Sunteți pe pagina 1din 11

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCURESTI

INGINERIA SI MANAGEMENTUL SISTEMELOR TEHNOLOGICE


INGINERIA SUDARII

PROICT T.C.N

Profesor coordanator:

Student: Baicoianu Mihai

Dumitru Gabriel

Grupa: 631CA

2013-2014
1

1. Orientri n negociere
Fiecare stil de negociere adoptat poart amprenta persoanei care l folosete.
Stilul personal de negociere este un dat individual, ca i temperamentul, de
exemplu. n bun msur, propriul stil de comunicare poate fi modelat sau inut
sub control. Dac unul dintre parteneri are un stil de comunicare reflexiv, cu pauze
frecvente de gndire, risc s fie dominat de un partener cu un comportament
energic i dinamic. Important este s-i cunoti propriul stil de comunicare, s poi
evalua rapid stilul celeilalte pri i s ai capacitatea de a ajusta i adapta propriul
stil de comunicare la stilurile celor cu care doreti s comunici.
n principiu, exist cinci stiluri de comunicare de baz: emotiv, director,
reflexiv,ndatoritor i flexibil.

Stilul emotiv
Indivizii cu un astfel de stil sunt expresivi, vorbesc repede, gesticuleaz mult,
folosesc minile i mimica feei, uneori se inhib, alteori se pripesc. Ei manifest
un comportament dinamic, orientat spre aciune i spre risc. Sunt atrai de relaiile
informale i oarecum refractari la cele oficiale. Sunt empatici, posed putere de
convingere nnscut, bazat pe risip de energie nnscut i pe transfer
psihologic.

Stilul director
Indivizii cu un astfel de stil afieaz o atitudine serioas, preocupat. Ei exprim
opinii clare, ntr-o manier hotrt, uneori rigid. Sunt mai dificil de abordat,
comunic cu oarecare efort i, n ciuda atitudinii ostentativ grijulii, rmn adesea
indifereni. Au un comportament mai dur, mai ferm, mai impuntor, ridic mai
multe pretenii, au gesturi ferme i glas sonor.

Stilul reflexiv
Cei cu un astfel de stil i impun un puternic control emoional i exprim
opiniile ntro manier deliberat formal, caut cuvintele i formuleaz cu grij
frazele. Sunt apparent linitii, stau mai la o parte i mereu par a fi preocupai de
altceva. Prefer ordinea i o refac mereu cu migal, caut un mediu de munc
ordonat. Sunt leni, le place s revad detaliile i nu iau decizii rapide, prefer
singurtatea i nu sunt prea buni parteneri de conversaie. Sunt nclinai spre
conversaia intim.

Stilul ndatoritor
Persoanele cu un astfel de stil de comunicare sunt rbdtoare, sensibile i nu in
neaprat s joace un rol important n luarea deciziilor. Ascult cu mult atenie i
nelegere.De regul, evit s-i foloseasc puterea i atuurile. Manifest cldur n
vorbire, ca i n scris.Se bazeaz pe fora de convingere a prieteniei. Cnd iau
decizii, le exprim ntr-o manier serioas, oarecum impersonal.
2

Stilul flexibil
Acest stil este caracterizat prin ncercarea permanent, deliberat i controlat
contient de a schimba mereu propriul stil, n raport cu situaia sau partenerul.
Flexibilitatea acioneaz n ideea de a merge precis i concret n ntmpinarea
diferitelor nevoi ale diferiilor parteneri. Este cel mai rspndit i oportun n
relaiile interumane.
Pornind de la aceste stiluri, diferitele moduri de abordare a negocierilor pot fi
clasificate astfel:
Stil emotiv
Stil
Stil reflexiv
Stil ndatoritor Stil flexibil
director
Stilul francez
Stilul italian
Stilul arab

