Manual 2 Gerencia de Proyectos PDF

ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO
MEJORE
SU
NEGOCIO
DE CONSTRUCCIN
MESUNCO
MANUAL 2
COTIZACIONES Y OFERTAS
CONTENIDO
INTRODUCCIN.............................................................................................................2
CAPITULO 1:
PLANIFICAR PARA GANAR.............................................................6
CAPITULO 2:
COSTOS UNITARIOS Y RENDIMIENTOS ......................................9
CAPITULO 3:
DIAGRAMA DE BARRAS................................................................13
CAPITULO 4:
CRONOGRAMAS DE MANO DE OBRA ........................................21
CAPITULO 5:
CRONOGRAMAS DE TRANSPORTE Y MAQUINARIA..............36
CAPITULO 6:
CRONOGRAMA DE MATERIALES ...............................................41
CAPITULO 7:
VERIFICAR DURANTE EL AVANCE ............................................44
CAPITULO 8:
SUPERVISIN ...................................................................................49
CAPITULO 9:
DISPOSICION DE LA OBRA ...........................................................55
CAPITULO 10: QU ES PRODUCTIVIDAD?..........................................................59

CAPITULO 11: MEJORANDO SUS METODOS DE TRABAJO ..............................64
CAPITULO 12: PROGRAMA DE INCENTIVOS .......................................................68
CAPITULO 13: SALUD Y SEGURIDAD....................................................................73
CAPITULO 14: CONTROL DE CALIDAD.................................................................76
CAPITULO 15: CONCLUSIN ...................................................................................80
MANUAL GERENCIA DE PROYECTOS
INTRODUCCIN
El enfoque del Programa Mejore Su Negocio (MESUN) para la capacitacin en
gestin de la pequea y micro empresa (PyME) ha demostrado su eficacia en
muchos pases. Se han editado para este tipo de capacitacin publicaciones
especializadas escritas en un lenguaje sencillo y claro, transmitiendo los
conocimientos bsicos de gestin empresarial que todos los pequeos
empresarios necesitan para sacar adelante y hacer crecer su empresa.
La mayora de estas pequeas empresas enfrentan problemas comunes, sin
embargo la experiencia ha demostrado que un desarrollo sectorial del enfoque ha
sido bien acogido.
Esta necesidad de manejar mejor el negocio ha sido particularmente fuerte en las
pequeas empresas de construccin, ya que los pequeos contratistas necesitan
resolver problemas gerenciales especiales como son cotizar y ejecutar proyectos
variados, dispersos geogrficamente y cuya demanda generalmente es cclica.
La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), responde a esta demanda
poniendo a la disposicin de los pequeos constructores la serie MEJORE SU
NEGOCIO DE CONSTRUCCIN. Esta serie viene a satisfacer las necesidades
especficas de los contratistas de pequeas obras de construccin y servicios
pblicos. Esta serie de tres manuales y tres cuadernos de trabajo estn a tu
disposicin en conjunto o por separado y son:
-Cotizaciones y Ofertas (MESUNCO 1)Manual y Cuaderno de Trabajo
-Gerencia de Proyectos (MESUNCO 2)Manual y Cuaderno de Trabajo
-Gerencia Empresarial
(MESUNCO 3)Manual y Cuaderno de Trabajo
Han sido diseados para que puedas estudiarlos por tu cuenta, o sea, en tu propia
casa; pero tambin cuenta con guas para capacitadores que sirven para preparar
y desarrollar seminarios y talleres prcticos. Conforme la demanda de
conocimientos de otras reas de la construccin aumente, pondremos a tu
disposicin otros materiales para satisfacer estas necesidades especficas, por
ejemplo, Contratistas de caminos o Fabricantes de Materiales.
Esta serie MESUNCO est diseado sobriamente, sus contenidos elaborados de
una manera sencilla, su lenguaje muy popular e ilustrado de tal manera que se te
facilitar su comprensin.
El primer manual con su cuaderno de trabajo se ocupan de la cotizacin y oferta
para ganar la licitacin de un proyecto. Muchos pequeos contratistas basan sus
licitaciones en intuiciones, o sea al ojo, esta prctica no permite estimar los costos
de tal manera que las ofertas resultan muy altas o muy bajas lo que da como
resultado que se pierda el contrato o se tenga prdidas en caso de ganar el

contrato.
El primer manual te llevar paso a paso en la preparacin de una oferta para
obtener un contrato de una pequea obra de construccin e incluye un glosario de
trminos tcnicos y legales que se usan en los contratos. El cuaderno de trabajo
evaluar tus aptitudes para hacer clculos e identificar las fortalezas y debilidades
de tu negocio.
El segundo manual y su cuaderno de trabajo empiezan donde termina el anterior:
Se ha ganado la licitacin. El contrato ganado es potencialmente rentable. La
primera parte de este manual dos planificar para ganar te ayuda en la
preparacin de un plan realista para ejecutar la obra. La segunda parte hacindolo
realidad te ensea cmo hacer una supervisin realmente productiva.
El tercer manual y cuaderno de trabajo tienen que ver con la gestin empresarial.
Todos sabemos que en una empresa de construccin por lo general se pone ms
atencin a los aspectos tcnicos propios de la construccin, se descuida de alguna
manera lo que respecta al control financiero y a la administracin de la oficina. Este
tercer manual y su cuaderno te ensea a llevar estos controles correctamente para
mejorar tu negocio de construccin.
La manera en que trabaja el sistema MESUNCO consiste en que el manual te da
las ideas y la informacin y el cuaderno de trabajo te da la oportunidad de ver tu
negocio de una manera organizada, permitindote decidir sobre los planes de
accin para volverlo ms competitivo y exitoso. MESUNCO persigue que tu como
propietario de un pequeo negocio de construccin mejores tu negocio.
Claes Axel Anderson, Derex Miles, Richard Neale y John Ward, autores de este
trabajo renen conjuntamente ms de cien aos de experiencia en trabajo con
pequeos contratistas alrededor del mundo, entienden el ambiente riesgoso y
exigente en el que trabajas y esperan que estos manuales te ayuden a ti y a tu
empresa a mantenerte y prosperar.
Este manual fue editado y preparado bajo los auspicios del Programa de Gerencia
de la Construccin de la OIT, el que fue iniciado por la Seccin de Desarrollo
Empresarial y Gerencial del Departamento de Desarrollo de Empresas y
Cooperativas.
EL USO DE
ESTE MANUAL
Este manual y cuaderno estn escritos para ti que eres dueo o gerente de
una pequea empresa de construccin. Juntos, los manuales Mejore su
Negocio de Construccin(MESUNCO), te brindan apoyo en muchos
aspectos de la conduccin de este negocio, y los cuadernos de trabajo
complementarios, te dan la oportunidad de examinar tus habilidades
empresariales, evaluar el rendimiento de su empresa en una forma
disciplinada y te ayudar a desarrollar tus propios planes de accin.
Mejore su Negocio de Construccin (MESUNCO) te proporciona material
para
que lo trabajes. Est disponible en una serie de mdulos, los cuales
desarrollan paso a paso las actividades involucradas en el funcionamiento
de tu pequea empresa de construccin. Se usan mejor cuando se leen
conjuntamente o sea manual y cuaderno respectivamente. Te sugerimos
leer primero el captulo respectivo en el manual, y luego pasar a trabajar los
ejemplos en el captulo del cuaderno de Trabajo.
Este Manual contiene un ejemplo desarrollado de
un proyecto de
construccin, te mostrar como planificar un proyecto tpico usando grficos
de barras, cronogramas de mano de obra, cronograma de materiales, etc. Es
al mismo tiempo un texto bsico y libro de gua de referencia que te
ensear como planificar tus proyectos paso a paso. Los captulos estn en
el mismo orden que en el cuaderno de trabajo para que consultes fcilmente
cuaderno de trabajo y manual sucesivamente.
El cuaderno de trabajo te permite probar tus habilidades para la
planificacin por medio de ejercicios en la prctica de la gestin. Te har
reflexionar sobre cmo puedes volver ms rentable tu empresa, mediante la
mejora de la productividad en tus obras, plantendote una serie de
preguntas para tal efecto.
En cada captulo hay una serie de preguntas sencillas a las que contestars
s o no. Las respuestas que marques te darn un rpido resultado sobre
una base de diez y te servir de termmetro para medir las fortalezas y
debilidades de tu negocio.
Si encuentras que necesitas mejorar tus habilidades en ciertas reas
despus de haber ido al cuaderno de trabajo, puedes regresar al captulo de
tu inters en el manual y asegurar que comprendes todo lo relativo a los
artculos y tcnicas presentadas.
Diagrama de localizacin
de temas y captulos
Planificando para ganar
Seleccin
de
Tecnologa
Diagrama
de
Asignables
Barras
Cronograma de
Mano de obra
Hacindolo realidad
Verifica
durante
avance
el
Supervisin
Cronograma de
Transporte y
Maquinaria
Cronograma de
materiales
Mejorando
sus mtodos
de Trabajo
Disposicin
de la obra
Trata sobre la eleccin de tecnologa y el uso de equipo; describe el uso de

asignables (costos unitarios) para cumplir con el objetivo de tiempo o de
costos; la preparacin de diagramas de barra y cronogramas de mano de
obra, planta, transportes y materiales, y cmo verificar el avance.
Captulo 1
Captulo 2
Captulo 3
Captulo 4
Captulo 5
Captulo 6
Productividad
Captulo 7
Salud y
seguridad
Control de
Calidad
Programa de
incentivos
Describe cmo supervisar una obra de construccin y cmo escoger una

eficiente disposicin de obra. Explica la importancia de la productividad y cmo
mejorar mtodos de trabajo describe varios tipos de programas de incentivos;
esboza procedimientos de salud y seguridad ocupacionales. Y enfatiza la
importancia del control de calidad.
Captulo 8
Captulo 9
Captulo 10
Captulo 11
Captulo 12
Captulo
13
Captulo 14
CAPITULO 1: PLANIFICAR PARA GANAR

Los clientes por lo general siempre estn muy interesados en saber de qu
forma les van a construir sus obras, o sea que tecnologa van a utilizar en la
ejecucin de la obra. Como contratista debes elegir la tecnologa correcta
para llevar de manera rentable el proyecto. Te sugerimos que leas y
comprendas de la mejor manera este captulo antes de pasar ya a los aspectos
tcnicos de planificacin y gerencia.
La industria de la
construccin te
permite escoger
diferentes maneras
o tecnologas para
construir
A veces es el
mismo cliente
quien decide el
mtodo a utilizar
en la construccin
Tu empresa y tus trabajadores deben estar preparados para ejecutar cualquier

obra y con cualquier mtodo de construccin. Esto es muy importante en un
negocio donde la competencia es cada vez mayor. En otras palabras, debes de
adaptarte a cualquier mtodo de trabajo que se te exija en determinada obra.
TECNOLOGA DE CONSTRUCCIN APROPIADA

En muchos pases el gobierno es el principal cliente en obras de construccin
e influye decisivamente en la tecnologa a usar y los diseos. Esto lo garantiza
en los contratos y regulaciones para la construccin.
Los gobiernos estn siempre buscando las maneras de gastar menos
divisas,(menos dlares) al mismo tiempo que no cesan en la bsqueda de
oportunidades de empleo para los egresados de los colegios y universidades.
Tambin estn siempre tratando de resolver el problema de los desplazados
(as) por guerra o desastres naturales.
Entonces se vuelve una excelente solucin el uso de tecnologa basada en
recursos locales, o sea la mxima utilizacin de materiales locales y
ejecutados por trabajadores de la localidad sin depender de equipos
importados.
Entonces debes ponerte

las pilas para aprender a
ejecutar con cualquier
mtodo de construccin,
el que est mejor
preparado es el que va a
triunfar en este negocio
TECNOLOGAS BASADAS EN RECURSOS

LOCALES
Qu es lo que va a resultar de las tecnologas
basadas en uso de recursos locales en tu negocio.
Si llegas a usar ms personal que maquinarias en
tu empresa significar que tienes que llegar a ser
un buen administrador de personal.
Si el gobierno est
trabajando de esta
manera, entonces si
habrn ms
carreteras, ms
edificios y ms
proyectos de obras
pblicas
Y entonces, compramos
o no compramos equipos
y maquinaria? Cmo es
la cosa?
Este asunto de manejar personal es muy delicado

y serio. Es ms difcil manejar personal que
maquinaria, al personal hay que atenderlo y
tratarlo amablemente. Hay que pensar en que a la
hora de adoptar nuevas tecnologas ellos tendrn
reacciones a los cambios en el funcionamiento de
la empresa.
Entonces tienes que aprender a manejar personal, de lo contrario, no puedes
llamarte empresario y probablemente ests en un negocio equivocado.
El uso de recursos locales trae sus beneficios pero tambin sus problemas,
pero al fin los ms beneficiados son las pequeas empresas dado que al no
tener que gastar en compras de equipos costosos utilizan mano de obra
intensiva.
En el uso de la mano de obra intensiva podra radicar el xito de tu pequea
empresa siempre y cuando tu personal y tu empresa tengan la suficiente
versatilidad y experiencia para desarrollar obras de cualquier tipo.
QU EQUIPO COMPRAR?
Como pequeo contratista debes tener claro que si te pones a invertir en
equipos caros te vas a endeudar o a complicar tu situacin y quizs por
equipos que no usas permanentemente. En este mercado cambiante, el que
sobrevivir es aquel que tenga UN EQUIPO VERSTIL Y QUE VA A UTILIZAR
EN CUALQUIER PROYECTO. Un ejemplo de esto es la compra de una
mezcladora pequea, que adems de ser til en todo proyecto siempre est
disponible con su debido mantenimiento y repuestos.
Siguiendo con lo mismo podemos decir que en el uso de recursos locales
chocamos con aquello de la preservacin y uso racional de los recursos
naturales. Esto quiere decir que cuando vamos a hacer los encofrados, los
andamios y otros, tenemos que pensar en esto. Una posible y razonable
solucin es la de comprar andamios y moldes de metal ya que stos con
esmerado cuidado resultan econmicos al poder ser utilizados varias veces.
Aunque si tienes uno de madera, pues por supuesto su cuido har que tenga
una mayor vida til.
Otra de las ventajas del cambio de tecnologa es la modalidad de alquiler de
equipos y maquinaria. Cuando necesitamos de algn equipo especializado es
preferible alquilarlo a un contratista o proveedor que se dedica al negocio de
renta de equipos, es preferible hacer esto que comprar equipo y mantenerlo
desocupado por largos perodos cuando no se le necesita.
Resumiendo podemos asegurar que sustituir el uso de maquinaria y
equipo pesado por el Uso de Mano de Obra Intensiva es una solucin que
genera empleo y ahorra divisas en pases que estn en la lucha por salir
del subdesarrollo. Las pequeas empresas de construccin deben
prepararse para el uso de esta tecnologa.
Adems, la calidad
de las obras es
igual a la que se
hace con
maquinaria ...
Por otro lado, los

recursos locales
aseguran la
participacin de la
comunidad mediante
sus microempresas
CAPITULO 2: COSTOS UNITARIOS Y RENDIMIENTOS

Estos se refieren a los costos o perodos de tiempo que un contratista
puede asignar a un trabajo, cubriendo mano de obra, maquinaria y
transporte, e incluyendo el beneficio previsto.
Los costos unitarios te ayudarn a planificar el trabajo ms eficientemente en la
medida que puedas usarlos para el control de tus costos y del desarrollo de la
obra. Como contratista tienes que estar capacitado para calcular por tu cuenta
desde los costos directos del proyecto partiendo de lo que presupuestaste
basado en la hoja de metrajes, hasta el costo final incluyendo tu ganancia.
Ahora vamos a hacer un
clculo de costos
unitarios siempre
basndonos en los costos
unitarios de nuestro
pequeo proyecto
PRIMER PASO: CALCULO

COSTOS UNITARIOS
DE
Los costos unitarios se obtienen dividiendo el

costo directo de un rubro de trabajo del proyecto
entre la cantidad total de trabajo que ser hecho
en ese rubro.
Por ejemplo:
Rubro: Vaciado de Concreto para Viga de
cimentacin Perimetral. Costo directo por
mezclar y colocar 1.28 m3 de concreto a
cimientos
Mano de obra
Maquinaria
Transporte
=
=
=
US$ 22.50 por 1.28 m3

US$ 0.0*
US$ 15.00 por 1.28 m3
Ahora veamos cunto cuesta cada metro cbico,

o sea cul es el costo unitario separando el
costo de mano de obra y de transporte.
22.50 entre 1.28 = US$ 17.58 cada m3 mano de obra

15.0 entre 1.28 = US$ 11.72 cada m3 transporte
*No se us maquinaria.
En esta Hoja de Costos Directos no aparecen cifras del Costo Unitario,

nicamente estn las unidades de medidas, cantidades y el costo de
estas cantidades, por lo tanto puedes hacer ejercicios sacando

costos unitarios de todos los rubros que aparecen.
los
PRESUPUESTO CASA DE 38 m2
No.
1
Componente
Preliminares
1.1 Limpieza y preparacin del terreno
1.2 Trazado de la obra
1.3 Nivelacin
Sub-total
Excavaciones
2.1 Excavar viga de cimentacin
2.2 Excavar zapatas
2.3 Construir viga de cimentacin
2.4 Construir zapatas
Sub-total
Paredes
3.1 Viga interior y de corona
3.2 Columna 0.15 x 0.15
3.3 Mampostera bloques
Sub-total
Pisos
4.1 Ladrillo cemento 0.25 x 0.20
Sub-total
Techos
5.1 Madera y calamina
Sub-total
Divisiones interiores
6.1 Madera y panel 1 cara
Sub-total
Ventanas
7.1 Madera y vidrio
Sub-total
Puertas
8.1 De tableros inc. marcos
8.2 Contraplacada (tambor) inc. marcos
Sub-total
Instalaciones
9.1 Toda la instalacin
Unid.
Medida
m2
m2
m3
Cantidad
Costo
unitario
Costo
total
211.68
38
10
7.00
8.00
16.00
31.00
m3
m3
m
unidad
3.78
1.2
42
12
22.00
7.00
270.00
125.00
424.00
m
m
m2
114
36
55
415.00
130.00
265.00
810.00
m2
38
167.00
167.00
m2
70
950.00
950.00
m2
29.4
150.00
150.00
m2
152.00
152.00
Unidad
Unidad
2
3
80.00
70.00
150.00
Tendido
interno
73.00
Sub-total
10
Instalaciones sanitarias
10.1 Toda la instalacin
Sub-total
130.00
130.00
Gran total
3 340.00
73.00
10
PASO 2: CALCULO DE RENDIMIENTOS

