1

a. Segn el captulo (tres) III (Comportamiento de liderazgo y motivacin);

(Lussier-Achua), en el estilo de liderazgo de la Universidad de Iowa, desarrollado
por el Psiclogo organizacional Kurt Lewin (1935); existen tres sub estilos que son:
el autocrtico, democrtico y laissez faire (liberal/rienda suelta). Describa cada
uno de ellos; luego con 5 (cinco) argumentos, segn el film: La Ola demuestre, el
sub estilo de liderazgo de los tres mencionados anteriormente, que enseaba el
profesor Rainer, en la Universidad alemana Seniors; y detalle adems cinco (5)
particularidades principales del sub estilo, al que el equipo llegue como conclusin;
pgina 70.
Liderazgo
Autocrtico:

Estilo de liderazgo en el que hay claramente un lder que manda

y gobierna al grupo, que son subordinados a l. El poder, la
fuerza y el gobierno residen en una nica figura, la del lder. Ser
un lder de tipo Autocrtico para algunos es muy factible dentro
de la sociedad, este tipo de lder se concentra en gobernarse a s
mismo, en otras palabras que el poder ilimitado se concentre
principalmente en una sola persona, teniendo el poder de tomar
las diferentes decisiones ella sola, cumple el rol de asignar las
diferentes tareas a realizar y como estarn compuestos los
diferentes grupos a trabajar.

Liderazgo
Democrtico

Estilo de liderazgo que prioriza la participacin de todo el

grupo. El lder promueve el dilogo entre su grupo para que
entre todos se llegue a la mejor conclusin. De ah que se
denomine liderazgo democrtico o participativo. Tiene el deber
de potenciar la discusin del grupo y agradecer las distintas
opiniones que se vayan generando, cuando se est en la
necesidad de resolver un problema, el lder ofrece diversas
soluciones, entre las cuales la comunidad debe resolver cul
tiene que ser la solucin ms apropiada. Adems, el concepto de
liderazgo democrtico ha interesado mucho a la Psicologa, ya
que es necesario el desarrollo de ciertas habilidades y
capacidades psicolgicas para que se lleve a cabo.

Liderazgo
Laissez Faire

La frase laissez faire es una expresin francesa que significa

dejar hacer, dejar pasar, refirindose a una completa libertad
en la economa: libre mercado, libre manufactura, bajos o nulos
impuestos, libre mercado laboral, y mnima intervencin de los
gobiernos. Este tipo de liderazgo se basa en una participacin
mnima del lder, ste otorga total libertad en las decisiones
grupales o individuales, o, en todo caso, su participacin en las
decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de
lo que hay que hacer, y aclara que suministrar ms
informacin, slo si la solicitan.

Segn el film La Ola, el profesor Rainer de la Universidad Alemana enseaba a sus

alumnos el estilo de liderazgo autocrtico que tiene las siguientes caractersticas:

Adopta decisiones e imparte rdenes.

Determina los movimientos y las tareas.
La asuncin de todas las responsabilidades.
Genera menos satisfaccin y productividad que los otros estilos de Liderazgo
Cuando se necesita tomar decisiones rpidas, el lder ya ha condicionado a sus
adeptos para que acepten sin discutir sus decisiones.

b. Describa cinco (5) fortalezas y cinco (5) debilidades del sub estilo (estilo de
Liderazgo de la Universidad de Iowa), con el cual su equipo coincida como
conclusin en el screen analysis.
Fortalezas
Se obtienen resultados rpidos para
la empresa.
Ante la ambigedad clarifica las
metas.
Impera el orden (leyes,
reglamentos y cuando las personas
hacen lo que quieren).
Es un estilo en el cual se puede dar
control a los seguidores,
provocando que no existan
rebeldas ni faltas de respeto.
Permite que el lder sea
responsable y obtenga mayor
cantidades de virtudes para poder
mandar al resto.

