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reconheceu
importncia
do
AGRADECIMENTO
pesquisa;
minha orientadora, pela dedicao e
orientao perspicaz.
RESUMO
Clima
organizacional.
Organizao.
Pessoas.
Motivao.
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 23 Treinamento/desenvolvimento..............................................................106
Figura 24 Estabilidade no emprego..................................................................... 107
Figura 25 Condies fsicas de trabalho ..............................................................108
Figura 26 Imagem da empresa ........................................................................... 109
Figura 27 Trabalho em equipe ............................................................................ 110
Figura 28 ndice de satisfao geral.................................................................... 111
LISTA DE TABELAS
LISTA DE SIGLAS
SUMRIO
1 INTRODUO ...................................................................................................... 12
1.1 Tema ................................................................................................................. 13
1.2 Problema........................................................................................................... 13
1.3 Objetivos........................................................................................................... 14
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 14
1.3.2 Objetivos Especficos ................................................................................... 14
1.4 Justificativa ........................................................................................................ 15
2 FUNDAMENTAO TERICA............................................................................ 17
2.1 Administrao ................................................................................................. 17
2.1.1 As Funes Administrativas ......................................................................... 19
2.1.2 Teorias Administrativas ................................................................................ 20
2.1.2.1 Escola da Administrao Cientfica ........................................................... 20
2.1.2.2 Teoria Burocrtica..................................................................................... 21
2.1.2.3 Teoria Clssica da Administrao ............................................................. 22
2.1.2.4 Teoria Mecanicista .................................................................................... 23
2.1.2.5 Teoria das Relaes Humanas ................................................................. 24
2.1.2.6 Teoria Estruturalista .................................................................................. 25
2.1.2.7 Teoria dos Sistemas ................................................................................. 26
2.1.2.8 Teoria Comportamental ............................................................................ 26
2.1.2.9 Teoria Contingencial ................................................................................. 27
2.1.2.10.1 Qualidade Total ................................................................................... 28
2.1.2.10.2 Desburocratizao ............................................................................... 29
2.1.2.10.3 Reengenharia ...................................................................................... 29
2.1.2.10.4 Downsizing .......................................................................................... 30
2.1.2.10.5 Gesto do Conhecimento .................................................................... 30
2.1.2.10.6 Organizaes que Aprendem .............................................................. 31
2.1.2.10.7 Globalizao ........................................................................................ 32
2.2 As Pessoas e as Organizaes....................................................................... 33
2.2.1 As Pessoas .................................................................................................. 33
2.2.2 As Organizaes.......................................................................................... 34
2.2.3 A Relao Entre as Pessoas e as Organizaes ......................................... 35
2.3 Recursos Humanos ......................................................................................... 36
2.3.1 Administrao de Recursos Humanos ......................................................... 37
2.3.2 Polticas de Recursos Humanos .................................................................. 39
2.4 Comunicao nas Organizaes .................................................................... 41
12
1 INTRODUO
12
13
1.1 Tema
1.2 Problema
13
14
quanto
insatisfao
ser
universal
ou
isolada
sua
representatividade.
Neste sentido, faz-se o seguinte questionamento: qual , na realidade, o
nvel de satisfao e insatisfao dos colaboradores da empresa pesquisada em
relao aos principais fatores que determinam o clima organizacional?
1.3 Objetivos
15
1.4 Justificativa
diretamente
relacionado
com
motivao,
comprometimento
15
16
ser beneficiada com a experincia prtica, fazendo a correlao com o que est
disponvel na literatura, permitindo analisar a influncia da gesto no ambiente de
trabalho e resultados da organizao, bem como a viso e expectativa dos
funcionrios em relao gesto organizacional.
A viabilidade do estudo vincula-se autora pertencer ao quadro de
pessoal e atuar na rea de recursos humanos da organizao, tendo relao e
acesso aos diversos nveis hierrquicos da mesma, bem como s informaes
necessrias para a anlise em questo, anlise esta, que trar subsdios mesma
para propor aes e/ou desenvolver programas que beneficiem o clima, elevando os
nveis de satisfao em relao ao mesmo. Este estudo tambm servir como fonte
de pesquisa daqueles que estiverem interessados em aprimorar conhecimentos
sobre o assunto.
