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  • El ABC Del Liderazgo

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    @Por qué debo crecer como lider? [Cuma mis teers mayor a fia Suet iiciar mis conferences explicnde lo que Tmo la Ley de Tope, porque ayuda a as personas a entender l valor del iderszgo, S poderos inerre- ta xn, veremos el increfble impacto que ene e liderazgo sot todos los aspectos dela via. La ey Alc: La capacidd de derazg slope qe determina el nivel defective de una pertona. Cuanto menor sea ln capacidad de una persona pare digi, mas bajo sel inte sobre su poencal. Cuan misao ellidersego, mayor esa efecvidad. La capacidad de liderazgo para bien o para mal sempre determina esta efectividad ent vida yl impacto poten de esta onpanizacton Relataré una historia que lustra la Ley del Tope. En 1930, dos jovenes hermanos llamados Dick y Maurice Iegaron a California en busca del xsueno america no». Acababan de salir del bachillerato y veian pocas ‘oportunidades en su medio, Marcharon directamente a Hollywood, donde finalmente hallaron trabajo en tun estudio cinematografic. Después de un tiempo, su espiritu empresarial y su interés en la industria del entretenimiento les impul- saron a abrir un teatro, pero a pesar de sus esfuerzos, no lograron hacerlo rentable y buscaron una mejor oportunidad. LUNA NUEVA OPORTUNIDAD En 1937, los hermanos abrieron un pegiefio restat- ‘ante en Pasadena, donde se servia la comida en el pro- plo automovil del cliente. En los anos teint en el sur de California, los restaurantes de ese tipo se expandlian medida que la gente depencia cada vez mas del auto- ‘movil. Los clientes entraban con sus vehiculos a una gran playa de estacionamiento, que rodeaba wn peque- ‘ho restaurante, pedian lo que deseaban a un camarera forget on aa ee? y recibian la comida en bandejas, directamente en sus automeviles. La comida se servi en vajila de loza con vasos de cristal y cubiertos de metal El pequefio restaurante de Dick y Maurice fue un gran éxito y en 1940 se trasladaron a San Bernardino, aleste de Los Angeles, All construyeron un local mas amplio y agregaron carne de res y de cerdo, hambur- guesas y otros comestibles a su. menu de salchichas, ppatatas fritas y batidos. Las ventas anuales legaron a 200,000 délares y los hermanos obtuvieron 50.000 dolares de ganancia cada afio, suma que los colocs entre la élite financiera de la ciudad. En 1948, su intuicion les indic6 que los tiempos estaban cambiando, de modo que modificaron su restaurante: climinaron el servicio de comida en los automéviles y comenzaron a servir dentro del esta- bleci lento; redujeron el ment y se concentraron en Ja venta de hamburguesas;climinaron los platos de Joza, los vasos de cristal y los cubiertos de metal y utilizaron en su lugar productos de papel; redujeron sus costs y bajaron los precios. Crearon, ademas, lo aque llamaron Sistema de Servicio Rapido: su cocina se convirtio en algo ast como una linea de ensamblaje, donde cada persona se concentraba en el servicio con rapidez, Su objetivo era servir cada pedido en treinta segundos 0 menos. ¥ lo lograran, A mediados de la década de 1950, sus ingresos anuales aleanzaron 350.000 dolar y, para ese entonces, Dick y Maurice se repartian ya ganancias netas de cerca de 100,000 dolares por afo, Quiénes eran estos hermanos? ELetero con luces de neon que colgaba al frente de su pequetio restau- rante, decia: McDonalds, El resto, como suele decirse, es Pero no, Porque el liderazgo debil de los hermanos MeDonald puso un tope a su eapacidad de triunfar. LA MISTORIA DETRAS DE LA HISTORIA Los hermanos McDonald se encontraban financiera- ‘mente bien y su talento era tan conocido en los citeu- los de servicio de comida re mucha gente de todo ¢l pais deseaba aprender mas sobre sus métodos. En ese momento decidieron comercalizar el concepto MeDonald, La idea de conceder franquicias les pareefa un modo de acer dinero sin tener que abrir otro restaurante. En 1952, trataron de hacerlo, pero su esfuerzo culminé en tun fracaso, La razén era simple: carectan del lideraz~ _g0 necesario para convertirlo en realidad, Dick y Mantice eran excelentes duettos de restau- antes: sabfan como manejar un negocio, hacer un sis- tema eficiente, reducir gastos y aumentar ganancia. [Eran administradores muy buenos, pero no lideres. Si mentalidad puso freno a lo que podian hacer y Hegar «ser, En la ciispide de su éxito, Dick y Maurice se huallaban frente a frente con la Ley del Tope. LOS HERMANOS SE ASOCIAN CON UN LIDER En 1954, los hermanos dieron con un hombre lla- mado Ray Kroe, que st era un lider. Kroe habia mane- jado una pequena compania que vendia maquinas de hhacer batidos de leche. Los McDonald eran uno de sus ‘nejores clientes y, tan pronto como visits el restauran- te, Kroc tavo una visiin con respecto a su potencil [En su mente pudo ver el restaurante proyectarse rnacionalmente en cientos de lugares. Pronto logr6 un convenio con Dick y Maurice y, en 