PLANEACIN, PROGRAMACIN Y

CONTROL DE LA PRODUCCIN

ndice

Introduccin

El comercio internacional en Mxico y Guanajuato

La cultura como factor determinante en la administracin

25

de la produccin

Planeacin de ventas y operaciones

41

Estudio de tiempos

48

Cadena de suministros

62

Planeacin de recursos empresariales

79

Cmo te apoya COFOCE?

105

Conclusiones

113

Bibliografa

115

Captulo

Introduccin
En los sistemas de planeacin y control de la produccin o en algunos casos
llamado planeacin y control de las operaciones, estn formados por un conjunto
de niveles estructurados (jerrquicamente) de planificacin que contemplan tanto
los planes regulares, los planes maestros, la gestin y control de materiales, as
como, los niveles de ejecucin o gestin de la operacin o manufactura si es que
aplica en su empresa.
Este documento es una introduccin a la naturaleza misma de la planificacin y
del control total de la produccin que se da en un general en las empresas, desde
el punto de vista de su puesta en marcha, evolucin y aplicacin en muchas de las
empresas con un enfoque de internacionalizacin; en el que se analizar, adems,
el uso y la implementacin de los principios fundamentales de los propios
sistemas de control y planeacin. La cual es la base principal de toda empresa
ya sea esta pequea, mediana o grande, de manufactura, de servicios o
comercial.
Este documento busca apoyar al fomento de una cultura empresarial competitiva
que vaya acorde de la exigencia del mundo globalizado que se est viviendo, se
busca que las empresas y las organizaciones sea eficientes y efectivas sobre todo
buscando un impacto directo en la atencin de sus clientes, los empresarios
deben de comprender y aplicar algunos de los principios sobre todo de planeacin
para la generacin exitosa de cada uno de los productos que se elaboran en el
Estado de Guanajuato, dnde mantengan o busquen una calidad exportadora,
innovacin y competitividad durante el desarrollo de su procesos de manufactura o
de operacin.
En los ltimos aos, se ha analizado un notable incremento de la importancia que
tiene el subsistema de la produccin en el desarrollo de la actividad empresarial.
Los sistemas de gestin de la produccin (SGP) integran las diferentes funciones
de planificacin y mando de la produccin; a partir de la utilizacin de tcnicas,

En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de Gestin de la

Produccin (SPCP), acorde a las caractersticas propias del proceso productivo
(variedad, volumen de produccin, complejidad del producto, inversin, nivel
tcnico y tecnolgico, etc.), cuyo objetivo es controlar el proceso de produccin
dentro del sistema empresarial de manera ptima, fcil y programada.
Cuando se habla de planificacin y control de la produccin, se suele hacer
referencia a mtodos y tcnicas que se pueden subdividir en aquellas dirigidas a
planificar y controlar "operaciones de proyecto" y "operaciones de procesos."
Dentro del primer grupo se pueden citar los sistemas siguientes:
1. MRP/ MRP-II (Planeacin de Requerimientos Materiales y de Recursos
Productivos o de Manufactura), surgido en los Estados Unidos en la
empresa IBM.
2. JIT (Just in Time / justo a tiempo), origen japons y desarrollado
inicialmente por Toyota Motor Company.
3. OPT (Tecnologa de Produccin Optimizada), desarrollada inicialmente
por Eliyahu M. Goldratt, que ms tarde dio lugar al surgimiento de la
Teora de las Limitaciones(TOC) y a su aplicacin en produccin
(sistema DBR: drum-buffer-rope).
4. LOP (Load Oriented Production), control de Produccin Orientado a la
Carga, sistema desarrollado en Europa Occidental.
Cuando la produccin es intermitente y/o unitaria (operaciones de proyecto),
donde el artculo final est formado por varios subconjuntos y componentes
(complejos en muchos casos), la tendencia es utilizar un sistema basado en la
teora de redes.
Otra tcnica til en la planeacin y control de la produccin, es la simulacin del
proceso productivo a partir de varios software especializados y desarrollados para
ello, permitiendo conocer los diferentes estados del proceso con slo cambiar las
variables fundamentales del sistema de simulacin.
La gestin integrada de materiales es otra tcnica organizativa que ltimamente
est recibiendo mucha atencin, donde la misma esta dirigida a lograr una visin
integrada del flujo de materiales con enfoque logstico.
La utilizacin de un sistema u otro depende de la estrategia de produccin que
siga la organizacin y de la estructura especial del proceso productivo.
Por ejemplo, los algoritmos de gestin de materiales en general, y en particular
MRP como nombre genrico de gestin de materiales e inventarios, son tcnicas
de control de inventario de fabricacin que pretenden responder a las siguientes
preguntas:

diagramas, grficos y software, que facilitan los clculos y decisiones en torno a la

seleccin de las mejores variantes de produccin.

1. Qu componentes y materiales se necesitan?

2. En qu cantidad?
3. Cundo tienen que estar disponibles?
La idea bsica del justo a tiempo, es producir los artculos necesarios en las
cantidades adecuadas y en los instantes de tiempo preciso; esto conduce a lotes
de fabricacin muy reducidos. Para reducir los tamaos de las series es necesario
que los tiempos de puesta a punto de las mquinas sean lo ms pequeo posible
y la posibilidad de rechazo mnima.
La finalidad del OPT (Tecnologa de produccin Optimizada) es maximizar el flujo
de salida del proceso productivo, el cual es considerado como una red por la que
circulan los productos. Un principio fundamental de dicho enfoque, es que
solamente son "crticas" las operaciones que representan limitaciones en el
sistema y sern aquellas denominadas "cuellos de botella", y que son los recursos
u operaciones que van a determinar el nivel de outputs y facturacin del sistema
productivo.
El CPM, constituye un sistema para la planeacin, programacin y control de
proyectos, actividad que ha tenido y seguir teniendo una importancia crtica,
yendo en aumento el tamao y la complejidad de los mismos y estando presentes
en un amplio abanico de grandes organizaciones.
El PERT/CPM descompone el proyecto en una serie de actividades,
entendindose por actividad la ejecucin de tareas que necesitan para su
realizacin el consumo de varios recursos (mano de obra, tiempo, mquinas y
materiales), considerando como caracterstica fundamental su duracin. Persigue
conocer la duracin mnima posible del proyecto considerando conjuntamente los
costos y recursos asignados.
Con esta gua seguramente usted podr ir familiarizndose con los trminos arriba
descritos y que seguramente, le ayudarn a mejorar un sistema de control total
entre las operaciones y la planeacin operativa de la empresa, que regularmente
parece que cada una obedece a programas distintos.
Por ltimo, comentar que buscar la internaciona lizacin de las empresas exige un
anlisis general de la organizacin y mayores compromisos empresariales como
tener un control total y visibilidad en la cadena de valor de las empresas que van
desde analizar a los proveedores de los proveedores, el transporte para traer
insumos o materias primas del pas o de otros pases, controlar el suministro de
materiales a travs de compras eficientes y planeadas, optimizar los almacenes,
generar un excelente control y programacin de la produccin, optimizar y mejorar
internacionalmente los sistemas de empaque y embalaje y por ltimo desarrollar
un sistema de control de la distribucin de productos, ya sea nacional o
internacional.

La Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior del Estado de Guanajuato

busca fomentar una cultura empresarial para que las empresas del estado
accedan a mecanismos rentables y mejoren sus procesos y productos con alta
calidad, a mejores precios, con innovacin constante y con un pleno
acondicionamiento a la exigencia diferente de cada uno de los mercados que
ofrecen una oportunidad de negocio.

Captulo

El comercio internacional en Mxico y

Guanajuato
I. Anlisis del comercio exterior en Mxico.

Las exportaciones e importaciones de Mxico en los ltimos 20 aos han

presentado transformaciones. En este tiempo Mxico ha firmados 12 tratados o
acuerdos comerciales con 44 pases. Este cambio del proteccionismo a la apertura
al exterior como poltica de gobierno se debe aprovechar con mayor amplitud ya
que el 82 por ciento de las exportaciones nacionales se dirigen al mercado
norteamericano en la actualidad.
No obstante, esta gran oportunidad se ver limitada por los siguientes fenmenos
que afectan el intercambio comercial global:
1. Desaceleracin de la economa de Estados Unidos. Que provoca entre
otras cosas la disminucin del consumo de su poblacin con un efecto
directo en las importaciones de ese pas. Este hecho afecta las
exportaciones de Mxico y de Guanajuato en consecuencia. Acciones del
gobierno estadounidense como la baja de las tasas de inters no han
surtido los efectos deseados en el consumo de la poblacin.
2. Altos precios del petrleo y de sus derivados. Esta situacin genera un
incremento en los costos logsticos y en consecuencia de los precios del
mercado; hechos que indudablemente provocan una disminucin en el
consumo que afecta el comercio internacional.

3. Competencia de los pases asiticos. La intervencin mundial de pases

como China e India repercute la presencia de productos nacionales en
mercados internacionales.
Este desplazamiento del mercado genera la disminucin de participacinde ciertos
sectores en mercados tradicionalmente clientes del producto mexicano.
4. Crisis alimentaria. El aumento de los precios de los alimentos es una
suma de factores tales como el aumento de precios de los fertilizantes, del
petrleo y del incremento del consumo en pases como China por la clara
apertura a la globalizacin del pas y la su poblacin.
Este fenmeno cambiar las prioridades de consumo y comerciales de los pases,
hecho que orientar sus recursos de produccin y de consumo a sectores
relacionados con la alimentacin de las personas, en detrimento de los dems.
Estos acontecimientos con repercusiones de largo plazo hacen ms urgente
establecer acciones orientadas a mejorar e incrementar la competitividad
empresarial como elemento esencial de la permanencia y posible crecimiento de
las organizaciones.
La importancia del mercado de Estados Unidos y China para Mxico.
Histricamente Estados Unidos ha sido el principal socio comercial y destino de
las exportaciones mexicanas. En 2007 el 82 por ciento de las ventas externas de
Mxico se destinaron al mercado estadounidense. Uno de los principales
competidores en Estados Unidos es China que, a partir de 2003 desplaz a
Mxico como el segundo proveedor de bienes.
Las reformas estructurales que China ha implementado han permitido que la
nacin asitica se posicione como uno de los principales protagonistas en el
comercio internacional. A partir de la adhesin de China a la Organizacin Mundial
del Comercio su participacin en el mercado estadounidense se ha incrementado
significativamente, convirtindose en 2007 en el principal proveedor de bienes a la
unin americana, con ventas superiores a 321 mil millones de dlares, luego de
desplazar a Canad en 2006.
China es actualmente el proveedor externo de bienes ms dinmico de la unin
americana. En el periodo comprendido entre 2000 y 2007 las exportaciones chinas
a Estados Unidos registraron un crecimiento de 221 por ciento, cifra muy superior
a la del resto de sus competidores, e incluso, al crecimiento mostrado por las

La globalizacin trae consigo la compra de insumos, la transformacin en

procesos productivos y la venta de productos. Estos tres aspectos requieren de
combustibles por lo que el efecto en los precios es mayor por la afectacin en la
cadena de aprovisionamiento y distribucin.

Entre 2000 y 2007, los exportadores mexicanos incrementaron su penetracin en

el mercado de Estados Unidos en 20 de los 40 sectores definidos. Aqullos en los
que Mxico registr una mayor participacin fueron: autobuses; camiones y
tractocamiones; maquinaria y equipo; y autopartes. Mientras que en sectores tales
como: agrcola; qumico; de manufacturas de plstico; curtidura y vidrio se registr
un menor crecimiento. En el mismo periodo, la penetracin de mercado de Mxico
decreci en 17 de los 40 sectores; entre los cuales se encuentran: equipo
ferroviario, vestido, partes para calzado, acumuladores y automviles. Por ltimo,
en los tres sectores restantes, hule, madera y aluminio la participacin mexicana
se mantuvo.
Comparando el desempeo de las exportaciones mexicanas en el mercado
estadounidense con las chinas, en 19 de los 20 sectores en los que las
exportaciones mexicanas registraron un incremento, la nacin asitica aument
tambin su penetracin al mercado estadounidense. De hecho, en 15 de estos
sectores las importaciones estadounidenses de China mostraron un mayor
dinamismo que el presentado por Mxico. Entre estos se encuentran: electrnicos;
productos editoriales; maquinaria y equipo, vidrio y manufacturas de plstico.
Por su parte, la participacin mexicana super a China en 4 sectores: autobuses,
camiones, tractocamiones; joyera, equipo areo; y equipo mdico; mientras que
en autopartes creci en la misma proporcin. De los 17 sectores en los que las
exportaciones mexicanas a Estados Unidos decrecieron, en 13 de ellos la nacin
asitica aument significativamente su participacin.
El incremento en la penetracin de las importaciones de Mxico y China en el
mercado estadounidense se reflej en la cada de la participacin de pases como
Japn, Canad, e Italia, dependiendo del sector.
China se adelanta.
Hace algunos aos el gobierno chino decidi eliminar privilegios al sector
paraestatal de su economa por encima del sector privado. Esto con la visin de
incrementar la competitividad empresarial y para manufacturar productos cada vez
de mayor calidad y apreciados por el mercado consumidor de todo el mundo. Con
la decisin el gobierno Chino potencializ el desarrollo econmico del pas.
El crecimiento e importancia del sector exportador de China se muestra por el 50
por ciento del empleo nacional que genera este sector.
La decisin de ya no favorecer a las grandes empresas paraestatales implica:

compras externas de Estados Unidos que fue del 61 por ciento. En este mismo
periodo, las ventas mexicanas en el mercado estadounidense se incrementaron 55
por ciento.

Las reformas estructurales realizadas por China , incluida la liberalizacin del

comercio, han propiciado unas tasas de crecimiento del PIB real que oscilan entre
el 10 por ciento durante los ltimos aos, lo que ha elevado la renta per cpita y
ha contribuido a que se reduzca la pobreza.
En el proceso, China se ha convertido en el tercer pas comerciante ms
importante del mundo, derivado de su poltica comercial con tendencia a la
liberalizacin. La reforma en curso ayudar a sostener un elevado crecimiento a
pesar de diversos problemas, incluidos va rios desequilibrios econmicos, segn el
informe sobre las polticas y prcticas comerciales de China publicado por la
Secretara de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC) en el 2008.

En este mismo informe tambin se seala que China ha seguido siendo uno de los
principales receptores de inversin extranjera directa (IED) y se ha convertido en
un importante proveedor de IED, lo que refleja su creciente integracin en la
economa mundial.
No obstante, en el informe se identifican algunos desequilibrios entre las fuentes
del crecimiento econmico, impulsado en mucha mayor medida por las
exportaciones y las inversiones que por el consumo; una creciente diferencia entre
el ahorro y la inversin, reflejada en el aumento del supervit por cuenta corriente,
y una creciente desigualdad en los ingresos a pesar del elevado crecimiento del
producto interno bruto (PIB).
Segn un examen en el 2008 de la OMC China contina liberalizando
gradualmente sus polticas comerciales y relacionadas con el comercio. No
obstante, an se utilizan medidas comerciales y relacionadas con el comercio,
tanto en la frontera como en el interior del pas, como instrumentos de poltica
industrial.
El arancel sigue siendo uno de los principales instrumentos de la poltica comercial
de China. En 2007, el promedio general del arancel de la Nacin Ms Favorecida
NMF 1 aplicado fue del 9.7 por ciento (el mismo que en 2005). Los promedios de
los tipos arancelarios NMF aplicados correspondientes a los productos
agropecuarios y no agropecuarios fueron del 15.3 y el 8.8 por ciento,
respectivamente (tambin los mismos que en 2005).

La clusula de la Nacin Ms Favorecida (NMF) establece la extensin automtica de cualquier mejor tratamiento que se
conceder o ya se ha concedido a una parte a todas las dems partes de un acuerdo.

10

1. Conceder igualdad en trminos fiscales.

2. Acceso al crdito.
3. Eliminacin de las prcticas restrictivas y discriminatorias contenidas en
todo el aparato regulatorio.

El marco institucional y de procedimiento de China para las medidas de urgencia

apenas ha experimentado cambios. Entre el 1 de enero de 2005 y el 30 de junio
de 2007, China inici 39 investigaciones antidumping. China no ha adoptado
ninguna medida compensatoria o de salvaguardia desde su anterior examen.
China ha adoptado medidas para seguir poniendo sus normas nacionales en
conformidad con las normas internacionales. Ha notificado a la OMC varias
medidas sanitarias y fitosanitarias (MSF) y obstculos tcnicos al comercio. El
rgimen MSF, que comprende un alto nmero de leyes que regulan las medidas
sanitarias y fitosanitarias, sigue siendo complejo.
Con arreglo a la Ley de Contratacin Pblica, slo se pueden comprar productos a
proveedores extranjeros en circunstancias excepcionales; sin embargo, en la
prctica, la contratacin de proveedores extranjeros parece ser habitual para
algunos productos.
El rgimen de exportacin ya complejo de China ha pasado a ser notablemente
ms restrictivo. Diversas medidas, entre las que figuran impuestos a la
exportacin, la reduccin de las desgravaciones del IVA aplicado a las
exportaciones, prohibiciones a la exportacin, y licencias y contingentes de
exportacin, se utilizan para restringir, si no prohibir, las exportaciones de un
nmero considerable y creciente de productos.
Aunque algunas de estas limitaciones a las exportaciones se aplican para cumplir
las obligaciones internacionales de China, muchas pretenden, entre otras cosas,
reducir las exportaciones de productos que utilizan grandes cantidades de
recursos naturales y energa, o recortar el gran supervit comercial de China en un
intento de disminuir los conflictos comerciales.
China ha seguido utilizando instrumentos de poltica para canalizar los recursos
hacia determinadas actividades, con miras, entre otras cosas, a promover la
inversin en alta tecnologa, fomentar la innovacin y proteger el medio ambiente
(mediante, por ejemplo, la reduccin del consumo energtico).
Entre esos instrumentos figuran incentivos fiscales, subvenciones no fiscales,
controles de precios y diversas formas de "orientacin", como "polticas
industriales" relativas a sectores especficos. En abril de 2006, China notific a la
2

La OMC reconoce como pases menos adelantados (PMA) a los pases que han sido designados de esa manera por las
Naciones Unidas. Actualmente hay 50 pases menos adelantados en la lista de las Naciones Unidas, 32 de los cuales han
pasado a ser Miembros de la OMC.

11

Los tipos arancelarios preferenciales se aplican en el marco de acuerdos

bilaterales de libre comercio en los que China es parte; los promedios arancelarios
oscilan entre el 3.5 por ciento y el 9.1 por ciento. En 2007, China aplic aranceles
preferenciales unilateralmente a 37 pases menos adelantados (PMA)2; los
promedios arancelarios iban del 9.0 por ciento al 9.5 por ciento, dependiendo del
origen de las mercancas.

Un importante reto que se plantea a las empresas de propiedad estatal es

aumentar su productividad mediante ms reformas; las empresas privadas que
operan en China (especialmente las empresas con inversin extranjera) son, en
general, ms productivas que las empresas de propiedad estatal.
Al mismo tiempo, con el fin de promover la competencia en la economa, se
promulg la Ley Antimonopolio, que entrar en vigor el 1 de agosto de 2008.
Todos los sectores de la economa, salvo determinadas actividades relacionadas
con la agricultura, estn abarcados por esta ley. No obstante, los detalles de
aplicacin de la ley an no se han formulado.
China est revisando varios instrumentos legislativos, como la Ley de Patentes y
la Ley de Marcas de Fbrica o de Comercio, a fin de lograr un equilibrio apropiado
entre la proteccin de los derechos de propiedad intelectual y la promocin de la
competencia. Se ha fortalecido la observancia de la proteccin de los derechos de
propiedad intelectual, aunque se siguen planteando interrogantes sobre la
suficiencia de las multas y sanciones penales para impedir las infracciones de los
derechos de propiedad intelectual.
Permanencia parcial de cuotas compensatorias para productos Chinos
Es de desatacar que el 20 de junio de 2008, el Senado de la Repblica aprob el
Acuerdo suscrito entre Mxico y China el pasado 1 de junio en materia de medidas
de remedio comercial.
A partir de la entrada en vigor del mismo, Mxico eliminar las medidas aplicables
a las importaciones de productos chinos sujetos a la llamada "clusula de paz".
Para las importaciones de bienes de la nacin asitica clasificadas en 204
fracciones arancelarias consideradas como "sensibles", establecer un arancel
que se desgravar progresivamente hasta quedar tota lmente eliminado el 11 de
diciembre de 2011.
De conformidad con el acuerdo suscrito entre Mxico y China:
1.

Las autoridades mexicanas debern eliminar, a ms tardar el prximo de 15

de octubre, todas las medidas antidumping mantenidas sobre las
importaciones de los productos originarios de China clasificados en las
fracciones arancelarias listadas en el Anexo 7 del Protocolo de Adhesin de
China a la Organizacin Mundial de Comercio (OMC).

12

OMC los programas de subvenciones del Gobierno central; stos incluan

reducciones y exenciones del impuesto sobre la renta concedidas a empresas
ubicadas en determinadas zonas, dedicadas a determinadas actividades o de
propiedad extranjera (empresas con inversin extranjera).

Para los productos considerados como "sensibles" clasificados en las 204

fracciones arancelarias establecidas en el Anexo 1 del Acuerdo, a partir de
la entrada en vigor del mismo Mxico aplicar una medida arancelaria que
se eliminar progresivamente, de modo que queden completamente
revocadas el 11 de diciembre de 2011.

3.

A partir de la entrada en vigor del acuerdo, Mxico no podr aplicar

medidas antidumping o de salvaguardas a los productos considerados
como sensibles que estn sujetos a medidas arancelarias.

A partir del 16 de octubre a algunos productos se les aplicara el arancel como al resto del
mundo, excluidos los socios comerciales. Estos son:

1.

Algodn absorbente o gasas, con sustancias medicinales

%
DE
ARANCEL
20

2.

Saltos de cama, batas de casa y artculos similares

35

3.

Para bucear (de buzo)

35

4.

Calzas, panty-medias, leotardos y medias de compresin 35

progresiva (para vrices)

5.

Corbatas y lazos similares

35

6.

Pantalones con peto y tirantes

35

7.

Toallas quirrgicas

35

8.

Calzado con puntera metlica de proteccin

35

9.

Candados

20

PRODUCTO

10. Tostadoras de pan

20

11. Bicicletas de carreras

20

12. Juegos o surtidos y juguetes de construccin

15

13. Rompecabezas de papel o cartn

15

Comentarios de la OMC de las polticas y medidas comerciales que mantiene

el gobierno de Estados Unidos.

13

2.

Aranceles a la importacin:
a. En 2007 el arancel promedio de Nacin Ms Favorecida (NMF)
aplicado por Estados Unidos fue de 4.8 por ciento.
b. El arancel NMF aplicado a bienes agrcolas se ha reducido en los
ltimos aos: pas de 9.7 por ciento en 2004 a 8.9 por ciento en
2007.
c. Estados Unidos aplica aranceles NMF a las importaciones de bienes
de todos los Miembros de la Organizacin, con excepcin de Cuba.
d. El 2 por ciento de las lneas arancelarias aplicables a bienes no
agrcolas est sujeto a contingentes arancelarios.
e. Si bien los aranceles aplicados a la mayora de productos
manufacturados son bajos, en sectores como el textil, vestido,
calzado y cuero, las tarifas a la importacin continan aislando a la
industria nacional de la competencia extranjera.

2.

Investigaciones y cuotas antidumping:

a. A finales de 2007, las autoridades estadounidenses tenan en vigor
alrededor de 232 medidas antidumping.
b. Durante el perodo 2005-2007, el gobierno de Estados Unidos inici
cerca de 33 investigaciones por discriminacin de precios. En este
periodo se aplicaron 19 medidas provisionales.
c. El monto de los derechos antidumping que imponen las autoridades
estadounidenses es significativa, dado puede alcanzar hasta el 280
por ciento.

3.

Medidas sanitarias y fitosanitarias:

a. Por primera vez Estados Unidos notific a la OMC los reglamentos
tcnicos y procedimientos de evaluacin propuestos por los
organismos subfederales.
b. En agosto de 2007 entr en vigor un nuevo proceso de aprobacin
para las importaciones que se realizan por primera vez de frutas y
hortalizas. Se espera que este nuevo procedimiento acelere el plazo
de aprobacin de las importaciones, que puede durar hasta tres aos

4.

