-------_.

_--_

__ ._

..

...

CAPITOLUL 5
GESTIUNEA CARIEREI ANGAJATILOR
,

Dezvoltarea resurselor umane este una din optiunile strategice

ale oricarei organizatii interesate in cresterea sa. Capacitatea acesteia
de a se adapta schimbarilor mediului, de a evolua, depinde in mare
parte de modul in care organizatia l~i alege angajatii, Ii pregateste, ii
directioneaza judicios, tinand cont de aspiratiile si potentialul lor.
Gestiunea carierelor sau dezvoltarea -potentialului uman al
intreprinderii vizeaza atingerea celui mai bun echilibru intre nevoile
personalului, asteptarile cu privire la munca in sine, potentialul si
aspiratiile acestuia. Punerea la punet a unui program de dezvoltare a
resurselor umane trebuie sa fie considerata drept 0 investitie din
partea intreprinderii, ale carei rezultate viitoare vor putea fi masurate
In termenii cresterii productivitatii muncii, imbunatatirii c1imatului
social, cresterii stabilitatii personalului, cresterii eficientei muneii.
Cariera individului este determinata de totalitatea pozitiilor,
strategiilor, schimbarilor urmate de acesta de-a lungul vietii sale",
Aceasta depinde ill foarte mare masura de experientele sociale si
educationale care 0 preced sau 0 insotesc, Etapele si nevoile
specifice de-a lungul carierei sunt redate succint astfel:
9

B.Martory, D.Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris, 1990

91

90
:/J;

- pfma la 25 ani

------->

- intre 25 si 35 ani
- intre 35 si 45 ani
- intre 45 si 55 ani
- intre 55 si 65 ani
- peste 65 ani

5.1. Evaluarea

----->

------->
------->
-------.>
-------.>

invatare,
socializare, testare
,
explorare
progres
maturitate
regres sau mentinere
retragere

performantelor

Aprecierea performantelor salariatilor este prima etapa a

programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezinta 0 evaluare
a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual si, mai ales, de
perspectiva al performantei, pentru a pennite conducatorului sa ia
decizii cat mai obiective in ceea ce priveste recompensarea sau
promovarea salariatului respectiv.
Evaluarea salariatului (sau a performantei)

nu trebuie sa

indice doar cat de bine munceste acesta sau care ii sunt

performantele, ci si modul de influentare, de imbunatatire a
rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie sa ofere baza dezvoltarii
planului carierei individului in viitor.
5.1.1. Necesitate si responsabilitiiti
Evaluarea performantelor Ii permite conducatorului sa ia
decizii privind impartirea recompenselor, cresterile de salarii,
promovarea, transferarile sau, uneori, concedierile. De asemenea,
aceasta activitate ajuta organizatia sa monitorizeze activitatile de
selectie si dezvoltare a salariatilor. De exemplu, daca un numar
92

insemnat de angajati au frecvent performante sub asteptari sau sub

cerintele posturilor ocupate, atunci politic a de selectie a firmei va
trebui revizuita sau sunt necesare, in scopul imbunatatirii
performantelor, programe de training si dezvoltare.
o alta utilitate importanta a aprecierii angajatilor este
incurajarea performantei, Astfel, aprecierea presupune infonnarea
angajatului despre punctele sale tari si despre slabiciunile sale si
sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de crestere a
indemanarii sau de imbunatatire a cunostintelor. Aceasta 11ajuta pe
angajat sa-si c1arifice asteptarile cu privire la munca depusa si pe
conducator sa directioneze eforturile colaboratorului sau la locul de
munca.
Activitatea de apreciere a salariatilor are un caracter
permanent. Totusi, In literatura de specialitate se apreciaza ca, In
general, evaluarea formala se realizeaza 0 data pe an.
Desigur, adeseori -nu este suficienta 0 asemenea frecventa a
evaluarilor - si aceasta mai ales In cazul 'In care performantele nu
sunt satisfacatoare. De aceea, evaluarea informala a salariatilor, cu 0
frecventa
, mai ridicata dedit cea formala, este foarte des uzitata.
Responsabilitatea
desfasurarii
acestei activitati revine
departamentului de resurse umane si tuturor cadrelor de conducere
din intreprindere, ale carer eforturi trebuie coordonate In acest sens.
In general, atributiile departamentului de resurse umane, in
ceea ce priveste aprecierea salariatilor, se refera la :

proiectarea sistemului formal de evaluare a performantei

si selectarea metodelor ce VOl' fi folosite in acest scop;

instruirea conducatorilor
subordonatilor;

monitorizarea desfasurarii activitatii de evaluare;

93

pentru

realizarea

aprecierii

 retinerea informatiilor privind evaluarea fiecarui salariat.

