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Lista de Abreviaturas................................................................................................................. 2
Notas introdutrias ................................................................................................................... 3
Perspetiva histrica................................................................................................................... 4
A contabilidade e a hotelaria..................................................................................................... 6
A tomada de deciso estratgica e o USALI como seu suporte .................................................. 7
A contabilidade na hotelaria: geral e de gesto ......................................................................... 8
Os sistemas de custeio ............................................................................................................ 10
A organizao do USALI........................................................................................................... 11
Os centros de informao USALI ......................................................................................... 11
Agrupamentos de custos USALI ........................................................................................... 12
Estrutura do plano de contas- USALI ................................................................................... 16
Centro de resultados de alojamento ................................................................................... 16
Centro de resultados de A&B (F&B) ..................................................................................... 17
Reconciliao sntese de F&B .............................................................................................. 19
Exemplo prtico....................................................................................................... 20
Incontrolveis .......................................................................................................... 24
Dotaes ................................................................................................................. 25
Livros ....................................................................................................................... 48
Webgrafia................................................................................................................ 49
ndice de Tabelas
Tabela 1 mapa comparativo entre contabilidades ----------------------------------------------------- 6
Tabela 2 repartio custo refeitrio por departamento -------------------------------------------- 14
Tabela 3 - reconciliao A&B (F&B) ----------------------------------------------------------------------- 19
Tabela 4 - mapa crditos, Consumos internos e ofertas ---------------------------------------------- 19
Tabela 5- Reconciliao nos pontos de venda ---------------------------------------------------------- 19
Tabela 6 - balano individual (ativo) ---------------------------------------------------------------------- 37
Tabela 7 Balano individual (passivo)--------------------------------------------------------------------- 38
Tabela 8 - demonstrao resultados por natureza ----------------------------------------------------- 39
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Lista de Abreviaturas
AICPA - American Institute of Certified Public Accounts
ARR - average room rate
A&B Alimentao e Bebidas
BSC Balance Scorecard
EU Unio Europeia
EUA Estados Unidos da Amrica
FASB - Financial Accounting Standard Board.
F&B Food and Beverage
F&B Cost - Food and Beverage Cost
GAAP - Generally Accepted Accounting Principles
GOP - Gross Operational Profit
GOPPar - gross operating profit per available room
IT Instrues de Trabalho
MC Margem de Contribuio
POC - Plano Oficial de Contas
POS Point of Sale
PV Ponto de Venda
REVPar - revenue per available room
SNC Sistema de Normalizao Contabilstica
SOP Standard Operating Procedures
SPA - Spadanae
TdB Tableau de Bord
USALI - Uniform System of Accounts for the Lodging Industry
USAH - Uniform System of Accounts for Hotels
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Notas introdutrias
Verifica-se que em Portugal, no vigora um modelo de contabilidade analtica de
gesto para a hotelaria que seja uniforme. Contudo, existe uma experincia de
sucesso que merece ser estudada e adaptada, o USALI. Porqu e como?
So as grandes questes a que o estudo vai tentar responder.
O USALI um forte sistema de suporte na tomada de deciso. Justificamos
como este modelo de contabilidade e gesto das organizaes, potencia as
empresas no que concerne a sua organizao, planeamento, controlo e direo.
Apresentamos, resumidamente, uma introduo aos sistemas de custeio j que
o USALI elege o custeio direto.
Na sequncia dos novos desafios que se abrem contabilidade, num contexto
de tendncia geral para a desregulamentao, da necessidade de fazer
experincias, de tatear estas novas reas. Alm disso, este ponto tambm
justificado pelo facto da contabilidade analtica de gesto, em Portugal, no estar
ainda normalizada para a maioria esmagadora dos sectores da atividade
econmica, e nesta investigao em particular, a hotelaria. No entanto esta
cada vez mais indispensvel gesto, coloca-se, a questo da sua normalizao
oficial ou da adaptao facultativa dum sistema j provado, com muitos anos de
prtica e amplamente divulgado em todo o mundo, como o inserido no USALI.
O agrupamento de custos basilar para uma anlise e controlo de gesto
adequada e eficaz. Relatamos tambm a importncia da informao
contabilstica para os consumidores da mesma.
