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R E A
20 m
Seguridad
D E
Recepcin
T A L L E R
Almacn
W.C.
Bodega
Oficinas
45 m
Dentro del rea de taller se encuentra localizado el equipo y maquinaria que se requieren para
ofrecer el servicio, cuya relacin se muestra en la figura 63.
Cantidad
4
1
1
1
1
1
3
5
1
2
1
1
2
1
Descripcin
Rampas de 4 toneladas
Balanceadora computarizada
Laboratorio
de
diagnstico
automotriz
Compresora de 5 H.P.
Prensa 4 toneladas
Cubeta surtidora de aceite 90
Tornillos de banco
Llaves de impacto
Porta power
Taladros industriales
Sierra circular
Equipo para pintura automotriz
Garruchas 2 toneladas
Boya lavadora de inyectores
Cantidad
1
2
1
Descripcin
Alineadora computarizada
Lavadoras de alta presin 2 H.P.
Analizador de 4 gases
2
1
1
1
1
3
1
1
1
8
2
Atencin
Interno
Externo
Interno
Interno
Externo
2
Servicio
Frenos
Remachado
Engrasado
Elctrico
Silenciadores
Atencin
Interno
Externo
Interno
Interno
Externo
Verificacin
Direccin
Hojalatera
Calibracin inyectores
Vestiduras
Alineacin
Esttica automotriz
Diagnstico motor
Conductos de alta presin
Llantas y rines
Reposicin accesorios
Externo
Interno
Interno
Externo
Externo
Interno
Interno
Interno
Externo
Externo
Interno
Suspensin
Transmisin cajas
Pintura
Tanque combustible
Cristales
Balanceo
Embragues
Pruebas electrnicas
Piezas especiales
Proteccin chasis
Interno
Interno
Interno
Externo
Interno
Interno
Interno
Externo
Externo
Interno
confiables.
La formal existe y est representada mediante un
Cul es la estructura formal e
organigrama. No se detecta alguna estructura
informal de la empresa?
informal.
Los niveles de autoridad se ejercen verticalmente en
forma piramidal. Existe un grupo de poder formado
Cules son los niveles de
por el coordinador de almacenes y su personal,
autoridad y los grupos de poder?
puesto que retrasan la entrega de materiales en
ocasiones sin aparente justificacin.
La red de informacin formal est claramente
Cul es la red de informacin establecida. El Jefe de Taller encabeza la red oculta
formal y oculta?
en cuanto a proveedores y clientes, administra las
propinas y hace arreglos con los proveedores.
Figura 65. Actividades de importancia primordial al intervenir una empresa
FORMULACIN DE LA PROBLEMTICA
Integracin del grupo de trabajo
El facilitador tuvo la oportunidad de elegir a los miembros del grupo de trabajo al cual dirigira.
Dichos integrantes fueron cinco personas designadas en funcin del grado de involucramiento
directo en la problemtica de las operaciones dentro del centro de servicio automotriz, adems, en
ese momento se encontraban trabajando directamente en l.
No
1
2
3
4
5
Responsable
Gerente de Produccin
Jefe de Taller
Jefe de Almacn
Controlista
Encargado de Mantenimiento
Para efectos del estudio que se est realizando, estas cinco personas fueron designadas como
stakeholders. El grupo fue reunido en una sala de juntas apartada del ajetreo diario de las
operaciones y dentro de este ambiente tranquilo, el facilitador procedi a explicar las reglas que
regiran la dinmica de trabajo. Dentro de las principales se destacaron:
o Todos tenemos el mismo nivel de participacin.
o Toda idea u opinin es importante.
o No descalifiquemos.
o Expresemos el malestar o bienestar.
o Hablemos en primera persona.
o Seamos breves en las exposiciones.
o Todos tendremos oportunidad de participar.
o Debemos ser claros en nuestra visin de las cosas.
o Trataremos de encontrar las causas del problema y despus las superaremos.
o De alguna manera, todos participamos en las causas de los problemas.
