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El principal reto de una

empresa: la creacin de
riqueza
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a creacin de riqueza ocurre si la

empresa crece en rentas econ-

bin nuevo, y lo mas fcil era crecer

con un producto viejo conocido en un

micas . Por esta razn, la estrategia

mercado tambin viejo y conocido.

de una empresa se centra en la toma

Aunque simplista, este razonamiento

de compromisos que generan crecimiento en las rentas econmicas.

sostena que lo viejo conocido era mas

fcil de manejar que lo nuevo desco-

En las dcadas de los aos 1950 y

nocido y que la incertidumbre crece

1960 se utilizaba la matriz de produc-

con la ignorancia sobre las alternati-

tos y mercados, mostrada en la figura

1, para analizar el desafo de crecimiento.
Esta matriz, de autor desconocido,

Nuevo

Viejo

as, lo ms difcil era crecer con un

-2'%)&97-2)776):-);

Producto nuevo
en mercado
nuevo

Producto viejo
en mercado viejo

Producto nuevo
en mercado viejo

Mercado

permita clasificar las alternativas de

crecimiento en grados de dificultad;
producto nuevo en un mercado tam-

Producto viejo
en mercado
nuevo

Viejo
*-+96%

Producto

Nuevo

*MRER^EW
vas de crecimiento.

eran esenciales para definir el negocio

de utilizarse en por lo menos tres cir-

En 1980, Derek Abell, entonces decano asociado del Harvard Business

School en Mont Pelerin, Vevey Suiza,

en que la empresa planeaba competir.

Segn Abell, la estrategia de una
empresa se inicia con la definicin del

cunstancias para comprobar que los

public Defining the Business, un li-

negocio en que participa. Crecer con-

1.Definicin de la industria.

bro sobre la definicin del negocio que

siste en reinvertir parte de las utilida-

2.Compromisos estratgicos.

introdujo la dimensin tecnolgica. El

modelo de Abell agreg la dimensin

des despus de impuestos en el negocio de la empresa. Estas reinversiones

3.Decisiones de crecimiento.

tecnolgica a las ya conocidas (pro-

buscan aumentar los activos de la

(IpRMGMRHIPEMRHYWXVME

ducto y mercado) generando un mo-

empresa para incrementar las ventas

delo tridimensional de crecimiento

mostrado en la figura 2.

o modificar los procesos para reducir

costos. Un negocio mal concebido
lleva a confusiones y mal uso de los

Para clarificar con precisin la industria que deseamos analizar hay

*-+96%

463(9'837

recursos de la empresa.

elementos de anlisis de la situacin a

mano sean exhaustivos y coherentes:

que definirla primero. La estrella nos

permite contestar: de qu industria
estamos hablando? Qu industria
vamos a analizar?

0EIWXVIPPEHIGVIGMQMIRXS
Fue a principios de los aos 1990
cuando creamos con un grupo de

Una vez que establecemos de qu

industria se trata, procedemos al anlisis de la misma utilizando el esque-

profesores de IMD, entre ellos Jac-

ma de las cinco fuerzas de Michael

ques Bouvard y Werner Ketelhohn, el

Porter o cualquier otro. La definicin

modelo de la estrella de crecimiento

para uso en los programas ejecutivos

de la industria es el primer paso en un

anlisis de industria sistemtico.

del IMD. Nuestra idea era que adems

Como ilustra la figura 3, la in-

de las tres dimensiones de Abell (fun-

dustria se define en trminos de los

cin del producto, forma del producto y segmentos de mercado) existan

otras dos dimensiones que deban ser

productos/servicios que se ofrecen (su

funcin y forma), los segmentos de
mercado que se consideran, el alcance

madera, lapicero con minas, plumas

consideradas en forma explcita en las

deliberaciones sobre el crecimiento de

geogrfico del anlisis y la cadena de

empresas involucrada en la industria

fuentes, bolgrafos, etc. Ms aun, la

las empresas. Las dos dimensiones

(sistema de empresas).

