Sunteți pe pagina 1din 9

2011

Facultatea de Administratie si Afaceri,


Administrarea Afacerilor, An 1,
Grupa 103

[Stiluri de management
Gudina Amalia, Hanus Valentin, Dumitru Vasile

promovate in firmele mici si


mijlocii]

Cuprins
1. Introducere
2. Rolul IMM-urilor in economie
3. ntreprinztorul. Definire, profil, trsturi, rol si
responsabilitti
4. Comunicarea n cadrul ntreprinderii si motivarea
angajatilor
5. Managementul antreprenorial
6. Concluzii
7. Bibliografie

n ultimul deceniu s-a nregistrat o dezvoltare important a micilor afaceri care


au luat amploare n statele din S-E Asiei. Ca urmare a dezvoltrii acestui sector a
crescut prosperitatea, cresterea nivelului de trai si o dezvoltare important att a
acestor state ct si a celor industrializate.
P. Drucker spunea c micile afaceri reprezint catalizatorul principal al cresterii
economice. Aceste mici afaceri contribuie n bun msur la realizarea unor obiective
fundamentale ale oricrei economii nationale. IMM-urile joac un rol nsemnat n
economie din urmtoarele motive:
- Supletea structurilor care le confer o capacitate ridicat de adaptare la fluctuatiile
mediului economic;
- ntreprinderile mici si mijlocii se pot integra relativ usor ntr-o retea industrial
regional, ceea ce contribuie pe de o parte la dezvoltarea economic a regiunii
respective, iar pe de alt parte la reducerea somajului si cresterea nivelului de trai,
pentru c ofer locuri de munc;
- Dimensiunea lor redus, care contribuie la evitarea birocra!iei excesive si la evitarea
dezumanizrii;
- IMM-urile formeaz la nivelul individual un ansamblu mult mai usor de
controlat/condus.
Nu exist o definitie unanim recunoscut a IMM-urilor. Pentru a fi considerat
mic/mijlocie o afacere trebuie s ndeplineasc anumite conditii.
Definirea IMM-urilor, are n vedere urmtoarele aspecte:
- dimensiunea afacerii: cifra de afaceri, capital social, numrul de personal, profitul,
(cel mai important/frecvent criteriu utilizat este cel al numrului de personal).
- unitatea de conducere: Confederatia general a ntreprinderilor mici si mijlocii
(Confederation General PME) afirm c IMM este o ntreprindere stpnit si condus
de 1 persoan.
Statisticile arat c 45% au fost create si conduse de una si aceiasi persoan.
ntreprinztorul. Definire, profil, trsturi, rol si responsabilit_i.
Este cel care-si creeaz propria lui afacere, un om obisnuit dar care posed caracter
si motiva!ii
personale si care se afl concomitent sub influen!a mediului si a educa!iei primite.
Definitie: ntreprinztorul este acea persoan care ini!iaz singur sau n asociere o
afacere, asumndu-si
riscul de a investi capital si anumite responsabilit!i de a conduce firma.
Rezultatul acestei activit!i poate fi pozitiv sau negativ (mai pu!in pozitiv).
Performan"ele activit"ii manageriale depind si sunt determinate de abilitatea si
caracteristicile
profesionale si umane ale ntreprinztorului:
- Energie si putere de munc
- Abilit!i mentale: gndire creativ, capacitatea de analiz, de sintez etc.
- Cunostinte de specialitate n domeniul n care si desfsoar activitatea
- Capacitate decizional