Stilul german
Stilul suedez

Stilul japonez
Stilul chinez

Stilul indian

Stilul american
Stilul englez

2. Diferene de stiluri

a) Stil emotive
Stilul francez.Negociatorii francezi sunt cunsocui ca avnd trei caracteristici
de baz n negocierile internaionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza n
negocieri i folosesc un stil orizontal. Ei prefer stabilirea unui acord preliminar,
apoi a unui acord de principiu i n cele din urm ncheierea acordului final. La fel
ca i de Gaulle, au o mare capacitate de a ctiga spunnd ferm: NU!.
Francezii obinuiesc s fac distincie ntre viaa public i viaa privat, ei
considerndu-se nite oameni cu raiune i simire. Pentru francezi istoria i cultura
lor au o mare importan, fiind foarte sensibili cu cei care le cunosc. Nu sunt
agreate, n schimb, discuiile despre politic i bani.
n ceea ce privete timpul, francezii permit o ntrziere de 5 minute la ntlnirile
de afaceri, dar orice exagerare n acest sens nu va fi privit cu ochi buni.
Francezii au o viziune pe termen lung asupra obiectivelor lor i acord o mai
mica importan deciziilor pe termen scurt pentru obinerea unor obiective ce par a
fi de mai mica importan.
Top managerii francezi nu au ncredere n subordonaii lor i de aceea au un
sistem de luare a deciziilor centralizat, punnd deciziile n aplicare foarte lent.
De asemenea, francezii vd puin merit n a accepta un compromis pe loc.
Pentru francezi, o poziie bun nu accept compromisul, numai dac raiunea o
3

impune, iar acest lucru este discutabil. Chiar cnd un compromis este obinut n
mod pragmatic, negociatorul francez are melancolia poziiei iniiale.
Stilul italian. Cultura italian este una foarte cald. Aici ntlnim saluturi i
aspect sociale calde, o inut exuberant i gesturi ample. Negociatorii italieni vor
manifesta dificulti n a focaliza discuiile ntr-o problem particular sau n
anumite faze ale negocierilor. n unele regiuni, problema mitei este un punct
central, avnd un caracter normal i nu unul repulsiv.
Negociatorul italian este mai mult central. El nu-i ascunde emoiile care sunt n
parte autentice, n parte prefcute. Crede mai mult n iniiativa individual dect n
cea de grup, aparinnd unei societi individualiste, i stpnete cu tact i
subtilitate jocul raportului de fore. Subiectele preferate de italieni sunt cele legate
de fotbal, familie, dar pot discuta i afaceri.
Negociatorul italian nu ader definitiv la o opinie, el fiind capabil s-i schimbe
stilul n mod neateptat pentru a surprinde partenerul. La nevoie el tie s fie
linguitor i s profite de capacitatea lui de a interpreta limbajul trupului. n
general, nu are ncredere n nimeni.
Stilul arab. Stilul negociatorilor arabi se bazeaz pe tradiia deertului, o
tradiie tribal n care exist comuniti nchise i compacte.Tradiia deertului cere
o ospitalitate deosebit, iar timpul nu este esenial aici. Extrem de important este
ncrederea, pe care vizitatorii trebuie s le-o ctige. Tradiia este c rzbunarea
este mai respectabil dect compromisul. Ei sunt cu att mai rezisteni la presiunile
exercitate asupra lor cu ct partenerii sunt mai nverunai. Arabii i pstreaz
onoarea, stima i demnitatea n faa tuturor i i trateaz partenerii cu respect i
ncredere.
Negociatorii din Orientul Mijlociu sau Deprtat vor vrea ca mai nainte de toate
s stea i s discute cu partenerii lor fr grab. Ei vor dori mai nti s cunoasc
felul n care acetia gndesc, ce le place s fac, cum este compania lor.
La arabi, o mare importan o are statutul i rangul. ntlnirile ncep cu
strngere de mn scurt dar ferm, i sfresc dup ce se servete ceaiul sau
cafeaua. La ora prnzului, omul de afaceri din Orientul Mijlociu poate lansa o
invitaie la mas n propria lui cas, pentru c familia lui este ntotdeauna pregtit
pentu a primi oaspei neanunai. Va fi pregtit mult mncare, sau dac nu va fi li
se va comanda de la resaturant, pentru a fi scigur c oaspetele va pleca stul. Dac
li se refuz invitaia la mas, su oaspeii sunt nerbdtori s doscute afaceri, cel
mai probabil c arabii se vor simi ofensai.
Negociatorul arab evit confruntarea direct i s-i pun partenerii n situaia
de a-i arta slbiciunile sau a se arta nvini. Poate pstra secrete, ctignd astfel
ncrederea partenerilor. i place s fie ascultat i recurge uneori la exemple, citate
din oameni celebri.
4

