Managementul Proiectelor

Prof.
Rasunoiu Petronela
Managementul proiectelor
Specializarea: Asistent medical de farmacie
COALA POSTLICEAL DE AFACERI

ALBA IULIA
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
- NOTE DE CURS AN III
Prof. RASUNOIU PETRONELA
Prof. Rasunoiu Petronela
ALBA-IULIA
2010
PARTEA I
MANAGMENTUL PROIECTELOR
Noiunea de proiect. Caracteristicile unui proiect. Ciclul de via al

proiectelor.
Specificitatea proiectelor
RESURSE CONVERSIE PRODUS
Resursele sunt: oamenii (resursele umane munca), mainile i materialele (resursele
materiale - materialele) i banii (resursele financiare capital).
Procesul de conversie nseamn o succesiune de activiti care transform resursele n
rezultate - produse.
Se pot definit dou tipuri de procese de conversie:
procese repetitive care se desfoar n ntreprinderi i instituii; aceste procese, la,
rndul lor, se pot clasifica n:
o procese de producie care au ca rezultat:
produse industriale;
bunuri de consum;
o procese de servire care au ca rezultat:
servicii interne
servicii de pia
servicii publice
o procese nerepetitive care necesit realizarea unei structuri temporare
numit generic proiect; prin proiect pot fi realizate produse, servicii,
lucrri tehnice, construcii etc.
Termenul de produs este generic i reprezint orice entitate care se obine dintr-un
proces de transformare.
n general se identific patru tipuri de produse:
produse hard care sunt tangibile: maini, produse industriale, bunuri de

consum
produse soft care sunt realizri intelectuale: regulamente, proceduri, software
etc.
produse procesate care sunt materiale ce au suferit prelucrri: ulei, brnz
etc.
servicii care sunt prestri ce au valoare pentru un client: servicii de pia,
sevicii interne, i servicii publice etc.
Rolul managerilor este de a concepe procesul de conversie i de a urmri realizarea

sa cu eficen, pentru obinerea produsului.
Definiia proiectului
Proiectul a reprezentat o inovare managerial i are drept scop orientarea resurselor pentru
obinerea unui produs printr-un proces nerepetitiv cu o eficien mai mare.
Poziionarea proiectului ntre produsele realizate

Definiii oficiale
Comisia European: Un proiect reprezint un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o
secven logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client.
Guvernul Romniei: Proiectul este un scop bine definit, care este prevzut a fi realizat ntro perioad determinat i n limitele resurselor alocate i cruia i este ataat un set de
reguli obiective i activiti.
Standardul francez X50 105: Proiectul este un demers specific care permite structurarea
metodic i progresiv a realitii ce va veni. Proiectul este definit i executat pentru a da
un rspuns la nevoile utilizatorului sau a unui client, i implic definirea unui obiectiv i
a unor activiti de ntreprins, folosind resursele date.
Standardul britanic BS6079: Un proiect ar trebui s aib urmtoarele trsturi:
s fie nerepetitiv;
s aib o noutate din punct de vedere managerial;
s implice risc i incertitudine;
s aib rezultate impuse, o calitate determinat, parametrii de siguran;
costurile sunt clar menionate iar resursele impuse;
realizarea se face printr-o echip constituit n mod special.

Conceptele cheie ale definiiilor prezentate anterior, sunt:
realizarea unui produs nou i a unor lucrri cu caracter complex i eterogen;
folosirea unei structuri temporare unice;
ordonarea activitilor dup un calendar optim care trebuie respectat;
utilizarea eficient a resurselor.
Proiectul este o aciune specific, nou, care structureaz metodic i progresiv o

realitate viitoare, ce nu are nc echivalent exact.
Elemente caracteristice
Se observ c un proiect are urmtoarele caracteristici principale:
- durat limitat - are un nceput i un sfrit bine definit;
- programare - implic o varietate de activiti, evenimente i sarcini; se bazeaz pe
un program de execuie;
- varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni;
- autonomie - reprezint o ntreprindere unic; un proiect difer de altul printr-un
aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie fa de activitile
zilnice ale organizaiei;
- rezultate - are ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii si
(proiectele creeaz active, sisteme, scheme de organizare sau instituii care continu s
funcioneze i s aduc beneficii dup terminarea sa); are anumite obiective specifice
care trebuie atinse; ntr-un proiect se aplic metode de msurare a calitii.
Atribute care caracterizeaz un proiect:

scop proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este destul de
complex pentru a putea fi divizat n sarcini care necesit coordonare i control ai
termenelor, succesiune, cost i performan; proiectul nsui poate fi coordonat n raport
cu alte proiecte ale aceleiai organizaii;
ciclul de via la fel ca entitile organice, proiectele trec printr-o etap lent de iniiere,
cresc apoi rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie (i, la fel ca aceste
entiti, deseori opun rezisten la final);
interdependene interacioneaz cu alte proiecte adesea; ntotdeauna ns o fac cu
operaiunile curente ale organizaiei; departamentele funcionale ale organizaiei
interacioneaz ntre ele ntr-un mod n general determinat, ns cu proiectele n moduri
diferite; de exemplu, departamentul de marketing este implicat la nceputul i sfritul
unui proiect, producia la mijloc, finanele la nceput, contabilitatea la sfrit sau la
intervale stabilite; o problem care apare frecvent, mai ales atunci cnd sunt implicate
fonduri mari, const n a privi proiectele ca pe iniiative de sine stttoare, separate i
distincte de celelalte activiti ale organizaiei creia i aparin; n mod normal, o
organizaie poate fi implicat n acelai timp n mai multe proiecte, ca i ntr-o
multitudine de activiti n curs de desfurare; foarte adesea va aprea necesitatea
efecturii de schimburi de resurse ntre proiecte i celelalte activiti avnd drept cauz
disponibilitatea limitat a resurselor angajate;
unicitate fiecare proiect conine elemente care l fac unic; pentru proiectele de
construcii sunt mai multe elemente de rutin dect n proiectele de cercetare
dezvoltare, ns un grad de particularizare este caracteristic oricrui proiect; ele nu pot fi
reduse la rutin prin nsi natura lor;
conflict mai mult dect ali manageri, managerul de proiect triete ntr-o lume
caracterizat prin conflict; proiectele concureaz cu departamentele funcionale pentru
resurse i personal, i bineneles cu alte proiecte; cele 4 pri implicate (client,
organizaia mam, echipa proiectului i publicul) pot defini chiar succesul sau eecul
proiectului n moduri diferite; clientul vrea schimbare, organizaia vrea profit, membrul
echipei rspunde adesea n faa a doi efi, cu obiective i prioriti diferite MP nu este
un loc pentru timizi.
Ciclul de via al proiectului

Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleai faze de la iniiere i pn la ncheierea
lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de via - succesiunea fazelor prin care va trece
4
proiectul, de la concepie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie

confundat cu ciclul de via al sistemului (produsului) realizat n cadrul proiectului. n faza de
nceput se selecteaz un manager de proiect, se contureaz echipa i se organizeaz activitile.
Urmeaz apoi progrese rapide, ce continu pn n faza final, care este prelungit datorit
tendinei de rezisten la terminarea proiectului. Modelul ncet rapid ncet este comun;
oricine a privit o construcie l-a putut observa.
Modelul de baz al ciclului de via al unui proiect include 5 faze:
faza de definire (de fezabilitate) n care se analizeaz cerinele, se face studiul de
fezabilitate, se stabilesc specificaiile funcionale, se dezvolt scenarii, se analizeaz
costurile i beneficiile, se fixeaz obiectivele;
faza de planificare n care se identific i se planific sarcinile, se identific activitile
critice, se determin necesarul de personal, se recruteaz personalul, se estimeaz timpul
i costurile;
faza de organizare n care se organizeaz echipa, se stabilesc instrumentele de control,
se repartizeaz activitile;
faza de execuie (de implementare) n care se realizeaz activitile, se ntocmesc
rapoartele asupra proiectului, se monitorizeaz costurile, se revizuiesc bugetele i
calendarele de lucru;
faza de ncheiere n care se ntocmete documentaia, se semneaz de recepie, se
auditeaz.
Ciclul de via prin niruire de subproiecte - n cazul unor proiecte complexe, acestea
se pot defalca n subproiecte. Fiecare subproiect, la rndul su, parcurge aceleai faze elementare
descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de via al unui proiect complex, format din n subproiecte,
poate fi reprezentat astfel: Faza n": definirea, planificarea, organizarea, execuia i ncheierea
subproiectului n.
Faza 1 - de definire:
se analizeaz cerinele
se stabilesc specificaiile funcionale
se face studiul de fezabilitate
se analizeaz costurile i beneficiile
se fixeaz obiectivele, n funcie de obiectivele programului i ale organizaiei
se formuleaz propunerile
se stabilesc planuri alternative de aciune
se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".
Faza intermediar - de elaborare a unui rspuns la cererea de oferte:
identificarea unui program de finanare (atunci cnd proiectul este schiat sub forma unei
idei, mai nainte de a identifica finanarea)
corelarea obiectivelor i strategiilor proprii organizaiei cu obiectivele i prioritile
programului de finanare
utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate n vederea stabilirii metodologiei
proiectului
stabilirea pachetelor de activiti, a resurselor alocate i a structurii bugetului
completarea cererii de finanare
Faza 2 - de planificare:
identificarea i planificarea succesiunii sarcinilor
identificarea activitilor critice pentru succesul proiectului
estimarea i ntocmirea bugetului
stabilirea necesarului i structurii personalului.
5
Faza 3 - de organizare:
se stabilesc echipele
se stabilesc mijloacele de control
se stabilesc instrumentele i mijloacele de comunicare.
Faza 4 - de execuie sau de implementare:
comunicarea cu conducerea, clienii, utilizatorii i cu alte persoane
analizarea progresului nregistrat
monitorizarea costurilor
controlul calitii
emiterea ordinelor de schimbare
managementul schimbrii.
Faza 5 - de ncheiere:
se instaleaz produsele / serviciile
se pun n funciune rezultatele proiectului.
Tipuri de proiecte.
dup amploarea obiectivelor:
o
o
o
o
o
dup
o
o
o
o
o
o
organizaionale
locale
regionale
naionale
internaionale
natura proiectelor:
proiecte sociale
proiecte culturale
proiecte economice
proiecte artistice
proiecte ecologice
proiecte de management
detaliere a proiectelor economice cu precizarea unor particulariti:

proiecte de construcii:
sunt predictibile prin comparaie;
au siguran la ndeplinire;
permit urmrirea ferm prin costuri.
proiecte de inginerie:
realizeaz un studiu tehnic pentru un produs ce satisface o
cerin de pia
utilizeaz cunotine tehnice, echipamente i tehnologie
rareori eueaz i sunt abandonate
proiecte de cercetare dezvoltare:
nu au pregtire anterioar;
apeleaz la noi concepte i noi tehnologii;
sunt nesigure, nepredictibile;
presupun multe schimbri ale ariilor de cuprindere i ale
obiectivelor;
6
impun constrngeri legate de resurse.

dup mrime:
proiectele mici:
o
o
o
o
o
au termene de maxim un an;

au valori reduse;
permit angajrile part - time;
au cerine tehnologice modeste sau medii;
permit o urmrire direct zilnic.
proiecte medii
o
o
o
o
o
au termene cuprinse ntre 2 i 3 ani;

au valoari medii;
permit angajrile part/full-time;
au cerine tehnologice medii;
urmrirea se realizeaz prin raportri.
proiecte mari:
o
o
o
o
o
o
au termene lungi; mai mult de 3-5 ani;

au valoare ridicat;
permit numai angajri full-time;
au cerine tehnologice performante;
apeleaz la instrumente i programe specifice;
urmrirea se realizeaz prin raportri de control.
Managementul unui proiect. Metodologii de management de proiect

(Prince 2, TenStep, Six Sigma). Prezentare comparativ.
TenStep Project Management Process este o metodologie pentru managementul activitatii
sub forma de proiecte. Exista si alte metodologii si filozofii dintre care unele sunt similare, iar
altele sunt complementare cu procesul TenStep. Scopul acestei sectiuni este de a schita o
comparatie cu unele dintre cele mai cunoscute metodologii. Intentia autorului este de a fi corect
si nepartinitor in descrierea diferentelor si similaritatilor. Cu toate acestea, daca ai pareri diferite
sau deti mai multe informatii legate de acest subiect, te rugam sa ni le transmiti la
admin@tenstep.ro.
Compara TenStep Project Management Process cu:
PRINCE2
Six Sigma
Comparatia TenStep cu PRINCE2
PRINCE2 este o metodologie de management de proiect creata de catre guvernul Marii
Britanii. Este de asemeni utilizat in sectorul privat si a devenit populara in multe tari europene.
In timp ce TenStep Project Management Process este compus din zece pasi, PRINCE2 este
descopmpusa in opt procese. Dintre acestea opt, trei (Demararea Proiectului, Initierea Proiectului
si Planificarea) se refera la planificarea proiectului. In metodologia PRINCE2, atit Demararea
Proiectului cit si Initierea Proiectului intervin la inceput, pe cind Planificarea este un proces
7
continuu pe parcursul intregii durate a proiectului. In metodologia TenStep, primii doi pasi sunt
dedicati planificarii proiectului (1.0 Definirea Muncii si 2.0 Construirea Planul de Lucru), cu
toate ca proiectul este re-planificat permanent ca parte a pasului Managementul Planului de
Lucru.
Ceilalti opt pasi ai metodologiei TenStep sunt dedicati managementului executiei proiectului.
PRINCE2 dedica trei procese executiei proiectului.
Procesul Conducerea Proiectului din PRINCE2 este realizat de catre Comitetul Proiectului si nu
are legatura cu activitatile zilnice ale managerului de proiect. Toate activitatile metodologiei
TenStep se concentreaza pe activitatile managerului de proiect.
Desi atit PRINCE2 cit si TenStep sunt amindoua metodologii de management de proiect,
PRINCE2 cuprinde unele elemente de continut pe care TenStep le considera o parte a ciclului de
viata al proiectului. Acest continut nu este disponibil in TenStep Project Management Process,
dar este inclus in LifecycleStep Project Lifecycle Process.
Desi PRINCE2 si TenStep Project Management Process au multe diferente in ceea ce priveste
focalizarea, vederea de ansamblu si continutul, o mare parte din materialul acoperit in PRINCE2
este de asemeni acoperit si in TenStep. Tabelul de mai jos descrie procesele si subprocesele
PRINCE2 in coloana din stinga, in timp ce coloana din dreapta contine corespondenta acestora in
metodologia TenStep.
PRINCE este Marca Comerciala Inregistrata a Office of Government Commerce, si este
inregistrata la U.S. Patent and Trademark Office.
Compara TenStep cu Six Sigma
Descrierea de ansamblu Six Sigma
Six Sigma se refera la o filozofie, tel, sau metodologie utilizata pentru a reduce pierderile
si a imbunatati calitatea si performanta in domeniul cost si timp, in orice domeniu de activitate.
Sigma este o litera greceasca utilizata pentru a indica de obicei dimensiunea unei abateri sau a
nivelului unui defect intr-un produs (un defect este definit ca fiind orice lucru care determina
insatisfactia clientului sau abateri de la toleranta acceptata). O companie tipica in zilele noastre
poate opera la nivelul three sigma, insemnind ca rata defectelor este de una la 16. Aceasta ar
insemna aproximativ 67.000 defecte la un milion de instante (produse). O companie mai
performanta ar putea opera la nivelul four sigma, insemnind o rata a defectelor de unu la 160.
Nu e rau, dar inca sunt 6.000 de defecte la un milion de produse. Un nivel de performanta de six
sigma este egal cu 3,4 defecte la un milion de produse nu este perfect, dar este foarte aproape
de perfect.
In general, Six Sigma este o filozofie care ofera companiilor o serie de procese si unelte statistice
care conduc la cresterea profitabilitatii si a calitatii indiferent daca firma produce bunuri sau
servicii. Six Sigma este un proces pe termen lung care intentioneaza sa produca o imbunatatire
continua. Aceste imbunatatiri nu pot fi obtinute prin restructurarea companiei sau cheltuirea unor
sume mari de bani. In schimb, abordarea Six Sigma necesita perseverenta, focalizare si
angajament.
Calitatea Six Sigma poate fi atinsa printr-o combinatie sustinuta permanent de proiecte
structurate si sistematice. Proiectele sunt impartite in categorii:
Procese tranzactionale de afaceri cu aplicabilitate la nivelul organizatiei
Proiecte traditionale pentru imbunatatirea calitatii, menite sa rezolve probleme cronice
care se regasesc in mai multe departamente si unitati functionale ale organizatiei
O companie, o organizatie sau un proiect care incearca sa obtina nivelul de calitate Six Sigma
trebuie sa se concentreze pe proiectarea produselor, serviciilor sau proceselor. Principiile Six
Sigma se pot aplica in multe domenii, incluzind productia, functiunile administrative, munca pe
proiecte si serviciile cu clientii. Tehnicile Six Sigma ajuta la reducerea variabilitatii, care
determina scaderea numarului de defecte si a costului de operare, in timp ce creste capacitatea
efectiva. Tehnicile Six Sigma pot fi de asemeni utilizate pentru imbunatatirea altor domenii, cum
este de exemplu loialitatea clientilor, care in final ajuta la indeplinirea telurilor companiei.
Descrierea de ansamblu TenStep Project Management Process
Managementul proiectelor se refera la definirea si planificarea, apoi la managementul, controlul
si incheierea unui proiect. Este important sa admitem ca toate proiectele necesita un anumit nivel
de management de proiect. Cu cit proiectul este mai mare si mai complex, cu atit este nevoie de
un proces mai bine structurat, formalizat si standardizat. Proiectele mici necesita si ele procese
structurate, dar acestea nu trebuie sa fie foarte elaborate sau complexe. Evident, managementul
de proiect are un cost, dar se obtin de asemeni si multe beneficii. Aceste beneficii depasesc in
valoare neta costurile.
O caracteristica deloc surprinzatoare a TenStep Project Management Process este impartirea
acestuia in zece pasi primii doi pentru definire si planificare, iar urmatorii opt pentru
managementul si controlul muncii. Acesti pasi sunt descrisi in cele ce urmeaza:
1.0 Definirea Muncii. Managerul de proiect investeste timp in definirea muncii pentru
a se asigura ca echipa de proiect si clientul au o intelegere comuna asupra livrabilelor
proiectului, beneficiilor si scopurilor.
2.0 Construirea Planului de Lucru. Planul de lucru este vital pentru a fi siguri ca
echipa stie ce are de facut.
3.0 Managementul Planului de Lucru. Planul de lucru trebuie actualizat in
permanenta si trebuie sa reflecte in orice moment munca ramasa.
4.0 Managementul Situatiilor Dificile. Multe din problemele care apar se rezolva
rapid. Cu toate acestea, o situatie dificila apare atunci cind o problema obstructioneaza
evolutia proiectului si nu poate fi rezolvata de catre managerul de proiect si de echipa proiectului
fara ajutor extern.
5.0 Managementul Continutului. Continutul este modul prin care descriem frontierele
proiectului. Scopul managementului schimbarilor continutului este sa ne asiguram ca sponsorul
(sau reprezentantul acestuia) aproba orice schimbare adusa continutului asupra caruia s-a
convenit initial.
6.0 Managementul Comunicarii. In cadrul proiectului, comunicarea eficace este un
factor cheie pentru succes in managementul asteptarilor clientului si al celorlalte parti interesate
de proiect.
7.0 Managementul riscurilor. Riscul se refera la conditii sau circumstante viitoare care
se afla in afara controlului echipei si care vor avea un impact negativ asupra proiectului daca
acestea se intimpla. Managerii de proiect care vor sa aiba succes trebuie sa rezolve problemele
potentiale inainte ca acestea sa apara.
8.0 Managementul Documentelor. Cu cit proiectul este mai mare, cu atit
managementul documentelor trebuie sa fie mai riguros si mai bine structurat.
9.0 Managementul Calitatii. Scopul pasului pentru managementul calitatii este in
primul rind intelegerea asteptarilor clientului in ceea ce priveste calitatea, iar apoi punerea in
aplicare a unui proces pentru indeplinirea acestor asteptari.
10.0 Managementul Metricilor. Metricile sunt utilizate pentru a colecta date
cantitative pentru luarea deciziilor si furnizeaza masura in care sunt indeplinite asteptarile.
TenStep Project Management Process contine informatiile de care ai nevoie pentru a fi
un manager de proiect de succes, incluzind o abordare pas-cu-pas, incepind cu nivelul de baza si
crescind nivelul de complexitate in functie de nevoile proiectului tau. TenStep este o
metodologie scalabila si flexibila pentru managementul muncii sub forma de proiecte. Filozofia
de baza este large methodology for large projects, small methodology for small projects.
TenStep iti arata ce trebuie sa stii pentru a face managementul proiectelor de toate dimensiunile.
Comparatie
Metodologia TenStep se aplica in managementul proiectelor de toate tipurile si
dimensiunile. Unul din pasii de baza este managementul calitatii. Initiativele in domeniul
9
calitatii se pot stabili la nivelul unui proiect sau la nivelul intregii organizatii. Six Sigma este o
filozofie aplicabila la nivelul intregii organizatii, focalizata in mod special pe calitate, asadar sub
acest aspect se suprapune cu o parte a metodologiei TenStep.
In general, Six Sigma si metodologia TenStep sunt procese complementare. Derularea
proiectelor la nivelul de calitate Six Sigma necesita un proces standardizat de management al
proiectelor. Metodologia TenStep indeplineste acest deziderat. Similar, unul din cele zece aspecte
ale TenStep este managementul calitatii la un nivel acceptabil. Six Sigma poate furniza baza
generala pentru acest pas al managementului calitatii. De aceea, o companie poate implementa
metodologia TenStep ca proces general de management al proiectelor. Aceeasi companie poate
de asemeni implementa Six Sigma ca filozofie generala in domeniul calitatii.
Sumarizind, companiile nu trebuie sa aleaga intre implementarea produselor TenStep, Inc. si Six
Sigma. Aceste doua metodologii nu concureaza in acelasi domeniu si nici nu acopera aceleasi
nevoi fundamentale. In schimb, companiile pot utiliza ambele metodologii intr-o maniera
complementara TenStep pentru managementul proiectelor si Six Sigma ca filozofie in
domeniul calitatii.
Evaluarea proiectelor
Evaluarea face parte dintr-un proces mai larg, care include:
determinarea problemei (a nevoilor)
evaluarea resurselor disponibile
stabilirea, ntr-un mod clar i realist a scopului i obiectivelor
stabilirea metodelor prin care se ating obiectivele si, n final, scopul
colectarea permanenta a informatiilor cu privire la ceea ce face organizaia (ceea ce se
intimpla in timp ce se intimpla)
sistematizarea informaiei (punerea laolalta a informatiilor i datelor pentru a vedea ce
s-a realizat pana la un moment dat )
evaluarea masurii in care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvata
emiterea concluziilor i folosirea experienei n activitile viitoare
Necesitatea evalurii.
CAUZE INTERNE
pentru a vedea daca facem ceea ce trebuie
pentru a obtine informatii i feedback privind ceea ce facem necesare n luarea
deciziilor
pentru aprecierea performantei organizaiei n raport cu standardele de performanta
interne, n scopul mbunatatirii performantei acesteia
ne ajuta sa nvatam din greseli i astfel sa pregatim succesele viitoare
CAUZE EXTERNE
pentru ca finantatorii doresc sa se asigure de faptul ca organizaia cheltuieste banii asa
cum a prevazut n cererea de finantare
pentru ca organizaia doreste sa dovedeasca ca deruleaza proiecte i asigura servicii de
care este nevoie, acopera nevoile beneficiarilor i este capabila sa faca ceea ce afirma ca
poate face
pentru a arata ca suntem competitivi prin prisma cost-beneficiu
pentru aprecierea performantei organizaiei n raport cu standardele de performanta
externe
10
pentru a ne compara activitatea cu ale altor organizaii similare

ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE:
1. Pre-evaluarea (planificare evaluarii)
Decizia
- De ce se face
- Pentru cine se face
- Ce anume este de evaluat
- De catre cine
- Cum urmeaza sa se faca
- Cind se evalueaza
- Ce resurse sint implicate in evaluare
- Cum vor fi folosite rezultatele
Proiectarea (schitarea) evaluarii
- stabilirea a ceea ce este de evaluat
- alegerea i schitarea metodelor
- alegerea indicatorilor
2. Evaluarea propriu-zisa
Colectarea informatiilor
- ce anume s-a facut - date cantitative i calitative
- cum anume s-a facut - chestionare, observare
Analizarea
- interpretarea informatiilor
- aprecierea rezultatelor
Prezentarea
- validarea analizelor i judecatilor
- elaborarea raportului final de evaluare
3. Post-evaluarea
Implementarea
- acordul asupra recomandarilor
- producerea schimbarilor reiesite din recomandari
AUTOEVALUAREA.
Cele mai multe organizaii nu au resursele necesare pentru a angaja un consultant extern,
de aceea auto-evaluarea, sau evaluarea din interior, este cel mai frecvent ntalnita printre
organizaiile care doresc o evaluare a activitii lor (a nu se confunda cu situatiile cnd anumite
proiecte sunt evaluate de consultanti externi angajati pentru acesta de catre finantatorul
proiectului).
Avantaje:
are o bun nelegere a ceea ce se ntmpl

mai ieftin
cunoatere a elementelor care au stat la baza deverselor decizii
protecia informaiilor privind buctria intern a organizaiei
va asigura mai mult motivaie n implementarea recomandrilor rezultate n
urma evalurii
11
poate fi un mod de consolidare a echipei

Dezavantaje:
implicare prea mare n activitatea care se evalueaz
greutate n pstrarea obiectivitii
implicare n dispute din trecut
tendina de a folosi aceleai scheme de evaluare
interesare ntr-un rezultat pozitiv al evalurii
grad de calificare n general mai mic dect un consultant extern
credibilitate mai mic
12
CICLUL AUTOEVALUARII
Colectarea informaiilor pentru evaluare.