Responsabilitatea cadrelor de conducere in legatura cu
aceasta activitate consta in :

evaluarea performantelor subordonatilor;

completarea fonnularelor folosite in evaluare si retumarea

lor departamentului de resurse umane;

discutarea rezultatelor evaluarii cu angajatii.

5.1.2. Metode de evaluare a performantelor

Evaluarea reprezinta un rationament, realizat de regula. de un
superior, privind comportamentu1 unui salariat la locul sau de
munca. Acest rationament se poate exprima intr-una din modalitatile
urmatoare'" :

prin notare, in cadrul unui sistem ce se bazeaza pe un

asemenea rezultat;

printr-un inventar al punctelor tari ~i al punctelor slabe,

raportate 1a functia exercitata;

printr-un bilant profesional in raport cu obiective1e

perioadei anterioare evaluarii.
Evaluarea propriu-zisa se bazeaza pe 0 discutie (interviu)
intre conducator (evaluator) si colaborator (evaluat). Aceasta
discutie trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii :
@] sa ofere informatii pentru deciziile de promovare, marire a
@)

@)
10

salariu1ui, inlocuire, transfer sau concediere;

sa permita inventarierea punctelor forte si a celor slabe ale
sa1ariatului, pre cum si oferirea solutiilor de imbunatatire a
performantei;
sa favorizeze mai bun a cunoastere a salariatilor.

Idem.

94

Evaluarea clasica este realizata de catre seful ierarhic. Cele

mai utilizate metode folosite in acest scop sunt :
A. Metode objective (cantitative)
Acestea folosesc anumite marimi cantitative ca baza a
aprecierii performantei, cum ar fi : volumul iesirilor, valoarea
vanzarilor, numarul produselor defecte, etc. Totusi, aceste metode nu
pot fi aplicate in toate cazurile sau este necesara 0 anumita ajustare a
lor, in sensul combinarii Cll alte tipuri de metode.

o.rJl

B. Metode subiective (calitative)

Sunt mult mai frecvent folosite si, desi se bazeaza pe
aprecierile unei persoane (conducatorul), ofera mult mai multe
informatii decat metodele obiective (cantitative); in aceasta categorie
de metode se includ 11 :
1. Metode axate pc evaluarea caracteristlcllor sau
atributelor personale :
evaluarea Iibera (generala) sau eseul de apreciere
reprezinta 0 descriere a performantelor individuale Intr-o forma
scrisa, narativa; ea nu poate sta 1a baza promovarii sau selectiei,
deoarece nu urmareste 0 schema fixa si deci nu pennite compararea
a doi sau mai multi angajati, evaluati In acest fel; rezultatul depinde
foarte mult de abilitatea conducatorului de a se exprima ill scris si,
adeseori, aprecierile tind sa devina evazive;

II A se vedea B.Martory, D.Crotez, op. cit., L.L.Byars, L.W.Rue, op.cit., TZorlentan,

E.Burdu:;;, G.Caprarescu,
Managementul
organizatiei,
vol.I, Holding Reporter,
Bucuresti, 1996.
.'

95

 metoda alegerii fortate - se realizeaza pe baza umn

chestionar-tip completat de evaluator; grilele de evaluare sunt
adaptate fiecarei categorii socio-profesionale.
De exemplu, factorii de apreciere pot fi : cantitatea si calitatea
muncii,
organizarea,
rationamentul,
spiritul
de disciplina,
motivatiile, comunicarea, spiritul de initiativa, s.a. Gradele de
evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent.
gradarea - este 0 forma dezvoltata a evaluarii pebaza
caracteristicilor. In cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecarei
caracteristici, conducatorul alegand acel nivel care 11descrie eel mai
exact pe angajat.
,.
distributia
fortata
presupune
compararea
performantelor salariatilor si plasarea lor intr-o anumita grupa
corespunzand unui anumit nivel al performantei.
Aceasta metoda are mai putina aplicabilitate in cazul
grupurilor mici, unde distributia normals nu este valabila.
2. Metode bazate pe observarea comportamentelor
.~ analiza evenimentelor semnificative (critice) consta in
evaluarea comportamentului salariatului in situatii critice, acesta
putand explica succesul sau insuccesul in planul performantei celui
ce este evaluat.
Criticii acestei metode se refera la faptul di ea poate necesita
un timp indclungat (in care sa apara acele "evenil11ente critice" care
pot permite evaluarea), nu pennite comparatii intre indivizi si, mai
mult, aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi
de la un evaluator la altul.
~ metoda listei de verificare este metoda cea mai usor de
aplicat si presupune evidentierea indeplinirii sau neindeplinirii de
96