- Abilit!i de comunicare
n timp s-a ncercat s se defineasc un profil al ntreprinztorului. Acest profil
cunoaste modificri de la
an la an (creste numrul femeilor, scade vrsta etc.).
De regul ntreprinztorii dispun de experien! profesional, dar n prezent majoritatea
ignor
cunoasterea managerial. ntreprinztorii cred n competen!a si capacit!ile lor,
manifest abilitate n a-i
convinge pe al!ii, ns tolereaz prea mult incertitudinea si situa!iile mai pu!in clare.
Profilul unui ntreprinztor este definit de urmtoarele trsturi:
- Un sim! dezvoltat de independen!
- Dorin!a de a-si asuma o responsabilitate si de a conduce o afacere
- Capacitate crescut la efort intens si de durat
- Preferin!a pentru afaceri cu grad mediu de risc
- Reac!ie rapid, decizii prompte n activitatea curent
- Organizare eficient a timpului de munc
Obstacole:
1) S-a observat c principalul obstacol este educa!ia primit, mediul familial din care
provine. Un individ
care a crescut ntr-un mediu care i-a oferit securitate, ordine, va avea !ine sanse de
reusit n a-si
comduce cu succes afacerea proprie.
2) Lipsa de cunostin!e manageriale
3) Lipsa capitalului
4) Teama de risc
5) Izolarea
Toate aceste obstacole pot fi depsite printr-o activitate de perfec!ionare si prin
apelarea la consultan!.
Pentru a ncerca s definim rolul ntreprinztorului trebuie s pornim de la rolul IMMlor n economie.
Primele studii dedicate acestor ntreprinztori au aprut la nceputul secolului trecut
cnd s-a conturat un prim
concept privind rolul pe care-l joac ntreprinztorul privat.
Concept 1: pentru a fi sigur de reusit, acesta trebuie s fie un organizator, un foarte
bun negociator, cuceritor.
S posede concomitent vivacitate de spirit, gndire perseverent, capacitate de a
distinge momentele
favorabile si elementele principale ale activit!ii, s fie o persoan inteligent, s aib
imagina!ie constructiv si
s produc idei, proiecte de activitate etc. Trebuie s manifeste perspicacitate, s
cunoasc oamenii, s poat
aprecia colaboratorii si s beneficieze de suple!e n gndire si de o anumit for! de
sugestie.

n viziunea acestui concept tipurile clasice de ntreprinztori sunt:


- Proprietarul funciar
- Birocratul
- Speculatorul
- Negociatorul
- Manufacturierul
Concept 2: jumtatea secolului trecut; ntreprinztorul are rolul de a realiza combina!ii
noi, el trebuie s fie
adeptul schimbrilor economice. Limita acestei concep!ii const n faptul c aceste
schimbri economice
trebuie fcute numai ca rezultat al inova!iei.
13
n viziunea acestui concept un ntreprinztor identific nti nevoia, apoi combin
manopera, materiile
prime si capitalul pentru satisfacerea acestei nevoi. ntreprinztorul este considerat un
promotor al schimbrilor,
pe care ar trebui s le considere ca ceva obisnuit. n mod normal ntreprinztorii nu fac
ei nsisi schimbrile ci
doar le cerceteaz si le exploateaz ca o ocazie favorabil.
Concept 3: pune accent pe motivarea individual, din perspectiva acestui concept
mobilurile (motiva!iile)
individuale constituie elementele esen!iale al oricrei activit!i de a ntreprinde ceva.
Motiviva!iile pot fi diverse
plecnd de la bani pn la dorin!a de responsabilitate, preferin!a pentru un anumit grad
de risc, independen!a,
siguran!a, cstigarea unei aprecieri din partea societ!ii.
Exist trei tipuri de ntreprinztori:
- ntreprinztori conductori al cror obiectiv principal l constituie siguran!a
- ntreprinztori inovativi al cror obiectiv principal este dorin!a de a avea senza!ii
- ntreprinztori controlori care urmresc cstigarea si men!inerea puterii.
Evolu!ia rolului ntreprinztorilor a fost puternic influen!at de principiile si tehnicile
manageriale, fiind n
strns legtur cu mediul social din care provine ntreprinztorul. El trebuie s fie
constient c si asum
responsabilit!i de natur economic, etic, social fa! de angajat, furnizor, clien!i.
Este greu sau imposibil de delimitat acestea deoarece ele se ntreptrund si se
intercondi!ioneaz.
Nerespectarea ordinii economice va determina responsabilit!i de natur social
si etic.
ntreprinztorul. Definire, profil, trsturi, rol si responsabilit_i.
Este cel care-si creeaz propria lui afacere, un om obisnuit dar care posed caracter si motiva!ii
personale si care se afl concomitent sub influen!a mediului si a educa!iei primite.
Definitie: ntreprinztorul este acea persoan care ini!iaz singur sau n asociere o afacere, asumndu-si
riscul de a investi capital si anumite responsabilit!i de a conduce firma.