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Perspetiva histrica
J em 1926, os proprietrios e diretores de hotis estavam preocupados com a
impossibilidade de serem capazes de realizar uma anlise comparativa, entre
diferentes operaes e departamentos hoteleiros e assim poderem aferir a
qualidade da sua gesto no sector. Este interesse origina, uma srie de reunies
/ encontros entre profissionais da rea em Chicago, para se debaterem e
trocarem experincias buscando acordos sobre como a preparao das contas,
deveria ser efetuada.
Como resultado destas reunies, a Associao de Hotis de Nova York, fundada
em 1878, com o intuito de estabelecer um sistema uniforme de contabilidade
para os hotis seus associados, publicou em 1926, a 1. edio do Sistema
Uniforme de Contabilidade para os Hotis, Uniform System of Accounts for
Hotels (USAH), que marcou o primeiro modelo sectorial de elaborao de contas
para hotis e, portanto, a possibilidade de ter uma linguagem comum de anlise
de gesto analtica e anlise entre diferentes entidades.
Este modelo poucos meses depois adotado pela Associao de Hotis dos
Estados Unidos da Amrica (EUA) e do Canad. At que em 1996, o USAH, 8.
Edio (1985), acrescentado ao Uniform System of Accounts and Expense
Dictionary for Small for Hotels, Motels and Motor Hotels, 4. Edio, e deu origem
ao USALI 9. edio.
O USALI resulta atualmente da cooperao entre a Associao de Hotis de
Nova York, American Hotel & Lodging Association e o Hospitality Financial and
Technology Professionals.
A expresso Uniform System of Accounts tem a sua origem no termo Uniform
Costing, que compreende um conjunto de princpios e em alguns casos de
mtodos contabilsticos que, quando incorporados no sistema contabilstico dos
membros de uma indstria, resultar na obteno de custos comparveis por
parte dos membros individuais dessa indstria. (Kwansa et al, 1999:90).
Decorridos 80 anos publicada a 10. Edio 2006 do USALI. nesta edio
que constatmos uma das primeiras realizaes estruturadas para gerar
diretrizes de preparao, de normas de contabilidade e prticas de relato
financeiro que traduzissem a terminologia e a operacionalidade da indstria
hoteleira.
Se verificarmos a evoluo a nvel de estudos cientficos em Portugal, sobre esta
temtica, apresentaremos as obras mais relevantes que foram publicadas no
pas, relativas contabilidade aplicada no sector hoteleiro:
Em 1968, Antnio Almeida escreve o livro a Contabilidade Hoteleira que se julga
ser a primeira obra publicada em Portugal sobre esta matria. No ano seguinte
1969, Joaquim Alves compe Sistemas Modernos de Contabilidade
Hoteleira e em 1998 volta a lanar o livro Sistemas de Contabilidade Hoteleira
agora 2. edio.
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A contabilidade e a hotelaria
Os responsveis pela gesto das empresas tm necessidade de conhecer os
gastos, os rendimentos e os resultados associados aos diversos objetivos que
prosseguem. A contabilidade financeira apura as grandezas econmicas de uma
forma global, no satisfazendo, por conseguinte, aquela necessidade.
contabilidade de gesto que compete prosseguir aquelas finalidades. Constitui
um sistema de informao que tem em vista a medida e anlise dos gastos,
rendimentos e resultados relacionados com os diversos objetivos prosseguidos
pelas organizaes. Para alm da obrigao legal de registar os movimentos
contabilsticos e de seguir os compromissos fiscais, a equipa administrativa tem
tambm como funo apresentar informao clara, fivel e oportuna sobre o
desempenho da empresa. Assim, dever existir uma estrutura humana, um
espao de trabalho adequado e com os instrumentos que permitam gerar, avaliar
e manter a informao com o detalhe necessrio.
Tabela 1
comparativo
contabilidades
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mapa
entre
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Os sistemas de custeio
Outra evidncia de extremo relevo refere-se definio do sistema de custeio e
ao modo como a informao tratada. No existe um sistema de custeio nico
e universal, at porque custos importantes para uma empresa podero no o ser
para outras. Alis, mesmo dentro da mesma empresa a importncia dos custos
poder variar em funo do contexto e do seu core business segmentao de
mercado.