funcin de escribir puede ser llenada

por tecnologas muy diversas: a mano,
con ordenador, con mquina de escri-

escogidas fueron la

8)'2303+%

1)6'%(37

Lo interesante del modelo de Abell

es que separa la funcin del producto,
de la tecnologa utilizada para ejecutar esa funcin. Es decir, la funcin del
producto de su forma tecnolgica. Por
ejemplo, la funcin de un instrumento
de escribir a mano puede ser ejecutada con diversas tecnologas: lpiz de

bir, etc.
De esta manera, el modelo de
Abell nos permite pensar y analizar
alternativas de crecimiento en trminos de tres dimensiones: funcin del
producto, forma del producto y segmentos de mercado. Adems, Abell
argument que estas tres dimensiones

internacionalizacin de la empresa
(dimensin
geo-

*-+96%

4VSHYGXSW7IVZMGMSW
*YRGMR]JSVQE

grfica) y las actividades estratgicamente relevantes

(sistema de negocios).
Este esquema
nemotcnico pue-

%(
%GXMZMHEHIWHI%GSTMS

%GXMZMHEHIWHI
4VSGIWEQMIRXS

%GXMZMHEHIWHI)RXVIKE

-2'%)&97-2)776):-);

*MRER^EW
tividades que los competidores ejecu-

y de alto prestigio; y tercero, entregas

tan para participar en el negocio.

con calidad total, a tiempo y en cantidades exactas.

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La estrella nos permite revisar una
por una las decisiones que conforman
Por ejemplo, en un estudio sobre
la industria camaronera escogimos
Centroamrica como el alcance geo-

La cadena de actividades necesarias

para ejecutar la estrategia inclua redes
de agentes y distribuidores con rela-

la estrategia de la empresa:

ciones excelentes con los agricultores,

1.Qu funcin satisfacen los produc-

conocimiento de las formulaciones de

los clientes, servicios de apoyo tcni-

grfico, los nauplios y las post-larvas

tos/servicios que ofrecemos?

2.Cul tecnologa utilizaremos en es-

como los productos y dos segmen-

tos productos?

formular, contratos a largo plazo con

tos de mercado: los laboratorios para

post-larvas y las granjas de cultivo de

3.A quin se los ofreceremos? Seg-

suplidores y relaciones excelentes con

agentes y clientes.

co por tipo de cultivo, flexibilidad para

camarones. Las empresas considera-

mentos de mercado?
4.Dnde los ofreceremos? Geogra-

das en el anlisis competitivo fueron

fa?

los centros de produccin larval (CPL)

en Centroamrica. Esta definicin sirvi para diferenciar las empresas que

5.Cmo los fabricaremos?

6.Cmo los distribuiremos?
7.Cmo los venderemos?

estratgicas tienen que ver de una u

otra manera con el crecimiento de las

formaban parte de la industria y las

8.Cul tecnologa de proceso utiliza-

rentas econmicas de la empresa, la

que no pertenecan a la industria.

La definicin de la industria sirve

remos?

estrella de crecimiento se presta es-

para identificar a los competidores en

La estrella nos permite organizar

nuestras decisiones de compromiso

pecialmente para revisar las diferentes

oportunidades de crecimiento.

la industria, sus productos, servicios,

a largo plazo de manera ordenada y

Veamos: la empresa puede crecer

mercados y tecnologas empleadas en

los productos y procesos. Esto permi-

coherente, sin olvidarnos de ninguna

0EWHIGMWMSRIWHIGVIGMQMIRXS
Aun cuando todas las decisiones

te examinar en detalle las tecnologas

decisin importante en la estrategia de

la empresa.

en cualquiera de las cuatro dimensiones o en todas. Por ejemplo, los productos pueden crecer en volumen, con

empleadas en la cadena de activida-

Por ejemplo, en un estudio de la

ms ventas de los mismos productos,

des de cada competidor. La definicin

se utiliza para incluir y excluir pro-

estrategia de Hydro Agri-Europe en

o en ventas de nuevos productos. Los

ductos, servicios, mercados, regiones,

el mercado griego, el equipo consultor

recomend competir en el segmento

nuevos productos pueden utilizar la

misma tecnologa o introducir nueva

empresas y tecnologas y sirve para

de fertilizantes especiales con empre-

tecnologa para ejecutar las mismas

aprender cmo es que se hace dinero

en esa industria.

