UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE INGENIERA
PRINCIPIO DE GERENCIA
Tema V
TOMA DE DECISIONES

El anlisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada

de lo que un directivo hace es ms importante que el uso de la mejor
informacin disponible para tomar buenas decisiones. El dao causado a una
organizacin por una decisin bsicamente desacertada no puede ser
evitado ni por la ms cuidadosa planificacin ni por una implementacin
perfecta.
En una era de cambiante tecnologa y creciente competencia, pocas
organizaciones pueden darse el lujo de basar sus decisiones en reacciones
intuitivas y espontneas, o corazonadas. nicamente un enfoque sistemtico
y razonado del anlisis de sus decisiones puede asegurar a la organizacin
el crecimiento y desarrollo que merece.
Con menos tiempo para pensar, con mayor complejidad en todas las
reas de trabajo, con menos tolerancia para las equivocaciones, es
necesario estar seguro de que en cada caso se est tomando la mejor
decisin, antes de tomar accin.
Para muchas personas, tomar decisiones importantes en la vida les
supone un cierto temor o al menos incertidumbre, por si se elige
incorrectamente. Cuando se trata de decidir una ocupacin o unos estudios,
ste proceso est cargado de inseguridad, porque sabemos que esta
eleccin va a marcar nuestro estilo de vida y porque somos conscientes que
estamos decidiendo nuestro futuro profesional y vital.
Tomar una buena decisin consiste en trazar el objetivo que se quiere
conseguir, reunir toda la informacin relevante y tener en cuenta las

preferencias del que tiene que tomar dicha decisin. Si queremos hacerlo
correctamente, debemos ser conscientes de que una buena decisin es un
proceso que necesita tiempo y planificacin.
Por ello la nica manera de tomar una buena decisin es a travs de
la aplicacin de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el
cual nos ahorrar tiempo, esfuerzo y energa. La mayora de autores
coinciden en sealar seis criterios para tomar una decisin eficaz y que
destacamos como:
Concentrarse en lo realmente importante.
Realizar el proceso de forma lgica y coherente.
Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una
estructura de pensamiento analtica e intuitiva.
Recoger la informacin necesaria para optar o elegir.
Recopilar las informaciones, opiniones, etc..., que se han formado en torno
a la eleccin.
Ser directos y flexibles antes, durante y despus del proceso.

ORIGENES: ENFOQUE DE LA TEORA DE LA TOMA DE DECISIONES

Las decisiones son, segn la terminologa de David Easton, los
"resultados"

del

sistema

poltico,

mediante

el

cual

valores

son

autoritariamente distribuidos dentro de una sociedad. El concepto de toma de

decisiones durante largo tiempo ha estado implcito en algunos de los
enfoques ms viejos de la historia diplomtica y el estudio de las
instituciones polticas. El estudio de cmo son tomadas las decisiones fue
primero sujeto de investigacin sistemtica en otros campos externos a la
ciencia poltica. Los psiclogos, estaban interesados en los .motivos
subyacentes a las decisiones de un individuo y por qu algunas personas
tenan mayores dificultades que otras para tomar decisiones. Los
economistas se centraban en las decisiones de los productores, los