5
Estructura
Estilo
Administrativo
Polticas
Solicitud de servicio
Informe de garanta
Ofertas y promociones
Recepcin
Informe de recepcin
Orden de trabajo
Programacin
Garanta
Informe
Rechazo de calidad
Almacn
Surtir materiales
Entrega
Factura
Flujo de material
Instruccin
Informacin
Control de
calidad
Orden de cobro
Facturacin
Instrucciones de proceso
Aviso de entrega
Orden de trabajo
Recopilar materiales
Reclmacin
Post- venta
Vehcluo
Promocin
Control
Autorizacin de orden
CLIENTE
Proceso
25
14
Recepcin
28
28
Promocin
29
31
Entrega
30
18
Gerencia
17
11
19
Facturacin
1
Taller
24
12
9
Caja
Control
de calidad
26
20
27
2
C
L
I
E
N
T
E
21
23
15
4
Almacn
Control
Compras
10
13
Produccin
16
22
11.Solicitud de diagnstico
12. Solicitud incentivo-sancin
13. Propuesta capacitacin
14.Presupuesto
15. Reporte reclamaciones
16. Hoja diaria de control
17.Material para presupuestos
18. Hoja de control
19.Relacin de pago a mecnicos
20.Estadsticas de productividad
21.Orden de cierre
22. Orden de refacciones
23. Listas de precios
24. Factura
25. Orden de entrega
26. Estimado de ventas en proceso
27. Orden de reparacin
28. Ofertas servicio y refacciones
29. Orden de salida
30. Nota salida
Recepci n
Control
Jefatura
Cliente
4
3
Calidad
10
Garanta
13
E ntrega
Edictos
12
11
Al macn
1. Solicitud de servicio
2. Forma de reclamacin
3. Orden de trabajo
4. Informe de reclamacin
5. Requisiscin de compra
6. Informe de especificaciones
7. Orden de descargo
8. Documentacin para facturacin
9. Factura
10.Promociones a futuro
11.Medidas correctivas
12.Orden de salida
13.Disculpa al cliente
Gerencia
Compras
P roduccin
Conflictos entre
individuos y la No fue comentado algn caso o indicio de este tipo de conflictos.
empresa
Conflictos
dentro de las No fue comentado algn caso o indicio de este tipo de conflictos.
unidades
Existe entre el rea de produccin y el rea de almacn. La primera
Conflictos entre
culpa a la segunda de retrasar su trabajo al tardar demasiado la
unidades
al
entrega de refacciones. La segunda culpa a la primera de ser demasiado
mismo nivel
prepotente y exigente en su forma de pedir las cosas.
Conflictos entre
unidades
de
No fue comentado algn caso o indicio de este tipo de conflictos.
diferentes
niveles
Conflictos
La prdida paulatina de clientes ha provocado conflictos dentro de la
dentro de la empresa, al tratar de encontrar al causante, responsable o culpable de
empresa total
ello.
Despus de un consenso entre los participantes, no pudo ubicarse algn
Obstculos
problema potencial externo que pudiera afectar las operaciones del
externos
centro de servicio. Todos acordaron que dicho impacto tiene mayor
efecto en el rea administrativa.
Figura 70. Anlisis de obstculos
Posteriormente, se establecieron las proyecciones de referencia, cuyo fin es detectar los objetivos
y las necesidades que no podrn cumplirse, a menos que se realicen cambios en las operaciones
de la empresa. La figura 71 muestra dichas proyecciones de referencia.
PROYECCIONES DE REFERENCIA
Se obtuvieron medidas de desempeo de productividad del centro de servicio, y
fueron comparadas con las estimadas de las franquicias. La productividad del
Medidas
de
centro de servicio result ser casi del 60% de la correspondiente a un taller
desempeo
franquiciado. Este benchmarking mostr tambin una tendencia hacia la baja en
cuanto a unidades recibidas y atendidas mensualmente.
Los stakeholders establecieron el supuesto ms importante de la manera
siguiente: en la medida que las operaciones del taller de servicio sean
optimizadas, el ndice mensual de unidades entregadas crecer y
consecuentemente tambin lo har el nmero de unidades recibidas y atendidas al
Supuestos
mes. Esta optimizacin del tiempo llevar de la mano una reduccin en los costos,
por lo que ser posible vender el servicio a un mejor precio. De esta manera
podremos empezar a recuperar el mercado perdido y competir con los talleres
franquiciados de manera ms equitativa.
Figura 71. Proyecciones de referencia
Si el comportamiento operativo del centro de servicio no sufre cambios importantes, puede
obtenerse un escenario de referencia que muestre la posible crisis que enfrentara en un futuro, si
no aprende de sus experiencias y se adapta a los cambios. En la figura 72 se muestra el
escenario de referencia al que llegaron los stakeholders.