Este suficient de creativ pentru a putea propune soluii care s satisfac pe toat
lumea.Rbdarea este crucial, deci negociind cu un arab nu trebuie s se fac
concesii prea mari dintr-o dat. Arabii cred c Allah controleaz tot timpul, aa c
dac la o ntlnire de afaceri ei nu apar, ei consider c Allah nu le-a ajutt s ajung
la ntlnire.

b) Stil director
Stilul german. Pregtirea germanilor pentru negocieri este superb. Un
negociator german va identifica exact afacerea pe care dorete s o ncheie, forma
acesteia, variantele ce vor fi discutate n timpul tratativelor. El va prezenta
ntotdeauna oferte pregtite cu grij, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor.
n timpul tratativelor va face ofertele clar, ferm i declarativ. El nu va fi deschis n
mod semnificativ spre compromis. El este contiincios, sistematic, bine pregtit, cu
o flexibilitate i o nclinaie sczut spre compromis.
Este un stil foarte puternic dac este practicat de negociatorii abili. Punctele
forte se situeaz n faza prezentrii ofertelor, care, odat fcute, au un caracter
sacrosanct i astfel rolul negocierii ascetora este mult diminuat.
Negociatorii germani sunt mia mult interesai de productivitatea i de calitatea
bunurilor i serviciilor. Ei au o orientare tehnic i un sistem de "co-determinare"
ce impune ca managerii i lucrtorii s discute deciziile care s fie luate. Sistemul
lor este un system centralizat, autocratic i ierarhic.
Germanii se ateapt ca partenerii lor s cunoasc ceva despre muzica,
literatura, teatrul lor. De asemenea, pentru ei punctualitatea este esenial.
Stilul suedez (nord european). Negociatorii nord-europeni au un anume grad
de reticen n a intra n mediul social la nceputul negocierilor. Sunt linitii, vor
vorbi rar, dar ferm. Negociatorul suedez este linitit, hiperprudent, cam rigid. El i
stpnete bine emoiile i sentimentele i este modelul negociatorului erfecionist.
Negociatorul suedez este foarte politicos, cinstit, direct, eficace, dar
reacioneaz greu la propunerile noi. Outsiderii vd comunicarea interpersonal n
Suedia ca fiind indirect.
Exist un sens implicit al comunicrii care le permite suedezilor s fie "implicit
direci".
Aceast contradicie este neleas numai n interiorul culturii suedeze.
Martinson descria acest lucru astfel: "suedezul este o persoan direct, dar
imposibil de neles de ctre un strin". De aceea i deciziile luate de suedezi sunt
imposibil de interpretat de strini.