consumidores, los inversores y otros cuyas elecciones afectaban la

economa. Los tericos de la administracin de empresas buscaban analizar
y aumentar la eficacia de la toma de decisiones ejecutiva. En el gobierno y
especialmente en la planificacin de defensa de los aos sesenta, las
tcnicas conocidas por lo general como "efectividad de costo" se utilizaban
en el proceso de toma de decisiones, incluida la adquisicin de nuevas
armas. La toma de decisiones era un punto central para los especialistas en
ciencia poltica interesados en analizar el comportamiento decisorio de los
votantes, legisladores, funcionarios oficiales, polticos, lderes de grupos de
inters y otros agentes de la arena poltica. As, el estudio de la toma de
decisiones de poltica exterior se concentraba en un segmento de un
fenmeno ms general de inters para las ciencias sociales y los encargados
de trazar polticas. Debido a que muchos analistas se han preocupado por la
toma de decisiones en situaciones de crisis, la ltima parte del captulo
abordar dicho tema.
El enfoque que parte de la toma de decisiones para comprender la
poltica internacional no es nuevo. Hace veinticuatro siglos, el historiador
griego Tucdides, en su Guerra del Peloporneso, examinaba los factores que
llevaban a los lderes de las ciudades-estado a decidir los temas de la guerra
y la paz, tanto como la alianza y el imperio, con tan gran precisin como lo
hacan en las circunstancias en las que estaban inmersos. Se centraba no
slo en las razones conscientes para las elecciones de los hombres de
estado y sus percepciones del entorno sistmico ambas estn reflejadas en
los discursos que les atribuye sino tambin en las profundas fuerzas
psicolgicas del temor, el honor y el inters que en variadas combinaciones
los motivaban como individuos y les imponan el tono prevaleciente a sus
sociedades especficas. As, Tucdides fue por cierto un temprano estudioso
de la toma de decisiones.

LA TOMA DE DECISIONES: HECHOS Y VALORES

Toda decisin encierra elementos de dos clases, llamados:
- Elementos de "hecho" (proposiciones fcticas): Las proposiciones fcticas
son afirmaciones acerca del mundo que podemos ver y su manera de operar.
Pueden ponerse a prueba para determinar si son verdaderas o falsas, si
realmente ocurre lo que ellas afirman acerca del mundo o si no ocurre.
- Elementos de "valor" (proposiciones ticas): La cuestin de si las
decisiones pueden ser correctas o incorrectas se resuelve en si los trminos
ticos, como "deber", "bondad" y "preferencia", tienen un significado basado
puramente en la experiencia del individuo. Obviamente, no todos tienen la
misma escala de valores, motivo por el cual no hay manera de demostrar,
racionalmente, la correccin de este tipo de proposiciones.
Esta distincin es fundamental para la administracin ya que conduce,
por un lado, a comprender los que se entiende por una decisin
administrativa correcta y por otro aclara la distincin entre cuestiones de
poltica y de administracin.
Las decisiones son algo ms que proposiciones de hecho, ya que
describen un estado futuro de cosas y esta descripcin puede ser verdadera
o falsa en un sentido estrictamente emprico; pero poseen, adems, una
cualidad imperativa: seleccionan un estado futuro de cosas con preferencia a
otro y dirigen el comportamiento hacia la alternativa elegida. En una palabra
tienen un contenido tanto tico como fctico.

LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO Y

LIMITACIONES DE UNA TOMA DE DECISIONES RACIONAL
Hablando en trminos generales, la racionalidad se ocupa de la
eleccin de alternativas preferidas de actividad de acuerdo con un sistema
de valores cuyas consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas.
Puede llamarse "objetivamente racional" a una decisin si es en realidad el

comportamiento correcto para maximizar unos valores dados en una

situacin dada. En resumen una decisin racional es aquella que se adecua
a los objetivos. Pero dicha racionalidad no es en absoluto completa. Tiene
lmites prcticos que dependen del hombre y de las caractersticas del medio
ambiente.
Los lmites de la racionalidad humana son:
- Los reflejos y los dones de cada uno (sus aptitudes)
- Los valores y los objetivos personales (sus motivaciones)
- El conocimiento personal de la situacin y la informacin disponible.
Para saber cmo influyen estas limitaciones en la decisin racional
Simn describe en tres etapas el proceso de toma de decisin:
1) Primera etapa. Descubrimiento de las ocasiones que requiere una
decisin.
2) Segunda etapa. Previsin y anlisis de los acontecimientos provocados
por cada accin (actividad de concepcin)
3) Tercera etapa. Seleccin de una accin entre todas las posibles acciones
(actividad de opcin)
Las limitaciones que actan en todo el proceso son:
- La imaginacin suple el desconocimiento de las ocasiones, soluciones y
consecuencias, atribuyendo valores a cada accin.
- El medio ambiente es demasiado complejo para ser aprehendido totalmente
y el hombre lo simplifica para que su mente sea capaz de manejar los
factores considerados.
- La optimizacin es demasiado complicada y el hombre busca una solucin
simplemente satisfactoria.
El objetivo de un modelo para la toma de decisiones consiste en
descubrir todas las limitaciones y prcticas a la racionalidad humana e
intentar modificarlas para mejorar un poco esa racionalidad, ya sea actuando