No entanto h alguns critrios bsicos que devemos observar.
i.
Os custos alteram quando modificam os nveis de produo?
ii.
Os custos inerentes produo so todos conhecidos?
iii.
Os recursos possibilitam a execuo das atividades?
iv.
A capacidade instalada corresponde capacidade utilizada?
Estas so questes que devem ser analisadas pois podem influenciar desde logo
o modo como a empresa est organizada. Embora possa parecer que estamos
a pensar numa tica industrial e embora a hotelaria seja uma indstria de
servios, todas estes quesitos continuam a ser muito pertinentes e de extrema
aplicabilidade.
O cost-control (controlo dos custos) de uma empresa pode exigir uma
classificao e apuramento sob trs perspetivas no apenas para efeito do
prprio controlo como tambm para o processo de tomada de deciso: por centro
de responsabilidade; por atividade e por natureza.
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A organizao do USALI
Os centros de informao USALI
No USALI, os centros de informao de gesto devero estar organizados em
consonncia com a estrutura da unidade hoteleira, refletido portanto o modo
como este se encontra organizada. Ao implementar este sistema, o primeiro
passo ser analisar e desenhar a estrutura sob a qual assenta a atividade da
empresa. Este estudo prvio determinante para que posteriormente a
informao reflita a estrutura e se conheam dados ao nvel departamental, mais
ou menos detalhados, consoante a necessidade e tambm a pertinncia.
Perante qualquer situao deveremos adotar um posicionamento crtico e tentar
perceber at a relevncia dos dados, da informao e do conhecimento que
vamos obter comparados com os custos suportados para os obter.
So considerados como departamentos quando a gesto de topo designa uma
pessoa como gestor responsvel das operaes nessa rea. Como sabemos,
apesar da uniformizao potenciada pelo USALI, cada hotel pode e deve adaptar
o modelo para satisfazer as suas prprias necessidades. Foi com este intuito
que o sistema foi desenhado de forma a permitir alguma flexibilidade, com a
condio de se manter fiel aos princpios contabilsticos geralmente aceites e
com a teoria e estrutura bsica do sistema uniforme.
Estes centros de informao encontram-se estruturados em centros de
receitas/resultados (operated departments), centros de custos indiretos
controlveis ou auxiliares (undistributed operating expenses) e em centros de
custos indiretos incontrolveis ou de capital (fixed costs).
Os centros de receitas/resultados geram as receitas provenientes da venda de
mercadorias e sobretudo da prestao de servios. Estes podem subdividir-se
em principais e em secundrios. Os primeiros comportam os departamentos que
constituem a atividade propriamente dita da empresa e que geralmente so os
departamentos de alojamento e alimentos e bebidas. Quanto aos departamentos
secundrios so todos aqueles que geram receitas e consequentemente
resultados mas cujo volume de negcios comparado com os principais no
representativo, como por exemplo, o SPA, lavandaria ou piscina, entre outros.
Deste modo, considerar, ou no, um departamento como secundrio depende a
relevncia que este tem, ou seja a contribuio para os rendimentos e resultados
da empresa. A existncia, ou no, destes departamentos na contabilidade de
gesto est condicionada sua existncia real. Como j referido, o USALI
prescinde de tudo quanto no se aplica unidade hoteleira, mas dever ser
respeitada a sua estrutura base.
