FEL e as Prticas de Gates para

Projetos de Capital

Andr Augusto Choma, PMP

Analista de Projetos da IPA
Independent Project Analysis
Special Day Mundo PM Projetos de Infraestrutura
e Construo 08/04/2010

Agenda
IPA
FEL Front-End Loading & Gated
Systems
Previsibilidade vs. Competitividade
Fatores crticos de sucesso
Concluses

Quem Somos?
Independent Project Analysis
Fundada em 1987 visando prover uma viso nica
atravs de pesquisas na rea de projetos para as
indstrias de petrleo, refino e minerao.
25 anos de pesquisas na rea de projetos.
Dedicada exclusivamente a anlise de projetos de
capitais desenvolvendo pesquisas empricas.
Unidades nos Estados Unidos, Brasil, Europa,
Singapura, Austrlia e China.
A misso da IPA melhorar a competitividade de seus
clientes atravs do aperfeioamento do uso do capital em
projetos

O Que Fazemos?
IPA proporciona uma perspectiva independente
sobre o processo de seleo, desenvolvimento e
execuo de projetos de capital

IPA especializada em projetos e sistemas de

gesto e no uma consultoria geral

IPA proporciona um ponto de vista rigoroso,

cientfico e analtico e no simplesmente a opinio
de um consultor

IPA desenvolveu a mais completa, extensa e

detalhada base de dados existente

Portanto, os resultados da IPA so quantitativos

Base de Dados

Extensa

- 12.000+ projetos de 250+ empresas

Internacional - projetos de todo o mundo

Detalhada

- 2.000+ variveis de cada projeto

Integrada

- todas as fases (de P&D operao)

Diversificada:

Tamanho:
Tipos:
Tecnologia:
Indstrias:

<$100,000 a >$20+ bilhes

greenfield revamp
comercial inovadoras
Refino, Petroqumicas, Minerao,
Farmacutica,
Infraestrutura,
Explorao e Produo de leo e Gs

Base de Dados da IPA de

Projetos de Infraestrutura
IPA Database

Transportation
8%

N=11,000+

Civil
4%

24%
Utilities
36%

Buildings
13%

Infrastructure
Projects
N=3,155
Pipeline
18%

Storage
21%

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Front-End Loading & Gated Systems

Engenharia &
Construo

Front-End Loading - FEL

FEL 1

FEL 2

Porto

Porto

FEL 3

Porto

AVALIAO NA
AUTORIZAO

Execuo

Porto

Operao

Operao

Porto

ENCERRAMENTO
BENCHMARKING

PACESETTER
BENCHMARKING
FEL WORKSHOP
OPORTUNIDADE
DE NEGCIOS

OPERABILIDADE
BENCHMARKING

PARADAS
BENCHMARKING

* Front-End Loading a fase de definio da oportunidade e do

projeto

Componentes do ndice FEL

Fatores
Fatoresdo
do
Local
Local

Localizao dos
Equipamentos
O Dados do Solo
O Requisitos Legais
O Requisitos de
Sade e Segurana
O

Plano
Planode
de
Execu
o
Execuo
do
doProjeto
Projeto

Status
Statusda
da
Engenharia
Engenharia
Tarefas de Engenharia
Escopo Detalhado
Matria
Prima/Propriedades do
Produto
Diagramas de Fluxo do
Processo
Equilbrio de Energia e
Materiais
P&Ids
Diagramas Eltricos
Unifilares
Especificaes de
Equipamentos Principais
Estimativas de Custo
O Participao/Aceitao de:
Cliente (Operaes e P&D)
Manuteno, Negcio, etc.
O

Estratgias de Contratao
Quem
Como
O Membros da equipe e suas
funes
O Cronograma Integrado
Caminho Crtico
Identificao de parada de
planta para tie-ins
Requerimento de horas
extras
O Planos
Comissionamento
Validao
Partida
Operaes
Mo de obra
Garantia de qualidade
O Controles de
Custo/Cronograma
O

ndice
ndice
FEL
FEL

Um Bom FEL Economiza Tempo

Cronogram a Relativo

1.2

1.1

Cronograma Mdio da Indstria

1.0

0.9

0.8

Insuficiente

Deficiente

Regular

ndice FEL

Bom

Melhor Prtica

Um Bom FEL Economiza Dinheiro

1.2

Custo Relativo

1.1

Custo Mdio da Indstria

1.0

0.9

0.8

Insuficiente

Deficiente

Regular

ndice FEL

Bom

Melhor Prtica

Sistema de Aprovao
com Trs Portes de Verificao
Idias
Iniciais

Porto 1

Porto 2

Porto 3

FEL 1

FEL 2

FEL 3

Planejamento de
Negocio

Desenvolvimento
do Escopo

Definio de
Projeto

Entrega

Execuo

75% das
idias no
passam do
porto 1

50% das idias

restantes no
passam do
porto 2

Somente 1%
das idias
restantes no
passam do
porto 3

Engenharia de
Detalhamento, Construo
e Montagem

Partida e
Operao

Portes de Deciso
Reciclar
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12

CONFIDENTIAL

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Previsibilidade vs. Competitividade
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Previsibilidade vs. Competitividade

Um projeto previsvel aquele que terminado
dentro das metas estabelecidas (normalmente
prazo, custo, operabilidade e ndices de
segurana);

Um projeto competitivo aquele que obtm

ndices melhores que os verificados na
concorrncia (ex.: projeto mais rpido ou mais
barato que a mdia).