sobre el hombre (capacitacin, nueva orientacin de valores, etc.), o bien

rehaciendo el esquema de un medio (la organizacin) ms favorable.
Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o
acotada. En otras palabras, las limitaciones de informacin, de tiempo y de
certeza limitan la racionalidad, aun cuando un administrador trate en serio de
ser completamente racional. Ya que en la prctica los administradores no
pueden ser del todo racionales, a veces permiten que su indisposicin a
correr riesgos (su deseo de ir a la segura) interfiera con el deseo de
alcanzar la mejor solucin dadas sus circunstancias. Herbert Simon ha
llamado a esto como un estado satisfaciente, es decir, la seleccin de una
lnea de accin que es satisfactoria o lo suficientemente buena en cada
situacin. Aunque muchas decisiones administrativas se toman por el deseo
de sobrevivir con tanta seguridad como sea posible, la mayora de los
administradores tratan de tomar las mejores decisiones que puedan dentro
de los lmites de la racionalidad y a la luz del tamao y naturaleza de los
riesgos que corren.

DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITATIVO

Suponiendo que sabemos cules son nuestras metas y que estamos
de acuerdo con ciertas premisas claras de planeacin, el primer paso de la
toma de decisiones es desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas
para cualquier lnea de accin; de hecho, si parece que slo hay una manera
de hacer una cosa, es probable que esa manera sea incorrecta. Si nada ms
podemos pensar en una lnea de accin, es obvio que no hemos reflexionado
lo suficiente.
La habilidad para generar alternativas es tan importante como elegir la
mejor. Por otro lado, con ingenio, investigacin y sentido comn se
descubren tantas opciones que no es posible evaluarlas bien todas. El
administrador necesita ayuda en esta situacin, y esta ayuda, as como la

ayuda para escoger la mejor alternativa, se encuentra en el concepto del

factor limitativo o estratgico. Un factor limitativo es algo que interfiere con la
manera de lograr un objetivo deseado. El reconocimiento de los factores
limitativos en una situacin dada hace posible estrechar la bsqueda de
alternativas a las que superarn dichos factores limitativos. El principio del
factor limitativo reza que al reconocer y al superar los factores que interfieren
esencialmente en el camino hacia una meta, se puede seleccionar la mejor
lnea de accin.
Despus de encontrar las alternativas apropiadas, el siguiente paso de
la planeacin es evaluarlas y seleccionar la que contribuir mejor a la meta.
Aqu se toman en definitiva las decisiones, aunque tambin se deben tomar
decisiones en los dems pasos de la planeacin, para seleccionar metas,
escoger premisas crticas e incluso optar por alternativas.

SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA: TRES ENFOQUES

Al seleccionar entre las alternativas, los administradores siguen tres
enfoques bsicos:
1. Experiencia: Es probable que la confianza en las experiencias del pasado
desempee un papel ms grande del que realmente merece en la toma de
decisiones. Los administradores experimentados creen, a menudo sin darse
cuenta, que sus resultados de xito y sus errores proporcionan guas casi
infalibles para el futuro. Es probable que esta actitud sea ms pronunciada
entre ms experiencias haya tenido un administrador y entre ms haya
ascendido en una organizacin. Hasta cierto punto, la experiencia es el mejor
maestro. El mismo hecho de que los administradores hayan alcanzado sus
posiciones parece justificar sus decisiones pasadas. Adems, reflexionar
sobre los problemas, tomar decisiones y ver que los programas tengan xito
o fracasen educa el buen sentido (que colinda con la intuicin). Pero muchas
personas no aprenden de sus errores y hay administradores que no parecen