1. Informatii colectate deja la momentul evaluarii (in activitatea de monitorizare)
statistici
rapoarte scrise i note asupra unor evenimente i diferite activiti
jurnale de activitate
liste de contact
chestionare
inregistrarea reclamatiilor
2. Colectarea de noi informatii, la momentul evaluarii
chestionare
interviuri
fotografii, inregistrari video
Probleme si obstacole n evaluare.
1.Dac se planific, implementeaz i doar la sfrit se evalueaz
informaia vine prea trziu i ca urmare nu exist posibilitatea de a corecta erorile
motivaia poate s scad
dificultate n a interpreta numai feed-back-uri negative
cutm confirmri ale ateptrilor
evaluarea este realizat i dosarul este pus depparte ( fr utilitate pentru alte
proiecte)
2. Evaluare spontan, permanent dar nestructurat, cu valoare de nvare redus
3. Evaluare unilateral
cnd proiectul a fost terminat
13
folosirea a uneia, cel mult dou metode

pur intuitiv
4. Subiectivitatea
INDICATORI DE MSURARE A PERFORMANEI
CANTITATIVI
Masoara cantitatea ( de servicii, de clienti, de timp, etc.) i sunt cei mai usor de masurat.
De exemplu: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi
pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc.
FINANCIARI
Masoara nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci i
cele indirecte (chirie, ntretinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate,
CALITATIVI
Nu masoara cat de mult se face, ci cat de bine sau cat e bun este produsul sau serviciul.
Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.
DE PROCES
Se concentrezaza pe cum se iau deciziile privind organizaia i serviciile sale (cine este
implicat n luarea deciziilor, cum se decide structura unui anume serviciu, etc.)
DE IMPACT
Se concentreaza pe efectele produse prin activitatea organizaiei i beneficiile obtinute.
Efectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung.
COMPARATIVI
Implica compararea a ceea ce face organizaia n termen de activiti, servicii, produse,
rezultate, calitate i orice altceva cu ceea ce fac alte organizaii sau cu a nu face nimic.
Standarde.
Standardele ne arata nivelul de performanta la care putem considera ca ne-am atins
obiectivele i am asigurat calitatea dorita.
Pentru a fi utilizabile, standardele trebuie sa fie:
Clare: redactate ntr-un limbaj uzual i neambiguu
Precise: sa stabileasca concret ce se asteapta i cat mai exact posibil
Msurabile: astfel ca organizaia sa poata aprecia n masura ele sunt respectate i
daca pot fi ridicate
Tangibile: exista resursele necesare pentru a putea respecta standardele.
14
Obiectivele managementului proiectelor

Obiectivele, scopurile, competenele, misiunea i vocaia formeaz ansamblul de finaliti
pe care ntreprinderea, prin demersurile iniiale i activitile desfurate ulterior caut s le
materializeze coerent i unitar reuind s creeze o imagine global a ceea ce trebuie s
ndeplineasc organizaia prin activitile i aciunile sale.
Competen
tehnic
Competen
comercial
Obiective
Competen
organizatoric
Competen
financiar
Figura - Categoriile de finaliti ale ntreprinderii

Dup P. Drucker, misiunea organizaiei l reprezint rspunsul clar i cuprinztor la
ntrebarea Ce realizeaz afacerea noastr?. n acest context, misiunea ATT (Societatea de
Telefonie American) se exprim sugestiv prin: Afacerea noastr este de a oferi servicii.
Scopurile, n general latente, devin explicite mai ales n perioada crizelor acute, ele nu
depind de voina conductorului rezultnd din constrngerile interne i externe inerente la care
este supus ntreprinderea: dezvoltare, supravieuire, creterea profitului, etc.
Vocaia corespunde rolului pe care conductorul dorete ca ntreprinderea s i-l asume n
mediul su, rspunznd astfel nevoilor i a aspiraiilor celorlali actori participani la viaa
economic, de exemplu se pot considera vocaie alinierea la nevoile pieei prin satisfacerea
dorinelor consumatorilor sau gestionarea raportului pre-calitate n beneficiul clienilor.
Competena (tiina, meseria) definete ceea ce tie i poate s fac ntreprinderea n plan
tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric, etc.
Noiunea de obiectiv, este preluat din tir i reprezint centrul intei prin care obine
punctajul maxim. n preocuprile managerului, obiectivul devine o reprezentare a strii viitoare
pe care conductorul dorete s-l materializeze printr-o politic coerent. Exprimat n termeni
concrei, cantitativi, obiectivul reprezint finalitatea care justific aciunile i demersurile ntr-un
proiect. n acest context, obiectivele reprezint jaloane, nivele de referin, inta care
prefigureaz viitorul pentru organizaie: dac scopul este maximizarea profitului, obiectivele de
rentabilizare a investiiilor sau a capitalului propriu se constituie jaloane ce determin elaborarea
unor politici foarte concrete prin care se asigur realizarea scopului propus.
Obiectivul este un rezultat planificat i realizat, nicidecum o activitate n sine, el trebuie
definit cu claritate ntr-un limbaj comun tuturor actorilor interesai (conductori, executani, clieni,
furnizori etc.). Obiectivul trebuie s fie rezonabil i pentru a fi realizat necesit susinerea
coordonat prin metode, cunotine, abiliti i resurse care trebuie identificate, dimensionate i
gestionate printr-un program complex.
Obiectivul se definete complet prin patru componente obligatorii:
- atributul, coninutul obiectivului: rentabilitate, pre, cheltuieli, calitate, fiabilitate etc.;
- scar de msur: obiectivul trebuie s fie raportat unui palier de valori cunoscut i
utilizat de conductor: rat (de acumulare), nivel (calitativ), scar (de duritate), grad (de
absenteism) etc.;
- norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara definit anterior;
15
- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de timp care trebuie
determinat i datat. Modificnd orizontul de timp obinem un alt obiectiv care impune, la rndul
su, o alt strategie.
De exemplu: obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate (atributul)
de 15% (norma) n doi ani (orizontul de timp) este complect i corect formulat.
Obiectivele sunt o reprezentare a strii viitoare a ntreprinderii, a activitilor sau a
rezultatelor sale, precum i instrumente prin care se direcioneaz o orientare fundamental n
politica general a ntreprinderii, genernd un demers prin care demarm i mbuntim afaceri
rentabile sau corectm defectele constatate. Prin obiective i subobiective putem s decupm
demersul strategic al organizaiei pe funciunile specializate cu referiri directe la specificul
acestora, devenind obiective derivate, repere definitorii pentru conductorii departamentelor
funcionale.
Dintre funciile practice ale obiectivelor merit s fie menionate:
Inovaia. Cutarea de obiective trebuie s determine conductorii de a iei din cadrul
obinuit, rutinier, i de a gndi novator, de a lua n calcul mediul cu riscurile sale, gsind soluii
noi care s rezolve problemele manageriale a cror decizii nu pot fi contingentate.
Sigurana judecii. Obiectivele servesc la aprecierea i clasificarea posibilitilor i a
variantelor de aciune, ele reprezint criteriile dup care se aleg soluiile n conformitate cu
aspiraiile. Exemplu: S presupunem c, pentru o organizaie, s-au identificat trei politici de
investiii pentru anul urmtor, fiecare cu o rat de randament bine precizat: A cu 15%, B cu
18%, C cu 22%, iar obiectivul propus precizeaz necesitatea realizrii unei rate de randament de
20% i deci doar varianta C este valabil i poate fi adoptat de conductorul organizaiei.
Asigur coeren strategiei. De cele mai multe ori, strategia se materializeaz prin decizii
multiple i secveniale care, dac nu sunt coordonate i direcionate de o viziune global, risc
generarea unor divergene deosebit de periculoase pentru organizaie. ntr-un demers strategic
sistemic, logic i realist deciziile se fundamenteaz pe obiectivele stabilite, genernd i
producnd aciuni complementare care creeaz un efect benefic de sinergie.
Control. Obiectivele pot da msura performanelor obinute. Sistemul de previziune
construit pe baza valorii obiectivelor servete la compararea rezultatelor obinute i la
determinarea abaterilor, diferene care genereaz aciuni specifice n general de corecie i
readucere a sistemului la starea de echilibru.
Obiectivele ce se urmresc n mod expres prin aplicarea managementului proiectelor sunt:
- cheltuielile efective ale realizrii sarcinii s nu depeasc cele planificate;
- executarea obiectivelor s se fac n termenele prevzute sau n devans;
- existena unor asemenea sarcini de rezolvat care s nu perturbe cu nimic ndeplinirea
planurilor produciei curente (de baz).
Orice scop cu obiective bine definite, care reprezint valori specifice ce urmeaz a fi
utilizate pentru satisfacerea unor nevoi reprezint un proiect [18].
16
PARTEA A II-A
Obiective i nonobiective ale proiectelor.

Obiectivele unui proiect = Enunturi referitoare la rezultatele asteptate ale aplicarii
planului proiectului.
Obiectivele unui proiect trebuie sa fie definite astfel incit sa satisfaca cerintele specificate
si, daca este cazul, sa poata fi imbunatatite pe parcursul derularii proiectului. Obiectivele trebuie
sa descrie ceea ce se urmareste a se realiza, sa fie exprimate in termeni referitori la dutata de
timp, caracteristicile urmarite si, ori de cite ori este posibil, sa fie masurabile.
Caracteristicile obiectivelor sunt: - concretete - usor de identificat- pertinenta adecvare situationala- oportunitate - adecvare temporala- realizabilitate - adecvare la
posibilitatile reale ale celui/celor care initiaza actiunea- masurabilitate - usor de evaluat cu
instrumente cantitative si calitative.
Obiectivul = O stare imaginara, viitoare, selectata si dorita constient, care poate fi
obtinuta printr-o secventa de activitati.
Obiectivul descrie situaia care se creeaz dup ndeprtarea problemei.
Tipuri de obiective n cadrul proiectului
A) Obiectivul general al unui proiect = Orientarea globala la a carei realizare trebuie sa
contribuie proiectul. Sunt cuprinse n programele guvernamentale, politicile nationale i
sectoriale, etc.
Obiectivele generale reprezint enunuri cu privire la ce v propunei s realizai prin
derularea proiectului, n contextul unor strategii mai ample la nivel regional, naional i
european.
Obiectivele generale sunt mai greu msurabile, ele indic mai curnd direcia pe care
trebuie i propune s o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea s o deschid acesta.
Exemple:
Realizarea unei staiuni de odihn n zona Y, dac beneficiarul proiectului este
guvernul
Realizarea unui nou sat de vacan, dac beneficiarul este un consiiliu judeean
mbuntirea condiiilor de odihn i recuperare n cadrul familiei, dac
beneficiarul este o persoan particular
B) Obiectivul imediat (specific) al unui proiect = Impactul pozitiv al programului asupra
beneficiarului . Au o arie mai restrns, cuprind aspecte foarte clar definite ale unui domeniu.
Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor
generale. Sunt n mod obligatoriu msurabile.
Pentru proiectul a crei tem i obiectiv general au fost precizate n exemplele anterioare,
se poate defini ca obiectiv imediat:
Exemple:
Cas de vacan cu finisaje deosebite i foarte bune performane termice i acustice,
amplasat n zona turistic Z.
obiectivul imediat precizeaz prioritile proiectului n zona obinerii unor performane
ridicate, evident cu un cost corespunztor
17
18
OBIECTIVELE PE TERMEN SCURT (SPECIFICE)

- Reprezinta contributii la atingerea scopului
- Reprezinta raspunsul la intrebarea ce doresti sa obtii in final? si nu ce vrei sa
faci?
- Daca exista un singur mod de a realiza obiectivul, el este de fapt o activitate
- Nu se recomanda mai mult de 3-4 obiective
CARACTERISTICILE OBIECTIVELOR SPECIFICE - SMART
o Specific
Specifice
o Measurable
Masurabile
o Achievable
Realizabile
o Realistic
Realiste
o Time bound
Delimitate in timp
C) Obiective intermediare preliminare
- ofer detalii privind modul de realizare a obiectivului imediat
- stabilete n termini lipsiti de ambiguitate, astfel nct s poat fi nelese i interpretate
similar de toi cei interesai
- precizeaz condiiile de performan cost timp impuse
- permite o analiz preliminar a mijloacelor necesare pentru realizarea proiectului
Recomandri:
Obiectivele proiectului
n vederea formulrii corecte a obiectivelor se va rspunde cu precizie la urmtoarele ntrebri:
Care sunt zonele cheie pe care dorim s le schimbm prin acest proiect?
Care este segmentul de populaie care va fi implicat schimbare? (atenie, aici trebuie s
avem n vedere nu numai grupul-int - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci i
categoriile de populaie cu care acesta interacioneaz major!)
Care este direcia schimbrii pe care o dorim? (cretere sau mbuntire, descretere sau
reducere)
Care este gradul sau proporia schimbrii?
Care este termenul (sau intervalul de timp) prevzut pentru atingerea gradului de
schimbare?
Exist cteva reguli simple care ajut la o bun definire a obiectivelor:
exprimarea trebuie s fie concis, prin propoziii afirmative simple
se vor evita cuvintele cu neles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul; mbuntire,
perfecionare, ntrire, etc.;
se va reduce pe ct posibil numrul adjectivelor;
se va acorda atenie verbelor, pentru c acestea definesc aciuni (mai potrivite pentru
misiune), iar obiectivele sunt stri
n formularea obiectivului nu trebuie inclus calea de atingere a acestuia
acolo unde este posibil, se menioneaz grupul int.
Pentru a avea succes:
obiectivele generale ale proiectului Dvs. s fie similare cu obiectivele concrete sau
prioritile enunate de finanator n Ghidul de finanare
obiectivele imediate ale proiectului Dvs. s arate modul n care soluia pe care o
propunei n cadrul proiectului va contribui la realizarea scopului.
De exemplu, avnd ca scop "mbuntirea condiiilor de via pentru persoanele fr
locuin din localitate", un obiectiv ar putea fi formulat astfel: "nfiinarea unei agenii locative
n vestul localitii pentru reducerea numrului persoanelor fr locuin [specific] [practic]
19
[logic] cu 15% [evaluabil] n urmtoarele 24 de luni [imediat] fa de situaia actual

prezentat n raportul departamentului pentru bunstare social [msurabil]".
Listai obiectivele specifice n nu mai mult de una sau dou fraze fiecare, n ordinea
importanei. Nu confundai obiectivele (rezultate) cu metodele (activiti, mijloace). Un obiectiv
bine formulat evideniaz ceea ce va fi fcut i cnd va fi fcut, n timp ce o metod (activitate)
va explica de ce sau cum vor fi fcute.
Echipa de proiect
A devenit un clieu s afirmi c cea mai valoroas resurs a unei organizaii sunt oamenii
- dar este nc adevrat. Oamenii au nevoie s fie organizai ntr-un fel care s le ofere
posibilitatea s se mplineasc prin munca lor i s-i ating potenialul - att pentru ei ct
i pentru organizaii.
Fiecare persoan - indiferent dac i considerm ca i grup sau i privim individual trebuie organizai i condui spre a atinge potenialul i s se asigure c eforturile personale
ajut organizaia efectiv, n modul cel mai eficient cu putin.
Fiecarepersoan vine cu talente, deprinderi, cunotine i experiene n cadrul muncii lor vom denumi aceast colecie ,,competen. Fiecare persoan are un set unic de competene
care pot aplicate n diferite moduri i n diferite situaii.
Echipa de proiect i trsturile sale specifice.
Fiecare proiect are nevoile sale n ceea ce privete personalul. Tipic, managerul proiectului
trebuie s negocieze cu efii departamentelor funcionale alocarea specialitilor cei mai buni i
nu doar a celor disponibili, avnd drept argumente schimbarea i atractivitatea muncii n cadrul
proiectului. Unele sarcini pot fi subcontractate, atunci cnd aptitudinile cerute nu se regsesc la
salariaii firmei, sau atunci cnd sunt necesare anumite echipamente speciale, care vor fi utilizate
doar n cadrul respectivului proiect.
Sunt utilizate mecanisme speciale, cum ar fi managementul prin obiective, managementul
calitii totale i implicarea personalului, pentru a motiva membrii echipei. Prin acestea se acord
liberti suplimentare membrilor echipei n alegerea modalitilor de atingere a propriilor
obiective, se asigur o motivare considerabil a personalului, iar managerul proiectului are un
instrument de evaluare a performanei fiecrui individ.
Datorit caracterului nerepetitiv, realizarea unui proiect impune organizarea unei structuri
temporare i managementul acesteia - echipa proiectului
o organizaie nou care funcioneaz pe o perioad determinat
un colectiv care funcioneaz n interiorul unei organizaii.
Echipa este o structur social pe timp limitat, n cadrul creia membrii colaboreaz
pentru atingerea obiectivului imediat, unic, al proiectului.
Echipa de proiect se definete ca fiind un grup de oameni care:
- Au pregtire, aptitudini, abiliti i cunotine diferite, dar care se completeaz;
- Lucreaz mpreun i coopereaz ntre ei;
- Doresc realizarea acelorai obiective;
- Se susin i se sprijin reciproc;
- Comunic n interiorul echipei.
ntruct individul este limitat n posibilitile sale fizice i intelectuale, un factor
determinant pentru eficiena unei echipe de proiect este ca, pentru fiecare membru al echipei, s
se formuleze roluri i sarcini concrete, precum i timpul de lucru. n general, grupurile de
oameni trec printr-o serie de etape de dezvoltare. E bine ca managerul de proiect s tie
aceste etape i s le aloce timpul necesar.
20
Printre atribuiile echipei de lucru amintim:

S se comporte motivat i s adopte un stil de lucru ndreptat spre rezolvarea
sarcinilor ncredinate;
S discute deschis diferitele opinii nainte de a adopta hotrri;
S coopereze cu personalul din afara proiectului;
S asigure un nivel acceptabil pentru progresul muncii;
S evalueze lucid i corect propria munc i a colegilor;
S rmn unii chiar i atunci cnd lucrurile merg ru.
Caracteristicile echipei:
membrii echipei trebuie s fie complementari n competene i compatibili n
comportament; activitatea lor trebuie s produc sinergie;
echipa se definete prin gndire i aciuni n interesul proiectului;
echipa este responsabil pentru organizarea sa intern;
toi membrii echipei iau iniiativa i preiau obligaii;
nu are o structur fix, componena ei se modific n raport cu activitile care se
desfoar.
Dup evaluarea experilor, pentru a putea fi condus, o echip poate fi compus din maxim
6 - 8 persoane. n cazul n care numrul de persoane necesare pentru realizarea proiectului este
mai mare, pentru a putea conduce, managerul de proiect trebuie s-i organizeze o echip de
conducere, numit n unele lucrri stat major, n altele staff, iar n cele mai multe, pe scurt,
echipa proiectului.
Echipa are un leader care este managerul de proiect.
Pachete de activiti
Activitile sunt exprimate ca procese. Ele sunt aciunile necesare pentru a transforma
resursele date n rezultate planificate ntr-o perioad de timp specificat.
Ce cuprind activitatile unui proiect?
Sectiunea din proiect referitoare la activitati cuprinde descrierea detaliata a ceea ce
organizatia/institutia urmeaza sa intreprinda pentru atingerea obiectivelor.
Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie retinut faptul ca, pentru
atingerea unui obiectiv, este necesara punerea in practica a mai multor metode. Daca pentru
obiectiv nu se poate defini decat o metoda de a fi atins, inseamna ca obiectivul respectiv este de
fapt o activitate.
Caracteristicile activitilor
toate activitile eseniale pentru producerea rezultatelor anticipate sunt incluse
toate activitile contribuie direct la obinerea rezultatelor
sunt incluse doar activitile care decurg prin proiect
activitile sunt descrise n termeni de aciune
timpul estimat pentru fiecare activitate este realist
activitile sunt potrivite situaiei
Structura de descriere a activitilor unui proiect:
indicatorii de ndeplinire: sunt reprezentai de rezultatele obinute n urma efecturii
activitii respective
descrierea activitii n general i a subactivitilor dac este cazul: este descrierea
detaliat a ceea ce se face; o activitate se poate realiza i prin mai multe subactiviti
responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele desemnate, din
cadrul echipei de proiect, care vor rspunde de o anumit activitate
21
evenimente de referin: este punctul de reper n desfurarea activitii, la care se

raporteaz celelalte activiti.
resurse alocate: sunt acele mijloace care se pot destina pentru realizarea proiectului
asigurarea calitii: specificai ce msuri luai pentru a se asigura calitatea activitii
respective.
riscuri semnificative
planuri de rezerv pentru contracararea riscurilor
Diagrama Gantt
Exemplu:
Activitatea 1: Amenajarea spaiilor de producie
Indicatori de ndeplinire: spaiile de producie sunt pregtite pentru nceperea activitilor,
conform specificaiilor din Anexa X.
Descriere: aceast activitate const n aciunile de nchiriere, amenajare i igienizare a
spaiului, de achiziie i de dotare cu echipamente, conform Anexei X. Aciunile de
amenajare i igienizare vor fi subcontractate unui antreprenor, nchirierea spaiului i
achiziia echipamentelor necesare funcionrii va fi efectuat de ctre echipa
managerial.
Activitatea 1 include 9 subactiviti paralele:
1-1 Licitaie pentru subcontractarea unui antreprenor
1-2 Amenajarea i igienizarea sediului (reparaii, adaptri de instalaii electrice,
sanitare, zugrviri, tencuieli, vopsitorie, amenajare podele)
1-3 Recepionarea lucrrilor de amenajare
1-4 Definitivarea listei echipamentelor prin detalierea si completarea listei
1-5 Lansarea cererilor de ofert pentru achiziia echipamentului
1-6 Evaluarea i selectarea ofertelor
1-7 Achiziionarea echipamentelor i elementelor minime de ambient, conform
procedurilor.
1-8 Instalarea echipamentului i elementelor de ambient.
1-9 Controlul i evidena configuraiei logistice
Responsabili din partea echipei de management a proiectului sunt managerul de proiect,
asistentul manager i responsabilul pentru logistic.
22
Evenimentele de referin sunt (vezi diagrama Gantt - Anexa Y):