Usamos el costo unitario para calcular el tiempo asignable
El costo de un equipo de trabajo de concreto (equipo concreto) es calculado en
US$ 22.5 por 3 das/hombre. (1.5 un oficial y 1.5 das un ayudante):
Entonces, 22.50 entre 3 das = US$ 7.50 por da/hombre. (5 oficial y 2.5
ayudante).
El costo unitario de la mano de obra se calcul en US$17.58/m3
Por lo tanto, el rendimiento de un equipo de trabajo para concreto por mezclar y
colocar 1 m3 de concreto corresponde al costo unitario de mano de obra
dividido entre el costo de mano de obra del equipo concreto. Es decir, el
rendimiento por hombre es = 7.5/17.58 = 0.426 m3/da - hombre.
Esto nos da: 17.58 US$ dividido por 7.5 US$/da = 2.24 das-hombre
Tiempo unitario de rendimientos = 2.34 das-hombre/m3
El equipo de concreto est conformado por dos hombres:
rendimiento del equipo es de 1.17 das/m3.
PASO 3
entonces el
TABLA DE ASIGNABLES
Con la finalidad de continuar metdicamente con el clculo de todos los costos

unitarios, es aconsejable usar una tabla de costos en donde deben registrarse
las cifras de los costos y tiempos unitarios. Veamos el siguiente ejemplo:
Rub
Descripcin
Uni
Costo unitario
M.O.
3.
Vaciado de
concreto a
viga de
cimentacin
perimetral
m3
17.58
Maq
0.00
Tiempo unitario
Trpt
M.O.
Maq
Trpt
11.72
Equipo
concreto
2.34 das
USO DE COSTOS UNITARIOS

Los costos unitarios calculados son usados para determinar los mejores
perodos de costo efectivo en los cuales el proyecto puede ser completado.
Tambin nos ayudarn a preparar los diagramas de barras y los horarios de
mano de obra para hacer nuestro planeamiento ms eficiente.
11
PASO 4
CLCULO DE LOS MEJORES

TIEMPO DE COSTO EFECTIVO
PERODOS
DE
Ejemplo: Si hay un total de 10m3 de concreto de cimientos para ser vaciados, y

el tiempo unitario por mano de obra es 2.34 das-hombre/m3, entonces el mejor
tiempo de costo efectivo (con un equipo de concreto de 2 hombres) en el cual
el vaciado de concreto a cimientos puede completarse es:
10 x 2.34/2 = 11.7 das
Recuerda asegurarte que tu equipo pueda mantener el ritmo de la mano de
obra. La mano de obra es factor determinante dado que la capacidad de una
mezcladora es ms alta y la nica alternativa es mantener siempre el ritmo de
rendimiento del equipo de trabajo de concreto.
En este ejemplo, solo hemos calculado los costos unitarios relativos a la mano
de obra pero tenemos tambin que verificar que la capacidad de nuestra
maquinaria sea suficiente. El elemento transporte de este rubro no ha sido
calculado dado que no esta relacionado directamente con la tarea (todos los
transportes pueden ser bien realizados durante el avance y por lo tanto, no
influirn en el resultado). En algunos casos, por ejemplo, si esta usando
concreto pre-elaborado, la capacidad de transporte puede determinar el posible
resultado.
Los contratistas experimentados frecuentemente recomiendan calcular el
tamao del equipo necesario y entonces pedir el inmediatamente superior. Esto
es para asegurarse de que tendr un margen adicional de capacidad de
trabajo si entra en problemas de produccin reducida. Esta capacidad de
trabajo adicional puede ayudarlo a volver sobre sus huellas nuevamente y
hacer lo posible por encontrar sus metas de produccin as surja algunos
retrasos.
Mira, al principio te vas a

sentir que ests
trabajando como una
mquina, pero lo bueno es
que gastas menos y haces
trabajos con la misma
calidad
12
CAPITULO 3: DIAGRAMA DE BARRAS

PROPSITO
Los diagramas de barras son grficos que nos dicen cuando y como va a ser
ejecutado el trabajo. El diagrama de barras para un trabajo es el resultado
inmediato de tu planeamiento y te dice cuando van a empezar las diferentes
operaciones, cuando estarn finalizadas y como se disponen armnicamente
unas con otras.
Puedes usarlo para estimar pedidos de materiales de construccin y equipo;
cuando se producir una necesidad de mano de obra adicional, etc. Un uso
muy importante de estos diagramas es el ayudarte cuando el trabajo no est
desarrollndose como lo planeamos y tiene que hacerse cambios; el diagrama
entonces te da la posibilidad de evaluar las probables consecuencias del
cambio; por ejemplo, si una actividad se retrasa por dos semanas, que otras
actividades se vern afectadas y como.
Una buena razn para poner un esfuerzo adicional en su planeamiento es que
los consultores casi siempre juzgan a los contratistas por que tan realista es el
diagrama de barras que adjuntan cuando estn licitando.
Preparar un diagrama de barras

es simple, pero preparar uno que
sea realista y cubriendo costos
puede ser una tarea muy difcil.
La nica manera de dominar esta
tcnica es aprender la teora
apropiadamente
y
entonces
practicarla muchas veces.
A continuacin hay un ejemplo del diagrama de barras. Como contratista

podrs recibir un diagrama como este de tu cliente. Aqu puedes ver como tu
trabajo de construccin encaja con las otras fases del proyecto. Tienes cinco
meses para finalizar tu trabajo (Agosto a Diciembre). Suponemos que este
diagrama de barras lo ha proporcionado el cliente y en l aparecen las fases
anteriores a la que te toca hacer: la construccin
Veamos pues cmo hacer un diagrama de barras
13
DIAGRAMA DE BARRAS PROPORCIONADO POR EL CLIENTE

RUBRO
1. Informacin
2. Croquis de planos
3. Elaboracin de planos
3a.Presupuestos iniciales
3b.Permisos establecidos
4. Documentos propuestos
5. Licitacin
6. Construccin
COMO HACER UN DIAGRAMA DE BARRAS

Ahora aprenderemos como preparar un diagrama de barras que describa
nuestra parte del proyecto, la fase de construccin, dividindola en actividades.
Hay seis pasos principales para empezar un diagrama de barras:
1. Plan
2. Lista de tareas
3. Calcular metrajes
4. Calcular tiempos
5. Dibujar diagrama de barras
6. Verificar
EL PLAN
Para empezar, en nuestra imaginacin, recorramos todo el proyecto, paso a
paso, desde la primera hasta la ltima actividad. Asegrate que realmente has
pensado en todas las diferentes etapas. Algunas veces tienes que dividir
actividades complejas en unidades ms pequeas.
LISTA DE TAREAS
Escriba todas las operaciones que se va a llevar a cabo dentro del proyecto.
Esto te ayudar a determinar cuanta mano de obra, maquinaria, equipo, etc.
sern necesarios (este trabajo podra estar listo cuando se analicen los planos
en la preparacin de la lista de metrados)
Ejemplos:
Excavaciones de cimientos
Vaciado de concreto para cimientos
Tejas de techo
14
CLCULO DE METRAJES
El nmero de trabajadores y el tipo de equipo determina que tan larga ser
cada operacin. La duracin de cada una tiene que ser conocida para poder
programar el proyecto. El clculo de requerimientos y duracin de una
operacin, paso 4, puede ser determinado si el trabajo no es muy complicado.
El punto clave es que la duracin de la operacin dependa del tamao (y
conocimientos) de la fuerza de trabajo.
CLCULO DEL TIEMPO
La duracin de cada tarea en das o meses ser usada para programar el
proyecto. Esto puede ser realizado usando los rendimientos previamente
calculados (Captulo 2), combinados con tu experiencia profesional para
evaluar los tiempos y tu sentido comn.
Por ejemplo, un trabajo
tericamente hecha por
1 trabajador en
2 trabajadores en
5 trabajadores en
10 trabajadores en
que requiere 10 semanas de trabajo puede ser

10 semanas
5 semanas
2 semanas
1 semana
Cul es la mejor solucin? Los extremos (1 trabajador en 10 semanas, 10

trabajadores en 1 semana) son siempre alternativas ridculas, mientras que la
mejor solucin probablemente esta en la mitad (entre 2 trabajadores en 5
semanas y 5 trabajadores en 2 semanas). Esta depende de la situacin, por
tanto debes usar tu experiencia cuando decidas.
DIBUJAR EL DIAGRAMA DE BARRAS
Cada una de las barras horizontales representa una tarea, y son trazadas en el
diagrama comenzando donde se ha decidido la mejor fecha de inicio y
terminan donde acaba el tiempo calculado. Pensemos cuidadosamente acerca
de como trabajos diferentes se relacionan unos a otros. Recuerda usar lpiz y
no lapicero, pues el diagrama cambiar muchas veces durante el proceso de
planeamiento.
Pregntate a ti mismo:
o Cul es el momento ms cercano para comenzar la operacin?
o Qu otra operacin debe finalizar para que sta comience?
o Qu superposicin (operacin iniciada despus de que otra se ha
iniciado pero antes que finalice) puede ser asignada con otra operacin?
o Qu otra operacin puede ser hecha al mismo tiempo?
VERIFICACIN
Cuando el diagrama est terminado, verifica que no haya errores y si hay lugar
a perfeccionarlo. Estos diagramas deben hacerse siempre junto con los
15
cronogramas de mano de obra y materiales, dado que influyen unos en otros.

Recuerda: Un diagrama de barras no es un decorado que pone en la pared de
su oficina. Un proceso continuo de actualizacin debe tener lugar regularmente
durante el proyecto para ajustar tu diagrama al cambio de circunstancias y
permitirte conocer si tu trabajo est dentro de lo programado.
QU BUSCAMOS?
Cuando has iniciado la elaboracin de tu diagrama de
barras, recuerda que la ms importante fuente de
informacin es tu propia experiencia. Tu sabes cuantos
trabajadores necesitas en un equipo, que diferentes
trabajos pueden ser hechos simultneamente, cuanto
mas tomar terminar una tarea si las condiciones no
son buenas, etc. Siempre observa tu diagrama y
pregntate si esa es la mejor solucin posible.
Bueno, y en la
prctica para qu
me sirve el diagrama
de barras?
Pregntate:
Ser suficiente la mano de obra en este perodo?

Estarn disponibles los equipos de trabajo en este
perodo?
Estarn disponibles los materiales para entonces?
Habr probablemente algn problema con el
espacio de trabajo, o el transporte de materiales, etc.
en este perodo?
Habr hecho el mejor uso de mis recursos?
Si tus respuestas a estas preguntas son satisfactorias, estas en vas de

preparar un eficiente programa para el proyecto.
PREPARACIN DE UN DIAGRAMA DE BARRAS - UN EJEMPLO:

El diagrama de barras de la construccin muestra si el gerente ha elegido el
mejor momento posible para el inicio y la finalizacin de las operaciones. El
siguiente ejemplo de un diagrama de barras est basado en la lista de
metrajes1 extrada de los planos de trabajo, que muestra como el trabajo de
construccin puede ser finalizado en cinco meses o veinte semanas. Con la
intencin de no hacer un diagrama de barras muy detallado ni complicado el
perodo mas corto utilizado es media semana.
Como preparar una lista completa de requerimientos se muestra en Cotizaciones y Ofertas - Manual
1, Captulo 5
16
MODELO DE LISTADO DE METRAJES

N
Descripcin
Unidad
Cantidad
Limpieza del terreno
Excavacin de superficie del terreno
m3
Excavacin de Cimientos
75
m
m
900
216
Varillas para cimientos
12 mm
8 mm
54
12
693
228
147
11.1
Encofrado de cimientos
Vaciado de Concreto para cimientos
Encofrado de columnas
m
m
2
m
Vaciado de Concreto para columnas
10
Bloques de concreto a nivel del piso
11
Rellenar apisonar mat. Alrededor cimientos.
12
Colocacin del relleno duro
13
Malla de refuerzo para piso
14
15
16-18
Varillas para columnas
12 mm
8 mm
300
96
51
51
153
Concreto para el piso
m3
20.4
Bloques de concreto sobre el piso
102
Encofrado de vigas sobre vaco

Varillas para vigas
70
432
162
243
20
Vaciado de Concreto para vigas
m
m
m
3
m
21
Fabricacin de soportes de techo
22
Colocacin de soportes de techo
18
23
Moldes de aleros (horiz. y vert)
108
24
Colocacin de paneles de techo interior
126
25
Paneles prefabricados ventana
Unid
12
26
Paneles prefabricados puertas
Unid
27
Piso de terrazo
28
Tarrajeo de paredes y columnas
19
12 mm
8 mm
7.8
132
144
270
146
29
Pintura
30
Accesos externos y estacionamientos
31
Emparejar superficie de suelo a terreno
300
32
Cerco perimetral
115
33
Disponer mater. sobrante fuera de obra
65
Antes de irnos directamente al diagrama de barras, veamos algunos detalles de

este mismo de manera terica, o sea en palabras, para que luego veas como
se interpreta en el grfico o dibujo.
Dos rubros, que contienen actividades similares y son ejecutados

simultneamente, son mostrados como una sola barra, especialmente si
las actividades son muy cortas. Ejemplos: Rubros 16-18 "Encofrado para
vigas" cubre Encofrado de paneles de relleno y Encofrado laterales.
Algunas actividades pueden ser superpuestas, p. e. cuando los

cimientos para un edificio han sido completados y el equipo de
17
excavacin se moviliza hacia el siguiente edificio, entonces, el rubro 4

"Varillas para cimientos" y el rubro 5 "Encofrado para cimientos" pueden
empezar en el edificio nmero uno.
Nota que el rubro 6 "Concreto para cimientos" puedes empezarlo cuando

los refuerzos y el encofrado (rubros 5 y 6) son completados en el primer
edificio. Sin embargo, como es una actividad muy corta, el equipo de
concreto debe tener que esperar que el refuerzo y el encofrado de la
siguiente casa estn listos. Esto queda a discrecin del gerente o
contratista, decidir si es ventajoso tomar la actividad de esta manera o
esperar a que las tres casas puedan trabajarse una despus de la otra,
sin paralizaciones. Lo mismo es vlido para el rubro 20 "Vaciado de
concreto para vigas"
El gerente ha asignado tiempo adicional para la fragua del concreto

antes de colocar sobre l cualquier peso. Por ejemplo las vigas
necesitan estar fraguadas antes de empezar el rubro 22 "Colocar
soportes de techo".
En algunos rubros el gerente ha asignado tiempo adicional para la

fragua del concreto antes que otras actividades estn asignadas para
empezar aunque estas no involucren ningn peso. El rubro 10 "Bloques
de concreto a nivel del piso" esperan las columnas; el rubro 26 "Paneles
prefabricados puertas" necesitan esperar por las vigas.
Los rubros 30-33 correspondientes a accesos externos y disponer

material sobrante fuera de la obra no dependen de los rubros
relacionados con el trabajo ejecutado dentro de los edificios, pero estn
relacionadas entre si: Por lo tanto, pueden empezar mientras otras
estn ejecutndose dentro del edificio.
No obstante que el cronograma de trabajo sin mano de obra ha sido

preparado ya, puedes empezar a anotar soluciones alternativas, como
que trabajo puede ser prefabricado. Parte del trabajo de los instaladores
de estructuras, y las tareas de carpintera pueden casi siempre ser
hechas anticipadamente.
En este caso nada es encargado a subcontratistas. Cuando estos son

utilizados, no es necesario planear las actividades en detalle, pero debe
asegurarse de que su trabajo encaje con las otras tareas estipuladas para
cumplir su labor. Por ejemplo, asegrate que los pintores tengan acceso a los
ambientes que sern pintados.
18
DIAGRAMA DE BARRAS - FASE DE CONSTRUCCION

Descripcin
Semana N
1 Limpieza del terreno

2 Nivelacin
3 Excavacin de Cimientos
4 Varillas para cimientos
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
=====
= ===== ===== ===
====== ===
===== =====
5 Encofrado de cimientos
6 Concreto para cimientos
7 Varillas para columnas
8 Encofrado de columnas
9 Concreto para columnas
10 Bloques de concreto a nivel del piso
11 Rellenar/apisonar mat. Alred. cimientos.
12 Colocacin del relleno duro
13 Red del piso
===== ===
===== =====
=== ===== ===
===== =====
======== ===
===== =====
===== ===
=== ===== ===
======== ===
14 Concreto para el piso
=== =====
15 Bloques de concreto sobre el piso
=== ===== ===
16-18 Encofrado de vigas sobre vaco
========
19 Varillas para vigas
======== ===
20 Concreto para vigas

21 Fabricacin de soportes de techo
=====
===== ===== =====
19
Descripcin
Semana N
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
===== ===
22 Colocacin de soportes de techo
===== =====
23 Techado con calamina
=== ===
24 Madera para caballetes finales
=====
25 Encofrado de aleros
26 Paneles de techo interior
=====
27-28 Paneles prefabricados
=====
========
29 Piso de terrazo
===== ===== ===
30 Tarrajeo de paredes y columnas
=====
31 Pintura
======
32 Accesos externos y estacionamientos
=====
33 Emparejar superficie de suelo a terreno

