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Conocimiento
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/conocimiento.htm
Quizs Nicolas Negroponte suene demasiado apocalptico cuando afirma que cualquier
empresa que no cuente con la capacidad de generar Capital Intelectual ni siquiera podr
figurar en la gua telefnica del ao 2003. Quizs el gur est diciendo esto slo para
despertarnos, o para llamarnos la atencin sobre su nuevo libro. Quizs sea slo para
establecer una nueva discusin en las grandes expo, o quizs sea una ms de sus
predicciones acertadas.
Sea como fuere, conceptos como Capital Intelectual y Gestin del Conocimiento suenan
muy humanos. Tienen que ver con las personas, con la inteligencia y los conocimientos, por
lo tanto quienes trabajamos en Recursos Humanos aparecemos ante los legos como los
profesionales idneos para discutir sobre el tema y hacer nuestras recomendaciones.
Sin embargo, estos conceptos tan humanos tienen, hasta el presente, mucho ms que ver
con el planeamiento y la administracin estratgica del negocio que con los recursos
humanos propiamente dichos. Esto se debe a que los profesionales de Recursos Humanos
no hemos llegado an a comprender cabalmente que el negocio ha comenzado a desplazar
su centro de gravedad hacia los humanos, ya no como recursos, sino como capital, y por
lo tanto a responder a sus leyes de generacin y acumulacin.
Este desplazamiento del negocio hacia el factor humano requiere a su vez que los Recursos
Humanos se desplacen hacia el negocio, un reclamo que venimos escuchando desde hace
tiempo y al que an no hemos dado una verdadera respuesta. Para darla debemos
comenzar por entender qu la Gestin del Conocimiento. Es tanto una estrategia de
negocio como una estrategia de recursos humanos, donde los roles de lnea y staff se
desdibujan, e incluso la metfora de Ulrich i(1) sobre el socio estratgico no alcanza para
definir el verdadero rol que debern jugar los Recursos Humanos en el modelo de empresa
del siglo veintiuno.
Por ello, si queremos empezar a dar respuestas acordes a la magnitud de la pregunta que
se nos plantea, es necesario que comencemos por comprender esta nueva herramienta de
gestin en todas sus dimensiones: la del negocio, la humana y la tecnolgica.
para actuar. La empresa puede saber acerca de sus clientes, de un producto o de cierta
tecnologa. El desafo que supone identificar ese saber consiste en ir ms all de lo tangible
y definir el negocio en trminos de su esencia. Por ejemplo, si usted es el dueo de una
cadena de fast-food, probablemente pueda hacer ms dinero vendiendo su conocimiento
acerca de cmo funciona un fast-food que vendiendo comida. Cualquier estrategia
competitiva debe basarse en aquello que la empresa sabe y no en la calidad de sus
productos y servicios, pues estos tienden, tarde o temprano, a transformarse en
commodities.
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Relacional
El capital humano se refiere al conocimiento explcito o implcito, til para la empresa, que
poseen las personas que trabajan en ella, as como su capacidad para regenerarlo, es decir,
su capacidad de aprender. El Capital Humano es la base de la generacin de los otros dos
tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la
empresa no lo posee, no lo puede comprar, slo contratarlo durante un perodo de tiempo.
El capital estructural es el conocimiento que la organizacin consigue formalizar, explicitar
y sistematizar, y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la
empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende
la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de informacin y comunicacin, la
tecnologa disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestin. El
Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organizacin cuando las
personas la abandonan. Un slido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de
conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organizacin.
El capital relacional se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de
relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de
una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones
clave para su xito, como tambin lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relacin
con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores, etc.).
3. Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja
competitiva a la empresa
A los generadores de Capital Intelectual se les conoce como talentos. Los talentos son
aquellas personas que producen resultados sobresalientes, aquellos que se diferencian del
resto de las personas que ocupan su mismo rol dentro de una organizacin. Cuando se
trata de identificarlos, las empresas suelen cometer un error habitual: considerar que los
talentos son quienes generan las grandes ideas que adquieren renombre o aquellos que por
una razn u otra logran tener buena prensa en el mercado. Sin embargo, el talento no
necesariamente adquiere visibilidad fuera de la empresa. A menudo, quiz la mayora de las
veces, el talento est distribuido a lo largo de toda la estructura organizacional en los
diferentes puestos que la conforman.
Cuando se les pregunta a los directivos de las empresas exitosas cmo logran permanecer
en este mercado hipercompetitivo obteniendo buenos resultados de negocio, suelen
responder que tienen una organizacin flexible, visin compartida, trabajo en equipo, y gran
capacidad de innovacin. Sin embargo, si alguno de esos directivos tuviese que responder
dnde estn esas cosas dira: estn en mi capacidad de transmitirle a la gente una visin,
en el Gerente Operativo que sabe interpretar mis ideas y ponerlas en prctica, en la jefa de
Recursos Humanos que sabe cmo debemos motivar y recompensar a la gente, etc. Las
personas sobre las que se apoya el xito de una empresa son aquellos capaces de hacer,
con la misma informacin al alcance de todos, algo distinto: los talentos.