nunca obtener el juicio maduro que requiere la empresa moderna. La

confianza en las experiencias del pasado como una gua para la accin
futura puede ser peligrosa. En primer lugar, la mayora de las personas no se
dan cuenta de las causas fundamentales de sus errores o fracasos. En
segundo lugar, las lecciones de la experiencia pueden ser completamente
inaplicables a los nuevos problemas. Las buenas decisiones deben
evaluarse en relacin con los acontecimientos futuros, pero la experiencia
pertenece al pasado. Por otra parte, si una persona analiza cuidadosamente
la experiencia, en lugar de seguirla ciegamente, y si extrae las causas
fundamentales del xito o el fracaso, entonces la experiencia puede ser til
como base para el anlisis de la decisin. Un programa exitoso, una
compaa bien administrada, una promocin de productos rentables o
cualquier otra decisin que arroje buenos resultados aporta datos tiles para
encontrar dichas causas esenciales. As como los cientficos no dudan en
basarse en la investigacin de otros y consideran que sera ingenuo repetir
tales investigaciones, los administradores pueden aprender mucho de otras
personas.
2. Experimentacin: Una manera obvia de decidir entre alternativas es probar
una y ver lo que pasa. En la investigacin cientfica se experimenta
constantemente. Se dice a menudo que debe experimentarse con mayor
frecuencia en la administracin y que la nica manera en la que un
administrador puede corroborar que algunos planes sean correctos (sobre
todo en vista de los factores intangibles) es probar las alternativas y ver cul
es mejor. Es probable que la tcnica experimental sea la ms costosa de
todas, especialmente si un programa requiere fuertes gastos de capital y
personal y si la empresa no puede permitirse el lujo de ensayar
vigorosamente

varias alternativas.

Adems,

despus de probar

un

experimento, puede haber todava dudas acerca de lo que demostr, ya que

el futuro no ser un remedo del presente. Por consiguiente, esta tcnica slo

debe usarse despus de considerar otras alternativas. Por otra parte, hay
muchas decisiones que no pueden tomarse hasta que se determine la mejor
lnea de accin a travs de un experimento. Incluso las reflexiones sobre la
experiencia o la investigacin ms cuidadosa no pueden asegurarle a los
administradores que tomarn las decisiones correctas. Esto no se ejemplifica
mejor en ningn otro contexto que en la planeacin de un nuevo avin. Un
fabricante de aviones puede basarse en su experiencia, la de otros
fabricantes y la de los nuevos usuarios de aviones. Los ingenieros y
economistas pueden hacer amplios estudios de tensin, vibraciones,
consumo de combustibles, aceleracin, asignacin de espacios y otros
factores. Pero estos estudios no contestan todas las preguntas acerca de las
caractersticas del vuelo y de la economa de un avin exitoso; por
consiguiente, casi siempre hace falta alguna experimentacin en la seleccin
de la lnea de accin correcta. De ordinario, se construye y se prueba un
avin prototipo o de primera, y con base en estas pruebas, la produccin del
avin se realiza de acuerdo con algn diseo revisado. La experimentacin
se usa de otras maneras. Una empresa puede probar un nuevo producto en
un mercado antes de extender su venta todo el pas. Las tcnicas
organizacionales se prueban en una sucursal o en una planta antes de
aplicarse a la totalidad de una compaa. Un candidato para un trabajo
administrativo se prueba directamente en el puesto durante las vacaciones
del titular.
3. Investigacin y anlisis: Una de las tcnicas ms eficaces para seleccionar
entre alternativas cuando se trata de decisiones importantes es la
investigacin y el anlisis. Este enfoque atiende al hecho de que para
resolver un problema, primeramente se debe entender. Por lo tanto, implica
una bsqueda de los vnculos entre las variables, restricciones y premisas
ms importantes relacionadas con la meta buscada. Es el enfoque de lpiz y
papel (o mejor dicho, de la computadora y de la impresora) para la toma de