Subsidios gubernamentales:
a. Estados Unidos notific la existencia de aproximadamente 430
programas de subsidios. Los sectores ms beneficiados son el
agrcola y el energtico.
b. Si bien mucha la ayuda domstica que el gobierno estadounidense
otorga a sus productores no est dirigida al comercio exterior, sta
puede afectar los mercados mundiales dada la importante
participacin de la economa estadounidense a nivel mundial.
c. De acuerdo con datos de la Organizacin para la Cooperacin y
Desarrollo Econmico (OCDE), la ayuda global que el gobierno de
Estados Unidos otorga al sector agrcola represent en 2006, el 11%
de los ingresos agrcolas brutos. Esto es una disminucin de cinco
puntos porcentuales con respecto a 2004.

14

1.

Polticas sectoriales:
a. Estados Unidos es un importante productor y consumidor de
minerales y energa. Su poltica energtica presta particular atencin
a la produccin nacional de energa y concede incentivos fiscales
para el suministro de combustibles alternativos y renovables.
b. La ayuda a la produccin nacional de etanol incluye la concesin de
incentivos fiscales y la aplicacin de derechos a su importacin.
Estas medidas podran repercutir considerablemente en las pautas
mundiales de produccin.

6.

Otras medidas que afectan el comercio:

a. La Ley de Seguridad Portuaria de 2006 estableci requisitos
adicionales en materia de registro para los importadores. De acuerdo
con la ley, a partir de 2012 todos los contenedores debern ser
escaneados antes de que sean cargados en un buque cuyo destino
sea un puerto de Estados Unidos.
b. Se mantienen restricciones no arancelarias a la importacin de
productos de mamferos marinos, camarones y atn, procedentes de
pases "que se ha constatado" que no cumplen con las disposiciones
ambientales estadounidenses.
c. Si bien la Constitucin de Estados Unidos prohbe los impuestos a la
exportacin, las autoridades de dicho pas mantienen restricciones y
controles de las exportaciones por razones polticas y de seguridad
nacional.
d. La legislacin antimonopolio de Estados Unidos se ha concentrado
en las actividades de los crteles internacionales y fusiones que
puedan ser anticompetitivas.

7.

Comercio de servicios:
a. Aunque Estados Unidos mantiene diversas restricciones a la
propiedad de medios de comunicacin, a finales de 2007 se
flexibilizaron algunas de stas y se adoptaron normas para facilitar la
entrada de los servicios de vdeo en el mercado.
b. El suministro de servicios internos de transporte areo slo est
abierto a los transportistas nacionales. .

Implicaciones
Las siguientes son las implicaciones ms relevantes de las medidas y polticas
identificadas durante el Examen de Polticas Comerciales de Estados Unidos,
realizado por la OMC en el 2008:

15

5.

Se tienen 430 programas de subsidios es el sector agrcola. Desde la perspectiva

de Mxico, al no contar con subvenciones de la misma proporcin, los campesinos
mexicanos enfrentan, en trminos relativos, mayores costos de produccin y de
comercializacin en comparacin con sus competidores estadounidenses. Por lo
que se refiere al consumidor mexicano, los subsidios estadounidenses tambin
tienen un impacto significativo. En la medida en que los productos de Estados
Unidos se benefician de apoyos, los consumidores tienen acceso a estos
alimentos a precios reducidos.
El pasado 12 de junio el Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA,
por sus siglas en Ingls) puso en marcha diversos programas de prstamos
establecidos en la Food, Conservation, and Energy Act of 2008. Esta legislacin
que regular los apoyos otorgados a los productores agrcolas estadounidenses
durante el periodo 2008-2012 incrementan el nivel de subsidios en un contexto de
precios internacionales altos, que han favorecido y acrecentado el ingreso de los
agricultores.
Medidas antidumping
Del examen realizado por la OMC de las medidas comerciales de Estados Unidos
resulta relevante el uso que ste hace las medidas antidumping. Estos
instrumentos son, en principio, un mero instrumento para contrarrestar los efectos
que tienen en la industria nacional las prcticas desleales en que incurren los
competidores extranjeros, discriminacin de precios en este caso.
Sin embargo se reconoce la posibilidad de que en ocasiones las autoridades
investigadoras pudieran imponer cuotas antidumping en contra de importaciones,
an cuando no existe una verdadera prctica desleal y pudiera tratarse de
motivaciones proteccionistas.
Dado que Estados Unidos contina siendo uno de los usuarios ms recurrentes de
medidas antidumping, el uso de las mismas se ha convertido en un tema de
preocupacin para los dems miembros de la OMC, ya que los exportadores de
otros pases no cuentan con la certeza de que sus exportaciones no sern objeto
de cuotas antidumping injustificadas. Los siguientes son los productos mexicanos
que enfrentan el pago de cuotas antidumping en Estados Unidos hasta mayo del
2008.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Cemento Portland.
Tubo y tubera de acero.
Tomates frescos.
Tubera soldada de dimetro amplio.
Chapas y flejes de acero inoxidable en bobinas.
Alambre de acero tensionado o torn.

16

Sector agrcola

Carboximetilcelulosa.
Jugo de limn de amarillo.
Tubera rectangular.

Medidas sanitarias y fitosanitarias

Las autoridades estadounidenses, por primera vez, han notificado los
procedimientos de evaluacin de reglamentos tcnicos que llevan a cabo los
organismos subfederales. Esto es de ayuda para los exportadores, ya que facilita
el conocimiento de requisitos que deben satisfacer y que de otra manera,
difcilmente habran conocido.
Adicionalmente, el referido proceso que desde 2007 aplican las autoridades
estadounidenses para aprobar nuevas importaciones de frutas y hortalizas podra
tener un efecto positivo en los socios comerciales de Estados Unidos, que como
Mxico, tienen particular atencin en este sector.
II. Situacin del Comercio Exterior en el estado de Guanajuato.
En el estado las exportaciones de los sectores tradicionales han crecido a una
tasa promedio de 6 por ciento, en los ltimos 5 aos. Estas se dirigen actualmente
a ms de 90 pases, no obstante, el 91 por ciento son a los Estados Unidos.
Lo anterior obliga a buscar nuevas estrategias para penetrar e incrementar las
exportaciones en mercados no tradicionales.

Actualmente el 63 por ciento de los municipios de la entidad registran

exportaciones.
El padrn exportador del Estado de Guanajuato ha sido de 1,000 en promedio en
los ltimos 6 aos, de cuales aproximadamente el 90% son micros, pequeas y
medianas empresas (MPyMES).
Ante el entorno econmico internacional y a la situacin particular del estado de
Guanajuato, COFOCE est desarrollando programas y estrategias orientadas a:
Aumentar el nmero de sectores y regiones exportadores.
Desconcentrar los mercados de exportacin. Incrementando la participacin
en mercados tradicionales y no tradicionales.
3. Desarrollar empresas segn el perfil exportador: con potencial exportador,
exportadores espordicos, exportadores indirectos, exportadores regulares,
empresas internacionalizadas.
4. Aprovechar el tipo de cambio del Euro para concretar ventas al mercado
europeo.
1.
2.

17

7.
8.
9.

Buscar nichos estratgicos en Asia, explotando las fortalezas de nuestro

abasto en materias primas y las necesidades de estos mercados, tanto para
manufactura como de productos terminados.

Exportaciones de los sectores productivos (cuero-calzado, marroquinera,

agro alimentos y artesanas) del estado de Guanajuato a Estados Unidos y
China.
Estados Unidos
Sector cuero calzado
El mercado de Estados Unidos es muy maduro, excesivamente competitivo y
altamente fragmentado. La intensificacin de la competencia, las tendencias de
moda y un consumidor guiado por el precio ha conllevado a un crecimiento menor
comparado con aos anteriores. Al igual que sucede con la mayora de las
industrias maduras, la industria del calzado est sufriendo una intensa
competencia y una guerra de precios, junto con una constante necesidad de
innovacin de productos.
Las principales barreras son comerciales, ya q ue en los segmentos medios y bajos
se debe competir por precio generalmente con China y, en el segmento medio,
con Brasil, mientras que en el segmento medio alto y alto se compite con moda y
calidad principalmente contra proveedores europeos, como Italia, o con las marcas
americanas ya muy reconocidas y posicionadas.
En calzado casual particularmente hay infinidad de marcas que se ofrecen en
autoservicios, departamentales, boutiques, cadenas de tiendas y tiendas
especializadas, dependindose de un posicionamiento en nichos especficos para
poder prosperar ya que la competencia es muy dura.
Para dar a conocer marcas nuevas se debe realizar labor de introduccin a travs
de un distribuidor, agente, representante y minoristas que pedirn montos
pequeos y resurtidos frecuentes, factor que debe tomarse en cuenta. El vender
una marca propia no reconocida a una tienda grande, grandes cadenas o
departamentales es muy complicado, sobre todo por la gran competencia que hay
por parte de los ya reconocidos por ganar espacio en piso de ventas y por las
polticas que ahora tienen estos canales. La venta por internet puede ser una
opcin, debiendo en ese caso buscar portales que estn abiertos a recibir
proveedores nuevos y considerando el nivel de servicio que se requiere en este
caso.
Siendo California un estado acostumbrado a importar productos, podra haber una
apertura a consideracin de nuevos proveedores (sobre todo si el calzado gusta),
aunque habr que considerar que seguramente el calzado chino o hecho va
licencias por marcas americanas ser el primer referente para los compradores
potenciales.

18

5.

Si se pretende ingresar al mercado latino, se tendr que recordar que el factor

moda es independiente del origen tnico de la poblacin, por lo que si bien puede
considerarse, y ambos estados son adecuados para ello, se tendr que presentar
calzado competitivo en moda, calidad y precio en relacin con las marcas ms
conocidas segn el segmento (alto, medio-alto, medio o bajo) al que se pretenda
ingresar, puesto que en este tipo de artculos la fidelidad del cliente es muy baja y
no se podra explotar un factor nostalgia como en otras categoras de producto.
Marroquinera
La industria de artculos de marroquinera en Estados Unidos se ha visto
enormemente afectada por las importaciones. Esto se explica sobre todo por el
costo de la mano de obra en Estados Unidos. Los costos son muy elevados,
debido en gran parte a la naturaleza artesanal de la fabricacin.
Los productores extranjeros, sobre todo de pases como China e India, pueden
producir los mismos artculos a unos precios ms bajos, dado el bajo costo de la
mano de obra en estos pases. Por ello, el mercado de Estados Unidos se ha visto
saturado de artculos importados tales como carteras, bolsos, fundas de lentes,
etc. Los productos de estos pases han ganado mercado a los producidos
localmente por sus menores precios.
El sector de la marroquinera, a pesar de todo, cuenta todava con algunos nichos
de mercado. Al ser un mercado tan influido por las modas y tendencias siempre
hay sitio para ideas nuevas. La variedad y la originalidad es una de las
caractersticas principales de estos productos, caractersticas muy valoradas en
Estados Unidos. Tambin la calidad del producto se tiene muy en cuenta. El
consumidor americano est dispuesto a pagar un precio mayor por un producto de
calidad. Las zonas que presentan mayor concentracin de empresas son
California y Nueva Cork principalmente.
La demanda de artculos de
marroquinera est influida por diversos factores. Entre ellos se puede destacar la
situacin de la economa, el crecimiento de la poblacin y tambin las tendencias.
Estos artculos estn fuertemente influidos por la moda, y por tanto, reflejan qu
desean usar, vivir y manifestar las personas en un determinado momento del
tiempo. La variedad es una de las caractersticas principales de estos productos.
Los colores, diseos, text uras, tamaos y formas reflejarn, por tanto, la moda del
momento. Debido al tamao de su mercado, Estados Unidos es uno de los

19

En lo que se refiere al estado de Texas, est disminuyendo sus importaciones y

China est quitndole terreno a Mxico, lo cual confirma en este mercado texano
que la competencia es ms por precio que por cualquier otro factor en este tipo de
calzado, y que si la mayora del origen del zapato es asitico, el producto se
ingresa va otros estados (como California y Washington).

1.

Diseo: El sector de la marroquinera es un sector claramente influido por

la moda y las tendencias. La novedad dura poco, sobre todo por el gran
nmero de copias que cada da llegan al mercado; por ello no basta slo el
buen diseo, es necesaria la innovacin continua en el producto. La
renovacin constante de las colecciones, los cambios de color, formas,
texturas, segn las temporadas, son necesarios en un mercado tan
competitivo.

2.

Demanda: La demanda de productos locales ha descendido en los ltimos

diez aos, especialmente en el segmento de los artculos de lujo. En este
segmento, los artculos ms populares son los procedentes de Italia.
Tambin se ha observado una tendencia cada vez mayor a la importacin
de producto del segmento medio, principalmente de pases emergentes. A
pesar de que los artculos de piel han sido histricamente los que muestran
un porcentaje mayor de ventas, en los ltimos aos han ganado cuota de
mercado los artculos fabricados con materiales de tipo sinttico.

Sector agro alimentos

Los consumidores americanos son cada vez ms conscientes de la necesidad de
una alimentacin sana y equilibrada para evitar problemas de salud, hay que
considerar los nuevos gustos y tendencias que se han desarrollado entre los
consumidores y que influyen en el consumo de alimentos en Estados Unidos:
1.

Sabor: Hay una influencia cada vez mayor de las cocinas con sabores
fuertes.

2.

Salud: El culto al cuerpo y el deseo de mantenerse joven hacen que la

poblacin de Estados Unidos demande cada vez ms productos
beneficiosos para la salud. Gran parte de los consumidores que demandan
este tipo de alimentacin pertenece a la generacin del baby boom, que
tiene un alto poder adquisitivo y puede permitirse alimentos ms caros.

3.

Seguridad: La seguridad y la higiene de los alimentos tienen gran

importancia para los consumidores y las autoridades estadounidenses.
Despus de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, se
aprob la ley de Bioterrorismo el 12 de junio de 2002 (Bioterrorism Act).
Esta ley establece, entre otras obligaciones, que todas las empresas que
exporten productos agroalimentarios a Estados Unidos se den de alta en la
FDA (Food and Drug Administration -Administracin de Alimentos y
Frmacos-) y que tengan un representante en Estados Unidos

Las perspectivas del mercado hispano como tal son buenas, ya que se espera que
incrementen su poder adquisitivo, en Estados Unidos abundan poblaciones con

20

principales importadores de artculos de marroquinera. Como rasgos principales

de este mercado se deben destacar los siguientes:

El mercado de alimentos hispanos presenta una tendencia a la alza en montos y

variedad de productos, y ha y varios canales que pueden usarse para el acceso al
mercado; aparentemente, el reto consiste ms bien en valorar el tamao real del
mercado local, y contemplar si el esfuerzo de registro de planta y cumplimiento de
normativas para poder ingresar al mercado norteamericano se compensa por las
ventas que se pueden esperar del producto a futuro.
Hay que aclarar que la comida hispana (que generalmente se interpreta como
mexicana) no es tan nueva para el consumidor americano. Lo que ha cambiado es
la tendencia de latinizacin hacia lo que se consideran tradicionalmente alimentos
americanos. Las tendencias que tienen influencia en la creacin de nuevos
productos para este mercado son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Aventura e intensidad.
Deseo por mayor autenticidad.
Ir ms all de Mxico.
Portabilidad.
Conveniencia.
Portabilidad + conveniencia = recipientes porttiles listos para usarse.
Comidas para una sola persona.

Aproximadamente dos terceras partes de los hogares en Estados Unidos usan

algn tipo de comida mexicana, si bien el oeste del pas es mejor mercado para
estos productos.
Grupos como la llamada generacin X, y los back-end Boomers son los que
ms comida mexicana estn consumiendo actualmente. Asimismo, los sitios en
donde hay familias ms numerosas muestran una mayor tendencia al consumo de
productos mexicanos, siendo que muchos nios ya dan por sentado que este tipo
de comida se encuentra disponible.
Las mujeres tienden a consumir ms comida mexicana que los hombres, y un
mayor nivel de ingresos generalmente significa un mayor consumo de comida
tnica. Un mayor nivel educativo tambin conduce a mayor experimentacin
culinaria, por lo que el consumo aumenta a medida que se tiene mayor
preparacin.

21

gran concentracin de hispanos, y son el grupo poblacional que ms gasta en

alimentos en Estados Unidos; esto ha ocasionado que muchas empresas
mexicanas se establezcan en ese estado o busquen socios comerciales que les
permitan ingresar a l.

No existen datos estadsticos sobre el volumen y valor de importaciones de

artesanas realizadas por los Estados Unidos, debido a que los datos estadsticos
se distribuyen en diversos captulos del Sistema Arancelario Armonizado.
La tendencia del mercado estadounidense, es hacia el consumo de productos
artesanales con propsitos tanto ornamentales como de uso prctico, un ejemplo
de esto es el crecimiento registrado en las ventas de bolsas de mano con
agarrador; de prendas de vestir con textiles tpicos total o parcialmente; de
productos de madera y muebles especialmente para ambientes exteriores, etc.
An cuando el mercado norteamericano presenta perspectivas para algunos
productos y nichos de mercado, existe una fuerte competencia, principalmente con
los productos provenientes de China y de la India, que pueden vender a precios
muy bajos. La diferenciacin del producto
China
Sector Cuero-calzado
El mercado chino del cuero se encuentra en rpida expansin, China es el centro
ms importante de produccin y exportacin de productos de cuero en el mundo,
el crecimiento de su industria de calzado ha sido muy fuerte, esto no slo ha
alimentado la demanda para cuero local, sino tambin para materiales
importados. Hong Kong es una entrada clave a este mercado y continuar
sindolo en el futuro.
Las perspectivas para el mercado del cuero son buenas para los exportadores de
materiales de alta calidad, los fabricantes chinos de productos de cuero tratados
no se limitarn slo a competir en el segmento de precios bajos, sino que
intentarn penetrar en el segmento de precios intermedios y de esta forma
necesitarn materias primas de mayor gama y calidad. China tiene una
espectacular capacidad para copiar y est experimentando una importantsima
mejora tecnolgica, sin embargo, no se espera que la produccin china de cueros
compita con las importaciones en el segmento ms alto del mercado a mediano
plazo (3-5 aos), o incluso a largo plazo, (5 - 10 aos).
Segn la Asociacin China de la Industria del Cuero, en China existen 100,000
empresas en el sector del cuero, destaca Guangdong, provincia que limita con
Hong Kong, y acapara el 65% de estas empresas. En el futuro se espera que
esta provincia mantenga o incluso incremente su peso en el mercado gracias al
desarrollo del delta del ro Perla, que se encuentra en su territorio y que se perfila
como uno de los grandes centros manufactureros del futuro a nivel mundial.

22

Sector artesanas

Las pieles producidas localmente o el cuero terminado no compiten

necesariamente con los productos importados. De hecho, el cuero chino y las
importaciones se dirigen a dos mercados diferenciados.
1.

Productos chinos: Segmento inferior del mercado.- La mayor parte de los

fabricantes chinos de productos de cuero no compran materias primas
importadas de alta calidad o cuero trabajado de Europa y Amrica, sino que
la gran mayora (75%) de los fabricantes chinos emplean cuero local barato
o cuero de poliuretano para su produccin.

2.

Cuero importado: Mayormente de alta calidad.- El cuero importado de

calidad inferior proviene de pases como Kazajstn, la India, Bangladesh o
Pakistn los cuales compiten con el cuero chino en los segmentos medio y
bajo del mercado. En cuanto a calidades altas, las empresas con capital
extranjero, (Joint Ventures), son las protagonistas de la demanda de
materias primas importadas y cuero tratado, para a su vez exportar su
produccin de vuelta a Europa o Amrica. Los miembros ms importantes
del mercado, Joint Ventures y los mayores fabricantes chinos de calzado
han desarrollado productos para la demanda domstica hechos con cuero
importado de alta calidad.

En China, la distribucin es ms compleja: los importadores y exportadores tienen

que evitar perderse en procedimientos largos y pesados y tienen que pagar
aranceles a la importacin en las aduanas chinas. Los mejores clientes son sin
lugar a dudas las Joint Ventures ya que venden a mercados de exportacin y
necesitan mayor cantidad de materiales importados. Los distribuidores de Hong
Kong siguen siendo los mejores socios para introducirse en el mercado, aunque
cada vez soportan ms la competencia de operadores chinos que tratan de
comerciar directamente con los proveedores extranjeros.

Sector Agro alimentos

De los 9,561,000 Km de China slo un 11% es tierra cultivable, el 36% supone
terreno forestal y pastos, y el 53% restante son tierras improductivas. Por tanto es
este 11% el que soporta la produccin agrcola China y esto supone limitaciones a
su produccin. Adems China se enfrenta a problemas de desertizacin en
algunas zonas, junto a problemas de contaminacin de aguas y salinizacin en
muchas partes del territorio.
China tiene el 22% de la poblacin mundial, pero slo el 7% de la superficie
agraria del mundo, las principales producciones son: trigo, arroz, sorgo, t, maz y
soja, centradas bsicamente en alimentar a nivel bsico a la poblacin. Otros
cultivos destinados a la alimentacin de ganado no cuentan con los mismos

23

Produccin local vs. cuero importado

El Gobierno chino ha definido como objetivo estratgico en el actual Plan

Quinquenal el desarrollo de las rentas agrarias. An as, la estructura fragmentada
del medio rural y las escasas posibilidades de aplicacin de nuevas tecnologas
dificultan el desarrollo del sector primario chino. No perdamos de vista que el
sector primario absorbe el 47% del empleo en China y que el 56.10% de la
poblacin vive en el medio rural, segn fuentes oficiales.
Si el sector agroalimentario est en transformacin, no es ms que por el reflejo
de una sociedad y una economa en cambio. El crecimiento econmico, la
apertura a la economa mundial, el desarrollo urbano y la incipiente clase media y
alta (que oscila ya entorno a 20 millones de familias), la influencia de las pautas de
consumo de Occidente, han llevado a un cambio en la demanda de productos
agroalimentarios, tanto en los productos que se consumen como en el modo de
consumo.
Es esencial destacar entre las pautas de consumo de productos agroalimentarios
en China, la importancia que dan a la salud en la alimentacin y las polticas de
promocin del gobierno. Hasta el momento el sector agroalimentario slo supone
el 3.8% de las exportaciones chinas y el 3.9% de las importaciones, si bien es
previsible que estos valores aumenten, en especial en lo que respecta a
importaciones.

24

niveles de produccin, lo que histricamente ha causado un dficit crnico en su

poblacin, adems de escasas producciones de productos lcteos.

25

Captulo

La cultura empresarial como factor

determinante en la administracin de la
produccin.
La cultura empresarial, es el resultado de un proceso sistmico educativo y de la
aportacin de valores que nos va dando la sociedad en donde nos desarrollamos,
y el pilar de dicho proceso, est principalmente en la educacin y valores que nos
trasmiten desde nuestros padres y la escuela a todos los niveles posibles, sin
embargo, este concepto he evolucionado al mismo tiempo que el dinamismo que
se est dando en el ambiente de los negocios actuales, ahora la especialidades
en cada uno de los eslabones que conforma la totalidad de procesos de nuestras
empresas es lo que poco a poco nos har ms competitivos local e
internacionalmente.
Las empresas como las personas no pueden dejar en segundo trmino los
sistemas educativos al ms alto nivel o en su caso la capacitacin especial a todos
los niveles de la empresa, ya que la educacin y el entrenamiento son base
fundamental para el desarrollo competitivo de las empresas, sobre todo tomando
en cuenta el constante cambio que existe en todo el mundo, el nacimiento todos
los das de nuevas tecnologas, pero sobre todo lo complejo de la exigencia de
cada uno de nuestros clientes o potenciales clientes quien necesitan sus bienes o
productos en menor tiempo y costo.
Para el mundo actual en donde la empresa est afectada por decisiones y
variables de nuestro sistema econmico como del mundo, la cultura empresarial
debe de reflejar a un empresario emprendedor, ntegro, que tome decisiones
rpidas y eficaces, que busque el desarrollo de sus empleados como el de su
comunidad y respete el medio ambiente en el que participa.