Debilidades
El lder ejerce altos niveles de
poder sobre sus empleados
Es individual, egosta y se puede
quedar slo.
Se despreocupa por el grupo y se
ocupa en los resultados.
Las emociones son apata, enojo,
desacuerdo y descontento.
Genera enemistad.

c. Una vez que usted determin el sub estilo de Liderazgo que enseaba el profesor
Rainer en la Universidad Seniors, segn el screen anlisis; describa cinco (5)
diferencias de ste estilo, con el de la Universidad de Michigan (Rensis Likert); y
cinco (5) similitudes del estilo del Profesor Rainer, con el estilo de Liderazgo de la
Universidad de Ohio (Ralph Stogdill), pgina 72-75.
Rensis Likert enuncia que Los supervisores con las mejores marcas de desempeo
enfocan su principal atencin sobre los aspectos humanos de los problemas de los
subordinados y se esfuerzan por formar grupos efectivos de trabajo con elevados
objetivos de desempeo
3

Likert estudi a miles de lderes y empleados de organizaciones comerciales,

gubernamentales y mdicas para llegar a sus conclusiones. Catalog la direccin en
4sistemas, cada sistema est definido por lo menos por 7 caractersticas operativas que
incluyen: Carcter de las fuerzas motivacionales Carcter del proceso de comunicacin
Carcter del proceso de interaccin-influencia Carcter del proceso de toma de
decisiones.
Carcter de la fijacin u ordenamiento del objetivo Carcter del proceso de control
Caractersticas del desempeo Al primer sistema se le llama explotador-autoritario y es
anlogo al estilo autcrata, de tarea y alta estructura-baja consideracin tratados con
anterioridad. El temor se usa como motivo, la comunicacin es principalmente
hacia abajo, se experimenta poca interaccin, y las decisiones se toman y las rdenes se
emiten solo por el lder. Las observaciones de Likert sugieren que la productividad bajo
este sistema es mediocre. Al segundo sistema se le denomina benevolente-autoritario, es
una mejora sobre el primer sistema. Se usan las recompensas econmicas en vez del
temor o fuerzas motivacionales, la comunicacin solo es un poco mejor y la
productividad es de regular a buena. Todava hay mucho espacio para mejoras en
las otras caractersticas operativas. Al tercer sistema se le llama consultativo y es
un gran paso hacia lo que Likert considera el estilo de direccin ideal.
ESTUDIOS DE OHIO STATE (RALPH STOGDILL)
Estructura:
Define las relaciones dentro del grupo
Tiende a establecer patrones y canales de comunicacin
Explica claramente mtodos para realizar el trabajo
Consideracin:
Conducta de amistad
Confianza mutua
Respeto
Calor humano
Relacin armoniosa entre el lder y sus seguidores

COMPARACION CON LOS ESTUDIOS DE UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

(LIKERT)
Pudimos apreciar en el filme que el tipo de liderazgo del Profesor Rainer en
comparacin de dichos estudios se asemeja ms que diferenciar pero en las pocas
tenemos:
1. En primer lugar el motivo de cooperar a las exigencias del profesor no fue de
forma de miedo sino que estaba a libre eleccin de cada uno de los alumnos y
as se present hasta el final.
2. Se diferencian en que el profesor no se enfocaba en un objetivo econmico, ms
solo educativo.
3. Se diferencian en que el profesor no era totalmente autoritario sino que varias
veces hubo ms de una votacin ya sea por el tipo de uniforme, etc.
4. Se diferencian en que el profesor mantenga entusiasmada a la gente y que sus
recompensas sean en fuerzas motivacionales.
4

5. Se diferencian en que el profesor no soportaba las quejas o contradictorias de sus

opositores.
COMPARACION CON LOS ESTUDIOS DE OHIO STATE (RALPH STOGDILL)
Similitudes entre el Liderazgo del Profesor Rainer con los estudios de liderazgo de la
Universidad de Ohio State por Ralph Stogdill:
1. Tiende a establecer patrones y canales de comunicacin
2. Explica claramente mtodos para realizar el trabajo, es decir como claramente
iba a funcionar el proyecto que tomo, y que les estaba produciendo a cada uno
de los integrantes.
3. Define las relaciones dentro del grupo ms no con la oposicin.
4. Relacin armoniosa entre el lder y sus seguidores
5. Consideracin de Confianza Mutua.

d. Segn las escenas que usted haya considerado en el screen analysis; tomando
como argumento, el estilo de liderazgo de la Universidad de Michigan (Rensis
Likert); describa cinco (5) ejemplos de: Lder autoritario-explotador; cinco (5)
ejemplos de lder autoritario- benevolente; cinco (5) ejemplos de lder consultivo; y
cinco ejemplos de lder grupal.

