
mai bune idei si sa actioneze unitar, asa cum ar face-o o singura persoana concentrata si
motivata. Fluxul de informatii digital poate aduce coeziunea echipei.
Managerii trebuie sa aiba incredere in diseminarea informatiei, altfel orice major in acest
sens va esua. Liderii nu trebuie sa se inchida intr-un turn de fildes, izolati de restul lumii, ci
trebuie sa discute cu angajatii. Un director de la Ford trimite in fiecare vineri dupa amiaza
cate un fax celor aproape 100.000 angajati din lumea intreaga cu noutatile saptamanii
respective, cu vestile bune, dar si proaste. El vorbeste deschis si cinstit cu angajatii si
citeste sute de e-mailuri pe care le primeste lunar.
Dupa parerea mea e-mailurile pe care le primesc de la angajatii care le scriu din proprie
initiativa, sunt un mod excelent de a fi la curent cu problemele si stare de spirit din
Microsoft. Folosim aplicatia Media Payer, care emite audio si video.
Informatia este o parte a muncii depuse de angajati, nu o sarcina suplimentara ce poate fi
ignorata. Liderii trebuie sa se asigure ca cei care disemineaza informatia sunt rasplatiti
pentru aceasta. Cunoasterea inseamna putere, pentru aceasta informatia trebuie culeasa,
stocata si distribuita. Puterea nu vine din stocarea informatiei, ci din impartasirea ei catre
altii. Valorile si sistemul de recompense ale unei organizatii ar trebui sa reflecte aceasta
idee.
Managementul informatiei poate ajuta orice afacere in patru directii principale: proiectare,
service pentru clienti, calificarea angajatilor si colaborarea la proiecte. Daca nu ati facut
inca nimic in aceasta directie, alegeti unul sau doua domenii in care sa aplicati proiecte de
managementul informatiei.
Pana nu de mult analiza costurilor era principalul motiv pentru strangerea de informatii,
acum acest loc este ocupat de analiza de piata si clienti.
Aceeasi informatie si aceleasi tipare de proiectare trebuie sa fie disponibile peste tot in
companiei, in orice filiala din lume.
Managementul de informatii trebuie sa intareasca disciplina de afaceri si sa rezolve
atributiile de rutina pentru a da posibilitate oamenilor sa gandeasca. Informatia trebuie sa
ajute la dobandirea celor mai eficiente practici si reflexe de munca care se repeta mereu,
planificarea produselor si impactul asupra clientilor, testarea reclamelor si analiza imaginii
clientului. Tehnologia ofera posibilitatea de a angaja noi oameni si de a le arata pur si
simplu unde este informatia si de a avea apoi din partea lor un plan de afaceri solid.
Sistemul de informatii nu reduce numarul oamenilor, ci produce mutatii. Angajatii trebuie sa
fie mai inteligenti, sa anticipeze cerintele clientilor, nu doar sa reactioneze la ele. Accentul
este pus pe valoarea gandirii umane si ofera posibilitatea angajatilor buni sa se afirme.
Informatia creeaza responsabilitate, elimina scuza. Un program informatic, oricat de
performant, nu este livrat cu creier in el. De aceea fara oameni inteligenti si motivati nu are
nici o valoare.
Informatia trebuie sa faca saltul de la descriere la explicatie.

Accelerarea raspunsului de la si catre client
Folosirea formatului optic pentru stocarea documentelor si utilizarea unei masini de cautare
in timp real, permite personalului sa opereze cautari sofisticate in timp real dupa cuvinte
cheie. Intrebarile mai putin urgente sunt trimise prin e-mail acelorasi experti, care trebuie sa
raspunda in maximum 7 zile. Rezultatele sunt directionate catre client si apoi introduse in
aplicatie pentru a fi folosite in viitor. Ca sa asigure consistenta, fiecare intrebare este
monitorizata electronic. Numarul de telefoane se va reduce. Este posibil ca intr-o buna zi sa
se implementeze un sistem care sa-i anunte automat pe cei care trebuie, conform
circumstantelor, si sa organizeze atributii si termene limita in mod automat, conform
informatiilor raportate.
Microsoft foloseste un instrument bazat pe Web ca sa asigure raspunsuri rapide la intrebari
mai complexe care vin de la grupurile de produse, de la reprezentantii de vanzari, de la
inginerii de asistenta tehnica si de la managerii de proiecte tehnice din toata lumea.
Asemenea intrebari poate face un client sa-si amane achizitia sau sa opreasca o comanda
in curs. Un obiectiv dificil a fost: 90% din toate intrebarile din domeniu trebuie sa primeasca
raspunsuri in urmatoarele 48 de ore. Managerii de produs de la Microsoft nu au o viata
prea usoara: ei trebuie sa prezinte produsele clientilor, sa se ocupe de cercetare, sa
monitorizeze si sa sprijine vanzarile, sa vorbeasca cu presa, sa creeze materiale de
marketing, si sa lucreze cu managerii de program ca sa stabileasca versiunile viitoare ale
aplicatiilor. Chiar si cu presiunea de la sefii directi, si cu posibilitatea de a imparti intrebarile
celor din echipa, este dificil sa-i faci pe managerii de produs sa raspunda in 48 de ore.
Acum, un reprezentant de vanzari regional poate merge la site-ul Web InfoDesk, poate
alege un produs sau un domeniu dintr-un meniu derulant, si poate pune o intrebare.
Aceasta, impreuna cu informatia de contact a reprezentantului, ajunge intr-o baza de date.
Reprezentantii pot, de asemenea, sa puna intrebari chiar si cand sunt la un client, sau cand
sunt in deplasare. Ei primesc imediat un e-mail de confirmare, cu un numar de ordine, si cu
numele echipei care se va ocupa de intrebarea respectiva.
De fiecare data cand soseste o intrebare, baza de date activeaza automat sistemul, care
trimite un e-mail managerului de produs din domeniu. Daca acesta nu a raspuns in 48 de
ore, si el si managerul sau va primi e-mail-uri regulate, ca sa le reaminteasca de acest fapt,
pana cand cineva raspunde. Orice manager poate interoga sistemul InfoDesk ca sa vada o
lista de intrebari de pe ordinea de zi, chiar ca sa monitorizeze intrebarile trimise de mai
multe ori. Cand un alt membru al echipei este rugat sa dea un raspuns, el primeste un email si o adresa a unui site Web, pentru informatii suplimentare. InfoDesk ofera si statistici
ale administrarii interogarilor. Daca o echipa se plange ca a primit prea multe intrebari, se
pot verifica foarte repede pentru a vedea daca sunt prea multe intrebari de persoana.
Pe langa faptul ca primeste un raspuns, fiecare reprezentant de vanzari primeste si un

chestionar online despre termenele limita, calitatea si eficienta raspunsului relativ la vanzari.
Acestea ar trebui sa-i multumeasca pe agentii de vanzari. Nu se poate scapa cu un raspuns
rapid si la mantuiala. Majoritatea comentariilor pe care le-am primit au fost pozitive. Iar
daca nu sunt asa, managerii au toate informatiile necesare ca sa se asigure ca managerii
de produs se vor descurca mai bine data viitoare.
InfoDesk este mai mult un loc unde oamenii pun intrebari. Exista o sectiune de intrebari
uzuale, FAQ, care scade numarul de intrebari similare; exista adrese ale altor resurse
interne si informatii care ofera mai multe solutii fortei de vanzari. InfoDesk are acum peste
20.000 de intrebari si raspunsuri intr-o baza de date care a fost creata cu mai multi ani in
urma. Aceasta comoara informationala nu numai ca ne-a ajutat sa raspundem unor intrebari
specifice, dar ne-a si ajutat sa descoperim anumite tendinte. Analiza intrebarilor ne-a ajutat
sa imbunatatim site-ul Web, chiar sa cream o categorie noua sau sa generam noi pagini
pentru probleme cum ar fi cea a trecerii la anul 2000. Activitatea de monitorizare a testelor
beta este foarte importanta. (beta = testarea voluntara a unui soft de catre utilizatori cu
putin inainte de lansare). Intrebarile din acest domeniu ne-au determinat sa schimbam
anumite produse, sau sa oferim o documentatie mai cuprinzatoare si ne-au ajutat sa
rezolvam unele probleme legate de licente si de preturi, inainte de lansarea pe piata a unui
produs.

Calificarea fara dureri de cap
Calificarea angajatilor trainingul este adesea cea mai ignorata dintre metodele de
management al informatiei dintr-o organizatie. Pare aproape imposibil pentru oamenii de
afaceri sa-si gaseasca timp pentru aceasta activitate. Gasirea timpului necesar pentru
instruire se dovedeste dificila. Inregistrarea la un curs poate dura prea mult, sau poate fi o
bataie de cap in plus. Adesea, calificarea necesita prasirea biroului pentru perioade lungi
de timp, iar orele de curs se suprapun cu probleme de afaceri urgente.
Un instrument de administrare online a cursurilor bine gandit poate elimina aceste obstacole
pentru angajatul care doreste un curs, din cele oferite de firma sau alte centre de pregatire.
O categorie de cursuri online si inscrierea online rezolva problemele cele mai mari. Oamenii
pot avea acces la descrieri ale cursurilor, datele si orele cand se tin aceste cursuri; pot afla
daca o clasa este completa, cat trebuie sa astepte, pot cere sa fie anuntati prin e-mail
cand pot incepe cursurile care-i intereseaza in mod special. Un simplu clic de mouse este
suficient pentru inscrierea la un curs. Iar cand cursurile s-au terminat, cursantii pot primi un
raport electronic, ca sa se evalueze eficienta acestora.
Eliberati de administrarea logisticii, profesorii si managerii se pot concentra asupra
continutului cursului. Microsoft foloseste un astfel de sistem, iar colegiile si universitatile
adopta sisteme similare pentru inscrierea la cursuri.
Ceea ce este si mai important, sistemele online permit unui angajat sa-si ia cursurile la birou
si sa le parcurga in ritmul sau, cand ii permite orarul de lucru. Tehnologia multimedia este un
instrument ideal pentru invatarea in propriul ritm, prin reteaua organizationala sau prin
Internet. Prezentarile pot folosi rapoarte de tip PowerPoint pentru a completa clipurile video
sau audio. O alta tehnologie eficienta este discutia online (chat), care face ca sesiunile sa
fie interactive si in timp real si care poate sa fie inregistrata pentru angajatii car doresc sa o
parcurga mai tarziu. Abilitatea de a adnota electronic prezentarile multimedia cu comentarii
creeaza un continut mai bogat, mai viu.
Chiar si organizatiile specializate in training folosesc tehnica de derulare continua a
informatiilor audio sau video, pentru a tine cursuri prin Internet. USWeb, o companie
specializata in cursuri pentru oameni de afaceri care vor sa se familiarizeze cu tehnologia, a
dezvoltat SiteCast ca sa poata transmite seminarii interactive. Participantii pot viziona
sesiunile si participa prin chat, sau pot derula sesiunile mai tarziu.
Instruirea online este foarte populara la Microsoft. In 1998, numarul de participanti online a
crescut de 5 ori mai mult decat participarea la cursurile in sali de clasa, iar totalul acestora
a fost de doua ori mai mare decat al celora care se duceau la cursurile obisnuite. Aceasta
indica faptul ca oamenii vor sa invete, dar nu aveau inainte moduri eficace de a o face, fara
sa piarda prea mult timp. Tehnica de derulare continua ofera posibilitatea expertilor de
produs si directorilor de la sediul central sa prezinte informatii si sa ofere cursuri oricarui
angajat, de oriunde din lume.

Managementul dezvoltarii produsului
Fluxul de informatie digitala poate ajuta foarte mult colaborarea necesara pentru
ameliorarea produselor.
O multime dintre ideile pentru noi produse vin din analiza de piata, din observarea activitatii
concurentei si din dezvoltarile recente in domeniul softului si hardului.
Pot fi concepute sisteme electronice de dezvoltare a produselor folosind e-mail si baze de
date pentru a organiza informatiile despre proiect care se gaseau altadata in sertare
prafuite, pe la membrii echipei, pe calculatorul unuia sau altuia si, mai ales, in capetele
oamenilor. Un set exact de caracteristici de securitate ofera sau respinge accesul unei
anumite persoane, in functie de autorizatia pe care o are (sau nu) de a trage cu ochiul intrun anumit proiect.
Personalul de baza din echipa este format din cei de la departamentul de dezvoltare a
produsului, productie, marketing, vanzari si finante. Alti oameni sunt colaboratori: manageri,
personal pentru munca de teren, analisti financiari, persoane care lucreaza la proiecte
similare etc. In orice moment, daca un membru doreste sa comunice cu un altul, sau cu un
colaborator, o face prin intermediul calculatorului. Toata informatia despre produs este
parcursa in format electronic, prin pictograme, printr-un simplu clic de mouse. Se pot
parcurge analize financiare si cercetarea de piata, o lista cronologica a stadiilor deja
elaborate. Un forum de discutii electronice poate include o dezbatere a subiectelor
importante de pe ordinea de zi, cum ar fi strategia de promovare. Toate informatiile despre
proiect sunt in acelasi loc. In plus, este usor de adaugat o alta eticheta electronica, ce ar
activa un soft pentru accesarea graficelor Gantt, sau alte afisari vizuale, care sa arate ce
etape depind de acestea, sau analize detaliate ale duratei proiectului si alocarii de resurse.
In cazul unor probleme, in locul dialogului traditional, limitat, echipa de produs dezbate
problema in forumul informatic. Intreaga echipa este anuntata printr-un e-mail marcat
urgent. O problema de acest fel poate fi rezolvata in cateva zile, in loc de cateva
saptamani sau luni, ca mai inainte.

Stabilirea regulilor si restrictiilor
Aplicatiile informatice pe langa faptul ca pot realiza depozite de informatii, pot stabili si
reguli de afaceri pentru dezvoltarea noilor produse, felul in care compania defineste
succesul financiar. Aplicatiile pot avea inteligenta pentru monitorizarea activitatii, pentru a
avertiza pe toata lumea cand proiectul trece de la o etapa la alta si pentru a se asigura ca
un produs care nu corespunde dintr-un anumit punct de vedere va fi imediat analizat de
catre cineva. In absenta unei aplicatii informatice inteligente o echipa prea entuziasta ar
putea trece cu usurinta peste testele nesatisfacatoare cu clientii si sa inchida ochii la
anumite aspecte.
Un program informatic trebuie sa ofere limite clare, exacte, de natura a opri proiectul, chiar
intr-o faza avansata, si toti membrii echipei trebuie sa negocieze inainte de a trece la
urmatoarea faza. Sunt posibile si exceptii, compania ar putea decide sa dea unda verde
unui proiect care ar fi mediu pe total, dar foarte puternic in anumite zone.
Odata terminat un proiect, acesta se arhiveaza electronic in arhiva centrala, pastrand toata
documentatia de proiect. Daca cineva incepe sa gandeasca la o idee similara poate gasi in
arhiva toate datele despre proiectele similare, organizate pe subiecte.
Bugetele de testare pot fi reduse astfel de cateva ori. Proiectele marginale pot fi eliminate
inainte de a ajunge in faza de incercare, numarul testelor se va reduce, iar sansele de
reusita vor fi mai mari.
Proiectele intra intr-o competitie darwiniana, lupta pentru a castiga accesul la resursele
interne ale companiei. Unele proiecte traiesc si evolueaza, altele mor, impinse la pieire de
proiecte mai puternice. Regulile competitiei se schimba, de la o competitie bazata partial pe
fapte si partial pe puterea de convingere a sefului de echipa, la concurenta bazata mai ales
pe fapte, aceleasi tipuri de fapte pentru fiecare proiect.

O privire neasteptata intr-un glob de cristal
O aplicatie inteligenta poate identifica la timp deficientele posibile, mentinand o balanta
corecta calitate-pret. Cerintele clientilor se schimba continuu, iar proiectele trebuie sa tina
seama de acestea. Sunt trei intrebari referitor la un nou produs: il doreste clientul? putem
sa-l producem? este profitabil? Un sistem informatic inteligent ofera siguranta ca raspunsul
este de fiecare data da, inainte de a da unda verde unui proiect.
Avantajele nu sunt numai la nivel administrativ si financiar, ci si cresterea moralului
angajatilor. Poate trece destul de mult timp pana ce un angajat dintr-o companie poate sasi dea seama cum merg lucrurile si sa-i anunte pe ceilalti. Un sistem informatic performant
poate face informarea oricarui angajat printr-un simplu clic. Este greu de masurat impactul
acestor beneficii, dar motivarea si stimularea angajatilor este unul dintre cele mai
importante rezultate.
Pentru a recruta si pastra oameni inteligenti, trebuie sa le dati posibilitatea de a colabora
cu usurinta cu alti oameni inteligenti. Astfel se creeaza un mediu de lucru stimulativ,
energizant. O cultura bazata pe colaborare, sustinuta de un flux informational, ofera
posibilitatea angajatilor inteligenti din companie sa ia contactul unul cu altul, permanent.
Cand aveti deja o masa critica de angajati cu un IQ crescut care lucreaza impreuna,
nivelul de performanta creste surprinzator de mult. Stimularea reciproca aduce noi idei,
iar angajatii experimentati sunt determinati sa lucreze mai inteligent. Compania ca un
intreg merge mai inteligent.
Managementul informatiei nu va functiona insa, daca informarea fiecarei echipe nu este bine
definita si daca angajatii nu sunt recompensati pentru diseminarea informatiei. La sfarsitul
fiecarui angajament de consultanta noi cerem unui consultant Microsoft sa afiseze solutiile
tehnologice pe o pagina Web centrala numita InSite, in beneficiul angajatilor cu inclinatii
tehnice, si promovam pana la propovaduire folosirea InSite, pentru reducerea timpului de
pregatire si a riscului in contractele de consultanta. In rapoartele asupra performantelor,
managerii de produs sunt notati in concordanta cu raspunsurile echipei lor la intrebarile
specifice acelui domeniu, iar agentii de vanzari sunt cotati dupa cat de bine actualizeaza
informatiile in sistemul nostru de monitorizare a clientilor.
La Coca-Cola managementul informatiei este un criteriu de evaluare si performanta a
angajatilor. La alte companii daca cineva nu comunica informatiile sau nu le dezvolta pe cele
primite de la altii, acest lucru va aparea in raportul de evaluare. Unii merg mai departe,
testele de performanta la 360 grade, in care angajatii sunt criticati de toata lumea din jur.
Exercitati-va creativitatea, recompensati angajatii pentru managementul informatiei spre
binele intregii companii. Texas Instruments ofera un premiu special pentru diseminarea
informatiei: nu s-a inventat aici, dar oricum eu am incercat. Unele companii ofera o cina in
oras, sau un credit pentru cumparaturi la un anumit magazin. sau calculatoare de buzunar
pentru a incuraja salariatii sa completeze formularele electronice de monitorizare a clientilor.
Noi, la Microsoft, am dat premii in bani si alte cadouri pentru cei care monitorizeaza bine
informatia. Votul este deschis si poate fi facut printr-un simplu clic pe site-ul Web.
Recunoasterea in cadrul grupului si chiar o prima modesta in bani poate dezvolta foarte mult
spiritul de diseminare a informatiei intr-o companie. Poate ca cel mai mare stimul pentru
angajatii de la vanzari, care sa-i determine sa actualizeze baza de date a clientilor, este ca
manageri de la nivelele superioare si chiar eu insumi, parcurg regulat informatiile despre
clienti si ca revizuirea bugetului este bazata pe aceste informatii.
Agentii de vanzari stiu ca informatia lor este folosita, ei privesc mentinerea bazei de date nu
ca pe o corvoada, ci ca pe un mod de promova vanzarile si afacerea noastra.
Ganditi-va la managementul de afaceri ca la o investitie in capitalul intelectual care va duce
in final la un IQ organizational mai mare, o capacitate mai mare a companiei dvs. de a folosi
cele mai bune idei si actiuni. Ideea capitalului intelectual este mai mult decat un concept al
managementului. Capitalul intelectual este valoarea intrinseca a proprietatii intelectuale pe
care o detine compania dvs. si a informatiilor la care angajatii au acces. Administrarea sa
corecta poate avea un impact major asupra evaluarii si valorii companiei. Tot mai multi
analisti financiari privesc dincolo de activele fixe ale companiei si dincolo de prezenta fizica
pe piata de desfacere; ei se uita la felul in care aceste companii isi administreaza
proprietatea intelectuala si resursele de inteligenta. Analistii financiari ar pune pariu ca
firmele cu un capital intelectual bine administrat vor fi lideri de piata in anii care vin,
indiferent de pozitia actuala a acestor companii, si ei apreciaza firmele in functie de aceasta
abilitate.

Tehnologia in sprijinul cunoasterii
Orice aplicatie sofisticata de managementul informatiei va implica un numar de
echipamente, pentru construirea unei infrastructuri. Sistemele de management al informatiei
descrise in cadrul acestui capitol folosesc diferite combinatii intre analiza numerica (baze de
date), informatii de marketing sau produs (fisiere) si software de directionare formala si de
verificare automata (aplicatii e-mail si de gestionare a activitatii), iar majoritatea acestora
includ capacitati de cautare instantanee (tehnologii Web). Pe vremea cand proiectele
amintite aici au fost demarate, lumea bazelor de date era despartita clar de cea a e-mailului, care la randul ei era separata de lumea Web. Fiecare dintre aceste proiecte a
dezvoltat tehnologia care era mai importanta pentru compania respectiva, si a integrat apoi
celelalte tehnologii.
Pe viitor nu va mai trebui sa va mai ganditi de unde sa incepeti implementarea infrastructurii.
Tehnologia software aduce cu sine bogatia bazelor de date, a documentelor si aplicatiilor
de gestionare a activitatii, pentru a crea solutii mult mai simplu de asamblat decat inainte.
Pe moment, asigurati-va ca orice solutie pe care o construiti sau cumparati contine suport
pentru standardele PC si Internet, astfel incat sa se poata adapta si instala repede, cand
alte tehnologii vor veni sa i se adauge, pe masura ce necesitatile dvs. si tehnologia
evolueaza. De exemplu, trebuie sa puteti accesa la un loc informatii numerice si de alta
natura. Mult prea adesea informatiile cum ar fi rapoartele de vanzari lunare sunt prezentate
intr-un format digital, si nu puteti accesa simultan cifrele si datele subiective, cum ar fi
observatiile membrilor grupului de planificare si ale celor care se ocupa de proiecte. Daca
nu puteti integra toata informatia, se vor dezvolta canale de comunicare separata, iar
energia angajatilor va fi canalizata spre monitorizarea diferitelor tipuri de date in mod
coerent.
Diseminarea globala a informatiei la Coca-Cola, sau fluxul coerent al dezvoltarii de produs
la alte companii nu ar fi putut exista fara fluxul de informatie digitala. Coca-Cola dorea sa
opereze o schimbare culturala si de afaceri fundamentala, evoluand de la o companie cu
viziune globala, dar gestionata la nivel local, la una care are si o viziune si o gestionare
globala. Folosirea e-mailului si a altor mijloace digitale pentru colaborare integreaza oamenii
in organizatie mult mai repede si a determinat toti angajatii care lucreaza cu informatii sa
devina constienti de faptul ca audienta lor este globala. Gestionare globala nu inseamna
ca un manager din America ia toate deciziile pentru un manager din Kenya, inseamna ca cei
doi manageri au acelasi acces la informatie, indiferent daca sunt la sediul central sau nu, si
au aceleasi mijloace analitice si de comunicare care ii fac sa fie parte a unui sistem integrat
la nivel mondial. Gandirea de tip feudal este inlaturata de constiinta unui context mondial,
global.
Tehnologia a dat mai multa putere de decizie echipelor de afaceri locale de la Coca-Cola,
dar nu intr-un mod in care sa creeze incompatibilitati si neconcordante in cadrul companiei.
Iar informatia digitala a dat companiei posibilitatea de a trece de la planificare si raporturi
trimestriale la proiecte in foc continuu.
Managementul informatiei este un termen complicat pentru o idee simpla. Administrati
informatii, documente si eforturile angajatilor. Scopul dvs. ar trebui sa fie acela de a
ameliora modul in care oamenii muncesc impreuna, isi comunica idei, si le dezvolta, iar apoi
actioneaza ca un tot unitar, in vederea realizarii unui scop comun.
Rolul directorului executiv in cresterea IQ-ului organizational al unei companii este acela de
a stabilii o atmosfera ce promoveaza diseminarea informatiei si colaborarea, de a stabilii
prioritati si domenii unde aceasta diseminare este mai importanta, si de a oferi mijloacele
digitale care sa permita comunicare informatiei intre angajati, precum si de a-i recompensa
pe aceia care contribuie la un flux mai bun de informatii.

Motoare de cautare pe Internet sau eu spun chip, computerul raspunde cartof (chip)
Orice solutie de managementul informatiei ar trebui sa includa capacitatea utilizatorilor de a

cauta cu usurinta informatiile, fie ca este vorba de cifre exacte, sau de toate datele si
documentele legate de un anumit subiect sau informatii diverse pe Internet. Astazi exista
prea multe moduri de cautare, si nici unul destul de puternic. Majoritatea metodelor de
cautare in Web localizeaza doar documentele care sunt in format Web. Utilizatorii trebuie sa
foloseasca diferite motoare de cautare, in functie de formatul in care este informatia dorita:
procesoare de text, foaie de calcul tabelar, baza de date, sau fisiere e-mail.
Mai mult, cautarile in Internet dau adesea prea multe sau prea putine rezultate. Mai intai,
primiti mii de date. Apoi rafinati cautarea si incercati ceva mai exact si nu primiti aproape
nimic de la motorul de cautare. Daca doriti sa aflati care sunt cele mai rapide chipuri, sau
microprocesoare, de pe piata si introduceti cuvantul chip va veti trezi cu mii de rezultate
care duc la pagini de Web despre cartofi prajiti (chips).
Microsoft si alti furnizori de sisteme lucreaza la o tehnologie care va cataloga informatiile
conform unor criterii multiple de stocare: fisiere Web, baze de date si e-mail. Astfel o
cautare va avea rezultate mult mai bune de prima data. De asemenea, Microsoft sprijina
dezvoltarea standardului XML (eXtended Markup Language), o versiune actualizata a
standardului pentru Internet, HTML (HyperText Markup Language). XML ofera posibilitatea
indexarii informatiei in vederea regasirii ulterioare si a altor manipulari ulterioare. Alte
aplicatii pot actiona asupra meta - informatiilor, sau a etichetelor de tip meta (informatii
care descriu alte informatii). De exemplu, informatia despre client este copiata in campurile
specifice ale unui raport care trebuie actualizat in cadrul unei alte aplicatii. XML rezolva si
problema cautarii informatiilor corelate din diferite medii de stocare.
Atunci cand softul va intelege mai bine limbajul natural, vom avea un alt mod de a ameliora
cautarea. Softul experimental care intelege limbajul natural si care transforma propozitiile
obisnuite in tipare care au sens pentru calculator, poate sa dea raspunsuri mult mai exacte
decat motoarele de cautare actuale. Tehnologia avanseaza mereu. In viitor, vom rosti sau
introduce de la tastatura intrebari obisnuite, iar calculatorul va intelege contextul si va furniza
informatii din toate mediile de stocare. Daca veti cauta pe Internet viteza chip-urilor,
rezultatul va fi ceva legat de calculatoare, nu de cartofi.

Lectii de afaceri
1.
Incurajati diseminarea informatiei prin programare, recompense si proiecte specifice

care sa duca la o cultura a comunicarii informatiilor.
2.
Echipele ar trebui sa poata lucra in vederea aceluiasi scop si sa se concentreze ca un

singur individ bine motivat.
3.
Fiecare nou proiect trebuie demarat pornind de la experienta cu un proiect similar

anterior, chiar daca acesta a fost dezvoltat la o filiala din alta tara a companiei dvs.
4.
Trainig-ul trebuie sa se poata regasi si pe biroul angajatului si in salile de clasa. Toate

resursele de calificare trebuie sa existe si online, inclusiv sistemele care ofera feedback
asupra cursurilor.

1. Aveti un depozit digital unde sa puteti pastra informatia acumulata a organizatiei dvs.?
2.
Sistemele dvs. digitale permit ca informatiile numerice si cele in alt format sa fie
accesate deodata, in acelasi loc?
3.
Angajatii, partenerii si furnizorii pot avea acces la informatiile potrivite din cadrul
organizatiei, doar prin cateva comenzi simple?
4. Sistemele dvs. de informatie asigura o evaluare atenta pe masura ce produsele intra in

alta etapa de dezvoltare?

15. CASTIGURILE MARI CER RISCURI MARI
Daca vreti sa considerati ca pariem pe companie, da, sper ca facem in fiecare clipa. si
sunt aproape sigur ca asta facem.
T. Wilson, director executiv la Boeing
Ca sa devii un lider al pietei, trebuie sa ai ceea ce scriitorul de afaceri si consultantul Jim
Collins numea scopuri mari, indraznete, pline de vana. Nu puteti doar sa priviti la starea
trecuta sau prezenta a pietei. Trebuie sa priviti si la tendinte, la circumstantele care ar
putea modifica aceste tendinte, iar apoi sa va conduceti compania pe baza celor mai bune
predictii. Ca sa castigati mult, adesea trebuie sa riscati la fel de mult.
Pariurile mari pot insemna si esecuri mari, nu doar succese. Si Microsoft a avut cateva
esecuri, dar aceasta a ajuta la schimbarea produselor si strategiei. Astazi, avand lectia
invatata, si cu avantajul celui care vorbeste dupa terminarea razboiului, este usor de crezut
ca succesul de acum al Microsoft a fost ceva predestinat. Si totusi, pe vremea cand am
facut acele pariuri enorme - inclusiv fondarea companiei ca prima firma de software pentru
microcomputere majoritatea s-au zburlit la noi si ne-au luat peste picior. Multi lideri de
piata au ezitat sa se indrepte spre noi tehnologii, de frica sa nu cumva sa submineze
succesul tehnologiilor care erau curente la vremea aceea. Daca refuzi sa-ti asumi riscuri
devreme, ai sa-ti refuzi un loc pe piata de desfacere de maine. Daca insa pariezi in stil
mare, numai cateva din riscurile asumate iti vor asigura viitorul.
Telurile actuale ale Microsoft sunt indraznete. Ele includ ridicarea performantei PC-ului
pentru a privi, asculta si invata. Initiativele acestea sunt raspunsul companiei Microsoft la
convergenta digitala, in care toate echipamentele vor folosi tehnologia digitala si vor trebui
sa comunice unul cu celalalt. Fie ca vom reusi sau nu sa ne indeplinim telurile, un lucru este
clar: trebuie sa ne asumam aceste riscuri, daca vrem sa avem un viitor pe termen lung.
Asumarea riscului este ceva natural intr-un domeniu, care abia se formeaza. Industria
calculatoarelor este acum in acelasi stadiu de dezvoltare in care se aflau masinile in anul
1910 si avioanele in 1930. Industria de automobile si aeronave a suferit schimbari de
tehnologie ridicate, adesea haotice, inainte sa se maturizeze, iar acelasi fenomen are loc in
prezent si in industria calculatoarelor. Expresia industrie matura implica mai putine riscuri
asumate, dar in industrii mai bine dezvoltate, unde majoritatea furnizorilor se situeaza pe
acelasi loc. Asumarea riscului ca tehnologia informatiei poate schimba regulile jocului si
duce la aparitia produselor de varf.
Unul dintre aspectele care vor constitui un avantaj sau dezavantaj competitiv de marca este
modul in care companiile vor folosi stilul de lucru Web.

Pariati pe companie la fiecare 20 de ani
Unul dintre cele mai mari concerne de productie din lume, Boeing, are traditia de a paria
compania pe produse de varf in aviatie. Daca unul din marile proiecte ale companiei s-ar fi
dovedit nerentabil, Boeing ar fi fost acum falimentar. In anii 90 conceptia Boeing, pariaza
afacerea, a dus la avionul de calatori 777, prima aeronava proiectata in intregime cu
mijloace digitale si de asemenea, prima aeronava care a folosit tehnologia fly-by-wire (zbor
prin cablu), in care computerele sunt cele care conduc sistemele de control, eliminandu-se
astfel cablajele grele folosite inainte de sistemele mecanice. 777 a fost si primul avion
Boeing construit cu ajutorul furnizorilor majori din alte tari, necesitand colaborare la nivel
digital. Boeing a trebuit sa introduca un cablu de fibra optica peste Pacific, pana in Japonia,
ca sa poata face fata traficului electronic. Aceasta problema de informatii la scara mare
cere destul de mult spirit de aventura, este un mare risc, dar oferea si un potential la fel de
mare de reusita.
Simularea digitala cu CATIA a identificat peste 10.000 de puncte de interferenta, unde
piesele nu se potriveau cum trebuie, astfel incat proiectantii au putut sa rezolve problemele
inainte de ca avionul sa intre in productie. Fara proiectare electronica aceste interferente nu
ar fi fost descoperite dupa fabricarea pieselor.
Ceea ce face ca efortul Boeing sa fie atat de deosebit este gradul in care compania
doreste sa integreze informatia digitala de la un capat la altul, incluzand integrarea cu
partenerii si nivelul proceselor intelectuale si de productie care trebuie digitizate. Compania
are deja cel mai mare sistem de piese prin Internet din lume si foloseste mijloace digitale ca
sa adune la un loc echipe virtuale.
Directorul executiv de la Boeing ofera un sfat cam greu de urmat de catre alti fabricanti
care se afla in fata dilemei - cum si cand sa introduca sisteme digitale iar acesta suna
cam asa: daca veti incerca sa mentineti vechiul sistem bazat pe hartii, impreuna cu noul
sistem digital, veti avea ca rezultat costuri si eforturi neproductive, oamenii nu vor fi
dedicati muncii digitale si toata lumea va folosi pur si simplu vechile sisteme in
continuare, pentru ca asa s-au obisnuit. Parte a acestui indemn de a merge pe cale
electronica este un act de incredere in cei care au proiectat noul sistem, dar trebuie sa
luati decizii dificile si sa eliminati toate carjele angajatilor.

Accelerarea cercetarii pentru vindecarea cancerului
Desi informatia digitala poate da viata industriilor existente, ea poate de asemenea si sa
creeze noi industrii. Un exemplu este cercetarea in domeniul ereditatii, unde riscurile sunt
foarte mari si companiile trebuie sa cheltuiasca resurse imense, timp de ani de zile, fara
vreo garantie a succesului. Intr-un domeniu de cercetare pura cum este genetica, fluxul de
informatie digitala poate dubla viteza de cercetare si ameliora potentialul de succes.
Oamenii de stiinta au fost primii care au folosit Internetul in mod activ, ca sa-si
impartaseasca informatiile unul altuia, in urma cu peste 20 de ani, iar genetica din zilele
noastre foloseste cu precadere proprietatile unice ale Internetului, care permite o
colaborare aproape perfecta. Intensitatea acestei colaborari este uimitoare. Oamenii de
stiinta schimba mereu idei si critici intre ei prin e-mail.
In trecut, conexiunile erau rezultatul unui noroc adesea fantastic. Internetul creeaza un fel de
panou de afisare mondial, o tabla pe care cercetatorii pot lucra laolalta.
Pe masura ce tot mai multi oameni de stiinta incep sa foloseasca e-mail-ul si Internetul,
granitele dintre cercetare, dezvoltare si aplicatiile comerciale tind sa dispara.
Oricum ar fi Internetul, tot este mai bun decat un munte de hartii si dosare prafuite.
Informatia disponibila pe Internet, impreuna cu mijloacele ieftine, permit grupurilor restranse
sa concureze pe picior de egalitate cu companiile mari. In acelasi timp, fluxul de informatie
digitala permite companiilor mari sa-si caute resursele intelectuale in lumea intreaga.
Compania cea mai mica poate juca cu greii; compania cea mare se poate misca cu
agilitatea celei mici.
Tehnologia informatiei in stiinta inseamna obtinerea eficientei maxime din mintile
cercetatorilor talentati. In trecut, oamenii de stiinta chiar mai mult decat alti angajati care
lucrau cu informatia au petrecut o mare parte din timp adunand date si numai o mica
parte din timp analizandu-le. Pe masura ce instrumentele perfectionate permit folosirea
resurselor intelectuale in rezolvarea problemelor, in loc de a le irosi cu adunarea si
verificarea datelor, este interesant sa ne gandim cat de mult se va progresa. Pentru
oamenii de stiinta, mijloacele digitale sunt deja un reflex, pe care nu-l mai privesc ca pe o
inovatie.

Gasirea unui teren comun in munca intelectuala
La prima vedere, fabricantii de avioane par sa nu aiba nimic in comun cu firmele de inginerie
genetica. Iar la nivel structural, ambele folosesc procese fizice complicate fabricarea
aeronavelor si testele pentru producerea compusilor chimici - care cer folosirea informatiei
in format digital pentru fluidizarea operatiunilor de afaceri. Fabricantii de avioane si marile
companii farmaceutice folosesc comertul electronic, ca sa-si dezvolte relatii mai apropiate
cu furnizorii si partenerii din locatii mai indepartate. Iar in epoca digitala, cand informatia
este in centrul fiecarei afaceri, exista multe asemanari. In centrul ambelor afaceri se afla
intelectul.
Sarcina intelectuala cere colaborarea oamenilor din intreaga companie, si a partenerilor sau
a colaboratorilor din afara acesteia. Managementul informatie este de o importanta
capitala.
In multe domenii, folosirea informatiei digitale poate fi singura modalitate de a avea un
avantaj competitiv pe piata de desfacere. In afacerile high-tech, informatia digitala este
singurul mod de a ajunge la descoperiri de ultima ora. Pentru a defini si rezolva problemele
informationale, reusitele mari cer riscuri mari, si cer si un sistem nervos digital care sa
exploateze la maximum sansele de reusita. Mai simplu spus, felul in care aceste companii
integreaza mijloacele digitale este un excelent model pentru celelalte firme, mari sau mici,
care vor folosi stilul de lucru Web ca sa-si administreze munca pe viitor. Aceste companii
schimba informatia pe timp. Si risca.

Lectii de afaceri
1. Pentru a castiga in stil mare, uneori trebuie sa pariem in stil mare.
2. Riscurile fluxului de informatie digitala pot fi singurul si cel mai important mod de a crea
produse si de a scoate pe piata descoperiri de marca.
3. In productie, schimbati informatia pe stocuri. In ramuri unde se lucreaza cu proprietatea
intelectuala, schimbati informatia pe risc.

1.
Doriti sa introduceti tehnologia digitala in totalitate sau doar pe jumatate? Puteti sa

unificati digital managementul informatiei, operatiilor de afaceri si sistemele de comert,
ca sa creati un mediu electronic fluid?
2.
Sistemul dvs. digital va ofera posibilitatea de a efectua testarea produselor oriunde in

lume, si de a avea aceleasi posibilitati de analiza si control in fiecare caz?

IV. INTUITIA IN OPERATIILE DE AFACERI
16. DEZVOLTATI PROCESE CE DAU PUTERE OAMENILOR
Omul este pur si simplu prost proiectat pentru sistemele mecaniciste.
Thomas Peters si Robert Waterman Jr., In Search of Excellence
O afacere, ca si o fiinta umana, are si ea procesele sale autonome sau reflexe, cum ar fi
respiratia care ne tine in viata. Unul dintre aceste procese este chiar motivul pentru care
firma exista: procesul de productie si vanzare. Aceasta functie trebuie sa fie la fel de
eficienta si sigura precum bataile unei inimi. Un alt tip de proces este cel administrativ, de
incasare a facturilor de la clienti si plata a facturilor catre furnizori. Daca aceste procese
operationale se opresc firma da faliment.
Deoarece aceste procese sunt atat de importante si totodata atat de scumpe, marile
companii investesc serios in automatizarea acestora, in vederea eficientizarii.
Automatizarea acestor procese nu trebuie tratata separat, ci impreuna. Spre exemplu, la
fabricarea unei aeronave, numai 10% din cantitatea initiala de metal ajungea in avionul
propriu-zis. Volumul de pierderi proiectate este foarte mare.
In ziua de azi un automatizarea unui proces de productie este absolut necesar, dar nu este
suficient, daca firma respectiva doreste sa fie competitiva. Un sistem nervos digital va
poate ajuta sa transformati angajatii din liniile de productie in angajati care lucreaza cu
informatia, procesele esentiale ale companiei vor deveni ele insele un avantaj competitiv.
Tehnologia informatiei va permite sa cunoasteti mai bine structura procesului pentru a-l face
mai eficient si mai flexibil. Un sistem inteligent de programare a operatiunilor pe PC asigura
eliminare defectiunilor in ordinea prioritatii lor. Programele vor arata pierderile datorita unei
functionalitati incorecte. Compania trebuie sa transforme angajatii in oameni de afaceri,
deoarece acestia au informatia necesara si puterea de decizie pentru a-si conduce
activitatea eficient. Costurile de productie vor fi puse la dispozitia personalului, pe cale
electronica, in fiecare moment, compania isi poate creste profitabilitatea, oferind un raporta
calitate-pret excelent.
Informatiile din procesul de productie vor fi oferite altor sisteme de afaceri, cum ar fi
comenzile de la clienti. Furnizorii vor putea accesa baza de date de livrari pentru a-si
planifica mai bine livrarile. Clientii vor avea acces Web ca sa poata face comenzi care vor fi
transmise in timp real pentru a stabili necesarul de aprovizionat.
In fine, cel mai important este sa stabiliti un sistem prin care informatiile sa circule de la
procesul de productie la angajatii care lucreaza in fabrica, pentru ca acestia sa poata

ameliora calitatea produselor.
Daca angajatii vor fi motivati sa colaboreze si sa fie interesati in calitatea produsului nu mai
este nevoie de un departament de control al calitatii. La General Motors fiecare angajat din
cei 8500 face parte dintr-o echipa, poarta o insigna de identificare, pe care este scris si
numele acestuia. Atitudinea generala este ceva de genul: Fac parte dintr-o operatiune
importanta. Noi este mai important decat eu. Echipele sunt grupuri restranse, fiecare
avand o putere de decizie si de actiune proprie. Unele sunt mici, chiar 4 membri, altele sunt
mai mari, ajungand pana la 60 membri, dar majoritatea au 12..15 persoane. Fiecare echipa
are atributiuni precise, cum ar fi constructia motorului, sau a usilor masinii, iar fiecare
membru al echipei este calificat pentru aproximativ 30 de domenii diferite, astfel incat
nimeni nu se plictiseste facand aceeasi operatiune mereu. O echipa isi angajeaza singura
membrii si are autoritatea de a angaja singura membrii sau de a concedia pe unul dintre ei,
daca intarzie mereu sau lucreaza prost. Dat fiind ca 20% din compensatiile lor depind de
calitatea produselor, de satisfacerea clientilor si de vanzari, echipele opereaza ca niste mici
afaceri independente.
Daca nu considerati ca toti angajatii dvs. au potentialul de a contribui la succesul companiei,
puteti sa aveti toata tehnologia din lume, nu va ajuta la nimic. Daca plecati de la premisa ca
fiecare dintre ei trebuie sa fie un angajat care lucreaza cu informatia, tehnologia va ajuta pe
toata lumea sa-si activeze capacitatile la maximum si sa lucreze in beneficiul companiei si
implicit a lor personal. Angajatii pot sa spuna ce si cum pentru ca ei cunosc toate detaliile.
Folosirea calculatoarelor PC de buzunar cu Windows CE pot stoca si prelucra informatii,
pot fi conectate la reteaua de calculatoare.
Boeing si-a convertit sistemul de procesare pe hartie a rapoartelor de reparatii, care faceau
o gramada de probleme, intr-o forma digitala pentru calculatoare de buzunar (handheld PC)
scurtand astfel timpul de reparatii la fabricarea avioanelor.
Alte companii folosesc calculatoare de buzunar ca sa inlocuiasca rapoartele de stocuri pe
hartie. Retele fara fir vor face ca aceste accesorii sa poata ajunge la orice distanta si sa
transmita informatia la fel de repede ca si cand s-ar afla in raza de actiune a intranetului.