11
ESCENARIO DE REFERENCIA
Si dentro de los prximos tres aos no somos capaces de optimizar nuestras operaciones,
elevando la productividad del taller, incrementando el nmero de unidades recibidas y reduciendo
el precio de venta del servicio, seguramente las franquicias nos desplazarn casi por completo del
mercado al continuar absorbindolo. Por otro lado, si logramos dicha optimizacin, podemos
pensar en competir equitativamente, duplicando aproximadamente nuestra participacin actual en
el mercado hasta llegar a niveles tentativos como: franquicias 45%, centro automotriz 40%;
competencia leal 10%; competencia desleal 5%.
Figura 72. Escenario de referencia
Situacin problemtica expresada concretamente
El equipo de trabajo empez por elaborar informes ejecutivos que describieran las situaciones
relacionadas con la problemtica en el presente y en el pasado. En este contexto, el equipo de
trabajo estuvo de acuerdo en el diagrama mostrado en la figura 73, donde se aprecia un cambio
que ocurri en 1998 cuando los clientes empezaron a exteriorizar sus inquietudes respecto al
precio y tiempo del servicio. Este cambio es el punto de inflexin entre una situacin pasada de
debiera ser y otra que es lo que realmente es. La conclusin del anlisis de este diagrama es la
siguiente:
Desde 1988 y hasta 1998, habamos registrado un crecimiento prcticamente constante en
cuanto a la cantidad de clientes y nmero de servicios mensuales realizados. Inclusive tuvimos
que crecer en cuanto al rea de trabajo y adecuar nuestras lneas de produccin, eliminando
servicios que demandaban demasiado espacio y tiempo. En 1998, con el auge de los talleres
franquiciados, paulatinamente empezamos a perder mercado. Nuestros clientes nos daban a
entender que si bien el servicio prestado era de calidad, el precio y el tiempo resultaban ms
elevados que los ofrecidos en un taller franquiciado. Desde entonces y hasta ahora hemos tratado
por todos los medios a nuestro alcance de revertir esta situacin, pero no lo hemos logrado. Por
tal motivo, reconocemos nuestra debilidad y hemos recurrido a la asistencia profesional externa
para poder resolver la parte del problema correspondiente al elevado tiempo de entrega de
unidades, lo cual est dentro de nuestra rea de inters que son las operaciones
Puntos de cambio
1987
1988
1989
1990
1991 .......
1994
1995
1996
Efecto de la crisis
Inicio de operaciones
1997
1998
Pasado
Desviacin
Desempeo real
1999
Presente
2000
Todos aquellos puntos donde las operaciones (servicios mensuales o nmero de unidades
atendidas por mes) satisficieron el debiera ser y despus ya no fue as, indican que ocurri un
cambio. En el diagrama anterior, los stakeholders ubicaron dichos cambios en el tiempo,
observando que de todos ellos el centro de servicio pudo recuperarse, excepto del ltimo, que de
hecho se haba prolongado por demasiado tiempo. A cada cambio que fue determinado pudo
encontrarse una causa general, respecto al ltimo, el efecto del auge de las franquicias; el
facilitador insisti a los stakeholders que comprendieran que este no poda considerarse como el
problema por resolver, porque nada podan hacer por evitarlo.
El facilitador los invit entonces a reflexionar acerca de la posible causa del problema que enfrenta
el centro de servicio automotriz. De comn acuerdo, los stakeholders decidieron reconocer y
delimitar el problema alrededor de la afirmacin siguiente:
LAS OPERACIONES DENTRO DEL CENTRO DE SERVICIO NO SON PTIMAS
Esta afirmacin llev consigo a reconocer que a pesar de los esfuerzos realizados por cada uno
de ellos, no haban podido encontrar el camino o metodologa para competir contra las franquicias.
Saban que el tiempo de respuesta era mucho ms rpido en las franquicias, pero no podan
explicarse y tener clara la razn por la cual ellos no haban logrado alcanzar ese nivel de
respuesta en la entrega de unidades a los clientes. Decidieron participar en la solucin del
problema porque les pareca un problema comn y queran conocer la solucin, si es que la haba,
y poder saber dnde haban fallado.
MODELOS CONCEPTUALES
El facilitador sugiri al grupo de trabajo realizar diagramas sencillos (modelos conceptuales) para
representar de manera explcita el problema operativo del centro de servicio. Estos esquemas
enriquecidos con las notas e ideas ayudaron a estructurar, delimitar y encontrar los factores
importantes dentro del problema.
