Sunteți pe pagina 1din 43

Starbucks

-Proiect MRU-

The best coffee for the best you!

Chil Mdlina Adriana


Grupa 1531
FAIMA
1

Cuprins
1. Prezentarea organizatiei.3
1.1 Scurt istoric..3
1.2 Clienti...3
1.3 Furnizori...4
1.4 Parteneri in afaceri...4
1.5 Elemente de cultura organizationala 5

2. Planificarea resurselor umane...8


2.1Analiza mediului extern8
2.2Analiza ofertei de munca.11

3. Analiza posturilor......12
3.1 Metode de analiza...12
3.2 Elaborarea fisei postului.14

4. Recrutarea si selectia resurselor umane..17


4.1 Surse si metode de recrutare..17
4.2 Metode de recrutare si selectie...19
4.3 Elaborarea unui CV20
4.4 Teste de selectie.22

5. Evaluarea performantelor angajatilor24


5.1 Metode de evaluare a performantelor24
5.2 Indicatori de evaluare a performantelor- Barista...30

6. Motivarea personalului31
6.1 Teorii motivationale..32
6.2 Motivarea in cadrul companiei Starbucks.....38
6.3 Relatia motivare- performanta..39
6.4 Studiu de caz.41

Capitolul I: Prezentarea firmei


1.1 Scurt istoric
n 1971 se deschide primul Starbucks. A primit numele dup cpitanul secund din cartea
Moby Dick a lui Herman Melville, un roman american despre industria pescuitului de balene din
secolul 19. Numele maritim pare potrivit pentru un magazin care import cele mai alese
cafele pentru oamenii nfrigurai i nsetai din Seattle.
Howard Schultz se altur companiei Starbucks n 1982. n timpul unei cltorii n Italia,
viziteaz celebrele baruri din Milano n care se servete cafea espresso. Impresionat de
popularitatea i cultura acestora, i d seama de potenialul pe care l poate avea n Seattle. i
are dreptate dup ce au degustat caffe latte i mocha, cei din Seattle au devenit n scurt timp
nnebunii dup cafea. Starbucks se extinde n afara Seattle-ului, mai nti n restul Statelor
Unite, iar apoi n ntreaga lume. Dup ce a devenit una dintre primele companii care ofer aciuni
angajailor part-time, Starbucks ajunge o companie cu ofert public.
n septembrie 1982, Howard Schultz a devenit managerul departamentului de marketing al
Starbucks, supraveghind cele patru magazine din Seattle. Schultz a prsit mai trziu Starbucks,
pentru a-i deschide propriul lan de magazine de specialiti de cafea n Seattle, dup modelul
specific italian al espresso-barurilor.
n 1987, la numai un an de la lansarea magazinelor, Schultz a cumprat n franciz,
compania Starbucks. ntre anii 1987 i 1992, Starbucks, sub conducerea lui Schultz, a deschis
150 de magazine noi.Fenomenul Starbucks continu. n acest moment, Starbucks are mai mult
de 14.000 de locaii n 40 de ri. Pe lng renumitele buturi pe baz de espresso i cafelele
excepionale, oamenii acum savurez i buturile Frappuccino cu ghea i ceaiurile Tazo.

1.2 Clieni
Starbucks deine aproximativ 33% din cota de pia a cafelei din SUA. Vinde la fel de mult
cafea ca si fast-foodurile chiar daca majoritatea consumatorilor sunt n orae sau zone suburbane
de lux. Acesta a fost n msur s ctige astfel o mare parte din piaa de catering special pentru
un public int bine definit.
Aduli- n principal, piaa int a celor de la Starbucks au fost femeile i brbaii cu vrsta
cuprins ntre 25 i 40 de ani. Clienii tind s fie oreni cu venituri relative ridicate,
carier profesional i un accent asupra bunstrii sociale. Acest public int crete anual
cu 3%
Tineri- tineri cu vrsta ntre 18 i 24 de ani reprezint un procent de 40% din vnzrile
Starbucks. Cafenelele sunt poziionate n locuri unde studenii pot petrece timp pentru a
sta, a studia, a scrie lucrri pe termen lung si unde pot ntlni oameni noi. Acetia fac sa
creasc publicul int cu 4,6% in fiecare an.
3

Copii i adolesceni- acetia reprezint de asemenea o mare parte din audiena Starbucks.
Clienii cu vrsta ntre 13 i 17 ani contribuie doar cu 2% din vnzrile Starbucks dar cele
mai multe articole pentru copii sunt achiziionate
Produse gratuite- buturile de cafea de specialitate reprezint aproximativ 75% din
vnzrile Strabucks dar o cantitate mare de afaceri a sa este centrata pe vnzarea de
boabe ntregi. Cafeaua Starbucks este disponibil pentru comenzile on-line, o putem gsi
i direct in supermarketuri.

1.3 Furnizori
n ciuda criticilor la care a fost supus, referitoare la monopolul pe care l deine pe piaa
comerului de cafea, Starbucks deine n acest moment controlul asupra unui procent foarte mic
din producia de cafea la nivel mondial: aproximativ 2%. Starbucks ofer iubitorilor de cafea o
gama select de cafea (arabic) adus din ntreaga lume: America Latin, Africa, rile Arabe i
Asia. Compania a fost acuzat c achiziioneaz materie prim din ri n care nu sunt respectate
drepturile muncitorilor. Pentru a contracara aceste acuze, compania a anunat c n anul 2005 a
achiziionat peste 5 milioane de tone de cafea n spiritul comerului corect. Mai exact, cafea a
crei provenien este cunoscut cu exactitate din plantaii care respect toate drepturile
muncitorilor sau ale micilor fermieri.
Starbucks se aprovizioneaza in procent de 50% din America Latina, 35% din Bazinul
Oceanului Pacific si 15% din Africa de Est. Acest portofoliu diversificat ii ofera posibilitatea de
a oferi o gama larga de produse si in consecinta sa isi mentina pozitia de lider.Un alt punct forte
este relatia apropriata cu expeditorii sai, cu care lucreaza direct si le asigura si instruire. Aceasta
relatie este atat de puternica incat daca un furnizor ar fi avut doar un singur container de o
anumita cafea, Starbucks ar fi primit acel container.
De asemenea, un alt motiv pentru care exportatorii sunt entuziasmati sa lucreze cu ei, este
faptul ca aceasta companie achizitoneaza mai multa cafea de calitatea superioara decar orice alta
companie din lume.Starbucks pretinde ca are cele mai bune rata de transport din intreaga
industie, un model complex de distributie al produselor de panificatie, un proces de previziune
destul de precis pentru a determina cine si cand va avea nevoie de cafea, un rulaj puternic al
stocurilor pentru industria cafelei speciale si un proces complet integrat de fabricatie si
distributie.

1.4 Parteneri n afaceri

In 1994 dupa multe intalniri si experimente, PepsiCo si Starbucks au intrat intr-un


parteneriat de
afaceri pentru a scoate pe piata produse noi precumcafeaua rece imbuteliata si distribuite altor
comercianti prin furnizoriiPepsiCo.Mazagran,o cafea usor aromatizata,a fost printre primele
produseale acestui parteneriat.Acesta a fost testat in sudul Californiei si a fost un esec.
In octombrie 1995,Starbucks alaturi de Dreyers Grand Ice Cream au creato inghetata
cu cafea
4

care a fost distribuita de Dreyers Grand Ice Cream submarca Starbucks.Linia de sase sortimente
de inghetata a facut furori inAmerica in iulie 1996 a ajungand in topul vanzarilor.In 1997 au mai
fostadaugate inca doua sortimente de inghetata si doua sortimente de inghetatabaton
Tot in octombrie 1995,Starbucks a lucrat cu Seattles Redhook Ale Brewery pentru a
creea o
bere neagra-Double Black Stout care continea cafeaStarbucks.
In 2007 Kraft Foods Inc, cea mai mare companie din domeniul FMCG, aincheiat un
contract
de parteneriat cu Starbucks Corp si cu Bosch HouseholdAppliances pentru a dezvolta sistemul de
productie a marcii sale de bauturicofeinizate, Tassimo, brand evaluat la peste 200 de milioane de
dolari
Starbucks va distribui gratuit clientilor cafenelei milioane de melodii informat digital prin
intermediul site-ului iTunes ca urmare a unui parteneriatincheiat cu Apple la inceputul lunii
septembrie, pentru lansarea unui nou serviciu wireless, conform Reuters. La inceputul lunii
septembrie Apple si Starbucks au anuntat semnarea unuiparteneriat pentru a permite utilizatorilor
sa cumpere melodii de pe site-ul iTunes prin intermediul retelelor wireless din cafenelele
Starbucks fara a plati vreo taxa de conectare.

1.5 Elemente de cultur organizaional


O femeie a reusit sa slabeasca 39 de kilograme cu ajutorul unei diete neobisnuite. Acest
regim alimentar a fost lansat de celebra companie Starbucks, cunoscuta pentru cafeaua ei.
Christine Hall, in varsta de 66 de ani, din Virginia, SUA, a tinut aceasta dieta in ultimii
doi ani, scrie inquisitor.com. Ea merge de trei ori pe zi la Starbucks, iar acest lucru a
ajutat-o sa slabeasca 34 de kilograme.
Numele companiei a fost inspirat in parte de Starbuck, colegul capitanului Ahab din
Moby Dick

Viziunea companiei este stabilirea retelei Starbucks ca fiind cea mai buna furnizoare de

cafea de calitate din lume mentinand totodata principiile corecte pe baza carora se
dezvolta. In continuare sunt enumerate cele sase principii de baza care ajuta la stabilirea
corectitudinii deciziilor luate.
-Asigurarea unui mediu de lucru minunat si tratarea persoanelor cu respect si demnitate.
-Acceptarea diversitatii ca si o componenta esentiala in modul in care se fac afaceri.
-Aplicarea celor mai inalte standarde de excelenta pentru cumpararea, prajirea si livrarea
in stare proaspata a cafelei.
-Obtinerea continua a unor clienti entuziasmati si multumiti.
-Contribuirea pozitiva privind comunitatea si mediul inconjurator.
-Recunoasterea ca profitabilitatea este esentiala pentru viitorul success.
Varianta Trenta a paharului celor de la Starbucks are acelasi volum ca si stomacul unui
adult.

The New York Times are un studiu de la Centrul pentru Stiinta in interes public cu
privire la efectele asupra sanatatii ale cofeinei. Studiul analizeaz diferitele cereri
formulate de cofeina, si ofera util un grafic util listarea coninutul de cafein n buturi
tipice i alimente. De exemplu, la 320 de miligrame pe 16 uncii, o cafea grande
Starbucks are aproximativ patru ori 80 de miligrame de cofeina de un Red Bull.
In medie, s-au deschis cate doua magazine Starbucks pe zi incepand cu anul 1987si pana
in present.
Cele mai multe magazine Starbucks se gasesc in Santa Fe, California. Acolo veti intalni
aproximativ 560 de locatii pe o raza de 30 de km.

Stabucks foloseste anual peste 370 de milioane de litri de lapte, suficient cat sa umple
peste 155 de bazine olimpice de inot
Un alt aspect, deloc de ignorat, este prezenta Starbucksului in viata celebritatilor. Ne
minunam mai devreme cum de reusesc sa deschida 2 magazine pe zi. Ei bine, vedetele au
fanii lor, care sunt multi si infocati.Si ce fac vedetele in timpul liber, atunci cand nu sunt
la masaj sau pe la operatii estetice? Beau Starbucks
Starbucks se ofera sa plateasca taxe mai mari, in Marea Britanie. Lantul de cafenele
Starbucks a fost de acord sa plateasca taxe mai mari in Marea Britanie, dupa ce
britanicii s-au infuriat afland cat de putin plateste la stat si ce vanzari uriase are.
Cum a cucerit Starbucks China: In loc sa forteze piata cu produsele standard care au
avut succes in SUA, Starbucks i-a impresionat pe chinezi cu produse noi precum
cafeaua cu aroma de ceai verde. Asadar, in loc sa incerce sa ii schimbe pe chinezi,
Starbucks s-a reinventat, adaptandu-se dorintelor localnicilor.

Capitolul II: Planificarea resurselor umane


2.1 Analiza mediului extern
Mediul economic
Este posibil ca economia Romaniei si-a mentinut rata de crestere din anii precedenti, oferind
un mediu de afaceri favorabil si incurajand cresterea consumului.S-a imbunatatit si modul in care
Romania este vazuta pe plan international, primirea in Uniunea Europeana de la 1 ianuarie, 2007
contribuindsemnificativ la acest lucru.Datorita starii generale a economiei,Romania a devenit un
spatiu foarte bun pentru investitorii straini.In aprilie 2007 a fost deschisa prima cafenea
Starbucks din Romania in Mall Plaza si a fost considerat un adevarat succes.Din cauza crizei
economice mondiale Starbucks a inceput sa isirevizuiasca strategiile de marketing.Trebuie sa fie
un marketing orientat sprevaloare,pentru a-si pastra clientii,care sunt mai atenti cu banii
lor.Grupul Starbucks a declarat ca se asteapta la un 2009 extrem de dificildin punctul de
vedere al mediului economic, atat in SUA, cat si pe planinternational, in special in Canada si
Marea Britanie. Reteaua americana decafenele anticipeaza o descrestere a vanzarilor si estimeaza
ca, la nivelmondial.Starbucks intentioneaza sa inchida 600 de cafenele din SUA care nu
au performante satisfacatoare si sa reduca personalul cu 12.000 de locuri demunca, in incercarea
de a face fata declinului economic si intensificarii concurentei.Totodata fondatorul Howard
Schultz s-a intors pe pozitia de sef executiv pentru a reintoarce compania pe drumul cel bun.
Mediul politico-legislativ
Starbucks este considerata de unii, in special de membrii miscarii antiglobalizare, drept un
simbol al problemelor puse de globalizare. Maimulti activisti au realizat website-uri, criticand
politicile companiei,conditiile de munca si impactul asupra mediului, considerand Starbucks
un bun exemplu de imperialism cultural si economic al Statelor Unite.Lantul american de
cafenele Starbucks este acuzat ca iroseste peste 23 de milioane de litri de apa in fiecare zi, pentru
ca personalul este obligat sa lase robinetele deschise non-stop.Politica mai putin ortodoxa
adoptata de Starbucks are scopul de a preveni dezvoltarea microbilor in robinetii si chiuvetele
celor 10.000 de magazine din intreaga lume. Fiecare magazin Starbuck are un robinet dupa
tejghea,care curge continuu in cele 13 ore de program si alimenteaza o chiuveta unde sunt clatite
ustensilele si linurile folosite in cafenea.Mai multe organizatii ecologiste au inceput sa se planga
de aceasta politica adoptata de Starbucks. Mai mult, autoritatile sanitare din SUA au precizat
camentinerea robinetilor deschisi este lipsita de sens.
Provocarea cu care se confrunt Starbucks este s stabileasc un echilibru ntre conservarea
apei i necesitatea de a asigura sigurana consumatorului. Folosirea sistemului actual de chiuvete
pentru ustensile n cafenelele Starbucks garanteaz c se respect i chiar se depesc att
propriile standarde referitoare la sntate ct i pe cele ale pieelor locale.Chiuvetele folosesc un
flux continuu de ap proaspt, care cltete reziduurile alimentare, ajut la curarea ustensilelor
8

i previne dezvoltarea bacteriilor. Aceast tehnic este de comun acceptat i utilizat n


industria de profil.
Mediul tehnologic
Se continua reevaluarea constanta a echipamentelor, design-ul cafenelelor i oportunitile
de instruire a personalului, pentru a reduce consumul total de ap, cu scopul de reduce amprenta
asupra mediului. De altfel, volumul total de ap utilizat de cafenele pe metru ptrat a sczut n
acest an.Starbucks i asigur clienii c gsirea unei soluii alternative este o prioritate n acest
moment i se angajeaz s schimbe sistemul de chiuvete cu jet continuu astfel nct s fie redus
i mai mult consumul de ap n cafenele.
Starbucks se angajeaz s i mbunteasc n mod continuu standardele ecologice i se stie
c este foarte dificil s se gseasc un echilibru ntre conservarea apei i asigurarea standardelor
de igien.Se stie ca Starbucks a investit mult n echipamente de conservare a apei, dar mai este
nc loc de mbuntiri n acest sens. Pe termen scurt Starbucks poate cuta modalitide a
reduce volumul jetului de ap, iar aceast msur simpl, mpreun cu oprirea robinetului n
anumite intervale, ar trebui s reduc pierderile la jumtate.
Mediul demografic
Conform unui articol TechnoServe, cafeaua se afla pe locul al doilea in topul celor mai
raspandit tranzactionate marfuri (dupa petrol), fiind una dincele mai des consumate bauturi.Intre
1998-2000 productia totala de cafea s-a ridicat la 6,7 milioane detone, urmand ca aceasta sa
atinga 7 milioane pana in 2010. Astfel, cafeaua reprezinta una dintre cele mai valoroase materii
prime de export, economia unui numar mare de tari (Vietnam, Indonezia, Columbia, Etiopia,
Honduras,etc.) depinzand aproape exclusiv de cantitatea exportata.Doua miliarde de cesti din
intreaga lume asteapta, in fiecare zi, sa fie umplute cu cafea. Aburinda sau frappe, espresso,
cappuccino sau instant,lichidul-minune are cei mai multi fani, dupa apa.La o privire de
ansamblu, comparand regiunile geografic-istorice,comercializarea cafelei in tara noastra nu
cunoaste disproportii semnificative.
Diferentiat pe sexe,femeile sunt mari amatoare de cafea. Astfel 82.54%dintre femeile peste 18
ani sunt consumatoare de cafea, fata de numai71,72% dintre barbati.Romanii prefera cafeaua
naturala. Astfel 52,34% dintre ei prefera cafeaua naturala, 11,49% prefera sa bea cappuccino,
cafeaua instant este consumata de 8,62%, cea decofeinizata de 2,47%, iar ciocolata calda de
15,90%. Doar 9,18% dintre romani nu consuma nici una dintre bauturile de mai sus.

Mediul cultural-social
Cu toata faima de care se bucura compania americana, nu inseamna ca simplul export al
conceptului Starbucks garanteaza succesul pe toate pietele din lume. Astfel ca politica firmei
vizeaza o abordarea cu modestie si umilinta a oricarei piete, pentru a dovedi clientilor locali ca
sunt respectati.Una din principalele parghii pe care Starbucks le foloseste in acest sens este cea a
implicarii in viata comunitatilor locale in care activeaza. Compania are200.000 de parteneri in
intrega lume si lucreaza cu furnizori locali pentru produsele proaspete, cum ar fi laptele sau
sandwich-urile din oferta, inclusive in Romania. Ei creaza astfel un ecosistem in jurul lor in
comunitatile unde sunt prezenti si demonstreaza in acest mod ca pot sa faca profit dar sa si
construiasca lucruri bune in acelasi timp.In toamna anului 2007 compania a inceput initiativele
sociale si pe plan local, lansand un program educativ in scolile din Bucuresti prin care sa
incurajeze copiii sa citeasca mai multe carti. Prima scoala in care se va implementa programul se
afla in apropierea cafenelei Starbucks din Bucuresti Mall, unde compania va ajuta la
transformarea bibliotecii intr-un spatiu de lectura modern, spatios, renovat, care va beneficia
de lumina naturala. De asemenea, va fi amenajat un spatiu special in care elevii scolii vor putea
studia si in afara orelor de clasa, plus zile destinate lecturii din carti pentru copii cu varste intre
9 si 14 ani.
Mediul natural
Cantitatea de apa irosita este suficienta pentru a umple un bazin olimpic la fiecare 83 de
minute, sau pentru a sustine populatia Namibiei, grav afectata de seceta.Starbucks lucreaz
mpreun cu organizaia non-proft Waterwise pentru a identifica metode de a reduce consumul
de ap fr a compromite ns standardele de igien sau calitate. Waterwise a discutat cu
Starbucks despre eliminarea robinetului cu flux continuu de ap pentru splarea
lingurilor.Sistemul de chiuvete cu jet continuu este utilizat n mod frecvent n serviciile de
catering dar exist i metode alternative care pot fi luate n calcul; totui, implementarea unui
nou sistem necesit o anumit perioad de timp.

10

2.2 Analiza ofertei de munca

In acest studiu de caz am luat ca indicatori numarul de client serviti intr-o zi si numarul de angajati dintr-un
magazine Starbucks. Vom face o analiza a ofertei de munca dupa care vom calcula de cati angajati este nevoie
pentru a servi 300 de client intr-o zi.

Nr. Crt.

Nr. clienti Nr.


X*Y
serviti(X) angajai(Y)
50
2
100
100
3
300
150
3
450
200
4
800
250
5
1250
300
5
1500
350
5
1750
1400
27
6150

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Total

2500
10000
22500
40000
62500
90000
122500
350000

y=ax+b, y=variabila independent, x=variabila dependent

=0,0025
=0,4
y= 0,0025X400+0,4= 1,4

11

Y
calculat
0,53
0,65
0,77
0,9
1,02
0,75
1,27

Y-Ycalc
(eroare)
1,48
2,35
2,23
3,1
3,98
4,25
3,73

Procent
eroare
73,75
78,333
74,167
77,5
79,5
85,678
74,5

Capitolul III: Analiza posturilor


3.1 Metode de analiz
Analiza postului este esentiala pentru orice proces corect si eficient de recrutare si
selectie, training sau chiar si pentru implementarea unor scheme echitabile de retribuire. Astfel,
ea poate fi facuta punctual inaintea derularii acestor procese, dar este cu atat mai utila cu cat face
parte dintr-o strategie coerenta de resurse umane si este actualizata in permanenta in functie de
schimbarile din interiorul sau exteriorul organizatiei.
Asa cum o mentioneaza si numele, este vorba despre o analiza a postului/ pozitiei/ jobului
si NU a persoanei care ocupa postul. Acesta este un aspect esential de comunicat inainte si in
timpul oricarui astfel proces de analiza pentru a evita distorsionarile firesti cauzate de emotia
unei evaluari.
In general, analiza postului are ca scop determinarea cerintelor specifice ale unui job (fie
atat din punctul de vedere al activitatilor necesare, cat si al standardelor de performanta cerute si,
evident, al setului de competente relevant jobului respectiv.) Rezultatul final al analizei postului
trebuie sa fie o Fisa a postului cat mai completa si mai actualizata.
Potrivit literaturii de specialitate exist urmtoarele metode i tehnici de analiz a posturilor:
Analiza documentelor existente (permite analistului cunoaterea i nelegerea naturii
postului sau a specificului sarcinilor de munc, nu este suficient i trebuie folosit n cuplu cu
alte metode, cere o competen nalt a analistului).
Observarea (una din cele mai precise metode, presupune ca unul sau mai muli experi n
domeniu s observe un executant individual sau colectiv i s nregistreze fr a intervene
ce, de ce, cnd, unde i cum se efectueaz activitatea, datele sunt nregistrate ntr-un formular
standard).
Interviul (const ntr-o discuie liber i pertinent sub forma unor ntrebri-rspunsuri
ntre analistul postului i deintorul acestuia, avnd drept obiective culegerea datelor i
obinerea unor opinii).
Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se consider c timpul consumat i
cheltuielile efectuate cu analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaii au n vedere
chestionarele ca una din principalele metode rapide i eficiente de a obine date i informaii
relevante despre un numr de posturi, acest chestionar conine un ansamblu de ntrebri adresate
deintorului postului dispuse ntr-o succesiune logic i corespunztoare scopului analizei).
Tehnica incidentelor critice (urmrete identificarea principalelor tipuri de
comportamente critice, speciale, neobinuite, erorilor i insuficienelor observate n realizarea
sarcinilor, precum i influena pe care acestea o exercit asupra rezultatelor obinute, incidentul
critic nu are semnificaia de conflict, ci aceea de aspect particular, pozitiv sau negativ al
comportamentului deintorului postului sau a performanelor acestuia).
Procedeele grafice (nregistrarea datelor i informaiilor necesare se realizeaz prin
observarea direct a activitii angajailor, iar pentru reprezentarea aciunilor specifice necesare
realizrii sarcinilor se elaboreaz grafice ale proceselor sau activitilor desfurate pe diferite
12

posturi, exemple: schema general a procesului, graficul desfurrii procesului, graficul


executant-main)
Analiza funcional a posturilor (este folosit pentru a descrie natura posturilor, a
pregti descrierea posturilor, precum i pentru a furniza detaliile necesare privind specificaiile
posturilor, are n vedere i unele dimensiuni ca: instruciunile specifice pentru ndeplinirea
sarcinilor, abiliti matematice, faciliti verbale, etc., este o metod costisitoare).

De cele mai multe ori se recurge la 2 sau 3 metode ale caror concluzii sunt cumulate pentru
obtinerea unor rezultate cat mai complete.Astfel, se poate porni de la aplicarea unui chestionar
structurat pe care trebuie sa il completeze aplicantul postului. Acesta poate fi apoi interpretat/
discutat cu ocupantul in cadrul unui interviu, concluziile discutiei fiind supuse analizei si
aprobarii de catre un manager. Atunci cand timpul o permite, se pot aduna date si din observarea
activitatii celui care ocupa postul si parcurge cateva documente sau rapoarte generate de acesta
pentru a se concluziona asupra altor activitati si rezultate specifice postului.
ntrebri des ntlnite la interviurile Starbucks
Succesul nostru depinde de succesul tu. Abilitatea noastr de a ndeplini ceea ce ne
propunem se bazeaz, n primul rnd, pe oamenii pe care i angajm. Oamenii notrii sunt
principalul nostru obiectiv i le oferim oportuniti pentru a i dezvolta aptitudinile, de a i
forma o carier i de a i atinge elurile personale i profesionale.
La Starbucks, o s gseti angajamentul pentru excelen; accentul este pus pe respect n
relaia noastr cu clienii i ntre noi; i ne dedicm responsabilitii corporative sociale. Cutm
oameni care se pot adapta, motivai, pasionai, creativi i care pot lucra n echip. Dac te
regseti n cele de mai sus, de ce nu iti aduci calitile la Starbucks?
Pentru un post n cadrul companiei Starbucks poi aplica direct online, urmnd ca acetia sa ia
legtura cu tine ntr-un timp ct mai scurt posibil. Cteva dintre posibilele intrebri la un interviu
Starbucks sunt urmatoarele:
De ce Starbucks?
Povesteste-mi un moment n care ai avut de-a face cu un client dificil.
Povesteste-mi un moment n care ai vazut un coleg de munc fcnd lucruri care nu
intrau n atribuiile sale.
De ce ai plecat de la ultimul loc de munc?
Care sunt punctele tale forte? Dar cele slabe?
Lucrezi bine in echip?
Cu ce poti sa contribui?
Ce stii despre compania noastra?

13

3.2 Elaborarea fiei postului

Fisa postului- Barista


Descrierea Postului
1.
2.
3.
4.

Titlul postului: Barista


Departament: Food and beverage
Relatiile de subordonare: Sefului de tura
Procesele de comunicare pe orizontala cu ceilalti vanzatori
-pe verticala cu seful de tura
5. Sarcinile -Actioneaza cu integritate, onestitate si in cunostinta de cauza, promovand
cultura, valorile si misiunea Starbucks.
- Asigura servirea tuturor clientilor Starbucks, punand clientul pe primul loc
si interactionand cu acesta. Descopera
- Furnizeaza in permanenta bauturi de calitate, cafea boabe, si produse
alimentare de calitate tuturor clientilor, respectand toate standardele din punct de vedere
al retetelor si al modului de prezentare
- Contribuie la mediul de lucru pozitiv al echipei
- Respecta normele de sanatate, siguranta si curatenie pentru toate produsele
- Urmeaza politicile si procedurile operationale ale Starbucks.
- Mentine locul de munca curat si organizat astfel incat toti partenerii pot
localiza resursele si produsele cand au nevoie de ele.
- Recunoaste si incurajeaza realizarile personale si ale echipei folosind
metodele pe care compania le pune la dispozitie.
6. Conditiile de munca: 8ore/zi, 5 zile/saptamana
7. Echipamente utilizate: espressor, cuptor cu microunde, blender, mixer, storcator
citrice,frigider, masina de spalat vase
8. Hazard: defectiuni ale echipamentelor, inexistenta unui anume produs pe stoc
9. Salariu: 1000-1500 lei
10. Indicatori de performanta: numarul de cafele vandute intr-o zi, feedback-ul clientilor

Specificatia postului
1. Studii: medii
2. Experienta: minim un an in domeniu
3. Nivel abilitati: - Puternice abilitati de comunicare
- Abilitatea de a invata repede.
- Abilitati de a dezvolta si mentine relatii de munca eficiente intre
parteneri.
4.
5.
6.
7.

Varsta: intre 20 si 30 de ani


Limbi straine: engleza considera un avantaj
Carnet de conducere: nu este necesar
Disponibilitate deplasare: nu este neces
14

Fisa postului- Manager de magazin


Descrierea Postului
11. Titlul postului: Manager de magazin
12. Departament: Food and beverage
13. Relatiile de subordonare: Directorului de magazin
14. Procesele de comunicare: -pe verticala cu directorul de magazin
15. Sarcinile - Planuieste, comunic i delega responsabilitile corespunztoare i practicile
pentru a stoca parteneri si pentru a asigura buna circulaie a operaiunilor
- Solicita feedback-ul clientului i realizeaza cercetari pe piata locala s
neleag nevoile clientului
- Monitorizeaz i gestioneaz magazinul personal pentru a asigura
partenerului de dezvoltare i talent achiziie pentru a menine cerinele operaionale ale
magazinului.
- Foloseste toate instrumentele operaionale pentru a planifica si pentru a
atinge excelenta in magazine
- Conduce cu integritate, onestitate si cunostinte care promoveaza cultura
Starbucks.
16. Conditiile de munca: 8ore/zi, 5 zile/saptamana
17. Echipamente utilizate: calculator, casa de marcat
18. Salariu: 1500-2000 lei
19. Indicatori de performanta: numar de decizii transpuse in obiective noi, timp alocat
discutiilor cu angajatii

Specificatia postului
8. Studii: superioare
9. Experienta: minim 2 ani in domeniu
10. Nivel abilitati: - Abilitatea de a gestiona operaiunile de magazin independent i eficient
ntr-un mediu rapid.
- Cunoaterea tehnicilor de servicii pentru clieni
- Organizarea, planificarea i abiliti de rezolvare a problemelor
- Abilitatea de a comunica n mod clar i concis, oral i n scris
11. Varsta: intre 25 si 40 de ani
12. Limbi straine: engleza obligatoriu
13. Carnet de conducere: prezinta un avantaj
14. Disponibilitate deplasare: nu este necesara

15

Fisa postului- Supraveghetor de shimb


Descrierea Postului
20. Titlul postului: Supraveghetor de schimb
21. Departament: Food and beverage
22. Relatiile de subordonare: managerului de magazin
23. Procesele de comunicare: cu managaerul de magazin si cu ceilalti angajati
24. Sarcinile - Creeaza un mediu de invatare pozitiv prin instruire si feedback clar, specific,
in timp util, partenerilor din timpul turei pentru a asigura excelenta operationala si pentru
a imbunatati performanta partenerilor.
- Gestioneaza operatiunile din cafenea in turele programate si organizeaza
sarcinile de deschidere si de inchidere magazin precum s-a stabilit.
- Respecta procedurile operationale, inclusive cele pentru manipulare numerar,
respective siguranta si securitate, pentru a asigura siguranta tuturor partenerilor din timpul
turei.
- Respecta toate politicile de management de numerar si casa de marcat, si se
asigura ca echipa din tura respecta practicile corecte de management de numerar
- Mentine prezenta si este punctual in mod regulat si constant.
25. Conditiile de munca: 8ore/zi, 5zile/saptamana
26. Echipamente utilizate: casa de marcat,
27. Salariu: 1200-1500 lei
28. Indicatori de performanta: numarul de zile cu intarzieri,

Specificatia postului
15. Studii:
16. Experienta:
17. Nivel abilitati: - Abilitatea de a invata repede
- Abilitati de comunicare verbala.
- Cunoasterea mediului din comert
- Abilitati de a dezvolta relatii de munca eficiente intre parteneri
18. Varsta: 25-40 de ani
19. Limbi straine: engleza obligatoriu
20. Carnet de conducere: prezinta un avantaj
21. Disponibilitate deplasare: nu este necesara

16

Capitolul IV: Recrutarea si selectia resurselor umane


4.1 Surse i metode de recrutare
n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare
de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape ca i pentru
candidaii externi.
Avantajele recrutrii interne:

organizaiile cunosc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor;
atragerea candidailor este mult mai uoar;
selecia este mult mai rapid i mai eficient;
se permite obinerea calificrii specifice organizaiei respective doar prin recrutarea din
cadrul acesteia a unui candidat;
probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat;
timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai este mult diminuat;
motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete;
recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare;
sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta
crete.
Dezavantajele recrutrii interne:

mpiedic infuzia de "suflu proaspt" i defavorizeaz promovarea unor idei noi;


favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice
pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective
determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii la promovarea
angajailor din cadrul firmei;
provocarea apariiei de posturi vacante n lan, aa-numitul "efect de und" a postului
liber;
elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea
corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s i poat asuma noi
responsabiliti i sarcini.

Dintre metode, n cadrul surselor interne, cele mai folosite sunt anunurile care se pun
la avizier de ctre cei nsrcinati cu ocuparea posturilor vacante iar angajaii interesati de transfer
sau eventual de promovare, dac ndeplinesc cerinele, i depun oferta de candidatur spre a fii
evaluat.
Dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar s
se acioneze n afara organizaiei pentru a se identifica posibile surse externe. Dintre cele folosite
17

n cadrul organizaiei, mentionm: omerii care sunt ntr-o permanent cutare de loc de munc i
accept uor salarii medii pe economie, pentru nceput i destul de des din universiti deoarece
studenii sunt cei care i depun CV-urile n mas fiind n cutarea unei surse de bani pentru
independizare.

Avantajele recrutrii externe:

permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali;


permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a
compara candidaturile interne i externe;
noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi;
permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale
stagnri sau rutine instalate;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta
unele obligaii contractuale de durat;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau ndeplinirea
unor planuri privind identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai;
permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau
dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutrii externe:

identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil, doar pe


baza unor referine sau a unor scurte interviuri;
riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la
potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai
mare;
potenialii candidai interni se pot simi frustrai n cazul angajrii pe cineva din afara
organizaiei, situaie n care scade interesul, motivarea propriilor angajai care consider
c ndeplinesc condiiile necesare ns crora li se reduc ansele de promovare.

Anunurile publicitare sunt cea mai rspndit metod de identificare, localizare,


cutare i atragere a candidailor. Anunul cuprinde trei etape: analiza fiei postului i a
specificaiei de personal pentru a se identifica principalele responsabiliti din cadrul postului,
redactarea anunului de angajare i verificarea i corectarea erorilor aprute n coninutul
mesajului de angajare. Anunurile referitoare la necesarul de for de munc al organizaiei
trebuie s ofere informaii despre:
organizaie i locul pe care aceasta l ocup n societate
posturile care necesit a fi acoperite cu personal din afara organizaiei

18

cerinele postului respectiv (competene i responsabiliti) i detalii despre atributele


personale pe care trebuie s le ntruneasc aspiranii la postul respectiv
detalii despre beneficii i salarizare
documente ce trebuie prezentate de candidai
adresa i telefonul de contact ale organizaiei
alte informaii
Eficiena anunului de angajare depinde att de coninutul i capacitatea sa de a atrage
candidai ct i de publicitatea care i se face. Practic n momentul conceperii anunului se
definete auditoriul vizat, se aleg mijloacele de comunicare i se redacteaz mesajul n aa fel
nct s aib impact asupra potenialilor candidai.
Dintre metodele la care firmele pot apela pentru popularizarea anunului se numr:
reclamele la radio, televiziune sau n pres, anunurile n periodicele tehnice/profesionale,
colaborarea centrele de integrare profesional, afiarea la intrarea n organizaie. Eficiena
anunului se poate evalua n funcie de numrul solicitrilor de informaii suplimentare, numrul
cererilor de angajare, gradul de compatibilitate al candidailor cu condiiile exprimate sau costul
per rspuns.
De asemenea, colaborm cu ageniile de recrutare, aceast metod avnd ca avantaj faptul
c pot fi recrutai ntr-un timp scurt, un numr foarte mare de candidai datorit bazelor de date
de care aceste firme dispun. Dezavantajul acestei metode este legat de costul ridicat pe
candidatur.

4.2 Metode de recrutare si selectie


Metode de recrutare de personal:
a) Recrutarea interna de personal, prin:
promovare;
transfer pe alt post, in cadrul firmei.
b) Recrutarea externa de personal, prin:
anunturi publicitare;
absolventi de invatamant;
persoane care vin in contact cu firma;
referinte oferite de angajatii firmei privind persoanele care se pot recruta;
agentiile de forta de munca.
De regula, recrutarea de personal se face de catre conducatorul unitatii, daca nu exista un
departament de resurse umane, si are ca scop identificarea, dintr-o multime de candidati, a
persoanei potrivite pentru postul liber si eficienta acesteia in noua activitate.
Etapele recrutarii de personal.
1. Recrutarea de personal trebuie sa parcurga urmatoarele etape (care nu sunt limitative):
2. Scrisoare de intentie si CV
3. Completarea fiselor de candidatura
4. Trierea
5. Interviul preliminar
6. Teste si probe de lucru
7. Examinari fizice, medicale. Referinte, interviuri finale
8. Decizia finala.
19

4.3 Elaborarea unui cv care sa corespunda unuia din posturi


Model CV pentru manager de magazin
PERSONAL INFORMATION

Paul Ionescu
Bucharest (Romania)
0722124934
paul.ionescu@yahoo.com
Date of birth 19 January 1992

JOB APPLIED FOR

WORK EXPERIENCE
11 July 2010-11 October 2012

Assistant Manager
Hotel Fenicia, Bucuresti (Romania)
Relations with suppliers, accounting, basic human resources tasks. Mostly administrative tasks.
Business or sector Accommodation and food service activities

January 2013 Present

Store Manager
Starbucks, Bucharest (Romania)
Plans, identifies, communicates, and delegates appropriate responsibilities and practices
to store partners to ensure smooth flow of operations.

EDUCATION AND TRAINING


2007 2011

Baccalaureate
Economic Highschool, Buzau (Romania)
Specialization- Technician in economic activities

2011 Present

Engineer
Bucharest Polytechnic University, Bucharest (Romania)
Production management, business and administration, engineering basics.

20

PERSONAL SKILLS
Mother tongue(s)

Romanian

Other language(s)

UNDERSTANDING

SPEAKING

WRITING

Listening

Reading

Spoken interaction

Spoken production

English

C2

C2

C1

C1

C1

Italian

B2

B2

A2

A2

A2

Levels: A1/A2: Basic user - B1/B2: Independent user - C1/C2: Proficient user
Common European Framework of Reference for Languages

Communication skills

Good communication skills gained through previous experiences in work, travel and school.
Developed team spirit while playing in my school's handball team (secondary school and high school).
Good ability to adapt to multicultural environments, gained through my work experience abroad, and
foreign friends.

Organisational / managerial skills

While working in catering I developed my leadership, because I was responsible for a team of 7-8
people.
Good sense of organisation. I gained experience in team management through my voluntary activities
and my last job.

Job-related skills

Computer skills

Experimented user of computer.


Trained for ECDL diploma of using Microsof office suite.
Good knwoledge of Adobe Photoshop and Adobe Dreamweaver.
I have good vision of interior designs and I'm able to provide a classy and quality paintjob in any
circumstances.

Good command of Office suite (word processor, spreadsheet calculus, presentation program). Basic
knowledge of graphic design application Photoshop.
Good ability in webdesign and building/editing sql databases.

21

4.4 Teste de selectie


Tipuri de teste de selectie
Teste de inteligenta
Coeficientul de inteligenta poate fi determinat prin teste de inteligenta diverse, cele mai multe
bazate pe logica. Poti intalni astfel de teste de inteligenta la interviuri pentru diverse joburi, de la
pozitii de executie pana la pozitii de top management. Adesea, astfel de teste sunt contra
cronometru.
Teste de aptitudini
Utilizate pentru a-ti masura abilitatile pentru un anumit job in particular, testele de aptitudini iti
examineaza potentialul pentru postul la care candidezi. Ca si testele IQ, aceste teste de aptitudini
sunt contra cronometru. Acest tip de teste masoara:

capacitatea de a lucra cu diagrame sau forme tridimensionale;


rationamentul verbal;
lucrul cu numerele;
dexteritate manuala/focalizare etc.

Teste de cunostinte
Aceste teste de cunostinte stabilesc nivelul de informatii, abilitati si felul in care intelegi aceste
informatii dintr-un anumit domeniu specific. Un exemplu comun il reprezinta testele cu privire la
capacitatea de a lucra pe calculator si la cunostintele tale cu privire la un anumit program.
Teste de personalitate
Desi nu exista conceptul de raspuns corect sau gresit in testele de personalitate, anumiti
angajatori pot compara rezultatele candidatilor la astfel de teste. In plus, el iti va compara
profilul care reiese in urma unor astfel de teste cu cerintele jobului.
Test de inteligenta folosit penstru selectarea candidatilor care vor sa aplice pentru postul de Store
Manager.

1) Cum se numeste dreapta care se intersecteaza cu un cerc in 2 puncte?


coarda

tangenta

segment

raza

secanta

2) Un gard drept, neinchis la capete, are 117 piloni verticali care il sustin. Cate spatii poti
numara intre piloni?
22

niciunul

117

116

118

3) Care este numarul care continua succesiunea 1,8,22,43,71..?

4) Tatal Tantei are 5 fete: Chacha, Cheche, Chichi, Chocho. Care este numele celei de-a
cincea?
ChaChe

Chuchu

Nu exista

Alt raspuns

6) Ce apare o data in fiecare zi, o data in fiecare minut, dar niciodata intr-o secunda?

7) Doua femei si doua fiice merg la un magazin de animale si cumpara fiecare cate un catel.
In total 3 catei. E posibil?
nu exista raspuns

nu

alt raspuns

da

8) Participi la un concurs de alergari, il depasesti pe cel de pe a doua pozitie. In ce pozitie te


afli ?(raspundeti in cifre):

9) ERZAAM este anagrama cuvantului:

10) Alege numarul care reprezinta 1/4 din 1/2 din 1/5 din 200:
2

10

20

11) Ce e mai greu, 1 kilogram de nisip, de vata sau de plumb?


sunt la fel de grele
plumb

1 kilogram de vata

1 kilogram de nisip

1 kilogram de

12) Alegeti din urmatoarele cuvinte antonimul cuvantului DETALIAT:


succint

satiric

spiritual

tacut

limbut

13) Singurul cuvant din limba romana care incepe si se termina cu litera x:

23

Capitolul V: Evaluarea performantelor angajatilor

5.1.Metode de evaluare a performantelor personalului


1. Metoda grafica (scalele de evaluare in forma grafica) este cea mai folosita metoda de
aprecierea muncii in birou. Aprecierea angajatilor se face in functie de factori precum: calitatea
muncii, volumul de munca, incredere in persoana respectiva, spirit de initiativa, competenta,
scrupulozitate. Unele institutii folosesc in evaluare formulare simple cuprinzand factorii
mentionati (uneori explicitati), urmati de o scala de evaluare in forma grafica. Acestea contin
puncte care exprima repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau
nesatisfacator). Scorul total pentru fiecare angajat se calculeaza prin insumarea punctelor
acordate .
Exemplu: Scala de evaluare privind scrupulozitatea
(Scrupulozitatea= inseamna rigurozitate in munca depusa) :
Scrupulozitate
1

2
Slab

Suficient

Mediu

Bine

Excelent

In ultimul timp unele firme si-au imbunatatit scalele grafice de evaluare eliminand
calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performanta.
Exemplu: Scala de evaluare privind scrupulozitatea (fara calificative)
Face
Neatent,
Corect de
Nu are nevoie de prea
greseli
face
obicei.
multa supervizare.
repetate.
deseori
Lucreaza cu acuratete
greseli.
si este riguros in
cea mai mare parte a
timpului.

24

Nu necesita
decat o
supervizare
minima.
Aproape
intotdeauna
este riguros
si exact.

Avantaje:
- este relativ usor de elaborat si de folosit;
- poate include evaluarea mai multor caracteristici;
- scorurile angajatilor pot fi comparate;
- este o metoda acceptata de cei evaluati;
- daca este corect elaborata poate fi la fel de eficienta ca metodele complexe.
Dezavantaje:
- nu previne comiterea erorilor de evaluare;
- nu sunt suficient de precis definite gradele de performanta ale fiecarei caracteristici;
- efectul de halo (tendinta de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toti
factorii pe baza unei pareri generale despre persoana evaluata).
2). Schemele de apreciere bazate pe determinari comportamentale (BARS) sau scale
de observare a comportamentului au fost create pentru a corecta deficientele metodei grafice.
Ele au aparut recent si inca nu sunt utilizate in prea multe firme.
Determinarile sunt descrieri specifice ale comporta-mentelor de munca, cotate ca
reprezentand niveluri specifice ale performantei. Pentru a realiza o apreciere pe baza acestei
metode, evaluatorul parcurge o lista de cateva determinari din fiecare scala de evaluare, pana
cand identifica determinatul corespunzator comportamentului angajatului si marcheaza valoarea
respectiva. Evaluarea se obtine prin insumarea valorilor alese pentru fiecare nivel.
Schemele au numeroase avantaje:
- au la baza o analiza atenta a postului;
- validitatea continutului determinarilor este direct evaluata;
- sunt utile in asigurarea recompensarii angajatilor, deoarece folosesc scale de frecventa;
- ofera o mai mare profunzime a informatiei de performanta decat alte metode;
- metoda este acceptata atat de manageri cat si de subalterni deoarece schemele sunt create
impreuna.
Cu toate acestea, cercetarile nu au demonstrat superioritatea acestei metode.
Valori

Determinari

7
Excelent

Formuleaza un plan amanuntit al desfasurarii proiectului, cu documentatia


adecvata, obtine aprobarile necesare si trimite planul tuturor celor implicati

Planifica, comunica si urmareste termenele si obiectivele; stabileste saptamana de


saptamana modul de desfasurare al proiectului fata de planificare. Mentine la zi
6 Foarte
grafice ale realizarilor si ramanerilor in urma si se foloseste de acestea pentru
bine
optimizarea modificarilor de termene necesare. Are uneori probleme operationale
minore, dar comunica in mod eficient.
5 Bine

Defalca si schiteaza toate partile componente ale proiectului, programand


realizarea fiecareia; se straduieste sa devanseze programarea si are prevederea de a
lasa o margine pentru perioade de slabire a ritmului. Rezolva problemele clientilor
legate de limitele de timp; rareori are probleme de depasire a termenelor sau a
25

costurilor.

4 Nivel
mediu

3 Nivel
sub-mediu

Face o lista de termene si o revede pe masura ce proiectul avanseaza, incluzand de


obicei evenimentele neprevazute; provoaca frecvente reclamatii din partea
clientilor.
Poate avea un plan temeinic, dar nu tine evidenta obiectivelor si termenelor; nu
comunica nerespectarile de programare sau alte probleme imediat ce acestea se
petrec.
Planurile nu sunt bine definite; termenele stabilite sunt de obicei nerealiste. Nu
poate planifica actiuni pe mai mult de doua-trei zile inainte, neavand notiunea de
termen realist de realizare a unui proiect.

2 Foarte Nu are un plan sau programare a segmentelor de activitate ce trebuie realizate. Nu


planifica deloc sau planifica insuficient proiectele ce i se atribuie.
slab
Nu finalizeaza aproape niciodata un proiect din cauza lipsei oricarei planificari si
da impresia ca problema ii este indiferenta.
1
Inacceptabil Repurteaza mereu esecuri datorita lipsei de planificare a actiunilor, dar nu se
intereseaza de modul in care si-ar putea imbunatati munca.

Schema de apreciere bazata pe determinari comportamentale


3)
Metoda deschisa este o inovatie relativ recenta, introdusa datorita lipsei de satisfactie
legata de metoda scalei de nivele. In loc sa ceara managerului sa evalueze un numar de
indicatori, nu toti la fel de relevanti, metoda pune accent pe modul in care munca este facuta si se
asteapta de la manager sa scrie cateva propozitii despre subordonat in locul bifarii in coloane.
Metoda are multe variante, una comuna fiind sa se puna managerului patru intrebari despre
subordonat:
Care sunt punctele sale tari in relatie cu munca sa?
Care sunt punctele sale slabe in relatie cu munca sa?
Care este potentialul sau de promovare?
Care sunt nevoile sale de dezvoltare?
O alta abordare este sa i se ceara managerului sa scrie o relatare generala despre munca
subordonatului din ultimul an si sa sugereze orice actiune care poate fi intreprinsa pentru a-i
imbunatati performanta. In anumite firme subordonatul scrie simultan propria sa versiune a
anului sau de munca si sugereaza transferuri sau instruire care l-ar putea ajuta in cariera sa. Cele
doua documente sunt schimbate intre ei inainte de interviul de evaluare.

26

4)
Feedbackul de 360 grade este de asemenea cunoscut ca instrument de ierarhizare
multipla sau evaluare prin surse multiple. Scopul actiunii trebuie comunicat bine: angajatii
trebuie sa inteleaga ca nu este o actiune gratuita. Organizatia trebuie sa sprijine angajatul in
dezvoltarea sa sugerata de feedback.Aceasta metoda este recent dezvoltata si este adoptata de tot
mai multe organizatii.
Toti cei care au interese legate de activitatea unei persoane au posibilitatea de a comenta
si de a oferi feedback.
Informatia este de obicei colectata anonim prin chestionare pe hartie sau calculator.
Avantajele acestui sistem sunt:
Fiecare aspect al activitatii persoanei este scos la lumina si permite comparatia intre
autoevaluarea persoanei si evaluarea facuta de altii.
Feedbackul acopera atat punctele tari cat si cele slabe si este echilibrat si ni descurajator.
Evaluarea se bazeaza pe circumstante de munca reale, normale si nu este artificiala.
Accentul negativ trebuie evitat. Comentariile trebuie evitate iar comentariile interesante
trebuie restranse la punctele relevante. Lipsa confidentialitatii trebuie evitata.

5) TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE


Aceasta metoda consta in colectarea de evenimente semnificative legate de activitatile pe un post
. Prin Incident critic se intelege orice actiune umana iesita din comun, in timpul lucrului.
Conditiile impuse pentru a se identifica incidentele critice sunt:
activitatea umana desemnata trebuie sa fie distincta, un caz aparte;
situatia descrisa trebuie sa permita studierea cauzelor si efectelor;
situatia trebuie sa fie relevanta pentru activitatea pe post;
incidentele sa fie cazuri extreme de comportament (pozitiv / negativ).
Fisa de apreciere comportamentala a lucratorilor comerciali prin metoda
incidentelor critice
Criteriu de evaluare este comportament fata de cumparator si colegi.
Se realizeaza o scala cu observatii comportamentale pentru fiecare lucrator, completanduse nota corespunzatoare prin observatie..
Acorda prea mult credit cumparatorilor dubiosi
1
2
3

Barfeste cumparatorii
1
2

Redacteaza rapoarte de vanzare false


1
2
3

Ajuta colegul cand situatia o cere


1
2

Are o atitudine mofturoasa


27

Rezolva rapid cererile cumparatorilor


1
2
3

Promite prea mult cumparatorilor


1
2

Este la curent cu produsele competitive


1
2
3

1 = acord total; 2 = acord; 3 = indecis; 4 = lipsa de acord; 5= dezacord

AUTOEVALUARE si EVALUARE
Fisa de evaluare performante
Nume __________________________

Categorie

Aspect

Performanta
1-5

Indeplinirea
sarcinilor

Promptitudine
Corectitudine
Implicare
Perfectionism
Organizarea sarcinilor
Prioritizare
Incadrare in timp
Indeplinirea sarcinilor primite
Volum de sarcini /zi

1
1
1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5
5
5
5

Competente

Word
XLS
Internet
Power Point
Matematice (contabilitate)
Capacitatea de a se exprima in scris
Capacitatea de a se exprima oral

1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5
5

Relationare

Respectul fata de ceilalti


Abilitati de lucru cu oamenii

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

28

Capacitatea de a primi feedback


Capacitatea de a oferi feedback
Abilitati de negociere
Abilitati de consultanta si consiliere
Dorinta de a oferi ajutor altor persoane

1
1
1
1
1

2
2
2
2
2

3
3
3
3
3

4
4
4
4
4

5
5
5
5
5

Personale

Incredere in sine
Spirit practic
Capacitate de automotivare
Increderea in ceilalti
Echilibru emotional
Capacitate de automonitorizare
Capacitate de autoevaluare
Aptitudine generala de invatare
Amabilitate
Dorinta de a se informa

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

Situationale

Capacitate de a evalua
Capacitate de a lua decizii
Rezistenta mare la stres
Exigenta
Obiectivitate
Spirit critic
Organizare personala
Capacitatea de adaptare
Spirit inovativ
Comportament adecvat - limbaj
Comportament
adecvat
vestimentatie
Comportament adecvat - politete
Capacitate de abstractizare
Capacitate de sintetizare

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

1
1
1

2
2
2

3
3
3

4
4
4

5
5
5

1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5
5

Manageriale

Folosirea eficienta a resurselor


Capacitate de conducere
Capacitate de control
Capacitate de monitorizare
Capacitate de evaluare
Capacitate de previziune
Luarea initiativei

29

5.2 Indicatori de evaluare a performantei- Barista

Numarul de client serviti pe zi


Timp de servire/client
Pierderi material provocate
Reclamatii
Consum materie prima

30

Capitolul VI: Motivarea personalului

Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-i nlturi
defectele; Cultiv-i omului calitile, ca s-i inunde defectele.
Moralul, motivaia i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i,
mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. Moralul unui angajat se refer
la atitudinea fa de munc, fa desuperiori i fa de organizaia din care face parte.
Moralul ridicat - ca atitudine pozitiv n raporturile de munc -este rezultatul principal al
satisfacerii nevoilor (prin locul de munc sau ca rezultat al acestuia).O necesitate care ar putea fi
satisfcut prin locul de munc este recunoaterea importanei rolului i contribuiei ntr-o
organizaie(satisfacia muncii), iar o alt nevoie satisfcut, de data aceasta, ca rezultat al locului
de munc, este securitatea financiar.
Un moral ridicat conduce la dedicare cvasitotal i la loialitate n favoarea organizaiei, la
care se adaug dorina de a lucract mai bine. Un moral sczut poate conduce la absenteism,
dezinteres fa de munc, rat sczut a productivitii i, ca rezultat, angajaii prsesc compania
pentru a cuta alte locuri de munc(n sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie prin
motivaie).
Cuvntul motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea
comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale
ridicate, n timp ce un student care evit munca (sub forma efortului intelectual, al atitudinii
participative la actul de transfer i aprofundare de cunotine/informaii), se spune c nu este
motivate (sau c este motivat s nu munceasc ).Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de
abordri, nu rareori contradictorii.
Motivarea reprezint o component major a managementului i, n sens larg,rezid n
ansamblul de decizii/aciuni prin care se determin stakeholderii organizaiei s contribuie
(in)direct la realizarea de funcionaliti i performane superioare, pe baza corelrii intereselor n
abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei/subsistemelor sale.n sens restrns, motivarea
const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu
realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,competenelor i responsabilitilor atribuite n
cadrul organizaiei.n contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definit ca
un procesintern, individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume
comportament

31

6.1 Teorii motivationale


Teoriile motivaionale ncearc s explice cum ncepe, cum este susinut un anumit
comportament, cum este direcionat i oprit acesta. Orientndu-se principal pe coninut sau pe
procesele motivaionale, aceste teorii s-au divizat n:

Teorii orientate spre coninutul motivaiei. Acestea ncearc s rspund la ntrebrile


CE i motiveaz pe oameni? i DE CE se comport oamenii ntr-un anume fel?. Din
aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul
motivaiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorial a
lui Herzberg.
Teorii orientate spre procesul motivaional, care ncearc s rspund la ntrebrile
CUM apare motivaia?, CARE sunt modalitile i relaiile dintre diferii factori
implicai?. Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria echitii (Adams).

Teorii motivationale de continut


1. Teoriile motivaionale bazate pe trebuine (teorii de coninut) pornesc de la definirea
trebuinelor (nevoilor) umane ca stri de necesitate ce se manifest prin apariia unei tensiuni i a
unei stri de dezechilibru n sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere
ndeprtat printr-o aciune de eliminare a acestuia i de reinstaurare a echilibrului (vezi i figura
2.).
Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuina i selectat o
direcie de aciune/comportament care va conduce la ndeplinirea acestui scop. Comportamentul
uman este, prin urmare, motivat de trebuinele nesatisfcute (Armstrong, 1996).

2. Ierarhia trebuinelor (Maslow)


Un punct de plecare n teoriile motivaiei l constituie abordarea umanist prin
clasificarea piramidal a lui Maslow abordat n lucrrile sale despre dezvoltarea individual i
motivaie (Eysenck, 1998). n concepia lui Maslow, omul este o fiin care dorete tot mai mult,
iar ceea ce dorete depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinele umane sunt aranjate pe mai
multe niveluri ntr-o ierarhie, n funcie de importana lor. Iniial (anii '40) a fost prezentat un
model cu cinci niveluri ale trebuinelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60).
La baza piramidei stau necesitile care trebuie satisfcute primele iar cu ct urcm spre
nivelurile superioare, intensitatea acestora scade.
Dup Maslow, aceste trebuine se organizeaz ntr-o ierarhie. Pn cnd nu sunt satisfcute
trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. Deci fora unei
trebuine este definit, pe de o parte, de locul ocupat n ierarhie i pe de alt parte, de msura n
care au fost satisfcute trebuinele anterioare. Satisfacerea unei trebuine de un anume nivel, duce
32

la apariia insatisfaciei legat de trebuina de la nivelul urmtor (Lefter et al., 1999; Dru, 1999;
Rolls, 1998). Dac ntre timp satisfacerea unei trebuine de la un nivel mai mic este n pericol,
aceasta devine din nou dominanta i ocup un loc important n sistemul motivaional al omului
(Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dac se pierde pe neateptate locul de munc sau o persoan
iubit, omul nu va lupta pentru recunoatere ci pentru realizarea unui cmin i asigurarea unei
existene familiei lui.
Motivaia personal maxim, ceea ce Maslow desemna prin trebuine de autorealizare este
acea pretenie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce i permite potenialul existent n
el.

Trebuinele fiziologice sunt cele legat de hran, odihn, etc. n mediul organizaional,
acestea sunt satisfcute prin: salariu minim, condiii de munc optime, pauze de lucru,
mas gratuit.
Trebuinele de securitate sunt cele legate de siguran, protecie. Asigurarea medical,
compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc, echipament de protecie,
post sigur, salariul decent pot intra n aceast categorie.
Trebuine de apartenen i de dragoste. Organizaia le poate satisface prin activiti
sociale i de grup, favorizarea interaciunii ntre angajai, prietenii profesionale,
organizarea unor ntruniri la nivel de organizaie.
Trebuine de apreciere i stim. n mediul organizaional: mrirea salariului, lauda,
apariia numelui n ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang, premii.
Trebuine de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaional: posibiliti de
performan, ncurajarea creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie.

3. Teoria ERG a lui Alderfer


Teoria trebuinelor umane a constituit o baz de dezvoltare a altor teorii i modele
motivaionale, dintre care vom enumera dou, teoria ERG a lui Alderfer i teoria motivaiei de
realizare a lui McClelland.
Nevoile existeniale sunt satisfcute prin condiiile de munc decente, securitatea muncii,
salariu adecvat, cele relaionale implicnd relaiile informale i formale cu colegii, prietenii, efii
i subordonaii; iar cele dedezvoltare se refer la nevoile oamenilor de cretere, dezvoltare,
mplinirea potenialului creativ (Prodan,1997).
Modelul ERG difer de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986),
acesta considernd c mai multe nevoi pot fi simultan active, cernd satisfacerea lor. De
asemenea, deplasarea ntre diferitele niveluri este posibil n ambele sensuri, adic, dac o nevoie
de la un nivel mai nalt nu este satisfcut atunci poate deveni mai important i una de la baz.
De exemplu, n cadrul organizaional, dac un angajat nu reuete s-i satisfac nevoile de
dezvoltare prin asumarea de noi responsabiliti atunci el poate rspunde prin pretenii salariale
mai mari pentru a-i satisface nevoile existeniale.

33

4. Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland


Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caut preponderent relaiile de colaborare,
prietenie, apartenen, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Pentru aceste
persoane relaiile apropiate i de durat sunt motivante, deseori lucrnd n servicii de asisten
social i de consiliere.
Nevoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a
persoanelor cu care intr n contact. McClelland a identificat dou forme ale acestei
nevoi: puterea personal - care implic controlul i dominarea altora ca scop n sine, fr a fi
preocupat de scopurile organizaiei; puterea instituionalizat (socializat) - n care influenarea
i dominarea celorlali este un mijloc prin care se realizeaz obiectivele organizaiei.
Persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s
exceleze ntr-un domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii
sunt un motivator puternic, dar mai mult n sensul n care aceste recompense simbolizeaz
ndeplinirea obiectivelor stabilite.
McClelland a ncercat s neleag i s descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de
realizare ridicat, caracteristic lor fiind faptul c sarcinile cutate sunt de dificultate medie,
pentru care i asum responsabilitatea, pot amna momentul gratificrii, eecul nu i
descurajeaz, ateapt feedback referitor la performanele realizate i tind spre situaii noi care
implic riscuri moderate i inovarea (Prodan, 1997).

5. Teoria bifactorial (Herzberg)


Herzbeg, Mausner i Snyderman (1959) (apud Saal i Knight, 1988) propun o teorie
bifactorial a satisfaciei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi
mai trziu adaptat ca teorie motivaional, dat fiind faptul c implicaiile ei pentru problematica
motivaiei au fost creditate cu mai mult atenie.
Studiul iniial a fost realizat n baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri i economiti
din nou companii diferite. n cadrul interviurilor, acetia au fost solicitai s-i
descrie experienele de lucru n care s-au simit foarte bine sau foarte ru i s spun ct timp au
persistat astfel de sentimente fa de ceea ce li se ntmpla la locul de munc. Datele au fost
nregistrate i incluse n categorii de evenimente care i fac pe angajai s dezvolte atitudini
pozitive sau negative fa de locul de munc (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui
studiu au condus la formularea unei distincii ntre dou categorii de factori prezeni la locul de
munc:

factori motivatori, de satisfacie, intrinseci sau de coninut: evenimentele asociate unor


atitudini pozitive fa de locul de munc sunt legate n general de activitile
profesionale (realizare, recunoatere, munca n sine, responsabilitatea i avansarea), de
coninutul muncii, ceea ce nseamn c sunt intrinseci activitii propriu-zise;
factori de igienici, de insatisfacie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor
atitudini negative fa de locul de munc sunt cele extrinseci muncii propriu-zise i sunt
34

asociate mai degrab contextului activitii, dect activitilor corespunztoare


postului (politica i administraia ntreprinderilor, securitatea locului de munc,
salariul, conducerea, relaiile interpersonale i condiiile de munc).

Teorii motivaionale procesuale


Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz
motivaia, ncercnd s explice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt
interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea i de modul
n care acetia l neleg i interpreteaz.
Teorii motivaionale procesuale au fost elaborate de:

Victor Vroom (1964): teoria ateptrilor - i are rdcinile mult naintea lui Vroom, dar
acesta a introdus-o n domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentat n
lucrarea Work and Motivation (1964); aflat la baza unei cunoscute teorii situaionale
asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv);
J. Stacy Adams (1965): teoria echitii.

1. Teoria ateptrilor a lui Vroom


Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o
activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n orice
situaie, omul este interesat de maximizarea ctigului i minimalizarea pierderilor (de efort,
timp, etc.). Este o teorie cognitiv, bazat pe o concepie raionalist-economic asupra omului,
care susine c oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte cunoscute
care le ofer cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998)
Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz (figura 7.): ateptarea
(relaia efort-performan), instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i valena
(valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei
componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina
lipsa motivaiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat s desfoare o anumit activitate, omul
trebuie s valorizeze recompensa asociat, s cread c poate ndeplini respectiva activitate i s
dispun de indiciile potrivit crora performana sa n activitate va fi rspltit.

35

Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare dup McCormick & Ilgen, 1995)

2. Teoria echitii a lui Adams


Angajaii, membri oricrui grup, i compar efortul depus la locul de munc, cu efortul
altora, respectiv recompensele pe care le obin n urma depunerii acestui efort, cu cele pe care
alii le obin. Dac n comparaia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just,
atunci considerm c exist o situaie de echitate - o relaie corect de schimb angajatorganizaie. Dar, dac percepem raportul ca fiind inegal, putem tri stare de inechitate.
Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor
primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se
ofer altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie,
competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale,
promovri, recunoatere, oportuniti, etc. (Arnold, Feldman, 1986).
Reperul de comparaie folosit de individ este foarte important n contextul teoriei echitii.
Se consider c exist patru repere de comparaie pe care individul le poate aborda (Robbins,
1998):

Sine nsui n interior (self-inside): experienele individului ntr-o poziie diferit n


cadrul organizaiei n care se afl;
Sine nsui n exterior (self-outside): experienele individului ntr-o poziie/situaie din
afara organizaiei n care lucreaz;
Altul n interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei
n care lucreaz persoana;
Altul n exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei n
care lucreaz persoana.

36

Ilustrarea teoriei echitii (Mullins, 1989)


Teoria susine c atunci cnd angajaii percep o relaie de schimb inechitabil, pentru a
reduce tensiunea care genereaz aceast inechitate, pot alege ntre 6 direcii de aciune - tactici
de restabilire a echitii, angajatul fiind motivat s ntreprind un anumit comportament
(Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988):
1. modific efortul depus (de exemplu: depun mai puin/mult efort, realizeaz mai
puine/multe produse, absenteism/ore suplimentare);
2. modific recompensele obinute (pretenii de schimbare la nivelul salariului, a condiiilor
de munc, statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus;
3. distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor. Persoana i distorsioneaz
percepia asupra propriilor eforturi i recompense - Credeam c lucrez n ritm normal,
dar realizez c muncesc mai mult dect toi.);
4. prsete relaia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
5. acioneaz asupra altora, se realizeaz n mai multe modaliti:
a. persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor persoane (de
exemplu: celelalte persoane s-i micoreze efortul sau s cear recompense mai
mari);
b. distorsioneaz percepia asupra eforturilor i
recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compar) - Postul lui Ion nu
este aa interesant pe ct credeam nainte);
c. poate fora ca celelalte persoane s prseasc relaia.
6. alege o alt persoan/grup pentru comparaie (de exemplu Poate c nu ctig aa mult
ca vrul meu, dar m descurc mai bine dect se descurca Victor atunci cnd era de vrsta
mea).

37

6.2 Motivarea in cadrul companiei Starbucks


Atunci cand vine vorba de satisfactia clientilor, Christine care este senior vice president la
Starbucks stie ca nici un buget nu e prea mare pentru Starbucks, chiar daca dezvoltarea
companiei, la origini, s-a facut cu un buget foarte mic de promovare (practic erau folosite cateva
materiale promotionale in fiecare cafea deshisa si campanii locale de marketing). Principala
forma de promovare folosita era si a ramas in continuare calitatea serviciilor (3).
Pentru a se asigura ca planul va fi pus in practica fara prea mari dificultati, a pus foarte mare
accent pestabilitatea si pofesionalismul personalului (4), care este cheia implementarii
planului si furnizarii unor servicii exceptionale. Stabilitatea la nivelul personalului este esentiala
nu doar din prisma reducerii fluctuatiei si costurilor cu recrutarea, dar si pentru ca angajatii vor fi
in masura sa recunoasca clientii fideli si sa le ofere servicii personalizate (o componenta
importanta in procesul de livrare a unor servicii de calitate). Astfel, fiecare angajat al companiei
trecea prin doua traininguri (5). Un prim training avea sa se concentreze pe dezvoltarea
abilitatilor de utilizare a echipamentelor, prepararea bauturilor si folosirea casei de marcat (hard
skills). Al doilea tip de training avea sa se concentreze pe dezvoltarea abilitatilor de comunicare
(soft skills) prin care angajatul invata sa creeze o legatura emotionala cu clientul, sa-l
intampine cu entuziasm, sa mentina contact vizual pe durata conversatiei, sa zambeasca sau sa
incerce sa-i retina numele si preferintele daca este un client fidel.
Prin intermediul planului au fost stabilite si mijloacele de masurare a rezultatelor
(6). Christine impreuna cu echipa sa, au convenit asupra utilizarii metodei denumita mystery
shopper, prin care o persoana necunoscuta vizita cafenelele o data pe luna pentru a evalua
calitatea serviciilor. Criteriile care vor fi evaluate sunt: comunicarea (modul in care angajatii
saluta si intampina clientii, daca privesc in ochii persoanele cu care vorbesc, daca sunt
politicosi si spun multumesc, va rog frumos sau cu placere), curatenia, calitatea produselor
si viteza de servire. Pe langa aceste criterii, angajatii aveau sa mai fie evaluati si din prisma a
ceea ce au numit Legendary Service. Adica, daca angajatii creaza momente memorabile pentru
clienti, care sa-i inspire si sa-i indemne sa spuna si prietenilor lor (initierea discutiilor cu clientii,
recunoasterea preferintelor si numelor clientilor fideli, viteza de reactie la problemele uzuale).
Orice companie, indiferent de dimensiuni, domeniul de activitate sau bugete, poate sa
implementeze cu succes aceste principii pentru livrarea unor servicii de customer service
exceptionale. Rezultatele si eficienta acestor principii au fost demonstrate de-a lungul timpului
nu doar de Starbucks, ci si de Dell, Zappos, Amazon sau Apple

38

6.3 Relatia motivare- performanta


De-a lungul timpului, a fost analizata cu insistenta relatia dintre motivatie si performanta.
Inca de la inceputul secolului s-a inteles importanta intensitatii motivatiei, admitandu-se ca nici
supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive. Yorkers si Dodson au introdus ideea de
optimum motivational, potrivit careia exista o intensitate optima a motivatiei in functie de gradul
de dificultate a sarcinilor. In principiu, cu cat creste gradul de dificultate a sarcinilor, cu atat
descreste intensitatea optima a motivatiei si invers.
Unul din cei mai puternici factori proportionali ai performantei (un factor extrinsec
pozitiv) este remuneratia. In general, rolul remuneratiei ca factor motivational al performantei in
munca iese in evidenta in trei domenii interdependente:
- modul de masurare a performantelor;
- continutul remuneratiei;
- distribuirea remuneratiei.
Aceste trei domenii ale remuneratiei se realizeaza practic in combinatii variate. Pentru
conducatori este extrem de importanta cunoasterea si utilizarea eficienta a strategiilor practice de
motivare a muncii. In acest sens au in vedere posibilitati si actiuni precum:
a) potentarea increderii oamenilor in ei insisi;
b) dezvoltarea aprecierilor pozitive fata de munca;
c) intampinarea asteptarilor oamenilor si realizarea scopurilor acestora;
d) de regula, exista un raport de dependenta intre motivatia muncii, studiile profesionale si
ciclurile de viata ale oamenilor si schimbarile in productie si tehnologii;
e) competitia.
Pentru c nu ntotdeauna cei motivai obin rezultate remarcabile, apare necesitatea
distinciei ntre motivaie i performan. Performana poate fi definit ca msura n care un
membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei.
Dei motivaia contribuie clar la obinerea performanei, relaia nu este unu-la-unu
deoarece intervin numeroi factori. Astfel, este posibil ca performana unei persoane s fie
sczut cu toate c aceasta este foarte motivat (aptitudini sczute, abiliti nedezvoltate, o
proast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminua performana chiar i a celor mai motivate
persoane). Este de asemenea posibil s se obin performan chiar dac nivelul motivaional nu
este prea ridicat (de exemplu.: individul a neles foarte bine sarcina i i direcioneaz foarte
bine efortul).
Puteti cumpara timpul omului; puteti cumpara prezenta fizica a omului intr-un loc dat;
puteti cumpara chiar un numar de miscari specializate pe ora sau pe zi; dar nu puteti cumpara
entuziasmul oamenilor, initiativa, loialitatea, daruirea inimilor, spiritelor si sufletelor. Trebuie sa
dobanditi aceste lucruri. Aceasta declaratie a domnului C. Francis, presedintele firmei General
Foods contine in ea adevar si se confirma atunci cand analizam rezultatele a doua firme sau a doi
oameni in conditii echivalente de munca si de piata, de tehnologie si organizare a muncii si
39

constatam ca acestea sunt diferite. Care este factorul care intervine si care face ca un muncitor sa
munceasca mai bine decat altul, in aceleasi conditii de munca? Ce face ca un altul sa fie
nemultumit de rezultatele muncii lui? Raspunsul este unul singur: motivarea. De aceea orice
manager care respecta si care urmareste prosperitatea firmei sale cauta sa isi evalueze in
permanenta oamenii cu care lucreaza si colaboreaza.
Daca angajatii nu au sentimentul angajarii totale in activitatea, dezvoltarea si succesul
firmei, este greu de presupus ca firma respectiva va fi profitabila si va avea un viitor pozitiv intro economie de piata. In aceste conditii, functiile de antrenare (activare) si motivare ale
managementului modern devin foarte importante in economia unei firme, sarcina esentiala a
conducerii fiind aceea de a-i face pe membrii organizatiei sa inteleaga ca, utilizandu-si cat mai
bine potentialul propriu, pot sa-si satisfaca nevoile si obiectivele si sa contribuie in acelasi timp
la realizarea obiectivelor organizatiei.
In teoria managementului, fenomenul de antrenare graviteaza in jurul conceptului de motivatie
ca factor psihosocial care determina realizarea performantei. Studiul motivatiei si al
comportamentului uman a preocupat si preocupa manageri, psihologi, sociologi. In psihologie,
conceptul de motivatie este definit ca act sau ansamblu, sistem de impulsuri, imbolduri, pulsiuni
interne, energizari sau activari, stari tensionale sau mobiluri ale actiunilor si conduitei
Comportamentul uman, inteles ca totalitatea faptelor, actelor, reactiilor- motorii,
verbale, afective - prin care o persoana raspunde solicitarilor de ordin fizic sau social ale
lumii externe. este orientat catre scopuri specifice sau stimulente ale mediului.
Acesta nu inseamna ca obiectivele controleaza conduita. Scopurile sunt atractive numai
pentru ca motivatiile satisfac individual oamenii. Un comportament uman este determinat de
motivatiile sale, pe cand obiectivele (scopurile) care sunt exterioare individului ii ofera acestuia
oportunitatea de a-si satisface aceste motivatii.
Motivatia presupune maximizarea contributiei pe care persoanele sunt dispuse sa o dea
pentru rezolvarea organizatiei unde lucreaza. Un salariat poate sa dea mult mai mult decat suma
sarcinilor rezultate din postul pe care il detine. Pe de alta parte, chiar daca un candidat reuseste la
un concurs pentru ocuparea unui post, aceasta nu inseamna ca automat comportamentul sau va fi
egal cu capacitatile (profesionale, morale, fizice cerute de post). Aceasta inseamna ca prin
examen, subiectul si-a demonstrat capacitatile, da nu si intentia de a se angaja in munca
respectiva. Acest moment este determinat de motivatie (salariu, perspective de promovare etc.)

40

6.4 Studiu de caz: Relatia motivare-performanta in cadrul companiei


Starbucks
In Top 100 Cele mai tari companii pentru angajati, realizat deCNN Money. Cei de la
Starbucks se afla pe locul 73. Compania are o forta de munca imensa, mai ales pentru cei care
vor un job cu jumatate de norma. Toti angajatii primesc asigurari de sanatate, actiuni la
companie si cafea gratis.
Starbucks isi mai motiveaza angajatii si prin:
-cursuri si traininguri pentru dezvoltare;
-posibilitatea de a calatori in schimburi de experienta;
-bonusuri pentru idei productive;
-bonusuri financiare;
-pachet salarial ce include beneficii;
-zile de concediu;
-decontare transport;
-program flexibil;

Pentru a analiza modul in care evolueaza relatia motivare performanta in cadrul postului
de barista, s-a efectuat un studiu de caz pe perioada anilor 2010-2013. S-au urmarit cei 5
indicatori de performanta si anume: nr de client serviti pe zi, timp de servire pentru un client,
pierderi material provocate, reclamatii si consum de materie prima
S-a dorit evidentierea performantelor obtinute de barista, in concordanta cu diversi
factori motivationali, aplicati cate unul in fiecare an.
In anul 2011 se aplica ca si factor motivational bonusuri financiare pentru performanta. In
anul 2012, factorul motivational pentru care se opteaza este oferirea unui concediu annual platit
de firma, iar in ultimul an, factorul ales este oferirea unei mese pe zi.
Pentru fiecare an s-a notat modificarea in procente a indicatorilor de performanta fata de
anul de baza 2010.

41

Indicator
Nr de clienti
serviti/zi
Timp de
servire/client
(minute)
Pierderi
materiale
provocate (lei)
Reclamatii
Consum
materie prima

2012[%]
F2-Oferirea
unui concediu
anual platit
de firma

2013[%]
F3- O masa pe zi

Situatie
initiala
2010

2011[%]
F1-Bonusuri
financiare
pentru
performanta

240

28

20

18

22

12

21

50

30

23

22

18

10

11

50
Total

12
110

3
68

9
81

Insumand procentele cu care s-au modificat cei 5 indicatori in cadrul fiecarui an, se constata ca
cel mai bun factor motivational pentru postul de consultant bancar este in anul 2011 cand s-a
aplicat factorul F1-Bonusuri financiare pentru performanta.

42

Bibliografie:
http://ro.wikipedia.org/wiki/Starbucks
http://starbucksromania.ro/ro/
http://mystarbucksidea.force.com/
http://www.wall-street.ro/tag/cafenea+franciza+starbucks.html
http://www.business24.ro/locuri-de-munca/joburi-ingineri/top-100-cele-mai-taricompanii-pentru-angajati-1506314
http://www.business24.ro/articole/starbucks
http://www.evancarmichael.com/Other/612/Starbucks-Commercials.html
http://www.businessinsider.com/15-facts-about-starbucks-that-will-blow-yourmind-2011-3?op=1
http://georgi.ro/istoria-unui-brand-cu-iz-de-cafea-starbucks-partea-3/
http://www.business24.ro/locuri-de-munca/joburi-ingineri/top-100-cele-mai-taricompanii-pentru-angajati-1506314
http://www.scrigroup.com/afaceri/Prezentarea-companiei-Starbuck91153.php
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=
http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm
http://www.motivare.eu/index.php/teorii-moderne-ale-motivatiei

43