1955, estable- ci el Sistema McDonald, Kroc inmediatamente compr6 los derechos de una franquicia para poder utilizarla como modelo y pro- {otipo para vender otras. Luego comenz6 a organizar tun equipo y creé una organizacion para hacer de MeDonalds una entidad nacional En los comienzos, Kroc hizo grandes sacrificis, Durante sus primeros ocho afos con MeDonald, no cobré salario alguno. Pedia préstamos personales al banco y usaba su seguro de vida para ayudar a cubrie los sueldos de varios lideres clave que tenia en su ‘equipo, Su sacrificio y su liderazgo dieron resultado. En 1961, compré a los hermanos los derechos exclu- sivos de MeDonald’s a 2.700.000 dolares, y convirtio 4 la empresa en una institucién norteamericana y tuna entidad global. El «tope» de la vida y del lide- razgo de Ray Kroc se hallaba, obviamente, mucho ima arriba que el de sus predecesores. Durante los afios en que Dick y Maurice McDonald habian tratado de otorgar franquicias de su sistema de servicio de comidas, s6lo lograron vender la idea 1 quince compradores, de los cuales apenas diez abrieron restaurantes, Pero la capacidad de liderazgo on la vida de Ray Kroc era ilimitada. Entre 1955 y 1059, Kroc logto abrir cien restaurantes, Catto anos mas tarde, ya existian quinientos MeDonalds. Hoy, la compania ha abierto mas de vein mil restaurantes en no menos de cien pat ses. La capacidad de liderazgo -0, mis especifica- mente, la falta de capacidad de liderazgo~ fue el limite de la efectividad de los hermanos MeDonald. ExrTo SIN LipERAZGO Creo que el éxito esta al aleance de casi todos. Pero creo también que el éxito personal sin capacidad de liderazgo logra s6lo una efectivided limitada. Cuanto rns alto queramos legar, mas necesitaremos del lide- rzgo, Cuanto mayor sea el impacto que queramos. sleanzar, mayor debera ser nuestra influencia. Todo lo que logremos estar limitado por nuestra capaci- lad de dirigie a otros. \Veamos este cuadro que ilustra lo que quiero deci. Digamos que, cuando se trata de éxito, tenes un 8 (enuina escala de 1 a 10), so es bastante bueno. Creo _que se podria decir que los hermanos McDonald esta- ban en ese nivel. Pero situ capacidad de liderazgo es solo de 1, tu nivel de efectividad se vera de esta forma: t i ; 3 (etn TE Para aumentar tu nivel de efectividad, existen dos ‘opciones, Podrias trabajar mucho para inctementar tu dedieacion al éxito y a la excelencia, en un esfuer: 20 por Hlegat a 10. Es posible que pudieras legar a se nivel, aunque la ley del rendimiento decreciente Indica que 1 éxito aumentard solo hasta cierto punto, despues del cual defard de hacerlo en forma proporcional a la cantidad de trabajo que le dedi- ques. En_ottas palabras, el esfuerzo que te exigia aumentar esos dos altimos puntos podria consumi ‘te mas energia que la que has empleado para lograr los primeros ocho. Pero, si realmente trabajaras hasta cl agotamiento, podrias aumentar tu éxito ese 25%, Nos queda la otra opcion. Digamos que trabajas duramente para aumnentar tu nivel de liderazgo, Con el. tiempo, te desarrollas como lider yt capacidad de lideracgo lega a alcanzar, por ejemplo, un 6. Los resul- tados se presentarian del siguiente modo: ‘Alaumentar tu capacidad de liderazgo ~sin aumentar tu dedicacion al éxito~ puedes incrememtar tu efectivi- dad original en un 500%, Siclevaras tu liderazgo a 8, con la misma dedicacion al éxito, jaumentarias tu eec- tividad en un 700%! Fl liderazgo tene un efecto mul- tiplicador. He visto su impacto repetidas veces en toda clase de emprendimientos ¢ instituciones no Iuerativas, Por ese motivo me he dedicado, durante ‘mas de veinticinco aos, a ensenar su significado. [PARA CAMBIAR LA DIRECCION DE LA ORGANIZACION, ‘SE DEBE CAMBIAR DE LIDER La capacidad de liderazgo es siempre el tope de la efectividad de la persona y también de la onganiza- cion, Si el liderazgo es fuerte, el tope es alto. Pero si no lo ¢s, la organizacion se vera limitada. Por esta razon es natural que, en tiempos de dificultades, las ‘organizaciones busquen un nuevo liderazgo. En. tiempos dificiles, un pats elige una nueva alternativa politica, Cuando un equipo deportivo pierde conti ‘nuamente,intenta con un nuevo entrenador. Cuando tuna compania esta perdiendo dinero, contrata un revo director general, Para lograr el mds alo nivel de feta, hay que evar elope ela capaci de Maeazgo Hace pocos anos me reunt con Don Stephenson, pre sidente de una firma internacional de asesoramiento y consultoria hotelera, Cuando le pregunte acerea de su empresa, me conté que siempre que se hacian cargo de una organizacion, comenzaban haciendo dos cosas: primero, entrenahan a todo el personal para mejorar su nivel de servicio alos elientes y segundo, despedian a la persona de mas responsabilidad. Cuando me lo dio, quede sorprendido, =yEn todos los casos prescinden de esa persona? “le pregumté Asi es, Slempre —me contest. —¢No hablan primero con la gente para indagar si cs un buen lider?

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