Os centros de custos indiretos controlveis ou auxiliares so representados
pelos departamentos que tm um contacto mnimo ou inexistente com os clientes
e no produzem receitas. Estes departamentos prestam servios aos centros de
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TRANSFERIDOS
3.280,44
0,00
0,00
0,00
0,00
1.428,19
913,41
853,22
596,05
109,72
9141110
147,45
91412
Outros custos Diretos
60,19
9141200022 Material
60,19
De higiene/limpeza
9142
Refeitrio
514,78
9142101
Viveres
458,04
9142102
Bebidas
56,74
0,00
0,00
0,00
147,45
60,19
60,19
0,00
0,00
0,00
514,78
458,04
56,74
9143
Benef e Encargos
C/pessoal
3.280,44
3.280,44
914301
914302
914303
Dotao Frias
Dotao Natal
Encargos
C/ Frias e Natal
1.327,58
1.327,58
625,28
0,00
0,00
0,00
914399
Transferncias
Lavandaria
Custo c/pessoal
Ordenados
Dotaes Frias
Natal/Encargos
Outros
Total
4.708,63
913,41
853,22
596,05
109,72
0,00
3.280,44
4.708,63
3.280,44
1.327,58
1.327,58
625,28
3.280,44
4.708,63
3.280,44
No final do ms a conta 914 tem que estar saldada, pois como referimos
anteriormente este departamento transitrio, ou seja, primeiro so aqui
alocados custos que posteriormente so repartidos por diferentes
departamentos como custos diretos.
Partindo deste exemplo, em primeiro lugar temos que tratar do Refeitrio.
Porqu? Porque na Lavandaria trabalham pessoas que tambm beneficiam das
refeies e consequentemente esse facto vai incrementar o custo do
departamento.
Face ao anteriormente referido, suponhamos que foram contabilizadas as
refeies servidas aos trabalhadores aos diferentes departamentos e em
consequncia do rateio das refeies se verificou que a repartio do custo do
refeitrio ficava assim distribudo:
Departamento
Alojamento
F&B
Manuteno
Lavandaria
Valor
190,47
198,18
103,99
22,13
Total
514,78
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Com base nestes valores qual ser o custo da Lavandaria? Como podemos
observar, nesse ms o custo total inicial da Lavandaria corresponde a 913,41
que resulta da soma dos custos com o pessoal (853,22) com os detergentes
utilizados na lavandaria (60,19). Contudo, temos que lhe acrescentar o valor do
refeitrio e assim o custo total da lavandaria ser de 935,54 (913,41 + 22,13).
Suponhamos tambm que nesse mesmo ms foram faturados a clientes vendas
de lavandaria 47,11 (ateno, que neste caso estamos a considerar a
lavandaria como centro de receitas/resultados pertencente aos servios
secundrios). Neste momento, sabemos os custos e as receitas globais e
pretendemos saber os custos a imputar. Ora, o primeiro passo consiste em
determinar o custo das vendas da lavandaria de hspedes. Como referido acima,
em mdia este representa cerca de 20% do valor das vendas. Assim, o custo
das vendas ser de 47,11 x 20% = 9,42. Se ao custo total da lavandaria
retirarmos o custo das vendas obtemos o custo a repartir pelos departamentos
de alojamento e alimentos e bebidas (935,54 - 9,42 = 926,12). Se por
exemplo do peso da roupa lavada 80% pertencia a alojamento e 20% a F&B,
bastaria aplicar essas percentagens ao custo a repartir e concluiramos que a
transferncia de lavandaria a efetuar para o departamento de alojamento seria
de 749,90 e para F&B 185,22.
Ainda relativamente questo do agrupamento dos custos, temos que referir a
problemtica dos custos indiretos, ou seja, os custos que so comuns a mais do
que um centro de receitas/resultados. Este tipo de custos ocorrem em benefcio
do hotel como um todo, e no podem ser controlados por nenhum chefe ou
diretor isoladamente. So da responsabilidade do diretor geral que os gere
globalmente e responde por eles. Os custos indiretos que no dependem da
responsabilidade do diretor mas da administrao so tratados isoladamente
como custos incontrolveis ou de capital. Estes custos normalmente so custos
de estrutura e ocorrem independentemente do nvel de atividade da unidade
hoteleira. Por este facto, estes custos no afetam o GOP (Gross Operational
Profit) pois no se pode imputar responsabilidade ao diretor de algo que ele no
domina e sobre o qual ele no tem o poder de deciso. normal a
Administrao/Direo utilizar gratuitamente distintos servios, tanto para si
mesmos como para ofertar convidados. Os consumos devem ser registados (no
faturados) e levados em conta no apuramento do custo das vendas, como
observaremos mais frente
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Exemplo prtico
Para percebermos melhor o exposto, nada melhor que um exemplo para se
compreender o modo de determinao dos custos suportados com alimentos e
bebidas. Suponhamos que no final de um determinado ms, para a elaborao
dos resultados mensais os relatrios de reconciliao de custos permitiram a
recolha dos seguintes elementos:
2.800,15
1.077,61
217,69
643,31
-----4.738,76
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153,48
2,19
4,39
96,21
335,25
641,52
116,45
178,51
-------31,01
6,54
332,51
132,22
------8,72
13,08
6,54
154,02
2
3
4
5
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Seco
Alimentao
Bebidas
Cozinha/Restaurante
Bar
6
7
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10
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11
12
13
14
15
Incontrolveis
So aqui alocados os custos da responsabilidade de gerncia/administrao e
no dos diretores hoteleiros. Aqui poderemos associar os seguintes custos:
rendas e alugueres, impostos e taxas, encargos financeiros, depreciaes e
amortizaes. Podemos tambm encontrar alguns rendimentos, como juros de
depsitos bancrios ou aplicaes financeiras. tambm aqui que so
registadas eventuais correes relacionadas com exerccios anteriores.