34 Cerco perimetral
===== ===
=====
35 Disponer mater. sobrante fuera de obra

Semana N
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
20
CAPITULO 4: CRONOGRAMAS DE MANO DE OBRA

PROPSITO
Un cronograma de mano de obra muestra la fuerza de trabajo requerida y
cuando debe estar en obra. Est basado principalmente en el diagrama de
barras que aprendimos a preparar en el Captulo 3 y en tu propia experiencia
como constructor. El factor principal a considerar cuando se decide el nmero
de trabajadores en obra es que este debe ser mantenido tan estable como sea
posible a travs de todo el proyecto y con brechas mnimas entre las
actividades de cada trabajador. Esto se consigue mediante un continuo
intercambio entre los cronogramas de mano de obra y los diagramas de barras,
reajustndolos para poder conseguir este objetivo.
Es decir que en todo
momento debes buscar
cmo aprovechar el tiempo
de la mejor manera, sin
permitir que nadie est
ocioso durante la
construccin
COMO HACER UN CRONOGRAMA DE

MANO DE OBRA
Los cronogramas de mano de obra son
diseados usando el diagrama de barras ya
listo. Anota el nmero de trabajadores en cada
categora que necesitars para cada actividad.
Lo aprenderemos por medio de un ejemplo
basado en el diagrama de barras del Captulo
3. En el ejemplo los trabajadores calificados y
no calificados (en general) han sido separados.
El rubro y la descripcin en el cronograma de
mano de obra son los mismos que en el
diagrama de barras. El nmero de trabajadores
requerido semi-semanalmente puede haber
sido determinado cuando calculamos los
costos directos del proyecto y debi
considerarse cuando preparamos el diagrama
de barras. Este nmero puede haber sido
cambiado en mrito de una distribucin
uniforme. Como con el diagrama de barras, el
cronograma de mano de obra siempre debe
ser hecho con lpiz, no con lapicero, para
facilitar los cambios. Una vez mas, la mejor
fuente de conocimientos para preparar un
cronograma de mano de obra es lo que est
dentro de tu cabeza, eso que es llamado
experiencia prctica
21
CRONOGRAMA SEMI-SEMANAL DE MANO DE OBRA - TRABAJADORES CALIFICADOS

D escripcin
Semana N
1-2 Limpieza y excavaciones del suelo
3 Excavacin de C imientos
6 C oncreto para cimientos
9 C oncreto para columnas
11 R ellenar/apisonar mat. alred. cimientos
12 C olocacin del relleno grueso
13 R ed del piso
14 C oncreto para el piso
20 C oncreto para vigas
22 C olocacin de soportes de techo
23 Acondicionar tejas de techo
24 T ejas de techo
30 Piso de terrazo
31 T arrajeo de paredes y columnas
32 Pintura
35 C erco perimetral
36 D isponer m aterial sobra fuera de obra
C olocadores de estructuras
Equipo de concreto
C arpinteros
O perador de rodillo
Albaileria
O perador de elevador
T ejero
Pintores
C ualquier calificado
Semana N
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
1
1
2
1
1
1
1
2
10
1
2
2
2
2
11
2
2
2
2
colocadores de estructuras
operadores de mezcladora y vibradora
carpinteros
carpinteros
carpinteros
tejero
carpinteros
carpinteros
carpinteros
carpinteros
operador de flotador
albailes
pintores
operador de aplanadora
12
2
4
2
2
4
2
13
4
2
14
15
16
17
18
19
carpinteros
carpinteros
albailes
cualquier calificado
albailes
carpinteros
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
1
8
2
1
2
1
1
1
1
2
carpinteros
2
20
1
1
1
1
1
1
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
22
Despus de observar cuidadosamente el Cronograma de mano de obra nos surgen

las interrogantes que son necesarias responder para detectar la mala distribucin de
los recursos y poder llenar los espacios de tiempo ocioso.
Las preguntas son:
o Est distribuida uniformemente la fuerza de trabajo entre todas las semanas?
o Puedo alterar el orden en el cual los rubros estn programados para conseguir
una distribucin mas uniforme?
o Puede la fuerza de trabajo ociosa preparar otros rubros como la prefabricacin
de componentes, o puede ayudar a otra cuadrilla?
Verifica ahora la distribucin de mano de obra sobre el perodo que cubre el
contrato. El cronograma de mano de obra esbozado muestra una distribucin
no uniforme con algunos tiempos ociosos:
o Los colocadores de varillas estn inactivos por media semana al final de la
semana 4, todas las semanas 7-8 y por una semana en las 10 y 11
o El operador de la mezcladora y el de la vibradora estn inactivo por media
semana en la semana 5 y por 1.5 semana en las 8-9 y 11-12.
o Los carpinteros estn inactivos por media semana en la semana 5, durante las 711 y durante la 18. En la 11 y la 16, de acuerdo al diagrama de barras,
necesitaremos de 4 a 6 carpinteros, los cuales no deben ser contratados por
un perodo de tiempo corto.
o El albail esta inactivo por 1.5 semanas durante las 9-10 y por 5.5 semanas
durante las 12-17
o El rubro 11, Cualquier calificado , se refiere a supervisin de trabajadores,
que puede ser hecha por cualquiera de los grupos de trabajo calificado.
El gerente debe ahora estudiar las formas posibles de mantener la mano de
obra calificada ocupada y uniformizar su alta demanda; por lo tanto:
o El orden de trabajo puede en algunos casos ser cambiado, principalmente en
rubros que no estn relacionados con la finalizacin de otros, por ejemplo:
El rubro 33-36 no est realmente relacionado con la finalizacin de los
trabajos en el interior (sin embargo, en algunos casos estn relacionados
entre ellos) y pueden, por lo tanto, ser ejecutados cuando la mano de obra
apropiada este disponible.
Los rubros 25-26 estn solo relacionados con los rubros previos (las tejas del
techo tienen que ser colocadas) pero no con los rubros siguientes, luego,
tambin pueden ser ejecutados cuando coincidan con una disponibilidad de
mano de obra.
o Durante sus semanas de inactividad, el colocador de varillas podra:
1.
ir a otra obra
23
2.
3.
prefabricar las estructuras para las columnas y las vigas y preparar la

red para el piso
trabajar con el equipo de concreto
El carpintero y los operadores de la mezcladora y la vibradora podran ser utilizados

como jefes de equipo para los trabajadores.
o El carpintero podra preparar encofrados durante la semana 6 y soportes de
techo en las semanas 8, 9, y 10 para reducir las necesidades de carpinteros en
las semanas 11 y 12 y poder empezar los rubros 25 y 26 Caballetes finales y
Encofrados para aleros mas temprano reduciendo las necesidades de
carpinteros en la semanas 16 y 17.
o Si es posible puede, siempre que la mano de obra adicional est disponible por
supuesto, terminar trabajos anticipados.
o Puede tambin colocar menos trabajadores de los que originalmente supuso
si la finalizacin del rubro no interfiere con otros o puede empezar la actividad
antes y an terminarla a tiempo.
o Si el nmero de trabajadores no calificados contratados hace posible la mejor
utilizacin de la mano de obra calificada, (por ejemplo reduciendo los tiempos
ociosos) el costo adicional por estos trabajador es a menudo menor de lo
que se gana por reducir el nmero de das de trabajo del personal calificado.
Antes de hacer cualquier cambio, observaremos el cronograma de la mano de obra
no calificada muy bien.
El cronograma de la mano de obra no calificada muestra una distribucin un poco
dispareja, con algunos tiempos ociosos y algunos perodos con escasez de mano de
obra.
Por supuesto, no es prctico tener un trabajador en obra por una semana, cinco la
siguiente, 12 la tercera y cuarta semanas, ocho en la quinta semana y as. Lo mejor
para uniformizarlo es determinando el nmero de trabajadores requeridos y
replantear el trabajo de tal manera que pueda mantener el nmero apropiado por
toda la duracin del proyecto
o Cuando replanteamos el trabajo para conseguir una distribucin mas uniforme,
necesita por supuesto, comparar su cronograma de mano de obra no calificada
con uno de mano de obra calificada y con el diagrama de barras, dado que todos
dependen entre si. Una buena manera de conseguir un buen grfico de los
requerimientos de mano de obra, calificada y no calificada, es dibujar un
cronograma de mano de obra necesaria como se muestra en la pgina 30. Esto
le permitir ver mas fcilmente los perodos en los cuales tiene problemas
relacionados con el nmero de trabajadores en obra.
o El gerente tom la decisin de empezar con ocho trabajadores (semanas 1-2),
construye con 12 por casi todo el contrato, entonces transfiere cuatro a otra obra
hacia el final del contrato (semanas 14-20), regresando la fuerza de trabajo a
ocho.
24
CRONOGRAMA SEMI-SEMANAL DE MANO DE OBRA - TRABAJADORES NO CALIFICADOS

D es c ripc in
S em ana N
1-2 Lim pieza y exc avac iones del s uelo
1
5
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
3 E xc avac in de C im ientos
5 5
4 V arillas para c im ientos
5 5
2 2
5 E nc ofrado de c im ientos
6 C onc reto para c im ientos
7 V arillas para c olum nas
8
2
8 E nc ofrado de c olum nas
9 C onc reto para c olum nas

10 B loques de c onc reto a nivel del pis o
11 R ellenar/apis onar m at. alred. c im ientos
12 C oloc ac in del relleno duro

13 R ed del pis o
14 C onc reto para el pis o
15 B loques de c onc reto sobre el pis o
16-18 E nc ofrado de vigas s obre vac o
19 V arillas para vigas
2
8
2 2
20 C onc reto para vigas

21 F abric ac in de s oportes de tec ho
22 C oloc ac in de s oportes de tec ho
23 A c ondic ionar tejas de tec ho
2
1
24 T ejas de tec ho
25 M adera para c aballetes finales

26 E nc ofrado de aleros
27 P aneles de tec ho interior

28-29 P aneles prefabric ados
1
3
30 P is o de terrazo
31 T arrajeo de paredes y c olum nas
1 1
32 P intura
33 A c c es os externos y es tac ionam ientos
34 E m parejar s uperfic ie de s uelo a terreno
3
5
10
S em ana N
17
7
2
9
3
10
10
12
13
4
5
12
6
12
7
10
8
8
14
9
11
11
10
11
9
11
12
8
12
2
10
13
2
2
14
5
2
15
7
7
16
10
11
17
36 D is poner m aterial s obra fuera de obra

5
35 C erc o perim etral

TO TAL
1
3
7
18
4
19
25
5
20
MANO DE OBRA NECESARIA

Es muy til para mostrar la necesidad de mano de obra grficamente
SEMANA NUMERO:
TIPO DE
TRABAJO
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
5
ALBANILES
5
EQUIPO DE
CONCRETO
5
COLOCADOR
DE VARILLAS
5
CARPINTEROS
15
10
5
TRABAJADORES
EN GENERAL
Necesario
No necesario
26
Cuando replanteamos el trabajo para conseguir una distribucin ms pareja,

necesitamos por supuesto, comparar tu cronograma de ayudantes con uno de
mano de obra de oficiales y con el diagrama de barras, dado que todos
dependen entre s. Una buena manera de conseguir un buen grfico de los
requerimientos de mano de obra calificada y no calificada, es dibujar un
cronograma de mano de obra necesaria como se muestra en la pgina
anterior. Este te permitir ver ms fcilmente los perodos en los cuales tienes
problemas relacionados con el nmero de trabajadores en obra.
El gerente decide empezar con ocho trabajadores(semanas 1-2), y construir
con 12 por casi todo el contrato, luego transferir cuatro a otra obra hacia el
final del contrato (semanas 14 a la 20), regresando la mano de obra a ocho.
Cuando se observa el cronograma de Mano de obra necesaria en la pgina
anterior, se puede identificar fcilmente dnde hay una distribucin irregular
de mano de obra.
Los albailes son necesarios durante las semanas 7 y 8 y 10 -12, resultando
un quiebre en las semanas 9 y 10. Un albail es necesario en las semanas
18 y 19. Podra la albailera programada para las semanas 10-12(rubro 15)
comenzar antes?
El operador de la mezcladora y el de la vibradora tienen tres perodos de
inactividad: media semana en la semana 5, 1.5 semanas en las semanas 8 y
9, y 1.5 semanas en las semanas 11 y 12. Podrn estos desfases ser
evitados para comenzar el rubro 9 y el rubro 20 antes de lo planeado? Dado
que no parece posible juntar todo el trabajo de concreto, es frecuentemente
ms aconsejable crear un sustancial quiebre entre las actividades,
posibilitando la transferencia del equipo de concreto a otra obra. Otra
alternativa es utilizarlos como jefe de equipo de trabajadores como
mencionamos antes.
Los instaladores de estructuras tambin tienen tres cortos perodos de
inactividad: media semana en la semana 4, dos semanas durante las
semanas 7 y 8 y una semana durante las semanas 10 y 11. Estas
interrupciones pueden ser ocupadas por la prefabricacin de estructuras de
acero, de este modo tambin acortaremos el tiempo necesario ms adelante;
o alternativamente podra tratar de ejecutar actividades juntas como para el
equipo de concreto.
Con los carpinteros tenemos dos tipos de problemas: algunos perodos de
inactividad y tros donde necesitaremos seis carpinteros a la vez. Media
semana inactiva en la semana 5. un perodo de cuatro semanas ociosas
(semanas 7 11) es seguido por una necesidad por encima de los seis
carpinteros durante las semanas 11 y 12. un segundo perodo de demanda
muy alta por carpinteros (arriba de 5) ocurre en las semanas 16 y 17. Hay
tambin un receso en la semana 18, seguido por una demanda de un
carpintero. Podramos preparar encofrados durante el perodo ocioso de la
semana 5 o tal vez comenzar el rubro 8 anticipadamente?. El rubro 21
27
Fabricacin de soportes para el techo

puede
ser hecho durante las
semanas 7-11. Lo mismo es vlido para los trabajos de carpintera
necesarios para el rubro 35, Cerca. Los rubros 25 y 26 no estn
deteniendo realmente ninguna otra actividad, puedes programarlos
conformando una distribucin uniforme de carpinteros. Recuerda tambin
que, aunque has planeado ejecutar una actividad rpidamente con un gran
nmero de trabajadores, puedes utilizar menos trabajadores si comienzas
antes, y an puedes cumplir el trabajo a tiempo.
Cuando observamos el cronograma de Mano de obra no calificada, hay seis
perodos donde es difcil mantener el plan de empezar con 8 luego subir a 12
y posteriormente regresar a 8 de nuevo, como mencionremos antes: semana
1 donde empezamos con 5 y luego inmediatamente subimos a 10, semana 4
con una momentnea necesidad de 17 trabajadores, semana 9 donde hay
una necesidad de 14, semana 14 y 15 donde solo necesitamos 2, y semanas
16, 17 y 18 donde necesitamos 11 trabajadores.
Algunos problemas como el de la semana 1 pueden ser resueltos empezando
con 8 trabajadores los cuales deben poder completar los rubros 1 y 2 con
anticipacin y de este modo evitamos la necesidad de 10 trabajadores mas
adelante. Un intervalo de media semana, como en la semana 5, donde
necesitamos significativamente menos trabajadores no es realmente un
problema dado que esto es casi siempre muy til para tener un resguardo. Si
alguna actividad para las semanas 16-18 puede ser hecha durante las
semanas 14 y 15 podramos uniformar la necesidad de mano de obra.
Recordando la necesidad de transferir actividades que identificamos en el
diagrama de carpinteros, parece que podramos hacer estos cambios.
Encontrar una buena solucin para estos problemas de distribucin irregular, de
ambas, mano de obra calificada y no calificada, puede algunas veces consumir un
buen tiempo. Esto es, sin embargo, algo que vale la pena, ya que es mas barato
cometer errores en esta etapa que en la obra misma. Este no es un ejercicio de
matemticas, pero si una tarea prctica de planteamiento que debe estar basada en
tu experiencia.
Recuerda: PLANTEAMIENTO = ALTA PRODUCTIVIDAD = ALTOS BENEFICIOS
Despus buscando cuidadosamente alternativas de solucin, el gerente ha

establecido el plan y el diagrama de barras mostrado mas adelante. Los principales
cambios al plan original son:
Las dos principales tareas de albailera han sido consideradas juntas, de tal forma
que empiezan con el rubro 15, Bloques de concreto sobre el piso, inmediatamente
despus de finalizado el rubro 10 Bloques de concreto a nivel del piso. Para
ejecutar el rubro 15 al mismo tiempo que el rubro 14 Concreto para el piso se
requerir planificar cuidadosamente. Aunque, estos rubros realmente no son
dependientes uno del otro, los trabajadores podrn fcilmente estorbarse el uno al
28
otro. Los albailes tendrn que estar listos antes que el trabajo de concreto empiece
en una casa, de otro modo probablemente daaran el piso de concreto.
El operador de mezcladora y el de la vibradora ahora trabajan ms o menos
continuamente desde la semana 4 hasta la semana 12 (inclusive). Rubro 9,
Concreto para columnas, ahora empezar inmediatamente despus que el rubro 6
Concreto para cimientos sea finalizado. Estos dos operadores han sido asignados
para actividades que pueden ser hechas por cualquier trabajador calificado: Rubro
11. rubro 20, Concreto para vigas, ahora empezar una semana antes de lo que
originalmente se program, de este modo, reducimos el quiebre del Rubro 14
Concreto para pisos, a slo media semana.
Los instaladores de estructuras pueden empezar prefabricando estructuras de acero
para columnas en la segunda mitad de la semana 4 y, de este modo, acabamos el
Rubro 7 media semana antes de lo originalmente planeado y cerramos el quiebre
que tenamos en la semana 4. la siguiente actividad, por supuesto, tambin podr
empezar media semana ms temprano.
La fecha de inicio para el Rubro 19, Varillas para vigas es trado ms cerca para
anticipar la finalizacin del Rubro 13 malla de refuerzo para pisos, creando un
perodo continuo de trabajo para los instaladores de estructuras. El perodo ocioso
en las semanas 6-8 ha sido deliberadamente mantenido lo suficiente para permitir
una transferencia temporal a otra obra.
La demanda por carpinteros ha sido
uniformada de tal manera que ahora
tenemos una necesidad casi constante de
dos carpinteros desde la semana 3 a la
18. El rubro 8 Encofrados para
columnas sigue el movimiento del Rubro
7 y comienza media semana antes. Rubro
16 y 18 eran originalmente planeados por
ser ejecutados por 4 carpinteros durante
1.5 semanas. Ahora tomar mas tiempo
(2.5 semanas) completar esta tarea, ya
que solo 2 carpinteros han sido
asignados,
pero
al
comenzar
anticipadamente
la
actividad
ser
completado media semana antes de lo
que originalmente se program.
29
CRONOGRAMA SEMI-SEMANAL DE MANO DE OBRA - TRABAJADORES CALIFICADOS