catre eel evaluat a unei serii de conditii, respectiv afirmatii privind

modul in care isi desfasoara activitatea; evaluatornI apreeiaza cu
"da" sau "nu" diversele conditii.

Lista de verifieare - model

DA

NU

1. Individul i~i pierde cumpatul in public

2. Se ofera voluntar pentru anumite sarcini
3. Termina lucrulla timp
4. Este de acord sa faca ore suplirnentare
5. Accepts critica
Si aceasta metoda. prezinta unele inconveniente, In sensnl ca
diferiti evaluatori pot interpreta 'in sensuri diferite calificativele sau
chiar afirmatiile; in plus, continutul listei de verificare trebnie
adaptat fiecarei categorii de posturi, ceea ce face mai difieiHi
aplicarea acestei metode .
metoda evalnarii prin rezultate sau managementel pria
objective este tot mai mult utilizata pentru evaluarea specialistitor
sau a managerilor de pe treptele ierarhice superioare.
Procesul tipic al acestei metode consta in parcurgerea
urmatoarelor faze :

definirea clara a sarciniler de serviciu si a obiectivelor pe

o perioada data;

dezvoltarea unui plan de actiune care sa indice modul de

atingere a obiectivelor;

urrnarirea insusirii de catre salariat a acestui plan;

97

masurarea gradului
performantei) ;

de

atingere

obiectivelor

corectarea abaterilor, atunci cand este cazul;

(a

stabilirea noilor obiective pentru viitor.

Pentru a avea succes, aceasta metoda necesita asigurarea unor
conditii, cum ar fi :
~ obieetivele sa fie masurabile si cuantifieabile, sa fie clar
exprimate, preferabil In seris, intr-un limbaj eoncis, tara
ambiguitati (exemple de exprimare a obieetivelor : sa
raspundem tuturor reclamatiilor scrise ale clientilor in
decurs de trei zile de la primirea acestora; sa obtinem
eomenzi de la eel putin cinei clienti noi pe luna; sa
crestem gradul de ocupare a hotelului la 55% in fiecare
luna anului, etc.);
~ angajatul sa fie implicat in stabilirea obieetivelor, ceea ee
11va motiva superior si va constitui 0 premisa a obtinerii
unor performante ridicate;
~ obiectivele si planul de actiune sa serveasca drept baza
pentru discutia dintre manager si colaborator, privind
evaluarea performantei celui din urma, iar acest dialog sa
fie regulat, astfel in cat sa poata fi urmarit modul de
atingere a obieetivelor sau sa permita modificarea
acestora, cand este necesar.

ingaduinta sau severitatea excesiva - sunt, deopotriva,

daunatoare procesului de evaluare, mai ales atunci cand
sunt comparati salariati care au fost evaluati de catre
persoane diferite;
o tendinta de mediocrizare - respectiv de a evalua
subordonatii
, ca fiind toti
, la un nivel mediu, in ceea ce
priveste performantele;
o folosirea unor standarde variabile de la un salariat la aitul
- tendinta ce trebuie evitata, deoarece produce reactii
negative in randul eelor evaluati si, evident, denatureaza
rezultatele;
o efectul de .Jialou" - apare in situatia in care evaluatorul ia
in considerare doar un criteriu de apreciere, pe care 11
considera esential, ignorandu-le pe celelalte;
o accentuarea celei mai recente performante, care este si cea
mai "vie" in memoria evaluatorului, trecandu-se cu
vederea evenimentele anterioare;
o subiectivismul evaluatorului, constand in discriminari pe
baza de varsta, rasa, religie, sex si altele - sunt poate cele
mai grave erori de apreciere.
Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, eombinarea
mai multor metode, de la eaz la caz, ca si pregatirea corespunzatoare
a eelor ce fac evaluarea sau a eelor ee supravegheaza sistemul de
evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a salariatilor.