Redefinirea rolului angajatilor
Valoarea unui flux al informatiilor de calitate date angajatilor va determina o eficienta si o
calitate superioara. Angajatul cu munca de rutina este un vestigiu al epocii industriale. Intr-o
companie moderna, fiecare angajat trebuie sa fie implicat in toate fazele lantului de
productie. Intr-o companie moderna angajatul nu mai este o rotita a unei masinarii mari, ci o
piesa importanta a ansamblului.
Factorul uman ramane esential in procesele operationale care trebuie sa fie ameliorate
mereu si sa fie capabile mereu de a fi adaptate la circumstante noi. O linie de productie
flexibila are nevoie de oameni bine informati si care au putere de decizie. Pe masura ce
vom consolida sarcinile in procese, va trebui sa dam muncitorilor mai multa responsabilitate.
Computerele pot prelua sarcinile repetitive, monotone. Daca lasam angajatii sa se
concentreze asupra unui proces intreg, de la un capat la altul, munca lor va deveni mai
interesanta, mai provocatoare. Munca repetitiva este punctul forte al computerelor, al
robotilor, si al altor masini, factorul uman este cel mai putin pregatit sa faca toate acestea
si-l dispretuieste in unanimitate. Administrarea unui proces, in locul executarii sarcinilor,
transforma un muncitor intr-un angajat care lucreaza cu informatia, iar un flux bun al
informatiei digitale ofera angajatilor, care lucreaza cu aceste date, posibilitatea de a avea
un rol unic.
Din perspectiva organizatiei, sistemele de informatii de calitate au si un alt avantaj legat de
angajati. Numai informatia exacta, de calitate si actuala poate face posibila o corelatie
directa intre performanta, calitate si satisfactia clientului. Nu mai trebuie asteptat pana la
sfarsitul lunii pentru a afla rezultatele. Nu mai este nevoie de un departament pentru a
masura rezultatele fiecarei echipe. Aceste rezultate se masoara zilnic, de catre fiecare
echipa. Fara un feedback electronic, corelarea compensatiilor cu performantele asa dupa
cum tot mai multe organizatii o doresc nu merge.
Va puteti imagina ziua in care un cumparator din magazinul de prezentare al unui dealer,
sau de acasa comanda prin Internet exact masina si optiunile dorite, si are produsul la
scara in cateva zile. Construieste o comanda, un slogan care a devenit foarte popular in
industria calculatoarelor, va deveni in curand o parte integranta a altor industrii si ramuri de
productie, de la masini la imbracaminte si mobila.
Liniile de productie va trebui sa fie inteligente pentru a primi multe comenzi personalizate.
Majoritatea companiilor au dat mijloace de informare angajatilor de birou, profesionistilor
bine platiti, care traiesc din informatie. O companie competitiva isi analizeaza periodic si
metodic procesele de afaceri si impinge informatia si luarea deciziilor tot mai jos, la nivel
operational. Mijloacele digitale aduc mai multa inteligenta afacerilor.

Oferiti angajatilor dvs. sarcini mai sofisticate, si mijloace mai performante si veti descoperi
ca ei vor deveni mai responsabili, mai inteligenti in munca lor. In epoca digitala trebuie sa
transformati fiecare muncitor intr-un angajat care lucreaza cu informatia.

Lectii de afaceri
1.
Cu cat muncitorii din linie inteleg mai bine mecanismul sistemelor de productie , cu atat
mai inteligent pot folosi aceste sisteme.
2.
Informatiile in timp real despre sistemele de productie va dau posibilitatea sa

programati si sa efectuati intretinerile inainte ca defectiunea sa se produca efectiv.
3. Corelarea compensatiilor cu calitatea va functiona numai daca aveti un feedback in timp

real al problemelor de calitate.
4.
Angajatii care fac munca de rutina vor disparea. Munca lor va fi automatizata sau
combinata in sarcini mai complexe care cer manuirea informatiei.
5.
Ganditi-va la felul in care accesoriile portabile si retelele fara fir pot extinde sistemele
dvs. de informatii de fabrica, depozit si alte domenii.

1.
Muncitorii din linie au acces la informatii in timp real, ca sa poata fabrica produse de
calitate mai buna?
2.
Puteti sa va integrati sistemele de fabricare cu celelalte din companie, de exemplu sa

extrageti informatie din procesele de productie ca sa operati un control al stocurilor sau
sa coordonati productia sau vanzarile?

17. TEHNOLOGIA INFORMATIEI PERMITE RESTRUCTURAREA
Tehnologia informatiei nu este un sistem separat. Eu o privesc ca pe un agent de
facilitare a proceselor. Si, cel mai important, este un motiv constant de a ne intreba de ce,
de ce, de ce.
Paul ONeill, Presedintel si director executiv Alcoa
Inca din 1994, cand s-a introdus termenul de restructurare (reengineering), companiile din
toata lumea si-au reexaminat procesele de afaceri, si au incercat sa organizeze
complexitatea si eficienta interna pornind de la modul cum poate oferi clientului o valoare
mai mare la un pret mai scazut.
Cele mai importante idei ale restructurarii sunt:
-
sa te dai periodic cu un pas inapoi si sa privesti cu obiectivitate procesele. Rezolva

problemele? Pot fi simplificate?;
daca impartim o sarcina in prea multe segmente, care implica prea multi oameni, nimeni
nu va vedea intregul proces si oamenii se vor plictisi;
prea multe etape creeaza posibile defecte.
Restructurarea este folosita foarte adesea pentru a justifica aproape orice schimbare
organizationala. In numele restructurarii se fac concedieri, de multe ori fara noima. Chiar
daca unii folosesc termenul restructurare pentru a face reduceri de personal, ideea
examinarii periodice a proceselor are un impact exceptional si elimina ineficienta de a carei
prezenta depinde insasi existenta companiei.
Crearea unui proces nu este un proiect major. Trebuie sa aveti o definitie exacta a
succesului, un inceput si un sfarsit clar al termenelor si al sarcinilor, etapele intermediare si
un buget bine configurat de la inceput. Cele mai bune proiecte sunt acelea in care oamenii
au un scenariu clar in minte, cu privire la clienti. Clientul poate fi in interiorul (client intern)
sau in afara companiei (client extern), ideea este insa aceeasi: cum va folosi clientul
produsul sau procesul pe care-l dezvoltati? Prin ce va fi mai bun ca cel dinainte? Care sunt
caracteristicile suplimentare oferite cu produsul? Caracteristicile nu sunt neaparat
suplimentare, dar sunt oferite ca bonus. In proiecte de soft, cei de la departamentul de
management vor intotdeauna ca produsul sa aiba multe caracteristici, sa fie compact si
eventual sa fie facut peste noapte, bineinteles pentru o suma modica. Managerii vor totul pe
tava. Daca stiti sa adaugati cat mai multe caracteristici produsului, si trebuie sa-l faceti cat
mai mare, o sa va pice prost cand o sa vina cineva de la management ca ar fi trebuit sa
sacrificati cateva caracteristici pentru a face programul mai mic. Daca incercati sa faceti ca
produsul sa fie cat mai ieftin, iarasi va veni un manager sa va spuna ca ar fi trebuit sa
adaugati cat mai multe caracteristici, si sa nu va uitati asa de mult la bani.
Trebuie sa va aratati flexibili in fata cerintelor care evolueaza mereu, fara a parasi scopurile
initiale ale proiectului, sau a le schimba pana a nu mai fi recunoscute. Trebuie sa evaluati
schimbarile in mod radical si clar, si sa includeti o rezerva pentru reevaluarea scopurilor
primare pentru care a fost inceput acest proiect.

Restructurarea procesului pentru livrarea produsului
Cu cativa ani in urma o versiune noua si importanta de Windows NT a fost la un pas sa nu
mai fie lansata din cauza cutiei de carton care lipsea. Proiectul ambalajului aterizare pur si
simplu pe biroul cuiva, si aceea persoana plecase in concediu. Si acolo a ramas proiectul
pana ce departamentul de productie ne-a tras de maneca sa ni-l ceara. Mai erau doua zile
pana la termen, iar in mod normal, cutia este produsa in zece zile. Numai eforturile
operatorilor de la sectorul de productie, care au muncit non-stop, au reusit sa ne aduca
destule cutii, cu cerneala abia uscata, ca sa putem iesi cu fata curata. Dupa acest incident,
managerii de grup si-au adunat toti angajatii ca sa vada de ce se intamplase asa ceva. Sau strans cam 12 persoane din doua departamente si doi dealeri externi. Managerul a pus
intrebarea cheie (favorita mea de la capitolul Intrebari Microsoft, pe care o pun cel mai
des): De ce este atata lume aici?. La orice sedinta am nevoie sa-i vad doar pe cei care
iau deciziile, restul lumii ar trebui sa fie la munca. Daca la o edinta sunt mai mult de 3 sau
4 persoane este clar ca numarul de persoane implicate este el insusi o mare parte a
problemei. Managerul respectiv a simplificat problema la lipsa coordonarii. Cautati un
model si rezolvati toate problemele. Atunci s-a stabilit un principiu: pana ce persoana
careia i se inmanase ceva nu confirma clar Da, am primit, nu se considera ca i s-a
inmanat ceva. De atunci s-a terminat cu aterizarile de OZN-uri pe birouri, fara a li se spune
ca este ceva lasat acolo pentru ei (care are bineinteles un termen). Lantul s-a redus de la
cinci la trei, dar orice scurtare a lantului reduce probabilitatea aparitiei unor erori, adica
creste calitatea. Dell Computer a schimbat o linie tehnologica pentru a reduce la jumatate
numarul de inmanari ale unui hard disc.
La Microsoft, toti cei care apartineau departamentelor de livrare a produselor catre sectia
de fabricare au inceput sa tina sedinte in care sa analizeze cele mai bune practici. O
angajata din Irlanda, unde fabricam produsele pentru Europa, a venit cu avionul ca sa ne
explice problemele pe care practicile din SUA le creasera organizatiei sale. De exemplu, am
folosit pe un ambalaj un font special care nu era disponibil in unele tari din lume. Din cauza
aceasta produsele noastre au ajuns prea tarziu in sezonul de sarbatori din Australia. Si nu
ne-a picat deloc bine. Cei care monitorizeaza procesele de productie s-au adunat ca sa
defineasca un proces de productie mondiala, care sa profite de avantajele mijloacelor
digitale si care sa se coordoneze mai bine. Am creat o aplicatie care sa monitorizeze toate
componentele produselor, de la cutii si etichete pana la codul efectiv de software. Cu
informatii solide despre fiecare din aceste componente pe retea, managerii de produs si
angajatii pot vedea cu usurinta starea actuala in care se afla procesele de fabricare. Avem
un singur proces de productie electronic, bine definit, care printre altele ne ofera avantajul
de a stii ca atunci cand aducem o imbunatatire, ea va fi aplicata in toata organizatia.
In aceeasi perioada de timp am inceput sa cautam producatori din afara companiei.
Aceasta a insemnat ca a trebuit sa oferim materiale complete, pentru ca fabricantul sa

poata construi totul, de la un capat la altul. Procesul trebuie sa fie si mai exact, sa depinda
de alte procese, nu de oameni. Mijloacele digitale care au adus o coordonare interna mai
buna au facut posibila si coordonarea fazei finale a procesului, construirea efectiva a
produsului, cu un fabricant extern. Pe langa aplicatia care monitorizeaza componentele
produsului in interior, am dezvoltat si un alt instrument pentru vanzatori, care sa determine
starea de lansare a componentelor. Acestia impreuna cu fabricantul extern, folosesc acest
instrument de lucru si pentru a descarca materialele digitale, si ca sa comande pe cale
electronica materiale de alta natura. In acest caz, mijloacele noastre digitale nu numai ca
ne-au permis sa rezolvam problema proceselor in interior, dar au dat si posibilitatea unei
companii de productie externe sa faca un nou tip de serviciu pentru noi.
Intrebarea ar fi de ce ne-am apucat de productie? Inainte sa avem procese digitale, nu
aveam de ales. Astazi, mijloacele noastre de informare sunt destul de evoluate incat sa ne
permita sa angajam o companie din exterior care sa se ocupe de productie si sa avem
totusi incredere ca produsele sunt construite conform specificatiilor noastre. Avem o serie
de profesionisti care lucreaza pentru noi si folosesc Web-ul ca mijloc primar de coordonare
cu cei din afara. Dupa 6 luni, aceste echipe nu numai ca au rezolvat problemele care
aparusera in procesele operative, dar au si gasit si dezamorsat o serie de alte bombe
ascunse in etapele de dezvoltare, bombe ce nu explodasera inca, dar nici mult nu mai
aveau. Astfel, noile mijloace ne-au ajutat sa identificam potentialele conflicte in procesele
noastre si apoi, am lasat angajatii sa lucreze la rezolvarea problemelor, inainte ca omisiunile
sau coliziunile sa se produca. Care este castigul pentru o afacere ca urmare a problemelor
care nu apar sau care au fost identificate la timp.

Crearea unui proces ce ofera solutii
Istoria dezvoltarii interne la Microsoft, HeadTrax, este un bun exemplu al modului in care
simbioza dintre necesitatile de afaceri si tehnologie functioneaza pentru a genera noi
procese ce nu erau posibile in lumea de dinaintea mijloacelor digitale. HeadTrax este o
aplicatie de gestiune a muncii ce administreaza procesele necesare in schimbare de
personal. Aceasta schimbare poate insemna angajarea unui nou membru, o provocare, sau
mutare in alt departament al unei persoane.
Eforturile noastre cu HeadTrax arata ca uneori trebuie sa faci o serie de pasi succesivi ca
sa intelegi problema pe care doresti sa o rezolvi si sa intelegi care sunt procesele si
tehnologia cea mai potrivita. Intelegerea gresita sau incompleta a obiectivului este una
dintre cele mai mari probleme ale oricarui proiect tehnologic; de aceea este mai bine sa
dezvoltati pornind de la proiecte mici, pe care sa le modificati, decat sa operati schimbari
esentiale, si sa incepeti proiecte foarte mari si costisitoare. Oricat ar fi de buna
planificarea, adesea veti descoperi ca nu ati inteles tot ceea ce trebuie despre cerintele si
necesitatile clientilor dvs. Daca va trebuie 18 luni sa livrati o solutie completa si va dati
seama ca nu este corecta, sau ca necesitatile afacerii s-au schimbat intre timp, n-o sa va
cada prea bine. O solutie mai buna este aceea de a folosi mijloace soft care sa va ofere
ceva palpabil in mai putin de 6 luni, si apoi sa continuati sa imbunatatiti solutia pe masura ce
primiti informatii si feedback de la utilizator.
Prima versiune a noastra de gestiune a muncii pentru angajati arata excelent pana ce
formularea de aprobare electronica au inceput sa fie trimise prin e-mail vicepresedintilor.
Unii nu puteau sa faca fata unui volum asa de mare de aprobari. Vechiul sistem cu hartii
permitea delegarea unui alt membru al echipei care sa se ocupe de asa ceva, deci asta
trebuia sa introducem si in sistemul digital. A doua versiune functiona foarte bine pe
calculator, dar fluxul proceselor mai lasa de dorit. Unele aprobari importante erau
redirectionate la niveluri mai joase, sau invers, schimbarile minore ajungeau la un
vicepresedinte. Apoi am lucrat cu Andersen Consulting si am realizat ca aveam 12 tipuri de
aprobari si 15 grupuri majore. Concentrandu-ne asupra proceselor am redus numarul lor la
3, care formeaza nucleul versiunii 3.0 a aplicatiei HeadTrax. Astazi managerii efectueaza si
aproba toate schimbarile online. Toti cei care au de-a face cu o anumita cerere vor primi un
e-mail cu o legatura electronica spre cererile de schimbare, ca sa le poata vizualiza.
Majoritatea refuzurilor de schimbare veneau de la departamentul resurse umane din cauza
unor probleme de codare sau alte probleme minore. Aplicatia a eliminat acest gen de
probleme.
Delegarea ofera unui manager posibilitatea de a delega altora responsabilitatea de a
aproba orice gen de cerere de personal, s-a dovedit a fi pana la urma o functie importanta
a aplicatiei. Managerii se pot ocupa numai de aprobari mai importante, si in acelasi timp de
a rezolva si problema celorlalte cereri. Pentru mai multa flexibilitate a fost adaugata si o
cerere de redirectionare prin care se cere parerea si unei alte persoane, cand un manager
vrea sa aiba o opinie asupra promovarii unui angajat al sau.
Aplicatia nu este numai pentru sarcini administrative. Daca este introdus numele unui
angajat de la orice nivel, este afisata ierarhia organizationala, pentru personalul de
conducere si subaltern al acelei persoane. De asemenea permite crearea de scheme
organizationale si a unor date cum ar fi numele intreg, numarul de telefon, numarul de la
birou, interiorul de la departamentul respectiv.
Acum cand este terminat, HeadTrax pare o solutie evidenta pentru o organizatie medie sau
mare. Este mai mult decat o simpla modalitate de a elimina hartiile si formularele de pe
biroul directorilor. Este un motor care aduce schimbarile de personal in sistemele noastre
de contabilitate si bugetare ori de cate ori se produce o schimbare organizationala. Ea
asigura sincronizarea tuturor proceselor noastre de afaceri. Este greu de estimat economia
de timp si energie facuta prin eliminarea hartiilor care nu erau de gasit sau formularelor
incomplete si a timpului de prelucrare a datelor. Aprobarile de la resurse umane iau mai
mult timp pentru ca este vorba deja de procese care nu tin de tehnologie, de exemplu, un
interviu al unei persoane care doreste sa plece de la noi.
Detalii la pag. 273-274
Identificarea obiectivului esential, de baza, al unui proces este primul pas in rezolvarea
problemelor. Fie ca este vorba de procese de productie sau de procese interne de afaceri,
scopul ar trebui sa fie mereu o simplificare fundamentala: numarul de oameni minim angajati
in numarul minim de transferuri. Este foarte dificil de optimizat un proces cu hartii.
Tehnologia digitala face posibila dezvoltarea unor procese mult mai bune, in loc sa ne
blocheze cu vechi variatiuni pe aceeasi tema (cu formularele pe hartie) care nu ofera decat
ameliorari incrementale. Adevaratele schimbari in procese vin din combinatia solutiilor bine
gandite cu fluxul de informatie digitala.

Una dintre problemele cele mai spinoase la Microsoft este angajarea, managementul si
plata personalului in regim de colaborare.
Pentru o companie cu o multime de proiecte in care munca atinge un varf inainte de
lansarii de produse, managementul corect al acestui personal este vital. Angajatii temporar
ne ajuta in munca suplimentara de testare de marketing si suport administrativ. Sunt 5
grupuri diferite implicate in munca cu colaboratori: 1) angajatii temporar; 2) agentiile care
lucreaza cu acestia; 3) managerii de la diferite departamente care lucreaza cu acesti
colaboratori; 4) departamentul care se ocupa de monitorizarea activitatii agentiilor, orele
realizate si tarifele orare; 5) departamentul financiar care-i plateste efectiv pe acesti
colaboratori.
Problema nu este numai a formularelor pe hartie ce trebuie completate, a contractelor cu
diverse agentii si colaboratori. Este si mai greu sa realizam un proces de contractare
consistent, sa gasim oameni potriviti, care sa aiba un tarif orar convenabil, sa reusim sa nu-i
folosim pentru prea multe proiecte consecutive sau timp de prea multe zile la acelasi
proiect, si sa ne hotaram daca cineva si cand devine angajat permanent. O politica de
angajare dezvoltata acum cativa ani a stabilit unele standarde stringente in folosirea
colaboratorilor. Conform acesteia, ei erau angajati prin agentii, si nici unul dintre ei nu
trebuia sa lucreze mai mult de 340 de ore la o combinatie de proiecte fara sa aiba macar o
pauza de 31 de zile. Un astfel de proces cu formulare pe hartie este dificil de urmarit, iar
managerii care contracteaza colaboratori - multi dintre ei noi in companie sau in postul
respectiv aveau destule probleme in respectarea acestei politicii. Pentru a prelucra
aceste date si a evita greselile inerente era nevoie sa fie implicati mai multi oameni in
proces, iar procesele care implica prea multi oameni nu ne plac. Mai mult, procesele pe
hartie nu rezolva problema transmiterii catre managerii superiori. Deoarece colaboratorii
lucrau la mai multe proiecte, numarul angajatilor temporar si al orelor efectuate era doar
estimat, nu stabilit cu precizie si nici costurile.
La inceput am crezut ca problema era la nivelul departamentului financiar, dar cand am
analizat datele am realizat ca ei primeau informatii insuficiente. Procesul nostru de plata
avea prea putine puncte de control. In ciuda multor semnaturi si aprobari managerii
semnau cartele care aratau numarul de ore lucrat al colaboratorilor, acestia din urma le
dadeau agentiilor, care ne trimiteau facturi pe care le plateam. Nu exista nici un control
financiar. Un manager nu putea verifica tariful orar sau numarul de ore facturate de agentie.
O factura putea fi trimisa fara fisa orelor lucrate. Un manager era de acord sa creasca
salariul unui colaborator, dar personalul adiacent nu primea informatia. Sau, un colaborator
primea un tarif majorat care era aplicat incorect si la orele de la alte proiecte la care era
implicat. Erau situatii si de facturi duplicate.
Dandu-ne inapoi cu un pas, si privind in perspectiva, echipele de afaceri au privit intregul

proces de la cap la coada ca sa vada cum ar fi putut informatia digitala sa ne ajute sa ne
descurcam in acest hatis.
Una dintre problemele de management era, in primul rand, de a stabili daca managerul
avea sau nu autoritatea sa angajeze personal pentru colaborare. In sistemul nostru cu hartii
nu exista nici un mod de asigura analiza unui alt manager inainte de o decizie finala. O data
aceasta decizie luata, anume de a angaja un colaborator, managerii nu avea destule date
ca sa stie daca urmau sau nu regulile interne ale unor astfel de angajari. De exemplu, avea
un buget satisfacator, cat sa-i ajunga sa plateasca un alt colaborator? Dorea sa autorizeze
ore suplimentare pentru acel proiect? Managerul nu putea stii nici ce calificare are un
anumit colaborator.
In aceasta situatie am decis ca ne trebuie o solutie informatica flexibila. Pentru fiecare
colaborator, trebuia scris, semnat si aprobat un contract cu numele, nr. telefon, cardul de
intrare. Utilizatorii trebuia sa poata crea cereri identice multiple pentru posturi similare.
Managerul trebuia sa aiba o modalitate simpla de a verifica tariful orar, orele lucrate si
suma ce i se cuvine. Pe masura ce se apropia data incheierii contractului, managerul de
angajare trebuia sa fie anuntat automat. El trebuia sa poata prelungi automat contractul de
colaborare, dar numai daca bugetul permitea si colaboratorul respectiv lucrase mai putin de
340 de zile consecutive la Microsoft. Cand contractul expira trebuia inchise telefonul, biroul,
reteaua si cutia postala a colaboratorului. Totul trebuia facut fara a tine oamenii de la
munca. Daca managerul care trebuia sa aprobe un contract nu era de gasit trebuia sa se
faca redirectionarea catre o alta persoana cu autoritate de a semna.

Decizia centralizarii
Una dintre solutii ar fi fost crearea unei aplicatii imense monolit pentru toate aceste
necesitati, si sa adoptam o solutie gen panaceu universal. Am facut odata acest lucru cu o
aplicatie care trebuia sa se ocupe de mai multe servicii interne: biblioteca, securitate,
furnizori pentru bufete, deplasari, carti de credit. Pana la urma acest proiect a fost
abandonat. Necesitatile erau atat de diferite pentru ca o singura aplicatie sa le rezolve pe
toate. Atunci am invatat o lectie importanta: foarte putine aplicatii la nivel organizational
aveau nevoie de un punct de vedere sau o solutie centralizata. Am lasat fiecare grup sa-si
elaboreze propriul sistem de cereri. Prin aplicarea unor solutii la scara mai mica, am
eliminat mult din complexitatea si din timpul de dezvoltare. Astazi, toate grupurile de servicii
interne au propriile aplicatii de cereri, pe care le amelioreaza la fiecare doua-trei luni.
Fiecare dintre ele este un exemplu excelent de procese fara hartii, care economisesc timp
si fac posibile servicii mult mai bune.
La Microsoft evitam pe cat posibil ciclurile lungi de dezvoltare a aplicatiilor interne. Prea
mult timp alocat acestora sfarseste prin a face aplicatiile sa nu mai corespunda starii de
fapt. Procesele mici, descentralizate, sunt adesea cele mai bune. Numai cateva aplicatii,
cum ar fi sistemul de raportare financiara necesita intr-adevar o abordare centralizata. Dat
fiind ca am decis sa dezvoltam solutii de afaceri la nivel intern, am pastrat echipele si
proiectele la scara mica, fara sa uitam ca moto-ul al echipelor de dezvoltare este Livrarea
este tot o caracteristica a produsului. Am evitat o abordare de tip monolit, dar am evitat sa
avem o constelatie de aplicatii prea marunte. Strategia noastra a fost crearea unor aplicatii
modulare, concepute inca de la inceput in ideea de a face schimb de date la nivel digital.
Instrumentele principale sunt MS Market, aplicatia de achizitii din intranetul nostru; MS
Invoice, un site Web privat in Internet, sau un extranet, care ne ofera posibilitatea de a
conecta agentii, si de a trimite ordine de plata pe cale electronica; si sistemul nostru SAP,
care se ocupa de toate tranzactiile financiare interne. Deoarece aveam aplicatia HeadTrax
pentru management de personal am folosit-o ca interfata cu utilizatorul. Etape de angajare
si administrare a problemelor de personal format din colaboratori sunt asemanatoare cu
cele ale personalului cu norma intreaga. MS Invoice ofera posibilitatea de a trimite facturile
pe cale electronica si de a controla incadrarea in buget a managerului si furnizorilor. Cu
fiecare ordin de plata, managerul care face angajarea are o legatura electronica ce
afiseaza starea curenta a bugetului. Furnizorii pot vedea care facturi corespund anumitor
ordine de plata. La Ford nu exista ordine de plata. La acceptarea unei comenzi, ordinul este
completat automat electronic, iar plata se face automat. Astfel, fabricantul are piesele,
furnizorul are banii. Cine are nevoie de un ordin de plata, fie si electronic?
O abordare similara este si la noi, cu diferenta ca este vorba de vanzarea serviciilor, nu a
bunurilor fizice. In productie, fiecare produs are un numar de piese. Este mai dificil in cazul
unui colaborator, atunci cand ceea ce ti se vinde este un numar de ore petrecute la un
proiect. Este greu de urmarit o plata facuta in trecut unui anumit colaborator si intr-o anume
saptamana, daca nu exista un alt punct de referinta, si acesta poate fi numarul ordinului de
plata. Mai avem de asteptat pana sa ajungem la un sistem fara ordine de plata a serviciilor,
asa cum este cazul produselor fizice. Marea noastra problema este sa transformam aceste
procese de inregistrare si plata a colaboratorilor in procese digitale, astfel incat informatia
sa fie disponibila in intregime.
O regula simpla spune ca un proces prost conceput, organizat sau condus va consuma de
zece ori mai mult timp decat timpul de munca implicat in el. Multe procese care durau 30
zile au fost restructurate la 3 zile, sau de la 10 zile la o zi. Noua noastra aplicatie pentru
colaboratori va face ca procesul sa devina mai rapid, dar acesta nu este nici pe departe cel
mai important avantaj. Marele avantaj in afaceri este acela ca managerii vor putea avea o
privire de ansamblu asupra proceselor de contractare si se vor putea asigura ca toata
lumea respecta politica si bugetul de angajare. Iar cel mai important este faptul ca vom
putea face o corelatie intre performante, de la slujba la alta, si vom putea mentine o relatie
mai buna cu acesti colaboratori.

Calitatea pas cu pas
Pregatiti-va sa faceti experiente cu noile solutii pentru procese si tehnologii. Nimeni nu poate
prezice toate detaliile care vor apare intr-un proces sau aplicatie. Oamenii trebuie sa
foloseasca ceva inainte ca ei si dezvoltatorii sa determine ce merge si ce nu, iar utilizatorii
vor gasi invariabil tot mai multe moduri de a extinde o aplicatie, o data ce o folosesc. Dupa
ce am vazut cum functioneaza HeadTrax pentru personalul cu norma intreaga, am putut sa-l
folosim si pentru colaboratori. Dupa ce am vazut ca era bun pentru tranzactiile de personal,
am realizat ca puteam sa adaugam programului abilitatea de a monitoriza informatii
cronologice ca sa compare schimbarile de personal de la an la an, pentru stabilirea
proceselor legate de buget. Aceasta caracteristica va face parte din versiunea urmatoare.
Complexitatea duce la moartea oricarui proces de restructurare, mai ales daca este vorba
de restructurare tehnologica. Conform unui articol din The Wall Street Journal, un studiu
efectuat asupra a 360 companii a aratat ca 42% dintre proiectele de tehnologia informatiei
in interiorul companiilor fusesera abandonate inainte de terminare. Complexitatea a fost ca
de obicei in boxa acuzatilor, cu cat sunt mai mari aceste proiecte, cu atat tind sa dea gres
si cu atat mai costisitoare sunt aceste esecuri. Proiectele care dureaza 3...4 luni va avea o
rata de esec mult mai mica. Cu asemenea proiecte scurte va trebui sa apelati la simplitate
si concentrare. Veti avea in final scopuri realiste. Daca un astfel de proiect pe termen scurt
esueaza si uneori se intampla dintr-o multime de motive pierderea dvs. in timp si bani va
fi mult mai mica. Este mult mai usor, din punct de vedere psihologic, sa redirectionezi
munca unei echipe de dezvoltare, pentru ca membrii sai nu au petrecut un an intreg din viata
muncind la un proiect care ajunge acum la lada de gunoi.
Chiar si proiectele care se intind pe mai multi ani cumulativ pot fi transformate intr-o serie
de procese mai mici, cu etape de verificare intre ele. O solutie de genul acesta permite
proiectelor sa se dezvolte in paralel si va ofera avantajul unui proces digital mai rapid in
multe domenii, chiar daca in unul sau doua ramaneti descoperit.
Proiectele incepute dupa instalarea mediului digital vor avea un succes mult mai mare. Daca
lucrati intr-un mediu unde predomina hartiile, o noua aplicatie digitala se va situa in afara
activitatilor de afaceri normale, si curba de invatare a aplicatiilor va va face sa credeti ca
este prea costisitor. Daca insa mediul este deja digital, veti putea propaga aplicatia cu
rapiditate. Lucratorii care sunt adepti ai folosirii tehnologiei devin de asemenea foarte
exigenti cand este vorba de calitatea noilor aplicatii. O data ce aveti cateva aplicatii care
prind la public, oamenii vor incepe sa spuna: Auzi, dar de ce sistemul de personal nu este
ca cel de la vanzari? De ce nu pot sa fac o analiza mai in detaliu? Nu-ti dai seama ca ar fi
mai usor sa introducem niste anunturi prin e-mail? Or sa va arate alte aplicatii sau pagini
Web la care va puteti conecta cu usurinta, si veti avea o solutie mai completa in acest fel.
Profitand de investitii deja existente la nivel tehnic, puteti crea noi aplicatii digitale la costuri
mai mici, iar beneficiile vor fi enorme. Deja aveti nevoie de e-mail pentru comunicatii ad-hoc.
Aveti nevoie de acces la Internet ca sa profitati de informatii din toata lumea. Aveti nevoie
de site-uri externe de Web ca sa va promovati afacerea catre clienti si parteneri, si de siteuri interne de Web pentru informatiile din organizatie. De ce sa nu folositi aceste tehnologii
pentru fiecare proces de afaceri? Profitati si de tehnologie si de cunostintele angajatilor.

Cui apartin schimbarile in procese?
La al doilea summit al directorilor nostri executivi, in 1998, am pus un panou cu numele
vorbitorilor si discursul fiecaruia: majoritatea vorbeau de intersectia dintre necesitatile de
afaceri si tehnologie. Una din intrebarile cele mai frecvente era: care a fost cauza marilor
esecuri tehnologice? Unul dintre participanti spunea ca cea mai frecventa cauza a
esecurilor spectaculoase este aceea ca majoritatea oamenilor de afaceri permit ca
proiectele importante sa fie dezvoltate doar de departamentul de tehnologia informatiei si
de consultanti externi si apoi isi iau picioarele la spinare pentru ca este extrem de mult de
munca. Afacerile sunt scopul, iar suportul tehnologiei informatiei trebuie sa fie puternic.
Proiectul nu apartine consultantilor, sau tehnologiei informatiei. Nu apartine decat celui care
este proprietarul afacerii.
Este imposibil sa restructurezi un proces cum trebuie, folosind tehnologia fara privirea de
ansamblu a cuiva care poate face legatura intre echipele de afaceri si cele tehnice. Acest
proprietar al procesului de afaceri nu trebuie sa fie cel mai inalt in functie, ci trebuie doar sa
inteleaga complet nevoile de afaceri si modul in care tehnologia va fi folosita in munca de zi
cu zi. Persoana trebuie sa fie destul de respectata in organizatie, pentru ca deciziile sale sa
fie acceptate si urmate. Aceasta este persoana care poate dezvolta procese mai noi si mai
simple, si care poate negocia cerintele si suplimentele tehnice.
Acest raspuns a primit sprijin unanim din partea tuturor directorilor de departamente
informationale care au vorbit la summit.
Alt director spunea ca singura data cand vazuse depasiri majore ale bugetelor unui proiect
de restructurare tehnologica fusese atunci cand departamentul financiar nu se implicase.
Niciodata sa nu folositi noua tehnologie a informatiei numai ca sa inlocuiti vechile procese
de afaceri sau sa mosteniti alte sisteme de tehnologia informatiei. Intotdeauna analizati si
neteziti procesul intrebandu-va mereu care va sunt prioritatile de afaceri. Multe companii
descopera ca daca procesele nu sunt schimbate, ca parte integranta a noilor solutii,
costurile vor deveni pana la urma mai mari.
Al cui este procesul de restructurare? Al acelui lider de afaceri care are cele mai multe
probleme astazi si va beneficia cel mai mult maine de dezvoltarea unui proces si a unei
tehnologii care il suporta.

Lectii de afaceri
1. Atacati problemele proceselor de afaceri din mai multe perspective si folositi tehnologia
ca sa creati procese mai fluide care nu erau posibile inainte. Reevaluati toate procesele
in mod periodic.
2.
Proiectati din nou procesele ca sa va asigure fluxul optim de informatie si toate

problemele importante de afaceri vor fi rezolvate.
3.
Problemele proceselor de afaceri pot fi simplificate prin distilare: numarul minim de

angajati care fac un numar minim de transferuri.
4.
Liderii de afaceri, nu doar cei de la tehnologia informatiei, trebuie sa fie cei care iau
deciziile in legatura cu procesele ce implica tehnologie.
5.
Un proces prost conceput, organizat si condus va consuma de zece ori mai multe ore
decat munca implicata in el. Un proces bun va elimina timpul irosit, tehnologia va creste
ritmul lucrului ramas.
6.
Complexitatea este moartea tuturor proiectelor de restructurare, mai ales a acelora

care implica tehnologia.

1. Sistemele dvs. digitale va dau posibilitatea sa desfasurati repede o solutie initiala si alte
imbunatatiri de pe parcurs? Poate fiecare angajat sa aiba acces cu usurinta la
informatiile de stare? Se pot observa tendintele care cer o actiune din partea
managementului?
2.
Puteti construi un proces complex din mai multe procese mici independente si sa le
legati intre ele ca sa creati un sistem eficient?
3.
Folositi fluxul de informatie digitala ca sa simplificati un intreg proces de la un capat la

altul?
4.
Evitati ciclurile lungi de dezvoltare prin crearea unor solutii mai mici, modulare care sa
fie de la inceput desemnate pentru schimbul de date digitale?

18. CONSIDERATI-O RESURSA STRATEGICA
Tehnologia informatiei a fost pana acum un furnizor de date, si nu unul de informatie, ca
sa nu mai vorbim despre un furnizor de multiple noi intrebari si strategii. Directorii de varf
nu au folosit noua tehnologie pentru ca nu le ofera informatiile de care au nevoie pentru
propriile lor sarcini.
Peter Drucker
Deoarece transmiterea informatiei este esentiala intr-o afacere, directorii executivi trebuie
sa se implice la fel de mult in tehnologia informatiei ca si orice functie de afaceri importanta.
Multi prea multi dintre ei raman la distanta. Sisteme de informatie sunt concepute ca fiind
prea complexe si prea greu de operat in acelasi timp. A face tehnologia informatiei
relevanta pentru strategia de afaceri parea o utopie. Discutiile se impotmoleau totdeauna in
acronime. Oricum ar fi incercat sa se exprime directorul departamentului de informatii,
mesajul real era ca sistemele erau prea complexe, prea scumpe, si prea rigide care sa se
adapteze unor necesitati noi, mereu in schimbare.
Ca urmare a schimbarilor tehnologice din ultimii ani, directorul executiv poate acum sa
redirectioneze tehnologia informatiei. Dar aceasta redirectionare cere trei lucruri de la acest
director:
1. El trebuie sa priveasca tehnologia informatiei ca pe o resursa strategica ce-l va ajuta sa
scoata maximum de performante de la angajatii sai. Departamentul de tehnologie a
informatiei nu trebuie privit doar ca o masina de tocat bani.
2.
Directorul trebuie sa invete destul despre tehnologie cat sa poata pune intrebari
potrivite si grele directorului de la departamentul de informatii ca sa-si dea seama daca
primeste raspunsuri bune. Tehnologia informatiei nu este diferita pentru vanzari, finante
sau productie sub acest aspect.
3.
Directorul executiv trebuie sa-i implice pe cei de la informatii in strategia de

management a companiei. Este imposibil de aliniat strategia tehnologiei informatiei daca
directorul departamentului IT este pe din afara buclei de afaceri.
Cunoasterea de catre directorul executiv a tehnologiei informatiei variaza foarte mult.

Directorul executiv nu trebuie sa se lase intimidat de tehnologia informatiei care trebuie
abordate ca un intreg. Daca nu are experienta trebuie sa invete. Trebuie sa invete sa
foloseasca calculatorul si aplicatiile importante. Fara o intelegere a tehnologiei nu poate
avea credibilitatea necesara pentru a-i convinge pe angajati. Directorul executiv nu mai
trebuie sa inoate in hartii. Daca directorul are nevoie de informatii nu trebuie sa mai adune
grupul de la departamentul financiar ca sa pregateasca un raport special. De cele mai multe
ori procesul prin care trebuie sa treaca directorul general si compania este dureros si
trebuie sa se asigure ca toata lumea intelege ca tehnologia informatiei este esentiala pentru
supravietuirea competitiva.
Un director executiv a avut urmatorul dialog cu un director:
-
Ai primit instiintarea mea?
Nu.
Ti-am trimis un e-mail.
Pai, eu nu am calculator.
In cazul acesta n-o sa mai comunicam unul cu altul, pentru ca nu mai comunic prin
hartii cu managerii de nivel superior.
A doua zi directorul respectiv avea calculator pe birou.

Un director administrativ de la Boeing, a folosit si el o strategie de pestele de la cap se
impute. Primii patru oameni care au adoptat e-mailul au fost: directorul executiv, cei doi
presedintie executivi. Acesta stia ca daca directorii cei mari folosesc e-mailul, tot restul
lumii il va folosi. S-a estimat ca vor trebui cativa ani pana sa se generalizeze e-mailul ca
resursa strategica, dar au fost necesare doar cateva luni. Daca apare o defectiune la
serverele de e-mail, compania este paralizata.
Ideea acestor exemple este de a demonstra ca directorul executiv trebuie sa recunoasca
importanta strategica a tehnologiei, asa cum recunoaste alte initiative de afaceri, si sa fie
un deschizator de drumuri. De fapt, daca cunoasteti prea multe acronime tehnologice, va
concentrati asupra unui aspect gresit al tehnologiei. Pentru a afla cum va poate ajuta
tehnologia afacerile, va trebuie o intelegere de baza a calculatoarelor. Nu conteaza cum o
obtineti. Cunosc directori executivi la care vine cate un consultant in fiecare saptamana si-l
invata ce trebuie sa afle despre tehnologie. Un alt mod de a invata este sa aveti o buna
relatie personala cu directorul de la departamentul IT.

