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ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
MARCIANO SCHORR
Marciano Schorr
AGRADECIMENTOS
RESUMO
Este estudo teve por objetivo desenvolver um Balanced Scorecard para uma
indstria de alimentos do Vale do Taquari. O Balanced Scorecard um sistema
de avaliao de desempenho atravs de indicadores, desenvolvido pelos autores
Robert S. Kaplan e David P. Norton. Atravs da identificao de um quadro
equilibrado de indicadores, o Balanced Scorecard apresenta um conjunto de
medidas que fornece uma viso rpida e abrangente da empresa, buscando
eliminar o excesso de informao e concentrando a ateno naquelas medidas
que so fundamentais. Alm das medidas financeiras, que informam sobre os
resultados das aes j tomadas, apresenta tambm medidas operacionais de
satisfao do cliente; dos processos internos e atividades de inovao e
aperfeioamento da organizao. A metodologia adotada foi de natureza
qualitativa voltada ao estudo de caso. Foram realizadas entrevistas e visitas
empresa buscando os dados necessrios para o desenvolvimento do trabalho e
definio dos indicadores, suas metas e responsveis, para cada uma das
perspectivas. O resultado do trabalho um Balanced Scorecard, que contempla
as quatro perspectivas (financeira, cliente, processos internos e aprendizado),
demonstrando a relao de causas e efeitos entre os indicadores destas
perspectivas, apresentando um mapa estratgico que permite visualizar o
desempenho da organizao frente a sua estratgia e metas definidas.
ABSTRACT
This paper aimed to develop a Balanced Scorecard for a food industry of the
Taquari Valley. The Balanced Scorecard is an evaluation system of the
performance through indicators, developed by the authors Robert S. Kaplan and
David P. Norton. Through the indication of a balanced chart of indicators, the
Balanced Scorecard presents a set of measures that provides a fast and an
overall view of the company, trying to eliminate the excess of information and
concentrating the attention on those measures that are fundamental. Besides
financial measures, that inform about the results of actions that have already been
taken, they also show operational measures of the customers satisfaction; internal
processes and innovation activities and improvement of the company. The
methodology used was of qualitative case study. Interviews and meetings to the
company were carried out searching for datas that are necessary for the
development of the study and the definitions of the indicators, their purposes and
people who are responsible for each perspective. The results of the study is a
Balanced Scorecard, which contemplates four perspectives (financial, customer,
internal processes and learning), showing the relationship of cause and effect
among the indicators of these perspectives, presenting a strategic map that allows
to visualize the performance of the company according to their strategies and
defined purposes.
LISTA DE ILUSTRAES
LISTA DE TABELAS
SUMARIO
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE ILUSTRAES
LISTA DE TABELAS
1 INTRODUO...................................................................................................12
1.1 Delimitao e definio do problema ..................................................................................................... 12
1.2 A empresa................................................................................................................................................. 13
1.2.1 A Misso e viso da empresa.............................................................................................................. 14
1.2.2 Os concorrentes .................................................................................................................................. 15
1.2.3 O mercado de candies......................................................................................................................... 16
1.3 Objetivos................................................................................................................................................... 18
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................................................... 18
1.3.2 Objetivo Especfico ............................................................................................................................ 18
1.4 Justificativas............................................................................................................................................. 18
5 CONCLUSO ....................................................................................................77
6 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................80
ANEXO A PERSPECTIVA FINANCEIRA..........................................................84
10
11
1 INTRODUO
que
existem
sistemas
inovadores
de
mensurao
de
1.2 A empresa
13
14
1.2.2 Os concorrentes
Produtos
diferenciados com
custo acessvel
Lanou
recentemente no
Caractersticas
mercado produtos
diferenciadas
inovadores com
recheio efervescente
Dori
Florestal
80.000 ton/ano
70.000 ton/ano
balas recheadas,
pirulitos de caramelo
e balas de goma
pingadas em amido
Linha diettica,
balas de caf, linha
Balas de sabor
tropical e pirulitos
bruxolito
Maior fabricante no
Brasil
Possui trs unidades
fabris
Maior fabricante da
regio do sul do
Brasil
16
17
1.3 Objetivos
1.4 Justificativas
20
2.1 Origem
2.2 Conceito
22
2.3 Perspectivas
2.3.1 Do cliente
que, para a inovao ser bem sucedida preciso que haja uma forte orientao
para o mercado.