Habitualmente se relaciona esta capacidad de innovacin con ciertos roles clich como el
liderazgo, el planeamiento estratgico y el desarrollo de productos. Sin embargo una
empresa que slo posee talentos en estas reas, no necesariamente ser exitosa. Si as
fuera, slo necesitaramos contratar talentos para esos roles y el xito estara garantizado.
En la realidad, las empresas exitosas tienen empleados talentosos distribuidos en todos los
roles, desde el senior management hasta los operarios de planta o las mesas de ayuda.
Identificar a esas personas, comprender qu hacen y cmo lo hacen, genera cierta
informacin acerca del Capital Intelectual de la empresa que es posible gestionar.
En la prctica, la gestin del conocimiento es una herramienta tal que si de una fuerza de
ventas conformada por veinte vendedores, tres realizan ventas por encima de los objetivos,
la gestin debe lograr que esos tres transfieran su conocimiento al resto de sus pares, de
manera tal que el desempeo superior tienda a estandarizarse.
Dado que los talentos son quienes producen los resultados que la empresa desea, la
manera en que realizan su trabajo se denomina best practices (mejores prcticas). Mientras
que identificar talentos es un trabajo relativamente sencillo, pues se trata de construir
indicadores de gestin que le permitan a la empresa identificar quines producen los
mejores resultados en trminos tales como cantidad de ventas, mejora de procesos,
satisfaccin del cliente, trabajo en equipo, etc., definir las mejores prcticas implica un
proceso ms riguroso y complejo.
Las mejores prcticas estn hechas de aquellas conductas que exhiben los talentos en el
ejercicio de su trabajo, particularmente las conductas que exhiben cuando tienen que
afrontar las situaciones crticas que les permiten alcanzar sus objetivos, o lo que es lo
mismo, cumplir con la misin de su puesto.
paso del proceso no son los sistemas (que representan entre un 15 y un 20% de la gestin),
sino comprender la esencia de lo que llamamos conocimiento.
Los representantes de la escuela japonesa dentro de la teora basada en el conocimiento vi(6)
consideran que las organizaciones deberan ser estudiadas, a travs de los procesos
internos, desde el punto de vista de cmo stas crean conocimiento, ms que de cmo
stos son procesados. De hecho, dentro de las empresas slo los seres inteligentes, las
personas, son capaces de crear conocimiento.
Mientras que los llamados sistemas inteligentes actuales, como los de soporte para la toma
de decisiones o DSS, siguen siendo un apoyo logstico, y la idea de la inteligencia artificial
contina siendo un debate epistemolgico, la idea de que las organizaciones crean
conocimiento toma cada vez ms fuerza. Conceptos derivados de la sociologa del
conocimiento fenomenolgica y todos los derivados organizacionales de la llamada
memoria compartida e inteligencia colectiva, intentan dar cuenta de cmo las personas
crean conocimiento en la interaccin. Estas teoras de diversos orgenes, as como otras
que no viene al caso citar, tienen como unidad de anlisis ltima a las personas
individuales, lo que quiere decir que en ltima instancia el nico sistema de procesamiento
de informacin capaz de crear ideas nuevas o innovadoras, es el cerebro humano.
En la conocida progresin datos-informacin-conocimiento, slo los cerebros humanos son
capaces de generar conocimiento. Es necesario tener en claro que el conocimiento no es
informacin, sino el producto del procesamiento que de esa informacin realiza el cerebro
humano con el objetivo de actuar sobre el mundo.
Si redujramos el conocimiento slo a este procesamiento inteligente de la informacin,
perderamos de vista el aspecto ms importante del mismo: el conocimiento es la gua, el
mapa que nos permite actuar sobre la realidad desde una perspectiva determinada. En este
sentido, el conocimiento es tal slo si se pone en acto, de otro modo slo podemos hablar
de informacin. El conocimiento es siempre capacidad para actuar: organizamos y
clasificamos datos (palabras, sonidos, imgenes, sensaciones), de manera de transformar
dichos datos en informacin, luego los sometemos a reglas lgicas e ilgicas para
procesarlos de tal manera que generan una nueva informacin que posee la caracterstica
de darnos poder para actuar, y es esa capacidad para la accin lo que llamamos
conocimiento.
Una vez ms, aunque existen metodologas para la generacin de ideas conjunta (por ej.
brain storming) o procesos de dinmica grupal para generar flexibilidad intelectual (por ej.
las tcnicas de trabajo grupal de De Bono), estas slo pueden aspirar a desempear el rol
de disparadores para la transformacin de informacin en conocimiento, pero esto slo
ocurre a nivel individual.