definitivarea nchirierii licitaiei
recepia lucrrilor de amenajare i igienizare
instalarea mobilierului, echipamentului i a elementelor de ambient
n privina asigurrii calitii, criteriile pentru evaluarea calitii, msurile de prevenire a
defectelor, aciunile necesare detectrii i corectrii acestora, demonstrarea respectrii
criteriilor de calitate i a procedurilor de revizie vor fi detaliate ntr-un studiu ce va fi
elaborat de Contractor, aprobat de Partener i inclus n Raportul de Iniiere.
Riscurile semnificative sunt:
ntrzierea sau ntreruperea lucrrilor de amenajare datorit unor cauze subiective
absena unor oferte adecvate cerinelor n termenii fixai din cauze de for major
Planuri de rezerv pentru contracararea riscurilor:
pregtirea mai multor echipe de muncitori
cercetarea pieei pentru achiziii i n alte localiti
Aceasta structur este foarte complet i asigur clarificarea aspectelor cheie ale
derulrii proiectului. Putei opta i pentru o structur mai simpl, dar din care sa nu lipseasc
datele eseniale, ce definesc cel mai bine activitatea respectiv.
Recomandari:
Pentru a elabora activitatile prin care se atinge un obiectiv, raspundeti-va la
urmatoarele intrebari:
ce anume aveti de facut pentru atingerea obiectivelor (raspunsul la aceasta
intrebare il constituie actiunile ce trebuie intreprinse);
ce sarcini trebuie indeplinite in cadrul fiecarei actiuni (raspunsul va ajuta sa
evaluati resursele de care aveti nevoie si planificarea in timp);
ce resurse sunt necesare pentru indeplinirea fiecarei sarcini;
care sunt datele de incepere si terminare a sarcinilor (raspunsul la aceasta
intrebare va ajuta sa determinati secventele in timp);
cum se vor selecta participantii (raspunsul va ajuta sa va dati seama daca veti
avea oamenii necesari pentru ducerea activitatilor la bun sfarsit).
Resursele specificate la sectiunea "activitati" trebuie sa corespunda cu resursele cerute
in buget.
Fiecare resursa mentionata (personal, echipament etc.) va trebui "tradusa" in bani si
introdusa in buget.
Explicati motivele care v-au facut sa alegeti metodele pe care le-ati ales.
Faceti o scurta discutie despre riscul punerii in practica a metodelor respective; aratati
de ce metodele pe care le-ati ales implica o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.
Defalcarea activitilor:
- este o cale tipic de abordare a problemei de timp i cost
- reprezint o modalitate de reducere a riscului de a omite ceva
- n faza de fundamentare a proiectului nu pot fi prevzute dect activiti generale - multe din
detalii vor fi cunoscute abia n faza de planificare i implementare a proiectului
- lista cu activitiile preliminare va fi completat i detaliat ulterior
- activitiile mari care pot fi luate n considerare sunt: proiectare, realizare modele, procurare
de echipamente i materiale, utilizarea unor subansamble, testri, asamblare final, montaj i
verificri, elaborarea manualelor de utilizare, aplicaii software etc.
activitile trebuie s ilustreze prile identificabile i concrete ale proiectului,
putnd astfel uura munca de estimare i formnd o baz solid pentru planificarea
proiectului.
23
Estimarea timpilor de lucru

permite determinarea costurilor prin cunoaterea cheltuielilor salariale
st la baza determinrii timpului de execuie
se face pentru fiecare activitate din lista preliminar de activiti
se efectueaz n om x ore, om x sptmn sau om x lun
nu rezolv problema determinrii timpului de execuie a activitii respective
estimarea se bazeaz pe experiena proprie, compararea cu rezultate anterioare i
depinde i de caracterul experilor
fiecare departament trebuie s menioneze cu ce activiti poate fi desfaurat n
paralel activitatea evaluat, precum i ce activiti o preced sau o urmeaz n mod
obligatoriu
dac se dorete considerarea caracterului decizional al experilor, atunci se utilizeaz
valorile medii, Tm, ale timpilor estimai de ctre experi
Exemplu : pentru o activitate evaluat cu timpul de execuie de 10 oameni/lun trebuie
precizat numrul minim de oameni care poate desfura acesta activitate
dac numrul minim de oameni este 1, atunci activitatea se va desfura de ctre un om
timp de 10 luni
dac numrul minim este de 5, atunci activitatea va fi desfurat de 5 oameni timp de 2
luni
este evident ca la nevoie activitatea va fi terminat i de 10 oameni timp de o lun dac
numrul maxim de oameni ce pot lucra simultan este mai mare sau egal cu 10
Exemplu :
Tipuri de activiti specifice proiectelor:
studii de pia; studiul de oportunitate; documentarea n domeniu;

analize SWOT, PERT,
prognoze,
24
comparaii cu alte proiecte;

alegere clieni / furnizori;
ntocmirea contractelor cu furnizori, clieni, creditori;
achiziii de produse/servicii;
traning clieni, formare/angajare/ selecie personal etc.
Studiul de pia ofer informaii ce precizeaz dac rezultatul proiectului

(produsul) este cerut, dac folosete cuiva i ct
- pentru proiectele de mai mic anvergur, etapa de fundamentare se ncheie cu
acest studiu de pia
- pentru proiectele complexe studiul se folosete n cadrul studiului de oportunitate
n cazul n care studiul de pia va dovedi necesitatea produsului, atunci se va fixa i
numrul de produse pe an care vor fi fabricate
Studiul de oportunitate - este un document tehnico-tiinific ofer, pe baza
elementelor cunoscute, o analiza a ideii proiectului din punct de vedere: tehnic, economic,
comercial i organizatoric
rolul lui este de a clarifica un numr de aspecte cheie:
- asigur selecia preliminar i ofer argumente pro sau contra
realizrii proiectului
- verific i valideaz principalele ipoteze
- exploreaz abordrile posibile
- sugereaz strategia adecvat
- apreciaz riscurile
este fcut de ofertantul proiectului sau de o firm de consultan din domeniul
respectiv
echipa care realizeaz studiul trebuie s fie extern echipei proiectului pentru
a se pstra obiectivitatea
nu angajeaz fonduri importante
Prognoza
prognoza reprezint o evaluare probabil a evoluiei unor fenomene sau indicatori n
decursul unei perioade de timp viitoare denumit orizont de prognoz (Organizaia
Naiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrial - UNIDO)
ncearc s precizeze oportunitatea realizrii unui produs bazat pe o idee cunoscut dac piaa are nevoie de acest produs
pentru fundamentarea unui proiect cele mai importante sunt prognozele tehnologice i
cele de pia
aceste prognoze sunt efectuate pe termen scurt
n lipsa unor prognoze de domeniu care pot fi consultate, se poate realiza o prognoz
pentru produsul ce urmeaz a fi obinut
pentru a putea realiza o prognoz trebuie s se precizeze:
- domeniul de activitate: tehnic, economic, resurse umane etc.
- obiectul de referin: consumuri, costuri, piaa etc.
- aria de cuprindere: zonal, teritorial, naional etc.
Documentare n domeniu
analiza situaiei existente n domeniu fcut la toate nivelurile
fundamentarea idei sau reformularea acesteia
tipuri de documentare:
25
Studiile de oportunitate regional:

- identific posibiliti de a investi
- au ca scop evaluarea general a cererii de anumite bunuri
- punere n eviden a unor caracteristici, avantaje, trsturi dominante ale ramurii
economice, zonei geografice, domeniului de activitate
studii regionale posibiliti de a investi ntr-o anumit zon administrativ
studii sectoriale posibiliti de a investi ntr-un sector de activitate
studii speciale ofer potenialilor investitori informaii de baz despre resurse
- studiile de oportunitate regional au un nivel sczut al costurilor
- sunt schematice
- rezultatele lor sunt suficiente pentru a preciza necesitatea investiiei, pentru a
stabili temele unor proiecte
Prognozele pe domenii:
- prognozele de dezvoltare:
- identific alternativele posibile de dezvoltare: mrime, profil, nzestrare tehnic,
specializare
- prognozele tehnologice:
- urmresc evoluia inovaiei tehnologice
- analizeaz cadrul tehnic al produselor: cum vor arta, ce caracteristici
vor avea, cerceteaz tehnologiile, indic ce utilajele ce se vor folosi
- prognozele economice:
- identifica profitul probabil, costul i preul probabil al produselor etc.
- prognoze ale resurselor umane:
- identific evoluia necesarului de for de munc, schimbrile care pot aprea n
structura sa
- prognozele de marketing (de pia):
- identific modificrile comportamentului consumatorului, evoluia
nevoilor, schimbrile ce pot aprea n cererea unor produse pe pia
n funcie de orizontul prognozei:
prognoze pe termen scurt
prognoze pe termen mediu
prognoze pe termen lung
A) Relativitatea noiunii de termen scurt (TS):
domeniu cu mobilitate mare (ex. domeniul IT): TS = 1 2 ani
domeniu cu evoluie lent (ex. industria extractiv): TS = 5 10 ani
B) Relaia dintre TS, TM ,TL:
termenul mediu de timp dubleaz intervalul pentru termenul scurt
termenul lung tripleaz intervalul pentru termenul scurt
prognozele tehnologice pe termen lung noi ipoteze tiinifice
prognozele tehnologice pe termen mediu produse noi
prognozele tehnologice pe termen scurt mbuntirea produselor existente
Metoda PERT
Analiza pe baza graficelor reea de tip PERT este n prezent considerat ca indispensabil
pentru proiecte mari i complexe. Dou caliti o fac s reprezinte un instrument folositor pentru
planificarea i urmrirea proiectelor de orice mrime i natur:
26
- activitile sunt prezentate grafic n ordine secvenial. Se poate observa ntreaga

reea a proiectului, precum i ce activiti trebuie s se termine nainte ca altele s
nceap
- se pot calcula termenele minime i maxime de ncepere i de terminare ale
activitilor proiectului.
Utiliznd graficul reea, se poate lucra direct cu activitile din cadrul reelei i modifica
uor relaiile dintre ele.
Tehnicile de analiz specifice graficelor reea propun s se calculeze:
- durata total a proiectului pe baza duratei fiecrei activiti n parte, a legturilor
impuse la efectuarea lor i a respectivelor relaii de interdependen;
- drumul critic sau succesiunea execuiei activitilor care nu pot fi ntrziate,
eventuala decalare a acestora conducnd la ntrzierea ntregului proiect;
- rezervele de timp n care activitile pot s gliseze fr a afecta durata total a
proiectului.
1
3
1
6
10
1
9
Graficul PERT
11
12
11
n figura de mai sus se prezint un grafic reea corespunztor unui proiect cu 12 activiti.
Prin intermediul graficelor reea, desfurarea proiectului este reprezentat de noduri
legate prin sgei n aa fel nct s evidenieze nlnuirea logic a execuiei fiecrei activiti.
Reeaua poate fi construit n baza a dou convenii:
- Convenia American
- sgeile reprezint activitile proiectului
- nodurile constituie evenimente de nceput/sfrit ce
caracterizeaz activitile
- Convenia European
- nodurile coincid cu activitile
- sgeile reprezint legturile ntre activiti
n elaborarea graficului PERT trebuie parcuri urmtorii pai:
- niruirea activitilor proiectului avnd la baz descompunerea ierarhic a
acestuia stabilit anterior;
- definirea pentru fiecare activitate a urmtoarelor informaii: cod, descriere, durat;
- definirea secvenei logice a activitilor prin indicarea activitilor condiionate de
activitatea curent i a celor care condiioneaz activitatea curent;
- definirea legturilor exterioare sau a condiionrilor din punct de vedere
contractual.
Graficul Gantt
Graficul Gantt sau graficul de ealonare calendaristic urmrete derularea proiectelor i
desfurarea activitilor n timp. Acesta este un sistem grafic ce permite reprezentarea
activitilor pe o scar cronologic, sub forma unor bare. Sistemul poate fi utilizat att pentru
planificarea proiectului ct i pentru controlul desfurrii acestuia. De asemenea, permite
uurarea redactrii rapoartelor ilustrate privind stadiul lucrrii.
27
Impactul vizual al unui program bine reprezentat poate fi un mijloc foarte util n a
controla proiectele simple. n multe birouri manageriale ale fabricilor i antierelor graficul Gantt
sau diagramele cu bare sunt preferate altor metode de programare i control.
ntr-o diagram cu bare, timpul se reprezint pe axa orizontal. n fig. 3.5 s-au folosit
sptmni calendaristice, dar se pot folosi i zile, luni, ani sau alte uniti, alese astfel nct s fie
adecvate cu durata total a proiectului. Fiecare bar orizontal reprezint o activitate din proiect,
lungimea ei fiind proporional cu durata estimat a activitii respective. Denumirea sau
descrierea fiecrei operaii este trecut pe acelai rnd, n partea stng a diagramei.
n diagramele mai complexe, barele sunt de obicei reprezentate prin coduri de culoare sau
cu diverse hauri distinctive care pot semnifica diferitele departamente, sectoare sau persoane
responsabile de fiecare operaie. Uneori roul este folosit n diagramele imprimate la calculator
pentru a indica operaiile critice (cele care trebuie executate ct mai repede posibil pentru ca
proiectul s se termine la timp).
Activitatea
Debitare
B Strunjire
C Frezare
D Gurire
F Ajustare
G Trasare
H Ajustare
K Eroziune
L Ajustare
M Montaj
N Prob
Timp
Figura Grafic Gantt de execuie a unui dispozitiv
Tipuri de dependene ntre activiti.

Stabilirea dependenelor dintre activitile din proiect.
A. dependen de preceden
- activitate (2) nu poate ncepe pn nu se termin activitatea anterioar (1)
B. dependen de evenimente
- activitile pot ncepe sau se pot finaliza cu un decalaj
28
A. dependen de preceden:
relaia final start succesiv
- o activitate ncepe imediat ce se termin activitatea precedent
relaia final start decalat
- o activitate ncepe dup un interval I dup ce se ncheie activitatea precedent
Constrngerile dintre activiti
modul n care o activitate este legat de nceputul sau sfritul altei activiti
B. Dependena de evenimente:
relaia final final
- o activitate trebuie s fie finalizat cu intervalul de timp I naintea altei
activiti
relaia start start
- o activitate trebuie s nceap cu un interval I naintea altei activiti;
relaia start final
- o activitate trebuie s nceap cu un interval de timp I nainte de finalizarea
altei activiti
Observaii: fiecare activitate, cu excepia activitii de finalizare, trebuie s fie activitate
de preceden pentru cel puin o alt activitate. Dac pentru unele activiti, acest lucru nu
rezult din derularea tehnic a activitilor, atunci aceste activiti vor fi trecute, n mod
obligatoriu, ca activiti precedente pentru activitatea de finalizare a proiectului.
PLANUL PROIECTULUI (PLANUL DE LUCRU)
documentul care prezint, ordonate n timp, activitile unui proiect
are la baz, ca document, Lista activitilor
pentru ordonarea n timp a activitilor, n funcie de relaiile logice dintre acestea, se
folosesc metode de reprezentare grafic i anume:
A. metoda planificrii calendaristice
B. metoda analizei de reea
29
List activiti
Nume proiect...............
ntocmit de......................
Cod
activitate
L
Denumire
activitate
Aprobat..................
Data.......................
Timp de
execuie
estimat
Durat
estimat
Activiti
precedente
Constrngeri
Responsabil de
proiect
Lansarea
proiectului
Activitile
proiectului
...
Finalizarea
proiectului
A. metoda planificrii calendaristice

instrumentul metodei calendaristice = diagrama temporar
diagrama temporar (diagrama Gantt) - reprezentare vizual n timp a activitilor
unui proiect
diagrama temporar - permite determinarea direct a timpului minim de execuie al
proiectului (Tmp), care este egal cu timpul de terminare al ultimei activiti derulat n
timp.
Avantajele diagramei temporale (diagrama Gantt):
uor de trasat
se adapteaz uor la cerinele de planificare
reprezentare uor de neles
foarte sugestiv
poate fi utilizat uor pentru urmrirea derulrii proiectului
poate fi utilizat direct pentru programarea celorlalte resurse
Dezavantajele diagramei temporale (diagrama Gantt): :
greu de realizat pentru proiectele complexe, cu multe activiti
nu permite modificri ulterioare n cazul proiectelor complexe
este greu de urmrit dac se desfoar mai multe activiti n paralel
Exemplu:
30
B. metoda analizei de reea

Metoda analizei de reea este un termen generic care se refer la mai multe metode de
planificare care utilizeaz ca baz diagrame de tip reea
metod de a organiza i a reprezenta activitile n succesiunea lor logic.
31
Reeaua este format din sgei i noduri vezi figura 7.9, i nu se deseneaz la scar.
Reguli de realizare a unei reele:

ntre dou noduri exist o singur sgeat
sgeata de pe latur indic sensul de realizare/parcurgere
reeaua pornete de la un nod - nodul iniial, i se termin ntr-un nod nodul final
ntr-un nod se termin cel puin o activitate; excepie face nodul iniial
dintr-un nod pornete cel puin o latur (excepie face nodul final)
Avantajele diagramei de tip reea:
este un sistem de notaii foarte sugestiv
permite reprezentarea tuturor dependenelor dintre activiti
permite cuantificarea prioritilor prin precizarea activitilor care nu pot fi amnate
fr a pune n pericol realizarea proiectului activiti critice.
Dezavantajele diagramei de tip reea:
nu poate fi utilizat pentru urmrirea derulrii proiectului
nu poate fi utilizat direct pentru programarea celorlalte resurse
Planificarea resurselor
Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziie anumite
resurse. Din punct de vedere calitativ i cantitativ, la conceperea proiectului s-a
considerat c, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului.
Resursele corespunztoare activitilor unui proiect sunt cel mai bine definite ca fiind:
oamenii,
echipamentele,
materialele,
finanele (banii),
timpul,
informaiile,
spaiul,
reputaia,
imaginea etc.
Un alt aspect important privind resursele este c, exceptnd pe cele financiare, valoarea
lor pentru proiect este n general relativ i depinde de capacitatea managerial a celor
care le folosesc.
32
Resursele sunt atat o sursa de putere, cat si de constrangere.

Adesea, ele functioneaza alternativ: daca aveam timp, nu aveam nevoie de atatia oameni;
daca aveam informatii, nu era nevoie de atatia bani.
Exist cel puin dou probleme importante legate de resursele unui proiect:
problema alocrii resurselor, n care se ncearc programarea activitilor n aa fel
nct n nici o zi s nu se depeasc disponibilul din nici o surs;
problema nivelrii resurselor, n care se ncearc programarea activitilor n aa fel
nct n toate zilele s se foloseasc cam aceeai cantitate de resurse (sau, altfel spus,
suma variaiilor de la o zi la alta s fie minim).
Trebuie fcut i observaia c analiza n cele dou probleme de mai sus se face n
general pentru resurse refolosibile, care nu se consum n timp, adic cele care, dup terminarea
activitii la care au fost alocate, se pot folosii la alt activitate. Resursele de acest tip sunt n
principal fora de munc i mainile i utilajele.
Planificarea resurselor umane
Cum planific un manager de proiect resursele umane? n primul rnd trebuie s fi
realizat deja planificarea activitilor. Cunoscnd foarte bine toate activitile necesare pentru
implementarea proiectului, caracteristicile acestora (implic cunotine tehnice de specialitate,
sau, dimpotriv, este vorba de activiti care necesit mult creativitate), timpul necesar pentru
realizarea lor managerul poate planifica i resursele umane.
Managerul proiectului este cel dinti dintre egali n a da funcii i roluri n cadrul
echipei. Totdeauna este important s se defineasc modul n care va circula informaia: chiar i
un instrument banal cum ar fi o informaie prin e-mail poate determina probleme dac nu este
bine stabilit cine, cnd,ce i cum.
Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari civa pai:
stabilirea i descrierea activitilor pentru fiecare obiectiv al proiectului;
stabilirea sarcinilor care trebuie realizate n cadrul fiecrei activiti;
stabilirea competenelor pe care cei care vor implementa activitile, trebuie s le aib;
transformarea sarcinilor n responsabiliti;
ntocmirea fielor de post pe baza responsabilitilor ce trebuie acoperite i a
competenelor necesare;
selectarea propriu-zis a membrilor echipei. Exist mai multe modaliti: fie se realizeaz
intern, de ctre un membru al companiei sau organizaiei care este promotorul
proiectului, fie se apeleaz la o firm specializat n
Bugetul
trebuie
s
recrutarea personalului.
reflecte resursele reale
Planificarea resurselor n cadrul unui proiect se
realizeaz cu ajutorul unui document numit Bugetului
proiectului.
Bugetul proiectului
Bugetul reprezint acea parte a proiectului care ofer o
imagine de ansamblu asupra resurselor financiare necesare n
implementarea planului de lucru.
Rolul bugetului este unul foarte important: un buget slab
conceput va crea probabil multe probleme n faza de implementare
a proiectului.
Pentru a construii un buget, trebuie s prevedem ce
resurse va necesita proiectul, cantitatea fiecrui articol de buget,
estimate
pentru
activitile desfurate
n proiect!
Nu putem bugeta nicio
resurs care nu se
regsete n planificarea
anterioar. Ar fi ca i
cum am trece n bugetul
unui proiect de informare
a turitilor cu privire la
riscurile
nerespectrii
traseelor
montane
marcate, proiect care se
desfoar n Poiana
Braov,
achiziionarea
unei brci cu motor!
33
data la care va fi necesar i ct va costa incluznd efectele

inflaiei asupra preurilor. Este important s realizm un buget de
activiti pentru a urmrii cheltuielile n mod sistematic, atunci
cnd ele au fost efectuate.
n momentul n care planificm trebuie s acordm o
importan deosebit bugetului. Trebuie s ne asigurm c el nu
este numai corect calculat (strict matematic vorbind) ci i c este
direct legat de activitile i resursele materiale, umane i de timp
planificate anterior.
Evaluatorul va verifica toate aceste elemente!
Avantajele bugetului ca instrument:
este asociat direct cu planificarea activitilor;
sub-structurile organizaionale ale proiectului i (re)definesc obiectivele
cu ocazia elaborrii bugetului;
elaborarea stimuleaz comunicarea n cadrul proiectului i contribuie la
stingerea conflictelor;
asigur o baz pentru sistemul de monitorizare i control;
permite formularea de prioriti i responsabiliti clare pentru diferitele
sub-structuri ale proiectului.
Elaborarea bugetului
Este parte a managementului financiar al proiectului, alturi de:
contabilitate i administrarea financiar;
analiza financiar;
aprovizionarea i managementul stocurilor;
contractri;
utilizarea unor servicii de specialitate;
Iat, mai jos care sunt etapele n realizarea bugetului:
planificarea activitilor proiectului;
alocarea resurselor materiale, umane i de timp pentru fiecare n parte;
gruparea resurselor pe categorii (de exemplu: consumabile, transport etc);
planificarea cheltuielilor legate de sediul organizaiei sau companiei care va derula;
proiectul;
estimarea costurilor pentru fiecare categorie n parte;
calcularea costurilor totale;
supunerea bugetului spre aprobare (departamentului sau persoanei din organizaie sau
companie care este n msur s fac lucrul acesta sau, dac este cazul, finanatorului;
stabilirea procedurilor de supraveghere permanent n timpul implementrii a
cheltuielilor realizate efectiv comparativ cu bugetul;
revizuirea i actualizarea periodic a bugetului.
Cum arat, ns, un buget?
Nu exist un format unanim agreat!
matrice grupnd diferite tipuri de costuri, mprite pe (grupe de) activiti;
poate fi completat cu:
lista cheltuielilor eligibile pentru fiecare tip de cost;
planificarea fluxurilor de numerar.