Rezultatul acestei activit!i poate fi pozitiv sau negativ (mai pu!in pozitiv).
Performan"ele activit"ii manageriale depind si sunt determinate de abilitatea si caracteristicile
profesionale si umane ale ntreprinztorului:
- Energie si putere de munc
- Abilit!i mentale: gndire creativ, capacitatea de analiz, de sintez etc.
- Cunostinte de specialitate n domeniul n care si desfsoar activitatea
- Capacitate decizional
- Abilit!i de comunicare
n timp s-a ncercat s se defineasc un profil al ntreprinztorului. Acest profil cunoaste modificri de la
an la an (creste numrul femeilor, scade vrsta etc.).
De regul ntreprinztorii dispun de experien! profesional, dar n prezent majoritatea ignor
cunoasterea managerial. ntreprinztorii cred n competen!a si capacit!ile lor, manifest abilitate n a-i
convinge pe al!ii, ns tolereaz prea mult incertitudinea si situa!iile mai pu!in clare.
Profilul unui ntreprinztor este definit de urmtoarele trsturi:
- Un sim! dezvoltat de independen!
- Dorin!a de a-si asuma o responsabilitate si de a conduce o afacere
- Capacitate crescut la efort intens si de durat
- Preferin!a pentru afaceri cu grad mediu de risc
- Reac!ie rapid, decizii prompte n activitatea curent
- Organizare eficient a timpului de munc
Obstacole:
1) S-a observat c principalul obstacol este educa!ia primit, mediul familial din care provine. Un individ
care a crescut ntr-un mediu care i-a oferit securitate, ordine, va avea !ine sanse de reusit n a-si
comduce cu succes afacerea proprie.
2) Lipsa de cunostin!e manageriale
3) Lipsa capitalului
4) Teama de risc
5) Izolarea
Toate aceste obstacole pot fi depsite printr-o activitate de perfec!ionare si prin apelarea la consultan!.
Pentru a ncerca s definim rolul ntreprinztorului trebuie s pornim de la rolul IMM-lor n economie.
Primele studii dedicate acestor ntreprinztori au aprut la nceputul secolului trecut cnd s-a conturat un prim
concept privind rolul pe care-l joac ntreprinztorul privat.
Concept 1: pentru a fi sigur de reusit, acesta trebuie s fie un organizator, un foarte bun negociator, cuceritor.
S posede concomitent vivacitate de spirit, gndire perseverent, capacitate de a distinge momentele
favorabile si elementele principale ale activit!ii, s fie o persoan inteligent, s aib imagina!ie constructiv
si
s produc idei, proiecte de activitate etc. Trebuie s manifeste perspicacitate, s cunoasc oamenii, s poat
aprecia colaboratorii si s beneficieze de suple!e n gndire si de o anumit for! de sugestie.
n viziunea acestui concept tipurile clasice de ntreprinztori sunt:
- Proprietarul funciar
- Birocratul
- Speculatorul
- Negociatorul
- Manufacturierul
Concept 2: jumtatea secolului trecut; ntreprinztorul are rolul de a realiza combina!ii noi, el trebuie s fie
adeptul schimbrilor economice. Limita acestei concep!ii const n faptul c aceste schimbri economice
trebuie fcute numai ca rezultat al inova!iei.
13