Determinati oamenii care se ocupa cu tehnologia informatiei sa se gandeasca la
afaceri
Biroul de tehnologia informatiei nu trebuie privit ca biroul din fundul curtii, neintegrat inca in
afaceri. Acolo trebuie adus cineva cu ochi de om de afaceri in acest domeniu care sa
redefineasca rolul acestui departament. A pune oameni de afaceri ca directori la
departamentul de informatii este tot mai des intalnita. Oamenii trebuie invatati cum sa
foloseasca informatia in mod strategic, pentru a-si mari veniturile si profiturile. Prapastia de
comunicare dintre tehnologia informatiei si afaceri trebuie umpluta. Managerii de afaceri
sunt nemultumiti de nivelul serviciilor, iar cei de la departamentul de tehnologie se simteau
jigniti si nerespectati. Este nevoie de cineva care poate vorbi si cu unii si cu altii. Nu este
obligatoriu ca directorul departamentului de tehnologia informatiei sa invete jargonul tehnic,
ci ca cei de la acest departament sa invete limbajul de afaceri. Este recomandabil sa se
inceapa cu sesiuni de prezentare in care sa se explice tehnicienilor problemele de afaceri
ale companiei, iar personalul sa explice in termeni simpli, fara acronime si jargoane, modul
in care tehnologia poate fi de ajutor afacerilor. Departamentul de tehnologie trebuie sa
inteleaga ca scopurile si problemele de afaceri se schimba de la o zi la alta. Provocarea
pentru acest departament este cum poate sa sprijine eforturile celorlalti pentru a creste
veniturile. Acest dialog este primul pas in redefinirea tehnologiei informatiei.
Deoarece directorii departamentului de informatii nu au intotdeauna posibilitatea sa
vorbeasca cu directorii executivi, unii dintre ei insista sa treaca in subordonarea executivului.
Acest lucru nu este obligatoriu, insa oricum ati organiza managementul, important este sa
aveti o relatie stransa de lucru intre directorii de tehnologie si cei de afaceri, iar directorul
executiv trebuie si el sa fie implicat in aceste discutii. Nu este rau daca directorul IT este in
consiliul de administratie. Daca directorul IT este subordonat direct celui financiar, ar trebui
sa va dea de gandit. In acest caz aproape sigur departamentul IT este a cincea roata la
caruta, iar financiarul se va gandi totdeauna cum sa mai scada preturile.
Tehnologia informatiei trebuie privita din punct de vedere al oportunitatilor de afaceri pe
care le creeaza sau pe care le sprijina. Subordonarea si raportarea este bine sa se faca
unui departament de afaceri. Daca aveti un director financiar care se pricepe la afaceri,
subordonarea ar putea functiona. Daca nu ar fi bine sa incercati o alta schema.
Inca de la infiintarea Microsoft, eu am implicat mai intai tehnologia, si apoi munca, ca sa
incerc rezolvarea problemelor de afaceri. Integrarea tehnologiei informatiei cu obiectivele de
afaceri incepe cu planurile de afaceri, de marketing si de vanzari ale directorilor executivi.
Dupa ce le analizeaza planurile directorul de informatii de la Microsoft, creeaza un plan
initial de tehnologie a informatiei. Apoi el dezvolta acest plan printr-o serie de intalniri cu
vicepresedintele tuturor directiilor de afaceri si cu sefii sai de IT. Acest plan, care acum
contine toate initiativele tehnologice si costurile financiare, ajunge apoi la vicepresedinte,

apoi la mine. Aceste planuri de afaceri sunt actualizate la jumatatea anului, atat pentru IT,
cat si pentru afaceri. Recomandarile pentru ameliorarea produselor este facuta de
directorul de tehnologia informatiei, inaintea oricarei persoane din afara Microsoft.
Laboratorul nostru de tehnologia informatiei testeaza produsele noastre ca-n lumea reala.
Noi numim aceasta abordare mananca si tu biscuitii pe care-i fabrici pentru caini. Nu-i un
moto prea elegant, dar a devenit deja o expresie de suflet pentru noi si reprezinta genul
de munca in care te implici cu totul. Daca nu ne putem conduce propriile afaceri cu
tehnologia pe care o oferim, cum am putea sa incercam sa convingem un client sa o faca ?.
De exemplu, inainte de lansarea Microsoft Exchange, aplicatia pentru e-mail, una din cerinte
a fost ca aceasta sa ruleze ca sistem de e-mail pentru noi insine, deservind cam 14.000 de
angajati, cati aveam pe vremea aceea.
Aceasta cerinta de a folosi produsele de testare (produse beta) pentru afaceri alaturi de
personalul nostru ofera directorul nostru de la informatii o provocare unica. Probabil ca el
are mai multe resurse decat altii de la alte firme, dar are si mai multi sefi care vin sa
priveasca peste umeri sa vada la ce lucreaza. Exigentele sunt foarte mari. Desigur ca
pentru nici unul dintre directorii de informatii viata nu este usoara. Munca in tehnologia
informatiei este de genul testului la care ai luat nota 4 daca ai dat gres, dar nu mai mult de
nota 7 daca ai reusit: in fond este de la sine inteles ca chestia la care lucrai ar trebui sa
mearga, nu?
Cand am schimbat strategia de afaceri ca sa includem si Internetul, in acesti cativa ani care
au trecut, John a schimbat resursele noastre de tehnologie ca sa se potriveasca noilor
strategii. Prioritatile sale generale sunt dezvoltarea aplicatiilor de care avem nevoie ca sa
putem folosi Internetul pe post de transmitator si receptor de comunicatii cu partenerii si
clientii nostri si sa ne dezvoltam largimea de banda astfel incat sa suporte traficul enorm pe
retea al clientilor, partenerilor si angajatilor din intreaga lume.
In toti acesti ani am avut si noi cateva astfel de deficiente de comunicare intre afaceri si
tehnologia informatiei. Cele care apar sunt de obicei un rezultat al noilor initiative ale unor
oameni care nu inteleg exact cerintele IT din fundalul programelor lor.
Un personal de IT bun poate ocazional sa faca fata unui proiect neasteptat, dar directorul
executiv trebuie sa isi exercite autoritatea, pentru ca acesti angajati sa nu aiba prea multe
probleme. El trebuie sa se asigure ca fiecare dintre directori este de acord cu cele mai
importante prioritati tehnologice a informatiei in fiecare an, si ca acestia se vor ocupa de
versiunile imbunatatite ale altor programe doar dupa ce proiectele importante sunt
analizate. Cu cat directorul general cunoaste mai mult capacitatile de tehnologia informatiei,
cu atat mai bine poate alege caracteristicile suplimentare potrivite si le poate aproba sau
nu, functie de aparitia altor proiecte mai urgente. Fara aceasta exercitare a functiei sale,
personalul IT va incerca inevitabil sa faca prea multe lucruri, si se va apuca de prea multe
proiecte. Iar in final, o sa le faca el pe toate, dar prost.

Responsabilitatea la purtator
Costul initial al unei infrastructuri de calculatoare este mare. Tehnologia informatiei este si
va ramane unul din domeniile in care se fac cele mai mari investitii. O companie trebuie sasi foloseasca la maxim investitiile ca sa reuseasca. Adesea directorul IT este pus sa
justifice costul investitiei, dar responsabilitatea este gresit atribuita. Deoarece de aceasta
infrastructura depind multe dintre functiile de afaceri, in ultima instanta, directorul executiv
este cel responsabil de cheltuielile de la departamentul IT. Directorul IT este responsabil cu
consilierea directorului executiv, cu implementarea infrastructurii dupa luarea unei decizii.
Directorul IT trebuie sa determine personalul din subordine sa se gandeasca la afacere
pentru a veni in intampinarea necesitatilor acesteia. Directorul IT poate face toate acestea
daca el insusi cunoaste aceste necesitati si le intelege. Daca directorul IT nu pricepe care
sunt problemele afacerii si necesitatile acesteia, iar directorul executiv nu-l implica pe cel de
la IT in deciziile importante de afaceri, vina este a directorului executiv. Daca departamentul
de IT nu pricepe care sunt problemele de afaceri si necesitatile, dar directorul executiv il
implica pe cel de la informatii in strategia de afaceri, vina este a directorului de informatii.
Poate de aceea postul de director IT este asociat cu sfarsitul carierei, iar rareori este
considerat ca o treapta spre postul de director executiv. Cineva care poate vedea cum se
poate pune tehnologia informatiei in serviciul afacerilor este o persoana de mare valoare
pentru companie; cineva care nu poate este o problema in plus.
Una dintre cerintele pentru ca o companie sa fie competitiva este introducerea unei
infrastructuri moderne. Uneori, directorul executiv trebuie sa se impotriveasca tuturor
presedintilor de la departamente, care sunt obisnuiti sa ia decizii tehnologice independent si
va spune fiecare ca necesitatile sale sunt diferite. Marile companii de consultanta pot oferi
un sfat in acest sens. Una din metodologiile incorporate intr-o aplicatie numita IT Advisor
ajuta managementul sa-si evalueze situatia la capitolul de tehnologia informatiei, astfel incat
sa fie evitata prapastia IT sau sa iasa din ea. O companie care a cazut in aceasta
prapastie isi vede cheltuielile crescand vertiginos, costurile de intretinere sunt mult prea
mari, complexitatea explodeaza, iar veniturile sau beneficiile din noile dezvoltari sunt prea
mici. IT Advisor ajuta companiile sa-si evalueze echipamentele IT si performantele de
afaceri, plecand de la 69 de criterii de evaluare. Puteti sa vedeti unde se situeaza compania
dvs. in raport cu eficacitatea tehnologiei informatiei si va puteti face o idee in ce sens
trebuie sa va concentrati mai mult energia, ca sa iesiti din prapastie. Scopul este acela de a
ajunge pe varful tehnologiei informatiei, cu o infrastructura flexibila, costuri indreptate catre
solutii de afaceri si cateva aplicatii de afaceri care sunt cele mai bune din domeniu. Daca
doriti sa faceti o evaluare rapid, puteti accesa aplicatia IT Advisor pe site-ul Web dedicat
acestei carti: www.Speed-of-Thought.com.
Un alt mod de a va evalua infrastructura este sa priviti procentul de resurse IT pe care le
cheltuiti ca sa cumparati si sa intretineti calculatoarele, ca sa oferiti suport tehnic si ca sa

rulati aplicatii IT in fundal. Daca din aceste resurse mai mult de 1/3 se duc pe sarcini de
rutina, operatiunile dvs. in domeniul tehnologiei informatiei sunt ineficiente, probabil din
cauza ca infrastructura este prea complexa. Pot fi angajate companii pentru intretinere si
asistenta tehnica a aplicatiilor sale, dezvoltatorii interni pot fi eliberati in scopul de a le da
mai mult timp pentru crearea unei solutii de afaceri. Dar nu totdeauna angajarea unei
companii externe este o solutie. Angajarea unei alte firme pentru anumite sarcini, cand
acest furnizor aduce cu sine cele mai practici, ce nu fac parte din experienta companiei dvs.
si nici din scopurile dvs. de dezvoltare este un procedeu care poate functiona foarte bine.
Personal, insa, nu recomand angajarea unei firme din afara pentru dezvoltarea aplicatiilor
strategice. Am discutat o data cu cineva de la o companie care se gandise sa angajeze o
alta firma pentru intregul efort de implementare a tehnologiei informatiei, si intrebarea mea
a fost cam ce-ar ramane din afacere in cazul acesta? Ce s-ar face compania daca
furnizorul respectiv nu ar oferi servicii satisfacatoare, sau pur si simplu s-ar razgandi si ar
parasi proiectul ,asa pe neasteptate?
Costurile pentru IT trebuie analizate cu grija, desigur, dar in ultima instanta infrastructura
trebuie analizata in functie de valoarea in afaceri pe care o ofera. Daca acum aveti de gand
sa cheltuiti bani, de ce sa nu cheltuiti pe o solutie buna, in loc sa dati bani pentru ca lucrurile
sa continue sa mearga? O infrastructura de calitate va scadea costurile de baza, dar un
director executiv bun va intreba intotdeauna ce posibilitati creeaza aceasta, nu ce costuri
reduce. Totul se reduce la un punct de vedere corect. In fiecare an, compania trebuie sa
analizeze si sa se straduiasca sa cheltuie un procent mai mic din resursele proprii pentru
asigurarea functiilor de rutina, si un procent mai mare pe noi solutii de afaceri.
Atunci cand analizati costurile proiectelor, trebuie sa evitati cu atentie mai ales capcana
care consta in asocierea costurilor esentiale ale ameliorarii infrastructurii cu prima aplicatie
care va beneficia de aceasta sau de ameliorarea in cauza. O asemenea abordare poate
face o buna solutie de afaceri sa para imposibil de realizat in plan financiar, sau ineficienta.
In loc sa abordati problema astfel, intrebati-va cat de mult vor costa urmatoarele aplicatii (a
doua, a treia etc.). Acestea vor avea costuri suplimentare destul de scazute. De exemplu,
un bun sistem de mesagerie este scump, dar aplicatiile suplimentare de gestiune a lucrului
care pornesc de la aceasta trebuie sa fie relativ ieftine.
Calificarea (trainingul) trebuie incluse in costul infrastructurii. Adesea, companiile investesc
sume enorme in hard si soft si neglijeaza calificarea celor care vor folosi aceste
echipamente. Si atunci ce rost mai are? Orice aplicatie tehnologica reusita implica calificari
pe parcurs. Introduceti costurile pentru calificari in bugetul anual de cheltuieli. Procedand
astfel este cea mai buna investitie pe care o puteti sa o faceti.
Faptul ca majoritatea companiilor pe care le-am descris in aceasta carte au apelat la
solutia implementarii tehnologiei informationale in scopul preluarii unor proiecte specifice
care sa creasca veniturile oferind produse de o mai buna calitate, la preturi mai mici, livrate
mai repede, si cu un service pentru clientii performant, nu este o coincidenta. Aceste firme
au invatat o lectie importanta: scopul tehnologiei informatiei este de a face bani ! In loc de a
va concentra asupra scaderii costurilor pentru IT, evaluati-le in termeni eficienti per total.
Secretul succesului in afaceri in epoca digitala este succesul tehnologiei informatiei. Iar
secretul acesteia este o tehnologie moderna, flexibila, bazate pe standarde PV si Internet.

Lectii de afaceri.
1. Directorul executiv trebuie sa inteleaga tehnologia informatiei la fel de bine cum intelege
si alte functii de afaceri. Responsabilitatea pentru folosirea strategica a acesteia nu
poate fi pusa pe umerii directorului de la departamentul de informatii sau tehnologie.
2.
Directorul executiv trebuie sa priveasca tehnologia informatiei ca pe o resursa

strategica ce aduce mai multe beneficii companiei.
3.
Directorul de IT trebuie sa fie o parte integranta a dezvoltarii strategiei de afaceri si

trebuie sa poata articula intr-un limbaj simplu, fara acronime si jargoane, ideile care
exprima modul in care tehnologia informatiei poate ajuta la indeplinirea strategiei de
baza.
4. Priviti costurile de calificare ca pe o parte a costurilor de implementare a infrastructurii.

1.
Cheltuiti in fiecare an un mic procent de resurse pentru mentinerea functionarii

sistemelor, si un procent mai mare pentru noi solutii de afaceri?
2. Aveti mai multe aplicatii de afaceri care sa fie cele mai bune din domeniul respectiv?
3. Cat de mult v-ar costa sa adaugati noi solutii infrastructurii dvs. existente?

V. INTREPRINDERILE SPECIALE DAU LECTII GENERALE
19. NICI UN SISTEM DE ASISTENTA MEDICALA NU ESTE IZOLAT
Tratarea cu respect a pacientului nu este un substitut al diagnosticului corect.
Alfred Sloan, presedintele General Motors
Sistemul sanitar din SUA este unul dintre cele mai bune din lume, lucratorii foarte amabili cu
pacientii. Si totusi, sistemul este departe de a fi perfect. Lipsa comunicarii intre medici. De
multe ori se refac analize costisitoare pentru ca informatia nu circula. Cozile de agentii, in
ture, sau timpul pierdut la telefon, apoi plata facturilor de catre spitale. Din cauza atator
spitale, clinici, farmacii, centre de ingrijire si agentii de stat si particulare implicate, muntele
de hartii necesare este incredibil de mare. Pentru un bolnav cardiac dosarul creste cu circa
3 cm/luna. Ganditi-va la numarul de oameni implicati in aceasta birocratie. Pentru fiecare
doctor si asistenta exista inca zeci de oameni care se ocupa cu facturarea de la birourile
doctorilor, farmacie, agentii de servicii sociale, compania de asigurari etc. Este ca o
campanie militara de pe vremuri. Pentru fiecare soldat de pe front mai erau inca 20 de
oameni care asigurau logistica din spatele frontului.
Se apreciaza ca 20-30% din costul anual al sistemului de asistenta medicala in SUA este
inghitit de birocratie. In spitale, procentul se ridica la 40-50%. O spitalizare de o saptamana
poate genera sute de formulare. Daca adunam toate costurile, aproximativ 13% din suma
de 1-2 miliarde de dolari care reprezinta cererile catre asigurari medicale, este de fapt
inghitita de erori. Birocratia si complexitate au urcat pe cele mai inalte culmi din momentul in
care asistenta in SUA a facut trecerea la asistenta supravegheata de catre stat, in efortul
sau de a reduce costurile, de a preveni fraudele si de a asigura asistenta medicala de
calitate in mod sustinut. In cadrul acestui model, o organizatie, fie ea de stat (Medicare),
sau particulara (companie de asigurari medicale), trebuie sa stabileasca anumite contracte
cu un numar de doctori si servicii medicale la preturi fixe: 1000 dolari pentru o apendicita,
15 dolari pentru un vaccin antigripal etc.
Doctorii apreciaza necesitatea unui control, dar se simt pierduti in regulamente si trebuie sa
se consulte cu avocatii sau birocratii. Le este teama ca optiunile lor medicale sunt limitate,
iar astfel, asistenta catre pacienti are de suferit. De asemenea, au si ei problemele lor
complicate, fiindca trebuie mereu sa consulte fisele pacientilor ca pe rapoarte de afaceri si
adesea ezita sa ceara parerea unui alt coleg. Ca sa nu mai vorbim de impotrivirea lor
traditionala la sistemele pe calculator, ale carei cauze sunt in mare parte gramezile de fier
si plastic si preturile prohibitive care caracterizau sistemele invechite.
Destul de curios este faptul ca acest sistem de asistenta medicala supravegheata, pe care
doctorii il urasc, este motorul principal care aduce sistemele de informatie in asistenta
pacientilor si controlul acesteia in mainile medicilor. Cand aduci destula informatie clinica in
fata ochilor unui medic, isi da seama de avantaje si cere mai mult. In acelasi timp pacientii
recunosc si ei ca volumul de informatie disponibil pe Web si sentimentul controlului
afectiunilor este un avantaj indiscutabil.
Beneficiile clinice au incurajat directorii executivi implicati in acest sistem sa ceara mereu
sisteme de informatie mai bune, uneori impotrivindu-se unui intreg comitet director axat pe
reducerea costurilor in prezent. Pana acum sistemul medical a alocat doar 2-3% din
veniturile sale pentru tehnologia informatiei, in comparatie cu sistemul bancar, de exemplu,
care aloca 15%. Desi asigurarile de sanatate sunt un domeniu de inalta tehnologie, aceasta
a fost directionata mai ales catre sistemele independente, nu catre un flux de informatie mai
bun.
Adesea, aplicatiile pentru informatii sunt menite sa interactioneze, in ciuda faptului ca exista
multe sectii care ar trebui sa beneficieze de aceleasi date: laborator, farmacie, radiologie,
centrul de transfuzii, echipamente paramedicale si sistemele de facturare. Unitatile au
nevoie sa construiasca interfete specializate pentru comunicarea dintre o aplicatie si alta. O
unitate de asistenta medicala obisnuita poate avea sute de asemenea interfete. Aceasta
complexitate este unul dintre motivele pentru care unei astfel de unitati ii trebuie doi ani sa
cumpere un nou sistem si inca doi ani ca sa-l instaleze: mult prea mult, dupa orice
standarde.
Astazi, situatia este mai buna. Guvernul SUA a elaborat o legislatie care cere o anumita
arhitectura standardizata a tranzactiilor financiare si administrative pe cale electronica, iar
aici intra si fisele pe calculator ale pacientilor. O serie de organizatii incearca sa stabileasca
standarde tehnice internationale de interoperabilitate a aplicatiilor medicale. Microsoft
Health Care (MS-HUG), una dintre cele mai prietenoase, incearca sa creeze aplicatii
destinate mediului medical, care sa foloseasca o terminologie a componentelor bazata pe
sistemul Windows si o noua tehnologie internet de interoperabilitate, de tip plug and play.
O mai buna administrare in organizatiile medicale va fi o cerinta elementara in viitor. Unele
organizatii medicale, care recunosc ca nevoile pacientilor nu pot astepta, se arata foarte
interesate de acest gen de schimbari. Un sistem nervos digital poate aduce imbunatatiri
incredibile si incomensurabile in toate domeniile asistentei medicale: de la serviciile de
urgenta pana la tratamentul in spital, la cel ambulatoriu si la analiza pe termen lung a
tendintelor.

Internetul ne face pe noi responsabili de propria sanatate
Am petrecut si eu multe ore in internet citind informatii despre problemele de sanatate cu
care se confrunta prietenii si familia mea. Gradul de detaliere al acestor date medicale de
pe Web este uluitor. Dar exista si multe balbaieli sau prostii pe site-uri care nu apartin
profesionistilor, si multe informatii sunt gresite sau chiar daunatoare, provenind de la cei
care nu au ce cauta in domeniul informatiilor medicale, asa ca nu credeti chiar tot ce cititi pe
internet. Evaluati cu cea mai mare atentie informatiile despre persoana sau organizatia care
ofera aceste informatii.
Presedintele Intel, Andy Grove a avut o experienta cand s-a luptat acum cativa ani cu
cancerul de prostata. Dupa ce a intrat online pe internet ca sa vada ce informatii erau
disponibile in domeniul tratamentelor, si-a dat seama repede ca nu existau studii de caz
comparative. Chiar si oamenii de stiinta isi bazau studiile pe informatii disparate. Grove a
ales terapii cu raze deoarece mai avea anamneza si nu putea face o interventie chirurgicala.
Datorita unor sfaturi medicale de calitate si a propriei lui cercetari, a luat o decizie in
cunostinta de cauza.
Internetul ofera mult mai mult insa, nu doar informatii medicale. El ofera posibilitatea
pacientilor care sufera de aceleasi afectiuni sa intre in contact unii cu altii, sa-si
impartaseasca experientele si sa se simta mai putin singuri. Comunitatea de pacienti este
mondiala, iar forumurile online ofera posibilitatea de comunicare mai usoara. Experientele
virtuale nu inlocuiesc contactul personal, dar il intensifica.

Reflexe instantanee in urgente
Cu ajutorul sistemelor de PC, serviciile de ambulanta si pompieri capata reflexele de a
caror rapiditate depind vieti umane. Dotate cu sisteme de pozitionare prin sateliti (GPS,
global positioning system), aceste unitati pot detecta ambulanta cea mai apropiata de un
pacient si poate stabili drumul cel mai scurt. Un camion cu scara poate fi necesar sa nu intrun incendiu, iar trimiterea sa degeaba la locul respectiv ar insemna o risipa inutila.
Departamentul de pompieri din Denver foloseste un sistem de calcul pentru a afisa planurile
etajelor din cladirile mari si localizarea hidratilor, si pentru alerta pompierii in cazul in care in
zona afectata de incendiu locuieste vreo persoana cu handicap fizic, ce ar trebui evacuata.
Intr-un domeniu in care viata si moartea depind de minute si secunde, reducerea timpului de
asteptare este esentiala. Un sistem informatic evoluat ofera asistentilor de pe ambulanta
(EMT, emergency medical technician) sa ofere prim ajutor ranitilor sau bolnavilor. In timp ce
ambulanta se indreapta catre o urgenta, softul ii arata ce intrebari sa-i puna celui care face
apelul. Dispeceratul descarca raspunsurile pentru echipa medicala in timp ce aceasta este
inca pe drum si ii explica celui care a telefonat tehnicile de prim ajutor care trebuie aplicate
inaintea sosirii ambulantei. Sistemul aminteste dispecerului sa intrebe daca este un caine de
paza in curte, sau alt posibil risc cu care ambulanta s-ar putea confrunta. Un sistem bazat
pe laptopuri al carui dispozitiv de introducere a datelor este un creion special, nu o
tastatura, sistem dezvoltat special pentru ambulante, asigura parcurgerea de catre asistenti
a unor etape obligatorii. PC-ul afiseaza o schema a corpului uman impartita in 7 zone.
Asistentul pune creionul pe ecran in zona cu probleme. In functie de starea pacientului,
calculatorul ofera informatii de tratament diferite pentru un stop cardiac sau o taietura la
deget.
Inlocuirea formularelor pe hartie cu acest sistem simplu le permite sa creeze o fisa de
observatii in cateva minute. Sistemul cere anumite informatii standard, converteste scrisul
de mana in text electronic si completeaza alte campuri automat. Tratamentele intravenoase
si cateva alte procedee cer prezenta unui medic care sa semneze fisa pentru ca ambulanta
sa poata ajunge la spital. Semnatura poate fi facuta cu un creion special, electronic, intr-un
camp al ecranului. Dupa ce raportul a fost completat este trimis in retea. Tehnologiile de
criptare ofera confidentialitatea datelor despre pacient. Sistemul reaminteste echipei in
fiecare zi despre fisele de observatii incomplete. Daca o fisa nu este completata si
incarcata in termen de 5 zile, un raport de intarziere este trimis automat prin e-mail catre
seful de echipa, care ia o decizie. Sistemul cu creion electronic a marit exactitatea de la
60% la 90%. Datele introduse de catre asistenti ajung direct in contabilitate si la
departamentul de personal. Tot sistemul va monitoriza cursurile de calificare, comenzile
automate de piese de schimb pentru masini si intretinerea mai inteligenta a masinilor de
ambulanta.
Datele permit un tratament mai eficient. Tratamentul intravenos poate fi facut direct in
ambulanta, pacientul poate ajunge mai repede la spital.
Cu formulare de hartie datele erau greu de analizat, daca nu chiar imposibil. Sistemul are
informatii pentru a asigura orice fel de tratament medical. S-a mers chiar mai departe,
transferul informatiilor digitale impreuna cu pacientul, in cazul mutarii la spital. Exista
sisteme care transmit informatiile la spital direct din masina, cand pacientul ajunge la spital,
totul este pregatit. In ultima instanta, scopul este folosirea sistemelor digitale pentru
obtinerea unei imagini de ansamblu asupra starii pacientului in momentul in care ambulanta
parcheaza in fata camerei de garda.

Inregistrari medicale complete pentru pacienti
O data ajuns la spital, un pacient beneficiaza de informatii care scutesc personalului medical
de o munca birocratica, permitandu-le sa se concentreze mai mult asupra pacientului insusi.
Datele despre pacient sunt stocate intr-o baza de date centrala. Intr-un spital modern la
fiecare pat este un calculator. Orice vizita medicala este inregistrata in aceeasi baza de
date in care orice membru al personalului poate introduce date. Daca o asistenta da un
mesaj pe pager sau prin internet daca nu este urgent, medicul poate intra in retea de la
orice calculator pentru a afla informatii despre starea pacientului. Fiecare tratament,
examen medical, medicament administrat este introdus in calculator. Un medic poate derula
cu ajutorul unui clic de mouse rapoarte amanuntite despre pacient. Toate rezultatele de
laborator si alte informatii care intrau la categoria 100 hartii pe cap de pacient pe
saptamana sunt acum stocate digital intr-o baza de date. Totul este in format electronic,
astfel incat spitalul are o imagine completa, disponibila instantaneu, a fiecarei interventii. Se
pot emite mesaje de alertare in cazul unor contraindicatii de tratament, sau daca acelasi
tratament s-a mai aplicat si care au fost rezultatele. Daca se comanda un test cu raze X
sistemul avertizeaza ca s-a mai facut ieri un test cu raze X.
Sistemul foloseste datele pentru a dezvolta cele mai bune practici de tratament, adica se
face o cercetare clinica si se refera la definirea tratamentelor optime si etapele care sunt
cele mai potrivite pentru anumite maladii. Majoritatea spitalelor fac astfel de cercetari care
ajung insa in dosare cu hartii, uitate in rafturi, la care putini au acces si le pot folosi.
Strangerea si evaluarea datelor pe hartie reprezinta o mare problema.
Cand un medic prescrie o reteta sau un medicament, sau chiar un tratament, sistemul
verifica inca o data compatibilitatea cu tratamentele optime din spital. De asemenea ii
anunta pe medici de aparitia unor noi tratamente pe care altfel le-ar putea trece cu
vederea.
Sistemul da informatii despre avantajele si dezavantajele anumitor practici medicale sau
tratamente, costurile si eficienta diferitelor tratamente posibile. Imaginile vizuale precum
radiografii, tomografii, fotografii pot fi introduse in sistem.
Implementarea unui sistem de informatii digitale, axat pe nevoile pacientilor, cere timp, vor
apare si surprize nu tocmai placute. Riscurile de a nu face investitia in sisteme digitale sunt
mult mai mari. Spitalele nu mai pot supravietui decat daca investesc in sisteme de
informatii digitale care sa le permita monitorizarea si analiza informatiilor legate de asistenta
medicala.

Asistenta in policlinici
Calculatoarele si tehnologia Web ajuta pacientii nu doar in spitale ci si in practica de zi cu zi
din policlinici. Internetul ofera pacientilor si medicilor posibilitatea sa intre in contact,
indiferent unde sunt. Medicii pot consulta fisa pacientului sau afla informatii despre analizele
medicale, despre sistemul de asigurare medicala. Un chirurg poate sa se conecteze pentru
a afla starea pacientului. Fisele de internare sau externare pot fi completate si semnate
electronic de oriunde, prin calculator. E-mailul permite comunicarea intre medici, un medic
acum poate sa-si consulte un coleg.
Internetul poate scuti un medic de un drum la spital sau intr-o zona rurala, ca sa verifice
starea unui pacient. De asemeni scuteste personalul administrativ de munca birocratica de
completare a formularelor.
Pentru anumite categorii de pacienti cu riscuri, cum ar fi cei care au diabet, sistemele
digitale ofera educatie medicala si monitorizare zilnica. Asistentii sociali verifica zilnic starea
pacientilor diabetici (nivelul de glicemie). Un pacient va putea sa-si trimita analizele de
laborator la medic sau la asistentul social. Sistemul poate da anumite recomandari
automate, daca nivelul de glicemie este prea scazut, poate recomanda pacientului sa bea
un pahar de suc de portocale. Internetul va da acces la informatii medicilor din zonele
rurale. Cand un pacient este trimis la un spital sau la un laborator, medicul din localitate
poate urmari starea lui prin internet. Fisa medicala a pacientului va putea fi disponibila pe
internet si accesata cu autorizarile necesare. In cateva minute un medic care consulta un
pacient va putea sa stie la fel de multe despre pacient ca si medicul de familie al acestuia.

Pericole medicale ascunse
Pe langa faptul ca amelioreaza nivelul asistentei medicale si al dialogului permanent dintre
medic si pacient, tehnologia informatiei ofera raspunsuri pentru ameliorarea asistentei prin
stocarea pe termen lung, in acelasi loc, a analizelor si tratamentelor.
Dupa razboiul din Vietnam si din Golf, unii participanti s-au plans de maladii pe care medicii
nu le-au putut identifica. Au inceput sa fie monitorizate si analizate ceea ce militari numesc
afectiuni de razboi, dar nu de lupta

Evolutia catre un sistem de asistenta medicala completa
Imaginati-va ca ati avea un sistem medical complet in comunitatea dvs. locala, bazat pe
componentele pe care le-am descris aici. Un sistem inteligent, adaptabil, va poate duce la
spital urgent cand aveti nevoie, iar informatiile importante din fisa dvs. medicala, precum si
starea dvs. ajung imediat in calculatoarele spitalului. Un doctor foloseste un monitor si un
creion electronic pentru a comanda tratamentul dvs.. Instructiunile digitale sunt trimise la
laborator si la farmacie. Instrumentele digitale afiseaza rezultatele testelor in format
electronic care pot fi analizate in spital sau in afara. Facturile sunt tot in format electronic,
greselile si fraudele sunt practic zero. In loc de a petrece jumatate din timp cu completarea
formularelor, doctorii si asistentele isi petrec tot timpul cu tratamentul dvs. si al altor
pacienti. Rezultatele testelor ajung la dvs. intr-un limbaj simplu, usor de inteles. Toate
informatiile despre tratamentul si medicatia dvs. sunt evaluate automat pe termen lung ca
sa ajute la prevenirea reactiilor adverse. Tratamentul ambulatoriu este si el programat
automat. Puteti cauta informatii medicale pe internet si sa aveti contacte mai bune cu
asistentii, deoarece sunteti mai in cunostinta de cauza. Puteti sa va stabiliti ora la medic prin
telefon, e-mail si sa trimiteti mesaje cu simptomele dvs., puteti sa primiti mesaje periodice
si stiri. Cand va schimbati domiciliul sau agentia de asigurari medicale, toate fisele ajung
unde trebuie, in loc sa ramana in urma si sa ajunga dupa luni de zile mai tarziu. De fapt,
fisele medicale sunt cu dvs. pe viata. Doctorii le folosesc pentru a vedea tensiunea, nivelul
de colesterol si alti factori care ar putea duce la o problema mai serioasa. Sistemul
alerteaza autoritatile in legatura cu orice problema de sanatate publica, mai repede decat
inainte.
Daca toate comunitatile s-ar hotari sa implementeze astfel de sisteme bazate pe tehnologii
Web, efortul nu ar trebui sa fie prea costisitor. Estimarile privind costurile unui astfel de
sistem care sa implice spitalele, doctorii si agentiile de asistenta publica variaza foarte mult.
Se estimeaza costul pentru un spital mare intre 5 si 50 milioane dolari. Desigur, sumele nu
sunt mici, dar sunt mult mai mici comparativ cu cheltuielile de evidenta manuala, bazate pe
hartii si aplicatii independente din ziua de azi. Daca ne gandim ca 20-40% din cheltuielile cu
sanatatea le reprezinta sistemul birocratic, perspectiva se schimba.
Lipsa de informatie din ziua de azi, din cabinetele medicilor, reprezinta cel mai mare
obstacol in ameliorarea asistentei oferite pacientilor. Doar 5% din medicii din SUA folosesc
sisteme pe calculator. Echipamentele unui cabinet medical cu accesorii digitale costa intre
10.000 si 50.000 dolari, dar aceasta investitie poate fi amortizata foarte repede.
Calculatoarele PC permit o solutie treptata care foloseste mai multe aplicatii specifice.
Din cauza inertiei, va fi nevoie de o mare dedicare din partea sistemului de asistenta
medicala pentru a reorganiza structura informationala. Acum tehnologia exista. O investitie

intr-o infrastructura comuna si in mijloace simple permite nu doar o reducere rapida a
costurilor, ci si un tratament mai bun pentru toata lumea. Schimbarea se va produce in doua
directii: pacienti mai bine informati care vor sa se implice in propriul tratament; si
profesionisti care cunosc tehnologia internet si vor folosi aceste mijloace in mod
corespunzator. Impreuna, ei vor crea un sistem nervos digital care sa uneasca insulele
asistentei medicale intr-un continent al asistentei integrate.

Medicina la distanta amelioreaza tratamentul si educatia
Tehnologiile video bazate pe calculatoare schimba deja fata medicinii traditionale.
Telemedicina, adica medicina prin televiziune si calculator, ar trebui sa ofere o
diagnosticare mai buna, tratament mai exact. Guvernul din Australia foloseste telemedicina
pentru a oferi asistenta in zonele izolate. Scopul este mai mult decat asigurarea
tratamentelor de urgenta, este vorba de prevenirea multor afectiuni legate de stilul de viata
al fiecaruia.
Tehnologia video poate fi folosita si pentru calificarea medicilor. Pot fi prezentate interventii
chirurgicale in direct prin internet. Internetul este folosit si pentru transmiterea unor
conferinte medicale importante pentru cei care nu pot participa in direct.

Lectii de afaceri
1.
Stilul de viata Web ofera pacientilor posibilitatea de a descoperi mai multe despre
sanatatea lor si de a fi mai responsabili. El ofera un nou mijloc de comunicare pentru
doctori si pacienti.
2.
Asistenta medicala supravegheata a oferit momentul de forta necesar avantului

sistemelor de informatie in practica clinica, dar adevaratul beneficiu al acestora este
ameliorarea asistentei pentru pacienti.
3.
Sistemele digitale ofera o imagine de ansamblu a starii de sanatate si a necesitatilor

pacientului de-a lungul intregului ciclu de asistenta, servicii de urgenta, asistenta in spital,
ambulatorie si analiza a tendintelor de dezvoltare.

1.
V-ati proiectat sistemele medicale in ideea unui flux continuu intre serviciile de urgenta,
spital si mediu?
2.
Sistemele digitale permit profesionistilor dvs. sa petreaca mai putin timp cu hartiile si
mai mult cu pacientii ? Ii ajuta in luarea deciziilor medicale ?
3.
Puteti oferi datele despre pacienti cu usurinta unei alte anexe medicale, daca acestia
trebuie sa fie transferati?
4. Va pregatiti pentru un viitor in care pacientii vor insista sa comunice prin Internet?

20. DATI OAMENILOR GUVERNUL
Trebuie sa le dam cetatenilor puterea de a actiona in propriul interes fara sa fie nevoiti sa
se descurce prin hatisul birocratiei. Uneori, e greu ca birocratia sa inteleaga acest lucru.
Agentiile guvernamentale trebuie sa se considere o resursa pentru cetateni si nu un birou
care ii conduce. Si stiti de ce? E chiar interesant sa-i ajuti pe cetateni sa-si rezolve
problemele.
Bill Lindner, secretar al Departamentului de Servicii de Management, Florida
Guvernul este acela care, mai mult decat orice alta organizatie, poate beneficia de pe urma
serviciilor mai bune si eficiente care vin odata cu procesele digitale. Natiunile dezvoltate vor
deschide calea proceselor fara hartii, in vederea reducerii birocratiei. Cele care sunt in curs
de dezvoltare vor putea oferi servicii noi fara a mai fi nevoite sa treaca prin etapa greoaie a
formularelor pe hartii. Cu toate acestea, majoritatea guvernelor sunt foarte mult ramase in
urma in privinta mijloacelor digitale. Afacerile care trec la astfel de procese sunt adesea
blocate si ingropate in munti de formulare de hartie, deoarece guvernele nu sunt inca online.
Motivul acestei ramaneri in urma nu este atat lipsa de bani, cat lipsa unei concentrari la nivel
organizational. Deoarece procesele guvernamentale implica foarte multi oameni si foarte
multe hartii, in trecut, reducerea costurilor era echivalenta cu reducerea de personal. In
acelasi timp, prea putine sunt motivatiile unui functionar sa ofere servicii mai bune. Cetatenii
nu pot apela la o alta agentie pentru plata taxelor, sau pentru inregistrarea afacerilor sau
proprietatilor, deci concurenta nu exista. Agentiile guvernamentale sfarsesc prin a se
concentra la maximum asupra necesitatilor organizationale interne si le uita pe cele ale
cetatenilor si afacerilor care devin tot mai diversificate. In anumite servicii sunt implicate
multe agentii, iar fiecare dintre ele au propriul set de formulare. Aceasta complexitate, si nu
dorinta de a se sustrage de la plata taxelor, este motivul pentru care adesea cetatenii nu
respecta legea. In acest caz guvernul, si nu cetateanul sau firma, este cel care constituie o
bariera intimidanta in calea colaborarii agentiilor si regulilor de functionare.
Si totusi, procesele digitale si stilul de viata Web dau guvernelor posibilitatea de a se
reinventa fara birocratie. Guvernele pot intra in era digitala in 5 etape majore. Primele doua
implica servicii guvernamentale; ultimele trei implica crearea unei infrastructuri care sa
permita economiei unei tari sa fie competitiva in era digitala.
1. Introduceti sistemul de e-mail pentru functionarii guvernamentali si eliminati formularele
pe hartie. Asigurati-va ca toata informatia care circula in aparatul guvernamental este in
format digital.
2. Aduceti serviciile guvernamentale in internet, cu o interfata simpla pentru utilizator.
Publicati totul pe internet.

3. Atrageti investitori pentru companiile de tehnologie si incurajati comertul electronic,
chiar si cu recompense de natura financiara, dar mai curand cu proiecte de cooperare.
Creati un cadru pentru autentificarea pe cale electronica a companiilor si cetatenilor.
4. Liberalizati telecomunicatiile si incurajati investitiile majore in structura de
telecomunicatii.
5. Ridicati nivelul de cunostinte al cetatenilor prin folosirea tehnologiei ca parte integranta
a sistemului educational la toate nivelurile.

Inlocuirea fluxului de hartii cu publicarea digitala
Asa cum afacerile pot folosi e-mailul ca sa profite mai mult de investitiile tehnologice, tot
astfel poate si guvernul sa faca acelasi lucru. In tarile dezvoltate multi functionari
guvernamentali au deja calculatoare pe birou. Tarile in curs de dezvoltare pot implementa
structuri de PC la costuri modeste. Numai simpla folosire a e-mailului promoveaza
cooperarea intre agentiile guvernamentale si ofera posibilitatea functionarilor de stat sa
raspunda mai bine si mai repede cererilor. Unele dintre aceste agentii din SUA au inceput
deja sa foloseasca e-mailul ca sa ramana in contact cu cetatenii, iar parlamentul national al
Australiei foloseste fluxul de lucru digital ca sa asigure un raspuns prompt la cererile
acestora.
Guvernele trebuie sa dezvolte politici de folosire a informatiei digitale in locul birocratiei pe
hartie. Publicarea pe internet ar trebui sa devina la ordinea zilei. Documentele tiparite la
imprimanta ar trebui sa devina o regula, nu o exceptie. Economiile ar fi enorme. Numai
guvernul SUA cheltuie anual un miliard pentru tiparirea documentelor care se gasesc pe
internet. Majoritatea acestor documente au ajuns la cosul de gunoi.
Regulamentele federale ale SUA pentru angajare si concediere cantaresc 490 Kg pe hartie.
Publicarea in Web a tuturor manualelor guvernamentale poate reduce costurile, ca sa nu
mai spunem ca informatia ar fi astfel mult mai usor accesibila. Sistemele digitale sunt mult
mai potrivite pentru specificatiile complexe. Cerintele si regulamentele guvernamentale
pentru un avion de cargo cantaresc 3,5 tone, in format pe hartie, dar aceeasi informatie ar
intra foarte usor pe doua CD-uri.