Scandinavii au i ei un sistem de co-determinare. Suedezii sunt, ns, mai mult


orientai spre calitatea vieii muncitorilor i spre importana individului n
organizaie. Sistemul lor de luare a deciziilor este descentralizat i participativ.

c) Stil reflexive
Stilul japonez. Japonezii triesc ntr-o societate colectivist, ei punnd accentul
pe grup i onornd un set de obligaii. Japonezii se simt confortabil atunci cnd
comunic n linite. Loialitatea i obligaiile fa de grup au un rol foarte important.
Oamenii de afaceri care nu-i pstreaz cuvntul dat sunt aspru pedepsii de
societate. nclcarea cuvntului dat duce la pierderea reputaiei i, automat, ieirea
din lumea afacerilor. Codul onoarei cere ca eful organizaiei s-i asume toat
responsabilitatea pentru greeala subalternului, demisionnd i salvnd reputaia lui
i a companiei unde lucreaz.
Japonezii se abin a spune "nu", iar un "da" aparent pentru ei poate nsemna "da,
neleg ce spui", sau "da, i-ai atins punctul de interes", dar nu nseamn neaprat
"da, fac aa cum vrei tu". Oamenii de afaceri fac tot posibilul pentru a evita a spune
"nu", pentru c acet lucru ar discredita persoana care s-a purtat aa de crud.
Pentru japonezi o relaie contractual este perceput ca o nelegere reciproc ce
urmeaz a se dezvolta. Astfel, un acord detaliat ntocmit introdus n timpul
negocierilor cu executivi japonezi poate fi interpretat ca lips de ncredere i duce
la resentimente. Japonezii se bazeaz mai mult pe recomandaii i pe nelegere.
Ei au un mare respect pentru tcere i devin suprai dac li se ntrerup momentele
de tcere, mai ales dac partenerii lor devin nerbdtori i rspund ei nii la
ntrebarea ce le-au adresat-o, cu o afirmaie de genul "i, desigur c suntei de
acord". n aceast cultur tcerea nu este nepoliticoas, dar s sugerezi cuiva
rspunsul este foarte nepoliticos. Pentru japonezi, rspunznd la o ntrebare cu
tcerea, reprezint o comunicare n sine. Tcerea, de obicei, implic faptul c
negociatorii se gndesc la un lucru neplcut, negativ, dar sunt prea politicoi
pentru a se contrazice sau a respinge propunerile care i-au fost fcute. n aceast
situaie, partenerii ce au lansat aceste propuneri, ar trebui s atepte n tcere sau s
schimbe subiectul, ntrebnd despre o alt problem mai puin sensibil. De
asemenea, pentru japonezi, s priveti partenerul de afaceri n ochi reprezint o
lips de respect i ostilitate.
Sistemul japonez nu permite flexibilitate la masa negocierilor i are nevoie de
perioade mari de timp pentru a cntri noile propuneri. Sistemul pare inabordabil
pentru strini, care sper s influeneze sistemul decizional sau cel puin s
furnizeze informaii pertinente sau s anticipeze direcia spre care se ndreapt
deciziile.
6