17
2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 Administrao
18
administrativos. Na maior parte do tempo que a antecedeu, a histria da
administrao foi predominantemente a histria de pases, cidades,
governantes, exrcitos e organizaes religiosas. A partir do sculo XVIII, o
19
desenvolvimento da administrao foi influenciado pelo surgimento de uma
nova personagem social: a empresa industrial.
20
decises sobre objetivos e utilizao de recursos. [...]
O processo de administrar (ou processo administrativo) inerente a
qualquer situao onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir
algum tipo de objetivo. A finalidade ltima do processo de administrar
garantir a realizao de objetivos por meio da aplicao de recursos.
21
22
identificar, dividir e
grupar o
trabalho
a ser realizado;
definir
responsabilidades e autoridades e estabelecer as relaes entre grupos de
modo a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir
objetivos;
20
[...]
liderar: conduzir um grupo, influenciando seu comportamento, para
atingir objetivos e metas de interesse comum do grupo, de acordo com uma
viso do futuro baseada num conjunto coerente de idias e princpios. O
lder empresarial deve ser capaz de alcanar objetivos por meio dos
liderados e, para isso, conforme o tipo de liderado e a ocasio, age de
diferentes maneiras: ordena, comanda, motiva, persuade, compartilha
dificuldades e aes, ou delega e cobra resultados, alterando a forma de
agir conforme a necessidade de cada momento e o tipo de liderado, visando
alcanar os objetivos da empresa;
[...]
controlar: assegurar que as atividades da organizao levam-na em
direo aos objetivos. Isto envolve: medir o desempenho, compar-lo com o
desejado, e tomar as medidas corretivas necessrias.
21
22
O objetivo da teoria
23
22
23
23
24
24
25
25
26
vislumbra
27
27
(2004,
p.
232)
assim
se
manifesta
sobre
teoria
comportamental:
Para quem adota a perspectiva comportamental, o importante em uma
organizao o sistema social. Os sistemas sociais so formados por
pessoas e suas necessidades, sentimentos e atitudes, bem como seu
comportamento como integrantes de grupos. O sistema social tem tanta ou
mais influncia sobre o desempenho da organizao do que seu sistema
tcnico, formado por mquinas, mtodos de trabalho, tecnologia, estrutura
organizacional, normas e procedimentos [...]. No centro do processo
administrativo est o ser humano e no o sistema tcnico, quando se aplica
a viso comportamental: o ser humano a medida de tudo.
28
28
29
2.1.2.10.2 Desburocratizao
2.1.2.10.3 Reengenharia
30
Reengenharia repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente
os processos de negcios para conseguir melhorias drsticas a serem
30
medidas por ndices crticos e contemporneos de desempenho tais como
custo, qualidade, atendimento e velocidade.
Reengenharia um mtodo conduzido de cima para baixo em qualquer
Organizao com o objetivo de rever e recriar processos de negcio a fim
de conseguir melhorias dramaticamente expressivas!
2.1.2.10.4 Downsizing
31
32
33
Agora, importa caracterizar a aprendizagem organizacional
(AO)
intimamente identificada com a realidade das modificaes rpidas e, por
vezes, imprevisveis, do meio onde as organizaes atuam. Uma primeira
34
constatao dessa mutao constante que as pessoas, assim como as
suas criaes tais como as empresas devem desenvolver a capacidade
de se modificarem, adaptando-se e criando alternativas para soluo de
problemas com os quais se defrontam a cada dia. O contrrio disso o
desaparecimento do mercado.
2.1.2.10.7 Globalizao
do
produto,
assim
as
empresas
precisam
perceber
as
35
2.2.1 As Pessoas
36
caractersticas prprias de personalidade e individualidade, aspiraes,
valores, atitudes, motivaes e objetivos individuais) e as pessoas como
recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos
necessrios para a tarefa organizacional).
A moderna ARH procura tratar as pessoas como pessoas e no apenas
37
como importantes recursos organizacionais, rompendo a maneira tradicional
de trat-las meramente como meios de produo.
2.2.2 As Organizaes
38
39
40
41
profissional, passando
a exercer
42
37
38
38
39
rgo de staff, de assessoria e consultoria, para proporcionar s chefias a
devida orientao, as normas e procedimentos, sobre como administrar
seus subordinados. [...]