..., a inovao efetiva vem da busca das necessidades do cliente e de
atend-las com ofertas adequadas de produtos e servios. (Whittington, 2002, p.
89)
2.3.4 Financeira
27
28
2.5 Implantao
30
31
Equipe Executiva
BALANCED
Tecnologia da
Informao
Unidades de
Negcio
ESTRATGIA
Recursos
Humanos
SCORECARD
Oramento e
Investimentos de
Capital
33
qualidade
dos
servios,
satisfao
dos
clientes)
raramente
Dell
Ser direta
Ebay
General Electric
Southwest Airlines
Vanguard
Wal-Mart
Construir a franquia
Novas fontes de Receita
Conquista de Clientes
Perspectiva
do Cliente
Melhorar a Estrutura de
Custos
Custo por unidade
Licena do Produto
Intimidade com o Cliente
Excelncia Operacional
Atributos do Produto/Servio
Qualidade
Tempo
Melhorar a Utilizao do
Ativo
Utilizao do Ativo
Reteno de Clientes
Preo
Estratgia de Produtividade
Funcionalidade
Relacionamento
Relacionamentos
Imagem
Servios
Marca
Satisfao do Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
"Aumentar o Valor
para o Cliente"
(Processos de
Gerenciamento do
Cliente)
"Construir a
Franquia"
(Processos
de inovao)
"Atingir a
Excelncia
Operacional"
(Processos
Operacionais)
Tecnologias Estratgicas
Clima para a Ao
organizaes
que
utilizam
balanced
scorecard
conseguem
39
braais,
as
funes
passam
ser
baseadas
no
de
objetivos
pessoais
de
equipes:
os
dos xitos da
apresentarem
diferentes
graus
de
eficincia,
as
formas
de
Objetivo Estratgico:
Freqncia de Atualizao:
Indicador:
Unidade de Medida:
Propsito de Mensurao:
Definio de Medida/Frmula:
Observaes/Suposies:
A Informao da Medida
44
Meta
Responsabilidades pelo
Cumprimento das Metas:
2004 (real)
Responsabilidade pelo
Monitoramento e
Elaborao de Relatrios
2005 (projetado)
2006
Disponibilidade do
indicador
Meta:
2007
1T
2T
3T
4T
Ano
47
Experimentao,
Aprendizado e Adaptao
* Experimentao de
relaes causais
* Simulao dinmica
* Anlise do negcio
* Estratgia emergente
ESTRATGIA
Atualizao da
Estratgia
BALANCED
SCORECARD
Elaborao de Relatrios
ORAMENTO
Fechamento do Loop
Estratgico
* Feedback estratgico
* Reunies gerenciais
* Responsabilidade
Avaliao
OPERAES
Input
(Recursos)
Output
(Recursos)
48
Questes de transio;
Questes de projeto;
Questes de processo.
As questes de transio foram identificadas em empresas onde o
processo de implantao do balanced scorecard, embora bastante avanado, foi
abandonado em funo de processos de aquisio ou fuso, sendo que a nova
equipe abandonou o projeto.
Questes de projeto consistem basicamente em deficincias no projeto do
balanced scorecard. Algumas empresas adotaram poucos indicadores, enquanto
outras utilizaram um nmero exagerado. Tambm houve falta de sintonia entre os
indicadores escolhidos e a estratgia.