sas griegas (Violmet y Celestino) y ex-

funciones.
Es claro que la funcin del nuevo
producto puede tambin ser diferen-

'SQTVSQMWSWIWXVEXKMGSW

tranjeras (Kemira, Miller y Haiffa). Los

fertilizantes especiales se prestan para
el ofrecimiento de servicios y solucio-

Otro uso de la estrella es como

esquema de anlisis para la toma de
compromisos estratgicos. En este

nes agrcolas en vez de commodities los productos viejos; por ejemplo, el

puras.
iPod de Apple viene acompaado de
Los factores clave del xito de esta iTunes, que facilita la compra de can-

caso, la cadena de valor no est com-

estrategia de alto valor percibido eran:

ciones por internet; estos son dos pro-

puesta de empresas que describen la

primero, un conocimiento ntimo del

ductos nuevos y complementarios de

organizacin industrial, sino de las ac-

cliente; segundo, marcas reconocidas

Apple que llenan funciones distintas

-2'%)&97-2)776):-);

te y complementaria a la funcin de

*MRER^EW
al del computador personal. Tambin
podemos crecer en servicios o en soluciones completas para los clientes.
La empresa tambin puede crecer
en segmentos del mercado, ya sea con
los mismos o con productos/servicios
especialmente diseados para satisfacer a los nuevos segmentos. Las
diferentes alternativas de crecimiento basadas en los productos/servicios
ofrecidos por la empresa tambin
pueden aplicarse en varios segmentos de mercado, multiplicando as las
oportunidades de crecimiento.
Todo lo anterior se puede replicar
geogrficamente; es decir, podemos
crecer en productos (funcin y forma), en los segmentos tradicionales
y nuevos, pero en diversas regiones
geogrficas. Estas oportunidades se
examinan con las llamadas estrategias
de crecimiento regional (Centroamrica) o internacional (globalizacin de
los negocios).
Al observar la cadena de actividades reconocemos otras tres maneras
de aumentar las rentas econmicas.
La primera consiste en integrarse verticalmente, ya sea hacia delante o hacia atrs. Esto es, incursionar en el negocio de algunos suplidores o clientes,
para lo cual la empresa debe poseer las
destrezas necesarias para hacer dinero
en esos sectores industriales.
La segunda consiste en redisear
el sistema de actividades del negocio
de manera que se obtengan ahorros
substanciales o calidades percibidas
mucho mejores que las de los competidores. Por ejemplo, el sistema de
venta directa de DELL, sumado a sus
polticas de uso de componentes es-

tndar, prcticamente ha eliminado a

todos sus competidores en computadoras personales.
Finalmente, la tercera forma de
crecer en rentas econmicas consiste
en cambiar las actividades con decisiones de diversificacin. Sucede que
a veces las empresas deciden incursionar en industrias cercanas a las que
participan para probar suerte con el
crecimiento en ellas. Las destrezas necesarias para el manejo de estos negocios, no estn, necesariamente, entre
las competencias de los ejecutivos de
la empresa. Por ello las decisiones de
diversificacin son las ms aventuradas desde el punto de vista del riesgo
del negocio, seguidas por las decisiones de integracin vertical. En general,
sabemos ms de la industria en que
participamos que de otras industrias y
sabemos ms del eslabn en que est
nuestra empresa que de los eslabones
en que estn nuestros suplidores y
clientes.
A medida que agregamos factores de crecimiento menos conocidos,
como productos con funciones nuevas, para ser vendidos en segmentos
nuevos y fabricados con tecnologas
nuevas, nuestro conocimiento de
cmo suceden las cosas se vuelve cada
vez ms incierto. Lo mismo ocurre con
el crecimiento basado en integracin
vertical y en diversificacin industrial.
En fin, la estrella de crecimiento
presta una gran ayuda en el anlisis
sistemtico de las oportunidades de
crecimiento y las implicaciones que
estas decisiones tienen en las actividades del sistema de negocios de la
empresa.

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