El primer diagrama realizado fue el conocido como enfoque de la caja negra. Dicho diagrama se
muestra en la figura 74, pero dirigido exclusivamente al aspecto operativo.
Centro de Servicio Automotriz
Operaciones
ENTRADAS
Refacciones
Materiales
Informacin
Instalaciones
Equipo
Energa
Externos
Personal
Dinero
Lneas
de
servicio
SALIDAS
Vehculos reparados
Venta de autopartes
DESECHOS
Desperdicio slido
Partes reemplazadas
Aceites
Basura
proveedor. Ese trabajo corresponder a quien coordine las compras, puesto que parte importante
de sus funciones es localizar al mejor proveedor sobre la base de las condiciones que ofrezca.
Puesto que el objetivo del presente trabajo est enfocado a las operaciones, nicamente sern
consideradas las cantidades en especie que puedan ser optimizadas para reducir los costos
mensuales.
Tipo
Clasificacin
Insumos
Materiales
Divisin
Solventes
Limpieza
Lubricantes
Ferretera
Hojalatera
Clase
Thinner
Otros
Detalle
Estndar
Desicrustante
Magna
Gasolina
Premium
Jerga
Trapeador
Franela
Jarciera
Cubeta
Escoba
Cepillo
Primera
Estopa
Segunda
Monogrado 40
Multigrado 20W40
Multigrado 15W50
Aceite
Sinttico
ATF 220
HD90
HD140
Bandas
Aditivo
Radiador
Aceite
Copas
Grasas
Grafitada
Homocintica
Tornillo estndar
Tornillo milimtrico
Pijas
Tornillera Tuerca estndar
Tuerca milimtrica
Rondanas
Chavetas
Balata
Seguros
Omega
Tipo e
Deportivos
Plomos
Estndar
Adhesivos
Soldadura 6013
7018
Latn
14
Cantidad/Mes
250 litros
80 litros
50 litros
30 litros
20 metros
2 piezas
10 metros
2 piezas
3 piezas
2 piezas
50 kilos
20 kilos
100 litros
600 litros
500 litros
1,200 litros
100 litros
100 litros
50 litros
15 tubos
120 latas
120 latas
15 latas
30 latas
15 latas
50 c/u
50 c/u
50 c/u
50 c/u
50 c/u
100 c/u
100 c/u
100 c/u
100 c/u
100 c/u
50 c/u
50 c/u
50 c/u
20 kilos
5 kilos
20 kilos
Pasta
Plaste
Lijas
Aditivos
Tonos
base
Pintura
Primer
Consumibl
es
Refacciones
Buja
Filtro Aire
Filtro Gas
Afinacin
Limpiador
Vlvula
Frenos
Lavado
Engrasado
Suspensin
Direccin
Transmisin
Elctrico
Junta
Pastilla
Balata
Tornillera
Lquido
Gomas
Desengra
y
sa
Lustrador
Amortigua
dor
Homocin
tica
Cubrepolv
o
Embrague
Junta
Chicote
Fusible
15
Fundente
Estao
Oxgeno
Acetileno
Rellenadora
Perfilador
Agua
Esmeril
Thinner acrlico
Transparente bicapa
Endurecedor
Rojo
Gris
Blanco
Rojo
Gris
Universal
Masking Tape
Cera
Pasta pulir
Brocha
Lainas
Todas
Todos
Todos
Inyectores
Contacto
PCV
IAC
Aceleracin
Todas
Todas
Juegos
Hidrulico
Todas
Motor
Chasis
Lquido
Trasero
Delantero
Rueda
Caja
10 botes
10 kilos
3 botellas
3 botellas
5 galon
4 gsln
20 c/u
15 piezas
30 litros
10 litros
5 botella
20 litros
20 litros
20 litros
20 litros
20 litros
20 litros
20 pieza
10 botella
10 lata
3 c/u
5 c/u
400 c/u
100 c/u
100 c/u
400 bote
100 bote
200 c/u
5 c/u
10 c/u
15 c/u
15 c/u
10 c/u
20 litros
20 c/u
300 litros
600 litros
100 litros
100 juegos
100 juegos
40 c/u
40 c/u
Caja
20 c/u
Conjunto
Caja
Todos
Todos
5 c/u
3 c/u
5 c/u
50 c/u
Foco
Todos
100 c/u
Electrolito --------50 botella
Protector --------20 botella
Acumulad
Universal
5 piezas
or
Ca
de
Elctrica
----------------Luz
Energa
Gas
Natural
----------------Plato
----------------Rectificados
Tambor
----------------Disco
----------------Hierro
----------------Soldaduras
colado
especiales
Aluminio
----------------Barrenos ----------------Tornos
Piezas
----------------Intensivo ----------------Verificacin
Externos
Particular ----------------Diesel
----------------Laboratorios
Fuel
----------------Injection
Vestidura ----------------Tapiceras
Alfombra ----------------Toldo
----------------Llanta
----------------Llanteras
Rin
----------------Birlo
----------------Figura 75. Desagregacin de las entradas del modelo de la caja negra.