So porm, as questes de processo as causas mais comuns de fracasso
na implementao do balanced scorecard. Kaplan e Norton, identificaram as
seguintes causas de falhas:
Falta de comprometimento da alta administrao: a alta direo
deve estar profundamente envolvida, pois apenas ela conhece
profundamente a estratgia a ponto de explicit-la a toda
organizao. Alm disto, ela responsvel pela seleo dos
segmentos de mercado almejados e definio de estratgias de
reteno de clientes;
Envolvimento de poucas pessoas: o scorecard no pode ser
desenvolvido por uma ou poucas pessoas, necessria a
participao de toda equipe de liderana na formulao de
indicadores, objetivos e metas;
Reteno do scorecard no topo: aps a definio da estratgia,
torna-se necessria sua difuso para toda organizao;
Processos de desenvolvimento muito longos: em algumas ocasies
a equipe de desenvolvimento do projeto permitiu que o timo se
53
54
3 ASPECTOS METODOLGICOS
56
57
58
4.1 Sinalizadores
Quadro 3 Sinalizadores
Sinalizadores
Descrio
muito abaixo da meta
abaixo da meta
em torno da meta
acima da meta
60
4.3 Perspectivas
Nesta
perspectiva,
so
propostos
os
objetivos
que
busquem
61
Mark - up Global =
ROE =
Lucro Lquido
Patrimnio Lquido
Liquidez Corrente =
Ativo Circulante
Passivo Circulante
62
Programa
de
sugestes:
apresentar
nmero
de
sugestes
implementadas na empresa.
a) Perspectiva Financeira
TABELA 01: Metas para a Perspectiva Financeira
Indicador
Unidade
Meta
EVA
R$
100.000,00
Mark-up Global
ndice
1,60
Quanto maior?
Melhor
Melhor
66
Custos Fixos
Faturamento
Lucro Lquido
ndice de Inadimplncia
Liquidez Corrente
Ciclo Financeiro
ROE
R$
R$
R$
ndice
ndice
Dias
ndice
300.000,00
1.700.000,00
140.000,00
2%
1,00
10
3,8%
Pior
Melhor
Melhor
Pior
Melhor
Pior
Melhor
Fonte: do autor
Meta
26
85%
50%
73%
5%
5%
0,70%
Quanto maior?
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
Pior
Fonte: do autor
Quanto maior?
Melhor
Melhor
Pior
Pior
Melhor
Pior
Melhor
Fonte: do autor
Periodicidade
Trimestral
Trimestral
Semestral
Fonte: do autor
Estes indicadores, por terem uma apurao mais difcil de ser formulada,
tero prazos diferentes, sendo que repetiro, enquanto no for divulgado um novo
resultado, o desempenho do perodo anterior.
Os Anexos A, B, C e D apresentam, respectivamente, as perspectivas
financeiras, clientes, processos internos e conhecimento com seus indicadores,
metas e resultados.
A diferena entre a meta e o resultado apurado, apresentada em termos
percentuais que receber um sinal de identificao, na forma apresentada no
quadro 3.