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Dotaes
Uma vez que os resultados so calculados mensalmente, nestas contas que
se registam diferentes dotao, as quais funcionam com regras semelhantes
da especializao do exerccio e ao tratamento dado aos acrscimos e
diferimentos de gastos. Por exemplo, todos os meses se regista a dotao das
depreciaes, normalmente calculadas com base no valor do exerccio anterior.
Periodicamente vo sendo efetuados testes considerando j as aquisies do
exerccio para determinar se a estimativa que est a ser efetuada ajustada ou
no. Deste modo, ao longo do ano vo-se considerando os gastos e no final do
exerccio a conta de dotao dever apresentar saldo nulo.
A implementao do USALI
Como elaborar o USALI
A melhor forma de implementar o USALI utilizar um sistema contabilstico
dualista, que simultaneamente apresenta a contabilidade financeira que cumpre
todos os requisitos legais, nomeadamente do SNC e, parte, na classe 9,
apresenta a contabilidade de gesto hoteleira, que funciona paralelamente por
reflexo. Efetivamente poderamos proceder a um desenvolvimento do plano de
contas SNC procurando desenvolver uma quantidade de informao, contudo,
esta no ficaria sistematizada por centro de receitas/resultados como acontece
no USALI. Por outro lado, tambm todos quantos tivessem acesso a algumas
peas contabilsticas, nomeadamente o balancete geral, poderiam ter livremente
acesso a informao que supostamente ser para uso interno. Por outro lado,
um balancete poderia tornar-se num rol de informao to extenso que perderia
a qualidade.
Como seguidamente ilustramos, a melhor opo ser a contabilizao na classe
9 por reflexo das contas de gastos e rendimentos. Para que no existam falhas,
pois o resultado da contabilidade financeira tem obrigatoriamente que
corresponder ao da contabilidade de gesto, todas as contas da classe 6 e 7
devem obrigatoriamente estar associadas a uma conta da classe 9. Caso no
exista uma reflexo sempre igual, como por exemplo acontece com o material
de escritrio, sempre que movimentamos a dbito a conta 6233xx
obrigatoriamente ser automaticamente criado um lanamento na conta
9121210012 (utilizando o plano de contas que apresentamos mais frente),
podemos pelo menos associar qualquer movimento a uma conta 91-------- e
deste modo, ao efetuar o lanamento, no conseguimos sair deste sem
completar o cdigo da conta da classe 9.
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CONTABILIDADE ANALTICA
911
OPERACIONAIS
9111
QUARTOS
9112
ALIMENTAO E BEBIDAS
9113
SECUNDARIOS
912
9121
CUSTOS ADMINISTRATIVOS
9123
MARKETING
9125
AGUA/ENERGIA/COMBUSTIVEIS
9126
MANUTENO E REPARAO
913
INCONTROLAVEIS
9131
DESPESAS DE CAPITAL
9132
RECEITAS DE CAPITAL
9133
914
TRANSFERIDOS
9141
LAVANDARIA
9142
REFEITORIO
9143
99
DOTAES
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CONTABILIDADE ANALTICA
OPERACIONAIS
QUARTOS
VENDAS
Vendas Totais Hotel
Overbooking (dbt)
CUSTOS
CUSTOS COM O PESSOAL
Ordenados
Alimentao - Refeitrio - Transferncias.