El anlisis de la cultura en su expresin ms amplia, es decir, que no simplemente

limitada al campo de las organizaciones, puede aportar importantes perspectivas
para el logro de la eficiencia y productividad en las empresas de cualquier tipo de
sociedad y si bien, esta documento no va a ser una exhaustiva demostracin de la
existencia de normas, concepciones y polticas en todo su grupo de trabajo , se
proponga lo que se proponga, s va a tener una visin prctica de este fenmeno
de la planeacin, gestin y control de la produccin.
Es un hecho que la influencia de la cultura empresarial en el hombre y entre los
empresarios, influye determinantemente en todas las unidades funcionales de la
organizacin, dentro y fuera de su mbito de influencia y hay aspectos colaterales
que debemos de tomar en cuenta precisamente para prever contingencias o en su
caso tener opciones para salir adelante con la responsabilidad que se tiene con
cada uno de nuestros clientes en dnde quiera que se encuentren.
Esta perspectiva cultural exige orientar el estudio de la administracin de la
produccin hacia la alta direccin empresarial antes que al estricto sentido tcnico,
siendo uno de los principales objetivos que busca este documento. El recurso
humano, combinado con la administracin estratgica empresarial, son factores de
aplicacin exitosa en la nueva frmula empresarial que nos exige el mundo de los
negocios del siglo XXI.
Es una locura continuar haciendo las cosas de la misma manera y
pretender tener resultados distintos: Albert Einstein.
La cultura organizacional.
La cultura se encuentra o se debe implementar desde las races fundamentales de
toda la organizacin. Es un generador invisible de energa que posibilita el
desarrollo de las estrategias, las estructuras y los sistemas de la empresa.
La cultura es el grupo de formas tradicionales ya aprendidas con que los
miembros de una empresa sienten, piensan y reaccionan ante las oportunidades y
amenazas con las que se enfrentan cotidianamente.
La cultura existe en cada uno de los eslabones de cadena operativa. Puede ser
una cultura homognea o no, pero la cultura siempre existe. Y, lo que es ms
importante, la cultura siempre esta incidiendo positiva o negativamente en el
desempeo de la empresa, por eso la toma de decisiones de cada da es lo que

26

Si la cultura empresarial es el resultado de los principios culturales y de valores

recibidos a lo largo de la etapa de crecimiento a travs del sistema familiar y
educativo, y a la fecha las generaciones salientes no traen consigo ese espritu
emprendedor ni esa motivacin para realizar y poner en prctica sus ideas,
entonces el paso a seguir es empezar hacer las cosas de otra manera (rompiendo
o creando paradigmas) para obtener resultados distintos a los conocidos.

En definitiva es lo que diferencia a cualquier organizacin de las dems.

No existen diagramas, ni matrices definidos que pueden contener las complejas
variables que la componen, y es ms que importante poder concientizar a cada
uno de los directivos organizacionales que el manejo de la cultura debe hacerse
con un alto grado de certidumbre y velocidad de respuesta, acordes al dinamismo
con el que acta el mundo global.
A continuacin se describe un diagrama general de aspectos estratgicos de la
cultura empresarial y su conformacin:
Figura 1. Diagrama de cultura organizacional.

Fuente: Elaboracin propia

Cultura Estrategia Estructura.

La cultura y su interaccin con la estrategia y la estructura, es uno de los
principales pilares para el logro del xito o el fracaso de las empresas, y es
importante destacar que contar con la adecuada estructura y la mejor de las
estrategias, nunca han de garantizar xito alguna de no estar armoniosamente
alineadas a la cultura existente en la organizacin.

27

marca el destino o el parmetro del buen funcionamiento o rentabilidad de nuestra

unidad de negocios.

La cultura estratgica se diferencia por contar con los siguientes elementos:

a) Reconocer al cambio como algo normal.
b) Disposicin para buscar formas de accionar en condiciones de
incertidumbre y riesgo.
c) Capacidad para manejar conflictos.
d) Reconocimiento del valor del aprendizaje.
e) Aceptar desenvolverse en un contexto multicultural y en estructuras
polticas ambigas.
La capacidad y la actitud de la gerencia resultan claves para el desarrollo de una
cultura estratgica. Se hace necesario de este modo para lograr una
administracin estratgica de la produccin, poder contar con un hombre que
tenga peso en la toma de decisiones a mediano y largo plazo en la organizacin.
Tecnologa Cultura.
Adems del contexto de la planeacin empresarial, la tecnologa constituye otra
variable independiente que influye poderosamente sobre las caractersticas
organizacionales.
El cambio tecnolgico debe de entenderse como la forma que el hombre hace las
cosas y el efecto que tiene ste tipo de cambios en diferentes aspectos de la
realidad como:
a) Provocar transformaciones en el contexto en donde acta la empresa y en
la empresa misma, produciendo saltos estructurales y cuestionando a los
procesos y procedimientos que se estn utilizando.
b) Provocar cambios en el hombre, tanto en la forma en la que trabaja como
en la sociedad en la que vive, generando conductas en l.
c) Exigir evolucin contina de la cultura, exige cambios de mentalidad, de
tiempos de respuesta, de modos de pensar, de percibir la realidad.
Con el objetivo de poder lograr una armonizacin entre las variables
organizacionales, el rea de produccin debiera de pensar a la organizacin y su
relacin con la tecnologa como un sistema socio tcnico, de modo de poder ser
consciente de los efectos de la organizacin como sistema social, ante cambios
tecnolgicos, los cuales produzcan transformaciones en el sistema tcnico, en

28

La cultura vista desde esta perspectiva, hoy en tiempos de mecanizacin,

automatizacin y deshumanizacin, revalida el hecho de que las empresas son
gente, que constituye el factor ms complejo y multidisciplinario, gente que tiene
capacidad sin lmite alguno, que se propone hacer algo, y que como todo ser
humano, percibe, prejuzga y transforma la naturaleza a su favor, por lo que se
deben de subestimar a los dems recursos.

En el enfoque socio tcnico, la organizacin se ve como un sistema con estas

caractersticas abierto y que en base a diversos estudios se ha puesto de
manifiesto una estrecha interdependencia entre los componentes psicolgicos y
sociales de un sistema organizativo y sus componentes tcnicos.
A la hora de incorporar nuevas tecnologa s de la informacin (TI) en una
organizacin (y por lo general en todo grupo social), hay que tener en cuenta lo
siguiente :
a) La importancia de lograr un equilibrio social, ser consciente de los efectos
sobre la sociedad, sobre la economa, sobre la legislacin actual, y
principalmente sobre el rechazo que se le suele presentar.
b) Poder desarrollar nuevas formas de gestin organizacionales que den
respuestas al cambio y a la evolucin de la tecnologa, innovar
paralelamente a las innovaciones tecnolgicas, innovaciones en la
organizacin del trabajo, en la administracin de la produccin, en la fuerza
de trabajo, en las comunicaciones.
Cultura en la administracin de la produccin.
La experiencia, y el conocimiento que de la misma puede ser determinante para la
supervivencia, crecimiento y desarrollo de la organizacin y esta se deriva del
estudio del pasado, no slo de la empresa sino tambin de sus competidores y del
mercado, logrando extraer conclusiones que contribuyan a una mejor
interpretacin de la realidad, pudiendo de este modo facilitar la solucin ante la
existencia de problemas o facilitando el aprovechamiento de oportunidades.
La produccin se define como la transformacin o conversin de insumos en
productos (manufactura), lo que revele una participacin activa del hombre.
Esta puede darse de distintos modos:
1. Trabajando en el proceso de conversin o transformacin de forma directa
(operario, ingeniero, tcnico).
2. Trabajando en el proceso de conversin o transformacin de forma
indirecta (contador, analista, supervisor).
3. Adquiriendo el resultado del proceso (producto o servicio), transformndose
l en cliente consumidor.
4. Prestando apoyo para el mejor funcionamiento del proceso (medico,
inspector de calidad, consultor).

29

definitiva poder adaptar tambin a la tecnologa al sistema social y a las

necesidades organizacionales.

La planeacin de la produccin suele aportar hoy en da las claves a tener en

cuenta para el desarrollo del sistema de produccin.
Por esto el principal aporte de los directivos no surge de este tipo de decisiones
estructuradas sino que surgen de decisiones no estructuradas que poco tienen
que ver con estudios de factibilidad ya que se espera de ellos un alto grado de
flexibilidad y un saber actuar que siempre surge del conjunto de valores, normas
y principios que el decidor haya adquirido y que en mayor parte es el resultado de
lo que la organizacin en su conjunto ha de esperar de l. En este caso la accin
de la cultura se da en dos dimensiones:
a) En el hombre mismo como ser humano perteneciente a una sociedad.
b) Y en el hombre como representante de una organizacin, la cual suele
adiestrar sus reacciones para lograr un comportamiento deseado acorde a
lo que ella se propone.
La cultura es tambin determinante en lo referente al producto, el cual comprende
un paquete de satisfacciones para los consumidores, quienes actan y se
comportan en un medio social que lo determina, y genera distintos tipos de
necesidades.
La innovacin y la creatividad son fundamentales para el desarrollo de nuevos
productos o la evolucin de los actuales y dependen en gran parte del riesgo al
cual est dispuesto asumir la organizacin, y sta deriva por lo general del
conjunto de normas y principios que la identifica.
Produccin y trabajo social.
La originaria distincin del hombre como perteneciente simultneamente a la
naturaleza y a una especie social permite concebir que la especie humana es el
resultado de procesos naturales, y que al mismo tiempo, la especie es social por
naturaleza.
Es mediante el trabajo como la humanidad adapta y transforma la naturaleza a su
propio uso, en definitiva un fenmeno social, realizado por individuos vinculados
los unos a los otros dentro de una sociedad.
Bajo esta perspectiva el trmino produccin puede adoptarse para designar este
conjunto complejo de relaciones mutuamente dependientes entre naturaleza,
trabajo, trabajo social y organizacin social.

30

De esto se deriva la imposibilidad de ignorar los efectos humanos sobre el sistema

de produccin, ya que intervienen y determinan cada uno de sus componentes, los
cuales tiene un fundamento cultural.

El factor humano en la administracin de la produccin.

El sistema productivo, los modos de produccin de toda empresa estn
determinados por el accionar del hombre, quien a la vez requiere para su
supervivencia de recursos naturales renovables y no renovables.
Por medio del factor humano se ejerce la esencia de la cultura, el liderazgo, el
estilo del lder influye fuertemente, creando una realidad compartida, sobre el
actuar del hombre en la organizacin y fuera de ella. Suele existir siempre un
liderazgo formal, planeado por la organizacin, utilizado como estrategia para
lograr influencia sobre la gente y tambin un Liderazgo no formal, el cual surge de
las relaciones informales, no planeados ni descriptas por la organizacin y que
debe de ser tenidas muy en cuenta a la hora de querer analizar todo grupo de
trabajo, ya sea para transmitir motivacin, informacin o para procurar un cambio
organizacional.
Todo tipo de relacin social se fundamenta en un proceso de comunicacin que le
de soporte, la comunicacin al ser un soporte de toda interaccin humana, es
tambin el soporte de la cultura, lo que permite transmitir ideas, ejercer el
liderazgo, relacione de poder, decisiones para que se traduzcan en acciones,
creencias, estmulos, conocimientos, etc.
Del mismo modo a travs de la comunicacin se crea una identificacin de la
organizacin, as sea en el entorno en donde la misma acte como en el interior
de la misma, posicionando la organizacin dentro de un mercado, dentro de una
sociedad.
El cambio solo es posible si existe una eficiente comunicacin, tanto la imagen
que trasmite como el comportamiento interno que condiciona, la comunicacin nos
permite conocer la satisfaccin de la sociedad consumidora, nos permite generara
credibilidad y fidelidad en los consumidores, da el poder de la marca, quizs uno
de los activos mas importantes y ms influenciados por la cultura de una sociedad.
El desarrollo tecnolgico y el avance de las tecnologas comunicativas,
transforman comportamientos organizacionales y exigen respuesta de cada una
de las unidades funcionales de la empresa a crear una realidad compartida acorde
a esta nueva realidad globalizada y en donde las limitaciones geogrficas,
temporales y las distancias son cada vez menores.

31

El concepto de trabajo social permite conceptuar las formas principales en que los
humanos organizan su produccin. Cada gran forma de hacerlo constituye un
modo de produccin.

Una conclusin fundamental a partir del aspecto cultural de los negocios es que
resulta con una enorme importancia que el empresario comprenda perfectamente
a cada cliente o a cada mercado, sobre todo tomando en cuenta su posible
incorporacin a la INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA.
Habr entonces que desarrollar sistemas o estrategias que cumplan, por lo
menos, los criterios mnimos de calificacin y exigencia de productos en su
mercados o clientes, pero no perder de vista que al mismo tiempo tendrn que
luchar por seguir siendo el mejor sobre en todo en productos que se pueden
caracterizar como en dnde la empresa es lder o genera algn valor agregado
especfico, la exigencia de los mercados nuevos, emergentes o internacionales, no
es ningn pretexto para bajar la calidad y competitividad de nuestros gama de
productos.
Se debe tomar en cuenta que cada cliente, cada cultura o determinados
mercados, tienen variaciones y exigencias fundamentales, hasta en el color, el
nombre del producto, el significado, entre muchos otros factores culturales que se
deben considerar al momento de programar y planear la produccin.
En la medida que el personal de la empresa est al tanto de los cambios y
exigencias de los clientes o los mercados, debern estar listos y preparados para
que valoren el significado su trabajo y lo que significa su involucramiento como
base de la nueva cultura de la empresa. Aunque estos conceptos de cultura
empresarial y de ambiente de negocios pueden parecer simples o bsicos, existen
otros muchos aspectos que lo complican:
1) Aprendizaje del cliente: Muchas veces las empresas en competencia
intentan abordar el mercado de la misma forma que todas las dems, pero
de vez en cuando una empresa puede intentar obtener participacin de
mercado resaltando que en algo es el mejor. Cuando esto sucede tambin
la expectativa del cliente puede cambiar. Por ejemplo, si la velocidad de
entrega es factor para levantar pedidos, en la medida que la empresa
productora modifique su sistema para mejorar la velocidad de entrega, los
clientes pueden llegar a esperar un tiempo de entrega en constante
disminucin, elevando el nivel de servicio al cliente, estos factores pueden
ayudarle o no a mejorar la ventaja de su producto, pero adems elevar
otros factores como el nivel de servicio sern determinantes para ganarle
terreno a la competencia.
2) Maniobras de competidores: Algunas maniobras de la competencia
pueden descalificar las factores generadores de rdenes de compra de sus
productos, convirtindolo slo en criterios de calificacin y por lo tanto, y,
por lo tanto estableciendo nuevos criterios que generan en los clientes
factores para hacer ms pedidos o cambiar de proveedor. Por ejemplo:
Suponga que su estrategia para generar nuevos clientes o mantener los

32

Aspectos del ambiente de los negocios en el aspecto cultural.

3) Mercados mltiples: Es probable que numerosos productos o servicios de

una empresa en particular atiendan a toda una diversidad de mercados o
de clientes, en tales casos pueden existir mltiples calificadores de parte de
nuestros clientes, todos ellos sujetos a los cambios citados en los dos
primeros puntos. La empresa efectiva necesita estar consciente de ello y
supervisar de manera continua todos los clientes o mercados de manera
particular y especfica, as como establecer mecanismos claros de control y
planeacin para dar siempre ese nivel de servicio y exigencia diferente a
cada cliente o para cada mercado internacional.
4) Cambios de diseo o de producto: Los nuevos productos y los cambios
de diseo de los productos, especialmente cuando la tecnologa impacta las
expectativas del cliente suelen modificar tambin los factores de generacin
de rdenes de compra. Un buen ejemplo de esto es que la tecnologa
utilizando Internet para localizar proveedores ha alterado la percepcin del
cliente en cuanto como o dnde adquirir nuevos bienes y servicios. Es decir
la competencia ahora tiene varios diseos, mejora de sus costos internos,
calidad y nivel de servicio, centros de distribucin cerca del cliente,
velocidad en las entregas y otros aspectos que seguramente nos est
faltando tomar en cuenta en las empresas, adems de los controles
estrictos de la produccin que vamos ir analizando a lo largo del
documento.
Conceptos bsicos de la produccin.
Para poder tener un nivel mayor de comprensin sobre el tema que gira en torno a
la produccin de una empresa, es importante conocer los trminos ms usuales y
con los que debemos irnos familiarizando a lo largo de este documento.

33

que ya tiene es el factor principal y comn EL PRECIO. Su competencia ha

trabajado duro para reducir sus costos operativos (produccin, desarrollo de
proveedores, logstica, etc.). Lo cual ahora le permite dar mejores precios,
hay que imaginar que la mayora de sus competidores han decidido
tambin tener un mejor control de sus precios, bajar sus costos. En un
mercado comn o abierto los clientes cada vez ms se vuelven ms
sensibles a otro factor generador de nuevas rdenes de compra, como la
velocidad de entrega y la puntualidad del armado de pedido. Seguramente
su competencia en alguna parte del pas o del mundo ya not que ahora
hay que dar buen precio, buena calidad, mejor costo y adems deber ser
ms rpido para ganar al cliente, velocidad en la entrega y otros factores
que seguramente se van a tener que analizar, paralelamente a la
organizacin y estructuracin de la produccin. En ocasiones los planes de
marketing y publicidad efectivos tambin pueden modificar las percepciones
del cliente en los que respecta a las dimensiones generadoras de pedidos,
pero eso es otro caso que se debe de detener a estudiar como estrategia
corporativa dependiendo de cada mercado.

Actividades funcionales relacionadas con la produccin.

a)

b)

c)

d)

e)

f)

g)

Ingeniera de producto: se ocupa del desarrollo, diseo tcnico y de

formular las especificaciones de los bienes y servicios que produce la
empresa.
Ingeniera de planta: se encarga de la instalacin o construccin y del
mantenimiento de todas las instalaciones relacionadas con la actividad
productiva, participando tambin en su diseo y seleccin.
Especficamente, es responsable de la operacin de las instalaciones de los
servicios auxiliares.
Ingeniera industrial: define procesos de fabricacin. Tambin se encarga
de estudiar la dinmica del funcionamiento de fbrica, a los efectos de
lograr el mximo aprovechamiento de los recursos de la empresa, en
especial la mano de obra y el equipamiento.
Planeacion y control de la produccin: confecciona los planes y
programas de produccin. Adems se encarga del lanzamiento,
seguimiento y control cuantitativo de la produccin.
Fabricacin o manufactura: se ocupa de la transformacin de los insumos
en productos, o sea de la elaboracin del bien o servicio, funcin especfica
de la produccin.
Abastecimiento (compras): realiza las actividades de adquisicin,
custodia y transporte de las materias primas y materiales y de conseguir los
servicios, que requieren, tanto el rea de produccin, como el resto de la
Empresa.
Control de calidad: se ocupa de controlar el cumplimiento de las
especificaciones de calidad del producto final. Esta responsabilidad se
extiende a los insumos recibidos y a los productos en proceso de
fabricacin.

Como se observa los alcances de los encargados de la planeacin y control de la

produccin son extensos y se tornan ms complicados en la medida del tamao
de los diferentes procesos de la empresa o de los productos o departamentos que
la direccin determina que de estar bajo su responsabilidad pero veamos un
cuadro con los componentes esenciales.

34

1) Productividad: Relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos

y los recursos necesarios para hacerlo. Es ms importante mejorar la
productividad que la produccin.
2) Eficacia: Alcanzar los objetivos, sin poner atencin a los recursos que se
utilizan.
3) Eficiencia: Alcanzar el mejor grado de cumplimiento de objetivos, al menor
costo posible y con los recursos indispensables.

Fuente: Elaboracin propia

Diseo del servicio al cliente.

Es de suma importancia el contar con este elemento que ayude a generar una
adecuada planeacin de la produccin, para lo cual no se debe de dejar de
considerar ningn factor importante dentro del modelo, por ello fue fundamental
mencionar El diseo del servicio del cliente.
La gestin empresarial se est caracterizando hoy por centrar la atencin en un
ms elevado nivel de servicio al cliente, esta tendencia est evolucionando
hacia la gestin de las relaciones con los clientes ms que la mera atencin al
cliente. Incluso ya existen sistemas de administracin de clientes, mejor conocidos
como Customer Relationship Management (CRM).
La administracin de la relacin con los clientes, (CRM), es parte de una
estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es,
precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de informacin posible sobre los
clientes (sus necesidades bsicas y elementales), para poder dar valor a la oferta.
La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y as
poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atencin.
Por lo tanto, el nombre (CRM) hace referencia a una estrategia de negocio basada
principalmente en la satisfaccin de los clientes, pero tambin a los sistemas

35

Figura 2. Tabla de funciones y alcances del gerente de produccin

Contar con un adecuado diseo del servicio al cliente es fundamental para trabajar
por una adecuada competitividad empresarial. Reducir la brecha entre el servicio
brindado y el percibido es hoy objetivo esencial de las organizaciones. La
reduccin de esta brecha slo es posible a travs de un adecuado nivel de
organizacin del sistema logstico, es por ello que est reconocido que el diseo
del servicio al cliente constituye el punto de partida del diseo de los sistemas
logsticos.
Conceptos generales sobre el servicio al cliente.
Un servicio es el acto o el conjunto de actos mediante el cual se logra que un
producto o grupo de productos satisfaga las necesidades y deseos del cliente. Al
abordar el servicio al cliente hay que conceptualizar adecuadamente tres aspectos
interrelacionados del mismo:
1. Demanda de servicio: Son las caractersticas deseadas por el cliente para
el servicio que demanda y la disposicin y posibilidad del mismo para
pagarlo con tales caractersticas.
2. Meta de servicio: Son los valores y caractersticas relevantes fijadas como
objetivo para el conjunto de parmetros que caracterizan el servicio que el
proveedor oferta a sus clientes. Esta meta puede ser fijada como nica para
todos los clientes, diferenciada por tipo de cliente o acordada cliente a
cliente.
3. Nivel de servicio: Grado en que se cumple la meta de servicio.
Lo anterior lleva a replantear el esquema tradicional de distribuir lo que se produce
al esquema de distribuir lo que el cliente necesita. Para ello la empresa debe
definir una filosofa de servicio, expresada en trminos de: actitud, organizacin y
responsabilidad que abra paso al establecimiento de una estrategia de servicio.
Los elementos a considerar para establecer una estrategia de servicio:
a) El cliente. Hay que identificar con exactitud quin es el cliente y las
necesidades y deseos que ste realmente tiene.
b) La competencia. Hay que identificar las fortalezas y debilidades de los
competidores y con ello establecer un servicio al cliente mejor que la
competencia, o sea, que proporcione ventaja competitiva.
c) Los patrones, costumbre y posibilidades de los clientes.

36

informticos que dan soporte a esta estrategia. Hoy existen muchos sistemas que
automatizan el control de la relacin con el cliente, y nos permiten mantener todas
las herramientas comerciales a disposicin del operador, aunque esta persona es
quin ms contacto tiene con sistemas de este tipo.

En la elaboracin de la estrategia de servicio en el marco de la competencia se

debe considerar que un nivel de servicio muy bajo, aunque sea "econmico", a la
larga hace bajar, en el transcurso del tiempo, la cuota de participacin en el
mercado y conduce a perder ste ltimo. Al establecer la estrategia de servicio al
cliente deben considerarse otros factores como:
1. Los segmentos del mercado. El mercado no puede analizarse slo
globalmente, sino en sus variados estratos o segmentos, ya que cada uno tiene un
comportamiento atenido a diferentes factores y tienen distinta repercusin en la
empresa. Para segmentar el mercado se hace necesario seleccionar los
parmetros que definen la comunidad de actitud de los clientes. Entre estos
parmetros pueden sealarse:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Ubicacin geogrfica.
Rama de actividad.
Sexo.
Nivel de ingreso.
Nivel profesional.
Condiciones de vida.
Condiciones medio ambiental.
Otros.

Para cada segmento debe disearse un nivel de servicio especfico. No es

econmico generalizar el mismo nivel de servicio a todo el mercado o a cada
clientes, ya que cada uno tiene una demanda en particular, por eso el concepto de
trajes a la medida para cada uno de nuestros clientes, es de vital importancia que
en las empresas mexicanas sea una prctica recurrente, si aplica el caso.
2. La posicin del producto en su ciclo de vida. No es el mismo nivel de
servicio que se debe ofrecer para un producto cuando est en la fase de
lanzamiento que para uno que est en la etapa de madurez.
4. Componentes del servicio al cliente. El nivel de servicio se puede
expresar por:
a) El nivel de servicio ofrecido.
b) El nivel de servicio proporcionado.
c) El nivel de servicio percibido por el cliente.

37

La estrategia de servicio requiere ser evaluada en trmino de cunto ingreso

reporta a la empresa y cul es el costo que implica su aplicacin para garantizar la
viabilidad de tal estrategia.

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Calidad del producto.

Variedad de productos.
Caractersticas del producto.
Fiabilidad del producto.
Servicio de posventa.
Costo disponibilidad.
Tiempo de respuesta .
Tiempo de entrega actitud.