Iat n continuare mai multe tipuri de bugete pe care le putem ntlni sau folosi n cadrul
unui proiect.
1. Bugete pe categorii de cheltuieli
34
Categorie de
cheltuieli
Resurse umane:
Numr de
uniti
Unitate
Cost de
unitate
Costuri
Coordonator proiect
Lun
12 luni
200 euro
2400 euro
2 asisteni sociali
Lun
5 luni
150*2 euro
1500 euro
Deplasri de la X Y
(autobuz)
Lun
2 luni
20*2 euro
40 euro
Transport 15 persoane
Echipament:
Persoan
15 persoane
30 euro
450 euro
Imprimant
(caracteristici)
Costuri directe:
Buci
1 bucat
1500 euro
1500 euro
Consumabile
Total
Lun
10 luni
20 euro
200 euro
.Euro
Transport:
2. Bugetul pe categorii de cheltuieli i activiti:

Categoria de
Activitatea Activitatea Activitatea Activitatea
cheltuieli
1
2
3
N
Personal
Transport/deplasri
Echipamente
Costuri directe
Etc
Total
Total
3. Bugete pe surse de finanare:

Finanator A
15 %
Finanator B
25 %
Contribuia
solicitantului
23 % (10 n natur
13% financiar)
Partener
10 %
Bugetul cuprinde categorii de costuri. Cu alte cuvinte, este vorba despre resurse care
pot fi grupate, datorit caracteristicilor lor, n anume categorii. Iat mai jos care sunt acestea:
Costuri de personal
Aici sunt incluse costurile necesare salariilor, taxele de consultan, onorariile pentru
personalul inclus n proiect. Aceste costuri includ taxele i impozitele legale ce trebuie pltite
ctre stat. Tot aici intr diurna salariailor proiectului. Se recomand ca aceste costuri s nu
depeasc sumele practicate n mod curent n organizaie, sau pe piaa intern.
Adesea se pune ntrebarea, mai ales de ctre cei care sunt la nceput:
cum tiu ct s-i dau lui Z ? Recomandarea este ca salariul s reflecte contribuia,
responsabilitile i competena necesare pentru a desfura o anumit munc n cadrul
proiectului. Bine ar fi de discutat nainte cu toate persoanele implicate, pentru a vedea care sunt
ateptrile lor i posibilitile care li se ofer.
35
Costuri de transport
Acestea includ toate cheltuielile legate de cltorii (bilete de avion, tren, autobuz), care
trebuie s se gseasc n activiti. Cheltuielile de transport n localitate nu se admit dect dac
sunt pe deplin justificate.
Costuri legate de echipamente bunuri
Includ
toate
cheltuielile
pentru
Recomandri
privind
ntocmirea
bugetului:
achiziionarea sau nchirierea echipamentelor:
calculatoare, imprimant, scanner, fax, telefon,
ntocmirea unui buget corect va
camer video, copiator, etc. Tot aici, la unele
dura destul de mult, deci ncepei
programe de finanare sunt incluse costuri pentru
din timp;
mobilier, piese de schimb, autovehicule. Nu toate
Consultai, la ntocmirea bugetului,
programele de finanare, finaneaz costuri pentru
toate persoanele implicate n
acesta vei avea mai multe
echipament. Unele finaneaz doar parial aceste
anse s fie realist i n plus, v
costuri, ca i cum ar fi vorba de nchiriere
asigurai c el va fi neles i
temporal.
acceptat n mod flexibil i nu privit
ca o msur birotic de control;
Bugetul trebuie s corespund cu
contractul de finanare.
Costuri directe legate de proiect

Depinde foarte mult de la un program la
altul, ce tipuri de costuri sunt incluse aici. n
principiu, sunt acelea care nu se regsesc n nici o
alt categorie, i sunt strns legate de activiti
specifice ale proiectului. De exemplu pot fi (dac
nu au o rubric separat): cazare / mas participani seminar, nchiriere sli, consumabile,
publicaii.
Alte tipuri de costuri:
costuri legate de construcii i teren;
Costuri pentru servicii (conferine, seminarii, traduceri, evaluare, audit,
publicaii, etc.)
- aceste costuri se refer la sub-contractare (adic plata ctre o firm
pentru a livra anumite servicii);
Costuri neprevzute (maxim 5%)
n concluzie, bugetul proiectului reprezint totalitatea nevoilor i disponibilitilor
financiare pentru proiectul respectiv.
LANSAREA PROIECTULUI.
DOCUMENTE SPECIFICE. CONINUT I DEPENDENE.
O dat ce un proiect a fost conceput i asigurat din punct de vedere financiar, se poate
ncepe implementarea.
Implementare Alocarea resurselor planificate n vederea atingerii obiectivelor
proiectului, executarea activitilor planificate, monitorizarea i raportarea progreselor,
aplicarea msurilor corective necesare (inclusiv ajustri i/sau modificri de activiti,
elaborarea unor propuneri de extindere a proiectului iniial).
Pn acum au fost prezentate modul de concepere i elaborarea proiectelor care sunt
necesare organizaiei pe care o reprezentm. A treia etap n evoluia oricrui proiect const din
implementarea acestuia. n prima etap s-a definit problema i s-a stabilit modalitatea de
intervenie pentru rezolvarea ei, n faza a doua s-a elaborat planul de aciune s-au stabilit
resursele necesare, caracterul i apartenena acestora. Activitile manageriale corespunztoare
celei de-a treia etape n existena unui proiect constau din utilizarea resurselor materiale i umane
36
n conformitate cu planul de activiti stabilit pentru ndeplinirea dezideratelor propuse n etapele

anterioare. Prin urmare putem spune c n aceast etap putem identifica urmtoarele tipuri de
activiti manageriale:
- managementul etapelor (activitilor)
- managementul financiar controlul resurselor
- relaia cu finanatorul/finanatorii,
- relaia cu beneficiarii.
Rezultatele ateptate ale implementrii sunt:
Un proiect de succes care s-i ating Scopul i s contribuie la
Obiectivele Generale
Dovada c mijloacele alocate au fost folosite ntr-un mod eficient, eficace i
transparent
37
MANAGEMENTUL ETAPELOR.
o Definirea etapelor. Activiti, produse.
Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect const din cunoaterea cu exactitate
a proiectului pe care l conduce. Implicit din acest lucru reiese c acesta cunoate cu exactitate
activitile pe care urmeaz s le implementeze n cadrul proiectului. Chiar mai mult se poate
presupune c acesta a avut un rol important n elaborarea planului de activiti.
Pe baza planului de activiti, managerul de proiect definete etapele proiectului, care se
implemeteaz. Stabilete numrul etapelor proiectului, marcheaz durata de timp pentru fiecare
etap, definete activitile si rezultatele (produsele finale/livrabilele) fiecrei etape i elaboreaz
Planul de etap.
Rolul principal pe care l are managerul de proiect este coordonarea echipei de proiect
pentru realizarea activitilor prevzute. Este necesar implicarea direct n derularea proiectului
dar i evaluarea continu a activitilor realizate.
o Controlul progresului (timp, cost, calitate, produs, necesitatea schimbrii).
o Documente de raportare specifice: raport de sfrit de etap, raport de progres,
registru de probleme, recomandri de aciune, etc.
Plecnd de la ideea c orice activitate din cadrul proiectului este planificat, apoi
monitorizat i apoi supus controlului, activitile de control au ca obiectiv garantarea faptului
c, la orice nivel al echipei de management, nivelul superior de management poate:
monitoriza progresul
compara realizrile cu planificarea
identifica probleme
iniia msuri corective
autoriza activiti suplimentare

Mijloace de Control
La nivelul Comitetului de Conducere al Proiectului, controlul se va realiza prin excepie.
Dac Comitetul de Conducere al Proiectului a aprobat un Plan de Etap, atunci Managerul de
Proiect va raporta periodic progresul (Raport de progres), fr a fi ns nevoie de edine de
evaluare a progresului. Managerul de Proiect are controlul activitilor de zi cu zi ale proiectului
n cadrul unei etape, n limitele de toleran aprobate. Numai n momentul n care Managerul de
Proiect consider c Planul de Etap nu mai poate fi realizat n limitele de toleran care au fost
aprobate de ctre Comitetul de Conducere al Proiectului odat cu Planul de Etap, atunci el va
realiza un Plan de Excepie pe care l va nainta Comitetului de Conducere al Proiectului,
mpreun cu un Raport de Excepie.
Mijloacele principale de control la dispoziia Comitetului de Conducere al Proiectului
sunt:
Iniializarea Proiectului (Aprobarea documentelor de iniializare ale proiectului,
inclusiv a Planului de Proiect)
Verificarea de Sfrit de Etap (A fost ncheiat cu succes etapa precedent?
Proiectul se desfoar n continuare conform Planului de Proiect? Justificarea
economic a proiectului este nc viabil? Riscurile sunt sub control? Se poate trece
la o nou etap?)
Rapoarte de Stare Raport de progres (Rapoarte regulate pe parcursul unei
etape)
Rapoarte de sfrit de etap
Rapoarte de Excepie (ntiinarea n avans asupra previziunilor de deviere de la
limitele de toleran aprobate)
38
Verificare Intermediar de Etap (Comitetul de Conducere al Proiectului

analizeaz i hotrte ce poziie s adopte ca rspuns la un Raport de Excepie)
nchiderea Proiectului (Proiectul a livrat tot ceea ce trebuia? Este nevoie de
activiti suplimentare? Care sunt concluziile n urma derulrii proiectului?)
Raport final sau Raportul de Sfrit al Proiectului
Pe parcursul derulrii proiectului trebuie n permanen meninut controlul asupra
progresului. Cteva instrumente n acest sens sunt prezentate n cele ce urmeaz:
Tolerane
innd cont de faptul c nici un proiect nu se desfoar conform planificrii iniiale,
trebuie gsit o balan ntre un control prea strns care s oblige Managerul de Proiect s
raporteze n permanen Comitetului de Conducere al Proiectului orice deviaie minor de la
planul aprobat i un control prea mic, ceea ce ar putea nsemna c Managerul de Proiect poate
lua decizii importante privind deviaiile de la plan, fr s fie necesar s se consulte cu Comitetul
de Conducere al Proiectului. Pentru stabilirea unei linii de demarcaie ntre cele dou situaii se
folosete conceptul de Toleran.
Cele dou elemente de baz ale Toleranei sunt:
timpul
costul
Tolerana este deviaia permis de la Planul de Proiect sau de la Planul de Etap care
poate fi acceptat fr a fi necesar informarea Comitetului de Conducere al Proiectului.
Toleranele se stabilesc separat pentru durat i pentru cost i pot fi diferite n cazul depirii
sau al unei economii (plus 5% i minus 20% fa de 10%, de exemplu). Dac se previzioneaz
depirea unei tolerane stabilite pentru o etap, Comitetul de Conducere al Proiectului poate
stabili noi tolerane pentru Etapa respectiv, atta timp ct acestea se pstreaz n limitele
toleranelor stabilite pentru ntregul proiect. Dac se previzioneaz c toleranele ntregului
proiect vor fi depite, atunci Comitetul de Conducere al Proiectului trebuie s hotrasc
modalitatea de continuare a proiectului, n consultare cu conducerea instituiei Beneficiarului.
Toleranele proiectului
Atta timp ct evoluia proiectului (linia verde Planul de proiect curent) se pstreaz n
limitele de Toleran stabilite (liniile roii Limite de Toleran ), atunci Managerul de Proiect
poate conduce proiectul fr implicarea Comitetului de Conducere al Proiectului. n momentul n
care se previzioneaz faptul c deviaia planului curent (linia verde - Planul de proiect curent) de
la planul de proiect aprobat (linia albastr Planul de proiect iniial) va depi limitele de
39
toleran aprobate (liniile roii - Limite de Toleran ), atunci Managerul de Proiect aplic
procedura de excepie i solicit decizia Comitetului de Conducere al Proiectului.
40
Autorizarea Pachetelor de Lucru

Autorizarea unui Pachet de Lucru constituie aciunea prin care Managerul de Proiect
comand unei persoane sau unui grup demararea unui set de activiti n cadrul unei Etape. Cu
alte cuvinte, toate activitile din cadrul proiectului trebuie autorizate de ctre Managerul de
Proiect nainte de a fi demarate. Pachetul de Lucru va conine Descrierea Livrabilelor, precum i
constrngerile referitoare la timp i cost, interfeele cu alte Pachete de Lucru, necesitile de
raportare, cerinele care trebuie realizate n vederea predrii livrabilului ctre Beneficiar, precum
i orice alt documentaie necesar n vederea nelegerii i a implementrii Pachetului de Lucru.
Toate activitile pe care Furnizorul le va subcontracta vor fi oficializate prin Pachete de Lucru.
Controlul calitii
Proiectul necesit proceduri i tehnici pentru controlul calitii livrabilelor pe care le
produce. Tipurile de controale de calitate difer n funcie de tipul de livrabil pentru care sunt
dezvoltate. Indiferent de modalitatea tehnic de realizare a controlului calitii, exist un proces
generic care se va aplica n toate aceste cazuri. Acest proces este acela de edin de Verificare a
Calitii.
edina de Verificare a Calitii face parte din metodele de control ale calitii. Este o
munc n echip prin care se asigur calitatea printr-un proces de verificare. Obiectivul edinei
de Verificare a Calitii este acela de a se inspecta livrabilul ntr-o manier planificat, obiectiv,
controlat i documentat. Documentele edinelor de Verificare a Calitii formeaz o dovad
documentar a faptului c livrabilele au fost inspectate, c toate erorile identificate au fost
corectate i c
edinele de Verificare a Calitii pot fi utilizate pentru controlul calitii documentelor
(tehnice sau de management). n funcie de tipul de livrabil care este inspectat, pot exista alte
metode de verificare a calitii. Pentru un sistem informatic, acestea pot fi:
teste de funcionalitate
teste de stres (testarea sistemului n condiii de ncrcare mare, din punct de
vedere al numrului de utilizatori)
teste de volum (testarea rspunsului sistemului n condiiile simulrii unei
ncrcri masive a bazelor de date)
teste de vitez (de procesare, de rspuns, de transmisie etc.)
teste de securitate
alte tipuri de teste
Problemele de Proiect
Ca parte a mijloacelor de control, trebuie s existe o procedur care s trateze posibilele
deviaii de la specificaiile aprobate. Aceste deviaii pot apare din mai multe motive:
schimbarea cerinelor utilizatorilor
schimbri legislative care duc la necesitatea modificrii livrabilelor
solicitarea din partea Beneficiarului sau a Utilizatorului de adugare a unui nou
criteriu de acceptan
oportunitatea introducerii de noi funcionaliti
modificri organizaionale care duc la necesitatea adaptrii livrabilelor proiectului
imposibilitatea Furnizorului de a livra tot ceea ce este contractat n limitele de timp
i cost stabilite
eecul unui subcontractor de a-i ndeplini obligaiile asumate i planificate
incertitudine asupra posibilitii Furnizorului de a rezolva o anumit cerin
funcional
Folosirea procedurii de tratare a Problemelor de Proiect asigur c se va rspunde la toate
problemele, ntrebrile sau sugestiile, dar c astfel de activiti nu se desfoar fr cunotina
nivelelor de management relevante, inclusiv a Comitetului de Conducere al Proiectului. Pe lng
controlul asupra eventualelor schimbri n cadrul proiectului, procedura furnizeaz o cale
41
oficial prin care toate ntrebrile sau cererile pot fi formulate. Procedura presupune nregistrarea
i tratarea
tuturor Problemelor de Proiect semnalate pe durata proiectului. De asemenea, procedura ofer
control asupra modalitii de tratare a acestor probleme i asigur comunicarea napoi ctre
originatorul problemei a rezoluiei finale asupra problemei n cauz.
Controlul Schimbrii
Proiectul trebuie s aib o procedur de tratare a nevoilor de schimbare. n lipsa
controlului schimbrii nu poate exista un control al proiectului. Toate schimbrile solicitate sunt
documentate sub form de Probleme de Proiect. Procedura de Control al Schimbrii trebuie s
trateze aspecte cum ar fi evaluarea impactului schimbrii solicitate, prioritizarea schimbrilor,
luarea deciziei i apoi implementarea. Controlul Schimbrii este tratat pe larg n alt seciune a
acestui document.
Registrul Riscurilor Un alt mijloc important de control pe durata unui proiect este
controlul riscurilor. Toate riscurile identificate sunt pstrate ntr-un Registru al Riscurilor,
mpreun cu analiza acestora, contramsurile planificate i starea fiecrui risc n parte. Acest
proces demareaz odat cu nceperea proiectului i se continu pe ntreaga durat a desfurrii
acestuia. Toate riscurile trebuie revzute n mod regulat (cel puin la sfritul fiecrei etape, dar i
pe durata desfurrii etapei).
Puncte de Verificare
Punctele de Verificare (edine de Control) sunt o modalitate periodic de verificare de
ctre Managerul de Proiect a stadiului unei anumite Etape a proiectului. La aceste edine
particip cei implicai n activitile etapei respective. n funcie de anvergura proiectului i de
organizarea acestuia, edinele de control pot fi declanate de ctre Managerul de Proiect sau de
ctre efii de Echip. Obiectivul principal al unei edine de control este acela de a verifica toate
aspectele proiectului comparativ cu planurile, pentru a se asigura c nu exist probleme
neidentificate care pot afecta desfurarea proiectului.
Informaiile adunate n cadrul edinelor de Control formeaz baza documentar n
funcie de care Managerul de Proiect va pregti Raportul de Stare ctre Comitetul de Conducere
al Proiectului. Frecvena Punctelor de Verificare i a edinelor aferente va fi stabilit de ctre
Managerul de Proiect n funcie de complexitatea i durata proiectului, astfel nct acesta s
poat pstra un control eficient asupra progresului.
Rapoarte de Stare
Rapoartele de Stare sunt pregtite de ctre Managerul de Proiect i trimise ctre
Comitetul de Conducere al Proiectului cu o frecven stabilit de ctre Comitetul de Conducere
al Proiectului (bi-lunar sau lunar), n funcie de durata etapei curente sau n funcie de riscurile
existente n etapa respectiv. Coninutul Raportului de Stare este definit de ctre Comitetul de
Conducere al Proiectului i conine cel puin urmtoarele informaii:
realizri n cadrul perioadei curente
realizri ateptate n cadrul perioadei urmtoare
probleme curente sau poteniale, mpreun cu sugestii privind rezolvarea lor.
Rolul unui Raport de Stare este acela de a permite Comitetului de Conducere al
Proiectului s realizeze management-ul prin excepie pe durata unei Etape de proiect. n
condiiile n care Planul de Etap i Toleranele etapei sunt stabilite, Comitetul de Conducere al
Proiectului este ntiinat asupra progresului realizat prin intermediul Rapoartelor de Stare. n
momentul n care se previzioneaz deviaii de la Planul de Etap, Comitetul de Conducere al
Proiectului este ntiinat prin intermediul unui Raport de Excepie.
Raport de Excepie
Un Raport de Excepie este o avertizare din partea Managerului de Proiect ctre
Comitetul de Conducere al Proiectului referitor la faptul c o anumit etap (sau ntreg proiectul)
va devia n afara limitelor de toleran stabilite. Rapoartele de Excepie trebuie documentate.
Un Raport de Excepie descrie o deviaie previzionat, furnizeaz o analiz att a
excepiei aprute ct i a variantelor de continuare i identific opiunea recomandat. Un
42
Raport de Excepie duce la organizarea unei Verificri Intermediare de Etap i constituie baza
pentru realizarea unui Plan de Excepie pentru opiunea recomandat n vedere continurii
proiectului.
Verificarea de Sfrit de Etap
Unul din obiectivele mpririi proiectului n Etape este acela de a permite Comitetului de
Conducere al Proiectului aprobarea individual a fiecrei Etape a proiectului. La sfritul fiecrei
etape, Comitetul de Conducere al Proiectului verific rezultatul etapei finalizate i decide
condiiile de demarare a unei noi Etape. Acest proces se numete Verificarea de Sfrit de
Etap. Indiferent de modalitatea n care se realizeaz (oficial sau informal), Verificarea de
Sfrit de Etap este obligatorie la sfritul fiecrei Etape. n cadrul verificrii se trece n revist
i se aprob activitatea desfurat pn n acel moment, justificnd evoluia ntr-o nou faz a
proiectului. O Etap de proiect nu va fi considerat finalizat n lipsa unei aprobri oficiale a
Comitetului de Conducere al Proiectului.
n cadrul unei Verificri de Sfrit de Etap se:
verific acurateea justificrii economice a proiectului
verific rezultatele Etapei comparativ cu Planurile de Etap
confirm calitatea livrabilelor obinute n cadrul Etapei
stabilete faptul c etapa curent a fost finalizat n mod satisfctor
realizeaz o analiz a riscurilor i se verific stadiul general al proiectului,
rezultatele fiind ncorporate n urmtorul Plan de Etap i n Planul de Proiect
se revd toleranele pentru urmtoarea Etap
se autorizeaz trecerea proiectului n urmtoarea Etap
Comitetul de Conducere al Proiectului poate refuza aprobarea urmtorului Plan de Etap,
dac este nemulumit de unele din aspectele evaluate. n aceste condiii, poate solicita
Managerului de Proiect modificarea Planului de Etap, poate recomanda nchiderea prematur a
proiectului sau poate apela la arbitrarea unei autoriti superioare de decizie.
Raportul de Sfrit de Etap
Raportul de Sfrit de Etap este modalitatea prin care Managerul de Proiect informeaz
Comitetul de Conducere al Proiectului asupra rezultatului unei Etape a proiectului. Comitetul de
Conducere al Proiectului va compara aceste rezultate cu Planurile de Etap aprobate la nceputul
Etapei.
Verificare Intermediar de Etap
O Verificare Intermediar de Etap are loc ntre Comitetul de Conducere al Proiectului i
Managerul de Proiect dup primirea unui Raport de Excepie. Obiectivul acestei verificri este
acela de a-i permite Managerului de Proiect s prezinte Comitetului de Conducere al Proiectului
un Plan de Excepie i s obin aprobarea acestuia pentru implementarea planului.
Raportul de Sfrit al Proiectului
Raportul de Sfrit al Proiectului este similar celui de Sfrit de Etap, dar acoper
ntregul proiect. Acest Raport trece n vedere modul n care proiectul a fost condus, inclusiv
performana fa de Documentele de Iniializare ale Proiectului.
MANAGEMENTUL CONFIGURAIEI
Rol i funcii de baz
Management-ul Configuraiilor identific, urmrete i protejaz livrabilele proiectului,
fiind un proces la fel de important atunci cnd este aplicat documentelor proiectelor sau oricrui
alt livrabil de proiect.
Rolul managementului configuraiei este acela de a furniza:
43
un mecanism pentru management-ul, urmrirea i meninerea controlului pentru