Debe resaltarse que esta relacin no es extensiva. nicamente contiene los parmetros ms
utilizados en este caso en particular. Evidentemente y dependiendo del giro de cada centro
automotriz, la lista podr incrementarse o reducirse. Normalmente, las listas de estos insumos
rebasan los 3,000 conceptos.
En el caso de los centros de servicio automotriz prcticamente nunca se enfrenta el problema de
la falta de disponibilidad de refacciones, materiales, energa y servicios. En particular, en la Ciudad
de Mxico existe una gran cantidad de proveedores que garantizan el suministro de dichos
insumos. Asimismo, los precios no se comportan con altos grados de variacin, por lo que no
podr pensarse en que este factor llegara a representar algn problema. De cualquier manera, el
centro de servicio cuenta con una lista de proveedores permanentes y algunos emergentes por si
llegaran a fallar los primeros. Las cifras mostradas son las cantidades que se han manejado
tradicionalmente como existencias regulares en el almacn. Cuando este estudio se realiz, no se
encontraron antecedentes formales de estudios de inventarios que acercaran las existencias del
almacn al ptimo.
En cuanto a la maquinaria, no presenta problemas de obsolescencia, debido a que son
mecanismos muy sencillos. Las compresoras, rampas, prensas, etc. son mquinas diseadas
para trabajo pesado que tienen una larga duracin. Esta situacin no se presenta en el caso del
equipo. Debido al desarrollo tecnolgico que la industria automotriz experimenta ao con ao, los
equipos de diagnstico de motores y de alineacin y balanceo de ruedas, entre otros, deben
actualizarse frecuentemente. Asimismo, hay marcas de automviles que requieren de
16
herramientas especiales para ciertos elementos de sus lneas de autos en particular. En Mxico
existe una gran variedad de proveedores de equipo para talleres automotrices que cuentan con la
tecnologa de punta requerida para actualizar o cambiar, si es el caso, los equipos y tambin para
proveer las herramientas especiales que se requieran.
Por lo que toca al personal, los stakeholders prepararon la tabla siguiente, mostrada en la figura
76, que muestra esta situacin esperada para el siguiente ao, en funcin de la experiencia en
cuanto al comportamiento del personal en aos anteriores.
0
0
0
0
1
5
13
19
1
0
1
0
2
2
(c) TOTAL
Maestro
1
4
11
16
Ayudante
(b) Total
0
1
2
3
Oficial
Jubilaciones
Nmero de
empleados
Clase de disponibles
empleo al principio
del ao
(a)
Maestro
3
Oficial
7
Ayudante
10
TOTAL
20
Renuncias
2000
Nmero de
empleados
transferidos
hacia
Despidos
Ao:
Nmero de
empleados que
salieron
durante el ao
0
0
0
1
2
3
Nmero de
empleados
incorporados
transferidos
desde
(d)
1
2
0
Nmero de
Nmero de Nmero de
empleados
empleados empleados
por contratar
disponibles requeridos a
(+) o despedir
a fin de ao fin de ao
(-)
(e)=a-b-c+d
(f)
(g)=f-e
3
3
-5
1
3
7
10
20
0
4
15
19
control de inventarios.
Los dueos del centro de servicio automotriz son los integrantes del consejo de
administracin. La funcin de los dueos debe encaminarse hacia el logro de
alianzas estratgicas y a conseguir la asignacin de un nmero creciente de
contratos de servicios para los diferentes sectores productivos. Existen funciones
internas que no pueden proveerse por el centro de servicio en s y que requerirn
cubrirse por medio de fuentes externas: la elaboracin del presente estudio es una
de ellas, pero tambin quedan comprendidas las de sistemas computacionales,
tecnologa, comunicaciones, etc. La estructuracin del rea operativa se definir
Proceso de
utilizando otras herramientas de planeacin como el enfoque estructural. El proceso
servicio
debe incluir un modelo de incentivos al personal de taller acorde a su productividad y
apegado al reglamento. ste deber aplicarse en cualquier caso que se presente
alguna falta o anomala. Interesa que el personal operativo est bien pagado, pero
tambin que produzca utilidades crecientes para la empresa. El sistema de
contratacin podr seguir siendo el mismo. El proceso debe adecuarse al tipo de
servicios que el cliente solicite, para lo cual se requiere que nuestras lneas sean
altamente flexibles y adaptables a las necesidades de trabajo cada da, e inclusive
de cada hora.