Modelo de brechas.
La cuantificacin sistemtica de la calidad de servicio percibida por el cliente no es
tarea fcil. El enfoque sistemtico dominante en los ltimos aos es conocido
como el modelo de las brechas.
Originalmente desarrollado por Zeithaml, Parasuman y Berry hacia finales de los
ochenta, el modelo identifica cinco dimensiones (diez en el modelo original y
simplificada a cinco para facilidad de aplicacin) y cinco brechas en la calidad de
servicio. Las dimensiones consideradas son las siguientes:
1) Fidelidad: desempeo adecuado y constante.
La primera brecha evala las diferencias entre las expectativas del cliente y la
percepcin que el gerente tiene de stas. Frecuentemente, se escucha a los
gerentes opinar que los clientes estn satisfechos porque no se quejan, pero
cuidado!
Estudios de mercado indican que, aunque slo el 4% de los clientes se quejan, la
mayora de los clientes insatisfechos lo comentan a 8 10 clientes ms, de
manera que, cuando se recibe una queja, sta frecuentemente refleja la punta del
iceberg.
Las causas de esta brecha son la falta de estudios formales de mercado y malas
comunicaciones entre la unidad de marketing y la direccin de la empresa. La
mejora (el cierre de la brecha) se logra mediante la aplicacin de herramientas
clsicas de marketing: estrategias de gestin de quejas y conocimiento profundo
del cliente (anlisis de industrias similares, reuniones con clientes claves, focus
groups, entre otras metodologas).

38

El objetivo de la empresa debe ser garantizar que no existan diferencias entre el

nivel de servicio ofrecido y el nivel de servicio percibido, en ninguno de los
componentes del servicio El servicio al cliente tiene como componentes:

39

2) Capacidad de respuesta: Voluntad de resolver rpido.

La segunda brecha ocurre entre la percepcin que el gerente tiene de las
expectativas del cliente, las normas y los procedimientos.
Frecuentemente, estas normas son ambiguas, estn mal redactadas y alejadas de
la percepcin del cliente. La mejora de la brecha se logra mediante compromisos
con la calidad y la elaboracin de objetivos realistas centrados en el cliente y
aceptados por cada uno de los empleados.
3) Garanta (assurance): Competencia, credibilidad y cortesa.
La tercera brecha se produce entre lo especificado en las normas de servicio y el
servicio prestado. Una causa frecuente de la pobreza en el servicio es la falta de
identificacin de prestadores con la organizacin, debido a mala seleccin, malos
sistemas de supervisin y a ambigedades producidas por un discurso
contradictorio por parte de los directivos de las empresas, que exigen sacrificios a
sus empleados sin ofrecerles lealtad o respeto. La mejora se logra mediante
cambios en los procesos de recursos humanos y la delegacin o empowerment de
los empleados
4) Empata: Accesibilidad, entendiendo al cliente (me siento como en
casa en este supermercado).
La cuarta brecha se produce cuando al cliente se le promete una cosa y se le
entrega otra. Generalmente, esto es resultado de las malas prcticas de
promocin y publicidad que tienden a prometer ms de lo que se puede cumplir.
5) Elementos tangibles: Caractersticas
recepcin del hotel est limpia).

fsicas

del

proveedor

(la

La quinta brecha es la ms importante: la diferencia entre las expectativas que

tiene el cliente y su percepcin del servicio recibido. Es consecuencia de las otras,
que deben ser mejoradas en ese mismo orden.
Como pudimos apreciar las empresas se hacen para los clientes, por ello era
fundamental el mencionar la importancia que tiene el cliente dentro de las
actividades cotidianas de una organizacin empresarial.
A continuacin se muestra de manera ms grfica la aplicacin de las 5 brechas
con enfoque al cliente, con el fin de analizar sistemticamente un anlisis de
percepcin entre proveedor cliente.

Cada una de estas brechas debe brindar la posibilidad al empresario de

cuestionarse su adecuada gestin en algn momento durante el desarrollo de los
negocios y en el anlisis de la competencia.
Seguramente ahora con ms nfasis, se incrementa esta posibilidad, al entender
cada una las diferencias de percepcin que tiene cada cliente de manera
constante.

40

Figura 3.- Modelos logstico 5 brechas de valor aportado al cliente

41

Captulo

Planeacin de ventas y operaciones.

Los planes estratgicos de la empresa y los planes de negocio ms especficos
que se derivan de aquellos, especificarn la muestra y alcances del producto y del
servicio que la empresa debe buscar, e indicarn tambin los cambios planeados
en la penetracin de cada mercado, en la aproximacin de cada mercado y en
otros aspectos clave del propio negocio.
Sin embargo, los planes estratgicos y de negocio tienden a ser demasiado
generales para especificar las necesidades en materia de recursos o en el
momento en que estos se requieren, e incluso resultan de naturaleza tan amplia
que no permiten coordinar de manera apropiada los planes de accin o de trabajo
y los recursos necesarios para varias de las funciones clave de la empresa,
incluyendo operaciones como: marketing, ventas, finanzas, tecnologas de la
informacin o recursos humanos.
Buena parte de la ms especfica planeacin de recursos, incluyendo el tipo y
cantidades de stos, as como la oportunidad con que se cuenta con ellos se logra
mediante la PLANEACIN DE VENTAS Y OPERACIONES, (PV&O), esta
actividad de planeacin se conoce por distintos nombres dependiendo de cada
negocio y del tipo de produccin que lleva a cabo la empresa, entre ellos:
planificacin agregada, planeacin de la produccin, y en el caso de las
operaciones centradas directamente en el servicio se da la de planeacin de
personal.
La actividad de la planeacin de ventas y operaciones o produccin (PV&O), rara
vez se utiliza para la programacin real de la actividad de produccin, en lugar de
ello, su propsito principal consiste en planear y coordinar recursos, incluyendo el
tipo, la cantidad y la disponibilidad de los mismos.
Disear y construir el equipo de manufactura como mquinas y herramientas
especializadas con frecuencia lleva la planeacin ms de un ao, sobre todo en

Lo mismo puede suceder respecto con la contratacin de personal, ya sea que por
reclutarlas o identificarlas por sus competencias tome mucho tiempo, o porque su
desarrollo implique un largo programa de entrenamiento.
Los departamentos de contabilidad y finanzas tambin necesitan saber cundo se
requerirn ciertos fondos, a fin de planear las actividades de financiamiento y/o
inversin.
De manera ms particular la (PV&O) tiende a ser una herramienta clave para la
planeacin de:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Niveles de inventario.
Flujo de efectivo.
Necesidades especficas de recursos humanos.
Necesidades de capital.
Niveles de produccin.
Planeacin de la capacidad instalada.
Actividades de ventas y marketing.

Tcnicas para planificar las ventas.

Las tcnicas de planeacin no consisten en predecir y en prepararse para el
futuro; es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se
deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no lo
sean. La planeacin de ventas comprende siete pasos que son:
a) Recopilacin de informacin: El primer paso en la planeacin es recopilar
informacin acerca del proyecto en cuestin. Se pueden obtener datos
tiles a partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de
referencia adecuado para entender un problema es una habilidad
administrativa importante. Como las ventas futuras son bsicas para toda la
organizacin, los gerentes de ventas tambin trabajan mucho con
pronsticos. El desarrollo de clculos precisos de las ventas futuras
repercute en las necesidades de personal de una organizacin, en la
planeacin de la produccin, los requerimientos de distribucin y en otros
aspectos.
b) Fijacin de objetivos: Cando se definen los resultados finales de una
organizacin se fijan objetivos. Las cinco caractersticas de un objetivo
pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART (Inteligente planeado): especfico, medible, acordado, realista y relacionado con el
tiempo.

42

empresas que nacen con trabajo o con pedidos, son las que ms se equivocan en
el control de la produccin precisamente por la falta de planeacin.

d) Desarrollo de polticas: Las polticas son las decisiones permanentes

relativas a los asuntos estratgicos recurrentes y restringen las clases de
estrategias aceptables para lograr los objetivos.
e) Desarrollo de programas: Los programas descomponen los objetivos y
estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e
instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir. Estos pasos de accin
se conocen tambin como tcticas, otro trmino de guerra griego que
significa: la ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia
del enemigo. Un calendario es la parte del programa que jerarquiza la
terminacin de los pasos de accin y especfica la secuencia que se
realizarn. Los gerentes de ventas crean programas que organizan las
actividades de los vendedores para alcanzar los objetivos correspondientes.
f) Establecimiento de proce dimientos: Los procedimientos son programas
de accin estandarizados que se refieren a asuntos tcticos recurrentes. A
menudo constituyen la forma ms eficiente de desempear una tarea.
Tambin proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido
puede requerir que se respeten los procedimientos estndares. Entre los
procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para llenar
formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etctera.
g) Presupuestacin: Es la asignacin de recursos a programas. Los recursos
incluyen personas, capital de trabajo e informacin. La informacin acerca
del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso cada vez ms
importante y costoso en la administracin de ventas. Los vendedores y los
gerentes de ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y materiales
promocionales.
Importancia de la planeacin de las ventas.
Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeacin del gerente de ventas
es la misma que la del gerente de mercados o marketing, e incluye establecer
objetivos enfocados en la misin y relacionados con la comprensin de los puntos
fuertes, puntos dbiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la
fuerza de ventas incluyen desarrollar nuevos negocios, vender los servicios,
obtener informacin y proteger el territorio contra los ataques de la competencia.

43

c) Desarrollo de estrategias: En su forma ms bsica, el desarrollo de

estrategias consiste en decidir qu hacer, cmo y cundo. En el contexto de
una organizacin, el trmino estrategia tiene un significado menos
beligerante; es el medio por el cual una organizacin alcanzar sus
objetivos, dado un conjunto de limitaciones ambientales y polticas
organizacionales.

Un componente importante del proceso de planeacin de ventas es preparar

planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e
incontrolables, como los cambios en el entorno econmico, legal o regulatorio, que
pueden afectar en el desempeo de ventas.
El marco de planeacin debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores
escenarios. Quiz el beneficio ms grande de la planeacin sea que proporciona
la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las cuales puede
medirse el desempeo, siendo entonces evidente cualquiera desviacin del plan.
Tcnicas para presupuestar las ventas.
Se emplea en las compaas no fabricantes. Usualmente abarca la planificacin
de ventas. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercanca en una
empresa comercial.
El mtodo de precios Unitarios se planifica las ventas que habrn de venderse
as como su precio unitario de ventas para cada artculo. El mtodo resulta
prctico cuando:
a) El nmero de lnea de producto es limitado.
b) El Precio de venta es relativamente alto.
Mtodo del Monto de las Ventas. Con ste mtodo se planifica las ventas en
trminos monetarios para cada departamento de venta. Al planificar las ventas en
una compaa deben considerarse varios factores:
a) Medio ambiente externo.
b) Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compaa
durante el prximo periodo.
c) Condiciones locales de los negocios que se prev prevalezcan.
d) La tendencia de la poblacin en el rea de comercializacin.
e) Probable inflacin o deflacin.
f) Cambios esperados en la situacin competitiva.
g) Estilos tecnolgicos esperados.
Importancia de la organizacin en un equipo de ventas.
El proceso de organizacin de un equipo de ventas consta de tres etapas
fundamentales:

44

Estos objetivos que orientan la formulacin de las estrategias de ventas, deben

desarrollarse junto con la fuerza de venta.

Anteriormente, haciendo referencia a la dcada de los 70 y parte de los 80, se

tom ms en cuenta los procesos de planeacin estratgica del marketing, sin
importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta personal
criticada con frecuencia y era muy difcil atraer a gente joven calificada para los
trabajos de ventas.
En la actualidad la mayora de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo
dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la seleccin y contratacin de
personal, a temas operativos; tomando en cuenta que el costo de seleccionar,
contratar y dirigir un equipo de ventas es el ms importante de los costos de
marketing en la mayora de las empresas.
Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades
en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfaccin de sus clientes.
Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres
emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio.
Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que
dicho objetivo est presente en cada una de las decisiones que tomen. Para esto
se requiere un director general que tenga experiencia en marketing o al menos,
centrado en las actividades de marketing.
La funcin clave de la organizacin de ventas consiste en asumir el liderazgo
frente a sus clientes y en nombre los mismos.

reas de control de la organizacin de ventas.

El control asegura que el sistema avance hacia los objetivos de la organizacin de
acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control, algunos
ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad. El estado de fuera de control
del sistema tambin puede revelar que los objetivos del plan no eran realistas; por
lo tanto, quiz, se requiera retomar la etapa de planeacin y repetir la secuencia
de funciones, tomando en cuenta los siguientes puntos:

45

a) Etapa de Planeacin. Incluye el establecimiento de objetivos y la decisin

sobre la forma de alcanzarlos.
b) Etapa de Ejecucin. Incluye la organizacin, la seleccin y contratacin de
personal para la organizacin y la direccin de las operaciones de la
misma.
c) Etapa de Valoracin. Constituye un excelente ejemplo de la naturaleza
interrelacionada y continuada del proceso de administracin; es decir, la
valoracin supone dirigir la vista atrs, y al mismo tiempo, mirar hacia
delante. Al volver la vista atrs, la administracin de la empresa compara
los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia
delante, dicha valoracin sirve de ayuda para la planificacin estratgica
futura.

a) Establecimientos de sistemas de informes. Los sistemas de informes

garantizan que la organizacin vaya tras sus objetivos. Para establecer
estos sistemas, hay que determinar que datos bsicos se requieren y cmo
y cundo se informar al respecto.
b) Desarrollo de estndares de desempeo. Los estndares de desempeo
especifican como deben realizarse las actividades de la descripcin del
puesto. Por ejemplo: un vendedor que no hace 10 visitas al da quizs no
acta en forma adecuada, si esa es la norma para la compaa.
c) Todos los niveles de la organizacin de ventas tendrn estndares
similares.
d) Medicin del desempeo. El sistema de control debe incluir
procedimientos para medir resultados como las ventas en dlares o la
participacin de mercado para ver si el vendedor cumple sus metas. El
control es automtico cuando se proporcionan estos datos al vendedor las
cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su desempeo sin
esperar las evaluaciones del gerente.
e) Toma de acciones correctivas. Cuando los resultados se alejan de los
estndares de desempeo, es necesario aconsejar al personal para
ayudarlo a alcanzar las normas. Se requiere volver a planear y repetir el
proceso administrativo cuando el plan original no es realista o cuando
ocurren cambios ambientales inesperados. La accin correctiva en la
administracin de ventas, comprende volver a capacitar, un cambio de
asignaciones, la degradacin o el despido.
f) Recompensa. Entre la recompensa para un desempeo superior se
encuentran los premios financieros obvios, adems de las recompensas
socio psicolgicas como las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en
un boletn o reunin de ventas, o ganar un concurso. Est actividad tambin
debe incluir acciones negativas como condicionantes, degradaciones o
despidos.
Diseo general de la planeacin de ventas y operaciones (PV&O).
Los productos y/o servicios suelen acumularse o agregarse en lneas o en familias
de artculos, el factor clave radica precisamente en agrupar productos o servicios
que utilizarn recursos similares.
Esto tiene sentido cuando se observa cuando la funcin de la actividad es planear
los recursos. Por ejemplo una empresa puede fabricar diferentes estilos de mesas,

46

El control de la organizacin de ventas garantiza que la direccin del personal

conduzca a la organizacin hacia los objetivos del plan.

Existe por lo menos otro motivo importante para la agregacin, la principal fuente
de estimacin de la demanda que dirige el desarrollo del plan y estos son los
pronsticos, estos como comentamos tienden a ser ms precisos cuando se
desarrollan de manera agregada o conjunta, en comparacin con los planes para
productos. Estos pronsticos deben desarrollarse y luego coordinarse mediante
planes estratgicos que puedan influir significativamente a la demanda real.

47

quiz utilizando distintos acabados y maderas diversas. Desde una perspectiva de

ventas y marketing, tal vez estos productos sean distintos y para diferentes tipos
de clientes, pero si en su fabricacin se emplean los mismos recursos, por ejemplo
personal y equipo, la (PV&O) podra agruparlos lgicamente o sistemticamente
dentro de una misma familia, aunque un mtodo comn de agregacin es el de
conformar familias de productos, algunas empresas usan las utilidades o incluso
las horas de mano de obra como unidades para el anlisis.

48

Captulo

Estudio de tiempos.
Generalidades.
Esta tcnica de organizacin sirve para calcular el tiempo que necesita un operario
calificado para realizar una tarea determinada siguiendo un mtodo
preestablecido.
El conocimiento del tiempo que se necesita para la ejecucin de un trabajo es tan
necesario en la industria, como lo es para el hombre en su vida social. De la
misma manera, la empresa, para ser productiva, necesita conocer los tiempos que
permitan resolver problemas relacionados con los procesos de fabricacin.
a) En relacin con la maquinaria: Para controlar el funcionamiento de las
mquinas, departamentos; para saber el porcentaje de paradas y sus
causas, para programar la carga de las mquinas, seleccionar nueva
maquinaria, estudiar la distribucin en planta, seleccionar los medios de
transporte de materiales, estudiar y disear los equipos de trabajo,
determinar los costos de mecanizado, etc.
b) En relacin con el personal. Para determinar el nmero de operarios
necesarios, establecer planes de trabajo, determinar y controlar los costos
de mano de obra, como base de los incentivos directos, como base de los
incentivos indirectos, etc. En relacin con el producto: Para comparar
diseos, para establecer presupuestos, para programar procesos
productivos, comparar mtodos de trabajo, evitar paradas por falta de
material, etc.
c) Otros: Para simplificar los problemas de direccin, aportando datos de
inters que permiten resolver algunos de sus problemas, para mejorar las
relaciones con los clientes al cumplirse los plazos de entrega, para

El buen funcionamiento de las empresas va a depender en muchas ocasiones de

que las diversas actividades enunciadas estn correctamente resueltas y esto de
pender de la bondad de los tiempos de trabajo calculados.
Adems los tiempos calculados han de ser justos por lo siguiente:
a) De su duracin depende lo que va a cobrar el operario, y lo que ha de pagar
la empresa.
b) Unos tiempos de trabajo mal calculados son el caldo de cultivo ideal para el
nacimiento de la mayora de los problemas laborales.
Conceptos bsicos.
El procedimiento tcnico empleado para calcular los tiempos de trabajo consiste
en determina el denominado tiempo tipo o tiempo standard, entendiendo como tal,
el que necesita un trabajador cualificado para ejecutar la tarea a medir, segn un
mtodo definido, tomando los criterios que aqu se muestran:
a) Este tiempo tipo, (Tp), comprende no slo el necesario para ejecutar la tarea
a un ritmo normal, sino adems, las interrupciones de trabajo que precisa el
operario para recuperarse de la fatiga que le proporciona su realizacin y
para sus necesidades personales.
b) El tiempo de reloj (TR) es el tiempo que el operario est trabajando en la
ejecucin de la tarea encomendada, y que se mide con el reloj. (No se
cuentan los paros realizados por el productor, tanto para atender sus
necesidades personales como para descansar de la fatiga producida por el
propio trabajo).
c) El factor de ritmo (FR). Este nuevo concepto sirve para corregir las
diferencias producidas al medir el TR, motivadas por existir operarios
rpidos, normales y lentos, en la ejecucin de la misma tarea. El coeficiente
corrector, FR, queda calculado al comparar el ritmo de trabajo desarrollado
por el productor que realiza la tarea, con el que desarrollara un operario
capacitado normal, y conocedor de dicha tarea.
d) El tiempo normal (TX). Es el TR que un operario capacitado, conocedor del
trabajo y desarrollndolo a un ritmo normal, empleara en la ejecucin de
la tarea objeto del estudio.
e) Los suplementos de trabajo (K). Como el operario no puede estar trabajando
todo el tiempo de presencia en el taller, por ser humano, es preciso que
realice algunas pausas que le permitan recuperarse de la fatiga producida

49

determinar la fecha de adquisicin de los materiales, para eliminar los

tiempos improductivos, etc.

f) El tiempo tipo (Tp) Segn la definicin anteriormente establecida, el tiempo

tipo est formado por dos sumandos: el tiempo normal y los suplementos Es
decir, es el tiempo necesario para que un trabajador capacitado y conocedor
de la tarea, la realice a ritmo normal ms los suplementos de interrupcin
necesarios, para que el citado operario descanse de la fatiga producida por
el propio trabajo y pueda atender sus necesidades personales.
Mtodos de medicin de tiempos.
Existen muchos procedimientos distintos para medir los TR, valorar los FR, y
determinar los K, no nos debe extraar que existan muchos sistemas para medir
los tiempos tipo. El industrial elige el que le sea ms econmico, pues por un lado
se encuentra el costo de su determinacin y, por otro, la economa que le produce
su exacta determinacin.
Emplear un procedimiento de valoracin rpido, sencillo y sin grandes pretensiones de exactitud, s lo a de aplicar a la fabricacin de una o muy pocas
piezas. Utilizar el sistema ms exacto posible, realizando gran nmero de
observaciones, si ha de colaborar gran nmero de tareas iguales.
En el primer caso, los errores cometidos al calcular el tiempo tipo, repercuten en
una sola pieza y, en general, la economa de los resultados con la empresa con
creces a los gastos producidos por su determinacin. En el segundo caso le
interesa realizar muchas mediciones para determinar el tiempo tipo con una gran
exactitud, porque los beneficios econmicamente producidos al trabajar sobre
muchas piezas son superiores a los gastos ocasionados por el clculo de dicho
tiempo.
Los sistemas ms empleados por los industriales son:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Estimacin.
Datos histricos.
Muestreo.
Tiempos predeterminados.
Empleo de aparatos de medida.
El cronometraje.

50

por el propio trabajo y para atender sus necesidades personales. Estos

perodos de inactividad, calculados segn un K% del TN se valoran segn
las caractersticas propias del trabajador y de las dificultades que presenta la
ejecucin de la tarea. En la realidad, esos perodos de inactividad se
producen cuando el operario lo desea.

Aunque tal vez en este momento ya tengamos un poco ms claro la visin de los
requerimientos de la produccin y de la manera en que estos se ajustan a las
ventas, necesitamos desarrollar planes ms especficos en cuento a la forma
como el plan se cumplir del modo ms efectivo e eficiente. Nos enfocaremos
precisamente a la disyuntivas que se pueden utilizar para analizar la planeacin de
la produccin sin olvidar, en ningn momento que nuestra principal atencin debe
estar precisamente en la planeacin de recursos.
Hay varios mtodos matemticos para el desarrollo de planes, en el pasado,
algunas compaas acostumbraban incorporar tanta informacin les fuera posible
en algoritmos matemticos, con el objetivo de obtener una combinacin optima de
productos que maximizaran una funcin objetiva, muchas veces definidas en
trminos de rentabilidad.
Aunque este mtodo todava se utiliza en algunas empresas, dnde la capacidad y
la produccin estn bien definidas y no son demasiado complejas, como en ciertos
procesos industriales, digamos, como la produccin de qumicos, muchas
empresas prefieren otras opciones por muchos motivos:
a) Los entornos pueden ser demasiado complejos para capturar todas las
variables y condiciones principales de manera apropiada, sin volver al
modelo demasiado complejo de configurar, resolver o administrar.
b) Al simplificar se realizan varios supuestos para que el modelo matemtico
sea manejable; sin embargo, este modelo ms simple, pocas veces refleja
apropiadamente el mismo entorno.
c) Muchos gerentes no cuentan con la suficiente capacitacin en tcnicas de
modelado, los que les impide comprender cabalmente como administrar el
proceso.
Un segundo mtodo consiste en simular el entorno de produccin con apoyo de
una computadora, lo que permite encontrar soluciones rpidas y efectivas para los
escenarios que se introducen en el programa. Este mtodo est obteniendo ms
uso en cuanto pasa el tiempo y las computadoras y programas evolucionan,
eficientes y econmicas, y gracias a que los paquetes de simulaciones se vuelven
ms poderosos y fciles de utilizar. Aunque casi siempre es difcil empezar a
construir el modelo de simulacin una vez que esto se logra el mtodo puede ser
bastante objetivo en el desarrollo de enfoques del tipo que ocurra as para el
proceso de planeacin.
Otro mtodo de ms uso en realidad es un subconjunto del segundo, dnde
implica simular la demanda en un entorno de proteccin, mediante la utilizacin de
una hoja de clculo electrnica. Del mismo modo que con la simulacin del
entorno completo de produccin, una vez que el formato de hoja de clculo se
establece, resulta relativamente fcil analizar varios aspectos del tipo. Una de las
principales diferencias de la simulacin por computadora y la hoja de clculo

51

Estrategias para la planificacin de ventas y operaciones.