5.1.3. Evitarea erorilor de evaluare

In procesul de evaluare a salariatilor pot interveni diverse
eron care afecteaza rezultatele. Acestea sunt atribuite in general
evaluatorilor, dar ele depind si de metodele de apreciere utilizate.
Cele mai des intalnite erori de apreciere sunt :

incheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie sa-i explice

98

99

5.1.4. Feed-back-ul performantei

Indiferent de metoda folosita in evaluarea performantelor
angajatilor, rezultatele trebuie discutate cu acestia, imediat dupa

colaboratorului

sau bazele care au stat Ia baza evaluarii si sa-i indice

acestuia ce poate face pentru

viitor si, implicit,

performanta

superioara

In

a salariatului

Din punctul

si se realizeaza

se numeste

practic prin intermediul

de evaluare. In cadrul acestui interviu, evaluatorul

consultarea salariatului privind identificarea

poate

,,feed-back-ul

va pune accent pe

cailor de imbunatatire

performantelor; el va comunica rezultatele evaluarii astfel incat sa

evite, pe cat posibil, 0 reactienegativa
(care poate aparea nu numai
111. cazulunei
aprecieri slabe, ci si 111 situatia unei evaluari pozitive,
daca aceasta este gresit
asemenea,

comunicata)

din partea

salariatului,

De

ajutat sa inteleaga modul in care

eel evaluat trebuie

evaluatorul a ajuns la concluziile

respective $1 sa accepte criteriile pe

care aeesta le-a folosit.

Comunicarea
emotionala

pentru

evaluarii

rezultatelor
ambii

participanti

sa evite

negative

feed-back.

sa nu-fie intotdeauna constient de slabiciunile

experienta
Foarte multi

la interviu.

aspectelor

interviul

este

ale evaluarii

Un angajat poate

sale si de consecintele

. acestora; ele nu vor putca fi eliminate daca angajatul nu este conectat

la acest feed-back. De aceea, numai cu tact si comunicare

sincera pot

5.2. Plauificarca carierei

individ cat si pentru organizatie.

individ

sa priveasca

oportunitatile

deosebita

atat pentru

Un plan realist al carierei it face pe

In relatie cu propriile
100

costurile

al organizatiei,

generate

l~i ajuta angajatii

mai fideli. Chiar simplul fapt

dezvoltarea

de fluctuatia

in dezvoltarea

planificarea

carierei

personalului.
planurilor

Daca

de cariera,

carierei propriilor

ca organizatia

isi manifests interesul in

angajatiare

un efect pozitiv asupra

motivarii si antrenarii acestora.

5.2.1. Responsabilitatea planificarii carierei

Succesul planificarii
trei directii:

a organizatiei,

si dezvoltariicarierei
a sefului

ierarhic

necesita actiuni din

a] angajatului

si a

insusi.

a). Respeusabilitatea
Planificarea

angajatului

carierei nu este un serviciu pe care cineva 11face

sa

porneasca de la eel interesat. Numai el

poate sti ceea ce doreste cu adevarat si, de aceea, lui Ii revine, In
pentru altul, ea trebuie

primul rand, responsabilitatea

planificarii propriei cariere.

experienta a ararat cii tara 0 incurajarc sau

din partea organizatiei, individul reuseste mai greu sii-~i

Totusi,
directionare

J). Respensabilitatea

eondncatoriler

Desi nu i se poate

cere

managerul
importanta

de vedere

planifice $i sa-si dezvolte cariera.

fi-utilizate eficient rezultatele evaluarii.

Planificarea carierei prezinta

va fi mult mai

aceste planuri vor fi strans legate de nevoile sale, iar salariatii vor fi

salariatului

manageri gasesc dificila discutarea

~j:;:de aceea, incearca

reduce

organizatia

unui interviu

de a fi satisfacut

mare.

evaluare mai buna ..