Mientras las instalaciones no estn saturadas, se continuarn ofreciendo los
servicios que hasta ahora siempre han estado disponibles. Si la optimizacin resulta
bien, es posible acercarse nuevamente a la saturacin y entonces podrn eliminarse
Servicios
servicios que dejen menores utilidades y/o con un alto tiempo de desempeo. Por
ningn motivo ser permisible que las unidades en espera de refacciones o servicios
externos invadan las reas destinadas al servicio o reparaciones con flujo continuo y
estable.
Se buscan clientes que tengan la necesidad de controlar mediante calendarios y
programas de mantenimiento preventivo y correctivo el servicio de sus flotillas de
Mercados y vehculos. Se realizarn campaas promocionales entre los clientes particulares,
clientes
actuales y potenciales, que tradicionalmente han visto al centro de servicio como una
empresa especializada en flotillas de transporte para aumentar la captacin de este
mercado.
En todo momento debe estar firme el propsito de escuchar a todos los implicados
en el centro de servicio, sin importar al nivel en que se encuentren. Se considera
Ambiente
importante cualquier punto de vista que pueda contribuir a mejorar las operaciones,
la productividad, el desempeo, etc.
Figura 77. Especificaciones de propiedades deseadas
A continuacin, el grupo de trabajo se dedic a construir otros dos modelos bajo los enfoques de
la funcionalidad y de la estructura. El primero, mostrado en la figura 78, tiene como objeto que los
participantes estn de acuerdo en cuanto a los procesos operativos que deben seguirse dentro del
centro de servicio. El segundo, mostrado en la figura 79, tiene por objeto conocer la parte
operativa del centro de servicio, desde el punto de vista de las interrelaciones entre sus
componentes.
18
4 copias
Informe de faltantes
1 copia
CONTROL
ALMACN
3 copias
Orden de cobro
Orden
de
trabajo
Informe de calidad
Orden cobro
Informe de desempeo
JEFATURA
DE TALLER
Orden de cobro
CONTROL
DE CALIDAD
1 copia
Supervisin
Refacciones
y
materiales
PRODUCCIN
DE SERVICIOS
Vehculo reparado
Personal
Energa
Servicios externos
Materiales
Refacciones
Instalaciones
Equipo
Informacin
Servicios
realizados
Movimiento de bienes
Movimiento de informes
Movimiento de documentos
G e r e n t e d e P r o d u c c i n
P r o m o t o r d e V e n t a d e S e r v ic io s
S e c r e t a r ia
J e f e d e T a lle r
E n c a r g a d o d e M e c n ic o s
J e f e d e A lm a c n
E n c a r g a d o d e P r e v ia E n t r e g a
B o d e gu e ro
A lm a c e n is t a
A s e s o r d e S e r v ic io
J e fe d e C o n tro l
C o n t r o lis t a
J e f e d e S e r v ic io s G e n e r a le s
E n c a rg a d o d e C e rra r rd e n e s
C o n t r o l d e G a r a n t a
S e g u r id a d
S u b c o n t r a t a c i n
M a n t e n im ie n t o
I n t e n d e n c ia
Enseguida, el facilitador indic a los integrantes que dara inicio la aplicacin de la tcnica TKJ
siguiendo los pasos y cumpliendo los requisitos descritos a detalle en las notas de clase. Se
repartieron cuatro tarjetas en blanco a cada participante y se les pidi a cada uno que escribiera
los hechos que consideraran ms relevantes acerca del problema. De esta tarea resultaron los 20
hechos mostrados en el cuadro de la figura 80:
El inventario se lleva a mano
Los trabajos se deben repetir frecuentemente
de
compra
se
hacen
al
El facilitador se asegur que todos los hechos contenidos en las tarjetas fueran comprendidos por
cada uno de los participantes, para lo cual solicit al grupo que en caso de presentarse alguna
duda, fuera aclarada de inmediato con el autor de la tarjeta correspondiente.