Continuando con otro mtodo aunque pocas veces proporciona una solucin
optima, se le utiliza mucho por su facilidad de uso y a la alta aceptacin y
conocimiento que existe en relacin con el uso de software de hojas de clculo.
Mtodos de anlisis de disyuntivas
El objetivo de desarrollar una buena (PV&O), consiste en encontrar la mejor
alternativa para alinear los recursos y cumplir la demanda esperada bajo ciertas
condiciones de operacin. A menudo significa un intento por maximizar las
utilidades de la empresa, pero pueden establecerse otras para establecer el
trmino en el contexto del plano estratgico de la empresa. Ejemplos de dichas
condiciones pueden ser:
a) Intentar satisfacer toda la demanda esperada del cliente.
b) Intentar minimizar la inversin en inventarios.
c) Intentar minimizar el impacto adverso en las personas, acompaado
muchas veces por la volatilidad de la fuerza de trabajo a causa de despidos
frecuentes.
Muchas veces resulta imposible establecer condiciones perfectas, de modo que es
importante comprender estos modelos basados en disyuntivas cuando el plan se
encuentra en desarrollo.
Por ejemplo, bajo ciertas condiciones de demanda esperada, slo es posible
brindar niveles muy altos de servicios al cliente, si se cuenta con una fuerte
inversin en inventarios, en ocasiones hasta el punto de tener un impacto negativo
en la rentabilidad para ese periodo. En tal caso, la empresa debe de tomar una
decisin consiente en cuanto si es mejor permitir que el servicio al cliente decaiga
o aceptar las implicaciones financieras negativas al intentar cumplir con la
demanda de los consumidores. Si los criterios se establecen para tomar la
decisin final se establecen antes del desarrollo del plan, a menudo ser ms fcil
llevar esta labor, reducindose la probabilidad de que se presenten batallas
basadas en parmetros funcionales. En este contexto se debe observar que el
contexto de planificacin (PV&O) es para el negocio completo y no slo para una
funcin.
Cronometraje.
EI clculo de tiempos de trabajo por medio del cronmetro, es el sistemas ms
utilizado en las industrias. Es preciso calcular los actores siguientes:

52

respecto del resto de los mtodos aqu descritos, radica en que, por lo general, los
primeros no proporcionan una solucin optima, constituyen simplemente un
mtodo rpido y sencillo para encontrar una solucin satisfactoria a las distintas
combinaciones de condiciones que se introducen.

= Tiempo medido con el reloj, que en este caso ser el cronmetro.

= Factor de ritmo, definido anteriormente.
= Tiempo normal.
= Suplementos.

El Proceso del cronometraje .

La tcnica empleada para calcular el tiempo tipo de una tarea determinada
consiste en descomponerla en las diversas partes que la forman, denominadas
elementos y calcular cada uno de ellos.
La suma de los tiempos tipo elementales determinan el valor del tiempo de la
tarea. Para llevar a efecto este proceso es importante considerar los siguientes
puntos:
1. Anlisis de la tarea.
2. Observacin y anotacin de la informacin:
a) Identificacin del trabajo.
b) Eleccin del operario a medir.
c) Anlisis de las condiciones del puesto ambientales.
d) Mquinas Herramientas.
e) Caractersticas del material.
f) Caractersticas de la maquinaria.
g) Croquis del puesto.
h) Descripcin del mtodo y su descomposicin en elemento.
3. Toma de datos:
a) Valoracin de ritmos.
b) Anotacin de tiempos de reloj.
c) Clculo del nmero de observaciones.
4. En el despacho:
a) Recuento de datos.
b) Suplementos y concedidos. Frecuencias.
c) Clculo del tiempo tipo.
Observacin y anotacin de la informacin.
Antes de comenzar a medir los elementos hay que definir bien el trabajo a
cronometrar para que los tiempos tipo calculados sean verdaderos. Es necesario
analizar el trabajo con el mximo detalle posible y definir con claridad los
siguientes datos:

53

TR
FR
TN
K

La operacin a medir.
El operario que realiza el trabajo.
El nombre del cronometrador.
La pieza que se va a mecanizar.
El material a trabajar.
La herramienta que se utiliza.
El proceso de trabajo empleado.
Las condiciones ambientales existentes.
Los elementos de transporte utilizados.
El croquis del puesto de trabajo .
Los elementos que forman la tarea a cronometrar, etc.

La descripcin del mtodo empleado (a ser posible ya mejorado) es indispensable,

puesto que el tiempo tipo calculado es para el proceso sealado y no para otro,
que puede mejorarse posteriormente. Es decir, si por cualquier circunstancia se
modificase el mtodo de trabaja (por cambiarse el proceso, la maquinaria, las
herramientas, el croquis del puesto, las condiciones ambientales, etc.). Tambin
variara el valor del tiempo tipo porque los elementos que constituyen la tarea que
se mide son distintos.
Si definimos por elemento a cada parte, en la que dividimos el trabajo a medir y
por ciclo de trabajo al conjunto ordenado de los elementos cuya integracin forma
la unidad de trabajo especificada podemos encontrarnos con algunas clases de
elementos.
Clasificacin de los elementos dentro del cronometraje.
1.- DE CICLO.
a) Regulares o repetitivos.
b) Irregulares o de frecuencia.
c) Casuales a extraos.
d) Interiores.
e) Exteriores.
2.- EJECUTANTE.
a) Manuales.
b) Mecnicos.
3.- DURACION.
a) Constantes.
b) Variables.
A continuacin se describe cada uno de los elementos:
a) Regulares o repetitivos: Son los que aparecen una sola vez en cada ciclo
de trabajo.

54

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)

Las condiciones que deben poseer los elementos que constituyen un ciclo de
trabajo son las siguientes:
a) Deben estar perfectamente definidos su comienzo y su final. Esta condicin
es indispensable para poder hacer la medicin con exactitud.
b) Deben tener una duracin comprendida entre 0,04 y 0,35 minutos. Es
imposible que duren menos de 4 centsimas porque se necesita ms
tiempo que el sealado para poder anotar en la Hoja de Toma de Datos: el
elemento, el tiempo y el ritmo.
c) Deben separarse los elementos manuales de los de la mquina. Los
primeros pueden sufrir alguna variacin, porque el operario puede variar el
ritmo de trabajo, mientras que el segundo es siempre fijo, por depender
nicamente de las velocidades y los avances establecidos para el
mecanizado.
d) Deben separarse los elementos manuales a mquina parada de los
manuales a mquina en marcha.
e) Deben separarse los elementos constantes, de los variables y de los
extraos, pues cada uno de ellos se calcula de manera diferente e
intervienen de distinta manera en la duracin del ciclo.
f) Deben separarse los elementos que precisan distinto coeficiente de
descanso, porque este es un factor del tiempo normal y, por lo tanto,
modifica el valor del tiempo tipo elemental.
g) Deben analizarse todos y cada uno de los elementos que forman el ciclo de
trabajo con objeto de mejorar el mtodo de trabajo.
Por ello, se estudiar durante varios ciclos, la posibilidad de cambiar herramientas,
distancias recorridas, secuencias de los elementos, pasar a interiores algunos
exteriores, etc, procurando siempre, disminuir la duracin del ciclo de trabajo.

55

b) Irregulares o de frecuencia: Son los que aparecen cada cierto nmero de

ciclos.
c) Extraos: Son los que no forman parte del ciclo de trabajo.
d) Interiores: Son los que realiza el operario cuando la mquina est
trabajando con automtico. Estos elementos no modifican la duracin del
ciclo de trabajo.
e) Exteriores: Son los que realiza el operario estando la maquina parada.
Estos elementos forman parte del ciclo de trabajo.
f) Manuales: Son los que ejecuta el operario durante el ciclo de trabajo.
Mecnicos: Son los empleados por la mquina para ejecutar un elemento
con el automtico en funcionamiento.
g) Constantes: Son aquellos que su valor permanece invariable (o
prcticamente tienen siempre el mismo valor).
h) Variables: Son aquellos que su duracin es funcin del valor de un
parmetro determinado.

Como el objetivo de la medicin es conocer un tiempo justo, ser preciso tomar

varias veces el tiempo de reloj de cada uno de los elementos para que entre los
tomados de un mismo elemento, se puedan calcular el que represente a todos
ellos. Compensando las variaciones que puedan existir entre ellos.
Como es natural, el nmero de veces que se debe tomar cada uno de los
elementos depende de la precisin y del error con el que se desea calcular el
tiempo representativo.
Entre los procedimientos ms utilizados se encuentran:
1.
2.
3.
4.
5.

Empleo de tablas.
Media aritmtica.
Frmulas estadsticas.
Tringulo de frecuencias.
Ordenador.

Datos tipo.
De una manera parecida a la explicada en los tiempos predeterminados, tambin
se miden en la industria y se calculan tiempos tipo con la ayuda de tablas,
elaboradas en la propia empresa, cuyos valores se han determinado realizando
mediciones con un cronmetro. El tiempo tipo de una tarea es, tambin la suma de
los tiempos tipo de cada uno de los elementos que la forman.
Este sistema de medicin es muy empleado en las empresas que trabajan bajo
pedido, ya que su aplicacin permite predeterminar los tiempos de ejecucin de
las diversas tareas. Los cronometradores deben ser muy buenos.

Justo a tiempo / Just in Time (JIT).

Uno de los mtodos administrativos ms conocidos es, sin duda, el de justo a
tiempo, en sus siglas en Ingles JIT (Just in time) comenz a utilizarse en Japn.
Cuando los fabricantes del resto del mundo se percataron de las increbles
mejorasen la calidad de la produccin, de la reduccin de costos y de los
significativamente ms efectivos tiempos de entrega que el nuevo mtodo
administrativo que estaba aportando a sus adeptos ahorros significativos. Se
gener mucho inters y se comenz a gestar una gran actividad para descubrir las
metodologas que estaban empleando los orientales.
Los esfuerzos inciales para comprender las metodologas produjeron varios
errores acerca del JIT, como las que a continuacin se describen:

56

Calculo del nmero de observaciones.

Hoy en da, el JIT es un proceso para conseguir la excelencia en las industrias

manufactureras que se basan en la eliminacin continua de todo lo que implique
desperdicio. Por desperdicio se entiende todo aquello que no aade valor al
producto. Esto se consigue llevando el material exacto al lugar necesario en el
momento concreto (ni antes ni despus). Cada operacin est perfectamente
sincronizada con las que le siguen para hacer posible este proceso.
La filosofa JIT se puede ilustrar con la metfora de un lago con rocas de
diferentes tamaos en el fondo. El agua representara el inventario de una
organizacin, mientras que las rocas seran las ineficiencias detectadas.
Antes de aplicar el mtodo JIT, habr mucha agua (inventario) en la cadena de
suministro para cubrir todas las rocas (ineficiencias y reas problemticas). A
medida que baja lentamente el nivel del agua (inventario), las rocas (ineficiencias y
reas problemticas) empezarn a sobresalir por el nivel del agua. En un
momento dado el agua se estabiliza.
Es entonces cuando se llevan a cabo procesos y mejoras para reducir el tamao
de las rocas. Una vez eliminadas las rocas visibles, el nivel del agua baja de
nuevo lentamente de modo que empiezan a sobresalir nuevas rocas. Toda la
atencin se dirige ahora a estas nuevas rocas. El proceso contina hasta que el
nivel del agua baja lo mximo posible sin que sobresalga ninguna roca.
En definitiva, el JIT trata de conseguir sistemas de produccin capaces de acortar
el plazo de produccin desde la entrada de materiales hasta la terminacin del
producto, para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda, evitar desequilibrios
de existencias, excesos de equipos y personas, y reducir los costos a travs de la
eliminacin de despilfarros.
Dnde aplicar el JIT.
Aunque el JIT se desarroll para el entorno de la produccin, parece que no hay
ninguna razn para que este concepto no pueda a extenderse a todas las dems
reas empresariales.

57

a) Se puso que el sistema slo funcionaria en los entornos dnde se fabrican

productos repetitivos y altamente estandarizados.
b) Se crey que era inapropiado para operaciones de servicio.
c) Se asumi que su efectividad se deba nicamente a los estrechos vnculos
entre los clientes y los proveedores clave, as como a su cercana
geogrfica.
d) Se pens que slo funcionaria si los organismos de gobierno aportaban su
apoyo.

Cambios de sistemas tradicionales a JIT.

A continuacin se presenta una tabla comparativa que muestra la forma de trabajo
de los sistemas tradicionales vs sistema de Justo a tiempo.
Tabla No. 1 Comparativa de sistemas tradicionales a JIT.
SISTEMAS TRADICIONALES
a.

Secciones por tipo de mquina (por

funciones).
b. Lneas de proceso independiente para
cada gama de producto.
b) Personal especializado en un tipo de
mquina.

SISTEMA JUST IN TIME

a.
b.
c.

Secciones por proceso con diversas

mquinas.
Agrupacin de procesos comunes para
diversas gamas de producto.
Personal polivalente especializado en un
proceso con utilizacin de diversas
mquinas.

Mantenimiento total.
El mtodo JIT exige que se pueda disponer de las mquinas, herramientas y
equipo sin fallo alguno siempre que sea necesario. ste es el principal requisito,
aunque el costo tambin es importante. Si todo el mundo tiene responsabilidades
de mantenimiento, no ser necesario sacrificar uno de estos dos objetivos, sino
que a menudo se podrn conseguir los dos. Una fase del JIT es el Mantenimiento
Productivo Total (TPM), es decir, que todos participen en el mantenimiento (automantenimiento), lo que va ms all del mantenimiento preventivo.

Calidad total.
La calidad con defectos 0 es esencial para que el JIT tenga xito. Adems,
muchos conceptos del JIT son excelentes facilitadores de la calidad.
4.7.5 Maquinas dedicadas.
El principio de las mquinas en JIT es utilizar medios lo ms dedicados posibles
de acuerdo con los requisitos de calidad. En general, las mquinas pequeas
dedicadas permiten una mayor flexibilidad en las preparaciones, reduccin del
material de manipulacin, etc. que otras ms grandes y universales.

58

El concepto bsico es recibir lo que se necesita justo a tiempo para utilizarlo. De

todas formas, el JIT es un sistema que afecta a todas las fases de la gestin de la
empresa; parte de las necesidades del cliente y alcanza a los proveedores de la
misma

La distribucin en planta orientada al producto es un facilitador clave del JIT, ya

que hace posible el flujo de pequeos lotes o incluso de lotes unitarios.
Reduccin del tiempo de cambio.
Al reducir los tiempos de preparacin o de intercambio de tiles no slo se
consigue aumentar la capacidad, sino que tambin se permite una mayor
flexibilidad y lotes ms pequeos (minimizar el inventario y desperdicio)
Formacin de equipos de trabajo.
El JIT es un proceso de trabajo en equipo. Exige nuevas actitudes por parte de los
directivos y empleados, y nuevas prcticas en las operaciones.
Involucramiento del equipo.
La completa y absoluta atencin del equipo se basa en la preparacin del equipo y
tiene como objetivo involucrar a todos para conseguir un mejor rendimiento.
Mejora continua
En el corazn de la mejora JIT destacan cuatro aspectos fundamentales: en
primer lugar, que todo el mundo sea consciente de los siete desperdicios. Esto
significa que todos deben buscar y eliminar los siete siguientes desperdicios en la
fabricacin: Desperdicio de la sobreproduccin, desperdicio del Inventario,
desperdicio de la espera, desperdicio del desplazamiento, desperdicio del
transporte, desperdicio de los defectos y desperdicio del procesamiento.
En segundo lugar hay que animar a todo el mundo a mostrar una actitud inquisitiva
y a hacer uso de los 5 porqus. Al hacerse las preguntas del porqu varias veces
se podrn identificar las causas fundamentales. Cuando se consigue hacer estas
preguntas 3, 5 o ms veces, se habr llegado a la causa fundamental.
En tercer lugar est el Kaizen. Kaizen es un trmino japons que significa
mejora gradual, ordenada y continua. Y por ltimo, en cuarto lugar est la
continuacin del proceso.

59

Distribucin en planta.

La programacin productiva es clave en el JIT y una buena programacin general

ser la base para el proceso. El objetivo del JIT es cumplir los ndices de demanda
programados que, a pesar de la gestin de la demanda, varen continuamente a lo
largo del ao, pero con la produccin ajustada no se conviertan en excesos
(desperdicios) de productos en Stock.
Gestin del inventario .
El JIT no slo trata de reducir el inventario, sino que con esta reduccin del
inventario se consigue estar ms cerca de la consecucin del objetivo,
minimizando los desperdicios que ello conlleva y suministrando en su filosofa (ni
antes ni despus, ni ms ni menos).
Arrastre y sincronizacin.
El JIT necesita de un correcto flujo productivo, es decir las piezas, los
subconjuntos modulares y los productos fluyen como un sistema fluvial cuyo
volumen se corresponde con el ndice de la demanda. Gradualmente, los afluentes
erosionan los meandros y encuentran atajos, as que se acortan las distancias y
se eliminan los rpidos y las rocas problemticas.
Las metas y objetivos del sistema JIT.
Frente a las caractersticas perniciosas bsicas que los japoneses identifican en la
gestin de la produccin occidental, indicadas por la fabricacin por lotes, control
de la calidad por mtodos estadsticos y stocks de seguridad, se plantean como
objetivos o metas a alcanzar por el JIT, las siguientes: cero defectos, cero averas,
cero stocks, cero tiempo ocioso y cero burocracia; recogidas en la denominada
"teora de los cinco ceros", desarrollada por Georges Archier y Herv Seryex en el
ao de 1984.
Para ello se pretende llegar a eliminar los costos originados por la utilizacin de
los recursos productivos innecesarios, y fundamentalmente por la existencia de
stocks innecesarios de productos terminados y de componentes empleados en el
proceso de fabricacin que generan unos costos excesivamente elevados.
A continuacin se describen brevemente las metas JIT:
1. Cero defectos: Las empresas japonesas parten de un concepto de la calidad
total, incorporando sta desde la etapa de diseo del producto y continuando en
su proceso de fabricacin, de modo que se aplica en todos los mbitos de
actuacin empresarial. Se utilizan mquinas que producen piezas de calidad

60

Programacin maestra.

2. Cero averas: Es necesario poder mantener funcionando simultneamente

todas las piezas de la maquinaria industrial. Esto se facilita mediante una
distribucin en planta adecuada, con programas de mantenimiento preventivo y
con personal polivalente.
3. Cero stocks: Los stocks son considerados perjudiciales para la empresa, no
slo por el costo que implican, sino tambin porque vienen a ocultar ciertos
problemas de produccin y de calidad, como incertidumbre en las entregas de los
proveedores, paradas de mquinas, falta de calidad, demanda incierta, etc.
4. Cero tiempo ocioso: Para reducir al mximo los ciclos de fabricacin de los
productos (lead time), es necesario eliminar en la mayor medida posible todos los
tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de
preparaciones y de trnsito.
5. Cero burocracia (cero papel): Las tareas administrativas se ven
considerablemente simplificadas gracias a una red de ordenadores que agiliza la
transmisin y acceso a la informacin desde las distintas secciones.
Estas cinco metas perseguidas por el sistema puede que siempre no las
encontremos en todos lo proyectos JIT, dado que la mayora de las ocasiones
encontraremos aplicaciones parciales. Tal vez se deba recalcar que este sistema
busca los cero stocks por una razn fundamental; ayuda a la deteccin de
deficiencias e ineficiencias en el sistema productivo y permite a travs de su
seguimiento desarrollar un proceso de mejora continua.
Uno de los objetivos fundamentales del sistema es la eliminacin de los problemas
que se encuentran ocultos, y la manera de detectarlos y eliminarlos es mediante la
disminucin de los stocks.
Diseo apropiado de la distribucin en planta.
La produccin JIT evita en lo posible la distribucin en planta por funciones (por
conjuntos de mquinas homogneas), en las que suele trabajarse con lotes de
produccin grandes con objeto de aumentar la eficiencia de cada departamento
(ptimos locales) y son importantes los tiempos de manipulacin y trnsito, que no
generan valor aadido al producto. Se intenta sustituir por una distribucin que
siga el flujo de procesos intentando a la vez agrupar aquellos que son comunes
para varios productos. Esta es la distribucin en planta por producto que combina
lneas en forma de "U".

61

uniforme, se concierta una calidad 100% con los proveedores, se crean programas
participativos con incentivos que promueven mejoras de la calidad, se emplean
programas permanentes de mantenimiento preventivo y se lleva a cabo una
comprobacin continua de la lnea de produccin mediante sistemas automticos
y por el propio personal de la factora.

62

Captulo

Cadena de suministros como parte

fundamental de un sistema de planeacin,
programacin y control de la produccin.
Una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas de
manera directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. La
cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino
tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle o menudeo o
incluso a los mismos clientes. Dentro de cada empresa como la de manufactura,
abarca todas las funciones que participan en la recepcin y el cumplimiento de
una peticin al cliente. Estas funciones incluyen, pero no estn limitadas al
desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucin,
las finanzas y el servicio al cliente.
El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total
generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo
que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para
cumplir la peticin de ste. Para la mayora de las cadenas de suministro, el valor
est estrechamente relacionado con la rentabilidad de la propia cadena de
suministro, que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el
costo total de la cadena de suministro.
Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales y de nuestro
pas, han llevado a las empresas a la conclusin que para sobrevivir y tener xito
en entornos ms agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus
funciones internas, sino que se hace necesario ir ms all de las fronteras de la
empresa e iniciar relaciones de intercambio de informacin, materiales y recursos
con los proveedores y clientes en una forma mucho ms integrada, utilizando

En el siguiente grafico se puede apreciar todo el ciclo y elementos que integran a

la cadena de suministros.

Figura 4.- Integracin de la cadena de suministros.

Objetivo estratgico en la cadena de suministros.

Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes
y delinear la implementacin de una serie de acciones orientadas:
1. Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico
operacional.
2. Al incremento de los niveles de servicio a los clientes.
3. A la implementacin de acciones que conlleven a una mejor administracin
de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran
beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de
suministros.
Manejo de la cadena de suministro.
La primera pregunta que nos debemos hacer es la siguiente:

63

enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la

cadena de suministros.

La gestin de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Supply

Chain Management), est surgiendo como la combinacin de la tecnologa y las
mejores prcticas de negocios en todo el mundo. Las compaas que han
mejorado sus operaciones internas ahora estn trabajando para lograr mayores
ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de informacin que
ocurren entre los asociados de negocios
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado,
en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo
posible.
La cadena de suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples
compaas, as como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra
empresa
Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con
el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el
consumidor final. Esto incluye la seleccin, compra, programacin de produccin,
procesamiento de rdenes, control de inventarios, transportacin almacenamiento
y servicio al cliente. Pero, lo ms importante es que tambin incluye los sistemas
de informacin requeridos para monitorear todas estas actividades
Los mejores programas de SCM tienen caractersticas comunes, primero que
nada, tienen una obsesiva fijacin en la demanda de los clientes. En vez de forzar
los productos al mercado que pueden o no venderse rpidamente, satisfacer las
demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de
iniciativas se traza objetivos de desarrollo y produccin de productos que son
demandados por los clientes, minimizando as, el flujo de materias primas,
productos terminados, materiales de empaque, dinero e informacin en cada
punto del ciclo del producto.
Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace
varias dcadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con xito
tcnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rpida (QR),
Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor
(VMI) y muchas ms. Estas son las herramientas que ayudan a construir una
estructura de cadena de suministros robusta.
Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un
estudio reciente demostr que los costos totales de la cadena de suministros
llegan a ser el 25% de presupuesto operativo de gastos.

64

Qu es y por qu este concepto est en la lista de prioridades de los altos

ejecutivos?

Otro estudio de una compaa consultora encontr que estas compaas

tpicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la
productividad de los activos, y ser ms eficiente en responder a los cambios
demandas del mercado.
Cmo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, y en el
lenguaje empresarial?, para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo.
En la ltima dcada las compaas han implementado toda una gama de
programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos
como Downsizing, Reingeniera, Outsourcing, etc. y han ayudado a restablecer la
competitividad de industrias completas.
Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costos-ms
que en incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos
lmites, hoy en da las empresas, con operaciones ms delgadas y saludables
estn buscando crecer, y estn reposicionando el concepto de la cadena de
suministros como la palanca para el crecimiento
La pregunta que entonces surge, no es Por qu?, sino Cmo? Los gerentes
inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la cadena de
su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en la
administracin del flujo de productos, servicios, informacin y fondos desde el
proveedor de su hasta el cliente de su cliente. Segunda, buscan continuamente
resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilizacin de activos y
reduccin de costos.
Principios para la gestin de la cadena de suministros.
Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de
la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de
mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales,
distribuidoras y detallistas. La implementacin de estos principios permite
balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los
requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los
clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de
suministros para satisfacer stas demandas ms rpidas, ms baratas y con
calidad.