Pentru japonezi, nelegerea negociat este vzut ca o direcie de urmat,


urmnd ca pe parcurs, unele ajustri i modificri s se fac n concordan cu
circumstanele i nelegerea dintre pri.
Sistemul japonez se bazeaz pe luarea deciziilor prin consens, hotrrile fiind
luate la un nivel inferior de ctre cei care lucreaz efectiv, iar decizia final este
luat de top managerul dup o minuioas examinare i dup ce a trecut pe la toate
nivelele ierarhice.
Japonezii nu sunt pregtii n mod normal pentru compromis, fr s se
confrunte cu ntreaga ierarhie, cu cei care traseaz strategia de afaceri.
Stilul chinez. Negociatorii chinezi se disting printr-o atenie deosebit artat
reputaiei, o bun specializare i suspiciune fa de vestici. Cel mai important lucru
pentru ei este reputaia. Vor trebui s tie c negociaz cu cineva care are rol cheie
n organizaia respectiv, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizit ce i este
oferit trebuie s fie foarte elegant i este de preferat s fie una convenabil i
pentru ei, sau mcar posibil a fi mbuntit, reputaia lor depinznd de ceea ce au
reuit s obin.
Specializarea aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor. Vom avea un
expert tehnic, unul financiar, altul n navigaie i nc trei specialiti n plus.
Inevitabil, aceasta va duce la negocieri ndelungate, deoarece fiecare expert va
cuta s-i apere reputaia n timpul tratativelor.
Chinezii sunt foarte suspicioi fa de occidentali. Ei vor evita s se lanseze n
discuii politice, prefernd n schimb s discute despre viaa familial. Un mic dar
pentru copii va fi preferat unui prnz de afaceri copios. Ei ncep negocierile cu
diferite manifestri de politee: conversaie despre familie, ceai, iar cnd va ncepe
discuia de afaceri, gazda va anuna acestlucru. La fel i la ncheiere, gazda va
spune c este timpul ca oaspeii s plece.
n timpul negocierilor, chinezii pun multe ntrebri i dau din cap n sens
afirmativ ceea ce nseamn c sunt politicoi. Pentru chinezi este important ca
partenerii lor de afaceri s fie buni asculttori i s vorbeasc despre ei ca despre
grup. Ei nu apreciaz glgia i comportamentul agresiv. n negocieri
reciprocitatea este important: dac ei fac concesii ateapt ceva n schimb.
Chinezii ncetinesc desfurarea negocierilor pentru c tiu c ocidentalii se
grbesc, profitnd astfel pentru a obine noi concesii. Ca i japonezii, acord o
mare importan tcerii.

d) Stil ndatoritor
Stilul indian. Indienilor le place foarte mult s negocieze i se simt foarte
frustrai n cazul n care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor.
7

Indianul va cuta s spun mereu adevrul (din punctul lui de vedere), va avea
stpnire de sine i i va trata partenerul cu respect avnd rbdare i chiar simpatie
pentru el i greelile lui. Indianul este sever, dar nu zdrobitor, se adapteaz, dar nu
se d nfrnt. Negociatorul indian este tenace, rbdtor i perseverent.
Oamenii de afaceri indieni adesea vor purta haine tradiionale la negocieri. n
India este de ateptat s dai mna cu brbaii de afaceri, dar se poate saluta i n
mod tradiional prin "hamaste" (mpreunarea minilor n dreptul pieptului). Indienii
nu beau alcool i, adesea, sunt vegetarieni. Sunt foarte ospitalieri, invitndu-i
partenerii de afaceri la ei acas, unde familia va pregti masa, dar nu va fi de fa.
n timpul vizitei, nu se pun ntrebri personale.
Negociatorul indian are tendina mai degrab s-i schimbe poziia negociatoare
dect s treac la una inconsistent sau imprevizibil. El nu recurge la violen sau
la insulte, chiar dac are obiceiul de a vorbi cam tare. El nu se teme de nimic. i
formeaz o imagine de ansamblu i tie cnd s ia o poziie defensiv pentru a
studia detaliile i eaporturile de fore.
Este contient de valoarea partenerilor, iar cnd se retrage n tcere, ia aminte la
nvturile din experienele anterioare. Indienii nva de la partenerii lor i evit
s aib secrete. Ei i manifest dezaprobarea ca i bulgarii, dnd din cap nainte i
napoi.

e) Stil flexibil
Stilul american. Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent
din lume. n primul rnd este caracterizat prin personalitile ce l folosesc, care
sunt n general sincere i calde, ncreztoare i pozitive n modul de a gndi.
Negociatorii care l folosesc intr la tratative ncreztori, vorbind declarativ i
ncepnd rapid conversaii exuberante.
n cultura american se ataeaz un mare respect succesului economic, existnd
o bun tradiie a afacerilor. Simbolul acestui succes l reprezint starea material.
Un negociator american va ncepe negocierile cu entuziasm, urmrind ctigul.
Punctele sale tari se manifest n special n faza negocierii ofertelor. n aceste
condiii el se va deplasa rapid ctre aceast faz. Este adeptul tacticii "n avantaj
propriu" i se ateapt ca i ceilali s negocieze cu acelai profesionalism.
Exist patru trsturi caracteristice unui negociator american: exuberan,
profesionalism, abilitate deosebit n negocierea ofertelor i interes fa de
ambalaj. Pentru ei conteaz timpul i eficiena. Ei pun accent pe individ i pe
realizrile individului i se bazeaz mult pe statistici.
Negociatorul american i prezint situaia de la nceput, refuz concesiile n
prima faz a negocierilor. Stabilete strategia i deleag punctele negocierii n
8