decisiones. La resolucin de un problema de planeacin requiere

descomponerlo en sus partes y estudiar los factores cuantitativos y
cualitativos. Es probable que el estudio y anlisis sean mucho ms baratos
que la experimentacin. Las horas y la cantidad de papel que se usan para
los anlisis cuestan mucho menos que ensayar varias alternativas. Por
ejemplo, en la manufactura de aviones, si no se hizo una investigacin
cuidadosa antes de fabricar y de probar el avin prototipo y sus partes, los
costos sern enormes. Un paso mayor en el enfoque del investigacin y
anlisis es desarrollar un modelo capaz de simular el problema. As, los
arquitectos hacen modelos de edificios en la forma de extensos planos o
maquetas tridimensionales. Los ingenieros prueban los modelos de las alas
de los aviones y de los misiles en un tnel de viento. Pero la simulacin ms
til es una representacin de las variables de la situacin problemtica por
medio de trminos y relaciones matemticas. La conceptuacin de un
problema es un paso fundamental para resolverlo. Desde hace mucho, las
ciencias fsicas se basan en modelos matemticos para este fin y es muy
motivador ver que el mtodo se aplica en la toma de decisiones
administrativas.

TIPOS DE DECISIN
En cualquier organizacin podemos identificar dos tipos o clases de
decisiones: las decisiones programadas y las no programadas (de hecho hay
continuidad entre ellas).
Las decisiones programadas (o esquemas de ejecucin) son
procedimientos repetitivos y rutinarios. Se explican mediante un conjunto de
reglas o procedimientos de decisin. Se reflejan en libros sobre reglas, tablas
de decisin y reglamentaciones. Implican decisiones bajo certeza en razn
de que todos los resultados o consecuencias son conocidos de antemano.

Mientras que las decisiones no programadas, en cambio, se refieren a

los problemas no estructurados o de gran importancia. A diferencia de las
anteriores no tienen reglas o procedimientos preestablecidos. Algunos
ejemplos son la introduccin de la computadora de Macintosh por Apple
Computer, Inc., o la invencin del automvil de pasajeros de traccin en las
cuatro ruedas por Audi. En general, las decisiones estratgicas son
decisiones no programadas, ya que requieren juicios subjetivos.
Las decisiones programadas son factibles de ser delegadas a los
niveles medios de la organizacin o se pueden automatizar, algo que no
puede hacerse con las decisiones no programadas.
Una estrategia para incrementar el nmero de decisiones que se
pueden programar es especificar todas las reglas en condiciones normales y
permitir las reglas de decisin programables para manejar estos casos de
normalidad. Cuando las condiciones o acciones no se adecuan a las reglas
de decisin, la decisin se considera no programada y se pasa a un nivel
superior. Los riesgos de la aplicacin de los mtodos de decisin para la
toma de decisiones no programadas son los resultados rgidos y la posible
aplicacin de reglas inapropiadas.

Toma de decisiones en gerencia:

- De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un
curso de accin ya conocido.
- De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en
el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor
parte del tiempo de un gerente.
- Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes
especficos. Es el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms
importantes de un gerente.

- Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye

resolver situaciones de "gente" (como contratar y despedir), por lo que
requiere de un manejo muy sensible.

TOMA

DE

DECISIONES

EN

SITUACIONES

DE

CERTEZA,

INCERTIDUMBRE Y RIESGO
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente en el
que por lo menos hay algo de incertidumbre. Sin embargo, el grado de
incertidumbre

variar

desde

una

certeza

relativa

hasta

una

gran

incertidumbre. Se corren riesgos al tomar decisiones.