n viziunea acestui concept un ntreprinztor identific nti nevoia, apoi combin manopera, materiile
prime si capitalul pentru satisfacerea acestei nevoi. ntreprinztorul este considerat un promotor al
schimbrilor,
pe care ar trebui s le considere ca ceva obisnuit. n mod normal ntreprinztorii nu fac ei nsisi schimbrile ci
doar le cerceteaz si le exploateaz ca o ocazie favorabil.
Concept 3: pune accent pe motivarea individual, din perspectiva acestui concept mobilurile (motiva!iile)

individuale constituie elementele esen!iale al oricrei activit!i de a ntreprinde ceva. Motiviva!iile pot fi
diverse
plecnd de la bani pn la dorin!a de responsabilitate, preferin!a pentru un anumit grad de risc, independen!a,
siguran!a, cstigarea unei aprecieri din partea societ!ii.
Exist trei tipuri de ntreprinztori:
- ntreprinztori conductori al cror obiectiv principal l constituie siguran!a
- ntreprinztori inovativi al cror obiectiv principal este dorin!a de a avea senza!ii
- ntreprinztori controlori care urmresc cstigarea si men!inerea puterii.
Evolu!ia rolului ntreprinztorilor a fost puternic influen!at de principiile si tehnicile manageriale, fiind n
strns legtur cu mediul social din care provine ntreprinztorul. El trebuie s fie constient c si asum
responsabilit!i de natur economic, etic, social fa! de angajat, furnizor, clien!i.
Este greu sau imposibil de delimitat acestea deoarece ele se ntreptrund si se intercondi!ioneaz.
Nerespectarea ordinii economice va determina responsabilit!i de natur social si etic.

Managementul antreprenorial
Managementul antreprenorial este o disciplin i respectiv un domeniu al managementului i
ca urmare elementele de baz ale managementului cele cinci funcii se regsesc in cadrul su.
Howard Stevenson a identificat trsturile definitorii ale managementului antreprenorial:
1) Identificarea i valorificarea oportunitilor de afaceri.
2) Realizarea de schimbri majore in structura i dinamica activitilor implicate.
3) Promovarea de intense motivri ale personalului i de inovri tehnice, economice,
manageriale.
4) Imprimarea unui accentuat dinamism organizaiei.
Dominanta specific i intens a managementului intraprenorial este puternica sa
personalizare. Fiecare intreprinztor imprim o pronunat amprent personal managementului pe
care il practic.
Managementul antreprenorial este o disciplin de baz a managementului, care se ocup de
studiul proceselor i relaiilor antreprenorial-manageriale derulate, de regul, in organizaii de mici
dimensiuni puternic personalizate de rolul determinant pe care il exercit intreprinztorul de
descoperirea legitilor care le guverneaz i de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici,
proceduri, de natur s creasc eficacitatea i eficiena deciziilor i aciunilor prin care se identific
valorific oportunitile de afaceri.
Managementul antreprenorial are dou forme:
1) Managementul utilizat de intreprinztor cind infiineaz i lanseaz o firm (specificul
marea concentrare a intreprinztorului asupra identificrii i valorificrii oportunitii de afaceri).
2) Managementul utilizat in dezvoltarea firmelor existente, atunci cind realizeaz rapid
schimbri de amploare, cu pronunat caracter inovaional, bazat pe identificarea i valorificarea de
oportuniti economice (intreprinztorul efectueaz schimbri i dezvoltri).