Procedi entonces a agrupar las tarjetas que tuvieran un contenido similar, para lo cual motiv al
grupo a que se auxiliaran con la aplicacin de otra tcnica de planeacin conocida como el
diagrama causa-efecto. Dicho diagrama sirve para encontrar lo que corresponde a los
agrupamientos de hechos en la tcnica TKJ. El diagrama que result se muestra en la figura 81 y
a partir de l se pudo obtener la agrupacin que resume las tarjetas en cuatro grupos; cada uno de
los cuales recibi el nombre siguiente:
Falta planear los inventarios
Hechos:
a,b,d,g,i,j,l,n,r
Hechos:
e,f,h,o,p,s,t
Hechos:
b,d,i,j,l,m
Hechos:
c,k,q
20
INVENTARIO
PRODUCCIN
INVENTARIO
Personal desmotivado
Se lleva a mano
Mucho tiempo
en reparaciones
Falta de inters
del personal
rdenes de compra
al sentimiento
Produccin cada
vez menor
Aumento de
accidentes
Trabajos
retrasados
Taller
saturado
Faltan datos de
tiempo servicio
Fallan existencias
PRODUCCIN
No hay control
en el taller
Trabajos
detenidos
Demasiado tiempo
Menores
ventas
Prdida de
tiempo
LAS OPERACIONES
NO SON PTIMAS
Falla sbita de
maquinaria
Prdida de
tiempo
Mucho tiempo
en reparaciones
Taller
saturado
Los trabajos
deben repetirse
Trabajos
retrasados
Mala
calidad
Trabajos
detenidos
MANTENIMIENTO
CALIDAD
MANTENIMIENTO
CALIDAD
Trabajos detenidos
Falta un programa de mantenimiento
Ordenes de compra al sentimiento
LAS OPERACIONES
NO SON PTIMAS
Taller saturado
Nuestro sistema de
produccin es obsoleto
Nuestro sistema de
almacn es inoperante
Inconformidad y
falta de inters en el
personal
Prdidas
de tiempo
Trabajos
detenidos
No se considera el
esfuerzo humano
Mquinas que
fallan
Falta manual de
procedimientos
Trabajos que
deben repetirse
Ideas obsoletas
sobre motivacin
Falta progrma
de
mantenimiento
Faltan datos
estadsticos
Falta
supervisin
Falta de estudios
de tiempos
No hay
mecanismos
de control
Falta planear
los incentivos
Falta de
refacciones y
materiales
Existencias no de
acuerdo con las
necesidades
Falta planear la
calidad
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MODELOS FORMALES
Identificacin y diseo de la solucin
Los participantes lograron, hasta ahora, definir claramente el problema por resolver, sus causas y
sus efectos. A continuacin, basndose en el diagrama de rbol de la problemtica, procedieron a
identificar soluciones para el problema formulado. El facilitador les reparti nuevamente tarjetas en
blanco y los participantes, basndose en el diagrama de rbol de problemas, identificaron y
escribieron en las nuevas tarjetas acciones de solucin al problema formulado.
Despus de intercambiar y agrupar las tarjetas, siguiendo los pasos de la tcnica TKJ descritos en
las notas de clase, obtuvieron una sntesis con la que se formul el rbol de soluciones, similar en
estructura al rbol de la problemtica, con la diferencia de que el vrtice del segundo era la
solucin del vrtice del primero. Dicho rbol de soluciones se muestra en la figura 84.
LAS OPERACIONES
SON PTIMAS
Implantar progra ma de
productividad
Adaptar programas
existente
Implantar programa de
mantenimiento
Concursar
mantenimiento
correctivo
Formar brigada
para
mantenimiento
preventivo
Establecer bases de
motivacin e
incentivos
Implantar progra ma de
calidad
Implantar polticas de
inventario
Investigacin/Asesora
acerca de ISO9000
Concursar suministro
Definir ndices
de desempeo
Integrar
manual de
tiempos
Hardware
Software
Integrar manuel de
procedimientos
Depuracin de
personal
Realizar evaluacin y
seguimiento
Instalacin y pruebas
su vez los costos podan reducirse. Ambas inquietudes (tiempo y precio) fueron los puntos ms
importantes destacados por los stakeholders cuando definieron el problema por resolver. De esta
manera, los participantes se convencieron que haban encontrado las causas de origen de los
problemas y que deberan avocarse a implantar acciones de solucin para, a su vez, llegar a la
solucin del problema operativo.