Lder Autoritario Explotador

Cuando acomoda de orden diferente a los alumnos uno de notas altas y uno de
notas bajas.
Se puedo notar un claro liderazgo autoritario explotador cuando saca a uno de
sus alumnos del saln de clases.
Cuando pidi a sus alumnos levantarse para poder hablar.
Cuando pide usar camisa blanca por la semana de proyectos.
Al no hacer caso a la chica sin la camisa blanca.

Lder Autoritario- Benevolente

Al pedir un nombre para su movimiento creado.

Cuando dijo que sacara a la persona que no quisiera colaborar.
Al solicitar ideas de cmo hacer crecer el movimiento.
Cuando reclama a sus alumnos por el smbolo pintado en una construccin.
Al pedir que suban al chico al escenario tildndolo de traidor.

Lder Consultivo

Cuando pregunta al otro profesor sobre un posible cambio.

Al preguntar el estilo de liderazgo que deseaban tener.
Al preguntar por quin sera el lder.
Cuando pregunta si se podra llevar al cabo una dictadura en tiempos modernos.
Cuando pregunto quehacer con el traidor
5

e. En el film La Ola, el Profesor Rainer utiliz la motivacin; analizar e investigar

cinco (5) similitudes y cinco (5) diferencias entre las tres (3) Teoras de los
contenidos de la motivacin; pgina 80 y pagina 86: la figura 3.9.
La teora de la jerarqua
de las necesidades

La teora de los dos

factores
Diferencias

Satisfacer las necesidades Las

personas
estn
todos los empleados
impulsadas
por
los
motivadores ms que por
los
factores
de
mantenimiento.
Conocer y entender las La motivacin proviene
necesidades de las personas del entorno de la persona y
del
trabajo
mismo.
(Motivadores extrnsecos)
Solo las necesidades no Los
motivadores
satisfechas motivan
intrnsecos abarcan el
logro, el reconocimiento,
el desafo y el desarrollo
profesional
Las necesidades de las Usa el dinero como
personas estn ordenadas motivador.
respecto a su prioridad
Las personas no estarn
motivadas para satisfacer
una necesidad de nivel
superior hasta que las de
nivel
inferior
estn
satisfechas.

La teora de las
necesidades adquiridas

Las
personas
estn
motivadas por su necesidad
de logro, de poder y
afiliacin.
Asigna tareas no rutinarias y
que sean desafiantes con
objetivos
claros
y
alcanzables.
Proporcionar
retroalimentacin rpida y
frecuente en su desempeo.

Dejar a los empleados

planear y controlar sus
trabajos tanto como sea
posible.
Asignar
mayor Trata de incluir a los
responsabilidad aumenta la trabajadores en la toma de
motivacin
y
el decisiones.
desempeo.

Semejanzas
Buscar el bienestar de cada uno de los trabajadores.
Satisfacer las necesidades de cada uno de los mismos.
Reconocen la importancia de cada uno de los trabajadores.
Buscan mejorar el desempeo de cada uno de los mismos.
Mejoran la productividad mediante la motivacin.

Bibliografa
http://www.todolabradores.com/veterinario/49-reforzamiento-negativo.html
http://xn--alejandrofaria-2nb.com/liderazgo-situacional-y-estilos-deliderazgo/#more-44
http://psicologiayempresa.com/tipos-de-liderazgo.html
http://www.liderazgo24.com/estilos-liderazgo/
http://www.wordreference.com
6