livrabilele proiectului. Astfel, sunt pstrate evindene privind toate livrabilele
proiectului din momentul n care ele au fost verificate din punct de vedere al
calitii, se controleaz acesul la ele i se menin nregistrri privind stadiul n care
ele se gsesc;
- un sistem pentru nregistrarea, urmrirea i pstrarea tuturor Problemelor
Proiectului;
- informaii privind diferitele versiuni de livrabile care alctuiesc sistemul, la un
moment dat. Acest lucru permite realizarea de teste pariale sau ale ntregului
sistem.
Management-ul configuraiilor are cinci funcii de baz:
planificarea decizia asupra nivelului de management al configuraiei
necesar proiectului i stabilirea modului n care acest nivel va fi atins;
identificarea identific i specific toate componentele livrabilului final;
controlul abilitatea de a aproba i apoi de a inghea un anumit livrabil
i apoi de a face schimbri asupra sa numai avnd aprobarea unei autoriti
clar stabilite;
gestiunea strii nregistrarea i raportarea tuturor datelor actuale i
istorice legate de evoluia unui livrabil;
verificarea serie de verificri i audituri pentru a se asigura c exist o
conformitate ntre produs i starea autorizat a produsului, aa cum este ea
registrat n Registrul Configuraiilor Livrabilelor.
Management-ul configuraiei este parte integrant a controlului calitii, ntruct
fr aceast component Managerul de Proiect nu ar ti care este ultima versiune a fiecrui
livrabil din cadrul proiectului.
Configuraia unui proiect reprezint suma tuturor livrabilelor care vor face parte din
sistemul final. Toate produsele specializate ale unui proiect sunt parte a configuraiei.
Documentaia de mangement i calitate poate fi tratat i ea ca produs al configuraiei n scopul
controlului emiterii diverselor versiuni ale documentaiei respective.
Criterii/cerine de calitate a configuraiei / produsului final
- identific sub-livrabilele individuale ale sistemului final
- identific acele livrabile de care va fi nevoie pentru a produce alte livrabile
- stabilete un sistem de codare care va identifica n mod unic fiecare livrabil n
parte
- identific responsabilul pentru fiecare versiune a unui livrabil
- identific persoana creia i-a fost delegat sarcina de a crea sau modifica
versiunea unui livrabil
- nregistreaz, monitorizeaz i raporteaz stadiul curent al fiecrui livrabil
- pstreaz toat documentaia produs pe parcursul ciclului de realizare a unui
livrabil
- pstreaz originalele livrabilelor realizate
- emite proceduri de asigurare a siguranei i securitii livrabilelor i a
controlului accesului la livrabile
- distribuie copii ale tuturor livrabilelor i pstreaz informaii referitor la cei care
au primit o astfel de copie
- pstrareaz nregistrarea relaiilor dintre livrabile, astfel nct nici un livrabil s
nu fie schimbat fr posibilitatea verificrii impactului posibil asupra livrabilelor cu
care el se relaioneaz
- administreaz schimbarea pentru toate livrabilele
- stabilete referinele livrabilelor
- realizeaz audit-uri de configuraie
Controlul / verificarea configuraiei /produsului final
44
Este foarte important s se poat verifica i controla diferitele versiuni ale fiecrui
livrabil. Un livrabil care face parte din referina proiectului poate fi modificat numai n urma
unui proces oficial de control al schimbrii. n momentul n care un livrabil a fost aprobat,
versiunea lui nu va mai fi niciodat modificat. Dac este necesar o modificare a unui livrabil
aprobat, atunci se va crea o nou versiune a livrabilului, care va cuprinde modificarea fcut. De
asemenea, se vor pstra informaiile referitoare la motivul care a dus la realizarea unei noi
versiuni a livrabilului.
Documente specifice:
Planul de Management al Configuraiilor este parte din Planul de Calitate al
Proiectului i const n:
descrierea ariei de aplicare a management-ului configuraiilor
descrierea metodelor de management al configuraiei care vor fi utilizate
referina la orice alt sistem de management al configuraiei cu care se va relaiona
identificarea persoanei responsabile cu Management-ul Configuraiilor
(Administratorul Configuraiilor)
identificarea livrabilelor, a nivelului livrabilelor sau claselor produselor care vor fi
controlate n cadrul management-ului configuraiei
un plan al documentelor i al bibliotecii de proiect care vor fi utilizate pentru a
pstra livrabilele
Planul de Calitate al proiectului
Planul de Calitate trebuie s fie parte a Documentelor de Iniializare ale Proiectului i
definete n termeni generali modul n care proiectul va rpunde cerinelor de calitate ale
Beneficiarului. De asemenea, Planul de Calitate al proiectului trebuie s identifice tehnicile i
standardele care vor fi utilizate, precum i responsabilitile cu privire la calitate din cadrul
proiectului. n cazul n care Furnizorul are implementat la nivel de companie o politic n
domeniul calitii, atunci Planul de Calitate al proiectului va identifica toate procesele i
procedurile din cadrul acestei politici de calitate care vor fi utilizate n cadrul proiectului.
n cazul n care Furnizorul are n cadrul companiei implementat o structur de asigurare
a calitii, atunci Planul de Calitate trebuie s descrie modul n care aceast structur va realiza
interfaa cu funciile de calitate ale proiectului.
Planul de Calitate al Etapei
Acest plan cuprinde detalii referitor la modul n care se va implementa Planul de Calitate
al Proiectului ntr-o anumit etap a proiectului. Pentru fiecare livrabil care trebuie realizat n
aceea etap se va defini modul n care se va testa sau verifica calitatea produsului respectiv,
precum i cine va fi implicat n cadrul fiecrei etape de verificare.
Planul de Calitate al Etapei trebuie s identifice n mod clar momentele n care produsul
va trebui revizuit n vederea verificrii calitii. Principiul de baz care trebuie urmrit n aceast
direcie este ca testarea i verificarea calitii livrabilelor s se desfoare pe ntreaga perioad a
realizrii acestora i nu numai n momentul n care un livrabil este gata pentru acceptana final.
O neconformitate descoperit n acest ultim moment poate crea ntrzieri n calendarul de
implementare, iar rezolvarea ei cost mult mai mult dect n cazul n care ar fi descoperit n
etapele incipiente ale dezvoltrii livrabilului.
Descrierea Livrabilelor
n momentul ntocmirii Planului de Etap, acesta trebuie s includ descrierea detaliat a
tuturor livrabilelor care vor fi obinute n cadrul acelei etape. Descrierea fiecrui livrabil trebuie
s includ criteriile de calitate i nivelul de acceptan pentru fiecare criteriu de calitate n parte.
Avnd n vedere faptul c Utilizatorul va fi cel care, n final, va realiza verificarea
criteriilor de calitate, este recomandat ca acesta s fie implicat inclusiv n activitile de realizare
a Descrierii Livrabilelor i a criteriilor de calitate ale acestora.
edine de Verificare a Calitii
45
Verificarea se realizeaz prin revizuirea livrabilului ntr-o manier planificat, organizat

i documentat de ctre persoanele care au fost identificate n momentul realizrii Planului de
Calitate al Etapei.
Registrul de Calitate
Acest document va cuprinde informaii despre toate verificrile de calitate care s-au
efectuat pe parcursul derulrii proiectului, fiind actualizat de ctre eful de Echip sau de ctre
un membru al echipei nsrcinat cu dezvoltarea i testarea produsului. Acest Registru va fi creat
n timpul etapei de Iniializare a Proiectului.
MANAGEMENTUL RISCURILOR
Management-ul riscurilor reprezint o component esenial n cadrul managementului de proiect, ntruct riscurile reprezint factori majori ce trebuie luai n considerare n
procesul de planificare, monitorizare i control al proiectului.
Riscul poate fi definit ca fiind un eveniment nesigur sau un set de circumstane care,
odat aparut(e), are(au) efect (negativ) n atingerea obiectivelor proiectului.
Proiectele au ca scop implementarea schimbrilor, ceea ce determin ca efortul de
implementare s nu fie ntotdeauna predictibil i astfel probabilitatea materializrii unui risc pe
parcursul derulrii unui proiect nu poate fi ignorat.
Tipuri de riscuri
Cteva din riscurile tipice ale unui proiect IT sunt (cu titlu de exemplu):
o probleme legate de furnizori:
eecul identificrii unor furnizori corespunztori;
eecul livrarii produselor de ctre furnizori i sub-contractori;
probleme contractuale.
o factori organizaionali:
responsabiliti adiionale pentru personalul din proiect, pe lng
activitile de proiect;
cultura educaional (sau lipsa ei) din cadrul organizaiei Beneficiarului;
probleme de instruire sau de experien a personalului;
abiliti tehnice insuficiente ale membrilor echipei de proiect;
conflicte de cultur organizaional ntre echipele Furnizorului i
Beneficiarului.
o probleme tehnice (elemente specifice de proiect):
ct de bine sunt formulate cerinele;
probleme legate de tehnologie (noutatea tehnologic);
imposibilitatea realizrii unor specificaii sau omiterea unor specificaii;
problemele legate de testarea calitii.
Metode de management al riscurilor
Management-ul riscurilor este una din ndatoririle fundamentale ale Managerului de
Proiect i ale Comitetului de Conducere al Proiectului. Sarcina Managerului de Proiect este
aceea de a identifica riscurile, de a le nregistra i apoi monitoriza.
Sarcinile Comitetului de Conducere al Proiectului sunt:
atenionarea Managerului de Proiect relativ la eventualele riscuri externe care
pot afecta proiectul
luarea deciziilor pe baza recomandrilor Managerului de Proiect referitor la
diferitele riscuri
46
pstrarea unei balane ntre nivelul de risc al proiectului i beneficiile pe care

proiectul le poate aduce
sesizarea impactului pe care riscurile proiectului le pot avea asupra altor
proiecte derulate de Beneficiar
Managerul de Proiect are sarcina elaborrii i a modificrii planurilor pentru a include
aciuni identificate i agreate n vederea reducerii impactului riscurilor.
Fiecare risc va fi asociat unui responsabil, care va avea sarcina monitorizrii riscului pe
ntreaga sa perioad de existen.
Limitarea influenei riscurilor se face prin dou tipuri de activiti: analiz
management.
Analiza riscurilor
Analiza riscurilor include trei activiti:
identificarea riscurilor care pot afecta proiectul;
estimarea riscului, adic determinarea importanei fiecrui risc pe baza unei
evaluri a consecinelor sale asupra proiectului;
evaluarea riscului, aciune prin care se decide dac nivelul riscului este
acceptabil, iar daca nu atunci se va hotr ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a
aduce nivelul riscului la un nivel acceptabil prin:
Prevenire n acest caz se pun n practic contramsuri care fie opresc
producerea riscului fie previn impactul su asupra proiectului
Reducere prin aceast aciune se reduce probabilitatea materializrii
riscului sau se limiteaz impactul su la un nivel acceptabil
Transfer aceast aciune este una de reducere prin care impactul riscului
se transfer ctre o ter parte (ex. Poli de asigurare)
Msuri de rezerv n acest caz aciunile se planific astfel nct s se
aplice n momentul apariiei riscului
Acceptare Comitetul de Conducere al Proiectului accept posibilitatea
apariiei unui risc, bazndu-se fie pe faptul c riscul nu va apare, fie considernd
c alte activiti cost prea mult.
Management-ul riscurilor
Management-ul riscurilor se realizeaz prin patru activiti:
Planificarea - const n identificarea resurselor necesare derulrii aciunilor
stabilite n faza de analiz, n dezvoltarea unui plan de aciune i includerea
acestui plan n cadrul Planului de Etap i n obinerea aprobrii pentru acest plan;
Alocarea resurselor - const n identificarea i alocarea resurselor care vor fi
utilizate pentru a aciona n scopul evitrii riscului sau a minimizrii impactului
sau; aceste alocri vor fi incluse n Planul de Etap; resursele necesare pentru
ntreprinderea aciunilor de prevenire, reducere i transfer vor fi suportate din
bugetul proiectului;
Monitorizarea - const n verificarea faptului c aciunile planificate i puse
n practic au efectul dorit asupra riscurilor identificate; examinarea semnalelor
timpurii de apariie a riscului; prognozarea riscurilor poteniale; verificarea
faptului c management-ul riscului se realizeaz ntr-un mod eficient;
Controlul adic aciunile care se iau i prin care se verific faptul c
planurile sunt respectate.
Documente specifice
47
Ofertantul va prezenta un Registru al Riscurilor ca parte component a Documentelor

de Iniializare ale Proiectului. Registrul Riscurilor va fi completat cu riscurile specifice
proiectului i va conine, pentru fiecare risc identificat, cel puin urmtoarele informaii:
Numrul riscului (din cadrul Registrului)
Tipul riscului (de proiect, de etap)
Data identificrii
Data ultimei revizuiri
Descrierea riscului
Probabilitatea de apariie
Severitatea
Contra-msuri
Responsabilul cu verificarea implementrii contra-msurilor
Starea riscului (deschis, nchis)

Ofertantul va descrie modalitatea practic n care va realiza management-ul riscurilor,
implicnd n aceast activitate i personalul echipei de proiect a Beneficiarului.
GESTIONAREA SCHIMBRILOR
MANAGEMENTUL SCHIMBRII
Necesitatea schimbrii, n cadrul unui proiect, este generat de urmtoarele probleme:
modificarea cerinelor beneficiarului pe parcursul derulrii proiectului i
imposibilitatea furnizorului de a rspunde la aceste schimbri n mod eficient
neintegrarea unor sub-sisteme sau componente n sistemul final n urma
implementrii unor schimbri la nivelul acestora
apariia unor ntrzieri sau costuri neplanificate sau neaprobate n urma realizrii
unor modificri la specificaia livrabilelor
livrarea unor produse care s nu fie funcionale sau utilizabile
Este foarte important s se poat verifica i controla diferitele versiuni ale fiecrui
livrabil. Un livrabil care face parte din referina proiectului poate fi modificat numai n urma
unui proces oficial de control al schimbrii.
n momentul n care un livrabil a fost aprobat, versiunea lui nu va mai fi niciodat
modificat. Dac este necesar o modificare a unui livrabil aprobat, atunci se va crea o nou
versiune a livrabilului, care va cuprinde modificarea fcut. De asemenea, se vor pstra
informaiile referitoare la motivul care a dus la realizarea unei noi versiuni a livrabilului.
Controlul Schimbrii
Schimbarea necontrolat a specificaiilor sau a ariei de cuprindere pentru un proiect pot
duce uor la eecul proiectului, dac aceast schimbare nu este gestionat corespunztor. Cu
toate acestea, schimbrile n proiect sunt foarte probabile i nu trebuie evitate.
Controlul schimbrii nseamn evaluarea impactului pe care o potenial schimbare l
poate produce, prioritatea, costul i o eventual decizie a management-ului privind
implementarea schimbrii.
nainte de a trece prin procesul de management al schimbrii, orice schimbare este
iniiat ca o Problem de Proiect. Aceasta este apoi analizat i, dac se ajunge la concluzia c
48
Problema respectiv nu constituie o disfuncionalitate sau c nu face parte din setul oficial de
cerine, atunci va fi tratat ca o schimbare.
n cazul n care un livrabil trebuie modificat, atunci trebuie verificat Descrierea
Livrabilului pentru a se face modificrile necesare. Dac un produs a fost aprobat de Comitetul
de Conducere al Proiectului, atunci acel produs nu mai poate fi modificat fr aprobarea
Comitetului de Conducere al Proiectului.
Controlul schimbrilor revine Comitetului de Conducere al Proiectului. n cazul n
care, n faza de Iniializare a Proiectului, se consider c proiectul va fi supus multor schimbri
i Comitetul de Conducere al Proiectului nu dispune de timpul necesar pentru management-ul
acestor schimbri, atunci sarcina management-ului schimbrii poate fi delegat unui grup
Comitet de Schimbare. Decizia de transfer a responsabilitii Controlului Schimbriilor
trebuie luat n faza de Iniializare a Proiectului i aceste responsabiliti trebuie descrise
corespunztor n fiele de definire a rolului pentru persoanele implicate.
Orice schimbare va fi iniial privit ca o Problem de Proiect i va trebui tratat prin
acceai metod de abordare a controlului schimbrii. O Problem de Proiect poate fi:
o cerere de schimbare a specificaiilor
o sugestie de mbuntire a unuia sau a mai multor livrabile din proiect
o neconformitate
o ntrebare de clarificare
Indiferent de tipul Problemei, ea trebuie nregistrat n Registrul de Probleme, unde i se
va aloca un numr unic, se va nregistra autorul, data i tipul problemei. Autorul trebuie s indice
prioritatea problemei:
obligatorie deoarece livrabilul final nu va funciona fr modificarea
respectiv;
important absena schimbri ar fi un inconvenient;
util dar schimbarea nu este vital;
cosmetic fr importan;
nu necesit schimbare.
La orice Problem de proiect care apare sub form de ntrebare sau care are la baz
nelegerea greit a unor aspecte de proiect trebuie s se rspund imediat autorului iar Registrul
de Probleme trebuie actualizat pentru a reflecta aciunea ntreprins.
Este necesar apoi o analiz a impactului pentru fiecare Problem rmas pentru a se
identifica:
Ce trebuie s se schimbe
Ce efort presupune aceast schimbare
Care este impactul asupra Justificrii Economice a Proiectului
Care este impactul asupra riscurilor
Dup aceast analiz, prioritatea problemei va fi reevaluat de ctre reprezentantul
Utilizatorului i de ctre Furnizor.
Dac Problema este o neconformitate, atunci Managerul de Proiect va ncerca s o
rezolve n cadrul toleranelor Etapei curente. Dac acest lucru nu este posibil, atunci se va folosi
procedura de Excepie. Comitetul de Conducere al Proiectului poate autoriza acceptarea unei
neconformiti, caz n care acest lucru va fi nregistrat ca o Concesie.
Managerul de Proiect poate decide care dintre Cererile de Schimbare vor fi
implementate n cadrul Planului de Etap curent, n funcie de constrngerile existente. Chiar
dac modificrile necesare nu necesit fonduri sau timp suplimentar, Managerul de Proiect
trebuie s poarte discuii cu reprezentantul Utilizatorului i cu Beneficiarul referitor la aceste
modificri. Managerul de Proiect nu trebuie s autorizeze fr aprobarea Comitetului de
Conducere al Proiectului nici un fel de aciune care ar duce la modificarea unui livrabil care a
fost deja aprobat de Comitetul de Conducere al Proiectului.
49
Documente specifice: cerere de schimbare, registru de schimbri

Ofertantul va ntreine un Registru al Problemelor de Proiect pe ntreaga durat a
derulrii acestuia. Registrul Problemelor va identifica urmtoarele informaii: data, numrul de
referin al problemei din registru, descrierea problemei, prioritatea, analiza de impact, decizia
luat, semntura persoanei care a luat decizia, data la care s-a luat decizia
Ofertantul va prezenta o procedur detaliat de tratare a Cererilor de Schimbare,
incluznd etapele de identificare, analiz, decizie i implementare. Procedura va identifica
etapele logice care vor fi urmate, precum i rolurile i responsabilitile tuturor prilor
implicate. O cerere de Schimbare va conine urmtoarele informaii obligatorii: data, numrul
din Registrul Problemelor, starea, descrierea schimbrii propuse, impactul schimbrii solicitate,
evaluarea prioritii, decizia, responsabilitatea pentru implementarea schimbrii.
MANAGEMENTUL RESURSELOR
Obiectivele managementului resurselor
Realizarea cu succes a unui proiect de construcii, cu maximum de eficien,
necesit planificarea, asigurarea, alocarea i urmrirea consumului resurselor disponibile.
Resursele utilizate n cadrul unui proiect de construcii cuprind resursele umane,
materiale, utilajele i subantreprenorii. Disponibilitatea acestor resurse poate fi rareori
considerat ca fiind sigur datorit constrngerilor sezoniere, a conflictelor de munc, a
defeciunilor utilajelor, a cererilor concurente de resurse n cadrul firmei i al proiectului, a
ntrzierii livrrilor i a altor incertitudini conjuncturale. Cu toate acestea, dac termenul de
execuie i bugetele de cheltuieli trebuie s fie respectate, lucrrii trebuie s i se asigure
fora de munc, utilajele i materialele la timpul potrivit i n cantitatea necesar.
Obiectivul de baz al managementului resurselor este de a aproviziona i a susine
activitatea de pe antier astfel nct obiectivele privind programul de execuie s poat fi atinse
iar costurile s se poat ncadra n bugetul prevzut. Administratorii antierului pot obine
productivitatea prevzut i un maximum de performan din partea muncitorilor i a utilajelor
numai atunci cnd resursele necesare sunt disponibile n mod optim. Este responsabilitatea
managerului de proiect s identifice i s stabileasc necesarul de resurse pentru proiect,
att pe termen lung, n cadrul planificrii generale, ct i pe termen scurt, pentru planificarea
detaliat. El trebuie s stabileasc ce resurse vor fi necesare, cnd trebuie s fie disponibile
i n ce cantitate. Contractele trebuie perfectate astfel nct resursele s soseasc la timp i s
cuprind msurile ce vor fi luate n condiiile nerespectrii datelor de livrare. Atunci cnd
intervin ntreruperi, conflicte de munc sau ntrzieri, managerul de proiect trebuie s gseasc
msurile de remediere adecvate. Sunt cazuri n care anumite restricii legate de intervalele de
aprovizionare cu anumite resurse vor conduce la modificarea planului general de execuie a
proiectului i echipa de proiect trebuie s sesizeze din timp astfel de situaii.
De asemenea, se va urmri optimizarea consumului de resurse prin procedee de
analiz a resurselor. Analiza resurselor cuprinde dou etape: programarea i mbuntirea
programrii resurselor. Programarea resurselor const n stabilirea i ealonarea necesarului
de resurse conform programului rezultat din analiza drumului critic pe baza criteriului timp.
mbuntirea programrii resurselor se face prin alocarea i nivelarea folosirii resurselor.
Determinarea necesarului de resurse
n vederea asigurrii necesarului de resurse pentru realizarea unui proiect, trebuie s se
determine resursele necesare realizrii activitilor din cadrul acestuia. Dac notm cu "n"
numrul resurselor analizate i cu "Rip" cantitatea de resurs de tip "p" necesar activitii "i",
cu "p" de la 1 la n, atunci:
50
Unde:
Qi = cantitatea de lucrare corespunztoare activitii "i";

Nip = norma de consum pentru activitatea "i" i resursa "p", putndu-se
folosi norme proprii ale firmei sau norme orientative elaborate de INCERC (Institutul Naional
de Cercetare-Dezvoltare n Construcii i Economia Construciilor).
Intensitatea resursei de tip "p", sau cantitatea de resurs de tip "p" care se consum n
unitatea de timp este dat de relaia:
Unde:
Iip = intensitatea resursei "p" corespunztoare activitii "i"

Ti = durata de realizare a activitii "i"
ip = randamentul de utilizare al resursei "p" pentru activitatea "i".
Pentru materialele folosite n cantiti foarte mici (acestea nu permit stabilirea de

norme) se folosete denumirea de "material mrunt" i se calculeaz n procente fa de
valoarea materialelor explicitate.
Pentru fiecare proiect se ntocmesc, nc din momentul elaborrii documentaiei
de deviz, extrase de resurse.
a. Extrasul de materiale-furnituri. Se ntocmete pe baza consumurilor de materiale pe
unitatea de volum de lucrare (din normele orientative sau normele proprii) i a volumelor de
lucrri din antemsurtoare i cuprinde: codul i denumirea materialului; consumul normat
pe unitatea de volum a articolului de deviz; preul negociat (din factur) pe unitatea de
msur a materialului; volumul de lucrri din antemsurtoare; cantitatea total de
materiale; cheltuielile totale cu materialele directe (suma cantitilor totale de materiale
ponderate cu preul unitar).
b. Extrasul de for de munc. Cuprinde urmtoarele informaii: codul i denumirea
meseriei; consumul normat de manoper pe o unitate de volum a articolului de deviz;
salariul tarifar orar negociat; volumul total de munc (n ore-om) pe meserii; cheltuielile totale
cu manopera direct (suma volumelor de munc ponderate cu salariul tarifar orar).
c. Extrasul de ore-funcionare utilaj. Preia informaii din antemsurtoare i din
normele de consumuri specifice i cuprinde: codul, denumirea i tipul utilajului;
capacitatea de producie a utilajului; tipul i mrimea tarifului negociat; volumul de
lucrri de executat; norma de consum de ore-funcionare pe unitatea de msur a
articolului de deviz; volumul total de ore de funcionare; cheltuielile totale cu orele de
funcionare (volumul total de ore de funcionare ponderat cu tariful orar negociat).
d. Extrasul de mijloace de transport auto. Preia informaii din antemsurtoare i din
extrasul de materiale (cantitile de materiale de transportat - pe tipuri). Cuprinde date
referitoare la: codul, denumirea i tipul mijlocului de transport; capacitatea mijlocului de
transport; cantitatea de material transportat; distana la care se face transportul; tariful de
transport negociat; cheltuielile totale pentru transportul materialelor.
51
CONTROLUL RESURSELOR
o Histograma ncrcrii resurselor.
o Nivelarea ncrcrii resurselor.
Programarea resurselor
Resursele necesare pentru realizarea unui proiect se reprezint, de regul, sub forma
unor histograme de resurse. Pentru fiecare resurs n parte se folosesc: profilul resurselor
disponibile normale, profilul resurselor disponibile excepionale i profilul resurselor
necesare, care corespund programului de lucru adoptat i care se obin pe baza graficului de
ealonare calendaristic.
Scopul elaborrii histogramelor de resurse const n punerea de acord ntre
profilul resurselor necesare cu profilul resurselor disponibile. Pentru exemplificare
prezentm situaia de mai jos:
HISTOGRAMA CONSUMULUI DE RESURSE
mbuntirea programrii resurselor