Un guvern cu o imagine accesibila
O abordare online face mai mult decat sa reduca pur si simplu cheltuielile. Tehnologia Web
ofera guvernelor posibilitatea de a crea un singur punct de contact pentru public, o singura
imagine online, pentru ca datele sa fie structurate conform cu ceea ce este mai important
pentru cetateni.
Statul Ohio publica pe Web locurile de munca disponibile in sectorul de stat si in cel
particular.
Daca deschideti un site pentru a atrage oamenii sa se intereseze de domeniul dvs.,
asigurati si un sistem de feedback prin e-mail.

Accesul la indemana fiecarui cetatean
Dat fiind ca internetul ofera cel mai bun mod de interactiune cu guvernul, toti cetatenii
trebuie sa aiba acces la el, chiar daca nu au un calculator acasa. Cabinele publice cu
automate pentru banca vor asigura participarea fiecarui cetatean la comunicarea cu
guvernul. Cabinele cu calculatoare pot fi plasate in biblioteci, oficii postale, scoli si alte
cladiri publice, ajutand astfel guvernele sa-si amelioreze serviciile la costuri mult mai mici.
Sistemele online, accesibile de la cabine sau de la calculatoarele de acasa, sunt cele mai
folositoare pentru cetateni si cele mai putin costisitoare pentru guvern, mai ales ca servesc
mai multor scopuri in acelasi timp. Guvernele trebuie sa analizeze toate tranzactiile care cer
ca cetatenii sa stea la coada pentru a completa formularele (nume, adresa, numar de
buletin). Apoi trebuie cooptate agentiile implicate pentru crearea unui singur sistem pentru
toate aceste tranzactii. Guvernul irlandez foloseste serviciul de posta national pentru platile
la regiile autonome (apa, electricitate, gaze etc.), pot fi folosite si pentru obtinerea
pasaportului, a inregistrarilor pentru automobile, a platilor sociale si chiar pentru vanzarea
de timbre. Fiecare cabina este o primarie in miniatura, care face munca a 5-6 birouri. Multe
din cele 1000 de cabine se afla in locuri izolate. Numarul total de persoane deservite
saptamanal este de 1,2 milioane, iar suma totala a tranzactiilor se ridica la 9 miliarde de
dolari anual.
Pentru astfel de tranzactii guvernamentale, ca si pentru cele comerciale, siguranta este o
cerinta importanta. Ea are doua dimensiuni: protejarea datelor personale in timpul cat
acestea trec prin reteaua de autentificarea persoanei care efectueaza tranzactia. Exista la
ora actuala tehnologii de criptare suficient de puternice pentru a realiza confidentialitatea
oricarei tranzactii intr-o retea, dar controlul exportului acestei tehnologii din SUA nu permite
firmelor americane sa o integreze in echipamente. Datele in format electronic sunt oricum
mult mai sigure decat in oricare alt format.
Autentificarea utilizarii este la fel de importanta. Ultimul lucru care se vrea este accesul unui
impostor la inregistrarile guvernamentale, sau o persoana neautorizata sa intre in contul
nostru personal. Necesitatea autentificarii este motivul pentru care guvernele, desi
efectueaza tranzactii online, limiteaza aceste operatiuni la acele la care persoana fizica nu
este neaparat nevoie sa fie prezenta, cum ar fi reinnoirea inregistrarii unui automobil sau
plata taxelor si amenzilor. Nu cred ca cineva va protesta daca un impostor ar plati in numele
sau o amenda de circulatie. Daca cineva in locul dvs. poate vedea taxele catre stat, sau ar
vota in locul dvs., publicul ar face un scandal enorm. Cardurile pe care utilizatorii le pot
introduce intr-un PC sau intr-un aparat dintr-o cabina publica, sunt o solutie pentru aceste
probleme de identitate, asa cum este cardul pentru un bancomat. Aceste carduri,
combinate cu un numar de identificare personal (PIN, personal identification number), sau
cu parole similare, si uneori chiar cu amprente digitale sau vocale, vor putea sa identifice cu
siguranta un utilizator care incearca sa se dea drept altcineva. Unii cetateni sunt ingrijorati
ca guvernul ar putea afla prea multe informatii despre cetateni. Unele state au legi care
interzic utilizarea unui singur card pentru tranzactii financiare de afaceri cu statul, si altul
pentru asistenta sociala medicala.
Eterna intrebare este cum pot fi folosite aceste informatii. Un patron ar putea avea acces la
cazierul unui candidat la o slujba? In ultima instanta aceste probleme sunt politice, nu
tehnologice.
Fiecare tara va trebui sa decida ce informatii sunt disponibile cu cardul. Cardurile sunt greu
de falsificat pentru ca sunt combinate cu sisteme care actualizeaza anumite date.

Functionarea digitala a guvernelor
Pe masura ce guvernele se indreapta spre sisteme digitale, softul va netezi procesele prin
aplicarea logicii fluxului de munca in functiile elementare. Solutiile soft pentru aparatul
legislativ, juridic si executiv al fiecarui guvern exista deja.
Legislatiile din statele SUA folosesc sisteme electronice pentru votarea legilor. Pentru
aparatul judiciar, sistemele pe calculator ofera posibilitatea tribunalelor sin SUA si Canada
sa permita depunerea electronica a plangerilor. Deoarece majoritatea documentelor din
aceste dosare provin din surse de stat, acestea pot fi preluate din baze de date
electronice.
Softul poate ajuta la programarea proceselor din tribunale. Politisti sunt mai putin imobilizati
la tribunale cu depunerea marturiilor.
Ramura executiva a guvernului poate beneficia si ea de soft care poate rezolva probleme
delicate.
Astazi, o aplicatie de gestiune a lucrului, bazata pe Microsoft Exchange, administreaza
intregul proces pentru agentiile de forta de munca din Australia. Posturile de munca
disponibile sunt transmise prin e-mail analistilor legali si altora, de la resurse umane, din
diverse agentii, care au persoane disponibile imediat. Pe langa costurile mai reduse,
posturile disponibile se ocupa mult mai repede.
Cu noile sisteme digitale, guvernele pot sa-si deschida propriile sisteme de operare a
afacerilor si de instruire pentru folosinta publicului. Ministerul federal de Finante din
Germania administreaza documentele si le arhiveaza electronic. Documentele sunt
directionate si electronic pe site-uri Web interne sau publice, pe baza categoriilor de care
apartine fiecare informatie.
Un alt exemplu este procesul de licitatie online al statului Massachusetts, care publica online
toate licitatiile de stat, toate documentele necesare pentru participare si rezultatele acestor
licitatii. Acest sistem permite costuri mai mici in procesul de licitatie si ajuta alte organisme
de stat sa cumpere produse mai performante si mai ieftine. Dar, in lumea birocratiei, este
aproape imposibil de descoperit care este pretul de stat pentru majoritatea bunurilor. Acum,
doritorii pot descoperi informatiile necesare pe un site Web.

Sisteme guvernamentale dezvoltate digital
Tarile mai putin dezvoltate pot presupune ca o abordare digitala la nivel guvernamental este
imposibila, mult prea scumpa, dar tocmai statele care nu au inca aceste sisteme
implementate pot incepe de la zero cu o tehnologie noua, care se va dovedi mult mai ieftina
decat solutiile manuale. Tarile dezvoltate au sisteme mai vechi care adesea trebuie
integrate in cursul unei tranzactii. Exemplele din lumea intreaga demonstreaza ca multe
dintre inovatii au loc in tari mai mici. Guvernele mai mici, care sunt mai putin fragmentate si
complexe, pot experimenta cu succes solutii la scara mai mica.
Economiile cumulative pe care le aduc noile sisteme digitale reprezinta un procent important
din bugetul fiecarui guvern. Pentagonul a descoperit un lucru surprinzator, cheltuielile cu
procesarea deplasarilor sunt mai mari decat cheltuielile cu deplasarile propriu-zise. Un
sistem online de cheltuieli, care poate fi obtinut cu o investitie rezonabila, ar economisi
miliarde de dolari anual. Programele guvernamentale au sisteme birocratice foarte scumpe,
care consuma lejer 30% din fonduri. Sistemele digitale implementate corect pot scadea
aceste costuri sub 10%.
Cetatenii, care devin tot mai constienti de puterea internetului, nu vor mai accepta ideea ca
serviciile guvernamentale sunt incete, confuze si costisitoare. Nici un consumator n-ar sta
doua ore la coada pentru a beneficia de un serviciu al unei firme private. De ce un instalator
trebuie sa stea doua ore la coada pentru a-si lua aprobarea pentru servicii, cand prin
internet i-ar lua cateva minute ca sa obtina aprobarea sau ca sa-si plateasca taxele catre
stat?
Guvernele, prin crearea acestor posibilitati de servicii prin internet, va oferi motivatia
cetatenilor de a trece la stilul de viata Web.
Liberalizarea telecomunicatiilor este probabil pasul major pe care o tara poate sa-l faca
spre o economie digitala. Inlocuirea monopolului in telecomunicatii va deschide portile
competitorilor din lumea intreaga si va stimula inovatia in livrarile de servicii internet, ca sa
nu mai spunem ca va scadea preturile, care sunt descurajant de mari in anumite tari.
Daca un guvern adopta politici favorabile internetului si investeste in tehnologia de varf,
beneficiile pot fi considerabile.
Constituirea unei economii informatizate va face toate companiile din tara respectiva mai
competitive. Epoca informatiei are avantajul mai multor participanti. Pe masura ce tot mai
multe tari vor intra in acest sistem, importanta va fi tot mai mare. Comertul mondial va
deveni digital.
Nici un guvern nu poate adopta o solutie digitala imediat, dar fiecare poate incepe acum,
prin pasi care sa fie in folosul cetatenilor si care sa-i faca sa simta ca acesta este un
organism care lucreaza in folosul lor. Principiul calauzitor trebuie sa fie acesta: cetatenii nu
trebuie sa piarda timpul cu completarea formularelor pe hartie, sau obtinand informatii din
mai multe locuri. Oamenii simt cand vrei sa-i ajuti. Stiu care este diferenta dintre o agentie
guvernamentala care incearca sa-i ajute si una care doar ii impiedica.

Lectii de afaceri
1.
Guvernele pot ajuta Internetul sa creeze o singura imagine pentru public, mascand
complexitatea organizatiei la nivel intern si ameliorand serviciile.
2.
Cetatenii, care vor deveni tot mai constienti de puterea Internetului, nu vor mai accepta
ideea ca serviciile guvernamentale sunt intotdeauna pe locul doi la calitate. Cabinele
publice vor oferi servicii celor care nu au acces Internet de acasa.
3. Guvernele trebuie sa publice informatii pe Web in mod obisnuit si sa le tipareasca doar

in cazuri exceptionale.

1.
Aveti un sistem de e-mail la nivel guvernamental care sa imbunatateasca comunicatiile

si coordonarea la nivelul agentiilor?
2.
Folositi Internetul pentru publicarea informatiilor guvernamentale si oferiti acces direct

electronic la serviciile pentru cetateni si organisme?
3. Ati inceput proiecte tehnologice care sa fie in beneficiul direct al cetatenilor.

21. CAND REFLEXELE SUNT VITALE
In razboi, cea mai importanta este viteza. Sun Tzu, Arta Razboiului
O victorie a tehnologiei. Asa isi amintesc majoritatea oamenilor razboiul din Golf, din 1991.
Rachete inteligente, avioane invizibile Stealth, care nu pot fi detectate de radar. Timp de 38
de zile cat a durat operatiunea Desert Storm (Furtuna in desert), armata SUA si aliatii lor au
controlat complet spatiul aerian. Aeronavele de inalta tehnologie folosite in acel razboi
aveau totusi un sistem de intretinere necorespunzator unor misiuni atat de ample. Comenzile
misiunilor erau scrise pe un avizier de moda veche plin de ulei de motor, asa cum se
proceda si-n razboaiele din trecut. Comandatii de escadrile trebuia sa ia legatura personal
cu pilotii ca sa vada cine fusese in misiune si cine putea fi disponibil pentru o alta data.
Pilotii avea parte de scurte descrieri ale posibilelor pericole din zona unde urmau sa zboare,
localizarea trupelor inamice. Apoi se retrageau minimum 3 ore ca sa planifice misiunea. Se
uitau pe hartile dintr-un sertar, apoi le fotocopiau si le inregistrau, efectuau teste si calculau
unghiuri de azimut sau de elevatie a obstacolelor. Numai dupa ce terminau toata birocratia
se duceau in misiune. Lucrul manual producea o eroare de 2...3 km, o eroare destul de
mare pentru a localiza tinte izolate. Daca mai aparea o informatie suplimentara planurile
trebuiau luate de la zero. Un sistem de computere ajuta totusi pilotii pentru automatizarea
anumitor aspecte ale planificarii, dar nu puteau fi folosite decat de un singur utilizator.
Dupa razboi aviatia a avut o conferinta cu tema lectii invatate. Prioritatea nr. 1 a fost
planificarea mai buna a zborurilor. S-a ajuns la PC. Rezervisti au apelat la dezvoltarea unui
soft comercial si la institutul de tehnologie din Georgia, ai carui cercetatori avea deja
experienta in modele matematice si surse de date geografice necesare unui sistem de harti
complexe. A rezultat un sistem care a redus timpul de planificare de la 7 ore la 20 minute.
In plus, acuratetea este destul de mare si folosirea mijloacelor digitale pentru hartile aeriene
s-a dovedit a fi destul de ieftina si usor de folosit, astfel incat sistemul a fost introdus in
toata lumea. Aplicatia s-a dezvoltat cu instructiuni de dinaintea misiunii, informatii speciale
necesare pilotilor. Un comandant poate efectua o cautare rapida a pilotilor disponibili pentru
misiunea urmatoare si acestia pot sa se conecteze de la computere portabile ca sa vada
daca sunt sau nu programati sa intre in misiune. Un sistem bazat pe calculatoare PC ajuta
escadrilele sa stabileasca misiunile ca sa poata planifica mai bine urmatoarele actiuni.

Mai inteligent dupa fiecare misiune
Un aspect interesant al armatei digitale este abilitatea de a invata mult mai repede. In trecut
instructajul era incomplet. Astazi pilotii si comandantii se apleaca asupra informatiilor oferite
de aplicatia Falcon View ca sa le compare cu imaginile luate in cursul luptelor. Casetele
video ajuta instructajul pe calculator. Oricine poate vedea misiunea de la un capat la altul si
poate sa observe daca o bomba a fost lansata prea devreme sau prea tarziu. Inregistrarile
informatiilor despre misiune ajuta aviatia militara sa faca planuri de zbor mai bune si sa
creeze tactici mai performante, pentru o mai mare siguranta si eficienta a pilotilor. Una din
regulile de baza in aviatia militara este aceea ca daca ai dus la bun sfarsit primele 10
misiuni de atac, poti sa le indeplinesti cu succes si pe urmatoarele 100. Pilotii pot sa-si vada
greselile, sa repete la sol anumite manevre etc. Adica o simulare a zborului.
Aviatia militara numeste darul timpului avantajul comandatilor trupelor de la sol pentru ca
pot alege cand si unde sa-si desfasoare trupele pentru un atac.

Folosirea intranetului de pe campul de lupta pentru conectarea fortelor aeriene si
terestre
Daca este importanta pozitia avioanelor pe cer, imaginati-va valoarea unui astfel de sistem
pentru trupele terestre care se deplaseaza prin jungla sau intr-un teren muntos. Daca
credeti ca un laptop il stanjeneste pe soldat in miscari, ganditi-va ca acesta duce cam 2 kg
de hartii, ordine, harti, toate sunt luate pe campul de lupta. Un batalion pleaca in misiune
cam cu 20 ... 30 cufere de hartii. Nici chiar soldatii care se expun gloantelor nu scapa de
birocratie. Marinarii folosesc laptopuri in carcase speciale cu baterii rezistente la apa si
socuri mecanice. Aceste statii digitale permit marinarilor sa afle exact unde sunt ei, unde
sunt colegii lor si unde sunt inamicii.
Militarii care testeaza acest sistem opereaza cu un intranet de razboi. Este un sistem care
conecteaza toate partile esentiale, oferind informatii precise in timp real. Astfel, toti stiu
unde se afla ceilalti si inamicul. O serie de masuri protejeaza datele de interventia
inamicului, incluzand o optiune speciala, butonul zero care sterge instantaneu hard discul.

Informatia pe campul de lupta
Timp de 15 ani in care armata SUA s-a bazat pe sisteme de calcul scumpe, acum se
orienteaza catre calculatoare tip PC ce permit dezvoltarea rapida si ieftina a aplicatiilor.
Hardul ieftin le ofera celor din armata posibilitatea de a trata calculatorul personal ca pe
orice alt obiect din dotare. Exact ca o pereche de bocanci.

Conectarea inteligentei cu timpul
Acum 2000 de ani, un strateg militar chinez spunea: inteligenta este esentiala in lupta, de
ea depinde fiecare miscare a unei armate. Victoria apartine acelui conducator care are
informatia potrivita la timp. Informatiile militare sunt complexe si exista o legatura directa
intre informatie si inteligenta.
Castigarea unui razboi se bazeaza pe tehnologie. Tehnologia nu se refera doar la arme
inteligente, ci si la soldati inteligenti. Regulile artei militare nu s-au schimbat. Victoria
depinde de timp si de inteligenta. Informatia poate veni de la sateliti de spionaj, de la roboti
de recunoastere, de la operatiuni de la sol si trebuie sa ajunga pe campul de lupta.
Armata are necesitati comune afacerilor: de organizare, furnizori, logistica si tactica.
Ideea reflexelor organizationale rapide este fundamentala oricarui concept legat de armata,
deoarece este un concept esential luptei insesi.
Sistemele digitale fac parte din planurile Pentagonului de a asigura accesul usor si rapid al
fortelor militare la cea mai buna tehnologie din lume. Timp de peste 30 de ani cercetarea si
dezvoltarea din sectorul comercial au depasit sectorul militar. Acum patru sau cinci ani
armata a inceput sa nu se mai bazeze pe propriile sale sisteme create special, ci sa profite
de avantajul lumii industriale. Pentagonul a adoptat o strategie duala; militarii si civilii sa
beneficieze de aceeasi baza tehnologica. Strategia duala are trei concepte fundamentale:
investitia in tehnologii civile importante pentru aplicatii militare; fabricarea produselor
comerciale si a celor pentru armata in aceleasi linii de productie ieftine; si introducerea
componentei comerciale in sistemele militare.
Ciclurile de achizitie ale aplicatiilor armatei, care durau inainte circa 10 ani, se lovesc de
legea lui Moore si de realitatea ca puterea PC-urilor se dubleaza o data la doi ani. Dupa ce
s-a vazut care este eficienta tehnologiei pe campul de lupta, cine ar mai vrea sa plece la
razboi cu tehnologie veche de cateva generatii?
Microprocesoare minuscule de sub pielea vitelor vor da informatii despre starea lor de
sanatate si locul unde se afla. Senzorii vor declansa sisteme de hranire personalizate, astfel
incat fiecare animal sa primeasca exact cat este necesar pentru varsta si starea lui de
sanatate.
Pentru mine, este uimitor sa constat ca aceste calculatoare de tip PC au devenit atat de
flexibile incat sunt omniprezente. Fie ca servesc intereselor unui competitor in cursa
economica, sau unei armate pe campul de lupta, aplicatiile de informatii de pe un PC dau
mai multa putere de decizie indivizilor din organizatii. Iar in cazul armatei, aceasta putere de
decizie este o problema de viata si de moarte.

Pornind la drum in salbaticia necunoscutului
In loc sa stea la un birou cu o harta de hartie si un set de creioane colorate, un pilot se
asaza astazi la un laptop cu harti digitale ale lumii intregi, imagini si informatii militare si un
chit de desen automat care este personalizat pentru aviatia militara. Ei pot localiza imediat
podurile sau raurile, pot simula ruta, verifica parametrii de siguranta, informatiile despre
sistemele de arme de la bord si capacitatile de combustibil sau munitie. Inainte de a pleca
in misiune pilotul poate studia relieful, orasele ca sa aiba o imagine a ceea ce va vedea din
avion si sa stie unde se pot desfasura fortele ostile. Un simplu clic pe harta digitala si sunt
afisate longitudinea, latitudinea si altitudinea, pe care altfel ar fi trebui sa caute in grafice
sau tabele pe hartie. Pilotii de pe bombardiere incarca fisierele de planificare dinaintea
misiunii in calculatoarele avionului ca sa le poata folosi in timpul zborului. Pe langa
operatiunile de rutina sunt disponibile date despre tinte. Functie de viteza avionului se
calculeaza momentul lansarii bombelor pentru a-si atinge tinta. Aplicatia foloseste imagini
din satelit, mult mai amanuntite si actuale decat vechile sisteme. Rezolutia este de 5 m.
Un pilot nu poate lua laptopul la bord deoarece la un looping il pierde. Noile avioane vor
avea un sistem de cartografiere care poate afisa in orice moment pozitia avionului relativ la
sol si miscarea descrisa de acesta. Datele vor fi actualizate in timp real prin satelit prin
intermediul turnului de control si comanda.

Lectii de afaceri
1. In afaceri ca si in armata, cel care are cel mai scurt ciclu de achizitie si de desfasurare
este cel care castiga.
2. Evaluati aplicabilitatea senzorilor de localizare la necesitatile dvs.

1.
Ati creat aplicatii pornind de la cercetarea si dezvoltarea din industria de software

comercial sau ati pornit in proiecte cu mai multe coduri unice?
2.
Folositi cum trebuie capacitatile de a scadea costurile, pe care le aduce cu sine piata
de software comercial?

22. CREATI CENTRE DE EDUCATIE CONECTATE
Efortul nostru national de a conecta la Internet fiecare clasa din fiecare scoala va
reprezenta cel mai important pas spre un nou nivel calitativ si spre egalitate in aceasta
tara.
Reed Hunt, presedinte al Comisiei de Comunicatii Federale
Dintre toti cei care lucreaza cu informatia, calculatoarele pot aduce profesorilor, elevilor si
studentilor cele mai mari avantaje. Profesorii vor putea folosi Internetul ca sa comunice intre
ei si sa permita studentilor noi moduri de explorare stiintifica. PC-urile pot fi un catalizator in
atingerea scopurilor educationale stabilite de profesori, parinti si guvern; invatare si
colaborare, gandire critica, analitica si invatarea unor moduri de a invata folositoare pe tot
parcursul vietii. Cu o infrastructura solida, pe care deja o avem, unele scoli beneficiaza deja
de pe urma implementarii PC-urilor in clase. Chiar daca majoritatea lor se lupta inca pentru
a gasi resursele necesare acestor noi mijloace digitale, programele inovatoare au aratat ca
exista intotdeauna beneficii mult mai mari ce decurg din eforturile respective.
Succesul PC-urilor ca mijloace de educare necesita implicarea profesorilor. Fara un
profesor care sa educe elevii si sa integreze aceste instrumente in programa scolara,
calculatoarele nu vor avea un impact atat de mare. Multe dintre ele au ajuns in laboratoare
unde stau si se prafuiesc, fiind arareori folosite. Scolile trebuie sa inceteze sa mai
considere calculatorul ca pe un subiect de sine statator si sa-l asocieze doar cu orele de
predare a tehnologiei pentru a putea trece la conceptul integrarii acestuia in invatare. In
loc de a preda tehnologia, trebuie ca educatia sa se faca pornind de la aceasta.
Majoritatea profesorilor au dragoste pentru invatatura, si sunt incantati daca descopera noi
mijloace de educare pentru elevi. Ceea ce nu vor este faptul de a fi cooptati intr-un program
care implica metode care nu au nici o pregatire prealabila.
Comunitatea locala trebuie sa priveasca investitia in calculatoare ca pe o modalitate sigura
de a iesi din cercul vicios al saraciei care poate afecta si copii, daca nu sunt pregatiti pentru
lumea digitala. Un calculator poate fi un mijloc puternic de invatare pentru profesorii care vin
din lumea tablei si a cretei. Folosind de exemplu aplicatia PowerPoint, se pot include texte,
imagini, clipuri audio si pagini Internet intr-o anumita prezentare. Un profesor de educatie
civica din Western Heights isi incepe in fiecare zi ora cu ultimele stiri din Internet. Mai intai,
este prezentata o fotografie de la site-ul NASA, apoi stiri de la abcnews.com; apoi un
subiect care poate fi reforma financiara sau balanta de credit a guvernului.
Personalul didactic trebuie sa foloseasca e-mailul pentru a comunica si sa nu mai astepte
sedintele pentru a comunica. Multi nu-si dau seama cat de singur se simte un profesor intr-
o sala de clasa. Majoritatea dintre ei stau in spatele usilor inchise mai toata ziua. Nu-si
comunica experientele cu alti confrati. e-mailul elimina aceasta izolare.
Prin intermediul Internetului elevii pot vizita alte tari, muzee, teatre etc. Cu ajutorul
educatiei la distanta, studentii care sunt bolnavi sau nu pot veni la scoala pot fi prezenti la
cursuri.
Parintii pot accesa date despre performantele scolare ale copiilor lor. Scoala doreste sa
extinda oportunitatea de a ramane in contact cu toti parintii. Site-ul arata parintilor ce
trebuie sa invete elevii in fiecare saptamana si care este metoda de predare. Este rezolvata
eterna problema a parintilor care la intrebarea pusa copiilor daca au teme de facut, acestia
raspund invariabil nu, nici una. De asemenea, parintii pot contacta un profesor prin e-mail,
in afara traditionalelor sedinte.
Tehnologia permite profesorilor sa individualizeze procesul de predare.
Beneficiile majore sunt: invatarea mai profunda a subiectelor; alfabetizarea in domeniul
retelelor de calculatoare; educatie vocationala mai buna; atitudini si motivatii mai bune
pentru invatare; capacitate mai mare de studiul individual; dezvoltare sociala mai buna.

Folosind infrastructura din scoli pentru a sprijini educatia in intreaga comunitate sociala, se
poate profita mai bine de investitiile tehnologice, care sunt astfel mai bine justificate. Un
mod de educatie este folosirea calculatorului in orice domeniu sau meserie. Un altul este
insasi tehnologia informatiei. In majoritatea tarilor unul dintre 10 posturi de IT este
neocupat. SUA si Europa au fiecare nevoie de cate 500.000 specialisti IT in urmatorii cativa
ani. Zone de pe glob care se dezvolta rapid, cum ar fi India si America latina, pot avea
cereri chiar mai mari pentru personal calificat in tehnologia informatiei.
Adultii vor putea sa urmeze cursuri de calificare, fie in scoli seara sau in weekend, fie
acasa. Beneficiile financiare aduse de aceste servicii vor fi investite in intretinerea si
extinderea sistemului informatic.
Multe scoli din intreaga lume se pregatesc pentru era digitala. Israelul are o retea de
educatie nationala care permite studentilor sa se informeze si sa foloseasca e-mailul fie la
scoala, fie acasa. Aceasta amelioreaza si calitatea comunicarii dintre parinti si profesori.
Costa Rica asigura fiecarui liceu acces la Internet si e-mail.

Fiecare elev poate fi inarmat pentru succes
Majoritatea celor care lucreaza cu informatia in SUA au propriile calculatoare, si totusi la
cele mai bune scoli, proportia nu depaseste sapte studenti la un calculator. Asigurarea unui
calculator fiecarui student este un efort financiar prea mare, mai ales ca un calculator se
uzeaza moral la 2...3 ani. S-a creat o mare prapastie intre cei care au si cei care nu au
un calculator acasa, prapastie ce se va reflecta in sansele copiilor. Solutiile pentru aceste
probleme incep sa apara. PC-ul isi atinge potentialul maxim daca copiii il folosesc in tot ce
fac, la scoala si acasa. La o scoala din Australia s-a ajuns la concluzia radicala ca fie care
elev sa-si finanteze propriul calculator. S-a recurs la leasing, fiecare elev platea o taxa
lunara, iar la absolvire elevul primea calculatorul. Pot fi gasite si alte resurse financiare, insa
contributia familiei este fundamentala prin faptul ca parintii si elevii au un simt al proprietatii
fata de calculator si rolul sau in educatie, considerandu-l o investitie, nu o cheltuiala.
Interesant ca elevii din cartierele mai sarace pierd sau defecteaza mai putin calculatoarele
decat cei din scolile unde copiii sunt din familii bogate. Singura problema majora care a
aparut era faptul ca elevii isi uitau pixurile si inchideau calculatorul. Elevii sunt avertizati
asupra acestui pericol.
Programele cu laptopuri s-au raspandit in scoli din lumea intreaga. Peste 60.000 de studenti
si 500 de scoli au participat in America la un program Anywhere Learning (Invata oriunde si
oricand). Scolile respective au colaborat cu firme locale si astfel au reusit sa finanteze
calculatoare pentru fiecare elev. Canada si Anglia au lansat programe pilot cu astfel de
laptopuri. Impactul acestor actiuni a fost impresionant. Studiile arata ca elevii care folosesc
calculatorul in mod regulat isi dezvolta mai multe talente, scriu mai des si mai bine, lucreaza
mai independent, dar au si un spirit de echipa mai dezvoltat, isi dezvolta gandirea creatoare
si latura analitica etc. Profesorii afirma ca elevi care folosesc calculatoare gandesc mai
logic, mai ordonat, mai concentrati asupra temelor.
Majoritatea sistemelor de educatie din lume sunt inca la inceput, abia incep sa aduca PC-uri
in salile de clasa. Pentru ca acest lucru sa se intample, conducerea scolii si personalul
administrativ trebuie sa aiba un plan de intretinere a infrastructurii, sa integreze cursurile cu
tehnologia informatica si, mai ales, sa pregateasca personalul didactic. Desigur, sprijinul
comunitatii este esential. Populatia adulta s-a dovedit interesata de adoptarea unor planuri
concrete, bine inchegate.
Tehnologia digitala poate de asemenea reduce personalul suplimentar administrativ din
scoli. Unele scoli folosesc calculatoarele si pentru procesul de afaceri: spre exemplu, emailul pentru raspandirea documentelor si proceselor-verbale, a declaratiilor financiare.
Timpul folosit cu corectarea tezelor se reduce mult, fiind folosit pentru educatia propriu-zisa.

Un calculator pentru fiecare elev schimba totul
Calculatorul poate rezolva o serie de probleme pentru unii elevi care sunt dezorganizati,
scriu urat, care n-au incredere in ei.
In invatarea limbilor straine calculatorul se dovedeste de nepretuit.
Calculatoarele dau posibilitate profesorilor sa creeze proiecte mai cuprinzatoare.
Adancimea si dimensiunile informatiei care vin din folosirea tehnologiei, precum si accesul
usor la date si la analize de orice nivel ajuta la dezvoltarea calitatilor analitice si a celor
creatoare. Elevii devin mai constienti de valoarea relativa a surselor prin faptul ca au acces
la mai multa informatie si astfel pot sa-si dezvolte facultatile de analiza si sa emita judecati
critice si mai bine documentate.

O mare diversitate de metode de invatare
Unii elevi invata mai bine cand citesc, altii cand scriu, altii cand asculta, dar cel mai mult
inveti cand faci tu insuti un lucru. Majoritatea invata folosind o combinatie a acestor metode.
Fiecare are un stil propriu, o experienta si o conceptie despre viata, care-l motiveaza sau il
demotiveaza. Un elev motivat invata cu mijloace abstracte, altul are nevoie de casete video.
Noile tehnologii permite fiecarui elev sa invete in stilul si ritmul personal. Informatia poate fi
prezentata in mai multe stiluri. Tehnologia Web permite adoptarea la stilul de invatare al
elevilor. O tema de geografie poate fi facuta prin apelarea la paginile Web ale site-ului
U.S.Geologi Survey.
Calculatoarele pot schimba experienta invatarii de la o abordare traditionala un profesor
care vorbeste in fata unei sali de clasa, si da teme elevilor la una mai directa care permite
curiozitatii elevilor sa se dezvolte in propriul ritm, sa colaboreze unii cu altii. Se trece astfel
de la modelul didactic la cel experimental. Lumea virtuala a experientelor pe calculator este
mult mai disponibila, fiind la indemana tuturor elevilor conectati. Capacitatea de a te
conecta, de a fi in contact cu alti elevi este interesanta, chiar captivanta. Multe teme de
clasa traditionale pot fi inlocuite cu cautarea pe Internet, iar elevii sa discute in grup despre
ce-au aflat.
Cursurile importante vor deveni in curand disponibile pe Internet. Profesorii vor putea
prezenta materiale mai detaliate si mai variate, ne mai fiind nevoiti sa tina mereu aceeasi
lectie, asa cum fac acum. O data ce vom avea o masa critica de profesori care
impartasesc idei prin intermediul e-mailului si Internetului, precum si un procent tot mai mare
de elevi care au acces la calculator, cartile si manualele vor trebui sa fie regandite, in
format electronic. Acest fapt va face ca scolile si parintii sa cheltuiasca bani mai putini si sai foloseasca in alte scopuri. In 1997, trei miliarde de dolari s-au cheltuit numai pe manualele
pentru invatamantul elementar in America. Un CD obisnuit poate stoca toate aceste
informatii de care elevul are nevoie pe parcursul unui an intreg, iar conexiunile online ofera o
perspectiva suplimentara. Este drept ca este nevoie de ecrane mult mai performante si mai
ergonomice.
Calculatoarele sunt mijloace de comunicare si de productivitate esentiale ale epocii digitale.
Impreuna cu Internetul, ele vor schimba esential modul de invatare, oferind acces la
informatie si colaborare. Profesorii si comunitatea va profita mai mult de calculator.
Educatorii care vor alege calculatorul ca metoda de predare si invatare sunt agentii
schimbarii.
Etapele de integrare in salile de clasa sunt:
Etapa 0 - unde va aflati acum;

Etapa 1 - Implementarea infrastructurii si educarea profesorilor si elevilor;
Etapa 2 Folosirea calculatoarelor pentru ameliorarea modelelor de predare si invatare
existente;
Etapa 3 Folosirea calculatoarelor pentru transformarea modelelor de predare si invatare.

10 Lectii despre calculatoarele din scoli (Wall Street Journal, nov. 1997):
1. Laboratorul de informatica este cel mai prost loc unde poate fi plasat un calculator.
Calculatorul trebuie plasat in sala de clasa.
2. Elevii care stiu sa dea mai bine din coate au adesea mai mult acces la calculator decat
cei care sunt cu adevarat performanti.
3. Majoritatea profesorilor inca nu stiu cum sa foloseasca un calculator la clasa.
4. Sistemele educationale trebuie sa planifice cu grija utilizarea calculatoarelor.
5. Calculatoarele sunt mijloc, nu un scop in sine. Ele trebuie integrate in cursuri la toate
materiile.
6. Copiii se dezvolta mult mai bine cand au fiecare cate un calculator.
7. Echipamentele de mana a doua nu sunt destul de bune pentru a fi folosite in scoli (dar
sunt mai bune decat nimic).
8. Computerele nu diminueaza performantele traditionale.
9. Internetul si e-mailul incanta copiii, fiindca le ofera audienta.
10. Copiii adora calculatoarele.

Lectii de afaceri
1. Calculatoarele si conexiunea Internet ofera noi solutii educationale.
2. Folositi infrastructura scolii pentru a sprijini educatia intregii comunitati.
3. Pentru utilizarea eficienta a tehnologiei in salile de clasa este nevoie ca scoala, consiliul
sau director si administratia sa aiba un plan bine inchegat.
4.
Scolile trebuie sa echilibreze balanta accesului la Internet, pentru a elimina prapastia

dintre cei care "au" si cei care "nu au".

1.
Aveti un plan tehnic care sa ofere o schita a dezvoltarii infrastructurii tehnice, pentru a
putea integra tehnologia si a instrui profesorii?
2.
Calculatoarele din salile dvs. de clasa ofera o abordare mai directa, care sa permita
elevilor explorarea, experimentele si colaborarea unul cu altul? Calculatoarele din salile
dvs. de clasa fac educatia mai distractiva?
3.
Folositi calculatoarele ca sa identificati cele mai bune solutii de predare pentru studenti
si elevi si pentru a crea prezentari de materiale pentru fiecare student in parte?
4. Profesorii folosesc e-mailul pentru a-si comunica ideile si a coordona programa?

5.
Folositi tehnologia pentru a organiza sarcinile de rutina ale profesorilor si ale

administratiei?
6.
Scoala dvs. foloseste un site Web si e-mailul pentru a determina parintii sa se implice
mai mult in educatia copiilor lor?

VI. PREVIZIUNILE IMPREVIZIBILULUI
23. PREGATITI-VA PENTRU UN VIITOR DIGITAL
De fiecare data cand are loc o schimbare, apare oportunitatea. Astfel incat este de o mare
importanta ca o organizatie sa devina energizata, nu paralizata.
Jack Welch, Presedinte si Director General la General Electric
Clientii sunt principalii beneficiari ai tehnologiei informatiei, iar aceste beneficii vor creste si
mai mult pe masura ce economia devine digitala. Liderii companiilor de soft care creeaza
solutii avansate profita mai mult decat concurenta. Solutiile prezentate in aceasta carte sunt
rezultatul viziunii unor lideri ai companiilor care au adus tehnologia informatiei la un stadiu
avansat pentru un anumit segment de piata. Liderii de afaceri care au reusit, au profitat de
un nou mod de a face afaceri, un mod bazat pe viteza tot mai mare a informatiei. Noua
tehnologie determina regandirea modului de actiune al firmelor prin modernizarea
proceselor. Scopul este ca reflexul de afaceri sa fie aproape instantaneu, iar gandirea
strategica sa devina un proces reiterativ, continuu, nu ceva pe care il faci o data la
doisprezece sau optsprezece luni, in afara fluxului de afaceri.
Investitiile in tehnologie ar trebui sa ofere informatii mai bune tuturor angajatilor din firma.
Angajatii care lucreaza cu informatii sunt creierul companiilor. Daca ei nu sunt la curent cu
datele importante din companiei, cum pot sa capete mai multa putere de decizie? Puteti sa
dati oamenilor responsabilitate si autoritate, dar fara informatie sunt neajutorati.
Cunoasterea este in ultima instanta cea mai puternica arma.
Daca datele despre sistemele de productie, problemele inerente, crizele si oportunitatile,
tendintele descendente in vanzari si alte informatii de afaceri ajung si circula in organizatie in
cateva minute, in loc de cateva zile si daca oamenii potriviti pot face pasii necesari mai
repede, compania obtine un avantaj imens. Aceasta restructurare a proceselor este mai
importanta decat orice alta schimbare care a intervenit de la descoperirea productiei in
masa.
Fiecare companie poate alege daca vrea sa fie un lider sau un anonim.
Internetul le redefineste afacerea in timp real. A castiga este vital pentru fiecare dintre ele.
Aceste companii au decis ca fluxul de informatie si puterea de decizie a angajatilor fac
parte din aceasta victorie.
Mijloacele digitale maresc abilitatile ce ne fac unici pe lume, aceea de a gandi, aceea de a
ne articula gandurile, aceea de a munci laolalta pentru a duce la indeplinire acele ganduri.
Eu cred cu tarie ca daca firmele dau mai multa putere de decizie angajatilor si mijloace
performante, vor ramane mute de uimire de felul in care creativitatea si initiativa vor inflori.

Transparenta digitala
Procesele digitale inseamna puterea de decizie a angajatilor. Motivarea personalului in
sensul preluarii responsabilitatilor nu este o problema organizatorica, ci o atitudine. Desi
incercam sa pastram comunicarea la nivel organizational si sa eliminam cat mai mult
ierarhiile, Microsoft are o structura organizationala destul de traditionala. Cred ca o politica
transparenta, cu usile deschise, este mult mai importanta decat o structura non-ierarhica.
Mijloacele digitale sunt cea mai buna cale spre transparenta si flexibilitate. In functie de
necesitate, informatia poate circula prin lantul de comanda sau direct spre varful piramidei,
spre un singur individ sau echipa, oriunde s-ar afla aceasta persoana in lume.
Atunci cand angajatii au mai multa responsabilitate, se poate obtine foarte mult dintr-un
sistem nervos digital. Cei care lucreaza cu informatia si managerii de afaceri trebuie sa aiba
la dispozitie tot mai multe date. Ei sunt cei care pot folosi aceste informatii corect, nu doar
directorii executivi sau managementul la nivel superior. Cand angajatii au mijloace
performante, care ofera rezultate mai bune, ei incep sa ceara mai mult. Iar acesta este
inceputul unui ciclu pozitiv.
Oricum v-ati organiza compania sau v-ati motiva personalul, un lucru este clar: este
imposibil sa administrati o companie doar de la centru. Este imposibil ca o singura
persoana sau consiliu sa poata rezolva fiecare problema. Liderii trebuie sa ofere strategii si
solutii pentru a face angajatii sa adune mai multa informatie si sa o analizeze mai bine.
Liderul nu trebuie sa incerce sa ia toate hotararile de unul singur. Companiile care adopta
acest stil centralizat nu se vor putea misca destul de repede pentru a rezista in ritmul noii
economii.
In domeniul economic, disputa dintre cei care sustin solutia centralizarii si cei care sunt de
partea descentralizarii, este de fapt vechea disputa dintre teoria X, care spune ca angajatii
sunt lenesi si trebuie condusi, si teoria Y, care afirma ca acestia sunt creativi si ar trebui sa
aiba mai multa responsabilitate.
Disputa centralizare-individualizare nu este ceva abstract. Aceasta alegere afecteaza
intreaga companie si sistemele ei. Prima capsula spatiala americana a socat orice
astronaut responsabil. Nu exista nici un sistem de ghidare manuala, desi capsula avea
echipaj. Astronautii s-au revoltat pentru ca ei stiau prea bine cat de des dadeau gres
aceste sisteme de pilotaj avansate in situatii mai putin obisnuite. Pilotii au castigat disputa,
obtinand aprobarea de a pilota manual aceste capsule. In timpul catorva zboruri, inclusiv
aselenizarea, sistemul local si performantele pilotului au salvat nava, in momentul cand
sistemul centralizat, programat dinainte, a dat gres.
Problema nu este daca sistemele de astazi pot depasi pilotii umani. Astazi orice aeronava
foloseste sistemele pentru a extinde capacitatile de pilotare ale omului. Problema este daca
cineva de la centru, care nu este in contact cu circumstantele reale, poate sa prezica si sa
reactioneze la orice schimbare posibila.
Conducerea descentralizata este buna, contrar unei gandiri contra-productive de la centru
care sa prevada toate actiunile angajatilor care lucreaza cu informatia. Mijloacele digitale ar
trebui sa stimuleze creativitatea si productivitatea angajatilor. Acestia, daca au putere de
decizie mai mare, vor duce compania spre succes, si o vor face sa se distinga din multimea
concurentei.