O sucesso de um rgo de ARH depende, na razo direta, de ser
considerado pelos chefes de linha como uma fonte de ajuda. Assim, a
40
assessoria de pessoal deve ser procurada, jamais imposta.
processo
de
41
40
manuteno
de
pessoal
preocupa-se
com
os
critrios
de
41
41
42
42
43
43
produto do que foi codificado pelo emissor, pode ser a fala, o gesto, o texto, a
pintura, dependendo da forma utilizada para comunicar. O canal o meio pelo qual
a mensagem transmitida. O decodificador o tradutor da mensagem. O receptor
aquela para quem a mensagem foi enviada, que para entend-la precisa ter
habilidade de escutar, ler, interpretar e raciocinar e assim como o emissor, precisa
tambm ter atitudes desprovidas de preconceitos, conhecimento sobre o assunto e
cuidar com as interferncias de seus valores. E por fim, tem-se o feedback , que o
retorno dado pelo receptor ao emissor, para verificar se o que foi transmitido fora
compreendido.
Gil (2001, p.73), exemplifica o processo de comunicao:
Considere-se agora uma exemplificao do processo de comunicao
envolvendo todos esses elementos. Uma pessoa (emissor) tem uma idia
(significado) que pretende comunicar. Para tanto, vale-se de seu
mecanismo vocal (codificador), que expressa sua mensagem em palavras.
Essa mensagem, veiculada pelo ar (canal), interpretada pela pessoa a
quem se comunica (receptor), aps sua decifrao por seu mecanismo
auditivo (decodificador). O receptor, aps constatar que entendeu a
mensagem (compreenso), esclarece a fonte acerca de seu entendimento
(realimentao).
pretende
44
44
2.5 Liderana
45
45
46
identificar as necessidades deles, oferecendo incentivos capazes de
promover seu atendimento. Assim, um bom lder seria sensvel ao que os
membros do grupo necessitam em dada situao. A motivao das pessoas
determinada no s pela possibilidade de gratificaes ou prmios, mas
47
tambm pelas expectativas que nutrem de alcanar, ou no, esses prmios
por seus esforos. importante atentar que tais expectativas tanto podem
se referir a aspectos objetivos, instrumentais, quanto a subjetivos, no campo
afetivo.
48
47
Segundo a teoria dos traos de personalidade, quem nascesse com esses
traos seria lder. Sempre. Quem no nascesse, certamente, seria liderado.
Infere-se dessa teoria que lder nasce feito, ou seja, liderana nata. Como
uma manchinha na perna, ou olhos azuis, verdes, castanhos, a pessoa
carrega os traos de liderana pela vida afora.
48
A liderana autocrtica pe forte nfase no lder, enquanto a liderana
liberal pe forte nfase nos subordinados. A liderana democrtica pe
nfase tanto no lder como nos subordinados.
Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de acordo com a situao, com as
pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda cumprir
ordens, como sugere aos subordinados a realizao de certas tarefas, como
ainda consulta os subordinados antes de tomar alguma deciso. Ele utiliza
coerentemente os trs estilos de liderana. A principal problemtica da
liderana saber quando aplicar, qual estilo, com quem e dentro de que
circunstncias e tarefas a serem desenvolvidas.
49
50
Gil (2001) quando enfoca que as pessoas precisam visualizar-se mais como
colaboradoras do que como subordinadas, pois indispensvel sua adeso aos
objetivos, polticas e misso da organizao. necessrio estar atentas tambm, ao
que teorizam Fernandes; Oliveira e Silva (2006): a premissa do lder de hoje e do
futuro ser um negociador, estar aberto ao dilogo, ser flexvel, ser capaz de
incentivar aes e promover a coletivizao das idias das equipes, gerando
inovaes que resultem na eficcia e qualidade dos servios prestados.
2.6 Motivao
oferecer estmulos, incentivar, desafiar o indivduo para que ele mesmo se motive.
51
50
51
51
oportunizar
desenvolvimento
profissional,
disponibilizar
52
52
53
neutralizar o efeito das mais complexas, fazendo com que o indivduo direcione
todas as suas energias em busca da concretizao da necessidade bsica no
satisfeita.
Vergara (2003, p.44) ao comentar a hierarquia de necessidades de
Maslow, diz:
Necessidades primrias so as fisiolgicas e as de segurana.
Necessidades fisiolgicas dizem respeito sobrevivncia das pessoas.