Dotaes Frias, Natal e Encargos
Pessoal Extra
Outros
Complemento Salrio
OUTROS CUSTOS
Lavandaria - Transferncia
Material Escritrio
Material Consumo Corrente
Impressos e Formulrios
Artigos p/ Uso Clientes
Uniformes
Flores e Decorao
Roupas
Mat. e Prod. Limpeza
Comisses Intermedirios
Outros Fornecimentos
9112
91121
911211
911211101
911211201
911211301
911211401
911211402
911212
911212101
911212201
911212301
911212401
91122
911221
911221101
911221201
911221301
ALIMENTAO E BEBIDAS
VENDAS
ALIMENTAO
Bar Hotel
Bar Piscina
Pequenos-almoos
Restaurante
Subcontratao (dbt)
BEBIDAS
Bar Hotel
Bar Piscina
Pequenos-almoos
Restaurante
CUSTO DAS VENDAS
ALIMENTAO
Bar Hotel
Bar Piscina
Restaurante
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911221401
911221402
911222
911222101
911222201
911222301
911222401
91123
911231
91123101
91123102
91123108
91123109
91123110
91123111
91124
9112401
9112402
9112403
9112404
9112405
9112406
9112407
9112408
9112409
9112410
9112498
Pequenos-almoos
Subcontratao (dbt)
BEBIDAS
Bar Hotel
Bar Piscina
Restaurante
Pequenos-almoos
CUSTOS COM O PESSOAL
ALIMENTAO E BEBIDAS
Ordenados
Alimentao - Refeitrio - Transferncias.
Dotaes Frias, Natal e Encargos
Pessoal extra
Encargos Sociais
Complemento Salrio
OUTROS CUSTOS DIRECTOS
Lavandaria Transferncia
Material Escritrio
Material Consumo Corrente
Impressos e Formulrios
Uniformes
Flores e Decorao
Roupas
Roupas, Vidros e Ut. de Cozinha
Mat. Prod. Limpeza
HACCP
Outros Fornecimentos
9113
91131
9113101
9113102
9113103
91132
9113201
9113202
91133
9113301
9113302
91134
9113401
91135
9113501
9113502
91136
9113601
9113602
91137
9113701
9113702
SECUNDRIOS
TELEFONE/Faxe
Vendas
Custo das Vendas
Outros Custos
LAVANDARIA HOSPEDES
Vendas
Custo das Vendas
TNIS
Vendas
Custo das Vendas
PISCINA
Vendas
ALUGUERES
Bicicletas
Salas
TABACO
Vendas
Custo das Vendas
SPA
Vendas
Custo das Vendas
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912
9121
91211
9121101
9121102
9121108
9121109
9121110
9121111
91212
9121201
9121202
9121203
9121204
9121205
9121206
9121207
9121208
9121209
9121210
9121211
9121212
9121213
9121214
9121215
9121216
9121217
9121298
DEP. AUXILIARES
CUSTOS ADMINISTRATIVOS
CUSTOS COM O PESSOAL
Ordenados
Alimentao - Refeitrio Transferncias.
Dotaes Frias, Natal e Encargos
Pessoal Extra
Encargos Sociais
Complemento Salrio
OUTROS CUSTOS
Material de Escritrio
Comunicaes
Livros e Documentao Tcnica
Contencioso e Notariado
Seguro Responsabilidade Civil
Honorrios
Comisses Cartes Crdito
Deslocaes e Estadas
Consumos Internos A&B
Vigilncia e Segurana
Trabalhos Especializados
Donativos e Quotizaes
Informtica
Despesas de Representao
Indemnizaes a Clientes
Jornais e Revistas
Multas e Juros de Mora
Outros Fornecimentos
9123
912321
91232101
91232102
91232103
91232104
91232105
91232106
91232107
91232198
912322
91232201
91232202
91232203
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MARKETING
VENDAS E PROMOO
Comunicaes
Deslocaes e Estadas
Consumos A&B
Despesas de Representao
Publicidade Listas Telefnicas
Publicidade
Material p/ Promoo
Outros Fornecimentos
ANIMAO
Consumos A&B
Flores e Decorao
Msicos e Artistas
Outros
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AGUA/ENERGIA/COMBUSTIVEIS
Agua
Eletricidade
Gs
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Gasleo
Lmpadas
Gasolina
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MANUTENO E REPARAO
CUSTOS COM O PESSOAL
Ordenados
Alimentao - Refeitrio - Transferncias.