Organizarea haosului punctiform
Exista atatea parti ale unei afaceri care pot fi ameliorate prin introducerea sistemelor
digitale, dar vor trece cativa ani pana ce utilizarea lor sa fie maxima. Fiecare bucatica de
informatie dintr-o companie, cum ar fi fisier, inregistrare, e-mail, pagina Web, trebuie sa fie
in format digital si usor de preluat si prelucrat. Orice proces intern trebuie sa fie digital si
integrat cu toate celelalte. Orice proces de afaceri legat de client trebuie digital si
inregistrat. Clientii trebuie sa aiba acces la orice informatie care-i priveste.
In trecut, etapele de dezvoltare economica au fost marcate de perioade lungi de stabilitate,
urmate de scurte etape de schimbari fundamentale, care au zguduit totul. Astazi, fortele
digitale creeaza un mediu de afaceri intr-o continua schimbare. Teoreticienii numesc acest
proces haos punctiform, miscare browniana constanta marcata de scurte schimbari
esentiale. Ritmul insusi al schimbarii este nelinistitor.
Globalizarea face ca fluxul de informatie sa schimbe lumea. O criza financiara in Asia,
datorita conectarii digitale, are impact mondial. Deciziile de afaceri trebuie sa fie luate acum
rapid, in ritm electronic. Unele companii s-au dovedit foarte agere la aceste schimbari,
altele nu. Pana la urma, cele care s-au miscat mai repede, vor fi cele care vor avea succes.
Miscandu-se mai repede nu numai ca-si modifica afacerea, dar prind din zbor noi
oportunitati.
Lumea digitala nu numai ca forteaza companiile sa reactioneze la schimbare, ci le da si
mijloacele cu care sa o faca. Tehnologia informatiei este singura solutie pentru a avea
reflexe rapide si a face repede legatura dintre strategia de afaceri si nivelul organizational.
America este inaintea altor tari in domeniul tehnologiei informatiei. Comunicatiile la preturi
scazute si o piata de desfacere mai mare si uniforma au fost de mare ajutor in acest sens.
Dar America nu se poate culca pe laurii victoriei. Fiecare tara are nevoie de un studiu
amanuntit al celor mai bune practici care au fost adoptate in alte parti ale lumii. Multi lideri
din afara Americii sunt constienti ca trebuie sa se orienteze spre solutii digitale. Lipsa unei
infrastructuri din tarile lor ii trage inapoi. In altele, sistemul educational nu este orientat spre
acele materii de studiu, si nici performantele angajatilor nu sunt prea mari. Investitiile in
infrastructura digitala si in educatie sunt cheia unei pozitii competitive a fiecarei tari.

Investitia in nisa cognitiva
Fiintele umane nu sunt nici cele mai mari dintre animale, nici cele mai puternice, nici cele mai
rapide, nici cele mai agere sau cu simturi deosebite. Este uimitor cum de am supravietuit pe
langa toate creaturile naturii. Am supravietuit si evoluat din cauza creierului nostru, am
umplut nisa cognitiva. Am invatat cum sa folosim unelte, am inventat agricultura, a
domesticit animale, am dezvoltat civilizatia si cultura, am invatat sa vindecam boli.
Mijloacele, uneltele si tehnologiile noastre ne-au ajutat sa dam o alta forma mediului
inconjurator.
Eu sunt optimist. Cred in progres. Nu as fi vrut sa traiesc in nici o alta epoca din istorie, sunt
fericit ca traiesc in aceasta perioada, fiindca poate ca in alt secol capacitatile mele nu ar fi
fost atat de importante si de valoroase si as fi fost un excelent candidat pentru pranzul unui
animal mai obisnuit cu supravietuirea. Mijloacele si uneltele epocii industriale au extins
muschii nostri. Mijloacele epocii digitale extind capacitatile mintii noastre. Sunt chiar si mai
fericit pentru fiica mea, care va creste in aceasta lume noua.
Prin adoptarea si acceptarea epocii digitale, putem accelera efectele pozitive si micsora
impactul unor probleme sau inechitati sociale. Daca asteptam ca era digitala sa vina la noi
in termenii definiti de altii, nu vom mai putea face nimic dupa aceea. Stilul de viata Web
poate implica tot mai mult si mai multi cetateni la guvernare. O multime dintre deciziile
politice sunt politice si sociale, nu tehnice. Cetatenii fiecarei culturi trebuie sa se angajeze in
dezvoltarea sociala si politica, in impactul tehnologiei digitale, si sa se asigure ca epoca
digitala reflecta societatea pe care o doresc.
Depinde de noi cum vom percepe schimbarea, daca o lasam sa ne copleseasca, vom avea
o perceptie negativa. Daca vom intelege schimbarea si o acceptam va fi pozitiva si
energizanta.
In epoca digitala viata unei companii este grea si nesigura evolueaza rapid sau mori. Vom
avea parte de servicii mai bune, nemultumirile ne vor fi ascultate, costurile vor fi tot mai mici
si optiunile tot mai mari. Vom avea servicii sociale si guvernamentale mai bune, la un cost
substantial mai mic.
Lumea vine din urma. O mare parte vine prin afaceri, folosind un sistem nervos digital ce le
amelioreaza performantele. Un sistem nervos digital poate ajuta afacerile sa se
redefineasca si sa-si schimbe rolul in viitor, dar succesul sau esecul, energia sau paralizia,
depind de liderii de afaceri. Numai dvs. va puteti pregati organizatia si puteti face investitiile
necesare pentru a fi in frunte in era digitala.
Secretul succesului
Secretul succesului lui Bill Gates

Imi place sa cred ca aceasta carte este o analiza corecta a motivelor pentru care Bill Gates
a fost atat de plin de succes de-a lungul atator ani. In final insa, indiferent daca il vedeti ca
pe un Antihrist sau ca pe un Mesia, nu se poate sa nu concluzionam ca el este un individ
remarcabil. De peste doua decenii el domina industria calculatoarelor.
Prefata
Cei mai multi guru" ai managementului ne spun ca in lumea contemporana a afacerilor
dobandirea de noi cunostinte reprezinta un avantaj competitiv. Firmele trebuie sa se
reinventeze ca organizatii bazate pe acumularea de noi cunostinte, in care dobandirea de
noi cunostinte sa fie punctul central al existentei si culturii lor. Toate acestea sunt fara doar
si poate adevarate - in teorie. In realitate, insa, nu exista decat cateva organizatii bazate pe
acumularea de noi cunostinte. Realitatea este ca directorii nu sunt buni la dobandirea de noi
cunostinte. Succesul pe piata depinde de dobandirea de noi cunostinte, insa majoritatea
oamenilor nu stiu cum sa invete.
Experienta nu este un garant al dobandirii de noi cunostinte. 30 de ani de experienta
adesea inseamna o experienta de un an repetata de 30 de ori. Experienta nu duce in mod
automat la dobandirea de noi cunostinte. Anii adunati unii peste altii nu sunt egali cu
intelepciunea.
Utilitatea practica a programelor de instruire pentru manageri este adesea pusa la indoiala,
nu in ultimul rand chiar si de cei ce predau la scolile de afaceri. Ideea ca poti lua tineri
destepti, dar neexperimentati, in varsta de 25 de ani, care nu au condus pana atunci pe
nimeni sau nu au facut nici o afacere, si sa-i transformi in manageri de succes prin
intermediul a doi ani de programe de instruire tinute intr-o clasa de curs este ridicola.
Scolile de afaceri imbunatatesc cu putin ceea ce era ieri. Cel mai rau lucru este sa
imbunatateasca ceea ce nu trebuie facut niciodata. Scolile de afaceri raman legate de
teorie; afacerile se refera la actiune. O diploma nu face nici cat un bilet de cinema. Un bilet
iti asigura macar intrarea. O diploma nu-ti asigura nimic, spune Soichiro Honda.
Dobandirea formala de cunostinte te poate ajuta destul de mult, insa multe deprinderi
esentiale in viata sunt cele pe care trebuie sa le dezvolti pe cont propriu afirma Lee
Iacocca, presedintele Chrysler. Nu angajati absolventi ai Scolii de Afaceri de la Harvard
avertizeaza Robert Townsend. Acestei elite, dupa opinia mea, ii lipsesc unele cerinte
fundamentale pentru a avea succes: umilinta, respectul pentru oamenii din linia de foc,
intelegerea naturii profunde a afacerii si oamenilor carora le face placere sa o faca

prospera, respectul sub cea mai elementara forma a sa, o experienta demonstrata in ce
priveste curajul, harnicia, loialitatea, judecata, corectitudinea si onestitatea in conditii de
stres.
Bill Gates si altii sunt citati frecvent ca exemple de persoane care n-au urmat scoli de
afaceri, dar au reusit sa ajunga pe culmile succesului in afaceri. Un mare avantaj pe care lam avut cand am inceput afacerea a fost acela ca nu fusesem la nici o scoala de afaceri,
spune Anita Roddick. Jimm McCann, spune ca aceasta companie nu s-ar fi ridicat daca el
ar fi fost la vreo scoala de afaceri. M-as fi gandit prea mult de ce nu poate fi facuta
afacerea.
O sursa de cunoastere foarte puternica este invatarea de la cei de-o varsta si de la colegi.
Managerii mai in varsta pot juca un rol important in dezvoltarea aptitudinilor celorlalti
manageri mai tineri. Daca seful vostru este un incompetent de la cine invatati in acest caz?
Directorii cumpara carti best-seller ale unor lideri de afaceri cu milioanele. In mod inevitabil
sunt dezamagiti. Majoritatea cartilor scrise de unii presedinti de companii sunt marcate de
orgoliu si de intelegerea ulterioara a evenimentelor, fara a fi examinari obiective ale
tehnicilor de management. Dobandirea pe noi cunostinte pe care le ofera aceste carti este
limitata, desi valoarea de divertisment a acestor carti nu este de negat. Mergi la sectiunea
de afaceri a librariei si vezi acele titluri nemaipomenite, cheltui 300$ si apoi le arunci pe
toate. Teoria este pentru cei ce au timp la dispozitie. Sa faci lucrurile sa se miste reprezinta
acel ceva la care se refera managementul si afacerile. Intrebati-l pe Bill Gates.
Aceasta carte vrea sa umple un gol. Ea cauta sa ofere o imagine obiectiva a practicii si
gandirii in afaceri a uneia dintre mai marii afacerilor. Ce ii face diferiti pe cei care reusesc in
afaceri?
Lectiile din aceasta carte nu sunt de nivel academic. Intr-adevar, managementul este o
stiinta de buzunar.
Secretul succesului
Fenomenul Gates
Bill Gates este cel mai bogat om din lume. Conduce Microsoft de la 20 de ani. Averea sa
este de o marime ce depaseste capacitatea de intelegere a majoritatii oamenilor. Din acest
motiv atrage atat invidia, cat si curiozitatea noastra.
Gates este un fenomen al secolului XX: cel mai mare dintre magnatii ciberneticii. Oameni la
fel de bogati au fost Henry Ford si John D.Rockefeller. Dar averea lui Bill Gates este numai
o parte a fascinatiei pe care o provoaca.
Ascensiunea meteorica a lui Gates la faima si avere confirma crearea unei noi ordini
mondiale in afaceri, dominata de alt tip de antreprenor si lider in afaceri. Ne place sa le
spunem tocilari, dar ei stiu lucruri pe care majoritatea dintre noi, ceilalti, nu le stim. Ei inteleg
potentialul noii tehnologii intr-un mod in care managerii si contabilii traditionali nu pot. Ei sunt
destepti, foarte, foarte destepti i se pricep la lucruri pe care noi nici nu le intelegem, iar
asta ne face pe noi, ceilalti sa nu ne simtim prea bine. Cand este vorba de viitor, ei il pricep,
pe cand noi nu. Om invatat in domeniul tehnic si elitist intelectual, Gates este semn al
liderilor ce vor veni. Pentru unii din Microsoft, el este o figura mistica, aproape religioasa, in
timp ce pentru altii din domeniu este un Antihrist. Ambele puncte de vedere sunt excesive,
insa ele subliniaza cat de puternica este influenta sa.
In scolile de afaceri nu veti gasi nici un fel de indicii privind tehnicile de management si stilul
de conducere ale lui Gates. In realitate, profesorii si cei denumiti ca fiind guru in
management sunt in mod paradoxal tacuti in legatura cu motivele pentru care presedintele
de la Microsoft este atat de plin de succes. Gates, pana la urma, a parasit Harvard unde
studia dreptul. Savantii prefera liderii in afaceri mai conventionale directori traditionali de
companii.
Enciclopedia Microsoft Encarta spune despre Gates. Mare parte a succesului lui Gates
se bazeaza pe abilitatea sa de a transpune viziunile tehnice in strategii de piata si de a
amesteca creativitatea cu perspicacitatea tehnica. In final, ceea ce il deosebeste pe Gates
de orice alt lider in afaceri din istorie este probabil influenta pe care o exercita asupra
vietilor noastre. Prin puterea produselor soft, Microsoft isi intinde tentaculele in fiecare sfera
a existentei noastre.
Magnati din domeniul Media ne dau o stare de disconfort deoarece au puterea sa
controleze ceea ce apare in ziare si pe ecranele televizoarelor noastre. Insa influenta
oamenilor care produc soft este incalculabila. Nu este de mirare ca nu ne simtim bine cu o
astfel de dominare a pietei soft. Nu este de mirare ca Gates este denigrat si atacat. In
definitiv, cati oameni de afaceri au sansa sa rescrie istoria?
Dar in spatele reclamei si contra-reclamei, ce fel de om este Bill Gates? Este el un om

destept, dar bland, dintre aceia care fac cariera rapid, care a fost la locul si momentul
potrivit? Sau exista ceva mai sinistru in spatele acestui om care ar fi putut sa se retraga la
douazeci si ceva de ani, insa care prefera sa mearga mai departe lucrand 16 ore pe zi,
aproape in fiecare zi? Sunt multe povesti despre Gates, matematician si programator, si
despre un alt Gates, omul de afaceri fara prejudecati, care face orice pentru a spulbera
concurenta. Numai separand realitatea de fictiune putem incepe sa-l descoperim pe
adevaratul Gates. Ceea ce reiese din aceasta analiza este un tablou mult mai complicat.
Aceasta este doar povestea unei straluciri tehnice si a unei averi enorme. Este una a viziunii
remarcabile in afaceri si a unei dorinte obsesive de a castiga. Este vorba de un stil de
conducere radical diferit de ceea ce lumea afacerilor a vazut pana acum. Ceea ce Gates
ofera liderilor in afaceri ai viitorului este un nou cadru care reuneste caracteristici si
deprinderi care sunt mult mai potrivite provocarilor secolului douazeci si unu. Cu toate
greselile lui, Bill Gates are multe de predat urmatoarelor generatii de intreprinzatori de
intreprinderi si directori.
Secretul succesului
Marea idee a lui Bill: un calculator pentru fiecare birou si in fiecare casa
Inca din primele zile ale Microsoft, Gates si-a urmat visul de a vedea un calculator pe
fiecare birou si in fiecare casa. Interesant ca la sloganul original aparea si echipat cu soft
Microsoft, dar ultima parte a fost inlaturata in zilele noastre deoarece ii face pe unii sa nu
se simta prea bine.
Previziunea, insa, este mult mai profitabila, asa cum ne-a aratat Gates. De asemenea, este
important sa ne amintim faptul ca monitoarele si tastaturile prezente astazi peste tot si pe
care toti le luam ca pe un lucru banal, acum doar doua decenii era de domeniul fantasticului.
Futuristii din anii 60 au ignorat complet ascensiunea calculatoarelor. Si nu este nici o
coincidenta in faptul ca tanarul Gates devora carti de science-fiction.
Nu putem spune ca Bill Gates este responsabil pentru aducerea PC-urilor in casele si
birourile oamenilor de pe intregul glob, asa cum nu putem spune ca Henry Ford este
responsabil pentru ascensiunea automobilului. Ceea ce ei au avut insa in comun a fost
viziunea lor, intuind ceea ce era posibil si jucand un rol important in transformarea acelei
viziuni in realitate.
Gates si-a propus sa puna in practica viziunea prin transformarea Microsoft intr-o companie
importanta in cadrul industriei calculatoarelor si prin utilizarea pozitiei sale dominante in
scopul crearii unei platforme uriase pentru extinderea aplicatiilor. Gates a realizat foarte
devreme ca, pentru ca viziunea sa aiba succes, era esentiala crearea unui standard in
industrie. De asemenea, stia ca cel care va realiza primul acest lucru va avea o ocazie
imensa de a-si proclama autoritatea in industria calculatoarelor.
Cu cativa ani inainte ca IBM sa-l contacteze pe Gates pentru a gasi un sistem de operare
pentru noul sau calculator personal, Gates se plangea de lipsa unei platforme comune si
prezicea ca fara aceasta potentialul PC-urilor nu va fi niciodata materializat. Articolele pe
care le-a scris arata ca, la acea vreme, nu avea nici o idee mai mult decat oricine altcineva
despre rolul pe care destinul avea sa i-l harazeasca. Insa realitatea este ca atunci cand s-a
ivit ocazia, Gates a recunoscut-o imediat pentru ceea ce ea insemna si a apucat-o cu
ambele maini. De atunci incoace face cam acelasi lucru.
La inceputul anilor 80 Gates a fost creierul transformarii Microsoft dintr-o companie ce se
ocupa cu dezvoltarea limbajelor de programare intr-o companie diversificata de soft,
producand de toate, de la sisteme de operare, precum Windows, la aplicatii, cum sunt
Word si Excel, jocuri si unelte de programare. In cadrul acestui proces el a transformat
industria calculatoarelor.
Cei carora le place sa-l critice si sa-l acuze de tendinte monopoliste pot sa se gandeasca
unde ar fi evolutia calculatoarelor in momentul de fata fara interventia oportuna, chiar daca
interesata, a lui Bill Gates. In final, in ciuda tuturor greselilor lui, este greu sa contrazici
afirmatia ca Bill Gates a jucat un rol major in deschiderea unei noi ere tehnologice. De
asemenea, trebuie sa reamintim ca, spre deosebire de multi dintre cei mai bogati oameni ai
lumii, el inca munceste.
Secretul succesului
Tocilarii vor mosteni Pamantul
Gates este unul dintre putinii presedinti fondatori care provine din partea tehnica a industriei
calculatoarelor, care a supravietuit si prosperat in lumea afacerilor. Este un tocilar al
calculatoarelor de buna credinta.
William Henry Gates III s-a nascut la 28.10.1955 in Seattle. El a avut un intelect precoce.
La matematica excela. Era fascinat de calculatoare si la varsta de 12 ani, impreuna cu
prietenul si partenerul sau de afaceri de lunga durata, Paul Allen, a fost implicat in diferite
proiecte de programare in timpul liceului. Impreuna cu Paul Allen el va infiinta mai tarziu in
1974 Microsoft.
Un elev eminent, excela in tot ceea ce facea. Pasiunea de a castiga pare sa fi aparut de la
o varsta frageda. Pasiunea lui pentru matematica s-a transformat intr-o obsesie pentru
calculatoare. El era tachinat de ceilalti copii pentru ca era evident mai destept decat ceilalti
elevi. Dupa spusele unui coleg de scoala Gates era un inadaptat din punct de vedere social
si nu se simtea bine in compania altora. Tipul era complet obsedat de calculatoare ... cand
mi-am dat seama ca sunt niste fraieri, nu voiam sa fiu in prejma lor. Ei sunt parte a motivului
pentru care am iesit din lumea calculatoarelor ... Se dezvoltasera foarte putin in plan social
si erau aroganti, iar eu nu voiam sa fiu asa. Strugurii sunt acri? Poate. Dar in mod clar
Gates si prietenii lui erau exceptionali. Gates observa mai tarziu: Eu eram motorul. Eu am
fost cel care a spus Hai sa provocam lumea reala si sa incercam sa-i vindem ceva. Pe
atunci avea numai 13 ani.
Remarcabila colaborare tehnica avuta cu Allen, care era cu doi ani mai mare, pare sa se fi
dezvoltat in aceasta perioada. Rolul lui Allen in povestea Microsoft este adesea diminuat.
Grupul de programatori petrecea adesea intreaga noapte la minicalculatorul detinut de
General Electric iar mai tarziu la unul de la Computer Centre Corporation, uneori ajungand
doar la primele ore ale diminetii. Tanarul Gates era atat de epuizat incat parintii lui s-au
ingrijorat de noul hobby al fiului lor. Pentru o vreme i-au interzis aceste activitati de teama
sa nu-i afecteze studiile. Gates a ocolit calculatoarele aproape un an. Tipic pentru foamea
sa de cunoastere, si-a indreptat atentia catre alte subiecte. In aceasta perioada a citit o
serie de biografii, inclusiv pe cele ale lui Napoleon si Franklin Roosevelt. Vroia sa inteleaga
cum gandeau marile figuri ale istoriei, spunea el. De asemenea, a citit carti de afaceri, de
stiinta si de beletristica. De veghe in lanul de secara de J.D.Salinger a fost romanul favorit
a lui.
Pentru un moment insa, orice planuri pe care le-ar fi avut Bill de a forma o companie de soft
impreuna cu prietenul si colegul sau Paul erau amanate. Parintii lui au insistat ca el sa
mearga la facultate, au simtit ca ii va face bine sa se intalneasca cu alti studenti.
IQ-ul ridicat si puternica motivatie personala a lui Gates i-au asigurat acestuia un loc la
Universitatea Harvard. A ajuns in cea mai respectata scoala a Statelor Unite, in Cambridge,
Massachusetts, in toamna anului 1973, neavand in minte nici un scop clar. Mai tarziu spune
ca a mers la Harvard pentru a invata de la oameni mai destepti ca el ... si a fost dezamagit.
Comentariul probabil ca spune la fel de multe despre parerea lui Bill Gates despre sine, cat
si despre Harvard.
Alegandu-si ca materie principala dreptul, ne putem astepta ca Gates sa calce pe urmele
tatalui sau care era avocat. Insa, in realitate, pe el il interesa prea putin o cariera juridica,
iar parintii lui nu aveau prea mari dubii ca incapatanatul lor fiu va alege propriul drum. Cu
toate acestea, nici chiar in cele mai fantastice visuri ale lor nu-si imaginau ce calatorie
meteorica va fi acest drum.
Asa cum s-a dovedit, o diploma de la Harvard nu a intrat in carti. In 1975, pe cand inca mai
era la universitate, Gates a facut inca o data echipa cu Paul Allen pentru a dezvolta o
versiune a BASIC-ului, unul dintre primele limbaje de programare. Entuziasmat de faptul ca
avea lumea in varful degetelor, Gates decide in 1977 sa paraseasca Harvard pentru a
munci cu norma intreaga la o mica companie de soft pe care o fondase impreuna cu
prietenul sau. Compania se numea Microsoft.
Secretul succesului
Filozofia afacerii
Istoria companiei Microsoft este una a cresterii aproape neintrerupte intr-una dintre cele
mai competitive industrii din lume. In 1974 a plecat de la doi oameni si a ajuns la 40.000 in
2002 si la o cifra de afaceri de peste 23 miliarde de dolari anual.
Microsoft atribuie succesul sau urmatorilor cinci factori:
- O abordare pe termen lung;
- Orientarea spre rezultate;
- Motivatia muncii in echipa si individuala;
- O pasiune pentru produsele si clientii sai;
- Reactia continua de la clientii sai.
Compania angajeaza oameni foarte destepti si creativi si ii pastreaza printr-o combinatie de
interese, provocare constanta si conditii excelente de munca. Optiunea de plata prin actiuni
ajuta, de asemenea. Fluctuatia fortei de munca este mai mica de 8%, procentaj extrem de
redus pentru industria IT.
Un stil relaxat, colegial si o ignorare a ierarhiilor sunt echilibrate de atitudine orientata spre
performanta si respectarea termenelor. Atunci cand oamenii parasesc firma, cercetarile
Microsoft arata ca ei o fac pentru ca a disparut provocarea. Dar poate cel mai elocvent test
al culturii Microsoft este acela care arata ca cei mai multi dintre angajatii initiali inca mai
lucreaza aici. Multi angajati la douazeci sau treizeci de ani au devenit milionari profitand de a
primi actiuni ale companiei. Acestia ar putea foarte usor sa se retraga, dar nu o fac.
Secretul succesului
Secretele succesului
O analiza atenta dezvaluie secretele succesului Microsoft si incredibilului sau presedinte:
1. Fiti la locul si momentul potrivit. Este usor sa atribuim succesul lui Microsoft unei
extraordinare sanse - obtinerea contractului cu IBM pentru furnizarea sistemului de
operare pentru primul PC. Insa aici este mai mult decat norocul, Gates a intuit
importanta afacerii cu IBM pentru istoria calculatoarelor. A muncit din greu mai mult de
sase luni pentru a-si maximiza sansele de a fi norocos.
2. Indragosti-va de tehnologie. Un aspect foarte important al succesului au fost cunostintele
tehnologice ale lui Gates. In multe ocazii el a vazut directia viitoare a tehnologiei mai clar
decat concurentii sai. De asemenea, el a fost pregatit sa arate drumul.
3. Nu luati prizonieri. Gates este un concurent de temut. In tot ce face cauta sa castige,
este un negociator foarte dur. Nu face nici un secret din asta si vorbeste deschis despre
zdrobirea concurentilor.
4. Angajati oamenii foarte destepti. Oameni cu IQ ridicat este un termen folosit la
Microsoft pentru referirea la oameni foarte destepti. Inca de la inceput, Gates a insistat
ca intotdeauna Microsoft necesita cele mai stralucite minti. Nu-i prea suporta pe cei care
nu se pricep la tehnologie. In unele cercuri aceasta tendinta a fost catalogata ca fiind
elitista si a provocat critici. Compania recruteaza multi studenti destepti direct din
facultate, studenti atrasi de perspectiva de a lucra cu cel mai bun.
5. Invatati sa supravietuiti. Gates admite ca majoritatea luptelor comerciale cu concurentii
sai au fost pierdute de acestia datorita propriilor greseli. Gates evita capcanele in care
cad ceilalti, exploatand totodata oportunitatile ce apar din greselile altora.
6. Nu asteptati multumiri. Bill Gates cunoaste importanta faptului de a avea prieteni suspusi. In ciuda bataliilor continue cu agentiile de reglementare antitrust ale SUA, Gates a
atras simpatia presedintilor a celor mai importante 500 companii, organizand adunari
pentru acestia.
7. Asumati-va pozitia vizionarului. Gates este un nou tip de lider in afaceri. De-a lungul
anilor a aratat in mod repetat ca este un clarvazator in industria calculatoarelor.
Intelegerea profunda a tehnologiei ca un mod unic de sintetizare a datelor ii acorda
abilitatea speciala de a prevedea orientarile viitoare si de a elabora strategia Microsoft.
De asemenea, acest lucru inspira incredere printre fanii Microsoft si intimideaza
concurentii.
8. Acoperiti toate domeniile de baza. Un element cheie al succesului Microsoft il reprezinta

abilitatea sa de a derula simultan un numar important de proiecte. Gates este primul
dintre persoanele care au multe de facut si se spune ca poate sa intretina mai multe
conversatii tehnice in acelasi timp. Aceasta abilitate remarcabila este reflectata in
orientarea companiei; ceea ce inseamna ca exploreaza continuu noi piete si noi aplicatii
soft; acestea il apara sa nu scape urmatoarea mare descoperire.
9. Construiti o afacere de mici dimensiuni. In comparatie cu cifra de afaceri si evaluarea pe
piata a actiunilor sale, Microsoft ramane o companie relativ mica. De asemenea, pe plan
intern compania se imparte in mod constant in unitati mai mici pentru a mentine mediul
optim de lucru in echipa. Uneori, schimbarile au fost atat de rapide incat Microsoft parea
sa creeze noi departamente aproape saptamanal. Gates se sprijina, de asemenea, pe o
structura care sa-i permita mentinerea controlului asupra companiei. Ori de cate ori
simte ca liniile de comunicatie devin prea lungi sau neclare, nu are nici o ezitare in a
simplifica structura.
10. Nu va luati niciodata ochii de pe minge. Gates se afla in fruntea industriei soft de mai
mult de doua decenii. In acest timp el a devenit cel mai bogat om din lume. In ciuda
enormei sale averi si a realizarilor, Gates nu da nici un semn de incetinire. El spune ca
este manat de o frica latenta ca ar putea rata urmatoarea mare descoperire. Nu are
nici o intentie sa repete greselile altor companii puternice de calculatoare, cum sunt IBM
sau Apple.
Secretul succesului
Puterea tocilarilor
Din revolutia digitala iesea un nou tip de lider in afaceri. Veneau tocilarii, iar Bill Gates
conducea atacul. Ascensiunea sa la faima si avere reprezinta o schimbare in conducerea
afacerilor. Tocilarii, expertii tehnici, demodati in intreaga America ies din nou la rampa.
Poate ca pentru prima oara era esential un inalt nivel de intelegere a domeniului tehnic
pentru a pricepe posibilitatile strategice pe care le deschidea noua si curajoasa lume a
tehnologiei informatiei. Directorii traditionali erau complet pe dinafara. Multi inca nu puteau
lucra cu calculatoarele de pe birourile lor, ca sa nu mai vorbim de programare.
Costumele albastre de la IBM, care au dominat lumea calculatoarelor, erau prinse pe picior
gresit de trecerea de la mainframe-uri la calculatoare personale. Noii intreprinzatori din
Silicon Valley nu purtau costume. In frunte statea Gates, gata sa conduca spre o noua
paradigma. Gates si Allen erau foarte diferiti de cei de la IMB. Tanarul Gates, cu ochelarii
sai de grosimea fundului unei sticle, cu matreata si acnee, si Allen, cu parul sau lung si
barba zburlita, au dat Americii o caricatura a tocilarilor pe care i-a cunoscut in scoala. Mai
important, pentru prima oara a fost pus la incercare disconfortul intregii Americii cu privire la
intelectul brut si experienta in domeniul tehnic.
Mitul cel mai intalnit printre comunitatile de afaceri din SUA era ca taria de caracter,
hotararea, norocul si munca bruta pana la epuizare erau de ajuns pentru a face afaceri.
Desteptaciunea luata separat nu era vazuta ca un factor remarcabil. In realitate, era vazuta
ca un handicap, mai ales cand era insotita de o anumita excentricitate si ciudatenie sociala.
Noii copii minune ai calculatoarelor s-au ridicat impotriva traditiei anti-intelectuale. Pana in
anii 70, eroii americani ai afacerilor erau oameni ca Lee Iacocca, presedintele Chrysler.
Dar deodata, cu ascensiunea lui Microsoft si Apple, tocilarii primeau ca mostenire lumea
afacerilor. Era puterii tocilarilor incepuse.
Desigur, utilizarea peiorativa a cuvantului tocilar reflecta o ramasita a vremurilor cand
indemanarea fizica si statul cu picioarele pe pamant erau privite ca atribute dezirabile.
Schimbarea valorilor este cea mai vizibila in lumea afacerilor, unde suntem martorii aparitiei
asa-numitului muncitor intelectual.
Aceasta reprezinta o inversare importanta a puterii economice. Ea a fost asemuita cu
schimbarea care a avut loc in timpul evolutiei industriale, cand aplicarea tehnologiilor in
intreprinderi a modificat total sabloanele de angajare si distributia bogatiei. Multi experti
afirma ca inceperea revolutiei IT reprezinta cea mai importanta schimbare pana in ziua de
azi. Impactul asupra lumii afacerilor este usor de vazut.
In era muncitorului intelectual, know-how-l tehnic si creativitatea sunt noile bunuri ale unei
firme. Combinati-le pe acestea cu discernamant in afaceri si cu o natura foarte competitiva