Exemplo: fome, sede, sono, sexo. So as necessidades mais baixas na
hierarquia. As segundas esto relacionadas necessidade de proteo
contra alguma ameaa real ou imaginria. Exemplo: salrio, casa prpria,
seguro-sade, aposentadoria e at emprego.
Necessidades secundrias so as afetivo-sociais, as de estima e as de
auto-realizao, estas ltimas constituindo o topo da hierarquia.
Necessidades afetivo-sociais falam do desejo de amar e de ser amado, de
pertencer a um grupo. Necessidades de estima relacionam-se autoestima, desejo de ser reconhecido, prestgio, status, Necessidades de autorealizao dizem respeito realizao de nosso prprio potencial. Exemplo:
tarefas desafiadoras.
Autorealizao
Necessidades
secundrias
Estima
Sociais
Segurana
Necessidades
primrias
Necessidades fisiolgicas
54
Figura 1: Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow
Fonte: Chiavenato (2004, p. 67)
54
Teoria X
O gerente admite que:
se no controla diretamente, a equipe no produz;
s vezes preciso repreender ou mesmo demitir um funcionrio para ensinar os demais;
para manter o comando preciso distanciar-se um pouco da equipe;
a maioria dos empregados no tem ambio e precisa de um empurro;
as decises mais importantes devem ser tomadas por ele, sem a participao dos empregados;
Teoria Y
O gerente admite que:
qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente estimulada;
de modo geral, os empregados so merecedores de sua confiana;
em algumas ocasies, seus subordinados podem conduzir as reunies;
seus empregados so capazes de se autocontrolarem;
sob condies favorveis, as pessoas gostam de trabalhar.
Figura 2: Perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y
55
56
reconhecimento
por
um
trabalho
bem
realizado;
pela
delegao
57
de
58
(-)
(+)
Maior
satisfao
Maior
insatisfao
(-)
(+)
Nenhuma
insatisfao
Figura 3: Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes como dois contnuos
separados.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 70)
57
A motivao
de produzir
funo de
Expectativas
Recompensas
Relao entre
expectativas e
recompensas
58
grande motivao para maior produtividade, porm se seu objetivo ser aceito por
seus colegas, poder produzir em quantidades inferiores ao estabelecido como
58
aceitvel, j que produzir muito pode significar ser rejeitado pelo grupo. Outra
condio, que implica na produtividade do trabalhador, perceber a sua capacidade
de influenci-la, ou seja, se notar que um maior empenho tem efeito mnimo sobre o
resultado do trabalho, passar a no dedicar-se tanto, isto comum quando algum
ocupa um cargo sem ter recebido o treinamento necessrio para exerc-lo, poder
esforar-se ao mximo, mas a falta de conhecimento, experincia e prtica
impediro resultados de maior expresso.
por
um
perodo
de
adaptao
quanto
aos
aspectos
culturais,
seus
59
papis com mais eficincia e eficcia, assim como torn-las aptas a galgarem novos
postos de trabalho.
59
60
60
as
manifestaes de aprendizagem
aprimorando-as com
aes
61
61
significa
investir
na
qualidade
dos
produtos
servios
e,
61
62
as
organizaes,
62
remunerao maior que a recebida por ele, isso leva o empregado desmotivar-se
mais do que se fosse remunerado um pouco abaixo do valor de mercado. Neste
63
Marras
(2005),
est
vinculada
ao
programa
de
treinamento
63
64
64
65
65
66
66
67
67
meio de um trabalho de equipe. A rigor, a segurana uma
responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em outros termos, cada
chefe responsvel pelos assuntos de segurana de sua rea, embora
exista na organizao um rgo de segurana para assessorar as chefias
em relao a esse assunto.
68
68
69
do objetivo, que tem respaldo maior que o somatrio das contribuies de cada
pessoa. Robbins (2003, p. 260) diz que Uma equipe de trabalho gera sinergia
positiva mediante o esforo coordenado. Seus esforos individuais resultam em um
nvel de desempenho que maior do que a soma dessas contribuies individuais.
Lacombe (2005) define equipe como sendo um grupo de pessoas com
meta comum e que atuam sobrepondo os objetivos do grupo aos prprios interesses
dentro do mesmo.
Na opinio de Vergara (2003, p.190)
Um conjunto de pessoas trabalhando juntas apenas um conjunto de
pessoas. Para que se torne uma equipe preciso que haja um elemento de
identidade, elemento de natureza simblica, que una as pessoas, estando
elas fisicamente prximas, ou no.