65

El MIT recientemente realiz un estudio que mostr que las compaas que han
implementado con xito estos programas logran beneficios entre los que podemos
contar, reducciones de inventario hasta el 50%, 40% de incremento en las
entregas a tiempo, 27% de reduccin del ciclo acumulado del producto, duplicar la
rotacin de inventarios, reduccin en 9 veces los faltantes, y 17% de incremento
en las ventas.

Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los

diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos
mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal
de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes
dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de
servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los
servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No.2.
Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad
de los segmentos de clientes.
Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El
enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin
de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas
industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y
competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros
para todas las industrias.
Principio No. 3 .
Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda
en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos
consistentes y la asignacin ptima de los recursos.
La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de
cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este
enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la
asignacin optima de los recursos.
Principio No. 4 .
Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.

66

Principio No. 1 .

Principio No. 5 .
Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de
materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como
para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma
de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio No. 6 .
Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros
es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de
decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
informacin y fondos.
Principio No. 7 .
Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.
Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a
cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas
mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin
nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada
cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por
cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades
que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los
profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades
multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades
divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las
mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene
que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de

67

Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en

los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin
entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente
final.

Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la
tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a
la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios
eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes:
a. Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de
corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de
rdenes, los embarques, los movimientos de almacn, etc.
b. Segundo, debe soportar la planeacin y la toma de decisiones de mediano
plazo, tal como soportar la planeacin de la demanda, la programacin
maestra de la produccin, y en general la asignacin optima de los recursos.
c. Tercero, los sistemas de informacin deben de soportar el anlisis
estratgico al proveer herramientas de modulacin y otras herramientas que
sintetizan los datos para la planeacin de escenarios, ayudar a la gerencia a
evaluar los centros de distribucin, los proveedores, los servicios
tercerizados, etc.
El outsourcing como herramienta de crecimiento.
Outsourcing es una megatendencia que se est imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa
de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn
de su negocio.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio
para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha
demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro
negocio, a un proveedor ms especializado que nosotros para conseguir una
mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las
necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs
de un enfoque que combina infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos
humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo

68

productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar

un conocimiento ms ntimo de sus clientes.

Se desarrollar para este trabajo desde la perspectiva del Outsourcing en el

Manejo de la cadena de suministros de una empresa as como tambin las
razones estratgicas ms importantes que la justifican.
La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos
especficos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de
Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegacin de la
administracin de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10
aos; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan
actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden llegar a ser una
asociacin donde se comparte el riego y utilidades.
La compaa contratante lograr en trminos generales, una "Funcionalidad
mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los
casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas con su
contratista.
En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir
los costos directos de una empresa.
Las cinco razones para adoptar outsourcing.
1. Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el
Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un
90 %.
2. Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de
tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al
razn de ser de la compaa.
3. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los
activos del cliente al proveedor.
4. Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control.
El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar
esta clase de problema.
5. Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos
empresariales ms ampliamente.
Las ventajas de contar con un sistema de outsourcing.
1. Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
2. Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que
exista antes.

69

El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la

empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin de
servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.

Compras.
Es un elemento importante a considerar dentro de la cadena de suministros, el
cual bien controlado mediante una metodologa podr garantizar el adecuado
desempeo del sistema completo. Las empresas comerciales compran productos
para venderlos. Por tanto la partida ms importante de sus gastos son las
compras. Un departamento de compras eficiente es esencial para el xito de
cualquier intermediario. Las tendencias actuales en la gestin de compras son:
a) Investigar a los proveedores y buscarlos de forma activa. Conseguir los
mejores proveedores ampliando el mbito de bsqueda. Las grandes
cadenas estn localizando proveedores en todo el mundo. Por tanto, no hay
que esperar a los proveedores sino desarrollar una activa labor de bsqueda
con criterios amplios.
b) Aumentar la informacin sobre los productos, costos y proveedores que
maneja el departamento de compras.
c) Disminuir el nmero de proveedores. Para reducir costos de compra y de
gestin Por ejemplo, los fabricantes de automviles han reducido de forma
drstica el nmero de proveedores.
d) Aumentar las compras a cada proveedor. Para tener mayor poder de
negociacin para ser un comprador importante.
e) Cooperar y coordinarse con el proveedor para disminuir costos. La
coordinacin con los suministradores es fundamental para conseguir los
productos en el momento del tiempo oportuno al mnimo costo .
Organizacin de las compras.
Las compras representan un factor clave en el xito de cualquier institucin que
quiere alcanzar la excelencia efectiva implementacin de un sistema de
planeacin, programacin y control de la produccin exitoso. En estos tiempos de
crisis, contar con un proceso de compras optimo, aumenta la probabilidad de
alcanzar el xito.

70

3. Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero

objeto de su negocio.
4. Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el
departamento de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin
de procesos.
5. Suministrar al sitio que el cliente le indique.
6. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de
costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la
implantacin del EDI, intercambio electrnico gracias a la conexin en red
que posee.
7. Alianzas estratgicas.
8. Reduccin de espacio.

a) Jefe del departamento de compras: Es el responsable del cumplimiento

de todo el proceso de compra de la organizacin
b) Comit de licitaciones: Es el encargado de seleccionar la mejor opcin
ofrecida por el proveedor, tomando en consideracin las siguientes
premisas: Precio, plazo de entrega, calidad y buen servicio, as como
cualquier otro criterio favorable. El comit esta formado por un
representante de cada rea involucrada solicitante.

c) El Jefe de seccin: Se encarga de coordinar el proceso de compra, desde

las requisiciones recibidas de las dependencias, hasta la cancelacin de las
rdenes de compras al proveedor. Entre algunas de sus funciones
tenemos: Recibir requisiciones de compras asignadas por el jefe del
departamento, recibir las cotizaciones, firmarlas y entregarlas al comprador
y recibir actas del vicerrector administrativo, agilizar las tramitaciones de
ordenes de copras en las direcciones de presupuesto, administracin,
tesorera, contralora, que son entes por lo cual se rige el departamento de
compras.
d) Secretaria o asistente de compras: es la encargada de llevar el control de
las correspondencias inherentes al jefe del departamento de compras,
tambin realizara las requisiciones de compras de las necesidades del
departamento de compras y estar en constante comunicacin con el
departamento de almacn deber llevar el stock y custodiar el material de
oficina y limpieza.
e) Compradores: son los responsables de pedir cotizaciones a los
proveedores del ramo y vaciar los precios en actas de comit, controlar el
seguimiento de las rdenes de compras y efectuar el seguimiento de la
entrega de las cotizaciones.
f) Asistentes Administrativos: son los encargados de todo el procedimiento
administrativo de las ordenes de compra ya aprobada por la contralora
para su entrega a los proveedores seleccionados y luego la elaboracin de
la orden de pago tambin para la entrega a los proveedores.
g) Sistemas: Es un conjunto de componentes que interactan para alcanzar
algn objetivo. Los sistemas, son de hecho todo lo que rodea al ser
humano. Cuando se comienza a ver lo abundante que son los sistemas, no
sorprende darse cuenta que cada sistema del negocio depende de una o
ms entidades abstractas llamadas sistemas de informacin. Por medio de
estos sistemas los datos pasan de una persona o departamento a otro y

71

Marco conceptual de la funcin de compras.

h) Orden de compra: Es el documento bsico del comprador vendedor. Esta

constituye el soporte material del contrato celebrado entre el comprador y
vendedor en un marco jurdico legal.
i) Requisicin de compras: La requisicin de compras es un documento que
se elabora con el fin de notificar al departamento de compras que se tiene
una necesidad y que esta debe ser cubierta lo antes posible, en este
documento van descritas por renglones las necesidades de materiales y las
especificaciones necesarias para que el departamento de compras las
tramite.
j) Solicitud de cotizacin: Es un documento en el cual se le solicita a un
proveedor la necesidad de adquirir un bien o bienes para la empresa u
organizacin.
Componentes del modelo ECR o Reaprovisionamiento
1. Reaprovisionamiento eficiente: El modelo de Reaprovisionamiento Eficiente
consiste, bsicamente, en integrar los diferentes ciclos de reaprovisionamiento
actualmente desconectados (entre saln de ventas-trastienda, trastienda-depsito
retailer, depsito retailer-depsito proveedor) en uno integral, posicionando al
consumidor final como el primer eslabn de la cadena. Su objetivo consiste en
minimizar el tiempo, los inventarios y los costos incurridos a lo largo de este
proceso.
Esto se hace posible por medio del flujo de informacin de demanda y reposicin
va EDI a travs de los distintos integrantes del canal, desde la transaccin en el
punto de venta hasta la operacin en los depsitos de los proveedores, de manera
que permita sincronizar la entrega de productos en forma continua correlacionada
con las necesidades del consumidor.
Para su puesta en funcionamiento, proveedores y retailers debern trabajar en
conjunto, analizando la cadena en forma completa y redefiniendo la forma de
realizar las actividades a lo largo de la misma. Con este fin se debern generar
asociaciones del tipo gana-gana, donde los objetivos comunes de mejora de los
participantes impulsan la optimizacin del proceso
2. Surtido eficiente: Esta estrategia tiene como objetivo la optimizacin del uso
del espacio del local y de las gndolas, ofreciendo al consumidor aquellos
productos que realmente demanda. De esta forma se pretende lograr un
incremento en la satisfaccin del cliente, al mismo tiempo que un incremento del

72

puede realizarse cualquier cosa, desde comunicaciones entre oficinas y

comunicaciones telefnicas, hasta un sistema de computadora que genere
informes peridicos para diferentes usuarios.

3. Promociones eficientes: Plantea la necesidad de definir nuevos esquemas de

promocin que aseguren un mayor impacto sobre el consumidor, sin generar
costos adicionales para el manejo de los productos por parte de los proveedores y
retailers. La planificacin y el anlisis conjunto de las promociones dentro de la
categora permitirn disear esquemas adecuados para cada local de venta,
obteniendo una mayor rentabilidad.
4. Lanzamientos eficientes: Esta estrategia tiene como objetivo la optimizacin
de las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de nuevos productos,
disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al mercado. Se plantea el
trabajo conjunto entre proveedores y retailers que comparten informacin del
consumidor y analizan los futuros lanzamientos para determinar su potencial de
aceptacin en el mercado. La base para el logro de estos objetivos consiste en la
implantacin de un proceso de Administracin por Categoras, donde el proveedor
y el retailer trabajan en conjunto, compartiendo informacin y decisiones sobre el
surtido de productos, con el fin de optimizar el mismo. Aplicando este proceso,
cada categora de productos es definida como una unidad estratgica de
negocios, con roles y objetivos particulares.

Modelo para realizar una revisin en la cadena de suministro.

1. Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e
identifique aqullas que son ms crticas para su propio futuro. stas se han de
atender primero. Tal vez no sean las ms grandes, pero sern aqullas de las que
usted depender ms a fin de operar, o aqullas que usted no podr reemplazar
con facilidad.
2. Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos
en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o
en un archivo manual. Comparta la informacin con ellos. Utilice el archivo para
medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo
tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la
colaboracin es ms provechosa que la confrontacin o el litigio.
3. Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de
grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin
de publicar el estado de su grado de preparacin. Existen esquemas similares en
otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de
que estn repitiendo el mismo proceso de revisin. Si usted pertenece a alguna
asociacin industrial o gremial, solicteles informacin acerca de cualq uier
iniciativa en la que ellos puedan estar participando.

73

total de ventas de las categoras de productos analizadas, maximizando su

rentabilidad.

Qu se necesita revisar?
No les enve a las compaas en su cadena de suministros un cuestionario o una
carta circular. Propicie un verdadero dilogo a fin de que ambos puedan asegurar
los niveles de servicio existentes, o an mejores, en el futuro. La exigencia de
cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas
compaas para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer
amenazas en el sentido de que emprendern acciones legales.
a) Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e
internacionales, al igual que su grado de dependencia de stas.
b) Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontacin y
para promover los beneficios mutuos.
c) Su personal de ventas y de compras puede enterarse de informacin sobre
el estado a travs de sus contactos usuales con clientes y proveedores.
d) Asegrese de que toda esta informacin se registre en los archivos que
usted haya establecido sobre el estado de las empresas.
e) Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna
empresa, somtalos a la prueba, haciendo preguntas ms detalladas sobre
la organizacin de sus programas, con base en lo que usted requiere de
ellas.
f) Constate lo anterior cara a cara.
g) Est preparado para compartir su propia experiencia.
h) Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector especfico de
negocios, la cual podra tal vez estar siendo liderada por una de las
principales empresas.
Relacin con los proveedores.
Conseguir las metas perseguidas por la filosofa JIT, aplicando los instrumentos
que propone el sistema, conlleva la adopcin de un modelo de produccin que
requiere una progresiva evolucin, no slo del rea de produccin, sino de la
totalidad de la empresa, e incluso, de sus relaciones con proveedores y clientes.
As pues, si nos centramos en los cambios en el mbito interno, obtendremos
mejoras en el proceso de fabricacin, pero para continuar el proceso de mejora se

74

Si usted no pertenece a alguna asociacin, considere la posibilidad de conformar

su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la informacin.

Los fabricantes japoneses contemplan a sus proveedores como una extensin de

la propia planta, y la relacin entre ambos es muy estrecha. Los contratos no
suelen tener detalladas especificaciones para la realizacin de los
aprovisionamientos.
Las negociaciones pueden realizarse de forma peridica y global, llegando a
acuerdos de compra sobre el plan de produccin del fabricante, que suele ser
conocido por el proveedor.
La expansin del JIT a la red de proveedores, es un proceso programado, que
debe ser efectuado de manera adecuada. Esta extensin tiene como finalidad la
concepcin de un sistema de relaciones mutuas en las que el proveedor llegar a
ser considerado como el inicio del proceso productivo de la empresa cliente y
donde la lealtad y la confianza sern elementos fundamentales.
El JIT propone la eliminacin o reduccin de stocks en forma de existencia, hecho
que comporta, en las relaciones con los proveedores, la reduccin de las
cantidades de los pedidos. Para que tal disminucin sea operativa es necesario
evitar que, tanto el precio de compra como los costos de pedido y transporte se
incrementen significativamente.
Con la reduccin del tamao de los lotes de pedido se incrementa la frecuencia de
estos y se hace imprescindible simplificar la burocracia para que existan menos
trmites relacionados con los pedidos. Esta simplificacin se puede obtener
realizando un nico pedido formal, pero que lleve programadas varias entregas
parciales o semanales del mismo e incluso pueden ser diarias.
Con la reduccin de la cantidad solicitada aumenta el nmero de entregas, lo que
comporta mayores costos de transporte, al tener que efectuarse ms viajes. As
pues, en el sistema JIT se propone la sustitucin de las entregas con base en un
sistema radial, en el cual cada proveedor entrega directamente a la fbrica, por un
sistema eslabonado, en el cual los distintos proveedores cercanos entre ellos se
ponen en contacto para entregar de forma conjunta sus suministros. No obstante,
para proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas
directas, si las cantidades lo justifican.
Los pedidos realizados a los proveedores suelen ser con "calidad certificada" al
proponer el sistema JIT la eliminacin de los puntos de inspeccin de recepcin,
mantenindose nicamente para piezas nuevas o en el caso de nuevos
proveedores.
El sistema JIT propone el comprar cada pieza o elemento a pocos proveedores;
idealmente a un proveedor nico especializado. Es decir, resalta la conveniencia
de tener un slo proveedor que suministre cada tems, aumentando as el volumen

75

tendr que conseguir cambios en las relaciones con los proveedores y clientes
(mbito externo).

Tambin se trata de trabajar con proveedores localizados geogrficamente cerca a

la empresa cliente. Esto se justifica porque, al disminuir la distancia entre ellos, se
facilitan las entregas ms frecuentes de lotes pequeos, economizando costos de
almacenamiento (posesin) y menores plazos de entrega (tiempo de suministro),
sin que los costos de transporte se eleven excesivamente.
En la seleccin de los proveedores, se realiza una primera preseleccin de las
empresas candidatas, en funcin del criterio precio, establecindose un lmite
superior de aceptacin. Posteriormente, se realiza la seleccin definitiva mediante
un "test de calificacin" basado, fundamentalmente en criterios de calidad,
capacidad de suministro, precio, proximidad geogrfica, flexibilidad de su equipo
productivo, utilizacin de tcnicas eficaces de control de calidad, la conformidad
en permitir la inspeccin a sus instalaciones, el inters mostrado respecto a la idea
de colaboracin, la voluntad de mejorar la productividad, la calidad y la fiabilidad.
Por tanto el criterio de decisin ser el costo total de adquisicin en el que incurrir
el comprador en su relacin con el proveedor.

Sistema de distribucin en la cadena de suministro.

Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribucin; es decir su
producto pasa primero por una pequea bodega en la planta, despus por una de
varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas
que hacen la venta al consumidor final. Hago notar que las tiendas no son
propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las
bodegas regionales s son de su propiedad.
Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van al
consumidor final como: los productos para el aseo personal, los productos de uso
casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc.
Cuando detectamos que nuestra restriccin ya no estaba en la planta y
concluimos que estara en el mercado, nos falta hacernos algunas otras preguntas
como:
a) Est la restriccin en el mercado porque as lo quiere la empresa o por
que tenemos fallas en nuestra cadena de suministro?

76

por proveedor y reduciendo el nmero de suministradores; este enfoque no

propicia la competencia en precios de proveedores, y los contratos son basados
en relaciones a largo plazo con plenas ventajas para ambos; con ello se obtienen
las siguientes ventajas: se aprovechan las economas de escala de los
proveedores, al manejar mayores volmenes; los proveedores pueden justificar
una inversin en la mejora del proceso; el proveedor se siente motivado a
mantener cierto grado de lealtad al comprador, lo que puede ayudar a obtener un
mejor servicio; y a la vez, se disminuyen los problemas de gestin al tener que
tratar con menos cantidad de proveedores.

Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra siguiente restriccin no
es el mercado sino nuestro sistema de distribucin o inclusive nuestra cadena de
suministro.
Vale la pena analizar con ms profundidad el problema de distribucin o toda la
cadena de suministro. Distribucin implica solamente de nuestra planta al mercado
final y la cadena de suministro implica desde nuestros proveedores (o antes) hasta
nuestro consumidor.

Los objetivos bsicos de un sistema de distribucin de clase mundial.

Estos debern de tener las siguientes consideraciones:
a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos).
b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros
clientes), toda la tubera. No tiene sentido bajar solamente nuestro inventario
si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas (nuestros clientes).
c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en
el momento que lo quiere.
d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto
anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente es
el consumidor final.
Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo que se refiere a
dar mejor servicio con menos inventario. Esta aseveracin nos indica la presencia
de un conflicto no resuelto, es decir balanceado, No damos el servicio perfecto por
que se requiere mucho inventario y tener mucho inventario es malo para nuestra
empresa; entonces estamos balanceando el inventario y el servicio.
Por otro lado, el siguiente eslabn, el de logstica o embarques, se le pide que
baje los costos de fletes, es decir: que no haga embarques pequeos, que
consolide y mande camiones grandes llenos (nunca a medio llenar) y que haga el
mnimo nmero de embarques, sin dejar a las bodegas con faltantes de inventario.
Esto es ya otro conflicto para el de logstica.
A las bodegas se les presiona para que mantengan el mnimo inventario posible
sin perjudicar a los clientes, lo cual los pone en conflicto con la planta y con
logstica, por que una de las formas de lograr bajar el inventario sin perjudicar a

77

b) Tenemos fallas en nuestro sistema de distribucin? Es decir: no tenemos

el producto que el consumidor final quiere en la tienda en el momento que
lo quiere.
c) Acaso tenemos la restriccin en el mercado porque a menudo tenemos
faltantes de materias primas para poder producir a tiempo?
d) Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de marca por
las fallas anteriores?

Como se puede ver en este ejemplo, aparentemente el medidor de productividad

no se comporta como una meta comn a estos 3 departamentos. Lo que es peor
es que todos estn en conflicto con todos dado que los medidores establecidos los
llevan a conflictos balanceados que no han sido resueltos.
Como se demuestra en prrafos anteriores, la meta comn son las utilidades de la
empresa y no los ahorros de gastos de la empresa. No estoy diciendo que
desperdicien dinero, solamente que los medidores deben llevar a todos a
aumentar las utilidades de la empresa ahora y en el futuro. En este caso particular
nos falta saber si la restriccin est en la planta o en el mercado, pero la meta
sigue siendo la misma para todos. Si hay que gastar (con sabidura) un poco ms
para poder aumentar las utilidades de ahora y del futuro, pues que as sea y
punto.
El pronstico no dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en que fecha.
Este paradigma puede implicar que estamos basando nuestras decisiones de
distribucin en pronsticos de mercado (muchas empresas todava lo hacen) y
que este pronstico no es suficientemente bueno para dar el ni vel de detalle que
quisieran tener para mejorar sus decisiones.

78

los clientes, es pidiendo poco de cada producto pero ms seguido, lo que aumenta
el costo de fletes.

79

Captulo

Planeacin de los recursos empresariales

(ERP).
La premisa bsica del ERP es que los planes de produccin de la empresa
derivan de las decisiones de prcticamente todas las dems partes de la empresa.
En otras palabras, ningn rea funcional en una empresa, puede, ni debe operar
de manera aislada. Casi todas las funciones de la empresa estn vinculadas entre
s, buscando en conjunto la maximizacin del servicio al cliente y en consecuencia
las metas financieras y estratgicas de la empresa.
Para entender mejor el proceso de inicio de las ERP (Planeacin de Recursos
Empresariales), es necesario remontarse a los orgenes de la produccin
manufacturera, en donde se encuentra el MRP (Planeacin de Requerimientos de
Materiales), Ciclo cerrado MRP y MRP II (Planeacin de Recursos de
Manufactura).
Todo el proceso de las ERP ha implicado unos cambios y transformaciones
permanentes, que se han alimentado de dos grandes evo luciones:
1. Evolucin de los sistemas de planeacin.
2. Evolucin de las aplicaciones de negocio.
Para tal efecto se iniciar analizando cada una de estas evoluciones y en que
momento se cruzan para solidificar el proceso de las ERP.
A medida que estos sistemas que hemos mencionado se han ido desarrollando y
que sus metodologas se hicieron ms integradas y uniformes para suministrar la
informacin funcional han adoptado mayor relevancia en la forma de
implementarlas en las empresas, como una herramienta indispensable para el
control general de las compaas. El ERP intenta reflejar la manera en que la

a) Ventas y marketing proporcionan la informacin respecto a las ventas futuras

y pueden utilizar el sistema tanto para comprometer los pedidos como para
rastrearlos, en ocasiones tambin se incluye la distribucin.
b) El rea de ingeniera puede hacer planes para modificar productos o
procesos con base a los programas de produccin y de marketing, as como
la disponibilidad de personal clave con habilidades especficas.
c) Finanzas y contabilidad pueden proyectar flujos de efectivo y plantear la
necesidad de inversiones o crditos, as como llevar el registro de los costos
de la produccin y otros rubros de manera planeada y entrega oportuna.
ERP incluye tambin sistemas de contabilidad como cuentas por pagar o
cuentas por cobrar.
d) Recursos humanos puede proyectar las necesidades de personal, incluyendo
las habilidades y cantidades, as como utilizar la informacin para determinar
los requerimientos y programas de capacitacin.
e) La alta direccin puede tener un acceso disponible a toda la informacin
necesaria para la toma de decisiones operativas y estratgicas clave.
f) Los proveedores y distribuidores pueden formar parte integral del sistema de
planeacin, convirtiendo el concepto de administracin de la cadena de
suministro, ms en una realidad que solo en un punto de vista conceptual.
g) Las operaciones, naturalmente, pueden realizar planes efectivos para la
programacin del trabajo y para la utilizacin efectiva de las capacidades u
otros recursos. La disponibilidad de acceso a toda la informacin relevante
para la planeacin hace que esto sea posible.

Evolucin de los Sistemas de Planeacin.

El proceso de evolucin de los sistemas de planeacin se sustentan en 4 grandes
etapas, que marcaron el proceso de entrada a las ERP, ellos son: WIP, MRP,
Ciclo Cerrado MRP, MRP II
WIP.
Este proceso de gestacin inicia en la revolucin industrial con Schonberger, que
dio lugar a la necesidad de manejar inventarios de proceso de trabajo (W.I.P.), que
controlase materia prima e inventario final.