Varias de estas causas de origen no haban sido detectadas por los stakeholders en aos
pasados; por otro lado, aunque algunas de ellas s haban sido detectadas, los participantes no
contaban con los conocimientos para poder encontrar una solucin. Haban recurrido a su
experiencia y a supuestos, pero nunca a un procedimiento formal de solucin.
Modelos Matemticos
Las acciones mostradas en el rbol de soluciones fueron trabajadas nuevamente con el objeto de
obtener una sntesis de la solucin, la cual se muestra a continuacin:
1. Concursaremos las actividades siguientes, pensando en contratar todos los
requerimientos con un solo proveedor (de ser posible).
o Suministro e instalacin de equipo de cmputo e impresin, as como sus respectivos
consumibles.
o Suministro de programas de bases de datos, manejo de inventarios y control de
almacenes.
o Suministro de mantenimiento correctivo para la maquinaria y herramienta.
2. Implantaremos programas operativos internos de:
o Productividad, calidad,
procedimientos.
tiempos,
movimientos,
mantenimiento
preventivo
Dentro de esta sntesis de solucin, destacan dos acciones sobresalientes por realizar: los
concursos y los programas operativos, los cuales se describen a continuacin:
Concursos
Actividades de orden administrativo que persiguen la concertacin con uno o varios proveedores
de bienes y servicios, con el objeto de contratar el suministro e instalacin de un moderno sistema
de cmputo, equipos de impresin y sus respectivos consumibles, adems del suministro de
programas de bases de datos, manejo de inventarios y control de almacenes. Estos concursos se
realizan mediante la presentacin de propuestas por parte de varios proveedores, que despus
puedan ser evaluadas por los ejecutivos del centro de servicio sobre la base de la calidad, tiempo
de entrega, formalidad del proveedor, garanta y precio.
Por otro lado, con relacin al mantenimiento preventivo y correctivo para las instalaciones,
maquinaria y equipo, ser concursado con proveedores expertos en la materia con el objeto de
que los mantengan en operacin y garanticen el mayor tiempo posible de servicio y con el menor
margen de falla.
Programas Operativos
Con respecto a los programas operativos internos que como parte de la solucin se implantaron,
el facilitador propuso como mtodos formales (modelos matemticos) los que, bajo su criterio,
cumplan con las exigencias de solucin de los puntos 1 y 2 de la sntesis, as como la
correspondiente informacin requerida. Cabe aclarar que algunos conceptos del punto 1 se
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refieren a actividades administrativas las cuales tendran que trabajarse paralelamente al resto de
los puntos de orden operativo; debido a los alcances del presente curso no sern mostradas.
1. Manejo de inventarios y control de almacenes: Fueron estudiados con dos modelos:
I. Modelo de anlisis ABC: Se requiere conocer las ventas anuales (en pesos) de cada
artculo que se maneje en el almacn y el nmero de artculos diferentes en el
inventario.
II. Modelo de cantidad de orden econmica (EOQ): Indagar el costo anual de
mantener una unidad en inventario, tasa (%) del costo de mantener el inventario en
bodega al ao, costo unitario de un artculo en el inventario, demanda anual del
artculo, costo de establecer una orden, plazo de entrega de los proveedores y das
laborables al ao.
2. Lneas de espera: Se estudiaron con los modelos siguientes:
I. Modelo de lnea de espera con una sola estacin de servicio, llegadas tipo
Poisson y tiempo de espera exponencial: Conocer la tasa media de llegadas, la
tasa media de servicio y nmero de vehculos esperando servicio.
II. Modelo de lneas de espera con mltiples estaciones de servicio, llegadas tipo
Poisson y tiempo de servicio exponencial: Investigar el nmero de estaciones
actualmente funcionando y los mismos parmetros del caso anterior.
3. PERT/CPM: Se estudiaron mediante el modelo siguiente:
I. Ruta Crtica: Conocer el grupo de actividades que deben terminarse antes de
empezar cada una de las actividades especficas y el tiempo de duracin de cada
actividad hasta terminarse.
4. Pronstico: Se aplicaron los modelos siguientes:
I. Suavizacin Exponencial: Determinar la constante de suavizacin, datos puntuales
ms antiguos, pronsticos previos y demanda mensual
II. Modelo de regresin lineal simple: Contar con los registros de demanda de servicios
en los 5 ltimos aos.
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