si obtineti intr-adevar o pasare rara. Bill Gates este acea pasare rara. Norocul nu poate fi
contestat, dar fara talentele sale speciale nu ar fi avut atata succes.
Secretul succesului
Boss-ul DOS
Bill Gates s-a aflat la locul potrivit in momentul potrivit. Intr-o intalnire hotaratoare cu IBM in
1980, viitorul intregii industrii de calculatoare si poate intreaga lume a afacerilor a luat o
cotitura neasteptata. Directorii IBM credeau ca economiseau timp prin alocarea unei
activitati neimportante unui contractant. Pana la urma, gandeau acestia, doar se aflau in
lumea hardului pentru calculatoare, unde se afla adevarata putere si banii. Insa se inselau.
Lumea era pe cale sa se schimbe. Fara sa stie, au predat pozitia de lider companiei
Microsoft a lui Bill Gates.
Multe s-au spus despre modul in care Gates a manipulat IBM. Decizia IBM reprezenta
culmea unei serii de greseli care reflecta automultumirea companiei in acea vreme. Ca
rezultat, a pierdut pozitia dominanta din industria calculatoarelor. Un lucrator al IBM a
asemuit cultura Marelui Albastru din acea vreme cu vechea birocratie sovietica, in care
calea spre promovare era mai degraba impresionarea directa a sefului, decat servirea
intereselor reale ale oamenilor. Astfel un IBM infumurat si multumit de sine s-a ciocnit de un
Microsoft hiperactiv si infometat. Efectul a fost ca si cand ai da un bivol gras si somnoros
unei hiene. Sigur ca Gates a fost norocos, dar daca aceeasi ocazie ar fi avut-o unul dintre
cei de-o varsta cu el din Silicon Valley, rezultatul probabil ar fi fost foarte diferit. Bill Gates
nu este omul care ar fi pierdut mingea sub nici o forma. In astfel de momente se schimba
istoria. O astfel de sansa apare o data in viata, diferente dintre Bill Gates si altii constau in
faptul ca el a stiut ce sa faca cu ea. Ceea ce IBM nu a intrezarit, Gates a vazut foarte clar.
Lumea calculatoarelor era in pragul unei mari schimbari teoreticienii managementului
numesc asta schimbare de paradigma. Gates a inteles faptul ca softul si nu hardul este
cheia spre viitor. Stia de asemenea, ca muschiul lui IBM, liderul pietei, era necesar pentru
a putea stabili un standard comun, o platforma, pentru aplicarea soft. Acea platforma avea
sa fie Q-DOS, un sistem de operare existent, pe care Gates l-a cumparat de la o alta
companie de soft si l-a redenumit MS-DOS. Dar nici chiar Gates nu si-a imaginat cat de
profitabila avea sa fie afacerea pentru Microsoft.
Secretul succesului
Cum a pierdut IBM piata PC-urilor
IBM nu a reusit sa recunoasca importanta PC-urior si amenintarea pentru mainfraime-uri,
domeniu in care era lider. La vremea cand IBM se hotara sa intre pe piata PC-urilor, in
1980, Apple, care a fost prima companie ce se ocupase de calculatoare de birou, facuse
afaceri de 100 milioane dolari. IBM-ul intrand in joc a facut doua greseli tehnice
fundamentale: procurarea microprocesorului si sistemului de operare de la alte companii din
afara IBM. Intel a fost de acord sa furnizeze cipurile, iar o mica companie, relativ
necunoscuta, va furniza sistemul de operare. Lansarea PC-ului IBM a fost la inceput un
succes comercial, dar IBM a ajuns sa dea cea mai mare parte a profiturilor din afacerea
PC celor doi parteneri ai sai. In contractul initial, IBM a fost de acord sa sponsorizeze
majoritatea cheltuielilor pentru dezvoltarea sistemului MS-DOS, insa numai Microsoft putea
da tertilor licenta asupra sistemului de operare. Aceasta a fost clauza ucigasa.
Cum industria PC-urilor a explodat, mii de noi concurenti au intrat pe piata. Aproape toti au
ajuns sa foloseasca MS-DOS si sa-i plateasca lui Bill Gates pentru acest privilegiu. Dar
greselile IBM nu s-au oprit aici. Cand a recunoscut greseala initiala, IBM nu a reusit sa
renegocieze contractul de licentiere sau sa rupa afacerile cu Microsoft. Ceva si mai de
neinteles este faptul ca directorii de la IBM au oprit dezvoltarea unui sistem de operare
facut pe plan intern, sistem care ar fi oprit acapararea pietei PC-urilor de catre Gates.
Dupa un deceniu IBM fabrica inca cele mai multe PC-uri decat oricare alta firma, insa
departamentul PC pierdea bani. Singurele companii care faceau profituri mari erau cele
care furnizau cipuri si sisteme de operare. Pana azi, Intel ramane compania dominanta
pentru cipuri, iar Microsoft pentru sisteme de operare.
Secretul succesului
Perpetuarea norocului
Bill Gates era prea destept pentru ca sa nu-si de-a seama ca sistemul sau de operare
poate deveni standard daca isi joaca bine cartile. MS-DOS avea o serie de neajunsuri
tehnice serioase. Apple era alternativa pentru calculatoarele de birou. Calculatoarele Apple
erau populare, mai usor de folosit, mai distractive. Gates avea in schimb de partea sa IBM
a carui credibilitate va fi cruciala pentru lupta ce va urma. Gates a judecat corect cand s-a
gandit ca cea mai buna ocazie de a stabili un standard in industrie, altul decat cel bazat pe
sistemul Apple, consta in intrarea pe piata PC-urilor a celui mai de incredere producator de
calculatoare din lume. Pentru multi ani, lauda de sine IBM a fost aceea ca nimeni nu a fost
concediat pentru ca a cumparat un IBM. Increderea acordata unui PC IBM a facut ca IBM
sa ocupe o mare parte a pietei calculatoarelor de birou. Fiecare calculator IBM avea
instalat un sistem de operare MS-DOS. Pentru Microsoft acest lucru avea sa fie un cal
troian perfect. Fiecare PC IBM, care ajungea pe un birou, acorda o cursa gratuita
sistemului de operare Microsoft, care era ascuns inauntru. Acesta este un exemplu al
norocului extraordinar al lui Bill Gates. Dar ceea ce s-a intamplat in continuare explica de ce
Bill Gates si nu alt intreprinzator din Silicon Valley, este astazi cel mai bogat om din lume.
La sfarsitul anilor 70, Microsoft acorda deja licenta pentru softurile sale mai multor clienti.
In 1977, Gates a furnizat de asemenea, licenta pentru BASIC companiei Apple. Acest lucru
a servit scopurilor lui Gates perfect. Microsoft stabilea deja un standard in industria
calculatoarelor, ceea ce reprezenta exact dorinta lui Gates.
Apple vroia ca nimeni sa nu-i cloneze calculatorul. Multi ani a refuzat categoric sa dea
licenta sistemului sau de operare Apple Mac altor companii producatoare de calculatoare.
Asta insemna ca oricine dorea sa aiba sistemul de operare Apple, usor de folosit, trebuia
sa cumpere un calculator Apple. Era o strategie care parea sa fie rationala - asta insa
numai dupa vechile reguli ale jocului. Apple era ca viziune strategica inaintea dinozaurului
hard numit IBM, dar managerii de la Apple nu au fost in stare sa desparta in mod strategic
soft de hard. Apple venea cu argumentul ca ei aveau o combinatie mortala prin faptul ca
detineau cea mai buna masina si cel mai bun sistem de operare, astfel incat era doar o
problema de timp sa domine industria calculatoarelor de birou. Greseala a fost sa creada
ca cea mai buna tehnologie va castiga in cele din urma. Aici s-au inselat. Si-au dat seama
cand era prea tarziu, Microsoft acaparase deja 80% din piata. Gates avea deja reputatia
de programator remarcabil. Spiritul sau competitiv si dorinta de succes erau legendare.
Ceea ce criticii puneau sub semnul intrebarii erau talentele sale manageriale.
Secretul succesului
Legea lui Moore
In 1965, Gordon Moore, fondatorul lui Intel, a previzionat extraordinar de exact ca la fiecare
12 luni numarul componentelor dintr-un microcip se vor dubla fara a afecta in mod
semnificativ pretul. Legea lui Moore i-a inspirat pe Gates si Allen sa fondeze Microsoft.
Fenomenele exponentiale sunt rare, isi aminteste Gates ca l-a intrebat sceptic pe Allen.
Tu vorbesti serios? Gates si Allen au inteles acest fapt, ceea ce IBM si DEC aveau sa
inteleaga mult prea tarziu. Se va intampla ca puterea de procesare sa faca viabile PCurile si atunci s-au apucat sa scrie soft pentru masinile care urmau sa apara.
Secretul succesului
Stabilirea standardului
Decizia IBM de a contracta sistemul de operare de la Microsoft si decizia Apple de a nu da
licenta propriului sistem de operare au fost doua decizii hotaratoare care au impregnat
cultura Microsoft. Microsoft a fost constienta tot timpul ca acea companie care reuseste sa
stabileasca standardul in industria calculatoarelor va domina aproape intotdeauna piata.
Aceasta este o idee bine inradacinata in cunostintele celor care lucreaza cu Bill Gates.
Noi stabilim standardul a fost sloganul lui Microsoft inca inainte de a incheia afacerea cu
IBM. Aceasta subliniaza claritatea gandirii lui Gates inca de la inceput si explica obsesia sa
de a aduce primul noi produse pe piata. In unele cazuri Gates pur si simplu cumpara cu
totul o companie de soft daca el crede ca aceasta are un avans important tehnologic fata
de compania sa, cu o aplicatie importanta. Procedand in acest fel el se asigura ca
Microsoft va domina piata. In acelasi timp, el este capabil sa obtina know-how tehnologic
prin aducerea altor minti luminate.
Indiferent daca il iubiti sau il urati, realitatea este ca softul Microsoft domina industria
mondiala a calculatoarelor. Cam 80% din calculatoarele de birou din lume utilizeaza o
versiune de Windows. Mai mult, marea majoritate a noilor PC-urilor au preinstalat produse
de la Microsoft. Acest lucru ii da lui Gates un imens avantaj in fata concurentilor sai.
In ultimii ani, Gates a aratat ca este adeptul extinderii pozitiei dominante a Microsoft prin
acapararea unor noi piete de aplicatii, aflate in crestere. Unii spun ca a strangulat piata de
soft pentru a vari pe gatul utilizatorilor produse Microsoft. Pe de alta parte, Gates face
ceea ce oricare om de afaceri destept ar face, atragerea avantajului de partea sa.
Microsoft nu este doar rezultatul greselilor IBM si Apple, rolul lui Gates nu poate fi
subestimat.
Secretul succesului
Concluzii
In era muncitorului intelectual, know-how-ul tehnic si creativitatea sunt noile bunuri ale unei
firme. Combinati-le pe acestea cu discernamantul in afaceri si cu o natura foarte
competitiva si obtineti intr-adevar o pasare rara. Bill Gates este acea pasare rara. A existat
si un noroc care a facut sa infloreasca talentele sale deosebite.
Primele lectii de la scoala de afaceri a lui Bill Gates sunt:
Fiti la locul potrivit in momentul potrivit. Gates a avut un noroc imens atunci cand IBM a
semnat contractul pentru dezvoltarea sistemului de operare pentru PC.
Ramaneti norocosi si nu pierdeti mingea. Ceea ce conteaza cu adevarat este ce veti
face cu norocul. Sunt multi milionari in Silicon Valley, care ar fi putut deveni miliardari
daca si-ar fi valorificat norocul cum a facut-o Bill Gates. Ocaziile care apar o data in
viata numai oameni ca Gates le pot fructifica. El nu da semne ca ar slabi posesia mingii.
Cel care stabileste standardul castiga. Este lucrul pe care Gates l-a inteles si altii nu. O
companie care stabileste un standard devine mult mai greu pentru un nou venit sa-i ia
aceasta pozitie.
Lasati tehnologia sa va modeleze strategia. Gates este unul dintre putinii lideri care au
inteles cu adevarat tehnologia. Asta ii da posibilitatea sa ia decizii strategice pe baza
propriei viziuni asupra drumului pe care il urmeaza tehnologia.
Secretul succesului
Razboinicii programelor
Iubirea lui Gates de-o viata pentru tehnologie da stilului sau de conducere o aura distincta.
In ciuda averii sale colosale si experientei comerciale, Gates ramane ceea ce a fost la
inceput - un expert tehnic. Gates considera programarea ca pe o chemare divina. Angajatii
de la Microsoft sunt impartiti in doua categorii: programatorii si ceilalti. Programatorii
primesc partea leului cand este vorba de actiuni sau spatii de lucru.
Cunostintele tehnice ale lui Gates ii dau acestuia un mare avantaj. El are abilitatea de a
pune intrebarea potrivita. El va sti unele detalii complicate ale unui program si te intrebi
Cum de stie asta?, spune un programator de la Microsoft care a lucrat la Windows. Pe
timpuri, revedea personal fiecare linie din codul sursa. Acest lucru nu mai este posibil, desi
are un interes activ pentru toate noile produse ale Microsoft. Sunt in mod cert sa utilizez
toate produsele pe care le avem, dar imi este imposibil sa revizuiesc tot codul sursa. Rolul
meu este mai mult acela de a ma ocupa de strategie, de directia in care se misca oamenii
si de cat de bine lucreaza ei impreuna. La ora actuala exista multe inventii, iar eu trebuie sa
aleg lucruri care sunt mai importante si sa le furnizez utilizatorului. Totul este foarte
important.
Pe de alta parte, afacerile nu necesita nici un fel de experienta din punctul de vedere a lui
Gates. Daca esti cat de cat bun la matematica, pricepi afacerile ele nu sunt un subiect
profund. Pentru Gates afacerile necesita doar 10% din propriul sau ciclu mental.
Secretul succesului
Porniti de tinar
Este bine cunoscuta preferinta lui Gates de a angaja cei mai destepti absolventi veniti direct
de pe bancile facultatilor. La inceput compania Microsoft angaja prieteni destepti, apoi
straini destepti. De-a lungul anilor, Microsoft si-a dezvoltat propriile tehnici de recrutare.
De la bun inceput, Gates si-a dat seama ca dezvoltarea softului poate fi de succes daca
angajeaza tineri aproape neexperimentati pentru ca tinerii sunt mult mai dornici sa invete si
in plus vin si cu idei noi. Pasiunea lui Gates pentru calculatoare a inceput cand era la liceu.
La 13 ani a facut prima afacere, atunci cand a fost de acord sa caute erori de programare
in schimbul timpului gratis de lucru la calculator. Am fost destul de norocos cand am fost
tanar sa am acces la calculatoare, care erau destul de scumpe si cam limitate din punct de
vedere al lucrurilor pe care le puteau face, cu toate acestea erau fascinante. Ceea ce
tanarul Gates si prietenii sai adolescenti le-au putut vedea si adultii nu le-au vazut, a fost
potentialul enorm al calculatoarelor de a schimba viata oamenilor. Logica dominanta la acea
vreme era ca ele apartin birourile si acolo vor ramane. Impreuna cu cativa prieteni am
discutat foarte mult despre asta si am ajuns la concluzia ca, datorita miracolului tehnologiei
cipurilor se va ajunge ca toata lumea sa le foloseasca. Nu vedeam nici o limita pentru
potentialul calculatorului si ne gandeam ca scrierea de soft este un lucru cu adevarat super.
Astfel am angajat prieteni ce scriau soft pentru a putea mari puterea creierului tau in locul
puterii muschilor.
Celalalt mare avantaj pe care Gates si colegii de la Microsoft l-au avut era acela ca erau
implicati in dezvoltarea calculatoarelor personale din primele zile ale acestora. Prin
urmarirea acestui deziderat cu o atentie incredibila si fiind acolo de la nasterea acestui
domeniu, am fost in stare sa construim o companie care a jucat un rol central in ceea ce a
fost o revolutie destul de mare. Astazi din fericire, aceasta revolutie este inca la inceputuri.
Acum 25 ani am infiintat compania. Dar nu exista nici un dubiu ca daca ne luam dupa
deprinderile formate si le urmarim in continuare, urmatorii 25 ani ne vor da mult mai mult
potential si ne vor aduce poate foarte aproape de viziunea noastra originala - un calculator
pe fiecare birou si in fiecare casa.
Tineretea lor le-a creat unele probleme pentru ca nu prea erau luati in serios. Asa cum
explica Gates: Mai intai dai peste scepticism. Daca esti tanar este greu sa vinzi premise.
Nu puteai sa inchiriezi o masina daca aveai sub 25 de ani, astfel incat luam totdeauna un
taxi pentru a ajunge la clienti. Cand oamenii imi cereau sa mergem sa discutam intr-un bar,
ei bine, eu nu aveam voie intr-un bar. Rationamentul in afaceri a lui Gates era subestimat in
prima etapa.
Dar tineretea a avut si avantajele ei. La 21 ani Gates a semnat contractul cu IBM, directorul
IBM a crezut ca era asistentul. Gates stia impresia pe care tineretea lui o crea si s-a folosit
de aceasta pentru a-si crea un avantaj. Este nostim, observa el mai tarziu, pentru ca
oamenii cand sunt sceptici spun Oh, copilul asta nu stie nimic. Dar cand le arati ca ai cu
adevarat un produs bun si ca stii ceva, ei chiar au tendinta sa sara peste cal. Astfel, cel
putin in tara aceasta, tineretea noastra era un bun nemaipomenit, o data ce atinsesem un
anumit prag.
Secretul succesului
Sicul tocilarilor
Gates a reusit sa faca din dezvoltarea soft un lucru la moda. Aceasta si pentru faptul ca din
dezvoltarea unor produse bune se puteau obtine mari sume de bani. Odata ce companii ca
Microsoft si Apple au devenit mai cunoscute, perceptia publica a inceput sa se schimbe. Pe
la mijlocul anilor 80 era tare sa te afli in domeniul calculatoarelor. In intreaga America, cei
mai destepti tineri aveau o noua cariera in minte. Studentii nu avea rabdare sa termine
scoala pentru a pleca in Silicon Valley sau in campusul Microsoft, unde lucrurile erau in
miscare. Microsoft avea propria cultura si viziune a afacerilor.
Pe atunci Gates si colegii sai de la Microsoft inventasera propriul limbaj care se baza pe
argoul folosit in liceu ca hakeri pe calculator:
- Dogfood soft viciat, care nu este destul de bun pentru vanzare, dar indeajuns de bun
pentru utilizarea interna.
- Selftoast - a te contrazice pe tine insuti.
- Vaporware - un produs care nu ajungea niciodata pe rafturi, pentru un motiv sau altul.
- Face-mail a avea o conversatie in aceeasi camera (contrar lui E-mail).
- Braindump predarea mai departe a cunostintelor tehnice.
Secretul succesului
Cercetare-dezvoltare pentru totdeauna
Venind din domeniul tehnic, Bill Gates intelege importanta investitiilor in cercetare. El
investeste o mare parte din veniturile Microsoft in cercetare-dezvoltare. Numai asa
Microsoft este in cautarea urmatoarei mari descoperiri. In timp ce alte companii s-au
multumit sa se odihneasca pe laurii victoriei, Microsoft dezvolta produse in laboratoarele
sale soft pentru urmatorii cinci ani. Microsoft nu este cea mai inovatoare companie din lume,
dar abilitatea sa de a prelua ideile si de a le transpune in oferte comerciale nu este
intrecuta de nimeni. Ceea ce Gates a demonstrat de multe ori este faptul ca inovarea si
cercetarea-dezvoltarea nu sunt neaparat acelasi lucru. In multe cazuri, accentul se pune pe
cercetarea modului in care utilizatorii doresc sa foloseasca o aplicatie si pe dezvoltarea unui
produs vandabil, care indeplineste cerintele acestora. Gates crede ca inovarea pura este
supracotata. Prefera mai degraba sa se uite imprejur dupa solutii existente, care pot fi
retusate, decat sa tot reinventeze roata.
Secretul succesului
Nu reinventati roata
Rivalii lui Gates sustin ca Microsoft nu este o companie buna la inovare. Mike Zisman de la
Lotus, un rival de cursa lunga, observa: Nu-mi fac griji din pricina lui Microsoft. Nu a
inventat niciodata nimic. Microsoft este foarte buna la preluarea ideilor si transformarea lor
in produse vandabile.
In realitate Gates nu este un ganditor original si nu admira asa de mult oamenii care sunt
obsedati de solutii originale pentru probleme. El afirma ca majoritatea oamenilor au o
singura idee geniala in intreaga lor viata. Crede ca majoritatea solutiilor exista deja pe
undeva si nu trebuie decat sa fie identificate. Acesta, sustine el, este marele sau talent
identificarea solutiilor, obtinerea lor si dezvoltarea acestor produse comerciale de succes.
Nici macar DOS, sistemul de operare care l-a facut pe Gates faimos, nu a fost inventat de
Gates, ci de o alta companie, de unde a fost cumparat cu 50.000 $. Microsoft l-a dezvoltat
si l-a furnizat la IBM pentru primul PC al acestei companii. Ca rezultat, Gates si Allen au
facut miliarde de dolari.
De asemenea, Microsoft a stabilit directia viitoarei dezvoltari a tehnologiei, in special
multimedia. De exemplu, Gates a sponsorizat dezvoltarea CD-ROM-ului, cand tehnologia
intampina dificultati. Cand aceasta tehnologie nu reusea sa aiba priza la public, Gates si-a
dat seama ca era o problema de genul oul sau gaina. Producatorii de hard nu aveau sa
includa unitatile CD-ROM in sistemele lor pana cand cineva nu producea cateva titluri pe
CD-ROM, pe care utilizatorii sa le cumpere. Dupa acelasi model, nimeni nu dorea sa
investeasca in dezvoltarea titlurilor pe CD-ROM pana cand nu exista hardul care sa le
foloseasca. Rezultatul era o situatie care ameninta sa blocheze dezvoltarea noii tehnologii.
Gates a creat imediat cateva titluri pe CD-ROM, cum a fost Encarta, prima enciclopedie
multimedia.
Pasiunea lui Gates de o viata pentru calculatoare este cea care-l mentine in avangarda
industriei sale, o industrie in care foarte usor poti sa-ti pierzi pozitia. Punctul-cheie este ca
trebuie sa-ti faca placere ceea ce faci in fiecare zi. Pentru mine, aceasta inseamna sa
lucrez cu oameni foarte destepti, receptivi la probleme noi. De fiecare data cand ne gandim
Hei, am avut ceva succes, suntem destul de atenti sa nu staruim prea mult asupra acestui
lucru pentru ca stacheta se ridica tot timpul. Intotdeauna am avut reactii de la clienti care
ne-au spus ca masinile sunt prea complicate si ca nu sunt, fireste, de ajuns. Competitia,
descoperirile tehnologice si cercetarea fac din industria calculatoarelor, si in special din cea
a softului, cel mai incitant domeniu care exista, iar eu cred ca am cel mai bun loc de munca
din acest domeniu.
Secretul succesului
Microsoft intrece GM
La mijlocul anului 1992 a fost ziua in care lumea s-a schimbat. La aceasta data valoarea pe
piata a lui Microsoft a intrecut-o pentru prima data pe cea a lui General Motors. In timp ce
Microsoft are doar cateva cladiri, GM are fabrici si birouri si mult inventar. Ideea era de
neconceput cu doar cativa ani in urma. GM simbolizeaza era industriala, pe cand Microsoft
simbolizeaza noua era a informatiei. Cum putem explica schimbarea? Esenta consta in
faptul ca personalul este sursa cea mai puternica de avantaj competitiv, in comparatie cu
bunurile fizice pe care compania le detine si le controleaza.
Capitalul intelectual ca si concept spune despre capacitatea de castig in viitor a unei
companii decat oricare dintre masuratorile conventionale ale performantei, pe care le
utilizam noi astazi. Daca primii 50 de programatori de la Microsoft ar parasi deodata
compania, pretul actiunilor Microsoft s-ar prabusi.
Prin investirea unei parti atat de mari din veniturile companiei in cercetare-dezvoltare, Gates
adauga in mod constant in capitalul intelectual Microsoft.
Secretul succesului
Concluzii:
- Intelegeti tehnologia. In era muncitorului intelectual, este nevoie de un expert tehnic ca sa
conduci o companie ca Microsoft. Numai cineva cu o intelegere profunda a tehnologiei
poate cu adevarat intelege ceea ce se intampla in industrie, poate identifica orientarile si
poate stabili strategia.
- Creati o cultura a afacerilor care sa recunoasca importanta expertilor tehnici. Majoritatea
companiilor i-au pretuit in mod traditional mai mult pe generalisti, decat pe specialisti. La
Microsoft, ceia ce dezvolta soft sunt priviti ca fiind mai importanti ca managerii.
- Porniti de tanar. Pasiunea lui Gates pentru calculatoare a aparut in liceu. La aceea
vreme, doar cateva scoli isi puteau permite sa asigure elevilor accesul la calculator.
Gates a facut prima sa afacere la frageda varsta de 13 ani cand a fost de acord sa
caute erori de programare in schimbul timpului gratis de lucru la calculator.
- Investiti mai mult decat oricine altcineva in cercetare-dezvoltare. Prin investitii Gates se
asigura ca Microsoft este intotdeauna in cautarea urmatoarei mari descoperiri. In timp ce
alte companii s-au multumit sa se culce pe laurii victoriei, Microsoft dezvolta produse in
laboratoarele sale de soft pentru urmatorii 5 ani sau mai mult.
- Conduceti tehnologia pentru a modela viitorul. Desi Microsoft nu este un inventator
extraordinar, este foarte bun la preluarea ideilor bune, dezvoltarea lor si transformarea
acestora in produse comerciale de succes. Gates insusi nu este un ganditor original si nu
admira asa de mult oamenii care sunt obsedati de solutii originale la diferite probleme.
Gates spune ca majoritatea oamenilor au doar o singura idee geniala in intreaga lor
viata. El crede ca majoritatea solutiilor exista deja pe undeva si trebuie pur si simplu
identificate. Acesta, sustine el, este marele sau talent. Gates s-a aratat, de asemenea,
dornic sa foloseasca muschiul Microsoft pentru sustinerea noii tehnologii precum este
multimedia, care apoi va modela viitorul.
Secretul succesului
III. Nu luati prizonieri

Gates este tenace. Aceasta este partea infricosatoare ... el intotdeauna se intoarce,
precum tortura cu picatura chinezeasca. Forma sa de spectacol ii sfasie pe oameni.
Bill Gates este un concurent de temut, dependent de victorie. Aceasta il face un adversar
extrem de dur. Nu face nici un secret din aceasta si vorbeste deschis despre zdrobirea
concurentilor.
Vanzarea produselor Microsoft, inclusiv frecventa noilor versiuni imbunatatite care le face
pe cele dinainte sa fie demodate, inclusiv o serie de plangeri din partea concurentilor din
industria calculatoarelor au atras atentia autoritatilor federale antitrust, care au investigat
Microsoft pentru presupuse practici anticoncurentiale.
Gates apara cu putere strategia de marketing a companiei, pretinzand ca Microsoft a avut
un impact pozitiv asupra alegerii consumatorilor. Nimeni nu a negat faptul ca Gates este un
concurent formidabil si un strateg excelent de marketing. Potrivit revistei Fortune, fiecare
companie de succes necesita trei oameni: un visator, un om de afaceri si un nemernic. Bill
Gates are toate cele trei calitati, facandu-l sa iasa in evidenta ca om de afaceri cu cel mai
mare succes care a plecat de la zero. Cand Gates vorbeste despre competitie ii pune pe
toti la un loc. Cand concurentii vorbesc despre Gates il individualizeaza.
Secretul succesului
Minuiti cu indemanare ce creati
Gates face ca Microsoft sa-si amelioreze pozitia pe piata pentru a asigura accesul la noi
piete ce apar. Realitatea este ca daca detii sistemul de operare pe 80% din calculatoarele
de birou din lume, acest lucru iti da o putere de negociere si marketing foarte mare. Nu
numai ca genereaza sume imense de bani care sa fie reinvestite in cercetare-dezvoltare de
noi produse, ci asigura si ocazii unice pentru pachetele sau grupele de produse soft.
In cateva ocazii Gates si-a folosit pozitia dominanta de pe piata pentru a-si zdrobi
concurentii. Nu i-a fost niciodata frica sa inceapa un razboi cu un concurent mare. Asa a
fost cand IBM si Apple si-au unit fortele pentru a-l rasturna sau cand a dus un razboi al
bazelor de date cu Borland.
In aceste razboaie, precum si in altele pe care le-a purtat, succesul sau a fost de asa
natura incat prezicerile celor avizati din Silicon Valley nu includ pariuri impotriva Microsoft.
Secretul succesului
Daca nu-i poti invinge, cumpara-i
Pragmatismul lui Gates ajunge pana acolo incat isi cumpara drumul spre pietele cheie. El
este pregatit sa cumpere experienta in dezvoltare a altor companii ca apoi sa o conecteze
la masina Microsoft. Pentru a concura cu Borland, Gates a mers pana acolo incat a cheltuit
170 milioane $ cumparand programul FoxPro, un soft ce fusese dezvoltat de o alta
companie. Este o strategie folosita de Gates de multe ori. In 1982 a cumparat bazele
sistemului DOS de la o mica companie din care a facut apoi standardul industriei. In diferite
ocazii, Gates a cumparat companii doar pentru a obtine experienta unor programatori
exceptionali, care au adesea un interes intr-o firma mica. In astfel de cazuri, Gates este in
stare sa ofere cateva milioane de dolari companiei ca stimulent pentru ca indivizi-cheie sa
se alature Microsoft. In acest timp poate aduce filoane puternice de experienta tehnica in
Microsoft intr-un timp foarte scurt. Am cumparat multe companii mici si spun ca acest lucru
a fost vital pentru noi. Acestea sunt companii care pe cont propriu probabil ca nu ar fi reusit,
dar cand abilitatile lor au fost combinate cu ale noastre, impreuna am fost capabili sa cream
un set de produse mult mai bune decat am fi reusit in alt fel.
Secretul succesului
Dormind cu inamicul
Pentru toata puterea sa de lupta vorbeste o alta caracteristica a lui Gates nu lasa
niciodata ranchiuna sa-i afecteze deciziile comerciale. De un pragmatism absolut, in multe
ocazii, Gates a dus ani de zile o lupta stransa cu un concurent, pentru ca apoi, cand lui ii
convenea, sa se schimbe si sa faca afaceri cu acesta. Aproape in fiecare caz, acestea au
fost facute conform conditiilor impuse de el. De exemplu, in ultimii ani, a investit cu placere
bani in Apple pentru a aduce la liman compania care i-a atacat pozitia pe piata cu Windows.
In timp ce multi alti lideri se incuie in pozitii agresive, permitand ca invidiile lor personale sa
le afecteze deciziile, Gates este intotdeauna rational. Criticii spun ca el permite uneori
emotiilor sa-i ia ceea ce are mai bun, mai exact, ca raca pe care o poarta anumitor rivali i-a
intunecat judecata. Nu exista insa nici o dovada in acest sens. Din contra, exact ca un copil
rasfatat care isi iese din fire pentru ca apoi sa-i treaca, Gates poate personaliza o batalie
pentru un timp, dar asta numai pentru a concentra atacul lui Microsoft.
Intr-o industrie pasionanta, Gates are abilitatea remarcabila de a tine aluziile ofensatoare
departe de deciziile in afaceri. Orice ar face, chiar de s-ar dovedi catastrofal pentru o alta
companie, o face intr-un scop pur comercial. Ceea ce conteaza pentru Gates este sa
castige, iar pentru aceasta isi va invinge inamicul, dar asta nu inseamna ca nu va lucra cu el
la o data ulterioara. Toate acestea il fac un adversar redutabil, tocmai pentru ca nu
actioneaza ca urmare a emotiilor.
Sa concurezi cu Gates este ca si cum ai juca o partida de sah. El gandeste intotdeauna cu
multe mutari inainte si va profita de greselile adversarilor cu o indiferenta si un sange rece
demne de orice pradator. De aceea atat de multi oameni din industria calculatoarelor se
tem de el.
Secretul succesului
Managementul riscului
Pe langa abordarea sa analitica si detasata a afacerilor, Gates este, de asemenea, un
jucator fin al riscului. Acesta este un lucru care l-a invatat din mers. Dar in timp ce altii, care
au teama de risc, tind sa-si intarzie deciziile, Gates este prea constient de faptul ca in
industria calculatoarelor viteza schimbarii este atat de mare incat sa nu faci nimic este cel
mai mare risc dintre toate. Frica de esec te duce la esec. Gates stie ca riscul trebuie sa fie
echilibrat de recompensa. El spune: Nu cred ca este necesar sa infiintezi o firma de la
inceputul carierei tale. Mai intai sunt multe de spus despre ceea ce inseamna sa lucrezi
pentru o companie si despre cum se fac lucrurile. In cazul nostru, mie si lui Paul ne era frica
sa nu ne-o ia altcineva inainte. In realitate s-a dovedit ca puteam sa mai asteptam inca un
an, pentru ca lucrurile porneau cam incet, dar sa fim in prima linie noua ni s-a parut foarte
important. Eram atat de incitat incat nu m-am gandit ca este atat de riscant. Este adevarat
ca as fi putut da faliment, dar aveam un set de abilitati care ma faceau foarte angajabil, iar
parintii mei vroiau sa ma intorc la Harvard pentru a-mi termina studiile. Ceea ce mi-a produs
frica a fost faptul ca atunci cand am inceput sa-mi angajez prietenii, acestia asteptau sa fie
platiti. Iar apoi am avut clienti care au dat faliment clienti pe care eu ma bazam. Astfel am
ajuns sa am aceasta abordare incredibil de conservatoare prin care doream sa am bani in
banca indeajuns incat sa platesc statele de plata pe un an intreg, chiar daca nu am fi avut
nimic de incasat. Am fost aproape de acest deziderat tot timpul. Acum avem cam 10
miliarde de dolari, ceea ce este, cred eu, de ajuns pentru anul viitor.
Secretul succesului
Craiul RAM
Gates este de asemenea, un om fara odihna. Mai bine de doua decenii a jucat poker in cea
mai frenetica si competitiva industrie din lume calculatoarele. Multimiliardar de tanar, se
poate retrage oricand vrea. Insa nu da nici un semn de incetinire.
Multi dintre colegii lor de breasla, de pe vremea cand s-a lansat, s-au inclinat in fata lui, sau retras, inclusiv fostul sau partener, Paul Allen, din cauza problemelor de sanatate. Desi
unul sau doi dintre copii-minune ai calculatoarelor au incercat sa revina in forta, incluzand
intoarcerea lui Steve Jobs la Apple, Gates este unul dintre putinii care au rezistat in
transee.
Mai multi s-au retras pentru a scrie carti, pentru a infiinta noi companii sau pentru a se
linisti. Nu si Gates el a scris o carte in timp ce purta un proces antitrust si-si concepea
raspunsul sau la Autostrada Informatiei. Asa cum a observat recent, atunci cand a fost
intrebat de planurile sale de a deveni un jucator-cheie in tehnologia Internet: Adevarul este
ca majoritatea concurentilor sistemului nostru de operare par obositi. Acum avem concurenti
noi.
Secretul succesului
Gates despre legea concurentei
Criticii se plang ca Gates este un maestru al anuntarii grandioase a produselor sale
planificate cu mult inainte de lansarea lor pe piata.
Viziunea Microsoft este ca toate calculatoarele trebuie sa lucreze la fel indiferent daca vin
de la Digital, IBM sau HP. Pentru a obtine soft de calitate trebuie sa ai o multime de
calculatoare milioane si milioane de calculatoare. Toate companiile de calculatoare
trebuie sa concureze pentru a face cel mai portabil, cel mai rapid sau cel mai ieftin
calculator. Atunci cand eu incep o afacere, sunt foarte atent si ma consult cu avocatii nostri
pentru a fi sigur ca ne afisam departe de orice ar pune sub semnul intrebarii.
Secretul succesului
Concluzii:
Gates este un concurent de temut. In orice face el vrea sa castige.
- Imbunatatiti-va pozitia pe piata si accesul la noile piete ce apar.
- Cumparati experienta. Pragmatismul lui Gates merge pana acolo incat isi cumpara
drumul spre pietele cheie.
- Tineti-va aluziile ofensatoare departe de deciziile in afaceri. Gates nu lasa niciodata
ranchiuna sa-i afecteze deciziile comerciale. Pragmatismul lui este absolut, il determina
sa faca afaceri cu concurentii cand interesele lui i-o cer.
- Echilibrati riscul cu recompensa. Pe langa abordarea analitica si detasata a afacerilor,
Gates este un judecator fin al riscului. Acesta este lucrul pe care l-a invatat din mers.
Frica de risc intarzie deciziile concurentilor. Gates spune ca in industria calculatoarelor
cel mai mare risc este sa nu faci nimic.
- Fiti fara odihna. Mai bine de doua decenii Gates a jucat sah in industria cea mai
competitiva calculatoarele si nu da nici un semn de incetinire.
Secretul succesului
IV. Angajati oameni foarte destepti

Modul deliberat in care Gates a modelat compania Microsoft care pretuieste oamenii
destepti este adesea trecut cu vederea
Bill Gates nu incearca sa-si asume meritul pentru tot succesul lui Microsoft. El face
cunoscut talentul altora de cate ori are ocazia. Revista Fortune scrie: Microsoft este
condusa de un om recunoscut de toata lumea ca fiind pe buna dreptate un geniu care a
avut viziunea de a recunoaste geniile altora.
Gates afirma: Trebuie sa spun ca cele mai bune decizii de afaceri ale mele au avut de-a
face cu alegerea oamenilor. Decizia de a intra in afaceri cu Paul Allen se afla probabil in
capul listei, iar mai apoi, angajarea unui prieten - Steve Ballmer - care mi-a fost cel mai
important partener de afaceri de atunci incoace. Este important sa ai pe cineva in care sa
ai incredere absoluta, care este devotat complet, care are aceeasi viziune cu tine si care
are si un set de aptitudini diferite si care actioneaza astfel incat sa te verifice. Stii ca la
unele dintre ideile care i le expui el va spune Hei, ia stai asa, te-ai gandit la asta si la
cealalta?. Beneficiul de pe urma cuiva care are acest tip de stralucire este nu numai acela
ca face afacerile mai atractive, ci duce si la un succes remarcabil.
Gates insusi nu inghite pe cei care nu se pricep la tehnologie. Eu nu angajez prostanaci,
spune el. In unele cercuri atitudinea lui a fost privita ca fiind elitista si a provocat critici.
Microsoft atrage multi studenti sclipitori direct de pe bancile facultatilor, tineri ce sunt atrasi
de perspectiva de a lucra cu cel mai bun.
Secretul succesului
Bine ati venit in orasul desteptilor
Bill Gates personifica ceea ce se crede ca este imposibil - un intelectual practic. El i-a atras
si i-a angajat in mod constant pe cei mai destepti indivizi din industria calculatoarelor ... si
intotdeauna il angajeaza pe cel mai destept daca poate. Principalele bunuri ale Microsoft, in
realitate, sunt craniile colective ale lui Bill Gates si ale angajatilor sai.
De la inceput, Gates a insistat tot timpul asupra faptului ca Microsoft are nevoie de cele mai
ascutite minti oameni cu IQ ridicat. Atunci cand este necesar, el va interveni personal in
procesul de recrutare. De exemplu, daca un anumit programator talentat are nevoie de o
convingere personala suplimentara pentru a se alatura companiei, el sau ea va primi foarte
probabil un telefon personal de la Gates.
In industria de soft, resursele intelectuale ale unui singur programator pot crea prin
alchimie comerciala noi piete acolo unde nu exista nimic inainte. Nu se poate sa ignori faptul
ca in ceea ce priveste IQ-ul trebuie sa fii foarte elitist in alegerea oamenilor care merita sa
scrie soft.
Starurilor le place sa lucreze acolo unde se aduna tot ce-i mai bun in domeniul lor. Uneori,
programatorii de varf vor cauta fosti colegi si-i vor convinge sa se alature lui Microsoft.
Cand este vorba sa angajam oameni atat de buni, cum procedam? Trimitem vorba din
gura-n gura. Oamenii spun ca este extraordinar sa lucrezi aici.
Secretul succesului
Cultura campusului
La sediul central, special amenajat, al Microsoft de la Redmond, Washington, el a creat in
mod deliberat un mediu care sa se potriveasca perfect tinerilor pe care Microsoft i-a atras.
Cu aceasta estetica simpla, terenuri deschise si spatii verzi, totul seamana cu atmosfera
universitara, familiara multora dintre cei care au venit in companie direct din facultate. Acest
loc a fost numit Campusul Microsoft. Pajisti frumos ingrijite inconjoara spatii verzi, iar
cladirile rare, cu fatade albe, au ferestrele de un verde inchis, cuibarite la mijloc. Cladirile
originale au fost proiectate in forma de X pentru a maximiza lumina naturala din interior.
Spre deosebire de cladirile cu planuri deschise, populare in lumea afacerilor, fiecare birou a
fost despartit total printr-o usa si este destinat unui singur ocupant. Aceasta a fost
incercarea deliberata de a crea tipul de singuratate si intimitate pe care Gates a simtit-o ca
ar fi necesara angajatilor lui pentru a sta si a gandi asa cum a spus ca-i vrea. Pentru a
asigura interactiunea sociala, campusul includea, de asemenea, numeroase cafenele care
ofereau mancare la preturi subventionate de companie.
Si sub alte aspecte cultura a ramas neschimbata fata de primele zile. Angajatii se imbraca
neprotocolar, calatoresc la clasa a II-a si folosesc hoteluri cu preturi moderate cand
calatoresc in interes de afaceri, inclusiv Gates. Nu exista simboluri statutare precum sunt
camerele pentru directori sau mobilier extravagant de birou.
Compania a fost construita pe un etos de cumpatare. Acum cativa ani, atunci cand unii
angajati pareau ca au pierdut acest lucru din vedere, au fost priviti ca profitand de
generozitatea companiei, iar cultura s-a afirmat din nou. Angajatii au fost sfatuiti sa scape
de automultumire: li s-a amintit ca succesul companiei trebuie castigat zi de zi. Mancand
carnaciori in loc de creveti se croia drumul spre succesul continuu.
Mai presus de toate, atmosfera din campus asigura un mediu placut de lucru pentru cei mai
importanti angajati ai lui Microsoft. Pentru cei recrutati direct din facultate, asigura un mediu
mai confortabil decat birourile traditionale de afaceri. Acest lucru este important pentru ca
ei pot petrece mai mult timp acolo.
Secretul succesului
Ultimul capitalist intelectual
In limbajul folosit in teoria managementului, Bill Gates este ultimul capitalist intelectual.
Gates a stiut ca bunul cel mai de pret al Microsoft este calibrul oamenilor sai. El i-a recrutat
si i-a retinut in mod constant pe cei mai destepti programatori, adesea atragandu-i direct
din facultate, acestia avand putina experienta sau chiar deloc in domeniu. Industria soft este
asemanatoare cu industria filmului. Diferentele ce separa recompensele generate de primul
etaj fata de cele generate de al doilea sunt intr-o progresie geometrica, nu aritmetica.
In practica, majoritatea organizatiilor inca nu apreciaza talentele si know-how-ul angajatilor
lor. Cei ce o fac au tendinta sa se concentreze asupra acestui element prin excluderea
celorlalte dimensiuni ale capitalului intelectual, asa cum sunt relatiile cu clientii si furnizorii si
toata tesatura sociala a organizatiei. Toate acestea sunt domenii in care Gates a deschis
calea.
Secretul succesului
Atacul brigazii destepte
Gates a spus ca cel mai important factor ce afecteaza viteza de crestere a Microsoft a fost
intotdeauna disponibilitatea de a avea oameni cu adevarat destepti. Pentru inceput a putut
angaja programatori pe care i-a cunoscut personal - prieteni destepti cum le spunea dar
cu timpul aceasta sursa s-a epuizat, Gates s-a gasit in situatia de a angaja straini
destepti.
Singura neintelegere pe care am avut-o cu Steve Ballmer a fost atunci cand s-a alaturat
companiei. Noi aveam 25 de oameni. El a afirmat Trebuie sa mai angajam inca 50 pentru a
face fata tuturor oportunitatilor. Iar eu am replicat Nici gand, nu ne putem permite. Apoi
m-am gandit la asta o zi si am spus Bine, angajeaza cat de repede poti si numai oameni
buni, iar eu iti voi spune cand treci peste pragul de siguranta. Iata-ne acum cu 40.000
oameni si inca constrangerile-cheie mai aduc oameni extraordinari.
In ciuda cresterii exponentiale, Gates a rezistat cu darzenie tentatiei de a diminua calibrul
personalului Microsoft, mai ales in echipele de dezvoltare a produselor. El a stiut ca prin
atragerea celor mai buni programatori i-ar fi mult mai usor sa atraga altii de acelasi calibru.
Alte companii pun oamenii la o perioada de proba, dar Microsoft prefera sa faca alegerea
inainte de angajare. Pornind cu dreptul de la inceput evita costuri suplimentare mai tarziu,
inclusiv o scadere a moralului, care apare cand angajatii trebuie sa fie dati afara pentru ca
nu fac fata.
Crezul companiei privind angajarea oamenilor este ca un nou angajat mediocru este mai
mult decat o afacere proasta. Daca ai pe cineva mediocru, atunci avem o mare problema.
Problema, asa cum o vede Gates, este ca de un angajat mediocru este greu sa scapi, iar
el ocupa un loc in companie pe care ar putea sa fie cineva destept. Pentru a evita asta, in
primele zile, Gates a insistat sa angajeze in companie mai putini oameni decat era necesar
pentru a face treaba. Formula sa era n-1, acolo unde n era numarul de oameni de care ai
nevoie. Aceasta regula simpla sublinia un mesaj foarte clar: angajeaza doar pe cei mai buni
pentru echipa ta nu ii lua pe toti cei pe care ii vezi. Pana astazi, Microsoft nu poarta
pasageri, iar Gates isi arata interesul si satisfactia in recrutarea indivizilor exceptionali,
adesea ocupandu-se el insusi de interviu.
Secretul succesului
Copii cofeinei
Eu personal muncesc multe ore pe zi, dar nu atat de mult pe cat o faceam altadata.
Desigur ca nu ma asteptam ca altii sa lucreze la fel cum am facut-o eu. In majoritatea zilelor
nu lucrez mai mult de 12 ore. In weekend-uri rar lucrez mai mult de 8 ore. Exista weekenduri cand imi iau liber si imi iau concedii.
Faimoasa putere de munca a Microsoft se traduce printr-o cultura a Microsoft, care poate
fi descrisa cel mai bine prin munceste din greu, iar apoi munceste si mai din greu. Primele
cinci zile ale saptamanii, de luni pana vineri, muncesti pentru a tine pasul cu concurenta.
Sambata si duminica reusesti sa o intreci.
Multi ani Gates a privit luarea concediului ca pe o slabiciune. Campusul Microsoft este
astfel construit incat sa permita angajatilor sa lucreze multe ore in sir, avand o serie de
cafenele ce ofera mese subventionate. Este ceva obisnuit pentru angajatii Microsoft sa li se
aduca pizza la birou astfel incat nu trebuie sa se opreasca din lucru pentru a manca.
Compania chiar baga mana in buzunar pentru mancare, cafea si racoritoare.
S-a calculat ca Microsoft cheltuie mai mult de 8.000 $ pe angajat / an pentru beneficii
suplimentare, din care mai mult de 715 $ / angajat numai pentru bauturi si subventii pentru
mancare. Orice produs care contine cofeina la Microsoft este gratuit.
In timpul lungilor negocieri ale lui Mike Tyrrel de la Netscape cu Microsoft, acesta s-a vazut
facand afaceri la niste ore pe care el le considera cam ciudate pentru asa ceva. Am avut
numeroase conversatii cu ei la niste ore tarzii din noapte, din camere de hotel din toata tara
si de la mine de-a acasa. Telefonul suna tarziu in noapte si sotia mea spunea Nu-mi spune
ca este iar Microsoft. Asta era modul de afaceri Microsoft. Eu nu cred ca ei dorm
vreodata
Oricare ar fi obiceiurile lor nocturne, ceea ce Gates a creat la Microsoft este un mod de
lucru unic. Este in acelasi timp o casa a creativitatii si un sistem foarte eficient de
managementul proiectelor, pentru a se asigura ca produsele, cu cateva exceptii notabile,
sunt livrate la timp. Echipele de dezvoltare a Microsoft lucreaza atat de bine impreuna, spre
amaraciunea concurentilor. Ei au un apetit devorant pentru munca si sunt imposibil de
deturnat de la obiectivul lor. Conform revistei Fortune aceasta abilitate de a a-si pastra
personalul este unul dintre secretele succesului Microsoft. Gates obtine acest lucru prin
impartirea cu personalul sau a provocarilor de a schimba lumea calculatoarelor. Personalul
Microsoft se simte mai implicat in obiectivele Microsoft decat la alte companii, deoarece
sunt condusi de un lider care sta cu ei in transee.
Gates are parerea sa despre manageri. El se priveste pe sine ca pe un manager

exceptional al oamenilor, chiar daca unii vad stilul sau agresiv si uneori nerabdator ca pe un
management al abuzului. Ca expert tehnic, el are putin timp pentru notiunea de manager
generalist si cere angajatilor Microsoft sa combine aptitudinile manageriale cu alte domenii
in care au experienta.
Arta managementului este sa-i promovezi pe oameni fara sa-i faci manageri. Cu adevarat
nu stiu care este diferenta dintre un manager profesionist si oricine altcineva. Toti suntem
profesionisti, lucram pe timpul zilei si suntem platiti. Unde sunt acesti neprofesionisti, eu nu
vad nici unul pe aproape. Noi nu suntem aici sa spunem Eu sunt un manager profesionist,
dati-mi ceva sa conduc, noi suntem aici sa facem treaba. Astfel ca nu facem diferenta intre
manageri profesionisti si neprofesionisti.
Ceea ce face Microsoft este sa dea oamenilor obiective foarte clare, sa le spuna la ce se
asteapta de la ei si sa-i lase sa-si vada de treaba.
Secretul succesului
Clubul milionarilor
Microsoft a platit intotdeauna salarii mai mici decat concurentii sai. Pana de curand, Gates
insusi avea un salariu de numai 500.000 $ anual. In anul 1993, Microsoft a platit primilor
cinci directori ai sai un total de 1,9 milioane, in timp ce Larry Ellison, presedintele companiei
concurente Oracle, a fost platit numai el cu 5,7 milioane. Ceea ce face acest lucru este
angajamentul companiei pe termen lung pentru optiunea de plata cu actiuni Microsoft la un
pret fix in viitor. Microsoft a facut mai multi oameni milionari decat oricare alta companie din
lume. Microsoft este unica prin faptul ca acel campus al ei este un loc de munca cum nu
este altul in lume, in care cateva mii de milionari, multimilionari si doi miliardari continua sa
vina zilnic la munca. In 1989 si 1990, 2200 programatori de la Microsoft au devenit milionari.
Aventura a continuat sa fie profitabila pentru valuri succesive de noi recruti, chiar daca unii
se tem ca anii de glorie cand actiunile Microsoft isi dublau pretul in fiecare an a luat sfarsit.
Gates reaminteste totdeauna oamenilor despre averea sa personala, iar marimea acesteia
este dependenta de pretul actiunilor Microsoft. Spirala cresterii actiunilor Microsoft,
problema angajatilor este cand sa-si exercite optiunea de plata prin actiuni.
Gates s-a preocupat constant de a domoli pretul actiunilor Microsoft. Aceasta crestere
nebuna a pretului actiunilor Microsoft poate lovi planurile de viitor ale unei afaceri
sanatoase. Companiile din domeniul tehnologiilor inalte sunt vulnerabile la capriciile Wall
Street, mai ales in momentul lansarii unor produse noi, strategice, precum este o noua
versiune de Windows. Pentru a tempera efectul cresterii actiunilor, Gates a explicat mereu
in termeni simpli previziunile Microsoft. Noi am spus intotdeauna ca, data fiind abordarea
noastra pe termen lung, aceasta afacere va trece cu siguranta prin cicluri. Vor fi pante
ascendente si descendente. Pana acum nu au fost pante descendente, dar suntem sinceri
spunand aceasta. Noi spunem ca profitabilitatea a crescut procentual cu o rata care nu
poate fi sustinuta in continuare. Noi spunem intotdeauna analistilor Nu recomandati actiunile
noastre. Noi vindem soft, nu actiuni. Micsorati estimarile de castig, fiti mai ponderati.
Promovarea prin orice mijloace a actiunilor nu reprezinta o abordare pe termen lung.
Suntem una dintre cele mai valoroase companii din SUA si cred ca asta reflecta optimismul
oamenilor fata de cei ce lucreaza aici si fata de ceea ce poate softul.
Bazandu-se pe aprecierea pretului actiunilor ca element principal de compensare, mai mult
decat pe salarii, Gates a gasit legatura perfecta dintre performanta si recompensa. Asa
cum remarca: Noi folosim proprietatea ca pe unul dintre lucrurile care ne tin impreuna.
Ceea ce surprinde pe unii este numarul de angajati ce continua sa lucreze la o companie
chiar si atunci cand sunt asigurati din punct de vedere financiar mai mult decat puteau ei
vreodata visa. In realitate, atunci cand oamenii pleaca, studiile Microsoft sugereaza ca ei o
fac nu pentru ca sunt indeajuns de bogati, ci pentru ca dispare provocarea.