80

utilizacin de dichos sistemas se han extendido ms all de la planeacin y

control, abriendo la posibilidad de emplearlos para manejar la empresa completa
de manera integrada y funcional, algunos otros ejemplos pueden ser:

MRP (Planeacin de Requerimientos de Materiales)

En aos recientes los sistemas de planeacin de materiales han remplazado a los
sistemas reactivos de inventario en muchas empresas. Los sistemas reactivos hoy
da se preguntan qu es lo que debo hacer ahora? Mientras que los sistemas de
planeacin miran hacia el futuro y se preguntan Qu es lo que se necesitar en
el futuro, que cantidad y cuando?
Los viejos sistemas reactivos son ms fciles de manejar en muchos aspectos,
pero tienen serios inconvenientes, en especial en sus altos costos de inventarios y
la poca confiabilidad en la entrega de la orden de produccin. El sistema de
planeacin, es ms complejo de manejar pero ofrece numerosas ventajas, por
ejemplo reduce el inventario y sus costos, por que maneja slo aquellos artculos y
componentes que se necesitan. Al mirar hacia el futuro para asegurar que todos
los materiales estn disponibles cuando se necesiten para la integracin del
producto, disminuyen los retrasos en el procesamiento de las rdenes de trabajo,
logra que los trabajos sean hechos a tiempo. Las promesas de cumplimiento de
una fecha se cumplen y los tiempos de espera en la produccin se acortan.
Los sistemas MRP y MRP II se asociaron en un inicio solamente a las grandes
computadoras, computadoras centrales y mini computadores .Esta perspectiva ha
ido cambiando porque en la actualidad se encuentra con gama amplia de software
que incluye varios sistemas operativos, redes con todas sus topologas y
plataformas arquitectnicas que permitieron a los pequeos fabricantes, adquirir
este tipo de sistemas porque en un inicio fue demasiado complejo implantar una
MRP, porque sus costos eran demasiado altos.
Al aumentar vertiginosamente el rendimiento de las mquinas, se logro aumentar
el procesamiento de los clculos de las MRP que significo en los usuarios ser ms
experimentales.
Las personas que se encargaban de planear la produccin se encontraban
bastante limitados porque planeaban su semana con base en los resultados
ofrecidos por la MRP y como la velocidad de cmputo hace 10 aos duraba horas
y en algunos casos das, era bastante complicado poder realizar una toma de
decisiones eficiente. En la actualidad lo que tardaba horas o das hoy se realiza en
pocos minutos.
Este cambio fue revolucionado por la arquitectura Cliente/Servidor que permiti
que parte de la aplicacin se refiriera al cliente y parte al servidor. Dada esta
divisin la transmisin de los datos disminuy notoriamente porque solamente se
transfera la informacin necesaria, mejorando el desempeo de las redes y en
ltimas el desempeo de la aplicacin.

81

Ya para este siglo se dio inicio a la Administracin Cientfica ideada por Taylor y a
la medicin de tiempos y movimientos de Frank y Lillian Gilbreth.

La MRP original solo planeaba los materiales, sin embargo en la medida en que
fue creciendo, el podero de las mquinas computacionales tambin fue posible
para las MRP. Pronto se considero que los recursos al igual que los materiales y el
crecimiento computacional se cambio de MRP a denominarse MRP II que significa
Planeacin de Recursos de Manufactura.
Actualmente, la MRP tiene un impacto sobre la totalidad del sistema e incluye el
JIT, el Kanban y las manufacturas integradas por computadora o CIM.
El MRP logro extenderse hasta los archivos que manejaban la lista de materiales y
el archivo de registro del inventario, para crear una programacin del tiempo y del
nmero de unidades necesarias e n cada etapa de los procesos.
Este programa poda incluir 20 o mas mdulos para controlar todo el sistema,
desde la entrada del pedido hasta el manejo de la finanzas, contabilidad, cuentas
por pagar entre otros.
Por ejemplo las MRP estn basadas en la demanda dependiente. La demanda
dependiente es aquella que es causada por la demanda de un artculo de ms alto
nivel. Las llantas, los rines y los motores son artculos de demanda dependiente
porque dependen de la demanda de automviles. A continuacin se presenta un
grfico para explicar el sistema y su aplicacin.
Figura 5. Sistema de planeacin de requerimiento de materiales

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Los sistemas de requerimientos de materiales (MRP) se han instalado casi

universalmente en las empresas del sector manufacturero, incluso en aquellas que
se consideraban pequeas. El objetivo o la razn de las MRP, fue utilizar un
enfoque lgico y de fcil comprensin del problema; que ayudo a determinar el
nmero de partes, componentes y materiales necesarios para producir cualquier
producto. Asimismo, los programas que utilizaban MRP fueron capaces de proveer
los tiempos de cuando se deba ordenar o producir cada uno de los materiales o
materia prima.

La planeacin de los recursos de manufactura o conocidos como MRP de circuito

cerrado, es un sistema de informacin integrado que va ms all de MRP
tradicional que va ms all de la organizacin no tan solo de la manufactura si no
del negocio. El sistema MRP II coordina las ventas, las compras, manufactura,
finanzas e ingeniera al adoptar un plan de produccin focal y utilizando una sola
base de datos unificada para planear y actualizar las actividades de todos los
sistemas.
Planeacin de la produccin.
Definicin:
Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado los
factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la
fabricacin que esta determinada por anticipado, con relacin:
a) Utilidades que deseen lograr.
b) Demanda del mercado.
c) Capacidad y facilidades de la planta.
d) Puestos laborales que se crean.
Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial
necesitar para sus futuras operaciones manufactureras y as distribuir esos
medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al
menor costo posible.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:
a) Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el
momento oportuno y en el lugar requerido.
b) Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los
obreros.
c) Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos.
La planeacin de la produccin es una de las actividades fundamentales que se
deben realizar, con el fin de obtener
mejores resultados en esta rea.
Bsicamente se refiere a determinar el nmero de unidades que se van a producir

83

MRP II. Planeacin de los Recursos de Manufactura

Aunque planear la produccin se relaciona con actividades de las distintas reas

funcionales de la empresa, el punto de partida lo constituye el rea de mercado o
sea la estimacin de ventas que la empresa proyecta realizar en un perodo de
tiempo determinado.
El problema de la planeacin de la produccin juega un papel preponderante en
las operaciones de manufactura. El problema consiste en decidir qu tipo y cunto
se debe fabricar de un producto en los periodos de tiempo futuros. Este tipo de
decisiones se basan en una gran cantidad de factores, incluyendo las horasmquina y las horas-hombre disponibles por periodo, los mrgenes de ganancias
deseados, los costos de almacenaje, etc.
La estimacin de la demanda de productos manufacturados para los periodos
planeados es de particular importancia en este tipo de problemas. En este
proyecto se est interesado en el problema de la planeacin de la produccin
incluyendo en los modelos, la aleatoriedad que existe en la estimacin de las
futuras demandas.
Este problema se abordar utilizando dos variantes de la tcnica Monte Carlo
basados en tcnicas de optimizacin estocstica, las cuales reciben en la literatura
normal, el nombre de mtodos de optimizacin por simulacin'. En la primera
variante, se supone que se conoce la funcin de densidad de la demanda actual
(la cual se supone una funcin continua) y a partir de sta, se aproximar una
solucin mediante el promedio de los valores de la muestra al valor esperado de
la funcin correspondiente. El segundo enfoque se utiliza cuando existe una
informacin incompleta acerca de la densidad asociada a la demanda.
La planificacin de la capacidad es fundamental para el xito a largo plazo de una
organizacin. La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad
insuficiente, lo cual se demuestra en la prctica administrativa. Al escoger una
estrategia de capacidad los directivos deben analizar preguntas como:
a) Cunto colchn se necesita para manejar la demanda incierta y variable?
b) Debemos expandir la capacidad antes de que la demanda se manifieste
claramente o es mejor esperar hasta que la ultima se perfile con mayor
certeza?.
Se requiere un mtodo sistemtico para contestar estas y otras preguntas
similares y para desarrollar una estrategia de capacidad que sea apropiada para
cada situacin.

84

en un perodo de tiempo, con el objetivo de prever, en forma global, cules son las
necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, que se
requieren para el cumplimiento del plan.

El modelo matemtico asociado a la descripcin del sistema es no diferenciable

en la funcin objetivo, y convexo con respecto a la variable de decisin. La
perturbacin del modelo se obtiene a partir de una variable aleatoria con densidad
no necesariamente conocida. Existe la posibilidad de crear un algoritmo de
optimizacin del sistema propuesto a partir de un programa computacional de fcil
uso e instalacin.
Como resultado de este trabajo, se obtendr un modelo matemtico, el cual,
traducido a un algoritmo de fcil Implantacin en lenguaje C ++, ayudar al
empresario a planear su produccin bajo condiciones de informacin imperfecta.
Planeacin estratgica de la produccin.
Cuando un empresario toma la determinacin de invertir para producir un
determinado producto o productos, es necesario tener una estrategia operacional,
que guiar y especificar lo que se desea alcanzar con las operaciones que se
realicen. La perspectiva de la planeacin estratgica toma en consideracin la
planeacin de la ubicacin de las instalaciones, capacidad de operaciones y
distribucin de las reas a largo plazo.
Planeacin de la capacidad.
De forma general se puede definir a la capacidad operaciones como: la capacidad
productiva de una instalacin o volumen de produccin en un periodo de tiempo.
Es por el concepto anterior que los gerentes de la produccin necesitan conocer la
capacidad de las instalaciones para poder suplir una demanda actual y futura del
cliente.
En el mbito productivo cuando la demanda flucta, los niveles de produccin
deseados no son los esperados. Es por eso que se debe hacer un plan de
produccin que proporcionara informacin referente a cuanto y cuando producir un
determinado producto. Para lograr mejores resultados en cuanto al
establecimiento de la capacidad es necesario conocer informacin histrica de la

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En general este tipo de problemas ha sido muy poco explorado a pesar de

constituir en la actualidad uno de los casos ms comnmente encontrados dentro
de la prctica de la ingeniera industrial. Como estrategia de clculo para abordar
este problema, se probarn una gran variedad de casos de sub-problemas de
planeacin del tipo recursos para un slo producto y recursos para productos
mltiples para demostrar la efectividad de la tcnica desarrollada bajo condiciones
variantes. Como hiptesis de trabajo de esta propuesta se plantea el hecho de que
es factible encontrar una solucin y ahora a travs de la modelacin matemtica
estocstica de sistemas como el aqu planteado.

Metas de la planeacin agregada.

La planeacin agregada pretende cumplir y solventar ciertas metas:
a) Una de las metas a perseguir es la de proporcionar niveles aceptables de
produccin, inventarios y pedidos pendientes que han sido establecidos con
anterioridad en un programa mayor a largo plazo.
b) La segunda meta a alcanzar por parte de la planeacin agregada es la de
optimizar la utilizacin de las instalaciones, para no tener colchones de
seguridad muy altos de inventarios que provocan costos adicionales que
repercuten directamente al aumento del costo del producto y adems subutilizacin de las instalaciones, maquinaria, mano de obra, etc.,
c) Por ltimo, se debe de tener muy en consideracin la estabilidad laboral
observada desde el punto de vista empleado, esta provoca inseguridad
prdida de voluntad y descontento por lo que podra producir a mediano
plazo una baja oferta de mano de obra para la empresa, por otro lado si se
efectan prcticas de despidos y contrataciones muy frecuentes el costo de
despido y los costos de reclutamiento, induccin y entrenamiento provocan
un alza en los costos inherentes al producto.
Herramientas para la planificacin de la capacidad.
La planificacin de la capacidad a largo plazo no requiere de pronsticos de
demanda por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisin de los
pronsticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga.
Adems, la necesidad de prever lo que har la competencia acrecienta la
incertidumbre en los pronsticos de la demanda. Finalmente, la distribucin de la
demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden
presentarse (y a menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas
realidades imponen la necesidad de usar Colchones de capacidad.
Estrategias para el desarrollo de planes agregados.
Existen diversas formas de desarrollar planes agregados, entre los enfoques a
estudiar se tienen los de hojas de clculo y los mtodos cuantitativos, dentro de
los mtodos de hoja de calculo estn: Plan de inventario Cero, Plan de Trabajo
Nivelada y Planes Mixtos; y entre los mtodos cuantitativos estn: Enfoque de
Programacin Lineal y Modelos de Transporte y otros mtodos

86

tendencia del consumo o adquisicin del o los productos que se pretende producir,
para poder hacer proyecciones de lo que podr ser en el futuro la demanda.

Este plan de consiste en producir exactamente lo que se necesita en el mes,

teniendo un nivel de inventario cero; para tal efecto en los meses en que haya un
descenso de demanda se tiene que hacer despidos de personal y por otro lado
cuando haya aumentos en los niveles de demanda se realizaran nuevas
contrataciones.
Plan de fuerza de trabajo nivelada.
Este plan usa el inventario producido en los periodos de baja demanda para poder
satisfacer la demanda en los periodos pico y esto se logra manteniendo el mismo
nmero de trabajadores durante todos los periodos.
Utilizando la informacin del ejemplo anterior se analizar el comportamiento de la
produccin bajo las condiciones de la fuerza laboral constante y que se muestra a
continuacin.
Para poder utilizar el plan de fuera de trabajo nivelada se necesita calcular que
cantidad de fuerza laboral es necesario tener a lo largo de todos los periodos,
cantidad que no puede ser cualquiera, porque una cantidad elevada de
trabajadores producira una gran cantidad de inventario, elevndose los costos por
ese lado, por lo contrario si la fuerza laboral es baja no se podr producir lo
necesario para satisfacer las demandas de cada uno de los periodos y se
generaran costos por ordenes retrasadas muy elevados adems que otro
proveedor podra suplir la falta de abastecimiento que sufrira el cliente por la mala
planificacin; por todo lo anterior es necesario calcular una cantidad de fuerza
laboral que produzca lo necesario tanto para satisfacer la demanda y no generar
demasiado inventario.
Ventajas de planear la produccin.
Planear la produccin trae muchas ventajas para la empresa. Algunas de ellas
son:
1. Se define el nmero de unidades a producir en un perodo.
2. Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra,
materia prima, maquinaria y equipo, con base en lo producido en perodos
anteriores.
3. Se planea el cumplimiento de los pedidos par las fechas estipuladas.
4. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las
existencias de la materia prima necesaria para la produccin estimada.
5. Se pueden estimar los recursos econmicos para financiar la produccin

87

Plan de inventario cero.

Paso No. 1: Defina el perodo para el cual va a planear la produccin.

Paso No. 2: Calcule la produccin requerida. Conociendo la cantidad estimada de
productos a vender, defina el nmero de unidades por producto a
producir en el perodo. Tenga en cuenta si se tienen existencias de
ellos, como tambin el nmero de unidades que se acostumbra a
tener en inventario.
Paso No. 3: Calcule las necesidades de materia prima, y de esta forma a
continuacin se calculan las necesidades de materia prima para
llevar a cabo la produccin.
Utilizacin de MRP dentro de la produccin.
Con frecuencia, los precios sufren variaciones en cada compra de mercancas que
se hace durante el ciclo contable. Esto dificulta al contador el fcil clculo del costo
de las mercancas vendidas y el costo de las mercancas disponibles. Existen
varios mtodos que ayudan al contador a determinar el costo del inventario final.
Se recomienda seleccionar el que brinde a la empresa la mejor forma de medir la
utilidad neta del perodo econmico y el que sea ms conveniente a los efectos
fiscales. Existen dos buenos sistemas para calcular los inventarios, el sistema
peridico y el sistema permanente.
En el sistema peridico, cada vez que se hace una venta slo se registra el
ingreso devengado; es decir, no se hace ningn asiento para acreditar la cuenta
de inventario o la de compra por el monto de la mercanca que ha sido vendida.
Por lo tanto, el inventario slo puede determinarse a travs de un conteo o
verificacin fsica de la mercanca existente al cierre del perodo econmico.
Cuando los inventarios de mercancas se determinan slo mediante el chequeo
fsico a intervalos especficos, se dice que es un inventario peridico. Este sistema
de inventario es el ms apropiado para las empresas que venden gran variedad de
artculos con alto volumen de ventas, y un costo unitario relativamente bajo; tales
como supermercados, ferreteras, zapateras, perfumeras, etc.
El sistema de inventario permanente o continuo, a diferencia del peridico, utiliza
registros para reflejar continuamente el valor de los inventarios. Los negocios que
venden un nmero relativamente pequeo de productos que tienen un elevado
costo unitario, tales como equipos de computacin, vehculos, equipos de oficina y
del hogar, etc., son los ms inclinados a utilizar un sistema de inventario
permanente o continuo.
En el diagrama anexo podemos ver y comprender mas claramente la operatividad
del un sistema MRP.

88

Pasos a seguir para planear la produccin.

Los motivos del MRP.

El MRP (Material Requirements Planning) es el sistema de planeacin de compras
y manufactura ms utilizado en la actualidad. Lo ms probable es que su empresa
lo utilice para generar sus rdenes de compra o sus rdenes de trabajo.
Posiblemente sus proveedores lo utilizan para planear la fabricacin de sus
pedidos. Incluso hasta sus clientes generen las rdenes de compra que usted
recibe por medio del MRP. Realmente sabe usted de dnde viene, qu hace y
qu no hace el MRP?
Parte del objetivo de este documento es presentar una breve y objetiva
descripcin de lo que s hace y lo que no hace el MRP.
Su principal aportacin a los sistemas de manufactura. El concepto detrs del
MRP es su gran aportacin: Separar la demanda dependiente de la independiente,
es decir, planear la produccin de la demanda dependiente slo en la medida en
que sta se ligue con la satisfaccin de la demanda independiente.
Dentro de este juego de palabras el MRP reconoce que existe demanda
independiente (se origina fuera del sistema y no se puede controlar su
variabilidad) y dependiente (demanda de los componentes que ensamblan los
productos finales) y, sobre todo, enfatiza en la relacin entre ambas para tratar de
reducir los inventarios propios de sistemas como el punto de reorden. As, el MRP
es un sistema denominado push, ya que su mecnica bsica define programas de
produccin (o compras) que deben ser empujados en la lnea de produccin (o al
proveedor) en base a la demanda de productos terminados

89

Figura No. 6 MRP datos de entrada

Como se mencion anteriormente, la lgica del MRP es simple, aunque su

complejidad est en la cantidad de artculos a administrar y los niveles de
explosin de materiales con que se cuente. El MRP trabaja en base a dos
parmetros bsicos del control de produccin: tiempos y cantidades.
El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de productos
terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar
para poder satisfacer la demanda independiente. Adems, al hacer esto debe
considerar cundo deben iniciar los procesos para cada artculo con el fin de
entregar la cantidad completa en la fecha comprometida. Para obtener programas
de produccin y compras en trminos de tiempos y cantidades, el MRP realiza
cinco funciones bsicas
a)
b)
c)
d)
e)

Clculo de requerimientos netos.

Definicin de tamao de lote.
Desfase en el tiempo.
Explosin de materiales.
Iteracin.

A continuacin se describe brevemente en qu consiste cada funcin:

1. Clculo de requerimientos netos: El MRP considera los requerimientos
brutos, obtenidos el Plan Maestro de Produccin (MPS por sus siglas en ingls)
para los productos terminados, y los requerimientos obtenidos de una corrida
previa de MRP para los componentes. A ellos les esta el inventario disponible y
cualquier trabajo en proceso actualmente en piso. As, el resultado es lo que
realmente el sistema requiere producir y/o comprar para satisfacer la demanda en
el tiempo requerido.
Un elemento muy comn utilizado al momento de obtener los requerimientos netos
es el considerar un inventario de seguridad para protegerse contra la variabilidad
en la demanda independiente, la cual no es controlable. Aunque puede parecer
simple, las implicaciones son grandes, pues se est fabricando algo que realmente
no se sabe si se va a utilizar o no. En s, lo que se hace es engaar al sistema con
una demanda adicional inexistente para mantener dicho inventario de seguridad.
Aunque esto sue na lgico y est incluido en cualquier sistema MRP, rompe con el
fundamento de la metodologa al involucrar elementos estadsticos y de
inventarios en un sistema que pretende ser libre de ellos.
2. Definicin de tamao de lote: El objetivo de esta funcin es agrupar los
requerimientos netos en lotes econmicamente eficientes para la planta o el
proveedor. Algunas de las reglas y algoritmos que se utilizan para definir lotes son:
a. Lote por lote: cada requerimiento neto es un lote.

90

Funcionalidades bsicas del MRP.

3. Desfase en el tiempo: Consiste en desfasar los requerimientos partiendo de su

fecha de entrega, utilizando leadtimes fijos para determinar su fecha de inicio.
Como veremos ms adelante, este es uno de los problemas de fondo del MRP y
que pone en duda la universalidad profesada por sus precursores.
4. Explosin de materiales: Es la parte estructural del MRP que ejecuta su
concepto fundamental: ligar la demanda dependiente con la independiente. Esto lo
hace por medio de la lista de materiales de cada producto terminado, por medio de
la cual todos los componentes de un artculo se relacionan en un orden lgico de
ensamble para formar un producto terminado. As, cada requerimiento neto de un
artculo de alto nivel genera requerimientos brutos para componentes de ms bajo
nivel.
5. Iteracin: Consiste en repetir los cuatro primeros pasos para cada nivel de la
lista de materiales hasta obtener los requerimientos de cada artculo y
componente. Al ejecutar el algoritmo, es decir, las cinco funcionalidades descritas,
el MRP genera tres tipos de documentos de salida u outputs:
a) rdenes planeadas: Son las rdenes de trabajo o de compras obtenidas a
partir de los clculos del MRP. Normalmente, una orden incluir
componentes de varios pedidos o requerimientos, correspondientes a
varios clientes.
b) Noticias de cambio: Indican cambios en las especificaciones de trabajos
existentes, ya sea en cantidad o tiempo.
Los problemas ms usuales con el MRP.
Las deficiencias del MRP pueden crear la toma de decisiones errnea de manera
sistemtica, creando un ambiente de produccin con altos inventarios fuera de
control y un backlog extenso, ocasionando entregas tarde y conflictos en el
control de piso. Ahora bien, esto no necesariamente sucede en todos los
ambientes ni en todos los sistemas de manufactura, sino slo en aqullos en los
que se presentan las circunstancias que no considera el MRP. Por lo tanto, es
necesario conocer y entender en qu consisten los problemas y cmo se pueden
identificar. El modelo bsico sobre el cual est definido el algoritmo del MRP es el
de una lnea de ensamble con leadtimes fijos. Este gran supuesto conlleva tres
grandes problemas.

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b. Periodo de orden fijo (fixed order period-FOP): agrupa los requerimientos

de un periodo fijo (hay que definir dicho periodo).
c. Cantidad fija: utiliza EOQ o alguna variacin del modelo para calcular un
lote ptimo y ajustar los requerimientos netos ha dicho lote.
d. Otros: Algunos mtodos son el Wagner-Whitin y Part-Period Balancing, por
mencionar algunos.

2. Largos leadtimes planeados: El supuesto de leadtimes fijos, adems de

asumir capacidad finita, asume tambin leadtimes constantes. Sin embargo, en la
mayora de los sistemas de manufactura esto no es cierto. Al contrario, los
leadtimes son variables y presentan un comportamiento estocstico que en
muchas ocasiones se puede caracterizar por medio de una variable aleatoria, es
decir, se le puede estimar una media, una varianza y una distribucin de
probabilidad. Sin embargo, el MRP no est diseado, por obvias razones de
cmputo, para trabajar con variables aleatorias, sino con nmeros fijos. Como
consecuencia, los planeadores normalmente asignan leadtimes ms largos para
cubrirse contra cualquier retraso. Esta decisin ocasiona incremento en los
niveles de inventario, pues una de las reglas bsicas de manufactura es que a
mayor leadtime, mayor inventario de seguridad. Adems, al incrementar el
leadtime se incrementa el inventario en proceso y se saturan los centros
productivos, por lo que la capacidad de responder rpidamente a la demanda se
pierde (en otras palabras, se inducen tiempos de ciclo mayores).
3. Nerviosismo en el sistema: Dada la estructura del algoritmo del MRP, es fcil
inducir cambios drsticos con variaciones muy pequeas en los requerimientos
brutos. Por ejemplo, dada una corrida factible del MRP, si se modifica levemente
la demanda, puede obtenerse un plan no factible. Este problema comnmente se
resuelve utilizando periodos congelados de planeacin.
La capacidad instalada es suficiente para atender la demanda? El MRP trabajar
de manera adecuada y sin problemas siempre y cuando la capacidad instalada en
su proceso restriccin sea considerablemente mayor a la demanda que atiende.
De lo contrario, se rompe el supuesto bsico de capacidad infinita y los planes
provenientes de un MRP difcilmente sern factibles en la realidad. As que si su
empresa est por implementar el MRP o ha operado con l por un tiempo y no ha
tenido los resultados esperados, evale una vez ms si es lo que su sistema de
manufactura necesita para cumplir con las necesidades actuales del mercado.