Dotaes Frias, Natal e Encargos
Pessoal Extra
Outros
Complemento de Salrio
OUTROS CUSTOS
EDIF. E OUTRAS CONSTRUES
Edifcio Principal
Edifcio X
Edifcio Y
Piscina
Tnis
ADMINISTRATIVO
Equipamento Escritrio
EQ. TRANSPORTE
Viatura 00-AA-00
Viatura 00-BB-00
LAVANDARIA
Equipamento Lavandaria
OUTROS EQUIPAMENTOS
Elevadores
Caldeiras
Ar Condicionado
Proteo e Segurana
Jardins
Mobilirio e Decorao
QUARTOS
Equipamento
A&B (F&B)
Equipamento Cozinha
Equipamento Restaurantes e Bares
Equipamento Frio
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INCONTROLAVEIS
DESPESAS DE CAPITAL
Rendas e Alugueres
Seguros
Impostos e Taxas
Juros e Encargos Bancrios
Amortizaes e Depreciaes
Despesas c/ Servios Bancrios
Outras Despesas de Capital
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RECEITAS DE CAPITAL
Juros Depsitos Bancrios
Rendimentos Aplicaes Financeiras
Outras Receitas Financeiras
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TRANSFERIDOS
LAVANDARIA
CUSTOS COM O PESSOAL
Ordenados
Alimentao - Refeitrio - Transferncias.
Dotaes Ferias, Natal e Encargos
Pessoal Extra
Outros
Complemento Salrio
Transferncias
OUTROS CUSTOS DIRECTOS
Materiais de higiene e Limpeza
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9142102
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REFEITRIO
Viveres
Bebidas
Transferncias
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99
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DOTAES
Dotao Frias
Dotao Natal
Dotao Encargos Ferias e Natal
Dotao Telefones
Dotao Eletricidade
Dotao Gs
Dotao SAT
Dotao Amortizaes e Depreciaes
Outras Dotaes
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Neste ponto iremos enumerar algumas causas com base na utilizao do Modelo
USALI, que originam erros segundo Moreno, A.T., Examining the USALI.
(http://en.hotelcostcontrol.com/?p=91)
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Erro 11 Oramentos
Com o modelo USALI podemos desenvolver oramentos com previses de longo
prazo ou a curto prazo, no uma ferramenta confivel para as mudanas no
comportamento do cliente. Para se ter uma previso bastante precisa, devemse gerar relatrios adicionais que possam avaliar o custo por tipo de penso,
para ser capaz de medir com maior preciso o comportamento da conta de
explorao.
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Notas
2012
Perodos
2011
1 267 655,06
1 326 030,15
9 170, 51
1 276 825, 57
9 113, 22
1 335 143, 47
18 597, 76
19 915, 71
41 977, 34
54 901, 59
11 544, 80
13 591, 30
78 580, 76
3 830, 59
121 746, 23
4 445, 38
206 846, 08
361 377, 33
1 638 202, 90
299 361, 92
513 962, 13
1 849 105, 50
Notas
Perodos
2012
2011
558 653, 64
558 653, 64
78 306, 99
78 234, 08
240 483, 47
264 687, 45
1 430, 14
1 458, 27
844 579, 79
875 421, 63
844 579, 79
875 421, 63
605 083, 44
664 092, 86
79 680, 98
87 748, 98
684 764, 42
751 841, 84
Interesses minoritrios
Passivo no corrente
Fornecedores
Adiantamentos de clientes
EOEP
Acionistas/ scios
Financiamentos obtidos
Outras contas a pagar
Diferimentos
Passivos financeiros detidos para
negociao
Outros passivos financeiros
Passivos financeiros detidos para venda
Total do passivo
Total do capital prprio e do passivo
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Capitulo VI Concluso
O USALI pretende fornecer um modelo contabilstico que pode ser adaptado
facilmente para qualquer hotel, independentemente do tamanho ou do
estabelecimento
Ao mesmo tempo, informa todos os tipos de usurios, sejam estes internos ou
externos permitindo uma comparao uniforme e padronizada (dentro de uma certa
limitao) entre vrios hotis e cadeias hoteleiras, mesmo se estes esto operando
com diferentes sistemas operacionais ou esto localizados em diferentes pases.