Dar poate cel mai elocvent test al culturii Microsoft este acela care ne arata ca foarte multi
dintre angajati initiali inca mai muncesc aici. Multi oameni de douazeci si treizeci si ceva de
ani au devenit milionari profitand de optiunea de a primi actiuni ale companiei. Ei ar putea
foarte usor sa se retraga, dar nu o fac. Asa cum spune un director al Microsoft: Ce altceva
sa faca cu vietile lor? Unde altundeva pot sa obtina atatea satisfactii?.
Secretul succesului
Managerii Microsoft
Microsoft a depus mult efort pentru definirea rolului managerilor. Oricare om care are alti
oameni ce ii dau raportul este manager, spune Mike Murray, vicepresedinte de la Resurse
Umane de la Microsoft. Ne asteptam ca ei sa scoata mai mult de la oamenii lor. Noi am
descoperit ca sunt trei caracteristici cheie ale unui manager de succes la Microsoft:
- El se asigura ca grupul si fiecare membru in parte al acestuia are un scop si un obiectiv
clar si are masura performantei.
- El trebuie sa fie foarte bun la planificare, acest proces este uneori suparator de a gasi
detaliile care te ajuta sa ajungi acolo unde doresti.
- El primeste un feedback continuu.
Secretul succesului
Concluzii
Gates i-a atras si i-a angajat in mod constant pe cei mai destepti indivizi din industria
calculatoarelor. Unii l-au acuzat pe Gates ca ar fi elitist, dar el este unul dintre putinii
intreprinzatori care au inteles cu adevarat ce inseamna capitalul intelectual.
- Angajati doar pe cei mai buni, Microsoft le spune oameni cu IQ ridicat. Gates, atunci
cand este necesar face interviuri in procesul de recrutare.
- Hraniti creativitatea. La sediul central al Microsoft a fost creat in mod deliberat un mediu
care sa se potriveasca perfect tinerilor pe care compania a vrut sa-i atraga. Atmosfera
este universitara, familiara multora dintre angajatii Microsoft care au venit in companie
direct din facultate.
- Nu coborati stacheta. In ciuda cresterii exponentiale, Gates a rezistat totdeauna tentatiei
de a reduce calibrul personalului.
- Munciti mai mult decat ceilalti. Faimoasa putere de munca a lui Gates se traduce printr-o
cultura a Microsoft. Multi ani Gates a privit luarea de concediu ca pe un semn de
slabiciune. Campusul Microsoft este astfel conceput incat sa permita angajatilor sa
lucreze mult ore la rand, avand o serie de cafenele ce ofera mese si racoritoare
subventionate.
- Recompensati-i pe angajatii prin optiuni de plata prin actiuni. Microsoft a platit
intotdeauna salarii mai mici decat concurentii sai. Ceea ce face acest lucru posibil este
angajamentul companiei pe termen lung pentru optiunea de plata cu actiuni oferind
aproape intregului personal posibilitatea de a cumpara actiuni Microsoft la un pret fix in
viitor. Multi dintre cei ce continua sa lucreze la Microsoft sunt milionari.
Secretul succesului
V. Invatati sa supravietuiti
Succesul este un profesor deplorabil El ii face pe oamenii destepti sa creada ca nu pot
sa piarda. Bill Gates
Bill Gates a creat la Microsoft o masina vorace de invatat. Acumularea de noi cunostinte,
crede el, este semnul unei organizatii destepte, care imbunatateste in mod continuu
procesele sale interne. De asemenea, acesta este cel mai bun mijloc de a evita
automultumirea si cea mai buna protectie impotriva greselilor. Concurentii Microsoft nu sunt
atat de atentie la greseli, Gates a prosperat tragand foloase de pe urma greselilor altora.
Cea mai mare parte a succesului nostru vine atunci cand avem de-a face cu un concurent
care face greseli asta-i noroc. Noi nu trebuie sa lucram conform unei strategii care
depinde de greselile altora, dar acestea au avut importanta lor.
Intr-o industrie in care atat de multi dintre cei care au fost odata puternici au cazut la
pamant, pana acum dosarul lui Gates este impresionant. Ceea ce-l deosebeste pe Gates
de ceilalti lideri din industria calculatoarelor este concentrarea pe care o are asupra
afacerii. In ciuda succesului sau incredibil, a faimei si a bogatiei, Gates ramane la fel de
devotat fata de Microsoft precum a fost de la inceput. El combina o minte analitica cu o
adevarata pasiune pentru tehnologie, ceea ce inseamna ca este gata pentru a prinde
urmatoarea mare descoperire. Aceasta febrilitate se regaseste in toata compania, fapt ce-i
face pe oamenii lui foarte vigilenti.
Secretul succesului
Orice eroare trebuie imediat remediata
Gates continua sa faca ce stie mai bine adica soft si nu este usor de batut intr-o industrie
foarte competitiva in care viitorul este al softului nu al hardului.
Cu cateva mici devieri - inclusiv vanzarea unui mouse Microsoft - Gates si-a indreptat
armele asupra softului. Microsoft este proiectata sa scrie soft foarte bun. Noi nu suntem
suntem buni la alte treburi. Noi stim doar cum sa angajam, cum sa conducem si cum sa
globalizam produsele soft.
De asemenea, exista o regula: orice eroare in soft trebuie imediat remediata. Aceeasi
abordare se aplica si proceselor interne de la Microsoft.
Secretul succesului
Universitatea Microsoft
Microsoft este una dintre putinele companii adevarate din lume bazate pe acumularea de
noi cunostinte. Sediul central este organizat conform regulilor unei universitati, numit
Campusul Microsoft.
In ceea ce priveste stabilirea de sisteme pentru a retine capitalul intelectual, Microsoft are
un avans considerabil. Astazi, multe dintre cele mai cunoscute companii ale lumii incearca
sa introduca sisteme de gestionare a cunostintelor. Insa Gates a subliniat intotdeauna
importanta favorizarii unei culturi in care cunoasterea este impartasita cu ceilalti si totodata
retinuta in companie.
In ciuda mediului aparent liber si lejer, Microsoft are reguli stricte care controleaza modul in
care este dezvoltat softul. In particular, Gates insista ca programatorii Microsoft sa-si
standardizeze programarea ori de cate ori este posibil, urmand standardele care deja au
fost dezvoltate si documentate. In acest mod, echipele de dezvoltare beneficiaza de
rezultatele muncii colegilor lor si pot trece usor de la un proiect la altul. Alternativa, asa cum
este la alte companii, este o proliferare a abordarilor, care duce inevitabil la reinventarea
rotii de mai multe ori.
De asemenea, compania Microsoft este fanatica in ceea priveste invatarea din greselile
trecutului. Obisnuiam sa am o nota pe care o schimbam in fiecare an, numita Zece Mari
Greseli ale Microsoft, pe care incercam sa o fac foarte stimulativa, astfel incat oamenii sa
vorbeasca despre lectii pentru viitorul acestei companii. Multe din greselile noastre erau
legate de pietele in care nu am intrat atat de repede pe cat trebuia. Restrictia era
intotdeauna numarul de oameni pe care puteam sa-i angajam, in timp ce ne ocupam de
toate problemele si ne asiguram ca putem sa respectam toate angajamentele de livrare.
Intotdeauna eram pe muchie de cutit. Chiar am intins coarda in ceea ce priveste angajarea
rapida a oamenilor.
Capacitatea de a aduce noi oameni in organizatie intr-un timp foarte scurt a fost un factorcheie al modului in care s-a dezvoltat compania. Prin crearea unor sisteme de documentare
a cunostintelor, compania asigura noilor recruti accesul imediat la datele pe care colegii lor
le invatasera deja. Din moment ce doar cativa sunt cei ce au parasit compania pentru a se
duce la concurenti directi, riscul ca informatii importante sa se scurga in afara companiei a
fost minim. Unul dintre motivele pentru care Gates a preferat sa stabileasca sediul
Microsoft la Redmond, spune el, a fost acela ca aceasta comunitate bine unita inseamna ca
nu puteau sa tina secretele in Silicon Valley.
Secretul succesului
Inlantuirea buclelor
Gates a instituit un sistem de comunicare intre departamente, numite bucle de reactie.
Asa cum ii sta unui lider in domeniul calculatoarelor, Microsoft are o infrastructura
electronica foarte sofisticata. Utilizand e-mailul, oricine din cadrul firmei poate comunica cu
oricine altcineva, inclusiv cu Gates insusi.
Intr-o afacere iterativa, unde lucrurile se schimba atat de repede, adesea trebuie sa
schimbam cursul la mijlocul drumului, astfel ca trebuie sa avem o bucl de reactie eficienta.
Sistemul nostru e-mail, cu lipsa lui de ierarhizare, asigura faptul ca oricine vrea sa se
lamureasca asupra unei probleme este informat in 48 de ore.
Gates este renumit pentru ca raspunde prompt la mesajele e-mail ale oricarui angajat al
Microsoft. Se spune ca un director a fost concediat pentru ca nu ar fi verificat mesajele email destul de des.
Programatorii Microsoft, prin faptul ca sistemul de operare este tot Microsoft, au un avantaj
urias in dezvoltarea aplicatiilor fata de programatorii celorlalte companii. Teoretic, Microsoft
trebuie sa mentina un echilibru prin separarea departamentului sisteme de operare de
departamentul aplicatii, asa-numitul Zid Chinezesc. Cu toate acestea, concurentii au spus
intotdeauna ca programatorii de aplicatii Microsoft au informatii secrete despre sistemul de
operare, care nu sunt accesibile programatorilor de la firmele concurente. Microsoft da
replica acestor critici prin invitarea la Redmond a programatorilor altor companii, pentru
unele discutii privind dezvoltarea viitoare a sistemului de operare. In realitate notiunea de
Zid Chinezesc este oarecum naiva si nu concorda cu conceptul de organizare bazata pe
acumularea de noi cunostinte. Microsoft a numit acum un functionar insarcinat cu
monitorizarea practicilor sale, pentru a detecta comportamentele anticompetitive.
Secretul succesului
Organizarea bazata pe acumularea de noi cunostinte
Conceptul de organizatie bazata pe acumularea de cunostinte are ca sursa munca
profesorilor universitari din domeniul afacerilor de la Harvard. Organizarea bazata pe
acumularea de cunostinte reprezinta un grup de oameni care-si imbunatatesc continuu
capacitatea de a-si crea viitorul. Sensul traditional al termenului invatare este mult mai
profund decat primirea de informatii. Aceasta se refera la transformarea indivizilor incat ei
sa poata produce rezultatele care ii intereseaza, sa realizeze lucruri care sunt importante
pentru ei.
Organizarea bazata pe acumularea de noi cunostinte are 5 componente:
- Gandire sistematica pentru ca lucrurile sunt interconectate.
- Perfectionare personala. Competentele si aptitudinile asociate managementului, alaturi
de cresterea spirituala deschiderea sinelui spre o realitate in mod progresiv mai
profunda si trairea vietii dintr-un punct de vedere mai degraba activ decat reactiv. Este
necesara o schimbare de atitudine pentru ca prin invatare continua sa vezi realitatea mai
clar si diferenta dintre viziune si realitate, diferenta ce produce tensiunea creativa din
care se naste invatarea.
- Modelele mentale acestea se refera mai ales la valorile, principiile fundamentale si
motrice ale organizatiei.
- Viziunea comuna construita pe baza viziunii personale.
- Invatarea in echipa implica doua practici: dialogul si discutia. Prima este caracterizata
prin natura sa exploratorie, iar a doua prin procesul opus, de eliminare a variantelor pana
la cea mai buna decizie ce trebuie luata. Cele doua sunt complementare, insa beneficiile
combinarii lor vin doar prin separarea lor. Majoritatea echipelor nu au abilitatea de a face
diferenta intre cele doua si de a trece in mod inconstient de la una la alta.
Transformarea unei organizatii traditionale in una bazata pe acumularea de noi cunostinte
se face cu mari dificultati. Managerii devin mai degraba cercetatori si proiectanti, decat
controlori si supraveghetori. Angajatii ar trebuie sa fie deschisi noilor idei, sa comunice
deschis intre ei, sa inteleaga cum functioneaza compania lor ca intreg, sa-si formeze o
viziune comuna si sa conlucreze pentru a-si atinge scopul.
Lumea in care traim prezinta niste provocari fara precedent pentru care organizatiile
noastre nu sunt bine pregatite.
Secretul succesului
Mai exista un alt factor crucial care a tinut Microsoft in frunte. Gates a vrut intotdeauna sa
testeze softul pe clientii lui. Versiunile beta sunt oferite clientilor care sunt pregatiti sa ofere
feedback-ul lor in schimbul avantajului de a cunoaste in avans noul soft. Este util si pentru
programatori pentru ca primesc o reactie de la cei care vor utiliza versiunea finala a softului.
In acest mod, clientul devine o parte a procesului de feedback chiar inainte de lansarea
produsului, ceea ce accelereaza acceptarea noului produs pe piata. Acesta este un factor
important al vitezei cu care Microsoft poate dezvolta si vinde noi aplicatii.
Criticii spun ca prin difuzarea aplicatiilor inainte de testarea lor adecvata, Microsoft isi
foloseste clientii drept cobai. Cu toate acestea, multe dintre companiile care sunt implicate
vad acest lucru ca pe un exercitiu util in obtinerea informatiilor in avans despre produsele
viitoare Microsoft si chiar influentarea produsului final.
Multe companii de soft au interes deosebit pentru produsele Microsoft, deoarece softul pe
care-l produc au la baza produse Microsoft. Ei beneficiaza astfel in informatii in avans
despre directia in care se indreapta tehnologia cu implicatii directe asupra produselor lor.
Secretul succesului
Managementul cunostintelor
Daca HP ar sti ce stie IBM ar fi de trei ori mai productiva, remarca un director de la IBM. Si
alte companii serioase se lupta cu problema spinoasa a managementului cunostintelor:
Xerox, Unilever, GE, Unisys si Motorola.
Microsoft a practicat managementul cunostintelor ani de zile. Acesta este legat de Capitalul
Intelectual (IC) care are trei parti: capitalul uman, capitalul clientela si capitalul structural.
Capitalul uman se refera la ceea ce este in capul oamenilor, capitalul clientela se refera la
relatiile cu clientii, iar capitalul structural il reprezinta cunostintele retinute in interiorul
organizatiei si care pot fi transferate noilor angajati. Capitalul structural il reprezinta
capitalul care nu pleaca seara acasa, el este cheia managementului cunostintelor. El
include o serie de elemente cum sunt procesele, procedurile, sistemele si politicile care
reprezinta acumularea experientei organizatiei de-a lungul istoriei sale.
Managementul cunostintelor se refera la incercarea de a transforma celelalte doua tipuri de
capital intelectual in capital structural. Ideea este ca avantajul competitiv poate fi obtinut prin
know-how-ul ce poate fi capturat, catalogat si facut cunoscut tuturor. Prin buclele sale de
reactie si prin standardizarea codului sursa, Microsoft a excelat intotdeauna in
managementul cunostintelor.
Structura managementului cunostintelor se refera la dezvoltarea organizatiei bazata pe
acumularea de noi cunostinte. Noua firma trebuie sa distruga birocratia si trebuie sa
hraneasca cunostintele si aptitudinile, construind experienta in moduri prin care sa
sporeasca puterea unitatilor de la nivelul pietei si sa incurajeze aceste unitati sa contribuie
cu noi cunostinte spre beneficul firmei ca intreg.
Secretul succesului
Concluzii
Bill Gates a creat din Microsoft o masina vorace de invatat. El crede ca acesta este semnul
unei organizatii destepte si singurul mod de a evita sa faci de doua ori aceeasi greseala.
Concurentii lui nu sunt atat de atenti. Microsoft a prosperat si tragand foloasele de pe urma
greselilor altora.
- Tinetiva de program. Gates nu este usor de batut intr-o industrie foarte competitiva,
asta si pentru faptul ca el face ce stie mai bine soft.
- Creati o organizatie bazata pe acumularea de noi cunostinte. Microsoft este una dintre
putinele organizatii bazate pe acumularea de cunostinte. Campusul Microsoft este
organizat conform regulilor unei universitati.
- Creati bucle continue de reactie. La Microsoft, Gates pune accent pe comunicarea
interdepartamentala prin bucle de reactie.
- Testati produsele pe clienti reali. Gates a testat totdeauna produsele pe clienti. Reactia
clientilor ajuta mult la perfectionarea programelor si eliminarea erorilor.
- Aplicati managementul cunostintelor larg dezbatut de profesori ai scolilor de afaceri si
de experti in management. Microsoft il aplica de ani de zile.
Secretul succesului
VI. Nu asteptati multumiri

Avem doua optiuni: Gates este Antichristul, Microsoft imperiul raului, softul sau o
porcarie, iar succesul Microsoft are la baza inselatoria, minciuna, un marketing brutal.
Sau putem crede compania ca succesul de piata este doar recompensa meritata pentru
serviciile aduse clientilor
Daca exista o lectie pe care Gates a invatat-o pe propria-i piele, atunci este faptul ca a fi
faimos si bogat si a fi infam sunt strans legate. Nu te poti astepta sa devii el mai bogat om
din lume fara sa-ti faci dusmani. El a atras, de asemenea, atentia autoritatilor federale
antitrust, care au anchetat ani de zile Microsoft pentru practici anticoncurentiale.
In acelasi timp fiind bogat si plin de succes ai parte de lingai. Politicieni, stabi de la
Hollywood l-au curtat pe Gates si pe directorii sai executivi. Unii dintre ei au facut poteca
pana la usa lui pentru a discuta de viitorul digital si posibilitatile de a colabora cu Microsoft.
In ultimii ani Gates a aratat ca intelege importanta faptului de a avea prieteni sus-pusi,
presedinti ai SUA.
In ciuda publicitatii care i se face, Gates este foarte discret in ceea ce priveste viata sa
privata, pe care nu o considera o problema de interes public.
Secretul succesului
Bill, miliardarul in dolari
Gates are o relatie de ura si iubire cu media. Pe de-o parte, pare sa se bucure de atentia
acordata oricarei afirmatii pe care o face asupra viitorului informaticii. Pe de alta, pare sa
fie cu adevarat inconjurat de mister, asa cum reiese din publicitatea negativa pe care o
atrage Microsoft. Lansarea cu intarziere a lui Windows '95 a fost unul dintre cele mai
mediatizate evenimente comerciale. Gates este luat cu asalt cand greseste.
In tari din afara SUA, unei vizite a lui Gates i se acorda aceeasi importanta ca vizitei unui
sef de guvern. Oamenii politicii adora sa fie fotografiati in compania lui Gates. Microsoft
beneficiaza de aceasta publicitate.
Atentia presei nu este neaparat legata de marimea Microsoft. In 1996 Intel a realizat
venituri duble fata de Microsoft.
Secretul succesului
Mesia sau Antihrist?
Pentru un mare numar de oameni si o parte a presei, Gates a ajuns sa reprezinte
masinatiunile sinistre ale marilor afaceri. In 1996 a parut un site pe Internet numit Urand
Microsoft. Un alt site il prezenta pe Gates cu doua coarne diavolesti. Poate ca sociologii
vor explica intr-o buna zi de ce atat de multi oameni urasc pe Gates si Microsoft. Probabil
invidia este explicatia cea mai plauzibila. Multora nu le place ca Gates a castigat atat de
multi bani si ei nu. S-a facut analogie intre sperietoarea care a fost Uniunea Sovietica si
Gates, ca si cum locul vacant al raului lasat de Rusia ar trebui luat de altcineva.
Pe de alta parte, exista un grup, la fel de pasionat, dar mai mic, care pare sa-i atribuie lui
Gates puteri aproape divine. Pentru acesti omeni el este baiatul de aur, ale carui puteri
vizionare si intelect fac din el cel mai apropiat lucru de un oracol al tehnologiei, pe care il
are lumea.
Secretul succesului
Sperietoarea firmelor
Microsoft reprezinta un fenomen foarte ciudat si posibil unic in lume. Este greu sa gasesti
un alt om de afaceri care sa fi provocat vreodata o atat de adanca neincredere.
Secretul succesului
Tiranul Tehno
Chiar si la nivel personal, Gates a fost descris in termeni nu prea stralucitori. Copil fiind,
avea tendinta sa-si iasa repede din fire un obicei pe care unii dintre cei care lucreaza cu
el spun ca nu si l-a pierdut. In mod cert, Gates accepta cu greu greselile. Timpul este
foarte scurt, astfel incat, daca oamenii repeta lucruri pe care eu deja le stiu sau daca nu
sunt destepti sau nu asculta cu atentie ceea ce am de spus, atunci aceia nu sunt persoane
bune sa lucreze cu mine ei nu au ce cauta in aceasta echipa. Ii este greu sa aiba
rabdare cu cei care nu sunt destepti ca el.
S-a spus chiar ca deprinderile sociale ale lui Gates nu sunt la fel de dezvoltate ca alte
deprinderi ale sale. In realitate, Gates este produsul experientei sale, la fel ca oricare
altcineva. Un copil precoce si foarte inteligent, el a urmat cursurile unui liceu de elita, apoi a
ocupat un loc la cea mai faimoasa universitate din SUA. Spune ca s-a dus la Harvard pentru
a invata de oameni mai destepti decat el ... si a fost dezamagit. Afirmatia spune multe
despre Harvard, cat si despre impresia pe care o are despre sine.
Gates si-a petrecut viata printre oameni foarte destepti si are o mica toleranta pentru cei
carora nu le respecta inteligenta. La sedintele companiei este cunoscut ca fiind nervos,
aruncand cu diverse lucruri si tipand, este cel mai stupid lucru pe care l-am auzit despre ...
, fiind fraza familiara a celor care lucreaza cu el. Puteti spune ca daca Gates se poarta ca
un pustan rasftat, atunci chiar ca nu merita sa fie simpatizat. Insa exista si o alta fata a lui
Gates. Poate fi incantator, daca nu chiar carismatic. A aratat in multe ocazii ca el poate fi
extrem de rabdator atunci cand la mijloc se afla afaceri importante. Mintea sa analitica,
rece, il face un strateg mai bun decat rivalii sai. De asemenea, el poate fi si extrem de
generos.
Dintr-un punct de vedere, Gates se comporta ca un pustan atunci cand se da rotund. Dar
daca esti cel mai bogat om din lume si pe deasupra esti si un geniu, te poti astepta si la
asa ceva.
Cu toate acestea exista semne ca tehno-tiranul s-ar mai inmuia cu varsta. Unii spun ca
mariajul i-a mai calmat temperamentul si ca prietenia sa cu expertul investitiilor filosofice,
Warren Buffett, il face sa fie mai relaxat cu privire la viata.
Secretul succesului
Extraordinara aventura a lui Bill si Warren
Cand Gates si Warren, au spus ca isi vor face vacanta in China, in 1995, comentatorii s-au
intrebat ce au cei doi impreuna, cu exceptia muntilor lor de bani. Buffett la cei 70 de ani ai
sai, s-a autodescris ca fiind un cyber-idiot care evita sa investeasca in companii de inalta
tehnologie pentru ca nu le intelege. Gates, se stie ca nu prea are ce discuta cu oameni care
nu se pricep la soft.
Gates spune ceva de genul: China este o piata in care Microsoft a investit deja, dar ca cifra
de vanzari este cu mult sub 1%. Daca s-ar dubla in fiecare an ... doar uitandu-ne peste 10
ani putem spune ca merita interesul pe care-l acordam acestei zone. Desi se vand cam trei
milioane de calculatoare anual in China, oamenii nu platesc pentru soft. Insa, intr-o buna zi
ei o vor face. Si atata timp cat au de gand sa-l fure, noi vrem sa-l fure pe al nostru. Ei vor
deveni intr-un fel dependenti, iar atunci vom gasi o cale sa percepem ceea ce ni se cuvine si
asta candva, in urmatorul deceniu.
La o conferinta la care au participat cei doi miliardari, Buffett a atribuit succesul sau nu
propriului IQ, ci rationalitatii. Oricine ar putea sa faca ceea ce a facut el, totul este sa-ti
dezvolti obiceiurile potrivite. A spus ca el a refuzat afaceri cu oamenii care nu i-au placut.
Lucrul cel mai important este ca ce faci sa-ti placa.
Gates a fost de acord cu ambele idei. Propriile sale obiceiuri de la inceput, admitea el, s-au
format prin contactul cu calculatoarele si prin compania prietenilor sai fanatici ai
calculatoarelor. Ceea ce ii facea cu adevarat placere era sa rezolve probleme. Cei doi
magnati nu si-au divulgat insa secretele.
Secretul succesului
Gates cel de margaritar
Cei doi miliardari au fost de acord ce vor face cu averile lor imense cand nu vor mai avea
nevoie de ele. Gates a spus ca nu va lasa mai mult de 10 milioane de dolari oricarui copil al
sau, iar Warren a spus ca va dona 99% pentru scopuri caritabile.
Daca Gates urmeaza modelul stabilit de Henry Ford, John D.Rockefeller si Dale Carnegie,
toti au dat mari sume de bani in scopuri caritabile atunci cand au ajuns in ultimii ani de viata.
Cinicii au sugerat ca, dupa o viata de afaceri, acestia incearca sa cumpere popularitatea
si chiar un loc in rai.
Gates a fost criticat ca nu da mai mult in scopuri caritabile. Probabil ca nu a ajuns la acea
etapa din viata cand astfel de preocupari sa cantareasca greu in mintea sa; pana la urma el
este un om relativ tanar. Daca se va hotari mai tarziu sa infiinteze Fundatia Gates, este
probabil ca aceasta sa se axeze pe educatie, un domeniu pe care s-a aratat dornic sa-l
sprijine prin asigurarea invatamantului on-line. Insa istoria ne sugereaza ca orice ar face cu
banii sai, mass-media o sa-l critice.
Secretul succesului
Nu te poti astepta ca cel mai bogat om din lume sa nu aiba dusmani.
- Nu lasati invidia sa va umbreasca.
- Folositi atentia mass-mediei pentru a va vinde produsele. Microsoft profita de pe urma
publicitatii gratuite pe care mass-media o face faimosului ei presedinte. Se spune ca
mai rau decat sa se vorbeasca de rau este sa nu se vorbeasca deloc. Gates se bucura
in afara SUA de aceeasi atentie ca un sef de guvern.
- Scrieti o care despre viitorul tehnologiei.
- Stati in preajma celor mai bogati si populari.
- Daruiti totul, dar nu inca. Gates a spus ca din toata averea sa va lasa mostenire fiecarui
copil al sau 10 milioane de dolari. Mai are insa pana va intra in faza filantropica.
Secretul succesului
VII. Asumati-va pozitia de vizionar

Fiecare companie va trebui sa evite tratarea afacerilor ca pe o rutina. Singurele companii
de succes vor fi acelea care isi vor depasi propriile produse inainte ca altcineva sa o
faca. Bill Gates
Gates este un nou tip de lider de afaceri. De-a lungul anilor a aratat in mod repetat ca este
in industria calculatoarelor un clarvazator. Intelegerea profunda a tehnologiei ii acorda
abilitatea speciala de a prevedea orientarile viitoare si de a elabora strategia Microsoft.
Gates respinge rolul vizionarului: Viziunea este libera. Si de aceea nu este nici o forma de
avantaj competitiv.
Gates este custodele culturii si valorilor companiei. Unele companii, precum Merrill Lynch,
si-au sculptat literalmente valorile in piatra (afisate in holul de la intrarea tuturor cladirilor
sale). Altii le-au transcris in carti. Johnson & Johnson, si-a enuntat valorile in Credo care
dateaza de pe vremea fondatorilor companiei. HP are H-P Way, pe care o gasiti scrisa de
mana alaturi de fotografia familiei fondatoare. Microsoft il are pe Bill Gates, farul permanent
al companiei si guru mondial al tehnologiei informatiei.
Secretul succesului
Stand pe ganduri
Companiile din ziua de azi se indeparteaza de structurile de management ierarhice, de
comanda si control. In fruntea cursei sunt companiile din domeniul inaltei tehnologii, care se
bazeaza pe muncitorii intelectuali, precum sunt proiectantii de soft, pentru a-si duce munca
la bun sfarsit fara a fi spuravegheati. Microsoft este in avangarda acestei miscari. Gates
respinge aspectele mai mondene ale conducerii unei afaceri, crezand ca sarcina lui este sa
prefigureze viitorul.
Gates spune ca Microsoft ii plateste pe oameni sa stea si sa gandeasca. Cum va
asigurati ca acele sisteme de evaluare merg pana la nivelul de jos, individual, pentru a
incuraja un comportament adecvat? Cum facem publicitate pentru a transmite aceste
mesaje? Intr-un fel am idee unde ne indreptam pe termen lung. Trebuie sa ma asigur ca
oamenii vin cu mesaje care corespund cu acel viitor. Dar eu nu sunt expert in lucrurile
astea.
Gates se considera expert in despartirea trecutului tehnologiei de viitorul tehnologiei, el
intelege ce se afla imediat dupa colt. Marele sau talent ca lider este abilitatea sa de a
inspira oamenilor din jur provocarea, de a-i ajuta sa transforme industria calculatoarelor,
spunandu-le oamenilor cum trebuie facute lucrurile. Am un rol de conducere care in
general inseamna sa lucrez cu cei ce dezvolta soft pentru a ne asigura ca facem ce trebuie,
lucram cu produsele care trebuie si cu clientii-cheie.
Secretul succesului
Invadatorul RAM
O critica la adresa Microsoft este faptul ca nu este o mare inovatoare, ci pur si simplu preia
ideile altora, transformandu-le in produse Microsoft. Spre exemplu, DOS, apoi Windows
este vazut in continuare de multi ca fiind o imitatie a softului Machintosh de la Apple. Altii
spun ca aceste critici sunt strugurii sunt acri din partea concurentilor sai.
"Ca si companiile japoneze de calculatoare, Microsoft poate sa nu fie o inventatoare, insa
perfectioneaza produsele, spune un grup de consultanta in industrie.
Gates a aratat, de asemenea, ca este bun la incurajarea inovatiei si a creat o cultura care
tolereaza comportamentul excentric al angajatilor creativi. De exemplu, un programator a
umplut biroul sau cu jucarii de plus. Colegii stiau ca daca strange in mana un ursulet de plus
a avut o zi grea si trebuie abordat cu precautie.
Secretul succesului
Conducerea creativitatii
Pana de curand se cunostea prea putine despre procesele efective de management
implicate in canalizarea oamenilor creativi si despre felul in care liderii scot din echipele
creatoare ceea ce este mai bun din talentele deosebite pe care le au la dispozitie. Oamenii
creativi sunt adesea priviti ca fiind imposibil sau greu de condus, insa, este clar ca unii
oameni au talentul necesar de a scoate foarte mult de la oamenii creativi. Este necesar un
stil diferit de management o agilitate in tinerea haturilor in frau.
Cercetarile indica faptul ca oamenii creativi care exceleaza in conducerea echipelor
creatoare creeaza un mediu care sa conduca la inovatie si care sa ajute la realizarea
indivizilor implicati. De asemenea, au felul lor propriu de a imboldi oamenii pentru a scoate
cele mai bune idei de la ei, asa cum a spus-o un lider sa le gadile gandirea.
S-a constatat ca acesti lideri au o serie de caracteristici comune:
- Sunt de obicei oameni sociabili, care au abilitatea de a stimula ideile prin exprimarea
aceleiasi probleme in moduri diferite.
- Au abilitatea sa-i citeasca pe altii, o aptitudine care le da posibilitatea sa apese pedala
de accelaratie corect pentru a obtine cele mai bune performante.
- Inteleg interdependenta dintre creativitate si critica, creand tensiuni creative intre
membrii echipei si asigurand o reactie constanta.
- Sunt adeptii promovarii interactiunii sociale dintre membrii echipei, adesea prin intalniri
neprotocolare, in afara orelor de serviciu.
- Au o viziune asupra a ceea ce poate fi atins, pe baza unei intelegeri tehnice vaste a
domeniului.
- Selecteaza membrii echipei cu diferente complementare, luand in calcul nu numai
cunostintele tehnice, ci si amestecul de personalitati.
- Acorda un grad mare de libertate.
Liderii eficienti ai grupurilor creatoare fac cinci lucruri importante:
- Acorda membrilor echipei un grad mare de libertate.
- Ii incurajeaza pe oameni sa abordeze problemele ca echipa pentru a maximiza energiile
creatoare focalizate asupra unei probleme date.

- Acorda sprijin membrilor, mai ales in perioada ce urmeaza a unui esec.
- Acorda responsabilitate marita indivizilor, permitandu-le sa decida nu numai cum vor
indeplini o sarcina, ci sa aleaga si ce sarcini vor indeplini.
- Apara echipele de presiunile externe provenite din alte parti ale organizatiei.
Alchimia combinarii acestor elemente difera de la lider la lider.
Este o metafora minunata pentru experimentare. Exista libertatea de a face ceea ce te
intereseaza, libertatea de a incepe lucrul la miezul noptii, libertatea de a sustine propria
banuiala si, desigur, libertatea de a gresi.
Secretul succesului
Instinctul tocilarilor
Gates vorbeste limba programatorilor de calculatoare. Vorbeste frecvent de latimea
maxima de banda si chiar si-a poreclit o prietena 32 de biti. Acesta este deopotriva una
dintre marile sale calitati de lider si unul dintre marile sale defecte. Vorbind cu colegii sai
experti tehnici, i se deschide un canal de comunicatie care ii permite sa atraga angajatii
Microsoft spre culmi si mai inalte. Pe latura negativa, insa, limbajul sau de tocilar si modul
sau direct de a expune problemele il pot face sa para necioplit atunci cand incearca sa
comunice cu publicul larg.
Intrebat de o ziarista daca se priveste ca un tocilar, Gates a raspuns: Daca a fi tocilar
inseamna a te bucura de faptul ca ai inteles cum functioneaza un calculator si de a sta in
fata lui ore intregi si de a te juca cu el si de a te simti bine. Hobby-urile sale de tocilar l-a
facut cel mai bogat om din lume.
Maniera directa, putin nerabdatoare si refuzul lui Gates de a-i admite pe necunoscatori il
pot face, de asemenea, sa para grosolan. Intr-o buna zi poate fi fermecator, iar intr-o zi
proasta poate fi de-a dreptul abuziv. La intrunirile cu ceilalti oameni care lucreaza in aceeasi
industrie, poate fi condescent, chiar avand un aer superior, cand se refera la ideile altora.
La intrunirile interne este inclinat spre izbucnire unii ii spun iesire din fire daca nu-i place
directia in care se indreapta discutia.
Aceasta este cea mai proasta idee pe care am auzit-o, constituie o replica tipica a lui
Gates. Poate ca este direct, dar putin probabil ca persoana careia ii este adresata sa mai
doreasca sa aduca noi idei.
Parte din stilul lui Bill de prezentare, clarificare si provocare a unor idei este foarte taios si
chiar un pic dramatic, iar unii ar putea spune chiar grosolan, dar cu mult mai putin ca acum
10 ani.
Liderii eficienti recunosc ca cel mai bun test al conducerii este succesul continuu, care cere
cultivarea constanta a noilor lideri. De aceea, liderii trebuie sa investeasca in dezvoltarea
liderilor de maine si trebuie sa comunice direct cu cei ce le vor calca pe urme.
Pentru a putea preda stafeta noilor lideri este necesar:
- Un punct de vedere pedagogic trebuie sa fii in stare sa vorbesti clar si convingator
despre cine esti, de ce te afli acolo si despre modul cum lucrezi.
- Liderul are nevoie de o poveste. Povestirea dramatica a lucrurilor este modul prin care
oamenii invata unii de la ceilalti. Aceasta explica de ce Gates si ceilalti ca el simt nevoia
de a scrie carti.
- Explicarea metodologiei. Pentru a fi un bun profesor trebuie sa fi bun la invatat. Marii
lideri de afaceri sunt tot timpul interesati sa cunoasca mai mult si nu privesc cunostintele
lor ca fiind statistice sau cuprinzatoare.
Secretul succesului
Profetul paranoic
Un alt vizionar din Silicon Valey, Andy Grove de la Intel, a parafrazat: Numai paranoicii
rezista.
Gates remarca: Cu cat am mai mult succes, cu atat ma simt mai vulnerabil. In ciuda
marjelor de profit aproape miraculoase, Gates si-a facut intotdeauna griji pentru situatia
financiara a lui Microsoft. Chiar daca te uiti in urma si vezi ca vanzarile noastre au crescut
cam cu 50 de procente pe an timp de atatia ani. Chiar si azi Gates spune ca este impins
de o frica latenta cum ca aceasta companie ar putea sa se lase pe tanjeala si va permite
sa fie depasita de concurenti mai prompti. Fiecare companie va trebui sa evite tratarea
afacerilor ca pe o rutina. Singurele mari companii de succes vor fi cele care iti vor depasi
propriile produse inainte ca altcineva sa o faca.
Este un indicator al naturii industriei de calculatoare ca doi astfel de lideri in afaceri sa
spuna ca succesul este rezultatul unei perpetue, paranoia. Dar asta nu este deloc
surprinzator data fiind viteza schimbarii pe pietele lor. Ceea ce acesti lideri moderni ai
afacerilor recunosc este faptul ca, in afacerile lor personale, schimbarea este un dat. Cu
cat esti mai stabil cu atat pozitia ta este mai vulnerabila. Problema este ca un lider de piata
dintr-o industrie care se afla intr-o stare constanta de schimbare este aceea ca poti fi cel
mai bun o perioada de timp, iar a doua zi sa fii complet impotmolit pentru ca nu ai acordat
suficienta atentie unei schimbari de directie.
Nevoia de a vedea schimbarile de paradigma este cea mai evidenta la companiile din
domeniul inaltei tehnologii. Nimeni nu stie mai bine acest lucru ca Bill Gates. In definitiv,
acest tip de schimbare de paradigma a fost cel care l-a prins pe IBM dormind si care a dat
pe tava lui Gates piata sistemelor de operare. Din aceste motive, Microsoft se comporta
uneori ca avand personalitati multiple, urmand cateva tehnologii diferite, uneori chiar in
conflict, de teama apucarii pe un drum gresit.
Gates are sarcina de neinvidiat de a scruta orizonturile pentru a vedea urmatoarea mare
descoperire. Uneori chiar si el poate sa se insele si sa rateze ceva important.
Secretul succesului
Mai bine mai tarziu decat niciodata
Acum cativa ani pareau ca nori negrii se strang deasupra Microsoft. Profetii dezastrului
preziceau ca Internetul ar putea insemna destramarea Microsoft. Gates, spunea ei, a fost
prins atipind de catre avansarea rapida a Internetului si de modul in care acesta ar putea
transforma industria de soft pentru PC. Unii au facut comparatii cu IBM, care a pierdut sefia
la inceputul anilor 80, prin trecerea de la mainframe la calculatoare personale. Atunci
beneficiarul a fost Gates.
Un deceniu si jumatate mai tarziu, roata parea sa se fi rotit complet. Criticii spuneau ca
liderul de la Microsoft ar fi ultima persoana care sa vada potentialul Internetului pentru
utilizatorii casnici. Din fericire pentru Microsoft, lui Bill i-a picat fisa, iar Microsoft a avut la
dispozitie suficiente resurse pentru a recupera ramanerea in urma.
Internetul nu este sub nici o forma o toana. El este un lucru fantastic; el face softul si
calculatoarele mai importante.
Secretul succesului
Puncte de inflexiune strategice
Grove de la Intel in cartea sa Only the Paranoids Survive (Numai paranoici rezista)
vorbeste despre punctele de inflexiune strategice in care felul cum se desfasoara o
afacere, chiar structura si conceptul afacerii, trec printr-o schimbare.
Peter Job de la Reuters spune ca regulile jocului se pot schimba foarte rapid. De exemplu,
Internetul poate fi o noua paradigma. In asemenea momente, spune el, este important sa-ti
lasi valiza cu strategii la gara si sa prinzi trenul.
Luarea deciziilor trebuie sa se sprijine mai degraba pe o diversitate de opinii decat pe o
declarare simplista a intentiilor comune. Aceasta necesitate a conducerii mai moale,
aceea ca viziunea managerului superior sa fie mai putin clar comunicata si mai slab pusa in
aplicare.
Nu trebuie sa domine intotdeauna o singura viziune asupra viitorului. Fara toleranta pentru
excentricitate este putin probabil ca vreo tehnica de incurajare a exprimarii diverselor puncte
de vedere sa imbunatateasca luarea deciziilor intr-o firma.
Altii ar putea argumenta ca exemplul Internetului arata ca pana si Gates poate gresi uneori,
chiar daca pana acum a avut mai mereu dreptate. Numai timpul va decide daca radarul lui
Gates va putea ghida Microsoft in secolul 21 sau daca varsta il va descalifica.
Secretul succesului
Anticiparea unica
Intrebarea pentru companiile din ziua de azi este cum creezi strategia fara sa ai o harta?
IBM nu s-a trezit la timp. Nu avea probleme de implementare in anii 80, ci probleme de
anticipare.
Hamel, un profesor englez arata ca anticiparea unica este cheia strategiei care
functioneaza. Scopul nu este prezicerea a ceea ce se poate intampla, ci gasirea viitorului
pe care il poti crea. Este vorba de victorie prin schimbarea regulilor jocului. Companiile nu
au nevoie de lideri cu idei mari. Faza urmatoare este mutarea spre strategii neliniare,
strategii ce reprezinta un salt inainte. Ele nu vor fi create de oameni din conducerea
companiilor. Vizionarul de ieri este omul de afaceri de azi. Priviti cum a reactionat Gates la
Internet, el a fost ultima persoana din Microsoft care l-a adoptat. Companiile au nevoie sa
auda noi voci. In multe companii conversatiile despre viitor sunt purtate de aceleasi
persoane. In timp apare o lipsa de diversitate genetica. Este paradoxal faptul ca tinerii din
majoritatea companiilor sunt lipsiti de dreptul la dezbatere.
Organizatiile au nevoie de o ierarhie a imaginatiei, nu a experientei. Ele au nevoie de
vizionari, dar si de activisti.
Secretul succesului
Concluzii
Gates reprezinta un nou tip de lider in afaceri.
- Stati si ganditi.
- Adoptati si adaptati. O critica adusa lui Microsoft este aceea ca nu este inovatoare, ci ca
preia ideile altora. Succesul in afaceri nu are prea mare legatura cu inovatia, ci mai
degraba cu recunoasterea potentialului comercial al ideilor si comercializarea lor.
- Vorbiti limbajul tehno. Gates vorbeste limba programatorilor, de aceea se intelege atat
de bine cu ei.
- Asigurati-va spatele. Gates vorbeste de o frica latenta cum ca Microsoft ar putea sa
inceapa sa leneveasca si va fi depasita de concurenti mai prompti.
- Nu tratati afacerile ca pe o rutina.
- Singurele companii de succes vor fi acelea care-si vor depasi propriile produse inainte
ca altcineva sa o faca.
- Mai bine mai tarziu decat niciodata.
Secretul succesului
VIII. Acoperiti toate domeniile de baza