En lo que respecta a la gestin del conocimiento, las empresas no deberan invertir tiempo y
esfuerzos en lograr la generacin del llamado conocimiento organizacional, sino en lograr
que los empleados compartan informacin que naturalmente no compartiran: informacin
acerca de clientes, de un mercado en particular, una industria vertical, ciertos productos, la
competencia, etc., es decir, en este punto ser necesario impulsar y motivar a las personas
para que no sientan que su propio valor competitivo y su empleabilidad en el mercado dejan
de ser su tesoro.
6. Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos
Este es un punto interesante y de difcil resolucin, pues implica romper con el paradigma
de que la informacin es poder. A cambio de qu un vendedor estrella develar sus
secretos, el conocimiento que l mismo ha generado? Pues no se trata de compartir la
informacin disponible, para ello slo es necesario desarrollar los mtodos de bsqueda de
informacin del resto de los empleados, sino que se trata de ese conocimiento generado a
partir de las propias competencias y que conforma la escnica de la accin de cada
persona.
Carla ODellvii(7) relata cmo resolvi este dilema Texas Instruments. Segn relata la autora,
los mercados de semiconductores de Texas Instruments estaban en expansin. Sin
embargo la empresa no quera invertir en el montaje de una nueva planta debido a la
inestabilidad de dicha industria. Como esos mercados cambian rpidamente, si la empresa
no puede producir cuando la demanda est candente, el cliente se pierde.
As planteada la situacin, el desafo de Texas Instruments fue aprender a producir ms y
diferentes tipos de semiconductores sin construir otra planta. Tom Engibous, jefe de la
divisin semiconductores, le dijo a sus gerentes que deban alcanzar el rendimiento
equivalente al de otra planta de semiconductores con las instalaciones existentes. Algunos
de ustedes son buenos en ciertas cosas y otros en otras les dijo, y tengo la informacin
que lo demuestra; de manera que es necesario que encuentren la manera de compartir
esas mejores prcticas rpidamente.
Teniendo en cuenta que compartir este tipo de conocimientos se opone al paradigma de los
gerentes, Tom Engibous cambi el sistema de incentivos para sus gerentes: en vez de
recibir una compensacin basada en el rendimiento de las plantas que tenan a cargo,
seran recompensados en funcin del rendimiento colectivo de todas las plantas. As
motivados, los gerentes conformaron equipos de trabajo para estudiar los procesos clave en
cada planta y descubrieron la mejor manera de hacer una tarea: reunir la informacin
necesaria y llevarla a sus propias plantas.
Como resultado de esta gestin, la empresa alcanz sus metas de rendimiento en seis
meses, lo suficientemente rpido para responder a los cambios del mercado, y en tres
meses menos que el requerido para construir una planta nueva con un ahorro de mil
quinientos millones de dlares.
Aunque la experiencia de Texas Instruments es ilustradora e impresionante, cabe
preguntarse si una estrategia semejante es aplicable a empleados de niveles jerrquicos
ms bajos, o en empresas donde la remuneracin no est atada al desempeo. Ms an,
toda estructura organizacional que basa su productividad en los incentivos es cortoplacista.
Dado que la informacin viaja mucho ms rpidamente que la generacin de nuevos
conocimientos, un incentivo monetario puede ser sentido por quien comparte su
conocimiento como algo as como vender el alma, algo por lo que debera recibir o bien una
indemnizacin en vez de un premio, o un reconocimiento de largo plazo.
Notas:
(1) Ulrich, D.: Recursos Humanos Champion, 1997 (volver al texto)
(2) Davis, S: Becoming a knowledge-based business, 1999 (volver al texto)
(3) Chandler, A: Strategy and structure, 1962 (volver al texto)
(4) Stewart, T.: La nueva riqueza de las ortganizaciones: el capital intelectual, 1997 (volver al texto)
(5) Intelect Model: Euroforum, 1998 (volver al texto)
(6) Nonaka, 1994; Hedlund y Nonaka, 1993; Hedlund, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995, y otros como Garud
y Nayyar, 1994; Kogut y Zander, 1996; Kim y Kogut 1996 (volver al texto)
(7) O'Dell, C. : If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice,
1998 (volver al texto)
*) Jos Mara Saracho es Lic. en Psicologa de la UBA, Consultor, Ex-Gerente de RR.HH. de Sion S.A.,
Profesor Titular de Recursos Humanos: El rol del psiclogo en las organizacinoes de la Licenciatura en
(
Psicologa de la UBA, Docente del Curso de Posgrado Herramientas actuales en RR.HH. de la Facultad de
Psicologa de la UBA, Docente de Recursos Humanos de la Licenciatura en Administracin de Empresas de
UCEMA, Profesor Titular de Comportamiento Organizacional y Psicologa y Management de la Maestra
en Comportamiento Organizacional de la Universidad Nacional de Ro Cuarto, Crdoba, Argentina.
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