Descripcin
Semana N
11 Rellenar/apisonar mat. alred. cimientos
13 Red del piso
24 Tejas de techo
30 Piso de terrazo
32 Pintura
35 Cerco perimetral
36 Disponer material sobra fuera de obra
Colocadores de estructuras
Equipo de concreto
Carpinteros
Operador de rodillo
Albaileria
Operador de elevador
Tejero
Pintores
Cualquier calificado
Semana N
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
carpinteros
carpinteros
carpinteros
tejero
carpinteros
carpinteros
carpinteros
carpinteros
operador de flotador
albailes
pintores
2
1
1
1
1
2
1
2
10
2
2
2
2
2
2
11
2
2
2
2
12
2
2
2
2
2
15
16
19
20
2
2
2
1
1
1
1
1
2
1
2
1
2
1
1
2
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
2
2
18
2
1
2
2
1
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
2
1
17
1
2
2
2
14
carpinteros
carpinteros
albailes
cualquier calificado
albailes
carpinteros
carpinteros
2
13
1
8
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
30
CRONOGRAMA SEMI-SEMANAL DE MANO DE OBRA - TRABAJADORES NO CALIFICADOS

Descripcin
Semana N
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
5 5 5 5 5
2 2 2
2 2
8
2 2
11 Rellenar/apisonar mat. alred. cimientos
3 3
1 1

13 Red del piso
2
8
2 2 2

2 2
1 1
24 Tejas de techo
1 1
1 1
30 Piso de terrazo
1 1 1
32 Pintura
3
4
35 Cerco perimetral
3 3
36 Disponer material sobra fuera de obra

TOTAL
10
Semana N
17
7
2
9
3
10
10
12
13
4
5
12
6
12
7
10
8
8
14
9
11
11
10
11
9
11
12
8
12
2
10
13
2
2
14
5
2
15
7
7
16
10
11
17
4
7
18
5
4
19
5
20
31
MANO DE OBRA NECESARIA (REVISADA)

TIPO DE
TRABAJO
SEMANA NUMERO:
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
5
ALBAILES
5
EQUIPO DE
CONCRETO
5
COLOCADOR
DE VARILLAS
5
CARPINTERO
15
II
III
10
5
TRABAJADOR
EN GENERAL
32
Los carpinteros comienzan fabricando los soportes del techo. Rubro 21

durante el otro tiempo ocioso de las semanas 7-9 y finalizan este trabajo con
una semana adicional, justo antes que comience el Rubro 22 Colocacin de
soportes de techo.
Rubros 24 y 25 Maderas para caballetes finales y Encofrado para
aleros sern ejecutados ms tarde de lo originalmente planeado, para
uniformar la demanda de carpinteros, ya que estas actividades no estn
relacionadas con las otras. Rubros 27 y 28 Paneles prefabricados, sern
hechos durante 1.5 semanas en lugar de una semana, como se consider
originalmente.
Los trabajos de carpintera del Rubro 34 Cerca son hechos en avance
durante la semana 12 para uniformizar la demanda de carpinteros.
El resto de las actividades, por ejemplo la colocacin de la cerca puede ser
hecha por trabajadores no calificados.
Referente a los resultados en las semanas 15 y 16 (1) como se muestra en el
Cronograma de necesidades de mano de obra: tres carpinteros son
necesarios por media semana en el comienzo de la semana 15, mientras que
solo un carpintero es necesario al final de la semana 16. rubro 24 Madera
para caballetes finales, no empieza antes que est listo el Rubro 22
colocacin de soportes de techo (porque demasiada mano de obra ha sido
asignada).
Rubros 27 y 28 Panales prefabricados pueden empezar ligeramente antes,
con un carpintero haciendo la preparacin.
El operador del rodillo est todava
programado para trabajar en la obra durante
dos distintos perodos: semanas 7 9 y 1314.
Hay una posibilidad de programar el
Rubro 32 siguiendo la finalizacin del Rubro
12, pero tambin necesitamos tener dos
trabajadores disponibles y la asignacin de
fuerza de trabajo de 12 trabajadores est lista
aparte para otras actividades durante este
perodo. Sin embargo, hay oportunidad de
reprogramar durante el curso del proyecto, si
una actividad es terminada antes de lo
originalmente programado, el gerente debe
tener esta opcin de reprogramacin en
mente.
33
El diagrama de mano de obra necesaria muestra una distribucin mucho mas

uniforme de mano de obra no calificada que en su versin original. Podemos
reducir uniformemente el nmero de trabajadores necesarios durante las
ltimas ocho semanas del proyecto a 5 en lugar de los 8 originalmente
considerados. Podemos empezar con 8 trabajadores durante las primeras
dos semanas, luego subiremos a 12 durante las semanas 3-12 y bajaremos,
como mencionamos previamente, a 5 durante la finalizacin del proyecto.
Los Rubros 1-2 Limpieza de la obra y Excavacin de la superficie del
terreno sern hechas por 8 trabajadores en lugar de 5, haciendo posible
terminar antes. El Rubro 3 Excavacin de cimientos, tambin ser hecha
por un nmero de trabajadores mayor al programado originalmente, haciendo
posible terminar la actividad en un corto perodo. Los rubros 16-18
Encofrados y vigas son ejecutados con un nmero de trabajadores menor al
programado, de esta manera, tomar ms tiempo completarlo. Mira tambin,
lo referente a los carpinteros. Los rubros 34 y 36 estn programados para
darnos una constante necesidad de trabajadores durante las ltimas
semanas del contrato, ya que estas actividades no estn relacionadas con las
ltimas actividades ejecutadas dentro del edificio. El cronograma de mano de
obra necesaria todava da la impresin de que ms de 12 trabajadores son
necesarios en la semana 6 (II) y la semana 9 y 10 (III). Sin embargo, el rubro
10 Bloques de concreto a nivel del piso no empezar antes de que el
Rubro 8 Encofrados para columnas est listo. Para asegurarse una
distribucin uniforme durante las semanas 9 y 10 no empezaremos el Rubro
14 Concreto para pisos hasta que el Rubro 13 Redes para piso est listo
y los rubros 16-18 Encofrados para vigas, esperarn la finalizacin del
Rubro 15 Bloques de concreto por encima del piso .
34
DIAGRAMA DE BARRAS - FASE DE CONSTRUCCIN

Descripcin
Semana N
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1-2 Limpieza del terreno Excavaciones de suelo =====
== ===== ===== ===
== ===== ===
5 Estructuras de cimientos
===== =====
===== ===
===== =====
8 Estructuras de columnas
=== ===== ===
===== =====
===== =====
11 Rellenar/apisonar mat. alrededor cimientos.
== ===== ===
===== =====
13 Red del piso
===== ===
== ===== ===
== ===== ===
16-18 Encofrado para vigas sobre vaco
== =====
== ===== ===
=====
===== ===== =====
===== ===
=====
24 Tejas de techo
== =====
=====
== ===
=====
=====
== =====
30 Piso de terrazo
===== =====
32 Pintura
====
=====
34 Distribuir superficie de suelo a terreno
=====
35 Cerco perimetral
=====
====
36 Disponer de material sobrante fuera de obra
Semana N
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
35
CAPITULO 5: CRONOGRAMAS DE TRANSPORTE Y

MAQUINARIA
PROPSITO
Un cronograma de transporte y maquinaria nos muestra que rubros de
equipamiento son necesarios y cuando deben estar en la obra. Puede tambin
ayudar a decidir si compra o alquila maquinaria o transporte. En esta forma la
utilizacin de la maquinaria y transporte puede llegar a ser ms eficiente. El
cronograma de maquinaria y transporte est generalmente planeado en
concordancia con el diagrama de barras preparado previamente. Sin embargo,
si alguna maquinaria muy costosa tiene que ser utilizada, debe variar el
diagrama nuevamente, ya que esta maquinaria costosa debe estar en la obra el
tiempo ms corto posible.
COMO HACER UN CRONOGRAMA DE MAQUINARIA Y

TRANSPORTE
Cuando preparamos un cronograma de maquinaria y transporte usamos el
diagrama de barras ya elaborado. Aprenderemos desarrollando un ejemplo
basado en el diagrama de barras revisado en el Cap. 4. La maquinaria y
transporte semanalmente requeridos deben haber sido trabajados en los
Costos Directos del Proyecto y en las etapas de preparacin del diagrama de
barras. Como en el diagrama y el cronograma de mano de obra, recuerde que
la mejor fuente de conocimientos para preparar nuestro cronograma es su
propia experiencia de contratista. Algunos de los principales factores a
considerar cuando decidas que rubros de maquinaria sern requeridos, son:
Existe una razn tcnica para que el trabajo sea ejecutado por un rubro de
maquinaria? Ejemplo: la compactacin del terreno puede frecuentemente
solo ser realizada de forma apropiada por maquinaria?
Es lo mas econmico hacer el trabajo mediante un rubro de maquinaria o
es el mtodo de la mano de obra intensiva mas eficiente?.
Est la maquinaria disponible donde y cuando la necesitas?
Las entregas se harn en obra por el proveedor o es mas econmico
conseguir transporte y recoger materiales de fbricas, tiendas o canteras?.
Hay un servicio de transporte, barato y eficiente para traer a los
trabajadores a la obra o es mas econmico usar nuestro camin para
transportarlos?.
36
CRONOGRAMA DE MAQUINARIA Y TRANSPORTE

Descripcin
Semana N
1-2 Limpieza y excavaciones de suelo
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
==
13
14
15
16
17
18
19
20
Camin
==
Camin (todos los refuerzos acero)

==
Camin (Todos trabajos madera)

===== ===
Mezcladora, Vibradoras, Dobladora

== ===== ===

=== ===== ==
Aplanadora Pedestre
13 Red del piso

== ===== ===

16-18 Encofrado para vigas sobre vaco

Sierra circular
=====
=== ===== ===

23 Acondicionar Tejas de techo
37
Descripcin
Semana N
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
24 Tejas de techo
30 Piso de terrazo
Zaranda de poder
===== ==

32 Pintura
Aplanadora pedestre
===== ===
34 Distribuir superficie de suelo a terreno

35 Cerco perimetral
Sierra circular
===
Maquin. de concreto
Camin
Maquinaria de concreto
====
===== ===== ===== ==
== ===== ==
=== ===== ==
Sierra circular
Aplanadora
=====
==
==
==
== ===== ==
Camin
===
===== ===
=====
====
Zaranda elctrica
===== ===
Semana N
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
38
Busca el cronograma de maquinaria y transporte en las pginas

anteriores. Es posible verificar de una mirada la distribucin de
maquinaria y transporte durante el perodo del contrato:
La maquinaria para el concreto es utilizada por 7 de las 11 semanas que
estar en la obra. Esto es igual al 64% de uso, lo cual es bastante bueno.
Sin embargo, pueden ser evitados los tiempos muertos? Durante la ltima
semana, la semana 14, este equipo solo es usado para el cerco. Quizs
pueda ser hecho antes, por ejemplo en la 11 o 13
Necesitamos paralizar por varias semanas la utilizacin de la sierra circular
y la aplanadora?
El gerente debe ahora estudiar formas posibles de utilizacin de la

maquinaria y transporte durante los perodos de inactividad.
Parece difcil evitar el intervalo entre el rubro 9 "Concreto para columnas" y
el 14 "Concreto para pisos" y mantener un nivel aceptable de utilizacin.
Tenemos otra obra donde el equipo de concreto pueda ser utilizado?.
La segunda vez que la sierra circular es requerida (cuando los carpinteros
comienzan a fabricar la cerca, rubro 35) solo se le necesita por media
semana. Debemos tratar de ejecutar el trabajo durante el primer perodo
(rubro 21) en las semanas 6-9, entonces la sierra puede ser devuelta
despus de esto.
Quizs el rubro 33 "Accesos y estacionamientos" pueda ser hecho despus
de que el rubro 12 est finalizado, con lo que evitamos el quiebre en la
utilizacin de la aplanadora (y el operador de la aplanadora?). Sin embargo,
ya que los accesos corren por el costado del edificio y un nmero de
actividades relacionadas con el exterior y el techo del edificio podran estar
ejecutndose durante este trabajo y despus de su finalizacin, hay un
riesgo de tener que hacer algn trabajo complementario despus o
eventualmente rehacer alguno de ellos.
Quizs deberamos tener una polea en la obra cuando coloquemos las
tejas del techo?. Debemos recordar que el desplazamiento de maquinaria
dentro o fuera de la obra es costoso y solo debe hacerse si es necesario y
por un corto perodo. Tenemos un especialista en tejas y tres trabajadores
asignados para esta tarea, pero en la semana donde hemos programado el
"entejado", podra haber algn trabajador adicional disponible. Es
probablemente mejor insistir en la va de la "mano de obra intensiva", pero
deben verificarse siempre las alternativas.
Recuerda siempre pensar en las alternativas para completar una tarea y
calcular las diferencias cuidadosamente, incluyendo los costos relacionados. A
menudo es fcil olvidar el costo del transporte, instalacin y desmantelamiento
de maquinaria.
39
El alquiler mensual de maquinaria casi siempre resulta un poco ms bajo

diariamente que el alquiler semanal, entonces algunas veces la prdida
potencial por la paralizacin de la maquinaria por cortos perodos puede ser
compensada por un precio diario ms bajo.
Despus de hacer los cambios al cronograma de maquinaria y transporte, el
gerente verificar como afectan al diagrama de barras y al cronograma de
mano de obra. Si es necesario, estos pueden ser alterados hasta que una
mejor solucin sea encontrada. En esta forma, puede conseguir niveles de
mayor eficiencia en mano de obra, utilizacin de maquinaria y transporte, y
ahorros significativos de costos.
40
CAPITULO 6: CRONOGRAMA DE MATERIALES

PROPSITO
Un cronograma de materiales muestra al contratista que materiales son
necesarios y cuando deben estar en la obra. Adicionalmente a actuar como una
gua para los pedidos de materiales; tambin sirve como una lista de
verificacin de materiales necesarios para el proyecto. Usualmente es mnimo
el nmero de rubros que son olvidados y causan retrasos temporales y
desorganizacin. Como una lista de verificacin, el cronograma de materiales
te ayuda a evitar este tipo de problemas.
COMO HACER UN CRONOGRAMA DE MATERIALES