Daca stai nemiscat, valoarea a ceea ce ai scade foarte repede la zero. Bill Gates
Un element cheie al succesului Microsoft este abilitatea sa de a gestiona simultan un numar
important de proiecte. Gates insusi are mai multe lucruri de facut.
Gates se refera la capacitatea mentala neutilizata ca fiind latimea de banda neutilizata si
a dezvoltat o serie de tehnici pentru a o minimiza, cum ar fi: afisarea unor harti pe tavan si
luarea de copii din Economist sau jurnale stiintifice pentru a le citi cand se intalneste cu
prietenii la pranz.
Microsoft exploreaza in mod constant noi piete si noi aplicatii soft. Aceasta acoperire
generala a pietei o protejeaza de ratarea urmatoarei mari descoperiri.
Secretul succesului
Omul cu mai multe sarcini
Noi avem o strategie multiprodus, astfel incat atunci cand se intampla sa avem o serie de
produse individuale care nu s-au ridicat la nivelul asteptarilor, daca te uiti la intreg observi
ca am facut o treaba buna. De asemenea, avem o multime de oameni care lucreaza la
fiecare intrebare in fiecare moment. Pentru a vedea daca merge nu trebuie decat sa te uiti
la cresterea vanzarilor noastre, o linie dreapta in continua urcare.
Cand merge in masina, Gates vorbeste aproape tot timpul la telefon. Adesea conversatia
continua inca o ora dupa ce a parcat.
Vila lui care a costat mai multe milioane de dolari este construita ca un loc de recreere cu
mai multe functiuni. Pe langa garajul subteran care adaposteste colectia sa de masini
Porsche, vila are propria plaja si propriul cinematograf. Sufrageria poate gazdui peste 100
de invitati. Biroul si intreaga vila reprezinta o pista de incercari pentru toate sistemele
multimedia. Precum ceva scos din science-fiction combina ultimele noutati din domeniul
tehnologic cu elemente de lux. De exemplu, este dotata cu echipamente de recreere pe
calculator de ultima generatie. Monitoare de inalta definitie si banci de date legate prin fibra
optica, ce ii permit lui Gates sa stocheze orice imagine din lume.
Secretul succesului
Terapia aprofundarii
Una dintre cele mai grele provocari careia Gates trebuie sa-i faca fata este mentinerea
contactului cu schimbarile tehnologice. Fiind sub presiunea conducerii uneia dintre cele mai
puternice companii din lume si a proliferarii tehnologiilor, incercarea de a mentine viteza si
directia este o problema majora. Gates este bine cunoscut pentru abordarea foarte
rationala a problemelor. Astfel incat nu este de mirare ca aplica acelasi sistem de abordare
cand este vorba de timpul sau.
Gates a recunoscut ca a renuntat sa se mai uite la televizor, nu pentru ca nu-i placea, ci
pentru ca nu merita sa-i aloce o parte din timpul sau. La vila sa Gates are o biblioteca cu
14.000 volume - vitale pentru un om cu o curiozitate intelectuala care-l poate duce in orice
directie dintr-o mie posibile. El tine pasul cu stirile timpului, citind integral The Economist.
Pentru a se asigura ca timpul sau este folosit cat mai productiv cu putinta, intotdeauna
pleaca spre aeroport in ultima clipa.
Disciplina sa intelectuala se extinde si asupra vacantelor sale. Pana acum cativa ani nu-si
lua deloc vacante, spunand ca ele sunt un semn de slabiciune. Acum isi ia mai multe
vacante pe an si spune ca a gasit o modalitate de a le face mai productive acordandu-le o
tema.
Pentru a tine pasul cu noua tehnologie, Gates aduna o grupa cu cei mai buni experti dintr-un
anumit domeniu tehnic si ii pune sa tina conferinte, sesiuni intensive de comunicari. Le
numeste saptamani de gandire, iar acestea duc la aprofundarea unui anumit subiect.
Gates absoarbe informatii noi ca un burete, el adora sa invete lucruri noi.
Secretul succesului
Suprastimulent
Cu cateva exceptii, viteza cu care a reusit sa aduca noi aplicatii pe piata a fost o
caracteristica a Microsoft, fapt ce a creat un avantaj competitiv.
Ceea ce Gates a inteles de la inceput a fost ca este mai bine sa intri primul pe piata cu un
produs bun decat sa intri al doilea cu un produs extraordinar. Rafinarea produsului si
eliminarea erorilor poate fi facuta ulterior. In ciuda multor critici strategia aceasta a dat
rezultate extraordinare.
Secretul succesului
Organizatia agila
Un studiu facut pe 12 firme de calculatoare din Silicon Valley a aratat ca sunt mari diferente
intre firme in ceea ce priveste viteza de optiune strategica:
- Cei ce iau decizii rapide inoata intr-o mare adanca, turbulenta, a informatiilor de ultima
ora, in timp ce lentii se bazeaza pe planificare.
- Cei ce iau decizii strategice au descoperit o serie de masuri de operare cheie cum ar fi
inregistrarile sau punctele de referinta cu privire la numerar si la proiectare. Se
recalculeaza zilnic, iar intalnirile conducerii superioare au loc de trei ori pe saptamana
pentru a intelege ceea ce se intampla. De asemenea, acestia au utilizat un dialog
constant prin e-mail si discutii fata in fata, in locul notelor si lungilor rapoarte tipice celor
care iau decizii mai lent.
- Cei ce iau decizii mai lent iau in considerare mai putine alternative decat partenerii lor
mai rapizi si diseca minutios fiecare posibilitate, in timp ce ogarii analizeaza mai multe
optiuni in acelasi timp.
- Mocaitii sunt blocati de conflicte si intarzieri constante acolo unde vitezomanii
prosperau de pe urma conflictelor pe care le vedeau ca pe ceva natural, cel care avea
puterea cea mai mare era pregatit sa ia o decizie.
- Companiile rapide se bazeaza pe un mentor sfatuitor mai in varsta si mai experimentat,
pe cand cei ce iau decizii mai lent nu au astfel de sfatuitori.
- Cei rapizi integrau complet strategiile si tacticile, bugetele sunt in continua schimbare, la
fel programele.
- Cei lenti examinau mult strategiile si era foarte probabil ca ei sa se impiedice in detalii la
implementarea deciziilor.
Secretul succesului
Fara somn
Gates este cunoscut ca fiind hiperactiv, caracteristica foarte valoroasa in industria
calculatoarelor. Se pare ca este imposibil sa stea nemiscat si are obiceiul de a merge in
sus si-n jos atunci cand vorbeste sau gandeste. Ca om de afaceri, Gates nu are odihna, o
trasatura care a ajutat Microsoft sa evite tipul de automultumire care a afectat IBM-ul.
Intr-o industrie atat de competitiva cum este cea a calculatoarelor important este sa te uiti
tot timpul inainte pentru a nu pierde urmatoarea mare descoperire. Indiferent cat succes
sau bani ar avea, Gates nu se va opri. Gates nu s-a culcat niciodata pe laurii victoriei.
Gandirea rece il face pe Gates imbatabil.
Realitatea este faptul ca Gates sufera de o curiozitate intelectuala rar intalnita. Chiar si in
vacanta el consuma carte dupa carte pentru a-si potoli setea de cunoastere. Este o
caracteristica care a mentinut atata timp Microsoft in top, in timp ce alte companii, odata de
succes, zac acum pe marginea drumului. Este unul dintre factorii care-l fac atat de temut.
Secretul succesului
Asigurandu-si pariurile
In ultimii ani Gates se uita tot mai des peste granitele SUA pentru a vedea oportunitatile
viitoare. El investeste in infrastructura mai multor tari, pompand bani in educatie, pe care
multi o vad ca pe urmatorul mare domeniu de crestere. Inca o data, Gates pare a fi in
frunte. Pariurile lui sunt la scara globala. Este o strategie care vine din viziunea si strategia
sa unica a informatiilor. Imaginea lui Gates asupra omenirii in era postindustriala este
instructiva.
Ce tari si companii sunt cel mai bine pregatite pentru a profita de avantajul erei
informationale care revolutioneaza societatea? Cand stai si te gandesti, in urma cu 25 de
ani Japonia avea un complex de inferioritate cu privire la capacitatea sa de a concura cu
lumea. Toata lumea vorbeste de cum au reusit japonezii sa preia piata aparatelor
electronice de larg consum, cum industria calculatoarelor urma si ea, ca sistemul lor de
munca asidua este superior si ca noi trebuie sa-l regandim pe al nostru. ... din ceea ce s-a
intamplat cu industria calculatoarelor SUA a fost astfel primul beneficiar al tuturor acestor
tehnologii informationale.
Dupa Gates, Silicon Valley s-a aflat in prima faza a revolutiei, insa asta nu inseamna ca se
va afla si in a doua faza. In locuri ca Singapore, Hong Kong si tarile scandinave, oamenii
adopta tehnologia in acelasi ritm in care o facem noi. Si exista cateva tari care, in
conformitate cu nivelul lor de venituri, au un ritm chiar mai mare decat al nostru, pentru ca ei
cred atat de mult in educatie. In Coreea si in multe parti ale Chinei vedem o patrundere
incredibila a calculatarelor personale chiar si la niveluri foarte mici de venituri, pentru ca
oamenii de acolo au inteles ca acestea reprezinta mijloace care le pot propulsa copiii.
Intreaga lume va avea foarte mult de castigat. Se va face aceasta schimbare in care, in loc
sa ti se determine nivelul veniturilor dupa tara din care provii, acesta va fi determinat de
nivelul tau de educatie. Astazi, cine este titlu de doctor inginer in India nu castiga nici pe
departe cat unul in SUA. Cand Internetul va permite serviciilor si sfaturilor sa fie
transportate la fel de eficient cum sunt transportate bunurile prin posta, atunci vom avea in
esenta o oferta deschisa de piata pentru acel inginer din India la concurenta cu un inginer
de aici din SUA. Iar de acest lucru va beneficia toata lumea, pentru ca profiti mai bine de
acele resurse. Tarile dezvoltate vor beneficia mai devreme de aceste lucruri. Dar pe termen
lung, oamenii din tarile in curs de dezvoltare, care au norocul sa primeasca o educatie buna,
ar trebui sa aiba cel mai mult de castigat de pe urma acestora.
Secretul succesului
Concluzii
Un element cheie al succesului Microsoft este abilitatea sa de a gestiona simultan un numar
important de proiecte.
- Bagati-va degetele in multe placinte. Noi avem o strategie multiprodus, spune Gates.
De asemenea, avem o multime de oameni care lucreaza la fiecare intrebare, in fiecare
moment. Pentru a vedea daca merge nu trebuie decat sa te uiti la cresterea vanzarilor
noastre; aceasta aproape ca este o linie dreapta in continua urcare.
- Nu va opriti niciodata din invatat. Pentru a tine pasul cu noua tehnologie, Gates aduna
pe cei mai buni experti dintr-un anumit domeniu pentru a tine sesiuni de comunicari,
numite saptamani de gandire. In timpul unei astfel de perioade el va absorbi informatii
ca un burete.
- Mai putina precipitare, viteza mai mare. Viteza cu care Microsoft aduce pe piata noi
produse este un avantaj competitiv.
- Fiti fara odihna. Gates este hiperactiv, caracteristica foarte valoroasa in industria
calculatoarelor. Faptul ca Gates nu are odihna a ajutat Microsoft sa cada in
automultumire.
- Castigati pariurile. Gates se uita peste granitele SUA pentru a vedea oportunitatile
viitoare. El investeste in infrastructura mai multor tari pentru a diminua riscul la nivel
global.
- Urmatorul mare domeniu de crestere este educatia. Gates pompeaza bani in educatie si
inca o data Gates se pare ca preia conducerea jocului. Este o strategie care vine din
viziunea si sinteza unica a informatiilor.
Secretul succesului
IX. Construiti o afacere de dimensiuni mici

Marimea lucreaza impotriva perfectiunii. Chiar daca suntem o companie mare, nu putem
sa gandim ca o companie mare, pentru ca astfel am muri. Bill Gates
Comparativ cu evaluarea pe piata a actiunilor sale, Microsoft ramane o companie relativ
mica. De asemenea, pe plan intern, compania se imparte in mod constant in unitati mai mici
pentru a mentine mediul optim de lucru in echipa. Uneori, schimbarile au fost atat de rapide
incat Microsoft parea sa creeze noi departamente aproape saptamanal. Gates se sprijina,
de asemenea, pe o structura care sa-i permita mentinerea controlului asupra companiei. Ori
de cate ori simte ca liniile de comunicare devin prea lungi sau declare, nu are nici o ezitare
in a simplifica structura.
Secretul succesului
Cea mai mica mare companie din lume
Desi Microsoft angajeaza multe mii de oameni in toata lumea, Gates a incercat sa pastreze
sentimentul de companie mica. Gates spune: eu conduc personalul de conducere. De fapt,
pe hartie, nu sunt decat putini oameni care lucreaza direct pentru mine. Toata treaba este
un fel de colaborare. Vorbim despre cum poate fi cel mai bine investit timpul meu; unde si
cum pot sa-i ajut sa-si faca treaba cum trebuie.
Observatorii spun ca Gates a avut mai mult succes decat majoritatea companiilor de
calculatoare pentru ca a pastrat o atmosfera placuta si interesanta de lucru. Noua ne place
sa lucram impreuna acestia sunt oameni destepti si avem o serie de probleme grele pe
care trebuie sa le rezolvam. Este o afacere competitiva si ei apreciaza toate reactiile venite
din partea mea, inclusiv pe cele negative. Toti castigam destul de bine - nimeni nu se plange
prea mult.
De fiecare data cand Microsoft creste prea mult, Gates o imparte in unitati mai mici, cu un
numar maxim de 200 de oameni. Cand eram numai 80 de oameni, stiam cand venea si
pleca fiecare. Stiam numarul de inmatriculare de la masinile lor si proiectele lor individuale.
Colaboram personal cu toata lumea si verificam fiecare linie de cod de sursa. Acum toate
sunt destul de indirecte. Avem peste 3000 de oameni numai in grupele de dezvoltare a
produselor. Normal, nu stiu numele tuturor, dar ii cunosc pe oamenii cheie.
Secretul succesului
Dezbinati si stapaniti
Gates si-a dezvoltat un sistemul unic si personal pentru a controla Microsoft. In varf a
plasat biroul presedintelui, care consta din trei oameni, cele mai de incredere ajutoare ale
sale. Acesta este creierul comercial de la Microsoft. Sub acesta, compania are 15 niveluri
de directori, cu circa 7 oameni la nivelul 15. Cunoscuti ca arhitecti, ei sunt cei mai bine
plasati programatori de soft ai companiei. Desi ei sunt mai buni decat el la scrierea codului
sursa, nici unul nu are o viziune globala ca a lui Gates. Numai acest lucru ii permite sa-i
domine intelectual. A fost acuzat ca are un comportament tiranic, insa el insista ca modul in
care ii trateaza pe oameni depinde de acestia ca indivizi.
Gates spune despre arhitectii lui cei mai buni: Unii dintre ei sunt destul de neobisnuiti;
trebuie neaparat sa-i intelegi personal. Eu chiar sunt prieten cu toti arhitectii mei. Cand
lucrez cu arhitectii exista destul respect reciproc incat, daca nu cadem de acord, eu iau
decizia finala si mergem mai departe.
Din aceasta structura se deduce ca Gates trebuie sa discute doar cu un grup de trei
persoane si cu un alt grup de sapte arhitecti soft pentru a controla compania. Este propria
sa versiune de reguli dezbina si stapaneste si rezultatele sunt exceptionale.
Secretul succesului
Echipe mari ce lucreaza ca echipe mici
La inceputul evolutiei Microsoft, Gates a ajuns la concluzia ca cel mai bun soft era creat de
echipe mici de programatori. Campusul Microsoft a fost proiectat pentru a intari identitatea
grupurilor mici. Pentru a asigura mediul propice, au fost asigurate spatii in cladiri cu doua
etaje, care permiteau membrilor unei echipe sa interactioneze zilnic cu grupurile lor de
dezvoltare.
Gates a dezvoltat sisteme care sporesc eficienta echipelor mici, care incurajeaza
creativitatea, atat individuala, cat si in echipa si care respecta cererile si termenele
comerciale in acelasi timp.
Filozofia de dezvoltare a produselor Microsoft este etichetata cu sincronizeaza si
stabilizeaza. Aceasta implica de fapt canalizarea creativitatii prin dezvoltarea unor
caracteristici si fixarea resurselor, facand totul in paralel cu frecventa sincronizare. Ce
inseamna aceasta in mod exact este destul de neclar, dar este o metoda care
functioneaza.
Ceea ce este curios la Microsoft este faptul ca compania nu este o fabrica de idei libere
asa cum adesea este infatisata. Atmosfera relativ relaxata este doar o parte a tabloului.
Pizza este livrata direct la birou, exista insa si grad mare de control sau disciplina la
munca. Pare un mediu vesel si colegial, insa este unul foarte serios. De exemplu, scopul si
obiectivele fiecarui proiect sunt subliniate si urmarite cu atentie. Observatii similare au fost
facute despre cei ce fac cipuri.
Numarul oamenilor implicati si timpul pe care-l consuma pentru un anumit proiect sunt
controlate cu atentie. Unele reguli sunt ferme erorile trebuie reparate imediat pentru a
se asigura ca munca este coordonata. Managementul proiectelor este foarte bun la fel de
bine aplicabil softului sau oricarei afaceri in care dezvoltarea produselor este continua.
Oamenilor li se dau responsabilitati si li se permite sa-si stabileasca propriile metode de
programe de lucru pana la un anumit punct. Limitele sunt foarte clare si simple. Oamenii
stiu cum stau, cum functioneaza sistemul si ce se asteapta de la ei.
Secretul succesului
Exploatand zacamantul de eter
Despre Silicon Valey se spune Companiile bazate pe creiere au un caracter eteric prin
comparatie cu intreprinderile de ieri si asta ca sa fim politicosi. Bataile ceasului cu siguranta
nu au nici un loc in spatiu. Ordinele latrate au iesit din joc. Curiozitatea, initiativa si exercitiul
imaginatiei au intrat pe teren.
Atragerea si pastrarea celor mai buni programatori este cheia succesului Microsoft. Gates
nu este lacom si imparte bogatia cu ceilalti prin optiune de plata in actiuni.
Secretul succesului
Ascensiunea muncitorului intelectual
Trecerea de la munca fizica la cea intelectuala, adica de la muschi la creier, se petrece
deja in economiile dezvoltate. Capitalul intelectual, constand in cunostinte si idei, inlocuieste
acum capitalul fizic sau fabricile si utilajele, fiind drumul cheie spre crearea de bogatie.
Daca acest capital intelectual este noul factor al competitiei, atunci sunt necesare noi
metode de a gestiona aceste resurse. Bill Gates se evidentiaza ca un model puternic al
noului lider.
Entuziasmul comun pentru know-how este atat de mare in prezent, incat un mare numar de
companii (Xerox, GE, HP) au creat posturi de responsabil cu cunostintele.
Secretul succesului
Eliberarea micro-sclavilor
Modul cum este organizata Microsoft incurajeaza activitatea antreprenoriala prin angajati, ei
pot actiona chiar asupra lui Gates.
Mobilitatea este importanta. Programatorii trec de la un proiect la altul, cautand un loc la
cele mai interesante proiecte ce iau startul. Face posibil ca indivizii sa-si capete renume in
acest fel. La Microsoft nu exista simboluri statutare. Toate birourile au aceeasi dimensiune
3x4 m. Acest lucru intareste cultura egalitarista, eliminand potentialele certuri pe tema
marimii birourilor, insa are si un scop mult mai practic. Standardizarea marimii birourilor face
ca mutarile interne sa fie usor de executat. Acesta este un punct important intr-o companie
in care reorganizarea este ceva comun. Numai managerii superiori primesc birouri mai mari:
doua sau trei birouri dintre care a fost eliminat peretele despartitor. Insusi Gates are un
birou modest si a refuzat ani de zile sa primeasca un loc de parcare special amenajat, pana
cand si-a dat seama ca fara el nu poate pleca la aeroport in ultimul moment.
Secretul succesului
Concluzii
In comparatie cu evaluarea de piata, Microsoft ramane o companie mica. De asemenea, pe
plan intern, compania se imparte in unitati mai mici pentru a mentine mediul optim de lucru in
echipa. Uneori, schimbarile au fost atat de rapide incat se creau noi departamente aproape
saptamanal. Structura Microsoft ii permite lui Gates mentinerea controlului.
- Creati cultura unei echipe mici. Cel mai bun soft este cel creat de grupuri mici de
programatori.
- Pastrati sentimentul de companie mica. Chiar daca suntem o companie mare nu putem
sa gandim ca o companie mare, pentru ca astfel am muri.
- Impartiti bogatia voastra cu cei din jur.
- Creati o meritocratie. La Microsoft nu exista simboluri statutare. Respectul trebuie
castigat.
Secretul succesului
X. Nu va luati niciodata ochii de pe minge

Produsele vor fi totdeauna depasite, astfel ca ai face bine sa te apuci de versiunea
urmatoare. Daca joci bine primesti drept recompensa sa mai joci o data. Bill Gates
Gates este in topul profesiei sale de peste doua decenii, dar el declara: Stiu bine ca in
urmatorii 10 ani, daca Microsoft este inca lider, va trece prin trei situatii de criza.
Secretul succesului
Gandurile presedintelui Bill
Faptul ca Gates a inceput sa scrie carti pentru a impartasi viziunea sa, i-a determinat pe
unii sa se intrebe daca vanitatea lui Gates a inceput sa scoata ce-i mai bun din el. Desi
cartile lui au generat un interes enorm, mesajul lor nu a fost atat de inspirator sau interesant
pe cat se spera.
Gates recunoaste ca si el greseste la fel de des ca oricine altcineva din industria
calculatoarelor, mai ales ca este implicat in foarte multe proiecte in desfasurare in fiecare
moment. Eu sintetizez multe informatii pentru a-mi forma o imagine generala. Astfel, exista
cazuri in care voi lua deciziile ceva mai diferit. Insa eu sunt presedintele si strategia tehnica
este in mainile mele. Uneori sunt singur cu opinia mea daca este vorba de o problema
tehnica sau de o problema de strategie.
Cand este vorba de o decizie cu privire la un produs, au fost nenumarate ocazii in care am
analizat lucrurile in felul meu unic si personal. Insa, daca este o decizie care priveste
afacerile, rareori sunt atat de convins incat sa merg mai departe fara sa ma consult cu
ceilalti. De obicei imi fac timp pentru a-i lasa pe oameni sa-mi explice punctele lor de vedere
mai clar. Aceasta este munca mea si care mai este sensul existentei mele aici daca nu pot
sa ma hotarasc?.
Secretul succesului
Nu va uitati inapoi
De multe ori m-am gandit ca, daca Microsoft ar fi fost o masina, am fi avut o pedala de
acceleratie foarte mare si o pedala de frana foarte mica. Ar fi existat un parbriz foarte mare
in fata pentru a vedea unde mergem, insa nu ar fi existat oglinzi retrovizoare stim exact ca
in spatele nostru este concurenta, astfel ca nu este necesar sa privim inapoi, spune
vicepresedintele de la Resurse Umane.
Fundamentala pentru succesul Microsoft a fost dorinta lui Gates de a-si concentra privirile
spre drumul inainte. Sa te uiti in oglinda retrovizoare este, de fapt, o pierdere de timp.
Se pare ca Gates nu este sincer cand afirma ca nu se uita in oglinda retrovizoare, spune
E.Stoss. El a privit inapoi tot timpul frecvent, insistent, sistematic. El citeaza exemple
istorice ori de cate ori discuta strategia viitoare. El foloseste o perspectiva istorica atunci
cand remarca faptul ca, in istoria comerciala a calculatoarelor, nici o companie, care a fost
lider intr-o anumita era, nu a reusit sa-si mentina pozitia de lider mult timp.
Secretul succesului
La apus e soare
Cu remarcabilulul sau dosar de realizari din ultimele doua decenii, este inevitabil ca oamenii
sa se intrebe ce se va intampla cu Microsoft fara Bill Gates. Retragerea lui Gates este o
problema care creeaza neliniste la Microsoft. Transferul de putere de la un lider la altul
poate avea un impact important nu numai asupra moralului si performantei, ci si asupra
pretului actiunilor Microsoft. Incurajarea managerilor tineri si talentati nu vine intotdeauna de
la cei aflati in top. Multi au fost nevoiti sa-si invinga rivalii spre culmea organizatiei. Pentru ei
potentialii succesori pot reprezenta o amenintare. Ca rezultat, poate fi dificil pentru un nou
lider sa rasara din umbra unui manager puternic. Unii au numit acest efect fenomenul
Thatcher, dupa numele fostului prim-ministru britanic. Unii lideri joaca un rol atat de puternic
in companiile lor, incat au ajuns sa fie priviti ca fiind inseparabili de acestea. Dintre acestia,
Gates este cel mai greu de inlocuit. Gates neaga ca retragerea sa ar fi o mare problema.
Buffet afirma: Voi continua sa muncesc inca 5 ani dupa moartea mea si le-am dat
directorilor o masa de spiritism ca sa poata tine legatura cu mine. Daca acest lucru nu va
functiona, avem cativa oameni extraordinari care pot face ceea ce fac eu.
Gates afirma: Vreau sa mai fac ceea ce fac acum inca multa, multa vreme.. Cred ca
probabil inca vreun deceniu sau cam asa ceva, voi fi inca total implicat in Microsoft, pentru
ca aceasta este cariera mea, voi alege pe altcineva sa fie presedinte. Alegerea acelei
persoane la care m-am gandit mult. ... Daca ar exista vreo surpriza, ei bine, exista un plan
pentru situatii neprevazute.
Avand o mare parte din averea sa blocata in actiuni Microsoft, Gates se va gandi in caz de
retragere este interesul celor care detin actiuni.
Secretul succesului
Inteleptul digital
Din motive evidente, Gates este un vizionar. El nu se culca pe laurii victoriei si intelege pe
ce teren instabil merge.
Afacerile tehnologice sufera o multitudine de schimbari si rotiri ale directiei. Probabil ca
motivul pentru care este o afacere atat de frumoasa consta in faptul ca nici o companie nu
ajunge sa se culce pe laurii victoriei. IBM a fost mai dominanta decat va ajunge vreodata o
alta companie sa fie in domeniul tehnologiei si, totusi, ei au ratat cateva curbe pe drumul lor.
Acest lucru te face sa te trezesti zilnic gandindu-te Hmm, hai sa incercam sa facem ca azi
sa nu fie ziua in care ratam sa luam curba. Hai sa aflam ce se intampla in recunoasterea
vorbirii sau in inteligenta artificiala. Hai sa ne asiguram ca angajam acei oameni care pot
imbina aceste lucruri si sa ne asiguram ca nu suntem luati prin surprindere
Uneori suntem luati prin surprindere. De exemplu, cand a aparut Internetul, noi ii acordasem
prioritatea a sasea sau a saptea. Nu era ca si cum cineva mi-ar fi spus despre el, iar eu ias fi raspuns Nu stiu cu se scrie asta. Am spus, Da, am asta pe lista mea, deci sunt in
regula. Insa a venit un moment in care am realizat ca se misca mai repede si ca era un
fenomen mult mai adanc decat fusese recunoscut in strategia noastra. Astfel, ca un act de
conducere, a trebuie sa creez un sentiment de criza si am petrecut vreo doua luni lansand
idei si dand mesaje e-mail de colo-colo, chiar si batand in retragere. In cele din urma s-a
sudat o noua strategie si am spus, Bine, iata ce vom face, iata cum ne vom masura pe
plan intern si iata ceea ce ar trebui sa creada lumea ca vom face noi.
Acest tip de criza va aparea la fiecare trei sau patru ani. Trebuie sa asculti sa asculti cu
atentie toti oamenii destepti din companie. De aceea, o companie ca a noastra trebuie sa
atraga multi oameni care gandesc in moduri diferite, trebuie sa permita o multitudine de
pareri, iar apoi trebuie sa recunoasca ideile bune si sa le dea forta.
Secretul succesului
Cel rapid si cel mort
In final, oricare ar fi limitele viziunilor sale, Gates ramane cel mai mare vizionar pe care
industria de calculatoare l-a avut. Leonardo da Vinci, faimosul renascentist futurist ale carui
desene, reprezentand masini fantastice, au devenit realitate secole mai tarziu.
Lasand la o parte colectia sa de masini Porsche si vila sa de 35 milioane, Gates este
surprinzator de cumpatat cand face cheltuieli. O exceptie este cumpararea unui manuscris
ilustrat a lui Da Vinci cu suma de 30.8 milioane dolari. Aceasta i-a indemnat pe unii sa
sugereze ca Gates se considera ca un da Vinci al zilelor noastre.
Totusi, spre deosebire de eroul sau, Gates este aici si acum. Trasatura cea mai importanta
o reprezinta abilitatea de a combina inovatia tehnologica cu pragmatismul incapatanat. El isi
recunoaste, de asemenea, limitele o caracteristica deosebita la un individ cu atat de mult
succes.
Trebuie sa fii atent, daca esti bun intr-un domeniu, pentru a te asigura sa nu crezi ca esti
bun la alte lucruri la care nu esti neaparat atat de bun. Vin in fiecare zi si lucrez cu o echipa
de oameni extraordinari care incearca sa-si dea seama cum sa faca soft extraordinar,
urmarind reactiile si facand foarte multa cercetare. Iar acest lucru este ceva foarte tipic,
atat de mult incat, pentru ca am asa un succes, oamenii vin la mine si se asteapta sa ma
pricep la lucruri la care nu ma pricep.
Cred ca exista niste metode prin care am condus compania modul in care am angajat
oamenii, am creat mediul ambiant si am utilizat optiunea de plata prin actiuni care
reprezinta deopotriva o serie de lectii bune pentru alte afaceri. Insa totdeauna vreau sa am
grija sa nu sugerez ca noi am gasit solutia la toate problemele.
Dar in cele din urma lipsa de liniste si de odihna a lui Gates a fost, mai mult decat oricare
alt factor, cea care explica succesul Microsoft. El a inteles intotdeauna ca rapiditatea
schimbarilor in industria sa este fundamentala pentru pozitia competitiva a companiei pe
care a creat-o. Pana astazi, Microsoft a fost mai rapida decat oricare alta companie.
Pentru a-si mentine pozitia lui Gates nu i-a fost frica sa abandoneze trecutul pentru a urmari
viitorul. Mai mult decat oricare al personaj al acestui secol, Gates a inteles ce inseamna cu
adevarat expresia revolutie tehnologica. El stie ca exista cel rapid si cel mort.
Secretul succesului
Concluzii
In prezent Gates se afla in fruntea profesiei sale de peste doua decenii. In acest timp el a
devenit cel mai bogat om din lume.
Ultimele lectii de la scoala lui Gates sunt:
- Nu va uitati inapoi. Gates isi concentreaza atentia spre drumul inainte. Sa te uiti in
oglinda retrovizoare este ... o pierdere de timp.
- Planificati-va succesiunea cu atentie.
- Creati viitorul. Gates inspira respect printre cei ce-l privesc ca pe un prezicator al erei
digitale.
- Fii infometat. Gates intelege ca nimeni altul ce inseamna revolutia tehnologica. El stie ca
exista numai cel rapid si cel mort.
Secretul succesului
Cum sa te imbogatesti stilul lui Gates

Cu o avere neta estimata intre 50 si 100 miliarde dolari, Bill Gates este cel mai bogat om
din lume. Microsoft este cea mai valoroasa corporatie din lume. Avand un succes
spectaculos pentru mai bine de doua decenii, in prezent Bill Gates este cel mai puternic
dintre noii intreprinzatori, regele tocilarilor. Daca a fi tocilar inseamna a te bucura de
intelegerea continutului unui calculator si de a sta in fata lui ore intregi.
Cum face? O analiza atenta a felului in care Gates conduce Microsoft releva zece secrete
ale succesului sau. Pentru cei care vor sa-i calce pe urme, iata-le in continuare:
1. Fiti la locul potrivit in momentul potrivit

In era muncitorul intelectual, know-how-ul tehnic si creativitatea sunt noile bunuri ale unei
firme. Combinati-le pe acestea cu discernamant in afaceri si cu oameni foarte competitivi si
obtineti intr-adevar o pasare rara. Gates este intr-adevar o pasare rara, dar si un norocos.
2. Indragostiti-va de tehnologie
Gates are o pasiune de o viata pentru calculatorul personal. El si Paul Allen au intuit ca PCul va schimba totul. Cei doi vorbeau pana tarziu in noapte cum va fi lumea PC-urilor. Ei nu sau indoit niciodata ca revolutia va veni. Se va intampla era un articol de credinta a tinerei
companii Microsoft, iar ei vor scrie soft cand va veni timpul.
3. Nu luati prizonieri
Gates este un concurent de temut, dependent de victorie. Aceasta il face un adversar
extrem de dur. El nu face nici un secret din aceasta si vorbeste de zdrobirea concurentei.
4. Angajati oameni foarte destepti

Gates i-a atras si i-a angajat in mod constant pe cei mai destepti indivizi din industria
calculatoarelor. Unii l-au acuzat ca ar fi elitist, dar el este unul dintre primi intreprinzatori
care au inteles cu adevarat ce inseamna efectiv capitalul intelectual.
5. Invatati sa supravietuiti
Gates a facut din Microsoft o masina vorace de invatat, ca semn al unei organizatii
destepte si singurul mod de a evita comiterea aceleiasi greseli de doua ori. Compania
prospera si tragand foloase de pe urma greselilor altora.
6. Nu asteptati multumiri
Daca exista o lectie pe care Gates a invatat-o pe pielea lui este faptul ca a fi faimos si a fi
infam sunt strans legate. Nu te poti astepta sa devii cel mai bogat om din lume fara sa-ti
faci dusmani.
7. Asumati-va pozitia vizionarului

Gates reprezinta un nou tip de lider in afaceri. De peste 25 de ani este in fruntea industriei
calculatoarelor, cel mai apropiat de un clarvazator. Intelegerea profunda a tehnologiei ii
acorda abilitatea deosebita de a prevedea orientarile viitoare si de a elabora strategia
Microsoft. De asemenea, aceasta inspira incredere printre fanii Microsoft si ii intimideaza
pe concurenti.
8. Acoperiti toate domeniile de baza

Un element cheie al succesului Microsoft il reprezinta abilitatea sa de a gestiona simultan un
numar important de proiecte. Gates insusi lucreaza la mai multe proiecte.
9. Construiti o afacere de mici dimensiuni

In comparatie cu evaluarea pe piata a actiunilor sale si cu numarul de angajati (40.000),
Microsoft a ramas o companie relativ mica. Pe plan intern, compania se imparte in mod
constant in unitati mai mici pentru a mentine mediul optim de lucru in echipa. Uneori,
schimbarile au fost atat de rapide incat s-au creat noi departamente aproape saptamanal.
Gates se sprijina pe o structura care sa-i permita mentinerea controlului asupra companiei.
10. Nu va luati niciodata ochii de pe minge

Gates este in topul profesiei sale de aproape doua decenii si jumatate. In acelasi timp el a
devenit cel mai bogat om din lume. In ciuda enormei sale averi si a realizarilor, Gates nu da
nici un semn de incetinire.
Secretul succesului
Ce putem spune despre Bill Gates?
In esenta avem doua optiuni. Pe de-o parte putem accepta o caracterizare a lui Gates ca
fiind Antichristul, Microsoft - imperiul raului, softul sau o porcarie si succesul companiei ca
fiind bazat pe inselatorie, minciuni sfruntate, smecherii legate de marketing brutal. Pe de
alta parte, putem crede compania pe cuvant cum ca a intrat benevol in revolutia
calculatoarelor personale si ca succesul ei de piata este doar recompensa meritata pentru
serviciile aduse publicului.
Iata doua laturi ale oricarei afaceri de succes. Suntem inclinati sa acceptam a doua
explicatie. Indiferent care ar fi parerea dvs. despre politica in afaceri, Gates nu poate fi
ignorat. Nu a mai existat niciodata un intreprinzator atat de plin de succes la o varsta atat
de frageda. Si nici altcineva care sa faca atat de multi oameni bogati atat de repede.
Vizionar al calculatoarelor sau monopolist fara scrupule? Mesia sau Antihrist? Gates
provoaca reactii extreme fara indoiala. Insa in final realitatea nu este atat de fantastica. El
este un om destept, cu o energie imensa si cu dorinta de a invinge. Dar Gates are ceva
care ne aminteste de Vrajitorul din Oz. Cu tot intelectul sau nepus la indoiala, nu este posibil
ca el sa fie pe masura imaginii pe care o proiecteaza pentru lumea exterioara.
Gates este cel mai mare intreprinzator din domeniul calculatoarelor pentru ca are cunostinte
tehnice pentru a intelege ce urmeaza sa apara in viitor, cat si cunostinte comerciale pentru
a ne vinde noua, celorlalti aceste produse. Aceasta face din Gates o pasare rara cu
adevarat. Insa ceea ce il face cu adevarat atat de faimos este faptul ca a stat in pragul
revolutiei PC-urilor pentru a inaugura o noua era. Probabil ca niciodata nu va mai exista unul
ca el.

Bill Gates - Afaceri Cu Viteza Gandului

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Bill Gates - Afaceri Cu Viteza Gandului

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

@faceri cu viteza gandului

@FACERI CU VITEZA GINDULUI

@faceri cu viteza gandului

comunica mai usor perspectivele.

@faceri cu viteza gandului

sustinut din partea angajatilor, in ceea ce priveste implementarea si dezvoltarea unei

SECRETUL SUCCESULUI LUI BILL GATES

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

pastreaza confidentialitatea salariilor. Eu cred intr-o politica de transparenta in ceea ce

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

Majoritatea muncii dintr-o firma este munca cu informatia un termen introdus de

Managerii de la nivelurile medii au tot atata nevoie de informatie despre afacere, ca si

Analizati-va sistemul nervos digital

Aveti un flux informational care sa va dea raspunsurile la intrebarile dificile, cum ar fi

@faceri cu viteza gandului

@FACERI CU VITEZA GINDULUI

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

corelatia dintre vanzari si nivelul de marketing. Daca performantele ramaneau in limite

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

Oamenii de afaceri trebuie sa se debaraseze de ideea ca informatia este greu de

Informatia de calitate superioara poate extinde rolul managerilor de vanzari, de la cei

Analizati-va sistemul nervos digital

Informatiile importante sunt extrase si centralizate doar pentru a putea fi folosite la o

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

se afla deja pe calculatorul sau si completeaza formularul electronic W-4.

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

parte datorita standardizarii informatiei si consolidarii sistemelor de informatie.

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

provenite de la angajatii care au nevoie de informatii elementare.

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

@faceri cu viteza gandului

2. Reduceti formularele pe hartie. Incepeti de la departamente in care ele se folosesc

Analizati-va sistemul nervos digital

3. Pe masura ce adaugati aplicatii, va indreptati spre sinergie sau spre complexitate?

@faceri cu viteza gandului

Credeti ca procesele administrative care astazi se desfasoara pe hartie vor fi

Credeti ca va veni o zi in care majoritatea afacerilor si a gospodariilor vor fi conectate

Credeti ca e-mailul va deveni o metoda de comunicare intre companii si persoane

Credeti ca va veni o zi in care agendele electronice vor deveni portabile? La o astfel

@faceri cu viteza gandului

Credeti ca procesele administrative care astazi se desfasoara pe hartie vor fi

Credeti ca va veni o zi in care majoritatea afacerilor si a gospodariilor vor fi conectate

Credeti ca e-mailul va deveni o metoda de comunicare intre companii si persoane

Credeti ca va veni o zi in care agendele electronice vor deveni portabile? La o astfel

ca sa se poata adapta la un mediu de afaceri in continua schimbare, din cauza cerintelor