detaliu, mpreun cu partenerii. i explic poziia clar, dar este deschis oricrei
propuneri posibile. Este contient de timpul care trece i este, prin urmare,
consistent. El tie cnd s se angajeze n compromis.
Americanii consider c sunt mai bine vzui de parteneri dac vorbesc i o alt
limb, n afar de englez. Ei cred c acest lucru le d un aer mai important i sunt
vzui ca oameni de afaceri foarte compleci. Americanii obinuiesc s dea o veste
proast dup o fraz de introducere, neutr, politicoas i dup prezentarea cauzei.
tirea este dat ntr-o manier pozitiv, sugerndu-se alternative.
n SUA, tcerea este considerat un lucru negativ, pentru c reprezint o
pierdere de timp. Americanii apreciaz eficiena n comunicare. Tcerea i
ateptarea pentru un rspuns este considerat nepoliticoas i chiar insulttoare. De
aceea, americanii devin foarte dificili cnd ntlnesc parteneri care nu rspund cu
promptitudine, ci stau i privesc n gol. Se tie c pentru americani "time is
monez". n cultura american este nepoliticos s ntrzii mai mult de 5 minute la
ntlnirea de afaceri. Practica american de afaceri d exemple de numeroi
negociatori mndri s nceap negocierea ntotdeauna la timp. Acestor oameni le
este greu s neleag cum partenerii din alte ri sunt mndri de atitudinea lor
relaxat fa de timpul exact stabilit.
Sistemul de adoptare a deciziilor american este descentralizat.
Americanii sunt dintre cei mai entuziati negociatori ce propun compromisul.
Pentru ei, acesta este modul natural de a face afaceri. Compromisul le d o aur
care i ajut pe negociatori s fie mulumii de munca lor i s triasc cu
mpcarea c nu au ajuns la o concesie ambigu.
Stilul englez. Englezii sunt vzui de ceilali ca fiind amatori n comparaie cu
profesionalismul englez, mai degrab sub-pregtii dect supra-pregtii, deschii,
prietenoi, sociabili i agreabili, flexibli i rspunznd iniiativelor.
Ei sunt de obicei formali n mbrcminte, purtnd mereu costum i cravat.
Dac partenerii sunt invitai acas, este bine s se evite discuiile despre politic,
religie sau brfe despre monarhie.
O tire proast este dat de englezi dup referirea la situaie, discutarea cauzei,
apoi tirea este anunat brusc, uneori chiar fr tact. Se ncheie cu scuze i regrete.
n ceea ce privete timpul, ei permit o ntrziere de cel mult 5 minute.
Englezii au un sistem de luare a deciziei foarte descentralizat, pentru c top
managerii englezi nu cunosc detaliile tehnice ale afacerii, apelnd la subordonaii
lor.
Aceste clase de stiluri de negociere au fiecare trsturile imprimate de cultura
specific, dar ca linii generatoare pstreaz aceleai caracteristici. Desigur c, n
prezent, este impropriu s afirmm c toi japonezii vor negocia conform stilului
japonez. Ei pot foarte bine s utilizeze n negociere stilul american (cel mai folosit
de altfel). Pe de alt parte, orict de bine s-ar adapta i ar adopta un anumit stil de
9