En una situacin de certeza, las personas estn bastante seguras
sobre lo que pasar cuando se decidan. Cuentan con informacin y la
consideran confiable y las relaciones causales son conocidas.
Por su lado, en una situacin de incertidumbre las personas tienen
pocos datos, no saben si los datos son fiables o no y se sienten muy
inseguras sobre si la situacin va a cambiar o no. Adems, no pueden
evaluar la influencia recproca de las variables. Por ejemplo, una corporacin
que decide extender sus operaciones a otro pas puede saber poco sobre su
cultura, leyes, ambiente econmico y la poltica. La situacin poltica puede
ser tan voltil que ni siquiera los expertos sepan predecir un posible cambio
en el gobierno.
En una situacin de riesgo puede haber informacin verdica, pero
estar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones, se calculan
probabilidades objetivas de cierto resultado usando, por ejemplo, modelos
matemticos. Por otro lado, se puede recurrir a un clculo de probabilidades
subjetivo, basado en el juicio y en la experiencia. Por fortuna, hay varias
herramientas para que los administradores tomen mejores decisiones.
Quienes toman decisiones inteligentes y se enfrentan con la
incertidumbre quieren conocer la magnitud y la naturaleza del riesgo que

corren al elegir una lnea de accin. Una de las deficiencias de los enfoques
tradicionales de la investigacin de operaciones para la solucin de
problemas es que muchos de los datos con los que se elabora un modelo
son meramente estimaciones y otros se basan en probabilidades. La prctica
ordinaria es hacer que expertos ofrezcan las mejores estimaciones. Sin
embargo, se han desarrollado nuevas tcnicas que presentan una
perspectiva ms precisa del riesgo.
Prcticamente toda decisin se basa en la influencia recproca de
importantes variables, muchas de las cuales tienen un elemento de
incertidumbre pero, quizs, un grado bastante alto de probabilidad. As, la
conveniencia de lanzar un nuevo producto podra depender de ciertas
variables cruciales: el costo de introducir el producto, costo de producirlo,
inversin de capital que se requerir, precio en que se venda producto,
tamao del mercado potencial y porcin del mercado total que representar.

ASPECTOS IMPORTANTES
CREATIVIDAD E INNOVACIN
Un factor importante en la administracin de las personas es la
creatividad. Se puede hacer una distincin entre creatividad e innovacin. El
trmino creatividad se refiere a la habilidad y poder de concebir nuevas
ideas. La innovacin se refiere al uso de estas ideas. En una organizacin,
esto puede significar un nuevo producto, servicio o manera de hacer las
cosas. Aunque esta exposicin se centra en el proceso creativo, un hecho
implcito es que las organizaciones no slo generan nuevas ideas, sino que
tambin las traducen en aplicaciones prcticas.
El proceso creativo
El proceso creativo casi nunca es sencillo y lineal. En general consta
de cuatro fases que se superponen e influyen entre s:

1. La primera fase, el examen inconsciente, es difcil de explicar porque va

ms all de la conciencia. Este examen requiere que se asimile el problema,
el cual puede estar vago en la mente. Sin embargo, los administradores que
trabajan con restricciones de tiempo toman decisiones prematuras en lugar
de darle un tratamiento completo a problemas ambiguos y mal definidos.
2. La segunda fase, la intuicin, conecta al inconsciente con el consciente.
En esta fase se produce una combinacin de factores que al principio
pueden parecer contradictorios. Por ejemplo, en la dcada de 1920
Donaldson Brown y Alfred Sloan de General Motors concibieron la idea de
una estructura divisional descentralizada con un control centralizado,
conceptos que parecen contradecirse. Sin embargo, la idea es lgica si uno
reconoce los principios fundamentales de a) dar la responsabilidad de las
operaciones al administrador general de cada divisin, y b) mantener en las
oficinas principales el control centralizado sobre ciertas funciones. Hizo falta
la intuicin de dos grandes lderes corporativos para ver que los dos
principios podan conjuntarse en el proceso administrativo. La intuicin
necesita tiempo para funcionar. Requiere que las personas encuentren
nuevas combinaciones e integren conceptos e ideas diversas. As, uno debe
reflexionar en el problema.
3. La visin, la tercera fase del proceso creativo, es principalmente el
resultado de un trabajo esforzado. Por ejemplo, se necesitan muchas ideas
para desarrollar un producto viable, un nuevo servicio o un nuevo proceso.
Lo que es interesante es que esa visin puede presentarse a veces cuando
las reflexiones no se enfocan directamente sobre el problema. Adems, las
nuevas visiones pueden durar tan slo unos minutos, y los administradores
efectivos se benefician si tienen papel y lpiz listos para tomar notas de sus
ideas creativas.
4. La ltima fase del proceso creativo es la formulacin lgica o la
comprobacin. La visin necesita ser probada con lgica o experimentos.