Bader; Bloom e Chang (2000) dizem que para a equipe atingir ou superar
os objetivos da empresa, depende da clareza das funes, responsabilidades e
diretrizes estabelecidas, depende tambm da capacidade, dos membros da equipe,
de falar, ouvir, cooperar e de se coordenar.
Conforme Lacombe (2005, p. 18), Numa verdadeira equipe tem de haver
confiana entre seus membros, a qual precisa ser sempre cultivada e realimentada.
Os lideres das equipes tm a responsabilidade de construir o consenso de
confiana, responsabilidade e comprometimento dos membros da equipe, e ainda,
muita clareza para resolver possveis conflitos, visando manter a eficcia da mesma.
Tanure; Evans e Pucik (2007, p. 117) dizem que a
Liderana , claramente, a caracterstica mais importante para o processo
de formao de equipes. Dada a diversidade desses grupos, o lder tem de
estar muito bem preparado para orientar sem querer parecer ser o dono da
verdade e para administrar conflitos e organizar equipes.
69
70
71
2.11.1 Cultura
aos
artefatos
visveis,
aquilo
que
se
fisicamente,
tem
da
71
72
da
misso,
da
cultura,
das
diretrizes,
das
polticas,
dos
72
forte,
Luz (2003, p. 14) diz que [...] a cultura de uma empresa acaba reforando
73
2.11.2 Comportamento
73
74
75
O comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o
impacto que indivduos, grupos, e a estrutura tm sobre o comportamento
dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento
para promover a melhoria da eficcia organizacional.
75
se
preocupa com o que as pessoas fazem nas empresas, e como estas so afetadas
no desempenho pelo comportamento dos indivduos. Robbins (2002) acredita que o
comportamento intencionalmente racional e pode ser previsto medida que se
conhece a percepo e o grau de importncia de determinada situao para a
pessoa.
76
f) Greves: forma de demonstrar principalmente aos gestores da organizao
a insatisfao com as decises tomadas.
g) Conflitos interpessoais e interdepartamentais: os conflitos entre as
77
pessoas de um departamento ou entre departamentos, as ditas picuinhas,
refletem um clima tenso ou desagradvel.
h) Desperdcio de material: maneira de o trabalhador se rebelar contra as
condies de trabalho submetido, gerando prejuzos a organizao.
i) Queixas no servio mdico: a insatisfao pessoal gera as doenas ditas
psicolgicas, os distrbios emocionais, motivados muitas vezes pela
sobrecarga de trabalho e ingerncia dos lderes.
78
mesma percepo, o clima organizacional reflete o comportamento
organizacional, isto , atributos especficos de uma organizao, seus
valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos
se relacionam no ambiente de trabalho.
79
80
81
79
diversos aspectos da organizao, bem como verificar seus pontos fortes e fracos e
identificar
as distores
do
relacionamento
entre
empresa
empregado,
80
80
retorno
sobre
das
as
informaes/decises),
oportunidades
de
sobre
realizao
processo
profissional
de
de
81
81
3 METODOLOGIA
Assim, este captulo trata dos mtodos e tcnicas, utilizadas para fazer a
pesquisa, ou seja, os instrumentos e/ou procedimentos usados para realizar as
investigaes.
Quanto ao mtodo da pesquisa foi adotado o indutivo, partindo-se das
verdades particulares dos colaboradores acerca do clima organizacional da
empresa, para a concluso de que provvel que o clima assim apresenta-se.
Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 32): Na induo, a concluso est
para as premissas, como o todo est para as partes. De verdades particulares
82
3 METODOLOGIA
conclumos verdades gerais.
82
83
84
qualquer outro tipo de pesquisa, mas tambm pode esgotar-se em si
mesma.
85
86
pela
formulao
de
hipteses,
definies
operacionais
das
variveis,
87
88
89
86
87
88
88
Figura 5: Sexo
Fonte: Dados da pesquisa
89
Figura 8: Escolaridade
Fonte: Dados da pesquisa
90
91
4.2 Autonomia
92
Tabela 1: Autonomia
Questes
1 Tenho liberdade para fazer o meu trabalho da
forma como considero melhor.
16 Sou eu quem organiza minha rotina de trabalho
para melhor aproveitamento de minhas atividades.
18 Tomo decises pela empresa.
40 A empresa exige um procedimento rgido para
execuo das atividades pertinentes as minhas
funes.