negociere, un japonez va pstra ceva din stilul lui naional. Chiar dac un german
se va comporta ca un american n negocierea cu un francez, el va fi prost
impresionat dac acesta l va invita la o mas copioas, discutnd afacerile
superficial i fr a pune accent pe datele tehnice. Aceast "impresie proast", chiar
dac n mod normal nu ar trebui s aib influen decisiv asupra ncheierii sau nu
a contractului respectiv, va determina reacii adverse, de reinere, de reapreciere a
poziiei i chiar de ostilitate. Nu trebuie uitat c negociatorul este n primul rnd un
om, o fiin, cu propria personalitate, propriile concepii, propriile aprecieri. De
aceea, o "impresie proast" creat asupra omului va avea multe de spus prin gura
negociatorului.

10

BIBLIOGRAFIE
1. Acland, A. Floyer Abiliti i aptitudini perfecte, Bucureti, Editura Naional, 1998 ;
2. Antonoaie, N., Fori, T., Sumedrea, S., Constantin, S. - Managementul firmei,
Constana, Editura Leda, 2000 ;
3. Antonoaie, N. -Managementul deciziei [A] - Universitatea Transilvania Braov, 1999;
4. Bcanu, B. Strategia Organizaiei, Braov, Editura Infomarket, 1999;
5. Cndea, R., Cndea, D. Comunicarea managerial, Bucureti, Editura Expert, 1996;
6. Curry, Jeffrey Edmund Negocieri internaionale de afaceri, Bucureti, Editura Teora,
2000;
7. Drucker, P.F. Inovaia i sistemul antreprenorial, Bucureti, Editura Enciclopedic,
1993 ;
8. Fori, T., Dima, D. (coord.) Manual de formare managerial n turism, Sibiu, Editura
Psihomedia, 2001 ;
9. Fraise, H. Manuel de lingenieur Daffaires, Edition Dunod, 1990;
10. Glouchevitch, Ph.Jugernaut Cheile succesului german n afaceri, Timioara,Editura
Sedona, 1996;
11. Jones, G. Primii pai n afaceri, Bucureti, Editura Teora, 1997;
12. Kennedy, Gavin Negocierea perfect, Bucureti, Editura Naional, 1998;
13. Koontz, H., O Donnell, C., Weirich, H. Management, New York, Mc.Graw Hill
Book Company, 1984;
14. Kotler, P. Managementul marketingului: analiz, planificare, implementare, control,
Bucureti, Editura Teora, 1997;
15. Mattock, John Ehrenborg Cum s devii un bun negociator, Bucureti, Editura All
Beck, 2001;
16. Moldoveanu, M., Dobrescu, M. Emilian tiina afacerilor, Bucureti, Editura Expert,
1995;
17. Morariu, D., Pizma, D. Comportamentul consumatorului, Deva, Editura Bibliofor,
2001;
18. Ohmae, K. Inteligena strategului.Arta afacerilor n Japonia, Bucureti, Editura Teora,
1998;
19. Pease, A. Limbajul trupului, Bucureti, Editura Polimark, 1993;
20. Popescu, D. Conducerea afacerilor, Bucureti, Editura Scripta, 1995;
21. Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri, Iai, Editura Polirom,
2000;
22. Young, A. The Managers Handbook. The Practical guide to succesful management.
Artur Young, London, Marshall Editions Ltd., 1988;
23. Thuderoz, Christian Negocierile. Eseu de sociologie despre liantul social, Bucureti,
Editura tiina, 2002;
24.Voiculescu Dan D. Praxiologia afacerilor n societatea umanist (n pregtire),
Editura Intact.
25. Ziglar, Zig Arta vnzrii, Bucureti, Amaltea, 2002;
26. *** Cum s negociem Bucureti, Editura Enciclopedia Rao, 2000;
27. *** Fundaia Drucker Organizaia viitorului, Bucureti, Editura Teora, 2000;
[Pfeffer, J. Va repeta organizaia viitorului greelile din trecut?]
28. *** Locaii web pe internet Site urile oficiale ale marilor companii.
11