Para esto, se prosigue el trabajo de una idea o se piden comentarios de los

dems. Por ejemplo, Brown y Sloan probaron su idea de la descentralizacin
en el contexto de la realidad organizacional.
LLUVIA DE IDEAS
La creatividad puede ensearse. Los razonamientos creativos son a
menudo el fruto de grandes esfuerzos. Algunas tcnicas se concentran en
las interacciones de grupo; otras, en las acciones individuales. Una de las
tcnicas mejor conocidas para facilitar la creatividad ha sido desarrollada por
Alex F. Osborn, a quien se le ha llamado el padre del desarrollo de ideas
creativas. El propsito de este enfoque es mejorar el arreglo de los
problemas encontrando soluciones nuevas y poco comunes. En una sesin
de desarrollo de ideas creativas, se busca una multiplicacin de ideas. Las
reglas son como sigue:
1. No se critica nunca una idea.
2. Cuanto ms radicales sean las ideas, mejor.
3. Se hace nfasis en la cantidad ideas.
4. Se motiva el mejoramiento de las ideas de otras personas.
La lluvia de ideas, en la que se recalca pensamiento en grupo, se
acept ampliamente despus de su introduccin. Sin embargo, el entusiasmo
se perdi porque en investigaciones se demostr que los individuos
conceban mejores ideas trabajando a solas que en grupo. Aunque en
nuevas investigaciones se mostr que en algunas situaciones el enfoque de
grupo funciona bien. Por ejemplo, cuando la informacin se distribuye entre
varias personas o cuando una decisin de grupo ms deficiente es ms
aceptable que una decisin individual buena a la cual, digamos, se oponen
los que tienen que ponerla en marcha.
Adems, la aceptacin de nuevas ideas es mayor cuando la decisin
es tomada por el grupo a cargo de su ejecucin.

Limitaciones de las discusiones tradicionales de grupo

Aunque la tcnica de lluvia de ideas puede generar conceptos
interesantes, sera incorrecto suponer que la creatividad slo florece en
grupos. De hecho, la discusin usual de grupo puede inhibir la creatividad.
Por ejemplo, los miembros de un grupo pueden seguir una idea con la
exclusin de otras alternativas. Los expertos en un tema pueden no estar
dispuestos a expresar sus ideas en un grupo por miedo a quedar en ridculo.
Tambin, los administradores de los niveles ms bajos se pueden sentir
inhibidos a expresar sus puntos de vista en un grupo que incluya a los
directores. Las presiones para plegarse a un punto de vista desalientan la
expresin de opiniones disidentes. La necesidad por llevarse bien con otros
puede ser ms fuerte que la necesidad de explorar alternativas creativas
pero impopulares para la solucin de un problema. Finalmente, ya que los
grupos necesitan llegar a una decisin, no siempre hacen el esfuerzo de
buscar datos relevantes para una decisin.