Fonte: Dados da pesquisa
% Sem
Satisfeitos
Insatisfeitos
opinio
85
11
75
22
15
57
10
21
54
25
21
4.3 Responsabilidade
93
93
Tabela 2: Responsabilidade
Questes
4 Cumpro as responsabilidades que so destinadas
a minha funo.
6 Desempenho meu trabalho buscando obter
resultados melhores do que aqueles esperados pela
empresa.
10 Considero que minha responsabilidade
contribuir para o sucesso da empresa.
12 Considero-me comprometido com minhas
atividades.
Fonte: Dados da pesquisa
% Sem
Satisfeitos
Insatisfeitos
opinio
96
97
92
99
94
quanto aos seus ideais de trabalho, no tocante aos desejos, metas e objetivos
pessoais alcanados. O grfico a seguir mostra que 62% dos colaboradores sentemse realizados profissionalmente, mas 38% somam os insatisfeitos e os que no
conseguiram
opinar,
podendo
ser
um
fator
desmotivacional
influenciar
% Sem
Satisfeitos
64
Insatisfeitos
29
opinio
7
60
27
13
95
95
% Sem
Satisfeitos
Insatisfeitos
opinio
73
22
77
17
75
14
12
58
28
14
96
4.6 Comunicao
empresas
influenciando
no
comportamento,
motivao,
desempenho,
empresa
precisa
melhorar
principalmente
na
divulgao
dos
Tabela 5: Comunicao
Questes
2 A direo da empresa se comunica com seus
funcionrios.
5 Os funcionrios sentem-se seguros em dizer o que
pensam.
11 A empresa aberta a receber e reconhecer as
crticas, opinies e contribuies de seus funcionrios.
14 Conheo plenamente a misso e a viso da
empresa.
15 Os objetivos/metas esto claramente definidos no
meu local de trabalho.
% Sem
Satisfeitos
Insatisfeitos
opinio
60
26
14
39
43
18
47
33
20
65
20
15
53
35
12
(continua)
97
98
(concluso)
Questes
20 Os objetivos/metas traados para as diferentes
reas so de conhecimento de todos na empresa
21 Sou informado mensalmente sobre os
indicadores de desempenho da empresa.
22 As orientaes que recebo sobre o meu trabalho
so claras e objetivas.
24 O coordenador/supervisor imediato se comunica
com seus subordinados.
Fonte: Dados da pesquisa
% Sem
Satisfeitos
Insatisfeitos
opinio
25
51
24
30
59
11
82
10
76
20
4.7 Remunerao
99
10
0
Tabela 6: Remunerao
Questes
23 Estou satisfeito com o meu salrio atual.
41 Acho que a empresa remunera adequadamente
os funcionrios.
49 Considero minha remunerao adequada ao
trabalho que realizo no momento.
Fonte: Dados da pesquisa
% Sem
Satisfeitos
25
Insatisfeitos
63
opinio
12
22
52
26
28
59
13
99
4.8 Benefcios
no questionrio da pesquisa, a
Tabela 7: Benefcios
Questes
25 Considero o benefcio cesta bsica (carto
alimentao) adequado.
26 Considero o benefcio refeitrio/carto refeio
adequado.
27 Considero o benefcio plano de sade
adequado.
28 Considero o benefcio plano odontolgico
adequado.
29 Considero o benefcio seguro de vida
adequado.
Fonte: Dados da pesquisa
% Sem
Satisfeitos
Insatisfeitos
opinio
48
43
90
89
82
12
86
100
4.9 Carreira
Analisando
indicador,
desejo
de
trabalhar
em
outro
101
102
Tabela 8: Carreira
Questes
30 A empresa possibilita a ascenso profissional de
seus funcionrios.
31 Gostaria de trabalhar em outro
departamento/setor da empresa.
35 A empresa oferece oportunidades para o meu
desenvolvimento e crescimento profissional.
44 Sinto-me apto para assumir maiores ou mais
responsabilidades.