68
Recursos Humanos
Qualidade
Produo
Marketing e Comercial
Contabilidade e Controladoria
Financeiros
69
4.6.2 Qualidade
Perspectiva
Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Processos Internos
Processos Internos
Processos Internos
Processos Internos
Clientes
Fonte: do autor
4.6.3 Produo
Perspectiva
Processos Internos
Processos Internos
Fonte: do autor
70
Perspectiva
Clientes
Clientes
Clientes
Clientes
Clientes
Fonte: do autor
4.6.6 Financeiro
Perspectiva
Financeira
Financeira
Financeira
Fonte: do autor
Indicador causa
Quanto maior
melhor
Quanto maior
pior
Variao positiva
Efeito positivo
Efeito negativo
Variao negativa
Efeito negativo
Efeito positivo
Perspectiva do aprendizado
Indicador
Absentesmo
Produo por funcionrio
Produo da empresa
Satisfao Interna
Produo por funcionrio
Produo da empresa
Desperdcio rtulo/forro e filme
Rotatividade
Produo por funcionrio
Produo da empresa
Retrabalho
Horas treinamento
Desperdcio rtulo/forro e filme
Retrabalho
Eficincia
Nmero de falhas no processo
Reteno de clientes
Crescimento das vendas
Programa de sugestes
Nmero de projetos aprovados
Preos competitivos
Custos fixos
Perspectiva
Processos
Processos
Processos
Processos
Processos
Processos
Processos
Processos
Processos
Processos
Processos
Processos
Clientes
Clientes
Processos
Clientes
Financeira
Fonte: do autor
Perspectiva
Financeira
Clientes
Clientes
Financeira
Clientes
Financeira
Clientes
Clientes
Financeira
Clientes
Financeira
Clientes
Clientes
Fonte: do autor
Perspectiva
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Fonte: do autor
Perspectiva
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Fonte: do autor
75
-0,30
-0,05
0,05
0,30
0,30
Lucro
EVA
Q
-2%
Perspectiva
Financeira
Custos Fixos
Mark-up Global
Q
Perspectiva dos
Clientes
Perspectiva dos
processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
crescimento
N de Pases
Exportados
Q
-7%
31%
6%
-7%
4%
-7%
-12%
6%
0%
Participao no
mercado
Q
-13%
Retrabalho
Q
1%
19%
-8%
-20%
-24%
28%
-4%
-23%
Reclamaes
-20%
91%
N Projeto
aprovados
Q
-36%
Ciclo Financeiro
N falhas
Crescimento das
vendas
Eficincia
Q
N horas de
treinamento
Rotatividade
Inadimplncia
Reteno de
clientes
Desperdcio
Rt/Forro/Film
Q
Satisfao Interna
Q
-4%
Faturamento
Q
Preos competitivos
Produo Empresa
Q
Absentesmo
-1%
Satisfao de
clientes
-23%
Produo
Funcionrio
Q
ROE
LC
Q
-17%
Programa de
sugestes
Q
1%
76
5 CONCLUSO
78
Outro aspecto que pode ser alvo de pesquisas a questo da variao das
metas, uma vez que no h definido um limite mnimo e mximo de desvio da
meta estabelecida, para ser aceita como ideal.
79
6 BIBLIOGRAFIA
83
Descrio
resumida
Meta
Resultado
Diferena
Valor
%
Sinalizador
Quanto maior o
indicador?
melhor
pior
100.000,00
97.807,55
-2.192,45
-2,19%
Q Q Q
1,60
1,59
-0,01
-0,69%
Q Q Q
Custos Fixos
300.000,00
320.000,00
-20.000,00
-6,67%
Q Q Q
Faturamento
Faturamento
1.700.000,00
1.706.124,38
6.124,38
0,36%
Q Q Q
Resultado do periodo
Lucro
140.000,00
133.736,79
-6.263,21
-4,47%
Q Q Q
Inadimplncia
Inadimplncia
2,00%
1,45%
0,55%
27,50%
Q Q Q
Liquidez Corrente
LC
1,00
0,92
-0,08
-8,20%
Q Q Q
Ciclo Financeiro
Ciclo
Financeiro
10,00
12,35
-2,35
-23,48%
Q Q Q
ROE
3,80%
3,63%
-0,17%
-4,50%
Q Q Q
0,00
0,00%
EVA
EVA
Mark-up Global
Mark-up
Global
Custos Fixos
x
x
x
x
Descrio
resumida
N de Pases
Exportados
Meta
Resultado
Diferena
%
Valor
Sinalizador
Quanto maior o
indicador?