EJEMPLO: LA DECISIN DE ACELERAR EL PROCESO DE LA TOMA DE

DECISIONES EN GRANITE ROCK CO.
La Granite Rock Company es una compaa de Watsonville,
California, que produce piedras, arena, agregados de grava y una variedad
de otros productos. La compaa gan en 1992 el muy codiciado Premio
Malcolm

Baldrige,

que

reconoce

un

desempeo

excelente

en

el

mejoramiento de la calidad. Establecida en 1900, la compaa estaba

enfocada en las utilidades netas. Los empleados lo saban, y tambin lo
saban los clientes, quienes adems pensaban que era una empresa
inflexible, centralizada y burocrtica. Bruce Woolpert, presidente de la
compaa y director ejecutivo, egresado de la Universidad de California en
Los ngeles, entendi que se perda demasiado tiempo en tomar las
decisiones. De hecho, pareca que la burocracia estaba matndola. Eso

empez a cambiar con la decisin de 1986 de redirigir el organigrama hacia

los niveles inferiores. Los organigramas tradicionales muestran al presidente
en la cima y a las personas que hacen contacto con los clientes a los niveles
administrativos bajos. El cambio puso a los clientes a cargo y en la cima.
Tres cosas transformaron por completo a la compaa. Primero, todos los
empleados se dieron a la tarea de examinar la operacin actual. Se decidi
que se dara entrada a las solicitudes especiales de los clientes, con la
excepcin de las que fueran ilegales o inmorales. Segundo, se realizaron
encuestas para pedir a los clientes que evaluaran a la compaa con
calificaciones de la A a la F y comentarios por escrito.
Tercero, la compaa autoriz a los clientes para que decidieran si la
empresa

realmente

se

mereca

lo

que

sus

clientes

le

pagaban.

Especficamente, las facturas declaraban lo siguiente: Si no est satisfecho

con los servicios de Granite Rock o con los servicios de construccin que
acaba de recibir, no pague por ellos. Gracias a esto, la compaa se dio
cuenta de qu era lo que estaba mal y por consiguiente pudo hacer mejoras.
Muchas otras compaas quiebran sin saber la causa, porque la mayora de
los clientes no se quejan. En Granite Rock, la decisin clave de 1986
consistente en dar autoridad a los clientes, fij el escenario para el
prestigioso Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en 1992.

CONCLUSIONES
La toma de decisiones se presenta en todo momento en nuestras
vidas, cuando debamos seleccionar entre varias opciones o caminos, y este
proceso se va a presentar mucho ms para un analista de sistemas, ya que
para realizar un sistema, o modificar errores (entropas) que encuentre en
estos, va a tener que optar por la forma ms eficaz de resolverlo, teniendo en
cuenta, tanto las necesidades que tenga, como todas las partes que lo
constituyen.

Adems, la eficacia y eficiencia en tomar la decisin que al final va a

ser la acertada, ya sea en un sistema, o cualquier problema que se nos
presente, se forma en la objetividad y claridad que nos puedan mostrar los
datos o la informacin que se tiene, porque si se conoce bien lo que se est
realizando, no vamos a tener inconvenientes que sean perjudiciales.
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de
las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes
bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones
tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona
una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema
dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para
reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un
conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica
ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al
mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la
construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms
para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no
desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe
tener el buen juicio para saber qu tanta informacin debe recoger, la
inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor
para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La
cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin
(sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman
decisiones excelentes.

RECURSOS LITERARIOS

- Elementos de Administracin (Un enfoque Internacional)

Autores: Harold Koontz, Heinz Weihrich.

- La importancia de la toma de decisiones

Autor: Pilar Martnez Clares. Profesora Titular del Departamento de Mtodos
de Investigacin y Diagnstico en Educacin

- Teoras en pugna de las Relaciones Internacionales

Autor: James E. Dougherty

REALIZADO POR:
Aular Hctor C.I.:21.017.879
Avellaneda Harry C.I.:15.979.858
Maita Carlos C.I.:20.184.865
Pacheco Oswal C.I.:17.397.227
Pea Laura C.I.: 22.206.906
Prez Ricardo C.I.:20.030.915
Pulido Jos C.I.:18.166.936