Cuando preparamos un cronograma de materiales usamos el diagrama
de barras previamente elaborado. Normalmente contiene la siguiente
informacin:
Qu se va a pedir?
Cunto se va a pedir?
Cundo ser requerido?
Para qu parte del edificio o para qu rubro de la lista de

requerimientos son los materiales?
Es conveniente incluir informacin como:
El nombre del proveedor
La fecha en la cual pedimos los materiales
La informacin necesaria para elaborar el cronograma de materiales proviene

de dos principales fuentes:
1.
Los requerimientos son tomados del clculo de materiales para

postular
2.
Las fechas en las cuales los materiales son requeridos son tomadas
del diagrama de barras, y las fechas de pedidos dependen del tiempo
en que el proveedor hace la entrega de los materiales. Si el
proveedor se demora una semana en entregar, el pedido de
materiales debe ser hecho por lo menos una semana antes de que
se necesite.
Adicionalmente al tiempo de entrega asignaremos unos cuantos das antes de

necesitarlos para la llegada de los materiales a la obra. Este tiempo es tomado
41
para almacenamiento y preparacin, y hace posible corregir errores en las

entregas si estas no coinciden exactamente con los pedidos.
Si no hay una gran diferencia entre el contrato y los planos de trabajo, el
material requerido estar disponible de acuerdo a los clculos que hemos
trabajado en las etapas anteriores.
Recuerda que el planeamiento es "un trabajo que no saldr bien la
primera vez". Es mejor gastar tiempo comprobando ideas en la etapa de
planeamiento, donde todo tu equipamiento lo constituyen solo papel y
lpiz, que esperar hasta la etapa de construccin y perder dinero por
desperdiciar el tiempo de empleados y equipo.
42
CRONOGRAMA DE MATERIALES
In f orm ac in ob ten id a d e los c lc u los d e
req u erim ien tos
R ub.
D es c rip c in .
4 ,7 ,
13
19
5 ,8 ,
16 18,
21 23,
25 26,
35
R efu erzos
d e ac ero
6 ,9
C on c reto
p ara
c im ien tos y
c olu m n as
M ad era
1 "x 4 "
1 "x 1 "
1 .5 " x 6 "
1 .5 " x 4 "
2 "x 4 "
1 .5 " x 8 "
es tac as
4 "x 4 "
U n id
kg .
m
m
m
m
m
m
F ec h a q u e
los m ateriales
s on
n ec es arios en
ob ra (d el
d iag ram a d e
b arras )
T iem p o
n ec es ario en tre
p ed id o y
en treg a (In form .
d e la etap a d e
p lan eam ien to)
U ltim a
f ec h a en
q u e el
p ed id o d eb e
s er
en treg ad o
C an tid ad
D etalles d el p roveed or
P ed id o N o
N om b re
D irec c in
T elfon o
C on tac to
O b s ervac ion es
2 ,5 0 0
S em an a 2
A g o. 8
2 s em an as
J u lio 1 8
161
J . D oe
C alle A lta
2242
J u an
O torg a 3 0 d as
d e c rd ito
2 ,6 5 0
700
120
450
425
40
S em an a 3
A g o. 1 5
2 s em an as
J u lio 2 5
171
P in o L td a
C alle F c il
1845
S r. F ib re
C on tad o c on
p ed id o
m
100
A g reg ad os
A ren a
kg .
kg .
2 9 ,0 0 0
1 7 ,4 0 0
S em an a 4
A g o. 2 2
1 s em an a
A g os to 8
177
C an teras
C ras h
C erro d e
c an tera
2962
S r. C ras h
C on tad o c on
p ed id o
C em en to
kg .
7 ,8 0 0
A g o. 2 2
2 s em an as
A g os to 1
176
C em en to
O p ee
T rab ajo d e
c em en to
2229
S r. O p ee
C on tad o a la
en treg a
10,
15
B loq u es d e
c on c reto
No
2 ,9 0 0
S em an a6
S ep t. 5
3 s em an as
A g os to 8
182
A Y S L td
A rea
In d u s trial
2127
S r. A m b ee
C on tad o c on
p ed id o
14,
20
C on c reto
p ara p is o
A g reg ad os
A ren a
kg .
kg .
3 5 ,1 0 0
2 1 ,3 0 0
S em an a 9
S ep t. 2 6
1 s em an a
S ep t. 1 2
179
C an teras
C ras h
C erro d e
c an tera
2962
S r. C ras h
C on tad o c on
p ed id o
C em en to
kg .
9 ,6 0 0
S ep t. 2 6
2 s em an as
S ep t. 5
178
C em en to
O p ee
T rab ajo d e
c em en to
2229
S r. O p ee
C on tad o a la
en treg a
T ejad o
m2
243
S em an a1 5
N ov. 7
2 s em an as
O c tu b . 1 7
201
A .N .O th er
T rab ajo en
tejas
A rea
in d u s trial
s in tlfn o
S r. O th er
C rd ito 9 0
d as ; 2 0 % d es c u en to
c on tad o
24
Con la intencin de darnos tiempo de verificar y si es necesario corregir las entregas de material, el ltimo da para pedir ha sido programado una semana antes.
43
CAPITULO 7: VERIFICAR DURANTE EL AVANCE

PROPSITO
Por medio del registro del avance de los rubros de construccin, Ud. podr ver
si estarn terminados a tiempo. Si como se ven, hacen pensar que el proyecto
est retrasado, lo mejor es descubrir esto lo antes posible ya que esta accin
puede estar provocando un retroceso con respecto al cronograma del
proyecto. Es siempre ms fcil corregir un problema o error en las primeras
etapas.
COMO VERIFICAR EL AVANCE

En las pginas siguientes se presentan ejemplos de un mtodo para registrar el
avance. En ellos se traza una lnea de arriba hacia abajo al fin de la semana.
Todo lo que esta a la izquierda de la lnea es trabajo que ha sido concluido y
las barras son rellenadas para mostrar el avance actual. La situacin del
programa se puede apreciar de una mirada.
El ejemplo 1 muestra la situacin del programa al final de la semana 5:
Rubro 7 "Varillas para columnas", justo ha empezado, sin embargo,

debera estar casi completo.
Rubro 8 "Tabiques para columnas" est tres cuartas partes completado,

lo cual significa que los carpinteros estn empujando fuerte a los
instaladores de estructuras de acero.
El "Concreto para columnas" rubro 9, no ha sido comenzado ya que los

instaladores de estructuras no alistan la casa n 1
Con la intencin de mantener a los carpinteros trabajando, el capataz de

la obra les ha dicho que empiecen fabricando los soportes del techo,
luego en media semana aproximadamente este trabajo ser completado,
y marcado en la barra "Fabricacin de soportes de techo", rubro 21.
En el ejemplo 2 se muestra la situacin del programa al final de la

semana 10:
"Mallas de refuerzo para piso" rubro 3 completado solo a medias, y los

instaladores de estructuras todava no empiezan el rubro 19, "Fijar
estructuras para vigas", mientras que los carpinteros tienen mas o
menos completos los rubros 16 - 18 "Tabiques para vigas"; tambin
tienen casi terminado el rubro 21 "Fabricacin de soportes para techo" y
han hecho su parte del rubro 31 "Cerco"
Rubro 14 "Concreto para piso" por supuesto est tambin retrasado ya
que los instaladores de estructuras no tienen lista la red.
44
Debe ser obvio que ahora el diagrama de barras muestra un sistema de

trabajo desbalanceado - los instaladores de estructuras necesitan alguna
ayuda o motivacin para emparejar a los carpinteros; por otro lado,
existe el riesgo de que el proyecto entero sufra un retraso.
En el ejemplo 3 se muestra la situacin del programa al final de la

semana 15:
Por las razones que llegan a ser obvias, en el ejemplo 1 y 2 el capataz

de la obra tiene que asegurar que los instaladores de estructuras
puedan cumplir, esto fue posible transfiriendo un instalador adicional de
otra obra por dos semanas y dos trabajadores adicionales fueron
asignados a los instaladores de estructuras.
Porque algunos trabajadores han sido asignados a los carpinteros, han

perdido algo de sus avances, pero todava estn dentro del cronograma.
Ahora tenemos un sistema balanceado de trabajo con fuertes

indicadores de que estaremos en disponibilidad de terminar el proyecto
a tiempo o dentro del cronograma.
El futuro nunca puede ser planificado exactamente y esta es una verdad

acertadsima en los proyectos de construccin. Cuando planeas un proyecto
sabes que no todo suceder como lo has planificado.
La gente no aparece por la obra, las mquinas se malogran, el mal tiempo y los
pagos retrasados son todos ejemplos de situaciones que pueden suceder de
repente y retrasan el proyecto.
Tales incidentes son realidades de la vida y tienen que ser asumidas con la
fuerza suficiente, de acuerdo a como se vayan apareciendo. Por lo tanto, el
planeamiento debe ser flexible para adaptarse a estas realidades, lo cual
significa que la planificacin tiene que ir ajustndose continuamente al
proyecto, es decir, no es una operacin de "una sola vez".
45

DIAGRAMA DE BARRAS - FASE DE CONSTRUCCIN Fin de la semana 5
Descripcin
Semana N
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1-2 Limpieza y Excavaciones de suelo

5 Encofrados para cimientos
8 Encofrados de columnas
=== ==
====
= ==== ==
== ==== ==
11 Rellenar /apisonar mat. alrededor cimientos.
== ====
== ==== ==
13 Red del piso

16-18 Encofrados para vigas
== ====
== ==== ==
== ==== ==
==== ==== ===
== ==== ===

====
=== ===
====
==== ===
====
24 Tejas de techo
== ====
====
26 Encofrados para aleros
===
== ===
== ====
30 Piso de terrazo
==== ===
==== ====
32 Pintura
====
==== ===
34 Emparejar superficie de terreno

35 Cerco perimetral
=== ====
==
==
====
====
46

EJEMPLO 2 - Fin de la semana 10
Descripcin
Semana N
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

13 Red del piso
===
==== ===

===
===== ===
=====
====
===== ===
=====
24 Tejas de techo
=== =====
=====
===
=== ===
=== =====
30 Piso de terrazo
===== ===
===== =====
32 Pintura
=====
===== ===

35 Cerco perimetral
=== =====
===
=====
=====
47

EJEMPLO 3 - Fin de la semana 15
Descripcin
Semana N
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

13 Red del piso
24 Tejas de techo
=====
===

30 Piso de terrazo
====
=
===== ===
===== =====
32 Pintura
=====

35 Cerco perimetral
=== =====
=====
=====
48
CAPITULO 8: SUPERVISIN
PLANEAMIENTO DE LA SUPERVISIN
Una buena supervisin es necesaria para que la fuerza de trabajo opere
eficientemente. Es necesaria a varios niveles pero es particularmente
importante para los agentes en obra y en el nivel de capataz de obra.
La supervisin apropiada de obra es necesaria por las siguientes razones:
Motivar a los trabajadores para un trabajo eficiente
Asegurarse de que los trabajos estn por encima de los promedios.
Mantener un alto nivel de actividad.
Tener gente en el trabajo que pueda informar de problemas.
Dar a la fuerza de trabajo instrucciones claras.
Tener gente en la obra que pueda sugerir formas mas eficientes de hacer
las cosas.
Autorizar pagos a trabajadores.
Medir la productividad.
Hay cinco importantes factores para anotar cuando definimos la

supervisin apropiada en obra:
1.
2.
3.
4.
Asignar el nmero correcto de trabajadores por supervisor

Organizar el personal en todos los niveles y asegurarse de que todos
conozcan la estructura de la organizacin.
Establecer sistemas de reporte.
Reclutar supervisores eficientes.
49
5.
Asignar a cada supervisor un rea claramente definida de responsabilidad y

darle autoridad de supervisor igual a su responsabilidad.
1.
ASIGNAR EL NMERO CORRECTO DE TRABAJADORES POR SUPERVISOR

Si hay muchos trabajadores por capataz, puede ser difcil mantener un ojo
sobre todos ellos. Si hay muy pocos, significa que sus costos de supervisin
sern altos. Comienza con el nmero de trabajadores por supervisor el cual,
por experiencia, te parece el correcto. Entonces observa como el trabajo
avanza, que tan bien el supervisor individual se desempea con los
trabajadores asignados a l.
2.
ORGANIZAR TODOS LOS NIVELES

Todos los supervisores deben saber exactamente de quien y de que son
ellos responsables y quien es responsable por ellos.
El capataz supervisa al equipo de lderes, el gerente de obra supervisa al
capataz, el contratista (o fabricante) supervisa al gerente de obra.
Si el personal de obra a todos los niveles sabe que tienen que responder
por el avance de los que estn bajo su supervisin, tienen un incentivo
adicional para supervisar bien.
3.
ESTABLECER SISTEMAS DE REPORTE

Cada supervisor debe reportar diariamente a su superior sobre las
operaciones y actividades diarias de las cuales l es responsable. El reporte
debe ser hecho a todo nivel donde haya un supervisor. El capataz, por
ejemplo, debe preparar informes diarios, describiendo lo que ha tenido lugar
durante el da. Esto le ayudar a recordar toda la informacin que el tiene
que entregar al gerente de obra y al contratista (o fabricante). El reporte
diario tambin contiene informacin la cual ser til examinarla mas
adelante. Este reporte debe ser preparado por la misma persona todos los
das.
Tarea: Concreto para cimientos
Fecha: 23.09.04
Descripcin de la tarea
Mano de obra utilizada
Mezclar y colocar concreto en bases limpias.

Edificio N 1
Tipo
Retrasos en la tarea
Operador de Mezcladora
Equipo de Mezclado
Equipo de carretillas
Operador de Vibradora
Equipo de colocacin
Limpieza de Cimientos
Nmero
Horas
1
2
4
1
2
2
6
6
6
5
6
5
Retrasos producidos por tener que limpiar

barro de las bases las que han cado de las
rumas de material excavado a lo largo de las
zanjas
50
4.
RECLUTAR SUPERVISORES EFECTIVOS

La primera responsabilidad del contratista es reclutar capataces y gerentes
de obra buenos y calificados, en quienes se pueda confiar que el trabajo
sea realizado rpidamente y con un nivel de calidad aceptable. Tu
dependes de ellos. Un buen gerente de obra puede asegurar que el
proyecto sea ejecutado sin costos ni tiempos adicionales. Un gerente de
obra deficiente puede causar grandes prdidas al contratista por altos
costos de obra y largos retrasos. Un gerente de obra muy malo puede
llevar a la empresa a la bancarrota. La lealtad debe ser celosamente
conservada, y el empresario considerar seriamente pagos adicionales para
un buen personal de obra con bonos por incrementos de productividad.
Un gerente de obra es responsable por el desarrollo eficiente de las
operaciones en obra. Debe ser capaz de preparar programas diarios y
semanalmente, mantener registros, coordinar la mano de obra
efectivamente y ser un buen eliminador de problemas. Es importante que el
Gerente de obra tenga inters en ejecutar el proyecto tan rpidamente y
bien como sea posible.
El gerente de obra debe generalmente ser considerado como miembro del
personal permanente; ya que estar motivado para conseguir que el trabajo
est terminado rpidamente sin preocuparse por "su trabajo fuera de la
obra". Por lo tanto esta motivacin puede ser incentivada y la retribucin
econmica considerada si ejecuta el proyecto con prontitud.
Un capataz est junto a sus trabajadores. As como el gerente de obra
necesita tener buenas habilidades administrativas, el capataz necesita
poseer cualidades personales las cuales lleven a los trabajadores a
respetarlo a l y a trabajar tan eficientemente como sea posible. Estas son
algunas de las cualidades que el capataz debe poseer: honestidad,
integridad, liderazgo, autoridad, capacidad organizativa, habilidad para
motivar a otros y mantener la disciplina. Es importante entrenar a los
gerentes de obra y capataces en el desarrollo de sus funciones de
supervisin efectivamente.
5.
LA AUTORIDAD DEBE CORRESPONDER A LA RESPONSABILIDAD

Es importante que un supervisor de cualquier nivel este dotado de autoridad
acorde con su responsabilidad. En el mundo del deporte, es
responsabilidad del capitn asegurarse de que el equipo de ftbol nunca
entre en accin sin que cada uno de sus integrantes conozca cual es el
puesto a desempear y que tanto el arquero como el atacante estn
entrenados. En el mundo del trabajo, muchos contratistas descuidan tomar
similares precauciones en su negocio.
51
SOLUCION DE PROBLEMAS
Los problemas pueden acumularse muy rpido en una obra, en una tienda o en
una planta de fabricacin. Deben ser abordados sobre una base regular, porque
un problema resuelto en una etapa inicial, usualmente toma menos tiempo del
contratista que aquello que se ignora o se posterga.
Cmo aprender a tomar los problemas en su secuencia lgica y encontrar
buenas soluciones? Aqu estn algunas sugerencias que hemos encontrado le
sern muy tiles:
Paso 1. Hacer una lista de los problemas
Con la intencin de resolver los problemas, el contratista debe primero
identificarlos. La mejor manera de hacer esto es sentarse y listarlos como lleguen
a su mente, como se muestra abajo, con lneas de diferente longitud para indicar
la importancia relativa de cada problema:
A -----------------------B ------------------------------------------------C ----------------D -------------------------------------E -----------F ------G -------------------H --------------------------------Paso 2. Priorizar los problemas
El contratista debe estudiar cada uno de los problemas estimando cual es el mas
importante o serio, gradundolos en orden de seriedad o importancia. Existen
problemas que una vez resueltos conducen a solucionar otros?
Cuando los trazamos en orden de seriedad o dificultad, la lista de problemas se ve
as:
B ------------------------------------------------D -------------------------------------H --------------------------------A -----------------------G -------------------C ----------------E -----------F ------MANUAL GERENCIA DE PROYECTOS
52
Paso 3. Haz una lista de las posibles soluciones

Cada problema debe ser entonces, cuidadosamente considerado, comenzando
por el mas serio. Todas las posibles soluciones deben ser listadas y seguidas
hasta obtener u orden lgico.
Aqu est un ejemplo de como puede verse una lista:
Problema : El equipo de concreto tiene baja productividad
POSIBLE SOLUCIN
PROS
1. Desactivar el equipo viejo

entrenar un nuevo equipo
CONTRAS
2. Comprar
grande
una
mezcladora
mas
Puede mejorar la produccin de

concreto
3. Estudiar
el
mtodo
de
la
distribucin del lugar de trabajo
para ver si la productividad puede
ser mejorada o el tamao del
equipo recortado
Delegable al capataz de seccin

Sin costo adicional
Equipo puede ponerse en trabajos
por partes o bonos
Mejora la moral
Impresiona al cliente
Mucho tiempo entrenar

nuevo
equipo
Problemas con los sindicatos
La mezcladora vieja esta dando
suficiente produccin
La nueva es muy cara
Si no hay una mejora, el capataz
de seccin habr perdido su
tiempo.
Paso 4. Resolver el problema

El empresario debe entonces tomar medidas para organizar mtodos prcticos de
resolver problemas. La responsabilidad de resolver alguno de ellos puede ser
delegada? Pueden algunos problemas ser dejados para mas adelante?
En el ejemplo previo la solucin obvia es delegar responsabilidades para resolver
el problema y realizar cambios inmediatamente.
PROBLEMAS CUANDO HACEMOS LA OBRA MS EFICIENTE