Practica demonstreaz c programarea activitilor n cadrul uni proiect, utiliznd
drept criteriu de baz timpul, conduce la obinerea unor histograme de resurse care pot prezenta
variaii destul de mari (vezi i situaia prezentat anterior). Faptul c resursele sunt
limitate impune realizarea programelor de execuie astfel nct s se optimizeze consumul de
resurse. Deoarece nu toate resursele intervin cu aceeai pondere n desfurarea
activitilor apare necesitatea stabilirii unor prioriti n funcie de efectul economic asupra
proiectului, n aciunea de optimizare.
mbuntirea programrii resurselor se face prin alocarea i nivelarea folosirii
resurselor.
Alocarea resurselor urmrete obinerea unor programe avnd durata de execuie
minim, innd seama de cantitile de resurse existente (disponibile). Aceasta presupune
repartizarea resurselor existente astfel nct profilul resurselor necesare s nu depeasc profilul
resurselor disponibile, proiectul meninndu-se ca durat n limita drumului critic.
52
Pentru aceasta se modific duratele de execuie ale activitilor avnd ca efect

modificarea intensitii resursei.
Pentru alocarea resurselor se pot folosi metode analitice (programare liniar
bivalent) sau euristice. Metodele euristice presupun repartizarea resurselor fiecrei zile a
calendarului lucrrii i a fiecrei activiti a acesteia, innd seama de urmtoarele
condiii: respectarea disponibilului de resurse i a necesarului fiecrei activiti;
satisfacerea relaiilor de succesiune ntre activiti; urgentarea maxim a lucrrilor
(minimizarea termenului final).
Cnd nu este posibil alocarea resursei intr-o anumit zi, pentru o anumit
activitate, activitatea respectiv se amn cu o zi.
Acest mod de lucru permite o alocare a resurselor pentru toate activitile,
indiferent de importana lor n graficul reea. Pentru a aloca resursele n funcie de
importana activitii (critic sau necritic) se stabilesc urmtoarele criterii de preferin:
- rezerva total; se acord prioritate activitii cu rezerva total cea mai
mic. Deci, activitile critice au prioritate maxim i, ca atare, intervin n primul rnd n
procesul de alocare, n defavoarea celor necritice;
- durata; se acord prioritate activitilor cu cele mai mici durate, avndu-se
n vedere restabilirea disponibilului de resurse ntr-o perioad ct mai scurt;
- termenul minim de ncepere, cel mai mic;
- termenul maxim de ncepere, cel mai mic;
- termenul maxim de terminare, cel mai mic;
- rezerva total plus durata, ceea ce permite cumularea primelor dou criterii.
Deoarece nu pot fi aplicate toate criteriile n acelai timp (fiind un numr foarte
mare de variante) se alege, n funcie de lucrare, un criteriu principal i unul sau dou
criterii secundare, care se vor utiliza atunci cnd criteriul principal nu este suficient n
fixarea prioritii de alocare pentru dou sau mai multe activiti de importan egal.
Vom considera, pentru exemplificare, situaia urmtoare, n care nivelul resursei
disponibile este de 8 uniti de resurs iar necesarul rezultat din programul iniial de 12 uniti:
Figura _. Histograma iniial (exemplul 1)

Pentru alocarea resurselor, activitatea A se va realiza ntr-un timp dublu fa de
programarea iniial, intensitatea resursei reducndu-se la jumtate, de la 4 la 2 uniti. n mod
asemntor se va proceda pentru activitatea C, intensitatea resursei reducndu-se de la 8 la 4
53
uniti. n urma alocrii resurselor graficul calendaristic i histograma consumului

mbuntit se prezint astfel:
Figura _ Histograma dup alocarea resurselor (exemplul1)

Nivelarea resurselor urmrete obinerea unor durate minime de realizare a
proiectelor, n condiiile uniformizrii consumului de resurse pe ntreaga durat de
execuie a proiectului, sau pe intervale de timp determinate. Ea const n stabilirea unui
program de lucru a crui durat s nu depeasc lungimea drumului critic dar care s
prezinte un profil mbuntit al consumului de resurse. Aceasta se poate realiza prin
deplasarea activitilor necritice n cadrul rezervelor lor libere de timp, astfel nct s se
reduc sau elimine vrfurile n consumul de resurs. S considerm acelai exemplu ca i n
cazul alocrii resurselor. n urma nivelrii resurselor graficul calendaristic i histograma
consumului mbuntit se prezint astfel:
Figura_. Histograma dup nivelarea resurselor (exemplul 1)

54
n acest caz nu a fost posibil eliminarea complet a vrfurilor n consum.

S considerm i o alt situaie, prezentat n continuare, n care nivelul disponibil al
resursei este de 100 uniti:
Figura_. Histograma iniial (exemplul 2)

n urma nivelrii resurselor graficul calendaristic i histograma consumului
mbuntit se prezint astfel:
Figura _ Histograma dup nivelarea resurselor (exemplul 2)

n practic, alocarea i nivelarea folosirii resurselor pot fi aplicate simultan, astfel nct
s se realizeze un efect maxim de optimizare n folosirea resurselor.
55
EVALUAREA PROIECTULUI
Evaluarea proiectului se concentreaz pe un singur proiect definit printr-un set legat

de activiti pe o anumit perioad de timp. Evaluarea furnizeaz informaii pentru mbuntirea
proiectului care se dezvolt i progreseaz. Informaiile sunt colectate pentru a se putea stabili
dac el se desfoar aa cum a fost planificat, dac i atinge scopurile i obiectivele declarate n
conformitate cu limita de timp propus. Constatrile evalurii sunt folosite i pentru a se stabili
dac proiectul trebuie s continue aa cum se desfoar acum sau sunt necesare modificri. n
Evaluarea proiectului proiectarea evalurii i strngerea datelor ncep atunci cnd ncepe i
proiectul. Strngerea datelor se face conform unei scheme stabilite (de exemplu, la fiecare 6 luni,
o dat pe an etc.) i ofer informaii pentru a sprijini continuarea recomandrilor, modificarea
i/sau anularea unor activiti i strategii ale proiectului. Adesea, dar nu ntotdeauna, Evaluatorul
de Proiect este un membru al personalului de proiect.
Evaluarea proiectului poate cuprinde examinarea unor componente speciale.
Componenta unui proiect poate fi un sub-proiect, o abordare specific de instruire a personalului,
o practic profesional, o intervenie de sntate sau o strategie de management. Evaluarea unei
componente examineaz msura n care au fost atinse scopurile acesteia (aceste scopuri sunt un
subset de scopuri generale ale proiectului) n care componenta contribuie la succesul sau eecul
proiectului, n general.
Evalurile pot servi n multe feluri i pot furniza date critice pentru luarea deciziei n
toate fazele elaborrii i implementrii proiectului. Dei unii oameni au sentimentul c evaluarea
este o activitate mpotriva proiectului, dac este fcut bine, ea este n realitate n favoarea
proiectului. Este important s reinem c evaluarea este un proces, nu un singur lucru. Atunci
cnd este bine fcut, evaluarea poate s ajute la informarea managerilor cu privire la progresul
proiectului, poate servi la clarificarea scopurilor i a obiectivelor, poate oferi informaii
importante cu privire la ceea ce merge bine i la ceea ce merge prost i de ce.
Evaluarea programului
Evaluarea programului poate fi gndit ca ceea ce determin valoarea mai multor
proiecte legate. Ea examineaz proiectele luate mpreun, stabilind utilitatea activitilor i a
strategiilor aplicate, n lumina unui scop politic general.
n seciunea urmtoare descriem trei tipuri generale de studii de evaluare: (1) Evaluarea
Planificrii, (2) Evaluarea formativ (implementare i progres) i (3) Evaluarea sumativ.
Dei atunci cnd vorbim despre evaluare ceea ce ne vine cel mai adesea n minte este
Evaluarea Sumativ, evaluarea planificrii i cea formativ sunt uneori mai valoroase pentru
mbuntirea proiectelor aflate n curs.
Evaluarea planificrii
Scopul Evalurii Planificrii este de a examina scopurile, obiectivele, strategiile i
termenele limit ale proiectului. Evaluarea Planificrii nu se efectueaz, de regul, la fel ca i
celelalte tipuri. n realitate, cele mai multe propuneri de proiect menioneaz numai Evaluarea
Formativ sau Sumativ, definindu-le ca activiti care urmeaz s fie efectuate dup ce proiectul
a fost planificat i finanat. Evaluatorul intr n scen numai dup ce proiectul a fost nceput.
Exist argumente puternice pentru a efectua evaluarea n stadiul planificrii proiectului, pentru a
se examina msura n care acest plan va avea impact asupra problemei sau a situaiei pe care
trebuie s-o rezolve respectivul proiect.
Evaluarea Planificrii va examina dac scopurile i obiectivele proiectului sunt
exprimate clar, dac sunt legate de situaia sau problema central i va analiza procedurile
propuse pentru a vedea dac sunt solide i relevante ca metode. Evaluarea Planificrii va
oferi tuturor personalului, participanilor, factorilor de decizie i publicului o nelegere a
ceea ce trebuie s fac proiectului i a termenelor de timp i strategiilor utilizate. Produsul
Evalurii Planificrii este o descriere bogat, plin de coninut a proiectului, inclusiv a scopurilor
56
i obiectivelor lui principale, a activitilor, participanilor i a altor factori importani, resurse,

limite de timp, realizri locale i perspective. Evaluarea Planificrii poate ajuta la identificarea
indicatorilor cheie ai rezultatelor i i poate msura nainte de proiect pentru a servi ca linie de
baz a msurrii succesului.
Pentru a efectua o Evaluare a Planificrii, evaluatorul trebuie s fie prezent atunci cnd
proiectul este n faza de elaborare. Evaluarea Planificrii este n mod tipic destinat s rspund
la ntrebri ca:
De ce a fost elaborat proiectul? Care este problema sau necesitatea pe care ncearc
s-o rezolve?
Cine sunt factorii implicai n proiect (cei care au credibilitate, putere sau alt tip de
capital implicat n proiect)?
Ce doresc s tie factorii interesai? Care sunt chestiunile cele mai importante pentru
fiecare factor interesat? Care probleme sunt de importan secundar? Unde coincid
preocuprile? Unde sunt n conflict?
Care sunt participanii care urmeaz s fie servii?
Care sunt activitile i strategiile care vor rezolva problema sau necesitatea
identificat? Care este intervenia? Cum vor beneficia participanii? Care sunt rezultatele
scontate?
Unde va fi localizat programul (nivelul serviciului de sntate, o zon geografic)?
Cte luni din anul colar sau calendaristic va opera programul? Cnd va ncepe i
cnd se va ncheia programul?
Ct cost? Care este bugetul pentru program? Ce resurse instituionale, umane sau
materiale sunt necesare? De ct este nevoie pentru evaluare? Pentru diseminare?
Care sunt rezultatele msurabile pe care dorete s le realizeze proiectul? Care este
impactul scontat al proiectului pe termen scurt? Pe termen lung?
Ce aranjamente au fost fcute pentru strngerea de date? Care sunt nelegerile n
legtur cu inerea evidenelor, rspunsurile la chestionare, participarea la testare?
Astfel de ntrebri pot constitui o list de verificare pentru a se determina dac toate
elementele relevante sunt incluse n planul de proiect. Aceste ntrebri ofer, de asemenea, baza
pentru studiile formative i sumative cu privire la proiect.
Evaluarea Planificrii examineaz nelegerea scopurilor proiectului, a obiectivelor,
strategiilor i termenelor limit. Ea folosete urmtoarele tipuri de ntrebri:
De ce a fost elaborat proiectul? Care este problema sau nevoia pe care ncearc s-o
rezolve?
Cine sunt factorii interesai? Cine sunt oamenii implicai n proiect?
Cine sunt oamenii interesai n proiect care s-ar putea s nu fie implicai?
Ce doresc s cunoasc factorii interesai? Care sunt cele mai importante ntrebri
pentru fiecare din factorii interesai? Ce ntrebri sunt de importan secundar?
Unde coincid preocuprile?
Unde se afl n conflict?
Cine sunt participanii care trebuie servii?
Care sunt strategiile i activitile care i vor implica pe participani?
Care este intervenia?
Care va fi beneficiul participanilor?
Care sunt rezultatele scontate?
Unde va fi localizat programul (poziia organizatoric, zona geografic)?
Cte luni sau ani va funciona proiectul?
Cnd va ncepe i cnd se va ncheia proiectul?
Ct cost?
Care este bugetul pentru proiect?
De ce resurse umane, materiale i instituionale este nevoie?
De ct este nevoie pentru evaluare?
57
De ct este nevoie pentru diseminare?

Care este impactul scontat pe termen scurt?
Care sunt rezultatele msurabile pe termen lung?
Ce aranjamente s-au fcut pentru strngerea de date?
Care este nelegerea referitoare la inerea evidenelor, a rspunsurilor la anchete i
la participarea la testare?
Evaluarea formativ
Scopul Evalurii Formative este s examineze proiectele n derulare. Evaluarea
formativ ncepe o dat cu inaugurarea proiectului i continu pe tot parcursul acestuia. Intenia
sa este s ofere informaii pentru mbuntirea proiectului. El se efectueaz n diverse momente
din evoluia proiectului. Dup prerea lui Bob Stake, teoretician al evalurii, diferena dintre
Evaluarea Formativ i Evaluarea Sumativ este urmtoarea:
Cnd buctarul gust supa, este formativ; cnd musafirii gust supa, este
sumativ.
Pentru multe proiecte, Evaluarea Formativ const n dou segmente: Evaluarea
implementrii i Evaluarea progresului.
Evaluarea implementrii
Scopul Evalurii Implementrii este s se examineze dac proiectul se desfoar dup
plan. Ea se poate efectua o dat sau de mai multe ori pe parcursul desfurrii unui proiect.
nainte de a se evalua rezultatele unui proiect, trebuie s se tie dac proiectul este ntr-adevr
operaional i dac funcioneaz n conformitate cu planul sau descrierea sa.
Evaluarea Implementrii strnge informaii pentru a se stabili dac programul sau
proiectul este realizat aa cum a fost planificat. Este nevoie de o serie de ntrebri referitoare la
implementare pentru a ghida Evaluarea Implementrii. Iat cteva exemple:
Au fost selectai i implicai participanii corespunztori pentru activitile
planificate?
Activitile i strategiile sunt cele descrise n plan? Dac nu, schimbrile din activiti
sunt justificate i descrise?
Au fost angajai membrii corespunztori pentru personal, au fost instruii, lucreaz n
conformitate cu planul propus?
Au fost obinute materialele i echipamentul corespunztor?
Activitile efectuate au fost n concordan cu limitele de timp propuse?
Aceste activiti au fost conduse de personal corespunztor?
A fost elaborat i respectat un plan de management?
Evaluarea progresului
Scopul Evalurii Progresului este s se examineze progresul n realizarea scopurilor
proiectului. Evaluarea progresului este formativ. Ea cuprinde strngerea informaiilor pentru a
se afla dac reperele progresului au fost atinse i pentru a se sublinia evoluiile neateptate.
Evaluarea Progresului strnge informaii pentru a stabili care este impactul activitilor i
strategiilor asupra participanilor n diverse stadii de intervenie. Prin msurarea rezultatelor
interimare, personalul proiectului elimin riscul de a atepta pn cnd participanii vor cunoate
ntregul tratament pentru evaluarea rezultatelor.
Dac datele colectate ca parte a Evalurii Progresului nu arat schimbrile scontate,
aceste informaii pot fi folosite pentru finalizarea sau ncheierea proiectului. Datele strnse ca
parte a Evalurii Progresului pot contribui sau pot forma baza pentru studiul de Evaluare
Sumativ efectuat cndva n viitor. ntr-o Evaluare de Progres se pot pune urmtoarele ntrebri:
Participanii se ndreapt spre scopurile anticipate ale proiectului sau
programului?
Care dintre aceste activiti i strategii i ajut pe participani s mearg n
direcia scopurilor?
58
Evaluarea Sumativ
Scopul Evalurii Sumative este s examineze succesul unui proiect. Evaluarea Sumativ
are loc dup ce au fost efectuate schimbrile, dup ce proiectul s-a stabilizat i dup ce ne putem
da seama de impactul proiectului.
Evaluarea Sumativ rspunde la urmtoarele ntrebri fundamentale:
A avut proiectul succes? Care sunt punctele lui forte i slabe?
n ce msur proiectul sau programul au ndeplinit scopurile generale?
Au beneficiat participanii de proiect? n ce fel?
Ce componente au fost cele mai eficace?
Rezultatele justific costurile proiectului?
Proiectul poate fi replicat i transpus n alt parte?
Evaluarea Sumativ strnge informaii despre procese, impacturi i rezultate.
Evaluarea Impactului este aprecierea schimbrilor imediate aduse de proiect, n timp ce
Evaluarea Rezultatelor msoar atingerea obiectivelor pe termen mediu.
Evaluarea Sumativ este de regul o apreciere extern a valorii, a meritelor i
realizrilor proiectului. De regul, acest tip de evaluare este necesar pentru luarea deciziei.
Decizia poate include urmtoarele:
Diseminarea interveniei n alte locuri i agenii;
Continuarea finanrii;
Creterea finanrii;
Continuarea cu statut de prob. ncheierea.
Evaluarea Sumativ n informeaz pe factorii de decizie dac activitile i strategiile au
avut succes i i-au ajutat pe participanii la proiect s-i ating scopurile. Aceast evaluare
descrie i msura n care a fost atins fiecare scop.
O idee important pe care trebuie s-o reinem atunci cnd efectum o Evaluare
Sumativ este ceea ce numim rezultate neanticipate. Acestea sunt constatri care ies la lumin
n timpul strngerii datelor sau a analizei datelor care nu au fost niciodat anticipate atunci cnd
a fost elaborat studiul.
Evaluarea de Monitorizare
Monitorizarea este o form de evaluare continu sau intermitent a proiectului efectuat
de cineva din afara acestuia.
Monitorul poate veni de la agenia de finanare pentru a stabili progresul proiectului i
respectarea contractului sau a grantului pentru proiect. Monitorul investigheaz utilizarea corect
a fondurilor, observ progresul i furnizeaz informaii ageniei finanatoare n legtur cu
proiectul.
Uneori se face confuzie ntre termenii Evaluarea Implementrii i Evaluarea de
monitorizare. Dar nu nseamn acelai lucru. n timp ce Implementarea Evalurii este o
verificare intern timpurie efectuat de personalul proiectului pentru a vedea dac elementele
eseniale ale proiectului sunt prezente i operaionale, monitorizarea este o verificare extern i
de regul vine dup Evaluarea Implementrii.
Dei cele dou difer, Evaluarea Implementrii, dac este eficace, poate facilita
progresul i ne poate asigura c nu exist surprize nedorite n timpul monitorizrii.
Tehnicile de strngere a informaiilor
Urmtorul stadiu este stabilirea tehnicilor potrivite pentru strngerea informaiilor,
inclusiv diferiii pai necesari.
Selectai o abordare metodologic general
Stabilii care sunt sursele de date care vor furniza datele necesare i evaluai
fezabilitatea alternativelor
Selectai tehnicile de strngere a datelor care vor aduna informaiile dorite de la
sursele identificate
Elaborai o matrice
59
Dup ce au fost formulate ntrebrile pentru evaluare, trebuie alese metodele cele mai
potrivite pentru obinerea rspunsurilor. n stabilirea abordrilor care trebuie utilizate, este nevoie
s se rspund mai nti la cteva ntrebri preliminare.
n primul rnd, este mai bine s se fac studii de caz, s se exploreze experiena unui
numr mic de participani n profunzime sau este mai bine s se foloseasc o anchet? n acest
din urm caz, este nevoie s includei n anchet toi participanii sau putei selecta o mostr?
Vrei s tii numai ce se ntmpl cu participanii la proiect sau dorii s comparai experienele
participanilor cu cele ale unui alt grup de neparticipani alei n mod corespunztor?
Modul n care rspundei la cteva dintre aceste ntrebri va afecta tipul de concluzii pe
care le putei trage din studiul dumneavoastr. Nu este nevoie ntotdeauna de proiecte riguroase,
controlate pentru Evaluarea Formativ. Dar Evalurile Sumative, Evalurile Impactului pot
ctiga foarte mult dac se bazeaz pe proiecte experimentale sau cvasi-experimentale.
n continuare trebuie s stabilii ce tipuri de date dorii s utilizai. Cteva alternative pot
fi gsite n Kinds of Data. Care dintre ele vor fi utilizate depinde de mai muli factori, inclusiv
de ntrebri, termenele limit i resursele disponibile. Un alt factor care trebuie luat n
considerare este nivelul de calificare tehnic a evaluatorului sau a echipei de evaluare. Unele
tehnici cer mai mult calificare dect altele pentru proiectare i analiz. Dac suntei limitat n
resursele dvs. de evaluare este mai bine s rmnei la abordri simple. De exemplu, tehnicile
observrii pot produce o baz de date bogat care poate oferi foarte multe informaii dac este
analizat n mod corespunztor. Problema aici este s se elaboreze instrumente potrivite pentru
analiza statistic sau pentru alte strategii analitice care au fost elaborate pentru studiile de caz
(Yin, 1989). n lipsa unei planificri atente prealabile a analizei, muli evaluatori ajung la
investiii masive (n bani i timp), iar n colectarea de date prin observare eludeaz o analiz
rezonabil.
n sfrit, trebuie s decidei asupra combinaiei corespunztoare de tehnici de colectare
a datelor, inclusiv asupra abordrilor cantitative i calitative. n sens larg, datele cantitative pot fi
definite ca orice fel de date care pot fi reprezentate numeric, n timp ce datele calitative sunt
exprimate mai frecvent prin descrieri narative. Datele calitative sunt utile i pentru msurarea
reaciei sau deprinderilor unui grup mare de oameni fa de un set limitat de ntrebri, iar datele
calitative ofer informaii mai detaliate cu privire la un numr mic de cazuri (Patton, 1990).
Aceste distincii nu sunt totui absolute. Mai degrab ne-am putea gndi la ele ca la dou
extremiti ale unui flux continuu i nu ca la dou categorii distincte. Mai mult, n anumite
mprejurri datele calitative pot fi transformate n date cantitative prin utilizarea codificrii (de
exemplu, prin gruparea afirmaiilor sau a temelor n categorii mai largi i obinnd frecvene). i
invers, studiile cantitative bine concepute pot duce la formularea unor judeci calitative.
Ambele tipuri de date pot oferi baze pentru luarea deciziei: ambele trebuie s fie luate n
considerare n planificare i evaluare. Evalurile folosesc adesea o combinaie de tehnici n
fiecare studiu.
Cum elaborai ntrebrile pentru Evaluare?
Elaborarea ntrebrilor pentru evaluare const n mai muli pai:
Clarificai scopurile i obiectivele evalurii
Identificai i implicai factorii cheie i publicul cheie
Descriei intervenia care urmeaz s fie evaluat
Formulai eventualele ntrebri de evaluare care prezint interes pentru
factorii interesai i pentru public
Determinai resursele disponibile
Stabilii prioritile i eliminai unele ntrebri
Dei poate suna banal, la nceputul unei evaluri este important s se descrie proiectul
sau intervenia pe scurt i s se clarifice scopurile i obiectivele evalurii. Un bun nceput poate
avea un impact major asupra progresului unei evaluri pe tot parcursul ei. Patton (1990) propune
s se aib n vedere urmtoarele ntrebri n elaborarea unei abordri de evaluare:
60
Pentru cine sunt informaiile i cine va utiliza constatrile?