Aceasta informare
performantei"

a obtine

el va fi mai motivat si probabilitatea

poate ~i trebnie

sa

sa joace

fie un consilier
un rol important

profesional,
in sprijiuirea

carierei colaboratcrilor sai; el trebuie sa le indice CHin trebuie s3-~i

planifice cariera, sa-i ajute sa se dezvolte profesional, sa-i evalueze

posibilitati;
101

corect pentru a le da posibilitatea sa-si cunoasca mai bine puncte1e

tari si slabiciunile.
c). Responsabilitatea organlzatiel
Organizatia este raspunzatoare, in primul rand, de dezvo1tarea
si comunicarea optiunilor de cariera in interiorul sau. Ea trebuie sa
infonneze angajatii privind posibilele etape (succesiuni de posturi)
in cariere1e lor in cadrul firmei. In general, departamentul de resurse
umane este responsabil de comunicarea tuturor modificarilor in
structura

posturilor,

precum

si de organizarea

de cursuri

de

perfectionare.
In concluzie, organizatia trebuie sa asigure toate conditiile si .

poate ajuta sa se autoevalueze, prin diverse modalitati - formulare

speciale, teste psihologice s.a.
o autoevaluare nu trebuie sa se limiteze 1a posibilitatile si
abilitatile curente; un plan de cariera poate neeesita 0 perfectionare a
pregatirii profesionale pe parcurs. Orieum, aceasta evaluare trebuie
sa fie realista din toate punctele de vedere (al punctelor tari, a1
slabiciunilor, dar si din punet de vedere financiar).
2. Evalnarea de catre organizatie, Organizatia poate avea la
dispozitie mai multe surse de informatii pentru apreeierea angajatilor.
Responsabilitatea acestei evaluari revine, in mod normal, departamentului
de resurse umane si sefului ierarhic al angajatului evaluat.

sa creeze mediul necesar dezvoltarii carierei propriilor angajati.

5.2.2. Dezvoltarea planului de carierii
Desi depinde de foarte multe variabile, putem spune ca
dezvoltarea unui plan de cariera ill cadrul organizatiei presupune patru
etape de baza:
1. evaluarea de catre individ a propriilor abilitati, interese si
etape ale carierei;
2. apreeierea de catre organizatie a abilitatilor si potentialului
proprii1or salariati;
3. comunicarea optiunilor de cariera si a oportunitatilor in
cadrul organizatiei;
4. sfatuirea angajatilor pentru stabilirea unor teluri realiste si
pentru planifiearea earierei in scopul indeplinirii acestor teluri.
1. Evaluarea

individuala.

Cei mai multi

oameni

i~i

3. Comunicarea optiunilor de cariera. Pentru a-si stabili

teluri realiste in cariera, individul trebuie sa stie care sunt
oportunitatile oferite de propria organizatie. In acest sens, pot fi
utilizatemai multe mijloace de cornunicare : afisarea (si anuntarea)
posturilor vacante este una din activitatile care ii poate ajuta pe
angajati sa opteze; clarificarea posibilitatilor de avansare in cadrul
organizatiei poate fi, de asemenea, de ajutor, la fel ea si imp1icarea
salariatilor in stabilirea planurilor viitoare de resurse umane.
4. Consilierea
(sfatuirea).
Sfatuirea angajatului
in
dezvoltarea carierei se realizeaza de catre seful ierarhic, de catre un
specialist in resurse umane sau de catre amandoi. In general, este de
preferat ca seful ierarhic sa desfasoare aceasta activitate, deoarece
are 0 experienta practica si este intr-o pozitie care-i permite sa faca
aprecieri realiste ell privire la oportunitatile oferite de organizatie.

analizeaza permanent abilitatile, interesele, telurile. Organizatia ii

102

103

utilizate si alte criterii, pre cum : studiile, vechimea in muncd si in

aceeasi intreprindere, cunostiruele, atitudinile si calitdiile personale.

5.3. Promovarea pcrsonalului

Promovarca

reprezintd

procesulde

ascensiune

pe posturi situate La niveluri ierarhice superioare. Ea

se realizeaza pe baza evaluarii potentialului angajatilor; poate fi
organizata, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazionala, in

personalului

functie de anumite situatii concrete.