Elevar la productividad puede ser visto como una amenaza por los trabajadores,
porque algunas medidas de productividad siendo dirigidas a los trabajadores, los
afectan si son halladas efectivas. Esta insatisfaccin puede traer problemas en la
obra, en la tienda de materiales o en la planta de fabricacin si sus trabajadores
sienten que su trabajo o su ingreso est amenazado, ellos protestarn o
sabotearn su intento de incrementar la productividad. Esto puede aplicarse a los
supervisores como tambin a los trabajadores.
Hay dos razones principales por las que los supervisores no apoyan las medidas
de incrementar la productividad:
1. Si se revela que operaciones por las que ellos son responsables pueden ser
mejoradas significativamente, esto muestra que ellos no estn haciendo un
53
trabajo satisfactorio. Todos estn orgullosos de su trabajo, incluyendo el

supervisor. Por lo tanto, nuevos mtodos o sistemas introducidos pueden
amenazar su orgullo.
2. Si surgen disputas como resultado del incremento de la productividad, ellos son
las personas mas afectadas.
Nada crea mas suspicacias que intentar ocultar el propsito de lo que est siendo
hecho o de aligerar sus efectos. Si se intentan medidas para mejorar la condicin
de los trabajadores y la salud de la empresa, no hay nada que ocultar. Enfatice
que si la empresa llega a ser ms competitiva y ellos llegan a ser ms efectivos,
mas contratos pueden ganarse, ofreciendo continuamente empleo y prospectos de
promocin.
Para finalizar esta seccin sobre solucin de problemas, aqu presentamos un
sumario de advertencias:
Los problemas no deben ser ignorados, pues no se resuelven por si mismos.
Lista los problemas. No solamente ests pensando y preocupndote por ellos
Aborda los problemas de una manera positiva.
Ataca el peor problema primero: Puede ser que resolvindolo ayude a resolver
el resto.
Mantn informados al supervisor y a los trabajadores de los cambios que

vienen
No temas preguntar a otros por sugerencias de cmo resolver los problemas.
54
CAPITULO 9: DISPOSICION DE LA OBRA

Una buena disposicin de la obra es importante para mejorar la
productividad. Necesitas disponer tu obra de construccin de tal manera
que funcione tan eficientemente como sea posible.
Con una mala disposicin, tiempo y materiales son desperdiciados por doble
manipuleo. El transporte y acarreo de materiales siempre cuestan dinero. Cada
vez que mueves una pila de ladrillos alrededor de su obra, el costo real para ti se
incrementa. Una de las razones para el avance lento y altos costos de los
proyectos de construccin es la falta de planeamiento de obra incluyendo una pobre
disposicin.
La disposicin de la obra depender de dos factores principales: el mtodo y
secuencia de operaciones a ser empleadas en la ejecucin del trabajo y el espacio
disponible. El mtodo y la secuencia han sido considerados al mismo tiempo en
que el presupuesto y la propuesta eran elaborados. Cuando se gana una
licitacin, debe darse otra cuidadosa mirada a estas ideas antes de preparar un
plano detallado de la disposicin de la obra.
Hazte las preguntas siguientes:
Cmo puedo reducir tiempo de manipulacin y apilado?
Cmo puedo reducir distancias que materiales y trabajadores tienen

que recorrer?
Estn las rumas o pilas de materiales cerca de donde van a ser

utilizados?
Estn
los
materiales
apropiadamente
apilados
para
su
fcil
almacenamiento y manipuleo?
Generalmente, la obra tendr que disponer de una variedad de edificaciones
temporales, materiales y suministros, maquinaria y equipo, en diferentes momentos.
Los cronogramas sern necesarios para dar su respectiva fecha de arribo y salida
de la obra. Debe ser considerado con particular cuidado el evitar que algunos
materiales bloqueen accesos e interfieran con las actividades de algunas etapas del
proyecto. Es esencial listar todos los rubros y reas de almacenamiento que sern
necesarias en la obra, y localizar su posicin sobre el plano de la misma.
La buena disposicin es mas importante cuando el producto o los materiales que
estn siendo usados son pesados o grandes, como en los trabajos de madera,
refuerzos de ensambles de acero, o concreto pre moldeado. En trabajos de madera,
la maquinaria de corte lo hace muy rpido. Si la maquinaria est en el orden correcto
hay pequeos retrasos entre las etapas de manufactura, y el traslado de las
maderas es reducido al mnimo.
55
Sin un plano preciso de la disposicin de la obra, ni el gerente de obra ni otro

integrante del personal permanente tendrn una clara indicacin de donde ubicar los
almacenes y oficinas, grupos de maquinaria, reas de trabajo y pilas de materiales.
Entonces puede suceder lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
Los almacenes de materiales pueden estar ubicados errneamente

Maquinaria fija y equipo pueden estar mal ubicados
Puede asignarse Insuficiente espacio para el apilamiento y preparacin
Edificios temporales pueden estar mal ubicados
Descripcin de posibles problemas

1.
ALMACENES DE MATERIALES MAL UBICADOS
Los materiales que llegan a la obra son descargados donde alguien supone o
adivina es la ubicacin correcta. Esta prctica puede conllevar subsecuentemente
doble o triple manipuleo de materiales, al moverlos a otro lugar porque, por ejemplo:
o Han sido apilados sobre un drenaje o en el camino de un andamio, o muy
cerca del borde de una futura excavacin.
o Estn muy lejos de donde son necesitados
o Obstruyen el trfico del trabajo a travs de la obra.
o Estn muy cerca del trfico del trabajo y pueden ser daados o malogrados
o Su entrega fue fechada errneamente y no sern necesarios hasta mucho
mas adelante en el proyecto; si el material de que hablamos es caro o frgil,
esto es mucho ms serio ya que est expuesto a ser daado o sustrado, si
es dejado a la mano por mucho tiempo.
2.
MAQUINARIA FIJA Y EQUIPAMIENTO MAL UBICADOS
Mezcladora
o inaccesible para entrega de materiales
o insuficiente espacio para almacenar agregados
o ubicacin errnea por entrega rpida de concreto mezclado
Elevador
o Capacidad o altura insuficiente con relacin a la carga que ser manipulada o
a la naturaleza del edificio
o Mala ubicacin con relacin a la distribucin del piso del edificio
56
3.
ESPACIO INSUFICIENTE ASIGNADO PARA APILAMIENTO Y PREPARACIN

o Los materiales pueden consecuentemente tener que ser apilados muy alto o
pueden entremeterse dentro de las vas de paso u otras reas representando
obstculos y causando cortes.
o reas de trabajo llegan a ser muy estrechas para laborar eficientemente o
reas adicionales tienen que ser ubicadas, con la consecuente prdida de
tiempo en el ir y venir entre ambas.
4.
EDIFICACIONES TEMPORALES MAL UBICADAS
Edificaciones temporales pueden estar mal ubicados en relacin con su uso efectivo
y conveniencia, as:
Oficina de obra
o Muy cerca de actividades ruidosas como la mezcladora o el ambiente de
carpintera
o Muy cerca a caminos en condiciones polvorientas
o Muy lejos para tener una visin suficiente de la obra
Almacenes
o Acceso inadecuado para carga y descarga
o Provocan prcticas peligrosas en carga y descarga por lo que pone la salud
del personal en peligro
o Almacenes de cemento muy alejados
Baos
o Localizados a favor del viento de la oficina
o Localizados en reas de mal drenaje
Para evitar problemas como estos es necesario preparar un plano detallado de la
obra, sobre el cual estn localizados todos los rubros de acondicionado y
equipamiento as como reas de trabajo auxiliar y reas de almacn de materiales
sean localizados. Sobre una obra estrecha o complicada, una serie de planos sern
necesarios para cubrir la distribucin de cada etapa del trabajo.
Estos planos deben ser preparados anticipadamente y por alguien con experiencia y
buenos conocimientos de planeamiento. Es a menudo fcil ahorrar dinero por medio
del planeamiento que eleva la productividad de la obra, pero este ahorro solo puede
ser obtenido si toma suficiente tiempo para pensar todas las posibles alternativas
antes de decidir como disponer su obra.
La tabla de abajo lista algunas importantes consideraciones que debe tener en
cuenta cuando decida la disposicin de la obra.
57
Comentario [JT1]:
LISTA DE VERIFICACIN DE CONSIDERACIONES QUE AFECTAN

LA DISPOSICIN DE LA OBRA
Rubro
Consideraciones
Edificios
-Oficina para el gerente de la obra____________
-Almacenes cerrados______________________
-Comedores, cantinas______________________
-Baos, letrinas___________________________
-Portero/vigilante__________________________
-Ambientes especializados(dobladoras de varillas
carpinteros, bloqueteros)___________________
Evitar ruido y polvo

Buena visin de la zona de seguridad de la obra
Limpio de trabajos
Contra el viento, buen drenaje
Buena visibilidad
Junto a sus almacenes (o mezcladora)
Dentro del radio de la gra
Maquinaria y equipo
-Gra___________________________________
-Elevador
-Mezcladora______________________________
-Generador______________________________
-Bloquetera______________________________
-Dobladora de varillas______________________
-Sierra de poder___________________________
Mximo peso a ser elevado

Capacidad de carga a diferentes radios
Anclajes
Cerca del principal trabajo a usuario
Cerca de los agregados y elevador
Cerca del lugar de la mezcladora
Cerca del almacn de varillas de acero
Cerca del almacn de listones de madera
Almacn de materiales
-Cemento_______________________________
-Agregados______________________________
-Maderas________________________________
-Acero__________________________________
-Ladrillos y bloques________________________
-Puertas, ventanas, instalaciones sanitarias,
vidrios__________________________________
-Petrleo________________________________
-Tabiquera______________________________
Sobre cubierto: cerca a la mezcladora

Contra robos: cerca a la mezcladora
Fcil de entregar: dentro del radio de la gra
Fcil de entregar: cerca del elevador
Fcil de entregar: rea de almacn asegurado
Recuerde: fcilmente daable
Aislado por peligro de fuego
Sala de fabricacin limpia dentro del radio de la gra
Caminos de acceso
-Caminos de acceso permanente y estacionamiento
permanente______________________________
-Entrada de la obra_________________________
-Camino temporales en la obra________________
Pueden ser usados para entregas en obra y descargas?

Seguridad y control de trfico
Condiciones del terreno: entregas y descargas; rea de
estacionamiento
Resguardo y Cercado_______________________
Seguridad de trabajadores y pblico

Seguridad contra robos
Los planos deben de ser preparados anticipadamente y por alguien con buenos
conocimientos de planificacin y experiencia. Es a menudo ms fcil ahorrar dinero
por medio de la planificacin que por elevar la productividad de la obra, pero este
ahorro solo puede ser obtenido si tomas suficiente tiempo para pensar todas las
posibles alternativas antes de decidir como disponer tu obra.
En la tabla anterior enlistamos algunas importantes consideraciones que debes tener
en cuenta cuando inicies la organizacin de la obra.
58
CAPITULO 10: QU ES PRODUCTIVIDAD?

Tener la organizacin correcta de la obra significa que tus trabajadores pueden ser
productivos. La siguiente etapa es maximizar la actividad de la obra. El nivel de
actividad en obra es una medida de que tan ocupados estn los trabajadores. Esto
significa encontrar cuanto tiempo se utiliza trabajando y cuanto es desperdiciado.
El bajo nivel de actividad en la obra, significa menos dinero producido en el contrato,
y si es muy bajo puede llegar a ser prdida. Los trabajadores que se mantienen
parados, por que no tienen nada que hacer o porque estn esperando que otra
operacin termine, an tiene que ser pagados. Adems, un bajo nivel general de
actividad en la obra, tomar mas tiempo para el proyecto. Esto tambin significa
que perders dinero porque tomars un tiempo adicional para completar el proyecto
que podra haber sido usado para iniciar un nuevo contrato.
Para mejorar su nivel de actividad en obra, necesitas ser capaz de medirlo. Lo que
necesitas es una idea clara de lo que est pasando, que puedes verificar sobre el
terreno y mejorarlo.
La productividad es una comparacin entre lo que has puesto dentro del
proyecto como es el personal, material, maquinaria o herramientas, y el
resultado que conseguirs del proyecto.
Productividad tiene que ver con la eficiencia de produccin. Hacer una obra ms
productiva significa conseguir ms resultados por menos costos en menos
tiempo.
La productividad cubre todas las actividades que intervienen en el cumplimento de
los trabajos de la obra de construccin, desde la etapa de planificacin hasta la
limpieza en la obra.
Es decir, si manejo bien mis
materiales, controlo mi mano de
obra y ahorro tiempo gano ms!
Si el contratista puede llevar a cabo estas

actividades a bajo costo, en menos tiempo,
con menos trabajadores, o con menos
equipo entonces la productividad ser
mejor.
Hay muchas formas diferentes de
incrementar la productividad en obras de
construccin.
Algunas ahorran ms costos que otras,
pero todas buscan cmo incrementar la
ganancia final. Tu trabajo como gerente es
buscar la forma para mejorar cada
operacin que esta siendo llevada a cabo,
con la intencin de cambiarla para mejorar
la productividad
59
RAZONES PARA UNA BAJA PRODUCTIVIDAD

Pueden ser muchas las razones por los cuales tu indicador de actividad es bajo,
y no todas ellas son faltas de los trabajadores. Puede ser tu propia falta.
Aqu estn algunas razones para una baja productividad:

Supervisores vigilando demasiado personal
Trabajadores insatisfechos (por bajos sueldos).
Trabajo muy pesado en das calurosos.
Espera por materiales.
Espera por herramientas.
Mquinas malogradas
Esperando por otro trabajador (u operador de equipo) que finalice para poder
continuar (pobre disposicin de obra).
o Trabajo en espacio estrecho.
o Equipos de trabajo fuera del balance (muchos trabajadores para un albail).
o Ms gente de la necesaria ubicada en una tarea.
o
o
o
o
o
o
o
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
Algunos factores que pueden conducir a un incremento de productividad
son:
Disposicin eficiente de obra.
Herramientas ms eficientes.
Plan de incentivos.
Uso ms eficiente de equipos.
Supervisin ms eficiente.
Utilizacin de trabajadores ms
calificados: Capacite su fuerza de
trabajo.
o Tiempos de espera reducidos.
o
o
o
o
o
o
El ejemplo de la siguiente pgina muestra

diferentes principios para elevar la
productividad y algunas formas de
conseguir este objetivo.
Ejemplo: Tres trabajadores excavando
una
zanja
estrecha,
actualmente
producen 8m3 por da.
60
Formas de incrementar productividad
Ejemplo
1.Lo mismo es producido pero menos recursos Debido a la estrechez de la zanja, dos trabajadores pueden
son expuestos en la produccin
excavar tanto por da como tres lo hacen actualmente. Por tener
un trabajador fuera el costo se reduce. La produccin es la misma
pero la productividad es realmente incrementada.
2.Mas es producido con la misma fuerza de El mtodo de excavacin de zanjas es mejorado ya que ahora
trabajo
excavan 10 m3 en lugar de 8m3 con las mismas herramienta y el
mismo nmero de trabajadores. Los recursos son los mismos
3
pero la produccin ha subido en 2 m luego la productividad se ha
incrementado.
3.Mas es producido y menos es puesto en la Un trabajador es librado para otro trabajo y los restantes dos
3
produccin
excavan 10 m por da debido a mtodos mejorados, los recursos
3
se reducen en un trabajador, la produccin se incrementa en 2 m
entonces la productividad es realmente aumentada.
4.Mas es producido y ms es puesto en la El pago de los trabajadores es incrementado en un 20% debido al
produccin, pero el incremento de produccin es sistema de bonos, incentivndolos a producir 40% ms. Ya que la
mas alto que el incremento de insumos
produccin se ha incrementado dos veces mas que las entradas,
la productividad es realmente Incrementada.
Cuando ests tratando de hacer que la obra sea ms eficiente, debes recordar una
cosa:
No puede esperarse que la fuerza de trabajo est todo el tiempo trabajando a toda
capacidad los descansos son necesarios para mantener la eficiencia del trabajo.
Cada obra tiene un nivel promedio de actividad, y todo contratista debe saber cul
es ese nivel cuando prepara una cotizacin y cuando calcula los costos y
rendimientos asignados. Como propietario o gerente de su negocio de contratacin,
debe volcar todo el plan de la obra en planes semanales, pero los objetivos
semanales solo se conseguirn si los objetivos diarios son establecidos y
alcanzados.
El Gerente de la obra debe asegurarse de que los objetivos son conocidos
para planificar siempre el siguiente da de trabajo, el da anterior, usando los costos
unitarios y rendimientos para calcular el nivel promedio de actividad.
Al final de la jornada de trabajo el gerente de obra debe comparar el trabajo hecho
en realidad con la meta de trabajo planificado, en otras palabras el actual nivel de
actividad con el nivel de actividad promedio. Si el nivel actual de actividad es
ms bajo que el nivel de actividad promedio, el proyecto est perdiendo dinero. El
gerente de obra debe, entonces, observar muy de cerca el trabajo o actividad, para
encontrar las formas de incrementar la productividad y luego replantear la siguiente
jornada de trabajo, incorporando los cambios hechos para mejorar la productividad
en las tareas donde el dinero se estaba perdiendo. Ahora veremos un ejemplo de
cmo usar los unitarios cuando verificamos la actividad de la obra.
61
El siguiente costo unitario ha sido calculado para el vaciado de concreto a cimientos

del captulo III del manual 2. La unidad de medida es el metro cbico.
Mano de obra
Maquinaria
=
=
US$ 7.5
US$ 2.0
Total
US$ 9.5/ m3
El equipo de concreto consiste en:

1
1
1
4
2
1
trabajador cargando agregados y cemento

trabajador acarreando cemento del cobertizo y trayendo agua de un tanque
de 20m de distancia
operador de mezcladora
acarreadores de concreto (0.1m3 cada caretilla)
esparcidores de concreto
operador de vibradora
La mezcladora est entregando 0.6 m3 por mezcla.