De ce fel de informaii este nevoie?
Cum urmeaz s fie folosite informaiile? Pentru ce scopuri se efectueaz
evaluarea?
Cnd este nevoie de informaii?
Ce resurse sunt disponibile pentru a efectua evaluarea?
Pentru a da rspunsuri la ntrebrile precedente:
Ce metode sunt potrivite?
O component critic a clarificrii scopurilor i obiectivelor este identificarea
elementului central al evalurii. Dac este o Evaluare Formativ, ea dorete s examineze, de
exemplu, dac a fost implementat activitatea de dezvoltare a personalului aa cum a fost
planificat? Sau dac este Sumativ, va examina impactul programului asupra practicilor
profesionale i, n ultim instan asupra sntii clienilor?
La fel de important este i identificarea factorilor interesai de proiect i a publicului
potenial pentru evaluarea informaiilor. n toate proiectele sunt implicate mai multe tipuri de
public. Este foarte important s avei o prere clar despre publicul dvs., ntruct un public diferit
va avea nevoie de informaii diferite. De exemplu, genul de informaii necesare pentru cei care se
preocup de operaiunile zilnice din proiect vor fi foarte diferite de cele de care au nevoie factorii
de decizie care se ocup de chestiuni pe termen lung sau care trebuie s ia decizii referitoare la
finanare.
Pasul urmtor este o descriere a proiectului orientat n funcie de scopuri care s
includ i justificarea existenei lui, scopurile i obiectivele, aa cum sunt vzute de factorii
interesai. Esena interveniei trebuie s fie documentat: unde este situat, cine este implicat,
cum este condus, ct cost. O nelege profund a interveniei este necesar de regul pentru a
se stabili toat gama de ntrebri de evaluare. Acest tip de descriere centrat pe scopuri este
adesea o parte important din efortul de evaluare.
Dup ce se identific scopul i factorii interesai i dup ce este descris proiectul, trebuie
s se formuleze ntrebri specifice despre proiect. Acest proces de identificare a publicului int
i de formulare a eventualelor ntrebri va avea de regul ca rezultat mai multe ntrebri care pot
fi rezolvate printr-un singur efort de evaluare. Aceast examinare cuprinztoare a chestiunilor
poteniale arat n mod explicit planificatorilor evalurii toate posibilitile i le permite s
efectueze o alegere n cunotin de cauz n cadrul ntrebrilor de evaluare. Fiecare ntrebare
potenial trebuie s fie avut n vedere pentru includere pe baza urmtoarelor criterii:
Cine va folosi informaiile.
Dac rspunsul la ntrebare va furniza informaii care acum nu sunt disponibile.
Dac informaiile sunt importante pentru un grup important sau pentru mai muli
factori interesai.
Dac informaiile vor prezenta un interes continuu.
Dac va fi posibil s se obin informaii, date fiind resursele financiare i umane
Dac timpul acordat obinerii de informaii va satisface nevoile factorilor de decizie.
Aceste criterii stabilesc relevana fiecrei ntrebri.
Selecia final a ntrebrilor depinde n mare msur de resursele disponibile. Unele
activiti de evaluare sunt mai costisitoare dect altele. De exemplu, s-ar putea ca singura
modalitate de a se rspunde la ntrebarea: Cum au fost afectate practicile profesionale de un
proiect conceput pentru a sprijini comunicarea cu clienii? s fie prin observarea atent a locului
de munc, o tehnic costisitoare i cronofag. Dac nu sunt disponibile suficiente fonduri pentru
efectuarea observaiilor, s-ar putea s fie necesar s se reduc dimensiunile grupului sau s se
foloseasc alte metode de strngere a datelor cum ar fi, de exemplu, o anchet.
Tipurile de date
Date strnse direct de la persoanele individuale identificate ca surse de informaii:
Auto-raportri (de la participani i de la membrii grupelor de control):
1. Jurnale de zi i dri de seam
61
2. Liste de verificare sau inventare

3. Scri de evaluare
4. Glosare
5. Chestionare
6. Interviuri
7. Rspunsuri scrise la cererile de informaii (de exemplu, scrisori)
8. Dispozitive sociometrice
9. Tehnici de proiectare
Produse de la participani:
1. Teste
a) Rspunsurile oferite (eseuri, completri de fie, rspunsuri scurte, rezolvarea
problemelor)
b) Selectarea rspunsurilor (Alegeri multiple, adevrat-fals, mperechere, ierarhizare)
2. Mostre de lucru
Date colectate de un observator independent
A. Dri de seam scrise
B. Formulare de observare:
1. Programe de observare
2. Scri de apreciere
3. Liste de verificare & Inventare
Date culese cu dispozitive mecanice
A. Benzi audio
B. Benzi video
C. Fotografii cu marcarea orei
D. Alte dispozitive:
1. nregistrri grafice ale deprinderilor i performanelor
2. Colaionarea la calculator a rspunsurilor participanilor
Date strnse prin aciuni indirecte
Date culese din sursele de informaii existente
A. Examinarea documentelor publice
(propuneri, rapoarte, linii directoare etc.)
B. Revizuirea Dosarelor instituionale ale grupului
(fiele cu evidena participanilor, resursele financiare, procesele verbale ale edinelor)
C. Studierea dosarelor personale
(dosarele de coresponden ale persoanelor primite cu permisiunea acestora)
D. Examinarea Bazelor de date existente
(rezultatele programelor de testare la nivel naional)
Strngerea de date
Cei care strng date trebuie s fie instruii i supervizai cu grij, mai ales atunci cnd se
folosesc mai muli colectori de date. Acetia trebuie s fie instruii pentru a vedea lucrurile n
acelai fel, s pun aceleai ntrebri, s foloseasc aceleai produse. Periodic, trebuie s se fac
verificri pentru a ne asigura c cei care strng datele nu se abat, cu timpul, de la procedurile
prevzute.
n plus, este important s ne ferim de eventuale distorsionri ale datelor din cauza
ndrumrii bine intenionate dar nepotrivite a respondenilor o eroare frecvent comis de
personalul fr experien sau prea entuziast. Trebuie s-i avertizm mpotriva furnizrii de
feedback ncrcat cu aprecieri evaluative i a angajrii n discuii care ar putea foarte bine s
deformeze rezultatele.
62
O sarcin dificil dar important este s nelegem propriile noastre neajunsuri i s ne

asigurm c ele nu impieteaz asupra muncii pe care o desfurm. Aceasta este o problem
ntlnit foarte frecvent atunci cnd avem voluntari care strng informaiile. Acetia pot s se
ofere voluntar pentru c sunt interesai de proiect, vor s-i fac propagand, sau s-l critice. Din
pcate, datele pe care le produc ei s-ar putea s ofere propriile lor percepii referitoare la proiect,
i nu pe cele ale respondenilor, dac nu se iau msuri foarte atente pentru a se evita aceast
poluare. Deformrile de acest gen pot compromite credibilitatea constatrilor i scopul pentru
care sunt folosite.
Datele trebuie s fie adunate fr a se produce prea mult agitaie. Printre altele, aceasta
nseamn c trebuie s fim ateni la programul oamenilor din proiect, la programul evalurii ca
atare. Aceasta poate nsemna i schimbarea abordrilor n funcie de situaii. De exemplu, n loc
s-i cerem unui respondent s ne ofere date despre caracteristicile participanilor la proiect
sarcin care ar putea cere mult timp din partea respondentului ca s ofere datele i s elaboreze
nite sumare statistice cel care strnge datele ar putea s fie nevoit s lucreze pornind de la date
brute, cereri, rapoarte lunare etc. i s fac singur compilarea lor.
Analiza datelor
Dup ce au fost strnse datele, acestea trebuie analizate i interpretate. Paii care trebuie
urmai n pregtirea datelor pentru analiz i interpretare difer, n funcie de tipul de date.
Interpretarea datelor calitative poate fi limitat n unele cazuri la descrieri narative, dar alte date
calitative se pot preta la analize sistematice prin utilizarea unor abordri cantitative, cum ar fi
codificarea tematic sau analiza de coninut. Analiza include mai muli pai:
Verificai datele brute i pregtii datele pentru analiz
Efectuai analiza iniial pe baza planului de evaluare
Efectuai analize suplimentare pe baza rezultatelor iniiale
Integrai i sintetizai constatrile
Primul pas n analiza datelor cantitative este verificarea datelor n privina rspunsurilor
care sunt n afara temei. Se pot ntlni urmtoarele situaii: selectarea mai multor rspunsuri
atunci cnd nu se poate selecta unul singur; alegerea celei de-a treia alternative dintr-un text cu
alegeri multiple n concepte tiinifice; raportarea alocrilor de timp care depesc 100%;
rspunsuri inconsecvente etc. Atunci cnd constatm astfel de rspunsuri problematice, adesea
este necesar s eliminm subiectul respectiv din baza de date de analizat.
Dup ce am fcut acest lucru, datele sunt pregtite pentru analiza cu ajutorul
computerului. De regul, aceasta nseamn codificarea i introducerea datelor cu ajutorul
procedurilor de verificare i control al calitii n vigoare.
Urmtorul pas este efectuarea analizei datelor aa cum este specificat n planul de
evaluare. n timp ce se dobndesc date noi pe msur ce nainteaz evaluarea, s-ar putea ca
anumite analize s fie adugate sau retrase i de aceea este o idee bun s ncepem cu setul de
analize care preau s prezinte interes la nceput. Pentru analiza datelor calitative i cantitative
exist programe de calculator disponibile n momentul de fa care fac analiza datelor
considerabil mai uoar dect acum 25 de ani. Acestea trebuie s fie utilizate. Analitii trebuie s
aib grij ca seturile de date pe care le utilizeaz s ndeplineasc criteriile tehnicii utilizate. De
exemplu, n analiza datelor cantitative, se pot utiliza diferite abordri pentru analiza datelor
continui i altele pentru cele de categorie. Folosirea unei tehnici incorecte poate avea drept
rezultat invalidarea ntregului proiect de evaluare.
Este foarte probabil ca primele analize s ridice tot att de multe ntrebri, ct de multe
rspunsuri pot oferi. Urmtorul pas va fi, aadar, s se efectueze un al doilea set de analize pentru
a se rspunde la aceste ntrebri. Dac, de exemplu, prima analiz a examinat performana
general a profesorului, o a doua analiz va dori s mpart ntregul grup n subuniti de interes
particular adic profesioniti cu mai mult experien fa de nceptori i s vad dac pot fi
depistate diferene semnificative ntre ei. Aceste cicluri de reanaliz pot fi repetate de mai multe
ori pentru c noile modele de date care apar pot sugera i alte ci interesante de explorat. Uneori,
cele mai ciudate dintre acestea sunt rezultatele care reies din date i nu au fost nici anticipate,
63
nici cutate. n ultim instan, este o chestiune de echilibrare a banilor i a timpului disponibil
cu spiritul de investigaie atunci cnd decidem dac sarcina de analiz s-a ncheiat sau nu.
Etica evalurii
Dup ce s-au stabilit tehnicile corespunztoare pentru strngerea de informaii,
informaiile trebuie strnse. Trebuie s se in seama de chestiunile de tehnic i de etic.
Factorii etici care trebuie avui n vedere sunt prezentai mai jos:
Obinerea aprobrilor i permiselor necesare, inclusiv de la comitetele de etic
instituional
Luarea n considerare a nevoilor i sensibilitilor respondenilor
Verificai c cei care strng datele sunt bine instruii i vor lucra ntr-un stil obiectiv,
nedeformat
Provocai ct mai puine tulburri n efortul continuu.
nainte de a se strnge datele, trebuie s se obin permisele i aprobrile necesare.
Multe grupuri, mai ales spitale i universiti, au un comitet de etic sau cel puin un set de
proceduri pentru obinerea aprobrii n vederea strngerii de date de la oameni. Acestea pot
meniona cine urmeaz s primeasc o copie a raportului, restriciile n privina datelor care pot
fi strnse sau proceduri de respectare a intimitii studenilor i profesorilor. Aflai care sunt
acestea i ocupai-v de ele ct mai curnd, de preferin n cadrul procesului elaborrii
propunerii iniiale. Atunci cnd cutai colaborarea cuiva, este ntotdeauna bine s oferii
feedback participanilor cu privire la ceea ce s-a aflat.
Se recomand adesea transmiterea feedback-ului personal sau n cadrul unui seminar la
care s poat fi discutate constatrile. Dac acest lucru ia prea mult timp, putem face copii dup
raport sau sumare executive. Ideea principal este s se asigure stimulente pentru oameni sau
organizaii ca s-i rup din timpul lor i s participe la evaluarea fcut de dvs.
n al doilea rnd, trebuie s se in seama de nevoile participanilor. Faptul c fac parte
dintr-o evaluare poate s li se par participanilor foarte periculos. Participanilor trebuie s li se
spun n mod cinstit ce fel de date sunt strnse i n ce scop vor fi folosite. n cele mai multe
tipuri de studii de acest tip, se dau asigurri c din informaiile prezentate de evaluator nu vor
rezulta nici un fel de repercusiuni i, dac este posibil, persoanele individuale i rspunsurile lor
nu vor fi asociate n public cu nici un fel de raport. Aceast garantare a anonimatului este
diferena dintre un respondent cooperant i unul recalcitrant. Uneori este ns necesar
identificarea respondentului, eventual pentru a se sublinia credibilitatea unei afirmaii. n astfel
de cazuri, evaluatorul trebuie s obin consimmntul n cunotin de cauz al persoanei
respective, nainte de a prezenta o astfel de informaie. Consimmntul n cunotin de cauz
poate fi recomandat i atunci cnd se raporteaz un comentariu delicat, care poate fi identificat
ca aparinnd unui anumit respondent, n pofida faptului c raportul n sine nu conine nici un fel
de nume. Aici logica este fundamental.
Procesul de evaluare: vedere de ansamblu
Indiferent dac sunt sumative sau formative, evalurile au anumite faze fixe:
Elaborarea ntrebrilor de evaluare
Corelarea ntrebrilor cu tehnicile potrivite de obinere a informaiilor
Strngerea datelor
Analiza datelor
Furnizarea de informaii publicului interesat
Toate aceste cinci faze sunt critice pentru furnizarea de informaii utile. Dac informaia
obinut nu este perceput ca valoroas sau util (au fost puse ntrebri greite) sau informaiile
nu sunt credibile sau fezabile (au fost utilizate tehnici greite) sau raportul este prezentat prea
trziu i este redactat n mod necorespunztor, atunci evaluarea nu va contribui la procesul de
luare a deciziei.
n seciunile urmtoare vom oferi o vedere de ansamblu asupra fiecrei faze, descriind
activitile care trebuie s aib loc n fiecare din ele. Aceast privire de ansamblu dorete s ofere
64
o nelegere de baz a modului n care trebuie s se efectueze o evaluare, de la nceput pn la

sfrit.
Este important s reinem c evaluarea trebuie s fie bine integrat n planificarea i
implementarea proiectului i nu trebuie s fie tratat ca o trstur extern, lipit la capt.
Comunicarea rezultatelor evalurii
Stadiul final al evalurii proiectului este raportarea constatrilor. Raportarea poate fi
gndit ca simpla creare a unui document scris, dar o raportare reuit se bazeaz pe o gndire
atent n ceea ce privete crearea i prezentarea informaiilor. n realitate, dei de regul ageniile
finanatoare cer un raport scris, cele mai multe proiecte recurg la strategii suplimentare pentru
comunicarea rezultatelor constatrii.
Comunicarea constatrilor evalurii presupune mai muli pai:
Furnizarea de informaii pentru publicul int
Personalizarea rapoartelor i a celorlalte prezentri pentru a le face
convingtoare
Furnizarea rapoartelor i a celorlalte prezentri n timp util pentru a fi
folositoare
Furnizarea de informaii despre evaluare nu trebuie s fie o problem, dac evaluarea a
fost reuit pn acum i dac au fost respectai anumii pai. Trebuie s se acorde o atenie
special factorilor interesai i rolului constructiv pe care l pot juca. Specificarea ntrebrilor i
selectarea tehnicilor de obinere a datelor trebuie s-i fi implicat deja pe factorii interesai n aa
fel nct informaiile s fie relevante i importante pentru ei. Prin implicarea factorilor de decizie
i la sfritul studiului, se va mri probabil atenia acordat constatrilor evalurii i utilitatea
acestora. O modalitate de realizare a acestui lucru este printr-o difuzare preliminar a raportului
la anumii reprezentani ai factorilor interesai.
O astfel de sesiune ofer o ocazie important pentru discutarea constatrilor, pentru
rezolvarea problemelor finale care pot aprea i pentru pregtirea terenului n vederea
urmtorilor pai ce vor trebui fcui ca urmare a succesului sau eecului pe care l vor demonstra
datele.
n al doilea rnd, informaiile trebuie furnizate atunci cnd este nevoie. Uneori nu se tie
exact cnd vor fi utilizate informaiile; dar de cele mai multe ori momentul lurii deciziei este
fixat i informaiile care sosesc prea trziu sunt inutile. Nu este nimic mai frustrant pentru un
cercettor principal dect s i se spun de ctre o agenie de finanare sau de un grup comunitar:
O, ce pcat c n-am tiut aceasta acum dou luni! Exact atunci a trebuit s iau anumite
decizii cu privire la proiectele pe care urmeaz s le sprijinim anul viitor.
Discuia noastr de mai nainte a subliniat ct de important este s ne punem de acord
dinainte asupra a ceea ce este necesar i cnd trebuie satisfcute necesitile. Cnd se efectueaz
evaluarea, este important s respectm un grafic de timp prestabilit.
n sfrit, informaiile trebuie s fie furnizate ntr-un mod i un stil corespunztor, plcut
i convingtor pentru persoana care trebuie s fie informat. De exemplu, un tabel numeric
detaliat cu rezultate ale testelor statistice s-ar putea s nu fie cea mai bun modalitate de a
prezenta membrilor unui Comitet de sntate datele referitoare la ameliorarea sntii. i s-ar
putea s fie nevoie de un raport scris pentru diverse categorii de public. Cele mai multe evaluri
includ anumite produse scrise, dar i alte alternative se bucur de tot mai mult popularitate.
De notat c discuiile despre comunicarea rezultatelor studiilor, de regul, se opresc n
acest punct cu prezentarea raportului final asupra constatrilor, exist importani pai adiionali
care ar trebui avui n vedere. Atunci cnd un produs sau o practic nou se dovedesc a fi reuite,
aa cum o arat evaluarea atent, diseminarea ei reprezint un pas urmtor important.
65
Sumarul pailor pentru evaluarea proiectului

1. Elaborarea ntrebrilor de evaluare
Clarificarea scopurilor i a obiectivelor evalurii
Identificarea i implicarea factorilor cheie i a publicului
Descrierea interveniei care trebuie evaluat
Formularea ntrebrilor poteniale pentru evaluare care prezint interes pentru
factorii interesai i public
Stabilirea surselor disponibile
Stabilirea prioritilor i eliminarea unor ntrebri
2. Corelarea ntrebrilor cu tehnicile corespunztoare de strngere a informaiilor
Selectarea abordrii metodologice generale
Stabilirea surselor de date care vor furniza informaiile necesare
Selectarea tehnicilor de strngere a informaiilor care vor obine datele dorite
de la sursele identificate
3. Strngerea datelor
Obinerea acordurilor i a permiselor necesare
Luarea n considerare a nevoilor i sensibilitilor respondenilor
Verificarea dac cei care strng datele sunt instruii i vor opera ntr-un mod
obiectiv, nedeformat
Provocarea de ct mai puine perturbri ale efortului continuu
4. Analiza datelor
Verificarea datelor brute i pregtirea lor pentru analiz
Efectuarea analizei iniiale pe baza planului de evaluare
Efectuarea analizelor adiionale pe baza rezultatelor iniiale
Integrarea i sintetizarea constatrilor
5. Furnizarea de informaii ctre categoriile de public interesat
. Furnizarea de informaii pentru publicul int
naintarea rapoartelor i a celorlalte prezentri n timp util pentru a fi
folositoare
Personalizarea rapoartelor i a celorlalte prezentri
66
Dictionar de finantari
- AAbordare inovativa
Utilizarea unei metodologii de lucru care implica elemente de noutate, pe plan local, national sau
mondial, care permit obtinerea unor rezultate mai bune decat in cazul altor metodologii.
Acord de parteneriat
Document prin care se stabilesc responsabilitatile si modul de colaborare pentru realizarea unui
proiect sau activitati (vezi si "parteneriat").
Acord de parteriat (UE)
Proces in care sunt implicati diversi actori care sunt uniti pentru a forma o asociatie functionala,
lucrand pentru atingerea unui scop stabilit de comun acord. Acest proces este bazat pe principii
democratice si sustinut prin structuri clar definite, incluzand si un proces de evaluare continua
care asigura ca rezultatele aduc o valoare adaugata.
Acont
Suma platita inainte de primirea bunului, executarea lucrarii sau prestarea serviciului. Partea care
da acontul pierde aceasta suma daca renunta la contract.
Acquis comunitar
Ansamblul reglementarilor legale precum si a politicilor si institutiilor care asigura
implementarea si respectarea lor in Uniunea Europeana.
Act aditional
Conventie incheiata intre doua parti contractante prin care se modifica, se restrange sau se
completeaza un contract preexistent.
Act constitutiv
Document prin care se stabileste cadrul legal in care va functiona o persoana juridica.
Activitati eligibile
Tipuri de activitati pentru care se poate solicita finantare printr-un proiect; lista lor difera functie
de finantator si de programul de finantare.
Actiune cheie
Actiune esentiala pentru atingerea obiectivelor unui proiect.
Advocacy
Proces organizat si sistematic de influentare a deciziilor - de exemplu, politicile publice in
diverse domenii - care afecteaza direct viata oamenilor.
An fiscal
Perioada de 12 luni calendaristice consecutive in care se inregistreaza obligatiile fiscale ale unei
persoane juridice.
A.N.D.R.
Agentia Nationala de Dezvoltare Regionala
Anexa la contract
Document prin care se detaliaza anumite clauze ale unui contract (parametri tehnici sau
calitativi, diverse conditii si termene etc.).
Anexele proiectului
Documente care insotesc o cerere de finantare; pot fi anexe obligatorii solicitate expres de
finantator (buget, matrice cadru logic, acte constitutive ale solicitantului etc.) sau anexe
facultative (care au valoare explicativa si justificativa pentru un proiect, de tipul studiilor de
piata, a datelor statistice etc.).
Antet
Inscris in partea superioara a documentelor de corespondenta ale unei organizatii in care se
indica denumirea completa, sigla, adresa, capitalul social, codul comercial, contul bancar
(eventual obiectul de activitate etc.).
Articol bugetar
67
Subdiviziune a clasificatiei cheltuielilor din bugetul unui proiect functie de caracterul economic
al operatiunilor respective (salarii, echipamente etc.), indiferent de activitatea la care se refera.
Audit al proiectului
Activitate de verificare a documentelor si inregistrarilor contabile realizate in cadrul unui proiect.
Autoritate contractanta
Parte intr-un contract de finantare care, in baza legii sau in baza unui alt contract de finantare la
care a avut calitatea de contractor, finanteaza realizarea unui obiectiv, stabilind conditiile in care
cealalta parte (beneficiarul propriu-zis al finantarii) va realiza contractul ce se incheie in acest
scop (conform Ordonantei Guvernului nr. 59/1997). Practic, este o institutie (publica sau privata)
care incheie cu un finantator un contract privind implementarea unui program de finantare al
respectivului finantator, atunci cand finantatorul nu se implica direct si in totalitate de
organizarea activitatilor de acordare a finantarilor.
Autoritate de implementare
Institutie (publica sau privata) care implementeaza efectiv contractul de finantare incheiat de o
anumita autoritate contractanta, asigurand organizarea si desfasurarea in bune conditii a licitatiei
de proiecte, a evaluarii proiectelor depuse si a implementarii proiectelor castigatoare.
Autoritati ale administratiei publice locale
Consiliile locale, Consiliile judetene si Consiliul General al Municipiului Bucuresti, ca autoritati
deliberative, si primarii, presedintii consiliilor judetene si primarul general al municipiului
Bucuresti, ca autoritati executive.
Avans
Prima transa dintr-un imprumut nerambursabil, acordata de obicei inainte de inceperea efectiva a
activitatilor proiectului.
-BBanca corespondenta
Banca cu acces direct la reteaua interbancara internationala si care mijloceste transferurile
internationale de fonduri pe care o alta banca nu le poate realiza in mod direct.
Beneficiari
Persoane (fizice sau juridice) in folosul carora se produce schimbarea urmarita de proiect.
Bilant
Document de sinteza contabila in care se infatiseaza patrimoniul economic si juridic al unei
organizatii la un moment dat. Se realizeaza obligatoriu periodic, conform legii, precum si ori de
cate ori este considerat necesar.
-CCapacitate manageriala
Capacitate de a planifica, organiza, desfasura si controla anumite activitati.
Cec
Instrument de plata prin care tragatorul (persoana care trebuie sa plateasca o suma de bani unui
beneficiar) da un ordin neconditionat altei persoane (tras - o societate bancara la care tragatorul
are deja constituit un disponibil sub forma unui cont) sa plateasca suma de bani prevazuta pe fila
de cec persoanei (beneficiarul) care se prezinta cu cecul la sediul trasului.
Cerere de finantare
Document prin care este solicitat sprijinul unui finantator pentru acoperirea costurilor de
functionare ale unui proiect; in acest scop, in cadrul cererii este prezentat detaliat proiectul, este
argumentata necesitatea lui si sunt prezentate avantajele sale.
Ciclul proiectului
Proces care cuprinde diferitele tipuri de activitati care au loc la momente diferite in timpul
executarii proiectului.
Cofinantare (co-finantare)
68
Partea de finantare care trebuie asigurata de fiecare dintre partile implicate intr-un contract de
finantare (finantator, respectiv solicitant si parteneri), in cazul unui contract de finantare
nerambursabila.
Comitet de evaluare
Grup de persoane fizice desemnate de autoritatea contractanta, dupa criterii de competenta,
multidisciplinaritate, obiectivitate si impartialitate, care urmeaza sa evalueze ofertele sau
proiectele depuse de diversi solicitanti in cadrul unei licitatii.
Comodat
Primirea unui bun in folosinta, cu obligatia de a-l inapoia la momentul stabilit in aceeasi stare in
care a fost primit.
Conditii de eligibilitate
Conditii obligatorii pe care trebuie sa le indeplineasca o persoana juridica, grup de persoane
fizice sau persoana fizica individuala pentru a avea dreptul de a participa la o licitatie de proiecte
de finantare.
Continuitatea proiectului
Continuarea activitatilor esentiale ale unui proiect, chiar la scara mai redusa, dupa incetarea
finantarii nerambursabile, astfel incat grupurile tinta sa obtina in continuare beneficii.
Contractare
Procesul de semnare si derulare a unui contract de finantare intre finantator si beneficiar
(castigatorul unei licitatii de proiecte de finantare).
Contributie in natura
Poate fi reprezentata de cladiri, echipamente, munca voluntara, alte bunuri sau servicii apartinand solicitantilor de finantari nerambursabile sau partenerilor acestora din proiectele
depuse.
Cost direct
Cost legat direct numai de o anumita activitate sau proiect (salariile persoanelor care desfasoara
activitatea respectiva etc.).
Cost indirect
Cost legat de functionarea de ansamblu a unei organizatii care desfasoara mai multe activitati
(cheltuielile de asigurare a sediului organizatiei etc.).
Costuri eligibile
Cheltuieli acceptate in cadrul bugetului unui anumit proiect; lista lor difera functie de finantator
si de programul de finantare.
Costuri neeligibile
Cheltuieli care nu sunt acceptate in cadrul bugetului unui anumit proiect; lista lor difera functie
de finantator si de programul de finantare.
Creditarea unui cont bancar
Operatie prin care creste valoare disponibilului dintr-un cont bancar.
Cuantificarea rezultatelor
Stabilirea unor valori numerice pentru rezultatele unui proiect.
Curriculum Vitae
Prezentare sumara (de regula, nu mai mult de 1-2 pagini) a unei persoane. Cuprinde date
personale de identificare, informatii relevante privind experienta in anumite domenii sau
activitati, precum si alte informatii (studii, domenii de interes personal etc.).
-DData limita
Data pana la care pot fi depuse si inregistrate in evidentele organizatorului licitatiei proiecte
pentru care se solicita finantare nerambursabila. De regula, aceasta data se refera la momentul
cand este primit un proiect de organizatorul licitatiei, nu la momentul expedierii lui catre
organizator (prin posta, curier etc.) . Proiectele ajunse dupa aceasta data sunt primite si
inregistrate, dar sunt declarate necastigatoare si nu participa la licitatie.
69
Debitarea unui cont bancar