Concluzie

SEFUL DUR DE LA TOYOTA

Hiroski Okuda nu se teme sa spuna ceea ce gandeste sau sa impuna schimbari radicale intr-o
organizatie. Datorita acestor trasaturi el este o figura memorabila la Corporatia Toyota Motor unde este
presedintele bordului. Inainte de aceasta Okuda a fost presedintele Toyota- primul conducator al companiei din
afara familiei, in cei peste 30 de ani de existenta. Este, de asemenea, un atipic printre exclusivii japonezi,
deoarece in Japonia acestia, se presupune a nu fi la vedere. Okuda justifica stilul sau deschis si agresiv ca
necesar pentru schimbarea unei companii care devenise letargica si superbirocratica.
Okuda a avansat in ierarhia Toyota prin acceptarea unor posturi pe care alti salariati nu le-au avut. De
exemplu, la inceputul anilor 1980, compania a incercat sa construiasca o fabrica in Taiwan, dar guvernul
taiwanez a cerut un ridicat continut local, transfer de tehnologie precum si exporturi garantate, ceea ce a
convins pe multi de la Toyota sa abandoneze proiectul. Okuda a gandit altfel. A facut lobby pentru fabrica in
cadrul companiei, lobby incununat de succes. Aceasta (fabrica) este astazi foarte profitabila pentru Toyota. Asa
cum a remarcat Okuda, Toata lumea vroia sa renunte. Insa eu am relansat proiectul si l-am condus spre
succes. Forta si abilitatea de a depasi obstacolele au fost factorii centrali in ascensiunea sa in cadrul
companiei.
La inceputul anului 1995, cand Okuda a ajuns presedinte la Toyota, compania pierdea parte din piata
Japoniei in fata firmelor Mitsubishi si Honda. Okuda a atribuit aceasta situatie catorva factori. Toyota
pierduse, de cativa ani, contactul cu clientii japonezi. De exemplu, atunci inginerii au reproiectat Corolla in
1991, au facut-o prea mare si prea scumpa pentru gusturile japonezilor. Apoi, 4 ani mai tarziu, in incercarea de
a reduce substantial costurile, au scos atat de multe caracteristici incat Corolla arata prea ieftina. Concurentii,
pe de alta parte, au facut o treaba mult mai buna prin identificarea boom-ului vehiculelor recreationale, in
special pe piata celor sport. Obositoarea birocratie de la Toyota il deranja, de asemenea, pe Okuda. O decizie
care luar doar 5 minute la Suzuki Motor Corporation, necesita 3 saptamani pentru a fi filtrata de canalele
ierarhice de la Toyota.
In primele 18 luni in pozitia de presedinte, Okuda a implementat cateva schimbari drastice. Intr-o tara
in care angajarea pe viata este consecventa culturii nationale, el a inlocuit aproape o treime din executivii de
nivel inalt. A restructurat sistemul, utilizat de foarte multa vreme, de promovare pe baza de vechime, adaugand
criteriul performantei. Cativa performeri exceptionali au sarit dintr-o data cateva trepte ierarhice ceva ce nu s-a
pomenit in istoria companiei.
Okuda a lucrat, de asemenea, cu designerii vehiculelor companiei pentru accelerarea vitezei cu care un
vehicul ajunge de la proiect la piata. Ceea ce odata lua 27 de luni a fost redus la 18 luni. Astazi compania face
un automobil la comanda in 5 zile de la primirea comenzii.
In sfarsit, Okuda foloseste vizibilitatea pozitiei sale pentru a face cunoscute marile probleme sociale
care confrunta toate intreprinderile japoneze. De pilda, el a acuzat ministerul japonez de finante de incercarea
de a distruge industria auto prin politica de crestere a valorii yenului. Si a fost o voce auzita in tara, care a

condamnat practicile taxe de imprumuturi care au fortat bancile japoneze sa inregistreze miliarde de dolari in
credite neperformante, fapt ce a condus in parte al criza economica de la sfarsitul anilor 1990 si inceputul
anilor 2000.
Din nefericire unele din actiunile lui Okuda au avut efecte adverse. Speculatii cum ca el si-a depasit
limitele de competenta, atunci cand a cerut cu insistenta schimbari si refuzul de a cautiona alti membri ai
Toyota Keiretsu, au ofensat familia fondatoare Toyoda, ceea ce a condus la schimbarea lui din postul de
presedinte al companiei in iunie 1999. Totusi, desi nu mai era presedintele companiei, leadershipul sau
strategic l-a ajutat sa fie numit in postul de presedinte al bordului de la Toyota.

Bibliografie:
Immromania.ro
http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA
%202/Popescu_George_Vidu_Adela.pdf
http://www.aippimm.ro/