Fonte: Dados da pesquisa
% Sem
Satisfeitos
Insatisfeitos
opinio
39
36
25
26
47
27
53
36
11
86
102
% Sem
Satisfeitos
Insatisfeitos
opinio
85
96
82
10
65
24
11
103
relacionamento
% Sem
Satisfeitos
Insatisfeitos
opinio
45
30
25
87
104
% Sem
Satisfeitos
Insatisfeitos
opinio
66
48
48
25
36
35
9
16
17
105
4.13 Treinamento/desenvolvimento
% Sem
Satisfeitos
Insatisfeitos
opinio
40
43
17
51
31
18
41
46
13
106
% Sem
Satisfeitos
Insatisfeitos
opinio
71
13
16
57
15
28
107
108
% Sem
Satisfeitos
Insatisfeitos
opinio
64
22
14
62
26
12
60
30
10
(continua)
109
110
(concluso)
Questes
57 As condies ambientais do meu local de
trabalho so satisfatrias quanto a higiene.
58 As condies ambientais do meu local de
trabalho so satisfatrias quanto as instalaes
sanitrias.
59 As condies ambientais do meu local de
trabalho so satisfatrias quanto a ventilao.
Fonte: Dados da pesquisa
% Sem
Satisfeitos
Insatisfeitos
opinio
82
11
82
10
76
15
empresa
apresenta
imagem
considervel,
na
viso
de
seus
111
% Sem
Satisfeitos
Insatisfeitos
opinio
76
16
96
62
78
13
7
25
15
110
que
esta
modalidade
no
est
incorporada
no
ambiente
% Sem
Satisfeitos
Insatisfeitos
opinio
45
53
32
24
23
23
111
112
% de
Nome da varivel
1
Autonomia
2
Responsabilidade
3
Realizao profissional
4
Quantidade e qualidade de trabalho
5
Comunicao
6
Remunerao
7
Benefcios
8
Carreira
9
Relacionamento com a chefia
10
Relacionamento interpessoal
11
Valorizao profissional
12
Treinamento/desenvolvimento
13
Estabilidade no emprego
14
Condies fsicas de trabalho
15
Imagem da empresa
16
Trabalho em equipe
17
ndice de satisfao geral
Fonte: Dados da pesquisa
satisfao
59
96
62
53
53
25
79
51
82
66
54
44
64
71
78
49
62
113
5 CONCLUSO
114
113
procedimentos rgidos para execuo das atividades, com pouco mais da metade de
satisfeitos. Sendo que a autonomia, segundo Luz (2003), corresponde a liberdade
que se tem para realizar e decidir sobre o trabalho e mudanas na organizao, sem
ela difcil fluir a criatividade, a proatividade e o comprometimento profissional,
assim, recomenda-se a empresa incentivar a participao dos funcionrios quando
da elaborao ou avaliao dos procedimentos e instrues de trabalho, e o
desenvolvimento de viso sistmica, criticando e sugerindo melhorias do ambiente
onde exercem as atividades e seus reflexos no contingente geral.
O maior ndice de aprovao dos funcionrios foi em relao a varivel
responsabilidade, 96%, considera-se realmente alto. A empresa deve apropriar-se
deste sentimento para melhorar variveis no to favorveis, como realizao
profissional e carreira, com 62% e 51% de satisfao, respectivamente. Quanto a
estas variveis aconselha-se a organizao priorizar o recrutamento interno e
oportunizar
intercmbio
dos
empregados
entre
setores
incentivando
desenvolvimento profissional.
No aspecto quantidade e qualidade de trabalho, com 53% de satisfeitos,
recomenda-se a mesma sugesto da varivel autonomia, uma vez que 77% dos
funcionrios consideram que o trabalho que realizam atualmente poderia ser
melhorado; recomenda-se tambm,
114
114
115
uma vez que fundamentado por Lacombe (2005) a boa produtividade conseguida
com uma eficiente administrao do sistema de remunerao, reduzindo assim o
116
117
116
assim
indispensvel
treinar
e/ou
desenvolver
as
pessoas
117
117
118
6 SUGETES DE MELHORIA
119
120
120
REFERNCIAS
121
122
FERREIRA, Ademir Antonio; PEREIRA, Maria Izabel; REIS, Ana Carla Fonseca.
Gesto Empresarial: de Taylor aos nossos dias: evoluo e tendncias da moderna
administrao de empresas. So Paulo: T. Learning, 2002. 256 p.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4.ed. So Paulo: Atlas,
2002. 176 p.
KNAPIK, Janete. Gesto de pessoas e talentos. 2.ed. Curitiba: Ibpex, 2008. 234 p.
123
124
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo; BECKER, Grace Vieira; MELLO, Maria Ivone de.