Constatmos que uma vez que o USALI no um imperativo legal, a sua
aplicabilidade e estudo cientfico atualizado no est em consonncia com o
avano e relevncia da atividade hoteleira e do turismo nacional e internacional.
A dificuldade em atribuir os custos diretos, a no imputao de custos indiretos, a
complexidade de partilha entre os departamentos de receita, a falta de definio
de uma verdadeira estruturao hoteleira a nvel nacional e internacional cria no
USALI as suas fraquezas mais fulcrais.
Um dos maiores problemas que nos deparmos foi a recolha de informao. Os
dados fornecidos de forma oficiosa so de fiabilidade duvidosa uma vez que a
comunicao veiculada por vezes por excesso, tendo como objetivo melhorar a
evidncia fsica do hotel perante os seus concorrentes e para no facilitar situaes
de bechmarking16
Os gestores e proprietrios hoteleiros no esto recetivos a qualquer tipo de
fornecimento de informao oficial, seja esta a nvel profissional e tambm a do foro
cientfico, a informao parca, quase inexistente. Excetuando claro as empresas
cotadas em bolsa mas atravs da contabilidade financeira.
A questo do USALI considerada por muitos profissionais um sistema muito
complexo e de difcil acesso, em termos do conhecimento do mesmo. Ora isto no
verdade.
A questo basilar que nos assalta a falta e por isso necessidade de investimento
numa maior formao e ensino, relativamente a esta matria de contabilidade
hoteleira.
Faz todo o sentido usar o USALI, porm fundamental que o mesmo seja bem
compreendido, no s pelos profissionais da contabilidade como tambm pelos
prprios gestores hoteleiros e que no estagnemos neste sistema. fundamental
que exista mais dilogo, entre os gestores de hotel e os profissionais de
contabilidade, e que esta troca de conhecimentos seja mais profcua, para que o
estudo a este nvel possa propiciar outros caminhos. Contudo o sistema USALI
efetivamente o que consideramos nos dias de hoje o melhor, e com o suporte de
um bom sistema informtico de apoio contabilidade e de gesto hoteleira sem
dvida uma ferramenta muito poderosa de gesto estratgica!
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Referncias Bibliogrficas
Livros
o Almeida, A. C. (1968). Contabilidade hoteleira. (2. ed.). Lisboa.
o Alves, J. P. (1998). Sistemas de contabilidade hoteleira vantagens da sua
uniformizao. Lisboa: Instituto Nacional de Formao Turstica.
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Editora.
o Canals, L. M. (2010). Gestin econmica prctica y anlisis de las
operaciones en un estabelecimiento de alojamiento turstico (1. ed.).
Barcelona: Laertes.
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o Monteiro, M. N. (1969). Organizao e contabilidade de empresas de turismo
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o Monteiro, M. N. (1975). A contabilidade aplicada. Porto: Avis.
o Monteiro, M. N. (1979). Planos de contas sectoriais (aplicao do POC aos
diversos ramos da atividade econmica). Porto: Avis.
o Neto, C. (1974). Contabilidade Hoteleira. Lisboa: Centro Nac. de Formao
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Revistas Cientficas/Peridicos
o Kwansa, F. & Schmidgall R. S. (1999). The uniform system of accounts for
the lodging industry: its importance to and use by hotels managers. The
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 4, 88-94.
Webgrafia
o Moreno, A.T., Examining the USALI [http://en.hotelcostcontrol.com/?p=91],
acedido a 17 de setembro de 2013.
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