Previsibilidade vs. Competitividade

Projetos privados buscam (ou deveriam buscar) a
competitividade
Pois isso influencia no retorno sobre o investimento.

Projetos

pblicos
previsibilidade

deveriam

buscar

Entregar dentro do prazo e do custo fundamental por

vrios motivos, como:

Benefcios para a populao;

Preparao para eventos especficos;
Disponibilidade de caixa para as obras;
Fatores polticos, etc.

Previsibilidade vs. Competitividade

Projetos

de infraestrutura
desenvolvimento

em

pases

em

Podem gerar crescimento econmico;

Os fracassos podem retardar o progresso por anos!

O capital empregado significativo, e os

resultados podem ser percebidos por muito
tempo;

A oferta de energia eltrica ou de recursos como a

gua pode ser melhorada ou prejudicada pelo
resultado de um grande projeto;

A definio pobre de grandes projetos de

infraestrutura a causa mais comum de fracassos.

Grandes Projetos de Infraestrutura:

o desafio ainda maior!
Vrios estudos da IPA demonstram que o
desempenho histrico de grandes projetos de
infraestrutura no bom!

Somente de 30 a 40% dos projetos atingem seus

objetivos econmicos ou sociais;

Exemplo:
Grupo de 47 grandes projetos, com uma mdia de
US$2.8 bilhes;
Desvio mdio de custo: 30% (ou US$850 milhes);
Soma total dos desvios: US$40 bilhes!

Como a quantia investida muito significativa, desvios

dessa ordem tm um impacto imenso sobre a carteira de
projetos do governo ou da empresa

Estamos preparados para o desafio?

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Previsibilidade vs. Competitividade
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Fatores Crticos de Sucesso

Grandes projetos de infraestrutura tm um risco
muito maior de fracasso
Grandes volumes de capital
Prazos muito longos
Forte impacto ambiental e social
Exposio na mdia
Falta de mo-de-obra gerencial experiente

Alguns fatores tornam-se ainda mais importantes

neste tipo de ambiente!

Fator 1: Bom FEL

Evite Surpresas!

Fator 2: Integrao dos Envolvidos

ndice de Custo
0.80

ndice de Cronograma
0.80

ndice de Operabilidade
1.20

0.85

0.85

1.15

0.90

0.90

1.10

0.95

0.95

1.05

Times integrados

1.00
1.05

Times integrados

1.00
Times nointegrados

1.05

Times nointegrados

1.00

Times integrados

0.95

Times nointegrados

1.10

1.10

0.90

1.15

1.15

0.85

1.20

1.20

0.80

MELHOR

Fator 3: Controles Eficientes

ndice de
Custo

Desvio de
Custo
-5%

0.60

Indstria

-3%

0.70

0%

0%
0.80

0.80

3%

0.90
1.00

Indstria

3%

5%

0.90

8%

1.00

10%

1.10

1.10
13%

PIOR

1.20
1.30
1.40

Desvio de
Cronograma
-5%

0.60

-3%
0.70

ndice do
Cronograma

8%
10%

1.20

18%
20%

Indstria

Indstria

13%

15%

Controles
Ineficientes

5%

Controles
Ineficientes

1.30

15%
Controles
Ineficientes
18%

1.40

20%

Controles
Ineficientes

Fator 4: Disciplina
Disciplina em relao ao processo de definio
do projeto (FEL)

Disciplina durante a execuo

Foco nos objetivos do negcio!

Fator 4: Disciplina

Schedule Slip

40%

30%

20%

10%

0%

0-5%

5-10%

10-20%

Cost Effect of Change

>20%

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Concluses
Estamos diante de um grande desafio!
Disciplina para um bom planejamento
fundamental!

O sistema de portes deve garantir que apenas

projetos maduros so aprovados!

A equipe precisa entender que o projeto j

nasce destinado ao...

Fracasso (se nada diferente for feito)!

J o sucesso depende de todos!

OBRIGADO!
Andr Augusto Choma, PMP
Analista de Projetos
Independent Project Analysis

achoma@ipaglobal.com
(41) 3028-9006