Promovarea in munca presupune trei aspecte caracteristice\2 :
schimbarea functiei sau a ntvelului de incadrare (de
exemplu: promovarea de la economist la sef de birou
reprezinta schimbarea functiei; trecerea de la economist
In la economist II inseamna schimbarea nivelului

de

incadrare) ;
cresterea nivclului responsabilitatii - dobandirea de noi
raspunderi, prin marirea zonei de influenta sau prin
cresterea nivelului de calificare;
sporirca nivelului retributiei si a sattsfactiilor morale.
Trebuie sa menttonam faptul ca nu orice crestere a salariului
inseamna si promovare; cand personalul beneficiaza de 0 majorare a
salariului tarifar, in cadrul aceleiasi functii sau aceluiasi nivel de
Incadrare, se produce 0 avansare si nu 0 promovare<.
Indiferent daca se realizeaza in mod organizat sau este
ocazionala, promovarea trebuie sa fie obiectiva si echitabila.
Criteriul fundamental al promovarii trebuie s3-1 constituie meritul
personal, respectiv performantele ~i capacitatea de a indepli:ni ell
. 1e umn. pos t supenor.
. 14 D e asemenea, mar. sunt
succes sarcnu

Comeliu Rusu, Management,

13 Idem.
14 Ion Petrescu, Managementul

12

Ed. Expert, Bucuresti, 1992

resurselor

umane, Ed. Lux Libris, Brasov, 19'95, p.l78

104

5.4. Pregatirea

si dezvoltarea profesionala

Dezvoltarea resurselor
organizatiei 15, include, ca 0

umane, ca functie
distincta
,
activitate esentiala, pregatirea

a
$1

dezvoltarea profesionala a angajatilor.

Pregatirea profesionala este un proces de invatare/instruire,
prin care salariatii dobandesc cunostinte teoretice si practice, noi
abilitati sau tehnici care sa le faca actuala munca mai eficienta. Spre
deosebire de pregatire, dezvoltarea profesionala este un proces mai
complex, de a managerilor sau a altor specialisti pentru a-si asuma
responsabilitati crescute, in posturile prezente si viitoarel6.
Aceste doua tipuri de activitati difera prin scop si prin
persoanele carora li se adreseaza. In schimb, ambele sunt necesare
atat pentru progresul individual al fiecarui angajat, cat si pentru eel
al organizatiei.
Procesul de pregatire profesionala include doua componente
relativ distincte: formarea si perfectionarea
profesionala, Prin
formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, in timp ce prin
perfectionare se are in vedere imbunatatirca abilitatilor existente.
Avand in vedere acest lucru, adeseori cele doua componente se
intrepatrund - perfectionarea poate deveni 0 etapa a formarii pentru
profesia de baza. Deosebirile esentiale constau, insa, in faptul ca, In
timp ce fonnarea se refera la dobandirea unei calitati initiale sau a
O.Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firma, Ed.Economica,
1996, p.354
16 W.Pride, R.Hughes, J.Kapoor, Business, 3rd Edition, Boston, 1991, p.270

15

105

Bucuresti,

unei
noi,
perfectionarea
presupune
dobandirea
de nor
cuno~tinte/abilitati in calificarea detinuta, dar si policalificarea sau
recalificarea

17.

CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL REMUNERATIEI
,

Mult timp, remuneratia a fost conceputa ca un schimb

esentialmente
economic.
Ultimele dezvoltari
ale stiintelor
comportamentului
permit, in prezent, adaugarea unor noi
perspective. Remuneratia nu mai poate si, mai ales, nu mai trebuie
perceputa pur si simplu ca un schimb economic. Aceasta constituie
in egala masura 0 tranzactie de tip psihologic, sociologic, politic si
etic. De altfe1, organizatiile, ca si indivizi, sunt tot mai constiente ca
remuneratia nu constituie decat 0 componenta a retributiei, a
.
..
recompenser muncu.
Remuneratia se refera 1a planificarea, dirijarea, organizarea,
coordonarea si controlul resurselor financiare, tehnice, umane
tempara1e si informationale, necesare pentru pro curare a ~i
conservarea mainii de lucru dobandite si obtinerii de 1a aceasta a
tipului de comportament care va permite organizatiei sa-si atinga
obiecti vele.
In acelasi timp, remuneratia trebuie inteleasa si tratata ca
avand semnificatii si ro1uri complexe si diferite pentru participantii
1aschimbul care are loc intr-o organizatie, astfel :
17

R.Mathis, P.Nica, C.Rusu (coord.), Managementul

Buc., 1997, p.124

106

resurselor

umane, Ed.Economicii,

107