El costo del jornal por da es:
8
2
trabajadores a US$ 5.0 /da

semicalificados a US$ 8
= US$ 40
= US$16
El costo de la maquinaria por da es:

1
1
mezcladora a 10 US$ / da
vibradora a 2 US$ /da
Costo diario total del equipo
=US$ 10
=US$ 2
=US$ 68 (40 + 16 + 10 + 2)
Con la intencin de cumplir, el equipo de concreto debe vaciar 7.5m3 / da

(US$ 68 dividido entre 9.5 US$ /m3 = 7.16m3)
Si el equipo no puede conseguir esto, el gerente de obra debe replantear el trabajo.
Esto es posible acortando el equipo de concreto y todava conseguir el mismo
resultado.
El cemento podra estar listo desde que ha sido trado del cobertizo, y el agua podra
estar disponible para la mezcladora y servida por el operador de la mezcladora
(reduce 1 trabajador). La mezcladora slo produce suficiente concreto para cargar
caretillas llenas. Por lo tanto podra recortar los trabajadores de carretilla a 3
(reduce 1 trabajador) Podemos asignar slo un hombre para esparcir el concreto?
(reduce 1 trabajador).
62
Costos de mano de obra revisados:

5 trabajadores a US$ 5 /da
2 semicalificados a US$ 8/da
costos de maquinaria no cambia
=
=
=
US$
25
16
12
Costo diario revisado del equipo
US$
53
5.58 m3
Para cumplir (53 dividido entre 9.5)
El equipo de concreto podra estar en disposicin de alcanzar 5.6 m3/da (de

hecho, ellos deberan estar en disposicin de alcanzar los 7.16 m3/da
originalmente previsto)
El actual nivel de actividad es ms alto que el nivel promedio de actividad, por
lo tanto el proyecto est produciendo dinero. La productividad ha sido
incrementada.
63
CAPITULO 11: MEJORANDO SUS METODOS DE TRABAJO

Incrementar la productividad significa cambiar los mtodos de trabajo, para que sean
reducidos los costos para realizar las operaciones.
Mejorar su mtodo de trabajo involucra cuatro pasos de los que vamos a hablar a
continuacin.
A
B
C
D
Seleccionar el trabajo / operacin.

Registrar y describir el mtodo presente de hacer el trabajo.
Mejorar el mtodo, pensando en las mejores maneras de hacer el trabajo.
instalar el nuevo mtodo de trabajo.
SELECCIONANDO LAS ACTIVIDADES DE LA OBRA

Hay muchas razones para seleccionar una actividad para mejorarla, tales como:
Altos costos de produccin.
Factores limitantes de otras actividades.
Doble manipulacin de materiales.
No alcanzar los patrones de calidad.
Bajos niveles de actividad.
Ahora, revisaremos ms detenidamente estas diferentes razones, y veremos por

qu se debe escoger determinados tipos de operaciones para mejorar.
Altos costos de produccin

Ocurre cuando es claro que la actividad ha resultado mucha ms cara de lo que se
haba calculado. Cuanto ms gastes en jornales, renta de equipo, costo de
materiales, etc., menor ser tu ganancia.
Los gastos extras pueden incrementarse s: se requieren ms trabajadores de los
que se calcularon; la obra demora ms de lo esperado o se requieren ms
materiales de los previstos.
Factores limitantes para otras actividades

Ocurre cuando por alguna razn las actividades se paralizan y hay un retraso
temporal.
64
Mientras el proyecto esta paralizado, tienes que seguir pagando los costos fijos, es
decir que cualquier retraso significa usar dinero que de otra manera hubiera sido
ganancia. Por ejemplo:
Camiones esperando ser cargados.

Albailes esperando por ladrillos.
El viaje de concreto esperando por los instaladores de estructuras, para
finalizar.
Doble manipulacin de los materiales

Cuando encontramos que los materiales para una operacin (actividad) en
particular estn constantemente fuera de su lugar, es decir, que tienen
que
ser manipulados nuevamente para ubicarlos en su lugar correcto.
Esto implica gastos extras en jornales y demoras adicionales.
Los materiales pueden daarse con la manipulacin: mueve una pila de ladrillos
tres veces y tendrs una pila de cascajo.
No alcanzar los estndares de calidad

Como un contratista competente, tu reputacin est en riesgo cada vez que un
estndar de calidad no ha sido logrado.
Bajos niveles de calidad conllevan a una baja productividad, porque parte del trabajo
tiene que ser hecho nuevamente o el contratista pierde dinero retenido (o los
materiales de baja calidad son devueltos al fabricante ).
Algunas de las razones para no conseguir los niveles de calidad requeridos, pueden
ser:
Herramientas equivocadas
Materiales equivocados
Mtodos equivocados
Instrucciones no claras
Riesgo y Fatiga
El rea de construccin o rea de fabricacin son zonas de riesgo y cuando una
operacin es peligrosa, significa que hay riesgos para la vida de las personas.
El riesgo puede ser reducido o eliminado mejorando tu mtodo de trabajo y
suministrando el equipo apropiado. Un ejemplo, la mejora de un andamio. Cuando
el trabajo se vuelve particularmente tedioso, la productividad decae, ya que los
trabajadores operan bajo su capacidad. Las personas que trabajan bajo condiciones
65
riesgosas tienden a ser muy improductivas,

seguridad.
porque se preocupan de su propia
Una solucin frecuentemente empleada es usar ms trabajadores, especialmente

para las operaciones tediosas. Esto es muy til cuando hay gran demanda de una
tarea especfica o trabajo adicional, pero lo mejor es hacer la obra lo ms segura
posible.
Por ejemplo, puede ser beneficioso emplear ms trabajadores para realizar una
operacin grande de mezcla y vaciado de concreto, pues se terminar antes, pero
si la productividad es baja porque los andamios no son seguros, la solucin no es
contratar ms obreros, sino conseguir un andamio mas seguro. T tienes una
obligacin moral de hacer el sitio de construccin lo ms seguro posible y no poner
en riesgo la vida de tus empleados. Adicionalmente, recuerda que seguridad
tambin implica mayores ganancias, a travs de una fuerza ms leal y productiva.
Bajo Nivel de Actividad

Si el nivel de actividad es generalmente demasiado bajo en el sitio de construccin
o en un determinado tipo de trabajo, debes actuar inmediatamente para superar
este problema. Un bajo nivel de actividad significa que mucho dinero ser perdido
diariamente.
RECUERDA:
Selecciona slo las operaciones que rendirn beneficios al mejorar. Cambiar un
mtodo de trabajo o introducir uno nuevo toma tiempo y por lo tanto, cuesta dinero.
No existe razn en seleccionar una operacin donde los costos de mejoramiento son
mucho mayores que los ahorros para el mtodo mejorado. Por lo tanto, antes de
elegir una operacin para mejorarla haz un anlisis de:
Cunto costar el cambio, en trminos de dinero y tiempo.

Cunto ahorrars como resultado de la mejora.
Compara los dos y elige las operaciones que tiene un potencial de ahorro
significativamente ms alto que el costo de introducir un nuevo mtodo.
REGISTRO Y DESCRIPCIN DEL METODO PRESENTE

El xito de registrar y describir el presente mtodo de trabajo depende de la
exactitud con la que los datos sean registrados, y de la facilidad con la cual puedan
ser estudiados. Las notas deben ser mantenidas simples y claras. El estudio del
programa debe ser separado en su variedad de operaciones.
Por ejemplo, la elaboracin del concreto puede consistir de las siguientes
operaciones:
66
Mezclado
Transporte
Situado y finalizado
MEJORANDO EL METODO
Una vez que el trabajo haya sido registrado, ste debe ser examinado con el objetivo
de elaborar un mtodo mejorado. Dependiendo de la causa (los materiales fuera de
lugar, demasiados obreros, mala supervisin, etc), debe encontrarse un mtodo
alternativo de mejor efectividad de costos. Cuando se est realizando un nuevo
mtodo basado en los datos registrados, es importante que:
Consideres un mayor nmero posible de alternativas.

Haz los clculos que aseguren que el nuevo mtodo sea ms efectivo
en costos.
INSTALANDO EL NUEVO METODO

Oportunidad
El tiempo correcto para instaurar el nuevo mtodo depender de la naturaleza y
complejidad de la operacin. Para una nueva operacin que ser iniciada en el rea
de construccin, la oportunidad depender del programa total y el progreso del
proyecto. Si los supervisores o los operarios requieren entrenamiento, un perodo
conveniente de tiempo debe ser elegido para causar la mnima interferencia con las
otras operaciones relacionadas.
Prueba piloto
Es aconsejable que se ensaye el nuevo mtodo en una pequea seccin de trabajo,
con el fin de:
Tratar con problemas imprevistos sin interrumpir el resto del proyecto.

Probar la efectividad de los procedimientos operacionales y de control.
Entrenar a los supervisores encargados de introducir el nuevo mtodo en
el resto de la reas.
Convencer a los trabajadores de la ventaja del nuevo mtodo.
Revisar y evaluar
Una vez que el nuevo mtodo est instalado, ste debe ser revisado frecuentemente
y los resultados evaluados, con el fin de:
Identificar y tratar problemas imprevistos.

Revisar cualquier tendencia de volver al mtodo anterior.
Identificar otras oportunidades de mejoramiento.
67
CAPITULO 12: PROGRAMA DE INCENTIVOS

METODOS DE PAGO
Los mtodos usados para pagar a los trabajadores pueden tener mayor incidencia
en la productividad y eficiencia con las que se realizar el trabajo de construccin.
Si una eficiente programacin de pagos a los trabajadores se establece, las
ganancias se pueden incrementar por ms eficiencia, al mismo tiempo que los
trabajadores ganan ms.
Existen diferentes maneras de recompensar a nuestros empleados. Varios mtodos
de pago por los cuales se recompensa a los trabajadores; con dinero o tiempo libre o
ambos, son:
Pago de jornal diario (o por hora) un jornal fijado diariamente (o por hora)
Destajo un monto fijado por unidad de trabajo realizado.
Faena a pagarse, cuando se termina el trabajo.
Sistema de bonificaciones compensacin extra por trabajo eficiente.
JORNALES DIARIOS
La ventaja de pagar a cada trabajador una tarifa fijada por da es la facilidad de
administracin. La desventaja es que no habrn incentivos extras para los
trabajadores para incrementar su productividad.
DESTAJO
La idea de este sistema es a mayor produccin del trabajador, mayor salario. El
destajo requiere de una considerable preparacin, administracin y supervisin. El
pago es por trabajo concluido; por ejemplo, por cantidad de bloques terminados,
cantidad de metros cbicos excavados o cantidad de metros cuadrados de techo
vaciado.
Se tendr que calcular una tarifa de acuerdo a los costos unitarios de los diferentes
tipos de tarea, sin embargo, alguna de estas tarifas puede ser ligeramente variada
en la prctica. La mejor poltica es trabajar con el fin de establecer tarifas fijas, las
cuales sean considerables y justas por ambas partes, empleadores y empleados.
Este tipo de pago puede usarse tanto para un equipo de obreros como
individualmente.
FAENA
Aqu se fija una suma por tarea concluida. Por ejemplo, talar un gran rbol, cortar en
piezas el tronco y asignarle un lugar para poder deshacerse o disponer de l.
Cuando esta tarea se ha concluido, el trabajador recibe la totalidad de la suma fijada
y puede:
68
Cambiarse a otra rea de la construccin para realizar otra tarea y as ganar

ms o
Ir a casa y volver al otro da.
Aqu, el incentivo es que los que terminen mas pronto el trabajo reciben su pago
ms rpido ya sea en dinero o en tiempo libre.
POLTICA DE INCENTIVOS
Una gratificacin es una compensacin adicional por una buena ejecucin de una
obra, la que se suma al sistema de pagos ya existente, sin distincin de mtodo:
Jornal, Destajo o por Obra.
Si se das una gratificacin a tus empleados en la situacin correcta, existe una mejor
oportunidad de que tus trabajadores permanezcan leales a la empresa y trabajen lo
ms eficientemente.
Cundo se debera otorgar una gratificacin?

Una gratificacin debe otorgarse cuando el resultado del empeo adicional de los
trabajadores da al empresario una ventaja, por ejemplo, tener la obra terminada a
tiempo, evitando as, la necesidad de pagar multas por atraso. Trata de evitar
siempre el otorgamiento de gratificaciones relacionadas a actividades de poca
importancia que no generaran situaciones crticas; por ejemplo, cuando terminas
una actividad antes del plazo establecido, no modifica la fecha de completar la
obra en su totalidad.
Las gratificaciones deben darse cuando los trabajadores las merecen por haber
realizado un buen trabajo, o cuando necesitan algn estmulo para realizar un
trabajo que implica dificultad. Ofrece incentivo cuando es verdaderamente
merecido.
Una gratificacin en un momento equivocado o en una situacin equivocada no
es un incentivo para un mejor desempeo.
Ejemplos de consideraciones son:
El tiempo programado fue extremadamente estrecho?

El terreno fue difcil para trabajar en l?
Fueron las condiciones climticas inusualmente malas?
Un subcontratista est llegando en la fecha indicada y el contrato estipula
que tienes que pagar si l no tiene acceso al rea de la obra?.
El cliente ha sido extremadamente conflictivo, causando constantes
problemas a los trabajadores?
Se ha presentado algn problema pblico cuando los trabajadores han
estado realizando sus tareas?
Qu tipo de incentivo debera otorgarse?
69
Existen muchas maneras de otorgar a tus trabajadores una gratificacin. Una

posibilidad es un sistema de incentivos que sea decidido de antemano para provocar
alta eficiencia. Un ejemplo es acordar con el trabajador un incentivo fijo por rubro
producido por encima del nivel de produccin normal, como por ejemplo, por ladrillo
colocado por encima del nmero normal de ladrillos colocados por da.
Es frecuentemente mejor dar un incentivo por equipo que uno individual. No slo se
facilita el clculo, sino que induce al equipo de trabajadores a ayudarse unos a otros.
El equipo de colocacin del concreto no conseguir sus objetivos si el operador de la
mezcladora no trabaja bien. Pginas atrs vimos un ejemplo de carpinteros
encofradores siendo apurados por los colocadores de varillas. Por lo tanto, si tienes
varios equipos trabajando en el mismo tipo de tareas, como por ejemplo abriendo
zanjas e instalando tuberas, la competencia entre ellos probablemente conduzca a
una mejor ejecucin.
Un incentivo no necesariamente tiene que ser una forma de motivar a los
trabajadores de antemano. Puede tambin ser entregado despus de concluir la
tarea, por hacer un buen trabajo.
Un ejemplo de esto es cuando un contratista decide dar a su gente un pequeo
incentivo adicional por haber terminado la obra a tiempo, considerando que el clima
ha sido realmente malo.
Este tipo de incentivo no es normalmente planificado pero es decidido por el
contratista, cuando es claro que la gratificacin es merecida.
El tipo de incentivo a otorgar es dejado a la experiencia del contratista y a sus
habilidades de negociacin. La forma ms comn es el pago de algo adicional por
un trabajo bien hecho o dar tiempo libre. No obstante, hay otras maneras y el
contratista (o fabricante) quien es un buen administrador de personal sabr cual es
la mejor forma en una situacin dada.
CUNTO DEBERA OTORGARSE?

Esto depende de que tan grande es lo logrado y con qu frecuencia se dan los
incentivos. Si se tiene una poltica establecida de otorgar incentivos regularmente, el
monto que ser pagado tambin debe estar fijado en esta poltica. Generalmente
hablando, cuando ms frecuente es dado un incentivo, ms pequeo debe ser,
porque si no tendrs problemas para cubrir los costos.
El monto a otorgarse, es una cuestin muy delicada que necesita consideracin
cuidadosa. Si lo otorgado es mucho, el incentivo puede ser considerado muy fcil
de conseguir.
Otro problema es que se esperar un mismo beneficio ms adelante. Si el mismo
incentivo no puede ser otorgado ms adelante, esto puede causar un efecto
negativo en la moral del trabajador. Por otro lado, si lo otorgado es muy pequeo, el
70
incentivo no es considerado un beneficio apropiado y no alienta a los trabajadores

a incrementar su eficiencia.
APLICAR UNA POLTICA DE INCENTIVOS
Puntos para recordar