Projetos de estgio e de pesquisa em administrao: guia para estgios,
trabalhos de concluso, dissertaes e estudos de caso. 3.ed. So Paulo: Atlas,
2005. 308 p.
SAMPAIO, Getlio Pinto. Relaes humanas: a toda hora. So Paulo: Nobel, 2000.
112 p.
125
126
VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. 3.ed. So Paulo: Atlas, 2003. 214
p.
127
APNDICE
128
Pesquisa de Clima Organizacional
A pesquisa tem por finalidade conhecer a opinio das pessoas que trabalham na empresa, analisar
suas necessidades e insatisfaes, para propor melhorias empresa visando um ambiente mais
adequado para se trabalhar.
Instrues:
A sua participao na pesquisa muito importante, seja o mais verdadeiro possvel.
Voc no deve colocar seu nome no questionrio, para garantir o sigilo do mesmo.
Leia com ateno cada item e indique com um X o seu grau de concordncia em relao ao aspecto
descrito.
Utilize para suas respostas a escala indicada: discordo muito, discordo, no tenho opinio, concordo
e concordo muito.
Caso a pergunta no corresponda com sua realidade de trabalho, deixe a resposta em branco, ou
marque no tenho opinio.
Perfil do pesquisado:
A) Sexo:
) Masculino
B) Idade:
( ) De 18 a 30 anos
C) Estado Civil:
) De 31 a 40 anos
) Solteiro
D) Escolaridade:
( ) Ensino fundamental
G) Salrio:
( ) At R$ 1.000,00
(
(
) Acima de 40 anos
) Ensino superior
) Casado
) Ensino mdio
) Feminino
) Tcnica
) De R$ 1.000,01 a R$ 3.000,00
) Produo
) Acima de R$ 3.000,00
Indicadores internos:
N
01
02
03
04
05
06
07
Indicador
Tenho liberdade para fazer o meu trabalho da
forma como considero melhor.
A direo da empresa se comunica com seus
funcionrios.
Os assuntos importantes so debatidos em
equipe.
Cumpro as responsabilidades que so
destinadas a minha funo.
Os funcionrios sentem-se seguros em dizer o
que pensam.
Desempenho meu trabalho buscando obter
resultados melhores do que aqueles
esperados pela empresa.
Estou satisfeito com o meu cargo.
Discordo
muito
Discordo
No
tenho
opinio
Concordo
Concordo
muito
129
08
130
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
A empresa investe em
treinamento/desenvolvimento para que eu
tenha um aprendizado contnuo.
Considero que minha responsabilidade
contribuir para o sucesso da empresa.
A empresa aberta a receber e reconhecer as
crticas, opinies e contribuies de seus
funcionrios.
Considero-me comprometido com minhas
atividades.
Acho que o meu trabalho realizado atualmente
poderia ser melhorado.
Conheo plenamente a misso e a viso da
empresa.
Os objetivos/metas esto claramente definidos
no meu local de trabalho.
Sou eu quem organiza minha rotina de
trabalho para melhor aproveitamento de
minhas atividades.
Considero a empresa tica com seus
funcionrios/clientes/ parceiros.
Tomo decises pela empresa.
Meu trabalho me d um sentimento de
realizao profissional.
Os objetivos/metas traados para as diferentes
reas so de conhecimento de todos na
empresa.
Sou informado mensalmente sobre os
indicadores de desempenho da empresa.
As orientaes que recebo sobre o meu
trabalho so claras e objetivas.
Estou satisfeito com o meu salrio atual.
O coordenador/supervisor imediato se
comunica com seus subordinados.
Considero o benefcio cesta bsica (carto
alimentao) adequado.
Considero o benefcio refeitrio/carto
refeio adequado.
Considero o benefcio plano de sade
adequado.
Considero o benefcio plano odontolgico
adequado.
Considero o benefcio seguro de vida
adequado.
A empresa possibilita a ascenso profissional
de seus funcionrios.
Gostaria de trabalhar em outro
departamento/setor da empresa.
Considero que o meu potencial de realizao
profissional tem sido adequadamente
aproveitado.
A qualidade do trabalho considerada mais
importante do que a sua quantidade.
Considero a empresa um bom lugar para
trabalhar.
A empresa oferece oportunidades para o meu
desenvolvimento e crescimento profissional.
131
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61