Operatie prin care scade valoare disponibilului dintr-un cont bancar.
Decont
Document prin care o persoana justifica o anumita cheltuiala catre o persoana juridica.
Decontare
(1) Operatiune contabila prin care se inregistreaza in evidentele contabile ale unei persoane
juridice folosirea unei sume de bani primite.
(2)Operatie care consta in realizarea de plati si, respectiv, de incasari, astfel incat are loc
lichidarea unor obligatii de plata.
Delegat
Persoana imputernicita sa actioneze in numele unei persoane juridice pe un timp determinat,
pentru a indeplini anumite servicii.
Delegatie
Document prin care o persoana isi exercita anumite atributii acordate si prin care se atesta
indeplinirea misiunii (vezi si "delegat").
Document de atestare a calificarii
Documente prin care este prezentata activitatea desfasurata de o organizatie pentru diversi
beneficiari.
Durabilitatea proiectului
Continuarea activitatilor esentiale ale unui proiect, chiar la scara mai redusa, dupa incetarea
finantarii nerambursabile, astfel incat grupurile tinta sa obtina in continuare beneficii (sens
sinonim "continuitatea proiectului").
-EEfecte multiplicatoare
Posibilitatile de replicare si extindere a rezultatelor unui proiect.
Eligibilitatea proiectului
Conditii obligatorii pe care trebuie sa le indeplineasca un proiect pentru a avea dreptul de a
participa la o licitatie in vederea obtinerii unei finantari nerambursabile.
Evaluare
Analiza modului de desfasurare a unor activitati sau a unui proiect, a modului in care au fost
indeplinite obiectivele stabilite initial si a rezultatelor obtinute, precum si indicarea unor actiuni
corective necesare pentru atingerea obiectivelor prevazute initial.
Expert
Persoana fizica sau juridica care are cunostinte si experienta importanta intr-un anumit domeniu.
Expertiza manageriala
Cunoastere extinsa si aprofundata a unor probleme din domeniul managementului.
Expertiza tehnica
Cunoastere extinsa si aprofundata a unor probleme cu caracter tehnic.
Extindere
Marirea numarului de membri ai grupului tinta, includerea unor grupuri tinta noi, dezvoltarea
activitatilor curente sau realizarea de noi activitati in cadrul unui proiect.
Extras de cont
Document care indica intrarile, iesirile si disponibilitatile de numerar dintr-un anumit cont
bancar.
-FF.D.S.C.
Fundatia pentru Dezvoltarea Societatii Civile
Finantare nerambursabila
Suma acordata cu titlu nerambursabil in scopul desfasurarii anumitor activitati din cadrul unui
proiect agreat de finantator.
70
FP 6 / PC 6
Framework Programme 6 / Programul Cadru 6
F.R.D.S.
Fondul Roman pentru Dezvoltare Sociala
Furnizori
Persoane fizice sau juridice care ofera (contra cost sau cu titlu gratuit) diferite bunuri, desfasoara
lucrari si presteaza servicii necesare pentru desfasurarea unor activitati.
-GGrant
Suma de bani acordata sub forma de finantare nerambursabila pentru un anumit proiect, in
scopul promovarii unei politici a Uniunii Europene.
Grup tinta
Grup de persoane fizice sau juridice (definite ca arie geografica, domeniu de activitate etc.)
carora li se adreseaza direct un proiect, prin intermediul carora un proiect isi propune sa realizeze
o schimbare; membrii grupului tinta se pot regasi intre beneficiarii proiectului.
-II.M.M. / S.M.E.
Intreprindere Mica sau Mijlocie / Small and Medium Enterprise (vezi si "intreprindere";
"microintreprindere"; "intreprindere mica"; "intreprindere mijlocie").
Impact
Efect (pozitiv sau negativ) al unui proiect sau activitati, dupa terminarea acesteia, asupra unei
anumite stari de fapt (de exemplu, reducerea ratei somajului intr-o anumita regiune), asupra unei
organizatii (de exemplu, perfectionarea personalului in domeniul activitatilor de consiliere a
cetatenilor) sau persoane fizice (de exemplu, cresterea gradului de informare privind drepturile
cetatenesti). In analiza impactului trebuie avute In vedere grupurile tinta ale proiectului precum
si alti beneficiari directi si indirecti.
Impact structural
Modificarea unor componente ale structurii organizatorice ale unei organizatii ca efect al
derularii unui proiect sau al unei activitati.
Implementare
Transpunerea in realitate a unui plan de activitate.
Inchiriere
A da sau a lua in folosinta temporara un anumit bun in schimbul unor plati periodice (chirie).
Indemnizatie
(1) Suma de bani platita unei persoane fizice in plus fata de salariu, pentru o munca prestata in
plus sau de o calitate superioara.
(2) Suma de bani platita unei persoane angajate pe o perioada limitata.
Indicator
Expresie numerica cu ajutorul careia se caracterizeaza un anumit fenomen economic.
InfoKiosk
Punct de informare specializat constand dintr-un echipament de calcul utilizat pentru prezentarea
interactiva a Uniunii Europene, a institutiilor sale, a statelor membre si a tarilor candidate,
precum si a procesului de aderare al Romaniei.
Intreprindere
Orice forma de organizare a unei activitati economice, autonoma patrimonial si autorizata,
potrivit legilor in vigoare, sa faca acte si fapte de comert, in scopul obtinerii de profit prin
realizarea de bunuri materiale sau prestari de servicii, din vanzarea acestora pe piata.
Intreprindere mica
Intreprindere care are intre 10 si 49 salariati, are o cifra de afaceri anuala echivalenta de pana la 8
mil. EUR si nu are ca actionar sau asociat (care sa detina peste 25% din capitalul social) nici o
71
persoana juridica care are peste 250 de angajati.

Nu sunt incluse societatile bancare, societatile de asigurare si reasigurare, societatile de
administrare a fondurilor financiare de investitii, societatile de valori mobiliare si societatile cu
activitate exclusiva de comert exterior, precum si persoanele fizice si juridice a caror activitate
principala o reprezinta cumpararea si revanzarea de produse sau inchirierea de bunuri mobile sau
imobile.
Intreprindere mijlocie
Intreprindere care are intre 50 si 249 salariati, are o cifra de afaceri anuala echivalenta de pana la
8 mil. EUR si nu are ca actionar sau asociat (care sa detina peste 25% din capitalul social) nici o
imobile.
Ipoteza (in matricea cadru logic)
Conditie care trebuie indeplinita pentru a permite functionarea in bune conditii a unui proiect,
dar care ramane in afara scopului proiectului.
I.S.P.A.
Instrumentul pentru Politici Structurale pentru Pre-Aderare
-LLicitatie de proiecte
Procedura competitionala de acordare de fonduri nerambursabile pe baza de proiecte, derulata
dupa reguli speciale, care are ca rezultat atribuirea fondurilor catre proiectele care obtin
punctajele cele mai bune in cadrul evaluarii specifice realizata de catre un comitet de evaluare
constituit in acest scop.
-MMatrice cadru logic
Set de concepte corelate care descriu intr-un mod operational cele mai importante aspecte ale
unui proiect.
Metodologie
Ansamblu de procedee folosite pentru atingerea unui scop.
Microintreprindere
Intreprindere care are pana la 9 salariati, are o cifra de afaceri anuala echivalenta de pana la 8
mil. EUR si nu are ca actionar sau asociat (care sa detina peste 25% din capitalul social) nici o
imobile.
Model de buna practica
Modalitate de organizare si desfasurare a unui proces considerata similara unui standard de
calitate.
Monitorizare
Activitate de colectare sistematica de informatii privind modul de desfasurare si rezultatele
anumitor activitati. Constituie o etapa indispensabila pentru desfasurarea evaluarii activitatilor
respective.
72
-OObiectiv
Rezultat care trebuie obtinut in efortul de atingere a scopului unui proiect.
O.N.G.
Organizatie Ne-Guvernamentala
Ordin de plata
Dispozitie neconditionata data de emitentul ordinului de plata unei societati bancare de a pune la
dispozitia unui beneficiar o anumita suma de bani (indicate in ordinul de plata).
-PParteneriat
Asociere temporara (in proiecte, de regula, fara personalitate juridica) a mai multor persoane
juridice sau fizice in vederea desfasurarii anumitor activitati.
Parteneriatul pentru Aderare
Parteneriatul pentru Aderare este documentul agreat de catre Uniunea Europeana si tara
candidata, reprezentand cadrul unic in care sunt prevazute ariile prioritare de dezvoltare si
resursele disponibile in cadrul asistentei de pre-aderare.
Persoana de contact
Persoana care detine anumite informatii specifice privind un program de finantare, o organizatie
sau un proiect si care are ca atributii (permanent, sau doar temporar - pentru un anumit program
de finantare etc.) furnizarea acestor informatii persoanelor interesate.
P.H.A.R.E.
Poland Hungary Aid for Recontruction of Economy
Plan de actiune
Suita de activitati ordonate astfel incat sa fie atins un anumit scop.
Program de finantare
Forma de asistenta financiara prin care un finantator acorda fonduri si controleaza modul de
utilizare a acestora.
Programul National de Aderare a Romaniei la Uniunea Europeana (P.N.A.R.)
Programul National de Aderare a Romaniei la Uniunea Europeana (P.N.A.R.) este complementul
Parteneriatului pentru Aderare, in care sunt detaliate etapele prevazute de Guvernul Romaniei in
vederea armonizarii legislatiei romanesti cu legislatia comunitara (Programul National de
Adoptare a Acquis-ului Comunitar). Incepand cu anul 1999, la acest program este anexat Planul
National de Dezvoltare.
Proiect
Set de actiuni executate intr-o perioada de timp, cu momente bine definite de inceput si de
sfarsit, cu un scop clar al lucrarilor de efectuat, cu un buget propriu si cu un nivel specificat al
rezultatelor de obtinut.
Proiect de finantare
Un proiect destinat a fi prezentat unui finantator pentru obtinerea unei finantari.
Promovare
Activitatea de sustinere in mod public a unei idei, activitati, proiect.
Publicitate
Difuzarea in public a unor informatii privind o activitate sau proiect.
-RRaport anual
Document cu periodicitate anuala in care este prezentat stadiul de derulare si rezultatele unei
activitati sau proiect.
Raport de monitorizare
Raport care prezinta situatia desfasurarii unui proiect in functie de planul de lucru stabilit
anterior; deseori, este realizat de un observator extern.
73
Raport final de activitate

Instrument de monitorizare a implementarii unui proiect, elaborat de conducatorul (managerul)
proiectului la incheierea implementarii proiectului, pe baza compararii stadiului final obtinut cu
cel prevazut in planificarea initiala a proiectului.
Raportare
Activitate, de regula periodica, de informare privind modul de desfasurare a unui proiect, modul
in care sunt indeplinire obiectivele stabilite si propuneri de imbunatatire a functionarii ulterioare
a proiectului.
Raportul periodic al Comisiei Europene asupra progreselor Romaniei
Raportul periodic al Comisiei Europene asupra progreselor Romaniei in vederea indeplinirii
criteriilor de aderare este evaluarea facuta de Comisia Europeana, raport la care Romania
raspunde printr-o Opinie, urmand discutii cu reprezentantii Comisiei.
Refinantare
Utilizarea de catre un beneficiar de finantare nerambursabila a fondurilor primite pentru
acordarea, mai departe, de finantare pentru alte organizatii.
Registru
Condica in care sunt consemnate operatiuni diverse ale unei organizatii (de exemplu, registrele
contabile).
Relevanta
Indeplinirea cel putin a unor conditii minime privind diverse criterii de analiza a proiectelor de
finantare.
Replicare
Obtinerea de rezultate similare celor obtinute prin derularea unui proiect intr-o alta zona
geografica decat zona in care a functionat proiectul respectiv.
Revolving
Tip de fond de creditare in care noi credite pot fi acordate pe masura ce sunt returnate cele
acordate anterior.
Rezultat
Efect al unei activitati.
Risc
Situatie nefavorabila (care poate impiedica buna desfasurare a unui proiect) posibila a avea loc
cu o anumita probabilitate.
-SS.A.P.A.R.D.
Programul Special de Pre-Aderare pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala
Scop
Situatie dorita, pentru atingerea careia este organizat si implementat un anumit proiect.
Sinergie
Cresterea efectului obtinut prin utilizarea unui ansamblu de resurse peste suma efectelor care pot
fi obtinute prin utilizarea separata a fiecarei resurse din cadrul ansamblului.
Sistem informational
Ansamblu organizat de elemente dependente intre ele (metode, persoane, infrastructura tehnica)
care permite si asigura realizarea transferului de informatii intre diferite entitati.
Societate civila
Societatea civila este formata din cetateni, asociati sub diferite forme, care au aceleasi interese si
care isi dedica timpul, cunostintele si experienta pentru a-si promova si apara aceste drepturi si
interese. Acest concept are in vedere formele asociative - de tip apolitic, care nu sunt parti ale
unei institutii fundamentale a statului sau ale sectorului de afaceri (organizatii neguvenamentale asociatii sau fundatii, sindicate, uniuni patronale etc.) - care intervin pe langa factorii de decizie,
pe langa institutiile statului, pentru a le influenta in sensul apararii drepturilor si intereselor
grupurilor de cetateni pe care ii reprezinta.
74
Cel mai adesea, aceasta notiune este utilizata in mod restrictiv, facandu-se referire ori la notiunea
de civil (ca opus al celei de militar) ori numai la organizatiile neguvernamentale; pentru
clarificarea unor asemenea nelamuriri, a fost utilizata denumirea "sector nonprofit" sau "al treilea
sector al societatii", primele doua fiind institutiile fundamentale ale statului si sectorul de afaceri.
Solicitant
Persoana fizica sau juridica care depune in nume propriu un proiect in cadrul unei licitatii
organizate in vederea acordarii de finantari nerambursabile. In cazul castigarii licitatiei,
solicitantul devine beneficiarul finantarii.
Solicitanti eligibili
Solicitanti care indeplinesc criteriile minime impuse de finantator (referindu-se, de regula, la
forma juridica de organizare, experienta, situatie financiar-contabila etc.).
Statut
Document constitutiv prin care se stabileste modul de organizare si functionare a unei persoane
juridice.
Subventie
Ajutor banesc acordat de stat, de o organizatie etc. unei alte organizatii sau persoane.
Sustenabilitate
Proprietatea rezultatelor si efectelor unui proiect de a se mentine intr-o perioada mai lunga de
timp, dupa finalizarea proiectului.
-TTransa de finantare
Suma de bani, reprezentand un anumit procent din suma totala acordata sub forma de finantare
nerambursabila, primita de beneficiar pentru finantarea activitatilor proiectului in perioada
urmatoare, pana la primirea transei urmatoare.
Tari membre UE
Austria, Belgia, Bulgaria, Cipru, Danemarca, Estonia, Finlanda, Franta, Germania, Grecia,
Irlanda, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburg, Malta, Marea Britanie, Olanda, Polonia,
Portugalia, Republica Ceha, Romania, Slovacia, Slovenia, Spania, Suedia, Ungaria.
-VVademecum
Document cadru care se refera la modul in care se acorda finantari nerambursabile, in baza unor
licitatii de proiecte.
Voluntar
Persoana care desfasoara activitati in cadrul unui proiect fara a primi pentru aceasta nici o
remuneratie.
75
BIBLIOGRAFIE
1.
Gerbier, J.,
- Organizare.
Conducere.
Memorator.
Editura
Politic,
Bucureti, 1971
2.
Marian, L.,
- Strategii manageriale de firm, Editura Universitii Petru

Maior Tg. Mure, 2001.
3.
Marian, L.,
- Consideraii asupra categoriilor de riscuri n managementul

afacerilor, Sesiunea de Comunicri tiinifice a Universitii
Petru Maior 27-28 octombrie 2000, Tg. Mure, ISBN
973-8084-25-3.
4.
Marian, L.,
- Consideraii teoretice asupra gestiunii proiectelor, Analele

Universitii din Oradea, Tom IX, 2000 ISSN 122569.
5.
Muan, G.,
- Evaluarea programelor sociale, Editura Expert, Bucureti,

1999.
6.
Purnu, A.,
- Project 4.0 n managementul proiectelor cu aplicaii, Editura

Tehnic, 1997.
7.
Thiel, D.,
- Curs de Managementul Proiectelor, Program Tempus Jep

11243/96, Tg. Mure, 1998.
76

Managementul Proiectelor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Prof.

COALA POSTLICEAL DE AFACERI

Prof. RASUNOIU PETRONELA

Prof. Rasunoiu Petronela

Noiunea de proiect. Caracteristicile unui proiect. Ciclul de via al

Prof. Rasunoiu Petronela

produse hard care sunt tangibile: maini, produse industriale, bunuri de

Rolul managerilor este de a concepe procesul de conversie i de a urmri realizarea

Prof. Rasunoiu Petronela

Poziionarea proiectului ntre produsele realizate

s aib o noutate din punct de vedere managerial;

s implice risc i incertitudine;

s aib rezultate impuse, o calitate determinat, parametrii de siguran;

costurile sunt clar menionate iar resursele impuse;

realizarea se face printr-o echip constituit n mod special.

Prof. Rasunoiu Petronela

Proiectul este o aciune specific, nou, care structureaz metodic i progresiv o

Atribute care caracterizeaz un proiect:

Ciclul de via al proiectului

Prof. Rasunoiu Petronela

proiectul, de la concepie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie

Prof. Rasunoiu Petronela

detaliere a proiectelor economice cu precizarea unor particulariti:

Prof. Rasunoiu Petronela

impun constrngeri legate de resurse.

au termene de maxim un an;

au termene cuprinse ntre 2 i 3 ani;

au termene lungi; mai mult de 3-5 ani;

Managementul unui proiect. Metodologii de management de proiect

Prof. Rasunoiu Petronela

Prof. Rasunoiu Petronela

Prof. Rasunoiu Petronela

Prof. Rasunoiu Petronela

pentru a ne compara activitatea cu ale altor organizaii similare

are o bun nelegere a ceea ce se ntmpl

Prof. Rasunoiu Petronela

poate fi un mod de consolidare a echipei

Prof. Rasunoiu Petronela

Colectarea informaiilor pentru evaluare.

Prof. Rasunoiu Petronela

folosirea a uneia, cel mult dou metode

Prof. Rasunoiu Petronela

Obiectivele managementului proiectelor

Figura - Categoriile de finaliti ale ntreprinderii

Prof. Rasunoiu Petronela

Prof. Rasunoiu Petronela

Obiective i nonobiective ale proiectelor.

Prof. Rasunoiu Petronela

Prof. Rasunoiu Petronela

OBIECTIVELE PE TERMEN SCURT (SPECIFICE)

Prof. Rasunoiu Petronela

[logic] cu 15% [evaluabil] n urmtoarele 24 de luni [imediat] fa de situaia actual

Prof. Rasunoiu Petronela

Printre atribuiile echipei de lucru amintim:

Prof. Rasunoiu Petronela

evenimente de referin: este punctul de reper n desfurarea activitii, la care se

Prof. Rasunoiu Petronela

Evenimentele de referin sunt (vezi diagrama Gantt - Anexa Y):

Prof. Rasunoiu Petronela

Estimarea timpilor de lucru

Tipuri de activiti specifice proiectelor:

studii de pia; studiul de oportunitate; documentarea n domeniu;

Prof. Rasunoiu Petronela