1 En muchos pases, hay un sueldo mnimo diario. Cualquiera sea el mtodo de
pago usado, los trabajadores deben tener garantizado este salario mnimo.
Tambin, el sistema de pago no debe estar en conflicto con las regulaciones
laborales nacionales. Es muy importante verificar esto antes de poner en
operacin un sistema.
2 La mayora de los sistemas de pago incentivan al trabajador a trabajar mas
eficientemente, por ejemplo, por hacer ms en menos tiempo. El resultado
puede ser una merma en la calidad o una omisin de las regulaciones de
seguridad. Esto no debe ser permitido. Por lo tanto, cuando tal sistema es
utilizado, las inspecciones de calidad y seguridad deben ser hechas mas
frecuentemente y con mas profundidad.
3 El sistema debe ser imparcial. Todos los trabajadores deberan tener una
razonable oportunidad de ser beneficiados por un esfuerzo adicional. Un
sistema que no es imparcial puede ser saboteado por trabajadores, quienes
sienten que pierden con l. Particularmente, no olvides a tus supervisores y
capataces. Ellos probablemente tendrn que trabajar fuerte cuando una poltica
de incentivos est en operacin, y podran recibir una gratificacin apropiada si
cumple su objetivo.
4 Un buen sistema de incentivos es fcil de comprender y el trabajo es medido
dentro de l de una forma fcil pero objetiva. Los objetivos pueden ser tan
simples como sea posible. Por ejemplo, cuando estn cavando una zanja, dales
una regla T para que verifiquen por ellos mismos si han conseguido su meta.
5 Cuando un nuevo sistema es introducido o se han realizado cambios, tiene
que ser explicado apropiadamente a todos los que estn involucrados. As
ellos saben exactamente que se espera de ellos. Si surge un malentendido
pueden generarse conflictos y afectan el sistema.
6 Un sistema de incentivos por equipos puede ser muy eficiente ya que beneficia al
grupo entero. Esto induce a la gente a trabajar juntos y es, a menudo,
considerado justo por los trabajadores.
7
Para operaciones diferentes se requieren mtodos de pago diferentes. Los

factores a considerar son:
Generar ahorro?
El trabajo es fcil de medir?
Puede administrarse fcilmente el sistema?
Ser justo el sistema?
71
8 En algunos casos los trabajadores no estn en la posibilidad de cumplir sus

metas por los retrasos causados por la gerencia. En estos casos, no debe
exclurseles al otorgar los incentivos, pues el retraso est fuera de su control.
Esto refuerza la necesidad de una buena gerencia, si un sistema de incentivos
est siendo utilizado. Si la gerencia no es eficiente, ocurrirn retrasos frecuentes
y los incentivos tendrn que ser pagados sin incrementar la productividad.
9 Recuerda que un sistema de incentivos puede otorgarse tanto a las buenas
ideas como al esfuerzo fsico. La gerencia est consiguiendo los resultados con
y a travs de gente. Si a los trabajadores les importan sus habilidades,
probablemente van a tener buenas ideas acerca de cmo mejorar la forma en
que se realizan las tareas. No debe temer discutir sus planes del proyecto con
ellos. Si tienen una idea que ahorrar dinero, se han ganado su incentivo, y
trabajarn fuerte para poner esa nueva idea en prctica.
72
CAPITULO 13: SALUD Y SEGURIDAD
Para obtener niveles altos de seguridad, stos objetivos deben perseguirse con el
mismo empeo e inclusive con ms entusiasmo que otros de la gerencia. Aparte de
la meta humanitaria de brindar seguridad a los trabajadores, es obvio que accidentes
y enfermedades, ocasionan gastos adicionales y tal vez hasta la interrupcin de la
obra.
MEJORANDO LA SEGURIDAD
El empresario puede colaborar en la prevencin de accidentes y con eso
incrementar la ejecucin general del contrato, usando los siguientes mtodos:
1.
Comunicacin Efectiva
La comunicacin efectiva con su fuerza trabajadora acerca de la prevencin de

accidentes es la llave del xito para lograr el progreso de su misma seguridad.
2.
Llevar Registros
Es importante llevar un registro de los diferentes tipos de accidentes que ocurren

con ms frecuencia as como del por qu ocurren. Esta situacin te coloca en una
mejor posicin para enfrentar las causas de los mismos
3.
Motivacin de su Fuerza Trabajadora
Adicionalmente a la etapa que provee de la informacin del registro de los

accidentes ms frecuentes, sus causas y consecuencias, puede establecerse una
especial medida de motivacin, tal como un bono de seguridad para los
trabajadores que tengan el mejor registro de accidentes.
4.
Uso de equipos de Seguridad
Asegrate de que los equipos de seguridad estn disponibles cuando y donde sean
requeridos. Insiste en que los usen siempre y aplica una medida disciplinaria con
aquellos trabajadores que se rehsen a usarlos u olviden frecuentemente su equipo.
EJEMPLOS DE ACCIDENTES
Los accidentes pueden ocurrir de innumerables maneras. Por ejemplo:
73
Por el derrumbamiento de paredes o partes de un edificio (particularmente

durante una demolicin), donde se tiene contacto directo con el material recibido
que suele desprenderse violentamente.
Por la cada o sobrecarga de elevadores, andamios, escaleras o vigas.
Por la cada de objetos, herramientas y/o piezas de trabajo.
Por la cada de personas desde escaleras, ascensores, techos, andamios o

edificios a travs de tragaluces y ventanas o a travs de otras aberturas.
Durante carga, descarga, levantamiento, acarreo y transporte de carga sobre o

en conexin con vehculos de todo tipo.
Por el generador de energa y la maquinaria de transmisin elctrica
En las herramientas de levantamiento
En el equipo de soldadura y corte
En el equipo de aire comprimido
Por combustible, materiales calientes o corrosivos
Por gases peligrosos
Durante la voladura con explosivos
Cuando se usan herramientas de mano
Por corte o heridas con objetos punzantes.
CAUSAS DE ACCIDENTES
En la siguiente lista, las causas de los accidentes han sido agrupadas de acuerdo a
su naturaleza.
Planificacin y Organizacin Inadecuada
Errores de planificacin tcnica.
Por ejemplo, un monta cargas puede ser alquilado por un perodo largo para
movilizar cargas de hasta 10 toneladas. Si la planificacin ha fallado en la
previsin de que uno de los camiones de descarga viene con 12 toneladas, es
una gran tentacin para el gerente hacerse el de la vista gorda, mientras que el
conductor del montacargas trata de levantar toda la carga en lugar de ocasionar
un gasto extra, alquilando un monta carga ms grande y apropiado para esta
situacin.
74
Establecer un tiempo lmite inapropiado. Debido a ello, el personal tendr que

trabajar tiempos extras excesivos para cumplir con la gerencia. Recordemos que
la fatiga es una de las principales causas de accidentes.
Asignar trabajo a contratistas incompetentes.
Supervisin defectuosa o insuficiente de la obra.
Falta de cooperacin entre el personal de diferente especialidad. Por ejemplo, si

debido a una mala planificacin, un plomero tiene que continuar su trabajo de
tuberas dentro de una pared recin tarrajeada (repellada), el albail se sentir
molesto y las posibilidades de que se desate una pelea son muy altas.
Durante la ejecucin de la obra
Defectos durante la Ejecucin de la Obra.

Uso de material inapropiado
Proceso defectuoso de los materiales.
Equipo
Falta de equipo.
Equipo inapropiado.
Equipo defectuoso.
Falta de medidas y artculos de seguridad.
Conduccin y Gerencia de una Obra
Preparacin inadecuada de la obra.

Verificacin inapropiada del Equipo.
Instrucciones inadecuadas e imprecisas por parte del supervisor.
Operarios no calificados y no capacitados.
Supervisin inadecuada.
Conducta de los Trabajadores
Actitudes irresponsables.
Actos desautorizados.
Descuidos.
75
CAPITULO 14: CONTROL DE CALIDAD

Qu tiene que ver el control de calidad con la gerencia de negocios?.
Todo, si usted quiere estar en el negocio por ms de unas cuantas semanas o
meses. Trabajadores y acabados deficientes no sern aceptados por
ningn cliente sensible, ya que el cliente paga para que se realice un trabajo
de acuerdo a los trminos estipulados en el contrato. Inclusive si entregaras
una obra que no cumpliera con los patrones de calidad establecidos, es
decir, una obra de mala calidad, tu tambin te perjudicaras, pues tu
reputacin se ver seriamente afectada. Cuando la construccin est
terminada y entregada, y tu cliente se encuentra satisfecho, l olvidar el
bajo precio que pago y el corto tiempo que espero por la obra. l solo
recordar, siempre, su calidad.
Hacerse de una buena reputacin en cuanto a calidad, no tiene por qu costarle
mucho dinero. Inclusive puede ser gratis. El secreto est en establecer un eficiente
sistema de control de calidad - en el local de construccin, taller.
Lo que realmente cuesta dinero es tener tu trabajo observado por el representante
y/o asesor del cliente. Con un buen sistema de control de calidad muchos problemas
potenciales pueden ser evitados antes que haya cualquier pregunta sobre
reparacin o reemplazo del trabajo ya terminado.
EL REPRESENTANTE DEL CLIENTE

El control de calidad en la obra es usualmente supervisado, ultimadamente, por el
representante de cliente, por ejemplo, un asesor de obras. ste es responsable de
ver que las actividades diarias del contratista tengan por objeto terminar la obra de
manera que cumpla con las especificaciones contratadas como que satisfaga al
cliente. El representante del cliente se asegurar que el material usado para el
concreto sea de calidad superior, que se mezcle en la proporcin correcta, y que las
pruebas sean tomadas de esta mezcla.
Aunque una de las tareas del representante del cliente es, inspeccionar el trabajo del
contratista para asegurar que se alcancen los patrones de calidad establecidos, de
acuerdo con las especificaciones, es el contratista el que tiene la responsabilidad
legal de cumplir con la entrega de un producto de calidad. Lo que es ms, es el
contratista quien tiene que pagar por la demolicin y reemplazo del trabajo si no se
cumplen con las estipulaciones del contrato.
Es decir, que tu capataz o supervisor, nunca debe intentar engaar al representante
del cliente para que acepte un trabajo de baja calidad. Tu tarea es asegurar que tu
sistema de control de calidad opere tan eficientemente que el representante no
tenga ningn motivo de queja. Es siempre mas barato conseguir buena calidad
desde el inicio, que gastar tiempo y dinero despus consiguiendo un certificado de
aceptacin prctico para que liberen la retencin del pago final del proyecto.
76
Este captulo te da las pautas de cmo establecer un sistema de control de calidad

para tu negocio, y el captulo 14 del cuaderno de trabajo, te ayudar a verificar cun
efectivo es tu sistema de control de calidad en la prctica.
UN SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD

El propsito de instaurar un sistema de control de calidad es hacer del control de
calidad una actividad de rutina. Por ejemplo, todos los materiales deben ser
revisados antes de ingresarlos en el local de la obra, en el depsito o en el taller.
Debe existir una regla en tu empresa, que todos los materiales que sean de baja
calidad (no cumplan los patrones de calidad normados) nunca se acepten, an si se
ofreciera algn tipo de descuento. stos deben ser siempre devueltos o recogidos
por el proveedor. Hacerse de una buena reputacin debe ser ms valioso para ti,
que cualquier pequeo ahorro que puedas hacer usando materiales de baja calidad.
OJOS Y EXPERIENCIA
Un buen supervisor de planta har total uso de sus ojos y experiencia, como sus
armas en la lnea frontal en la batalla de la buena calidad. Algunos ejemplos de las
fallas que se pueden captar rpidamente en una inspeccin visual de la obra en
construccin son:
Una mezcla muy hmeda del concreto
Insuficiente cobertura para reforzar el acero
Tierra cayendo en los simientes
Vibracin inadecuada del concreto.
Si empleas un subcontratista, hazlo saber a tu supervisor de planta para que

mantenga particular empeo en revisar el trabajo de estos empleados, ya que ellos
no tienen el mismo inters en la reputacin de la empresa a largo plazo, a diferencia
de tus empleados fijos de tiempo completo. Algn trabajo no satisfactorio o
inaceptable es difcil de percibir, hasta que la obra est completa.
Algunos ejemplos de los puntos a revisar en un trabajo terminado son:
Goteras en el techo
Goteras en las conexiones de plomera
Conexiones elctricas mal hechas.
CONTROL DE CALIDAD DEL CONCRETO

Un anlisis de los bloques de concreto debe efectuarse regularmente. Pero, muchas
veces, en terrenos pequeos no se puede, o no se justifica el establecimiento de un
laboratorio especializado en el control de calidad de bloques de concreto. As, stos
77
deben de ser enviados a un laboratorio para las pruebas requeridas. Este examen
toma tiempo, y si el resultado del examen de los bloques los califica como
defectuosos, significa que los bloques ya colocados debern ser demolidos.
Entonces, pierdes dinero de cuatro maneras:
El costo de la demolicin
Prdida de materiales originales
Gastos en la reconstruccin de la obra
Gastos extras en acelerar otras actividades, para recuperar el tiempo perdido.
Algunos contratistas tratan de ahorrar dinero, restando la cantidad de cemento en la
mezcla de concreto. Esta es una prctica peligrosa, y usualmente, se detecta
cuando los bloques son examinados. Un caso ms demostrativo y ms serio se
puede dar si la estructura cae o colapsa; aqu fcilmente podran hacerse cargos
criminales contra el contratista. Por esta razn, ordena la cantidad total de cemento
para tu proyecto, y asegrate que ste verdaderamente sea usado en la mezcla del
concreto.
Pruebas simples
Algunas pruebas de control de calidad del concreto
La consistencia del concreto fresco se determina por la prueba de SLUMP. Esta
es una prueba de campo que se realiza a travs del Cono de Abraham, antes de
proceder al vaciado de una tanda de concreto. El desmoronamiento del concreto,
luego de retirado el Cono de Abraham, determinar la consistencia de la mezcla,
pudiendo variar de una consistencia seca (Slump = 1) a una consistencia fluida
(Slump = 4).
Control de calidad de la arena para el concreto Es importante medir la cantidad de
impurezas que tiene la arena de mezcla, esto se verifica a travs de la prueba de
Contenido de arena, por medio de la cual una muestra de arena puede ser
colocada en unas botella de agua, batida y dejada reposar durante 24 horas hasta
que la arena se halla asentado completamente. En la parte superior de la solucin
acuosa contenida en las botellas aparecer el contenido de impurezas del
material, lo que permitir determinar el contenido porcentual de stas.
Comprobacin de la resistencia del concreto. Rompiendo algunos cilindros o
moldes de cemento con un martillo, se puede estimar de manera emprica su
fuerza, resistencia y consistencia. Si se presentara alguna duda, stos deben ser
enviados al laboratorio para pruebas de rotura posteriores.
Algunos de los mtodos de trabajo que pueden ser examinados y controlados en la
misma rea de obra son:
Mezcla del concreto
Esparcido del concreto
Colocacin de varillas
78
Alineamiento de marcos y soportes

Mantenimiento de excavaciones limpias
Alineamiento de tuberas de agua
Colocacin correcta de cubiertas impermeables
Compactacin apropiada del relleno
Alineamiento correcto de cadenas
Algunos de los acabados que pueden ser examinados y controlados en la misma
rea de trabajo son:
Escurrideras de techos, puertas, ventanas, goteras, conjuntos de plomera
La aplicacin de un nmero especfico de capas de pintura
El lijado de estructuras
79
CAPITULO 15: CONCLUSIN

UN NOMBRE PARA LA CALIDAD
Recuerde que existen tres maneras por las cuales un cliente juzga a un
contratista:
costo (el monto total de su oferta)
tiempo (el perodo para entrega)
calidad.
Si slo compites en el costo, estars siempre tratando de sobrevivir al mnimo y los
clientes se mantendrn tratando de reducir sus precios, an cuando tu oferta sea
competitiva.
Si compites en el tiempo estars en mejor posicin de obtener trabajo de clientes
para quienes realmente el tiempo es equivalente al dinero, como dueos de fbricas
o locales comerciales.
Sin embargo la mejor manera de competir es crearse una reputacin en la calidad.
La mayora de los clientes le dirn que hay muchos contratistas de dnde escoger, y
que nuevas compaas entran al mercado todos los das, pero es todava difcil
encontrar un contratista que sea confiable, que su trabajo goce de prestigio y donde
la calidad sea vital.
As, deliberadamente hemos terminado este libro con el captulo basado en calidad,
porque queremos dejarte con la determinacin de hacer de tu empresa la primera
opcin de trabajos de calidad de su rea. Si administras para ese fin, vers que tu
empresa continuar ganando contratos, an cuando tus competidores se quejen que
no existe ningn trabajo que sea obtenido an licitando a prdida.
80

Manual 2 Gerencia de Proyectos PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual 2 Gerencia de Proyectos PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

PLANIFICAR PARA GANAR.............................................................6

COSTOS UNITARIOS Y RENDIMIENTOS ......................................9

CRONOGRAMAS DE MANO DE OBRA ........................................21

CRONOGRAMAS DE TRANSPORTE Y MAQUINARIA..............36

CRONOGRAMA DE MATERIALES ...............................................41

VERIFICAR DURANTE EL AVANCE ............................................44

DISPOSICION DE LA OBRA ...........................................................55

CAPITULO 10: QU ES PRODUCTIVIDAD?..........................................................59

MANUAL GERENCIA DE PROYECTOS

ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

(MESUNCO 3)Manual y Cuaderno de Trabajo

MANUAL GERENCIA DE PROYECTOS

ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

resultado que se pierda el contrato o se tenga prdidas en caso de ganar el

MANUAL GERENCIA DE PROYECTOS

ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

MANUAL GERENCIA DE PROYECTOS

ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

Trata sobre la eleccin de tecnologa y el uso de equipo; describe el uso de

MANUAL GERENCIA DE PROYECTOS

Describe cmo supervisar una obra de construccin y cmo escoger una

ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

CAPITULO 1: PLANIFICAR PARA GANAR

Tu empresa y tus trabajadores deben estar preparados para ejecutar cualquier

TECNOLOGA DE CONSTRUCCIN APROPIADA

MANUAL GERENCIA DE PROYECTOS

ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

Entonces debes ponerte

TECNOLOGAS BASADAS EN RECURSOS

Este asunto de manejar personal es muy delicado

MANUAL GERENCIA DE PROYECTOS

ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

MANUAL GERENCIA DE PROYECTOS

Por otro lado, los

ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

CAPITULO 2: COSTOS UNITARIOS Y RENDIMIENTOS

PRIMER PASO: CALCULO

Los costos unitarios se obtienen dividiendo el

US$ 22.50 por 1.28 m3

Ahora veamos cunto cuesta cada metro cbico,

22.50 entre 1.28 = US$ 17.58 cada m3 mano de obra

En esta Hoja de Costos Directos no aparecen cifras del Costo Unitario,

ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

estas cantidades, por lo tanto puedes hacer ejercicios sacando

MANUAL GERENCIA DE PROYECTOS

ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

PASO 2: CALCULO DE RENDIMIENTOS

Con la finalidad de continuar metdicamente con el clculo de todos los costos

USO DE COSTOS UNITARIOS

MANUAL GERENCIA DE PROYECTOS

ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

CLCULO DE LOS MEJORES

Ejemplo: Si hay un total de 10m3 de concreto de cimientos para ser vaciados, y

Mira, al principio te vas a

MANUAL GERENCIA DE PROYECTOS

ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

CAPITULO 3: DIAGRAMA DE BARRAS

Preparar un diagrama de barras

A continuacin hay un ejemplo del diagrama de barras. Como contratista

MANUAL GERENCIA DE PROYECTOS

ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO