COMPETNCIAS GERENCIAIS, SEGUNDO ROBERT QUINN

Este texto baseado na pesquisa conduzida por Robert Quinn, que resultou na publicao do livro
Competncias Gerenciais, publicado em 2003.
Quinn (2003) visa enfatizar que existem muitos tipos diferentes de modelo. Embora alguns sejam formais,
outros so informais, sendo que esses modelos afetam o que se passa nas organizaes. Para ele, modelos
so representaes de uma realidade mais complexa, onde esses modelos nos ajudam a representar,
comunicar ideias e compreender melhores fenmenos mais complexos do mundo real.
Ainda, segundo o autor, nossos modelos e definies sobre gesto encontram-se em constante evoluo.
Os modelos antigos se fazem necessrio para a estruturao de tomada de decises. Veremos a seguir
diferentes tipos de modelos:
1 - Modelo da Metas Racionais
Quinn (2003) ressalta que a orientao geral do perodo era o darwinismo social, onde era a lei da
sobrevivncia, isto , aquele que tinha habilidade e era mais apto garantia o seu trabalho. Foi nesse
contexto histrico que os dois modelos de gesto comearam a emergir. Neste modelo, o ltimo valor a
realizao e a maximizao do lucro e produtividade. A funo do gerente ser um diretor decisivo e um
produtor pragmtico. Este modelo enfatiza que as metas, a anlise racional e a tomada de iniciativas sejam
explcitas.
Se um empregado h vinte anos na empresa estiver produzindo com apenas 80% de eficincia, a medida
correta clara: substitu-lo por algum capaz de contribuir com 100% de eficincia (QUINN, 2003, p. 4).
2 - Modelos dos Processos Internos
Para Quinn (2003) este modelo ficou conhecido como burocracia profissional. o complemento ao
modelo das metas racionais. Os critrios de eficcia baseiam-se na estabilidade, e a continuidade e
eficincia no fluxo do trabalho. Este modelo mostra a definio de responsabilidade, mensurao e
documentao. Onde a funo do gerente consiste em ser um monitor competente e um coordenador
confivel.
3- Modelo das Relaes Humanas
Conforme Quinn,(2003), no perodo entre 1926 1950, devido alguns fatos ocorridos tais como a queda da
bolsa de valores (1929) e a segunda guerra mundial, pde-se perceber que os modelos das metas racionais
e dos processos internos j no eram totalmente apropriados para a demanda daquela poca. Foram
ocorrendo fatos que trouxeram retornos significativos para as pessoas, fazendo com que os modelos
citados anteriormente perdessem a eficcia de antes para os gerentes. Os critrios de eficcia so o
compromisso, coeso e a moral. Tem como nfase a participao, resoluo de conflitos e criao do
consenso.
Aqui, se a eficincia de um empregado cai, os gerentes assumem uma perspectiva desenvolvimentista e
examinam um complexo conjunto de fatores motivacionais. A funo do gerente assumir o papel mentor
emptico e de facilitador centrado em processos (QUINN, 2003, p. 6).

4- Modelo de Sistemas Abertos

Segundo Quinn (2003), um sistema onde necessrio competir num ambiente ambguo e competitivo. Os
critrios bsicos de eficcia da organizao so a adaptao e o apoio externo. Tem como nfase a
adaptao poltica, criatividade na resoluo de problemas, inovar e gerenciar mudanas. Espera-se que o
gerente seja inovador, criativo, algum que faz uso de poder e influencia na organizao.
Aqui, uma eventual perda de eficincia de um empregado pode ser entendida como fruto de longos
perodos de trabalho intensivo, de uma sobrecarga de estresse e, talvez, como um caso de esgotamento
(QUINN, 2003,p. 10).

Como tornar-se um gerente: a necessidade de novas competncias

De acordo com Quinn (2003), para o desenvolvimento de um lder gerencial, necessrio que ele
desempenhe papis na organizao e, atravs destes papis desenvolva competncias apropriadas a eles,
denominadas pelo autor como competncias-chave. Seguem a seguir conforme o autor, 8 papis e suas
competncias respectivas:
1- Modelo das Metas Racionais: Os Papis de Diretor e Produtor
Para Quinn (2003), o papel do Diretor ter atitude objetiva, tomar a responsabilidade para si, ser
altamente competitivo, tomar decises com grande rapidez, expor suas expectativas com total limpidez. E
o papel do Produtor envolver a motivao dos membros da equipe, aumentar a produo para atingir as
metas.
Espera-se que atravs do papel de diretor, ele seja um gerente que:

Por meios de processos planeje e delimite metas;

Sendo um deflagrador decisivo: defina problemas, selecione alternativas, defina papis e tarefas, gere
regras e polticas e fornea instrues. E atravs do papel de produtor, que o gerente: oriente tarefas;
mantenha um foco no trabalho e exiba alto grau de interesse, motivao, energia e mpeto pessoal.

2- Modelo dos Processos Internos: os Papis do Monitor e do Coordenador

Quinn (2003), ressalta que o papel do Monitor ser um bom analista e dominar todos os fatos e detalhes.
Realizar constantemente verificaes para descobrir o que se passa de fato. Ter um aguado senso de
preciso e prestar bastante ateno a medidas, relatrios e dados. E o Papel do Coordenador dar
sustentao estrutura e ao fluxo do sistema, isto , comandar e dar suporte para toda equipe. Enfrentar
crises e resolver dificuldades de ordem tecnolgica, logstica e domstica.
O Monitor deve saber:

O que se passa em seu setor,

Determinar se as regras esto sendo cumpridas e se o setor est fazendo sua parte.
Espera-se que o Coordenador:
Facilite o trabalho atravs de recursos tais como: agendamento, organizao e coordenao dos
esforos da equipe.

3- Modelo das Relaes Humanas: os Papis de facilitador e de Mentor

Do ponto de vista de Quinn (2003), o papel do Facilitador envolver e influenciar toda a equipe para que
todos seguem a um senso comum.

Espera-se do Facilitador:
Construo de equipes,
Uso do processo decisrio participativo,
Administrao de conflitos.

O papel do Mentor dedicar-se ao desenvolvimento das pessoas mediante uma orientao cuidadosa e
empatia, isto , desenvolver tcnicas para trabalhar com o lado humano de toda equipe.
O Mentor aquele que:

Proporciona oportunidades de treinamentos,

Planeja o desenvolvimento individual dos empregados.

4- Modelo dos Sistemas Abertos: os Papis de inovador e negociador

Quinn (2003), descreve que o papel do Inovador ser criativo e capaz de enxergar longe, vislumbrar
inovaes e convencer a todos de que elas so necessrias e desejveis.
O Inovador aquele que:

Convive com mudanas.

Tem um pensamento crtico
Gerencia mudanas.

O papel do negociador obteno e sustentao de recursos externos, isto , negociam e adquirem

recursos e servem como intermedirios e porta-vozes.
Espera-se que o Negociador faa:

Uma construo e manuteno de uma base de poder,

Uma negociao de acordos e compromissos,
Apresentao de ideias.

De acordo com o que foi dito por Quinn (2003), em nossa atuao como lderes gerenciais de uma
organizao, nossos modelos exercem profunda influncia sobre nosso grau de eficcia.
medida que aumentamos o nmero de modelos por ns empregados para avaliar uma situao,
ampliamos nosso leque de escolhas e enriquecemos nossa complexidade cognitiva e comportamental.