melhor
pior
26
20
-6,00
-23,08%
Q Q Q
Satisfao de Clientes
Satisfao de
clientes
85,00%
90,00%
5,00%
5,88%
Q Q Q
Preos competitivos
Preos
competitivos
50,00%
50,00%
0,00%
0,00%
Q Q Q
Reteno de Clientes
Reteno de
clientes
73,00%
63,54%
-9,46%
-12,96%
Q Q Q
Participao no Mercado
Participao
no mercado
5,00%
4,00%
-1,00%
-20,00%
Q Q Q
Crescimento
das vendas
5,00%
4,00%
-1,00%
-20,00%
Q Q Q
Reclamaes de Clientes
Reclamaes
0,70%
0,06%
0,64%
91,43%
Q Q
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
Descrio
resumida
Produo
Funcionrio
Produo
Empresa
Desperdcio
Rt/Forro/Fil
m
Meta
Resultado
Diferena
%
Valor
Sinalizador
Quanto maior o
indicador?
melhor
pior
2.800,00
2.600,00
-200,00
-7,14%
Q Q Q
562,00
524,00
-38,00
-6,76%
Q Q Q
2,00%
2,23%
-0,23%
-11,50%
Q Q Q
x
x
Retrabalho
Retrabalho
0,94%
0,93%
0,01%
1,06%
Q Q Q
Eficincia
(utilizao da capac. instalada)
Eficincia
85,00%
65,00%
-20,00%
-23,53%
Q Q Q
N falhas
2,00
2,71
-0,71
-35,50%
Q Q
N Projeto
aprovados
6,00
5,00
-1,00
-16,67%
Q Q Q
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
x
x
x
Descrio
resumida
Meta
Resultado
Diferena
%
Valor
Sinalizador
Quanto maior o
indicador?
melhor
pior
1,52%
1,05%
0,47%
30,92%
Q Q
80,00%
83,00%
3,00%
3,75%
Q Q Q
2,00%
1,87%
0,13%
6,50%
Q Q Q
N horas de
treinamento
4,00
4,75
0,75
18,75%
Q Q Q
Programa de
sugestes
6,00
6,08
0,08
1,33%
Q Q Q
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
0,00
0,00%
Absentesmo
Absentesmo
Satisfao Interna
Satisfao
Interna
Rotatividade
Rotatividade
x
x
x
0,05
0,30
0,30
Mapa
Estratgico
com setas
EVA
Q
Lucro
-2%
Perspectiva
Financeira
Mark-up Global
Q
Perspectiva dos
Clientes
Perspectiva dos
processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
crescimento
N de Pases
Exportados
Q
31%
6%
-7%
4%
-7%
-12%
6%
0%
Participao no
mercado
Q
-13%
Retrabalho
Q
1%
19%
-8%
-20%
Ciclo Financeiro
28%
Reclamaes
-20%
-24%
1%
-36%
91%
N Projeto
aprovados
N falhas
Programa de
sugestes
Q
Crescimento das
vendas
Eficincia
N horas de
treinamento
Rotatividade
Inadimplncia
Reteno de
clientes
Desperdcio
Rt/Forro/Film
Satisfao Interna
Q
-4%
Faturamento
Preos competitivos
Produo Empresa
-7%
Absentesmo
-1%
Satisfao de
clientes
-23%
Produo
Funcionrio
Custos Fixos
Q
ROE
LC
Q
-17%
-23%
-4%
1 IDENTIFICAO
1.1 Nome:
MARCIANO SCHORR
1.2 Nascimento:
24 de janeiro de 1975
1.3 Filiao:
1.4 Naturalidade:
1.5 Nacionalidade:
Brasileira
1.6 Contatos:
2 ESCOLARIDADE
2.1 Graduao:
Cincias Contbeis
Unidade Integrada do Vale do Alto Taquari de Ensino Superior
Lajeado, RS (1998)
2.2 Especializao:
Controladoria Custos, Capital de Giro e Oramentos
UNIVATES Centro Universitrio Lajeado, RS (2001)
2.3 Mestrado:
Administrao rea de concentrao: Contabilidade e
Finanas
UFRGS Porto Alegre, RS (2006)
3 EXPERINCIA PROFISSIONAL
3.1 Atual
3.2 Anteriores
90
4 OUTRAS ATIVIDADES
4.1 Participaes na comunidade/eventos
4.2 Publicaes
92