92

1. Capacidad infinita: los leadtimes fijos considerados no se ven afectados por la

carga actual de la lnea de produccin, por lo que el MRP asume que no hay
restriccin de capacidad. En otras palabras, el MRP considera que se cuenta con
una capacidad infinita de produccin. En la actualidad existen mdulos que
trabajan en conjunto con el MRP para tratar de atacar este problema. Los ms
comunes y que prcticamente vienen incluidos en todos los sistemas actuales son
el RCCP (Rough-cut capacity planning) y el CRP (Capacity requirements
planning). Ambos mdulos buscan identificar problemas de capacidad y ofrecer
alternativas de solucin (retrasar o expeditar). Sin embargo, ambos procesos se
corren una vez que los pedidos han sido capturados y que el backlog existe, es
decir, no eliminan el proble ma desde su raz y por lo tanto no ofrecen una solucin
sistemtica.

Entre las ventajas de un sistema MRP se pueden considerar los siguientes tems:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)
o)

Capacidad para fijar los precios de una manera ms competente.

Reduccin de los precios de venta.
Reduccin del inventario.
Mejor servicio al cliente.
Mejor respuesta a las demandas del mercado.
Capacidad para cambiar el programa maestro.
Reduccin de los costos de preparacin y desmonte.
Reduccin del tiempo de inactividad.
Suministrar informacin por anticipado, de manera que los gerentes puedan
ver el programa planeado antes de la expedicin real de los pedidos.
Indicar cuando demorar y cuando agilizar.
Demorar o cancelar pedidos.
Cambiar las cantidades de los pedidos.
Agilizar o retardar la fecha de los pedidos.
Ayudar en la capacidad de planeacin.
Reduccin hasta el 40% e n las inversiones de inventario.

Los sistemas avanzados de MRP, tambin llamados como siguiente generacin

de MRP II o simplemente E.R.P incluyen entre sus caractersticas bsicas:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Arquitectura Cliente/Servidor.
Base datos centralizada, con consultas SQL y generacin de informes.
Interfase grfica de usuario, con manejo de ventanas.
Soporte de base de datos distribuida.
Sistemas iniciales para soporte de decisiones.
Manejo electrnico de datos e intercambio de los mismos.
Interoperabilidad con mltiples plataformas, entre las que se pueden incluir
Windows NT y Unix.
h) Manejo de interfases de programacin con interoperabilidad con otras
aplicaciones de otros programas.
i) Intercambio de datos utilizando Internet.
j) Comunicacin entre clientes y proveedores.

Programacin de la produccin.
Uno de los aspectos que ms influyen en la organizacin de una empresa es la
programacin de la produccin. Siguiendo un ordenamiento lgico, la
programacin de la produccin debe ser un paso posterior a la planeacin. Con la
programacin se determina cundo se debe iniciar y terminar cada lote de
produccin, qu operaciones se van a utilizar, con qu mquina y con qu
operarios.

93

Ventajas del MRP.

a) Pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas

b) Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. As
habr una mejor utilizacin de estos recursos
c) Se pueden disminuir los costos de fabricacin.
Pasos a seguir para programar la produccin
A continuacin se presenta una gua para programar la produccin.
1. Clculo de tiempos segn la produccin requerida.
Determine el tiempo que permanece ocupada cada mquina y operario. Para
calcular este tiempo multiplique las veces que se har cada operacin, por el
tiempo que se gasta en hacer la operacin una vez. As se calcula el tiempo total
de trabajo por operacin, por operario y por mquina.
2. Elaboracin de un diagrama de Gantt.
El diagrama de Gantt Es una herramienta que ilustra en que momento estn
ocupadas las mquinas y los operarios.
En este diagrama se programa el trabajo diario por operacin que se alcanza a
realizar teniendo en cuenta los tiempos previamente calculados.
3. Elaboracin de las rdenes de Produccin.
Con base en la programacin, determinada en el punto anterior, elabore las
rdenes de produccin para cada operario.
La Orden de produccin Es una herramienta de programacin del trabajo en la
cual se especifica el trabajo que debe realizar el operario en un perodo de tiempo.
En el siguiente esquema podemos apreciar el flujo del proceso de produccin

94

Un buen programa de produccin trae algunas ventajas para la empresa. Entre

ellas estn:

Control de la produccin.
El proceso de control de la produccin, en los aos recientes, ha venido
desarrollndose conceptual, terica y matemticamente con la participacin de
ingenieros y cientficos.
El control de la produccin y la calidad van de la mano con relacin a sus orgenes
evolutivos la cual comienza con Taylor con lo que se denominaba direccin
cientfica taylorista, sistema que promulgaba la realizacin de tareas especficas,
observando los procedimientos de los trabajadores y midiendo la salida del
producto. Este autor desarroll los mtodos para maximizar cada operacin as
como para seleccionar al hombre adecuado para cada trabajo. Cre una
compaa de consultora en 1893, ideando mquinas y procesos que ayudaran a
acelerar el trabajo y promoviendo sus ideas en los principios de gerencia cientfica
(1911). Ide lo que l llamaba la direccin cientfica de la empresa. Parta de la
estricta idea de un camino ptimo para cada accin en cada proceso de trabajo.
Factores necesarios para alcanzar un completo control de la produccin.
a) Funciones del control de produccin.
b) Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del
tiempo.

95

Figura 7.- Flujo del proceso de produccin

Funciones del control de la produccin.

a) Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del
tiempo.
b) Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los
planes si fuere necesario.
c) Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han
de comprar o fabricar.

96

c) Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los

planes si fuere necesario.
d) Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han
de comprar o fabricar.
e) Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existe ncias en
determinados puntos de la dimensin del tiempo.
f) Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han
previsto y revisar los planes de produccin si fuere necesario.
g) Elaborar programas detallados de produccin y Planear la distribucin de
productos.
h) La programacin de la produccin dentro de la fbrica y la conservacin de
la existencia constituyen el medio central de la produccin. El proceso de
fabricacin est constituido por corriente de entrada de materiales que se
utilizan en el producto; y la operacin que abarca la conversin de la
materia prima (empleado, equipo, tiempo, dinero, direccin, etc.) en
producto acabado que constituye el potencial de salida.
i) Planeacin de la produccin.
j) Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado
los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para
realizar la fabricacin que est determinada por anticipado, con relacin:
k) Utilidades que deseen lograr.
l) Demanda del mercado.
m) Capacidad y facilidades de la planta. Puestos laborales que se crean. Es la
actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial
necesitar para sus futuras operaciones manufactureras y par distribuir
esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las
cantidades, al menor costo posible.
n) En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:
o) Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el
momento oportuno y en el lugar requerido.
p) Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los
obreros.
q) Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos.

e) Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han

previsto y revisar los planes de produccin si fuere necesario.
f) Elaborar programas detallados de produccin y
g) Planear la distribucin de productos.
Rubros que son Impactados por la programacin de produccin.
a) Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
b) Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo
eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega.
c) Capacidad de produccin de la maquinaria: Para tener una utilizacin
adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales,
especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y
capacidad de las operaciones en aquellas.
d) Sistemas de produccin: Realizar un estudio y seleccionar el ms
adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.
La funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad la siguiente:
a) Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de
produccin.
b) Mantener ocupada la mano de obra disponible.
c) Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que
destacan los siguientes:
a) Grfica de Barras: Muestra las lneas de tendencia.
b) Grfica de Gantt: Se utiliza en la resolucin de problemas relativamente
pequeos y de poca complejidad.
c) Camino Crtico: Se conoce tambin como teora de redes, es un mtodo
matemtico que permite una secuencia y utilizacin ptima de los recursos.
d) Pert- Cost: Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de tener
como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el mximo de calidad del
trabajo y la reduccin mnima de costos.
e) Evolucin del Control de Produccin.

97

d) Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en

determinados puntos de la dimensin del tiempo.

Definicin: Es la cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir con

eficacia y eficiencia.
Los tramos de control se pueden definir como el nmero de subordinados que un
administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. Su importancia se refleja en
que conforme un administrador asciende en una organizacin tiene que tratar con
un mayor nmero de problemas no estructurados, de manera que los altos
ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores de niveles
medios.
En gran parte el tramo de control puede determinar el nmero de niveles y
administradores que necesita una organizacin. Si todos los aspectos que se
relacionan en el manejo de la empresa permanecen inmodificados, mientras ms
amplio sea el tramo de control, ms eficiente es el diseo de la organizacin.
El tramo de control no puede estar saturado o ser extenso porque se pierde
comunicacin, si hay un exceso de personas, se pierde eficiencia en las funciones
y el jefe del tramo tendr una saturacin de trabajo.
La organizacin
Organizacin: Es la estructura tcnica de las relaciones que deben de existir entre
las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados.
Los 4 aspectos especficos que se refieren a la organizacin:
a) La estructura, donde es quiz la parte ms tpica de los elementos que
corresponden a la mecnica administrativa.
b) Como deben de ser las funciones, las jerarquas y actividades.
c) Las funciones, niveles o actividades que estn por estructurarse; ms o
menos remotamente, ve al futuro inmediato o remoto.
d) La organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o mecnico;
nos dice como y quien va a hacer cada cosa y como la va a hacer, cuando
la organizacin est terminada slo resta actuar, integrando, dirigiendo y
controlando.

98

Tramos de control dentro de la programacin.

Un programa maestro de produccin (MPS, por las siglas en ingls de master

production schedule) representa un plan para la fabricacin. Cuando la empresa
utiliza un sistema MRP, el MPS proporciona los requerimientos de insumos del
nivel superior. Desarrolla las cantidades y fechas que se deben explotar a fin de
generar los requerimientos por perodo para componentes, piezas y materias
primas.
El MPS no es una proyeccin de ventas, sino un plan de fabricacin factible.
Tambin sirve como sistema de acumulacin de pedidos de los clientes. Toma en
cuenta los cambios en la capacidad o lar cargas, los cambios en el inventario de
bienes terminados y las fluctuaciones en la demanda.
El resultado del proceso de planificacin agregada nos va a dar un plan de anlisis
por familias de productos. Las empresas deben trabajar con planes sobre
productos especficos. Al resultado de esta desagregacin es el Plan Maestro de
la Produccin (PMP). El cual nos debe especificar las cantidades y fechas de
produccin en relacin a productos especficos; las cantidades y las fechas en
relacin a los componentes comprados o realizados; la secuenciacin de trabajos
o pedidos individuales; la asignacin a corto plazo de los recursos a operaciones
individuales.
Se puede definir el Plan Maestro de la Produccin como un plan detallado que
establece cuantos productos finales se tienen que producir y en que periodo de
tiempo. Debe contener las necesidades netas de fabricacin, lo cual implica que
de las necesidades de productos tenemos que descontar los productos que ya
estn fabricados y que se encuentran disponibles en inventarios, y en curso de
fabricacin.
El Plan Maestro de la produccin va a desarrollar 2 funciones bsicas:
a) Va a concretar el plan agregado tanto en unidades como en tiempo.
b) Va a facilitar con su mayor desagregacin la obtencin de un plan
aproximado de capacidad.
Para llegar a un Plan Maestro de la Produccin viable desde el punto de vista de
la capacidad. Se tiene que llevar a cabo un proceso de desagregacin, puede
tener 2 orgenes:
a) Partir del plan agregado de produccin.
b) Partir de las previsiones de ventas a medio plazo.
Independientemente de su origen, lo primero que hay que hacer es descomponer
las cantidades en productos finales, concretos, y tendrn que venir referidas en un
perodo de tiempo ms corto (semanales e incluso diarias). De esta manera

99

Plan maestro de la produccin.

Si partimos de las previsiones de ventas a medio plazo, ests debern corregirse

con la previsin de ventas a corto plazo, con los pedidos comprometidos con
clientes, con el inventario disponible, pedidos en curso y otras fuentes
generadores de demanda, con el objetivo de obtener las necesidades en unidades
de producto.
Si iniciamos con el plan agregado de produccin, tanto las previsiones de venta a
corto plazo, como los pedidos comprometidos con clientes, como el inventario
disponible ya han sido tenidos en cuenta, y slo habra que considerar los pedidos
en curso.
En este punto van a llegar a un Plan Maestro de la Produccin que ser valido si
la carga que genera, es decir, la capacidad que requiere, es compatible con la
capacidad disponible. Si existen problemas de factibilidad, hay 2 opciones:
a) Medidas adicionales de aumento transitorio de la capacidad.
b) Modificar el Plan Maestro de la Produccin propuesto, cambiando de fechas
las cantidades que en l aparecen, evitando que se produzcan retrasos o
incumplimientos del Plan agregado.
Y si no son suficientes habra que cambiar el plan agregado.
El Plan Maestro de la Produccin va a ser el punto de partida de la planificacin de
materiales.
El Plan Maestro de la Produccin va a facilitar el cumplimiento del plan agregado
de produccin y por tanto el plan de produccin a largo plazo siempre que se
cumplan los siguientes requisitos para su obtencin:
a) Las sumas de las cantidades obtenidas en el Plan Maestro de la Produccin
deben coincidir con las correspondientes del plan agregado.
b) La desagregacin debe ser eficiente, lo que implica que:
c) La descomposicin de las familias se tiene que realizar a partir del mix de
productos que la forman.
d) Dimensionamiento y periodificacin de los lotes del Plan Maestro de la
Produccin con criterios de carcter econmico, buscando aquella que
haga mnimos los costos totales.
e) Evitar disponibilidades de inventario negativo a finales de los periodos, ya
que indicara retrasos en los pedidos, a no ser que sean retrasos
voluntarios (poltica de la empresa).
En el Plan Maestro de la Produccin nos va a aparecer el subconjunto ms
complejo de todas las versiones.

100

estamos precisando ms el momento en que hacen falta esas cantidades y las

actitudes que se tienen que desarrollar.

Con respecto a los cubos de tiempo, el ms empleados es el de 1 semana,

periodos ms cortos nos va a suponer muchos clculos y perodos de tiempo ms
largos nos implica ms errores. El horizonte no va a ser fijo, y se va a recalcular
cada mes para tener en cuenta las desviaciones pasadas y las previstas, con lo
que vamos a tener cifras muy exactas.
El PMS es un programa de produccin de productos finales u opciones de
producto, asa como Constituye la herramienta a travs de la cual se las rdenes
del cliente reciben fecha de envo, definindose el compromiso, todo ello es la
base para el presupuesto de fabricacin.

Enfoque del PMS.

La definicin del PMS puede darse bajo 3 enfoques dependiendo del mercado en
el que compite la empresa y el sistema de fabricacin empleado, para ello los
enfoques son 5:
a) Fabricar para Inventario: Se fabrica en grandes lotes, satisfacindose los
clientes del inventario. La unidad base del MPS es el artculo final.
b) Fabricar sobre Pedido: Se elaboran los productos en base a las rdenes
de los clientes. La unidad del MPS es el conjunto de artculos finales que
conforman un pedido.
c) Ensamblar sobre Pedido: Se tiene una cantidad muy amplia de posibles
configuraciones del producto final, elaborados por combinaciones de
componentes bsicos y sub-ensambles.
d) En este caso generalmente no se elabora un PMS para artculos finales. La
unidad se establece a travs de la planificacin de la lista de materiales, y
la constituye el artculo promedio.
e) La unidad se expresara como un conjunto de piezas comunes y opciones
basadas en porcentajes.
Registro en fase de tiempo.
a) Se usa para definir y presentar el MPS. Los registros representan
cantidades al final de cada perodo.
b) Disponible se refiere al inventario al final de cada perodo.
c) MPS representa el programa de produccin, el cul puede seguir una
estrategia de nivelacin o persecucin.

101

Con respecto al horizonte de planificacin podr ir de 1 semana a poco ms de 1

ao, pero deber ser como mnimo igual al mayor tiempo de suministro acumulado
de los productos finales que incluye el Plan Maestro de la Produccin. As el
sistema de planificacin de materiales podr incluir la sucesin completa de
acontecimientos que llevan a la obtencin del mismo.

a) La variabilidad en la demanda y proceso productivo obliga a revisar el MPS

cada perodo.
b) Qu pasara si cambia la demanda y mantenemos el PMS?
Revisin del MPS.
a) El PMS debe revisarse para satisfacer el nuevo pronstico.
b) En lugar de producir 4 lotes de 30, se sugieren 5 lotes, los cuales se
disparan al tenerse 5 unidades o menos en existencia.
Las unidades en que puede ser expresado un MPS son 3 distintas:
a) Artculos acabados en un entorno continuo.(Make to stock).
b) Mdulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).
c) Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).
En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayora de los autores coinciden
en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del
volumen de produccin y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir
desde unas horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente,
semanales. As mismo, es importante agregar que, en aras de mantener el control
y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su horizonte de
tiempo en tres marcos:
a) Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.
b) Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
c) Flexible: Lapso de tiempo ms alejado, en el cual es posible hacer
cualquier modificacin al MPS.
En lo referente a los insumos para la obtencin del MPS es importante la
consideracin de los siguientes elementos:
a)
b)
c)
d)
e)

El plan agregado en unidades de producto,

Las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto,
Los pedidos en firme comprometidos con los clientes,
La capacidad disponible de la instalacin o el centro de trabajo y,
Otras fuentes de demanda.

Dentro del proceso de formalizacin del MPS, algunas de las funciones claves que
este debe cumplir son:
a) Traducir los planes agregados en artculos finales especficos.
b) Evaluar alternativas de programacin.
c) Generar requerimientos de materiales.

102

Rotacin en el tiempo.

Funcin del PMS.

Como se ha indicado, el plan maestro de produccin consiste en las cantidades y
fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribucin de la
empresa. Al plan maestro de produccin slo le conciernen los productos y
componentes sujetos a demanda externa a la unidad productiva.
Estos son los llamados productos finales que se entregan a los clientes,
entendiendo este ltimo concepto en un sentido amplio. As, son considerados
clientes otras empresas que emplean dichos productos como componentes en su
propio proceso productivo, otras plantas de la misma empresa, caso de que la
gestin de los materiales de ambas empresas sea independiente, y los
componentes de los productos que se venden como repuestos. Este es el sentido
en el que debe interpretarse el concepto de los stocks de distribucin.
El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas
que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es
necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en
intervalos de duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo.
Otra propuesta, que en principio parece ms ajustada a la realidad, es seleccionar
como unidad de tiempo el da laboral. Si bien la reduccin del intervalo facilita la
posterior adecuacin de las rdenes de produccin al mismo, esto requiere un
sistema de programacin y control ms potente y sofisticado, pues ser mucho
ms elevada la informacin que se haya de mantener actualizada as como
ampliar de forma sustancial el horizonte de planificacin.
Si esta capacidad de respuesta inmediata del sistema no existe, se presenta uno
de los grandes problemas de los sistemas de control de la produccin al aparecer
disparidad entre lo que el sistema propone y la realidad que se impone en la
fabrica. Ante estas circunstancias se crea desconfianza en la programacin y la
fbrica tiende a regirse por mtodos informales de funcionamiento autnomos,
sobre los que no tiene suficiente control la direccin de la empresa, perdiendo el
sistema de programacin y control de la produccin toda su razn de ser.
Y aun en el caso en que el sistema sea capaz de recoger con prontitud las
modificaciones que la realidad impone, cuando estas parecen con mucha
frecuencia nos encontramos con una programacin que aparece ante los
ejecutores como nerviosa e incoherente, debido a las continuas contrardenes y
modificaciones.

103

d) Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilizacin.

e) Facilitar el procesamiento de la informacin.
f) Mantener las prioridades vlidas.

La tendencia actual es intentar programas de produccin muy estables para

eliminar al mximo las modificaciones y contrardenes. Cuanto ms estable sea el
programa maestro, ms sencillo ser reducir el intervalo bsico de programacin.
En el caso lmite se obtendra un programa de produccin igual para todos los
intervalos por lo que no se presentaran grandes dificultades para descender al da
laboral como intervalo de programacin.
Relacionado con la duracin elegida para el intervalo de programacin est el
horizonte de tiempo que debe de cubrir el programa maestro de produccin. El
concepto fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca ser
inferior al tiempo mximo de produccin de cualquiera de los productos finales
incluidos en el mismo. As, si el tiempo de fabricacin y montaje de un producto es
de diez semanas, considerando todos los componentes que intervienen y los
montajes que se han de realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte
de la programacin al menos ha de cubrir las diez semanas.
Bajo este sup uesto, el empleo de intervalos de una semana laboral dar lugar a un
programa maestro con al menos diez perodos. Y si el intervalo es de un da
laboral (considerando la semana de cinco das laborales), se requerirn como
mnimo cincuenta perodos. El sistema ha de tener control sobre la programacin,
debe de considerar simultneamente todo el calendario que incluya
aprovisionamientos, fabricacin y montajes para evaluar sus consecuencias en la
ejecucin.
La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema bsico de
programacin y control de la produccin con respecto a los otros elementos del
mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la produccin en la fbrica a
los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del
sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia.

104

En definitiva, la decisin del intervalo bsico de programacin es una decisin

fundamental de la que puede depender el xito en la implantacin de un sistema
de las caractersticas descritas. Parece deseable iniciar la implantacin con
intervalos ms amplios e ir reduciendo la duracin de los mismos en consonancia
con la adaptacin de la produccin real a los programas resultantes, sin reducir el
intervalo final que se emplear establemente a duraciones muy pequeas.

105

Captulo

Cmo te apoya COFOCE?

El Gobierno del estado de Guanajuato a travs de la Coordinadora de Fomento al
Comercio Exterior (COFOCE) ha establecido estrategias y servicios que apoyan:
1. La identificacin y desarrollo de futuros exportadores.
2. La consolidacin de los exportadores actuales.
3. La internacionalizacin de los exportadores permanentes.
COFOCE tiene en su estructura tres reas que le ayudarn al empresario
exportador presente y futuro a desarrollar sus competencias en comercio exterior y
el plan de negocios para la exportacin e internacionalizacin con la asesora y
acompaamiento de los funcionarios especializados de este organismo.
La estructura de COFOCE se muestra de manera ejecutiva en la siguiente grfica:
Organismo mixto descentralizado

COFOCE

Gobierno

Participacin
ciudadana
Exportadores
destacados
de Guanajuato

Estado de
Guanajuato

Detecta la oferta
exportable

Desarrolla la oferta
exportable

Promociona la oferta
exportable

DESARROLLAR E INTERNACIONALIZAR EMPRESAS EXPORTADORAS

1. Aplique el diagnstico de factibilidad.

2. Que se comprometa y firme el plan de accin. Destinando recursos
econmicos, responsables y tiempos necesarios para cumplir los tiempos y
tareas establecidas.
3. Que se realice un seguimiento a los compromisos.
COFOCE ofrece una atencin personalizada y alcance al resultado planeado y
convenido con servicios de innovacin, formacin y promocin. El esquema que
ubica el proceso anterior se resulte en el siguiente modelo de trabajo del
organismo:

Modelo de trabajo de COFOCE

106

Es requisito de ingreso al organismo que el empresario:

1. El conocimiento y especializacin sectorial de la oferta de empresas y

productos de Guanajuato.
2. El conocimiento de la demanda del consumidor internacional de acuerdo al
mercado meta de inters y factible para la empresa del estado atendida por
COFOCE.
3. La cooperacin con organismos de apoyo empresarial que asegura la
atencin a las debilidades de las organizaciones empresariales en temas
como procesos, finanzas, modelo de negocio, estructura, entre otros.
4. Seguimiento de compromisos de COFOCE y del propio empresario.
Para el empresario que es exportador es importante que ubique su compromiso,
sobretodo de tiempo, en la siguiente grfica que sita la posicin de exportador
pasivo, activo o internacional de acuerdo a su nivel de clientes y mercados
atendidos:

Etapas del exportador para la internacional iz acin

Acrquese a COFOCE. Se cuenta con una red estatal e internacional:

107

Este modelo asegura:

e-mail: cofoce@cofoce.gob.mx

Oficina Central:
Len, Guanajuato,
Mxico.
Web Side:
www.cofoce.gob.mx
Telfono:
01 800 221 2423
01 477 7 63 00 33

RED COFOCE INTERNACIONAL

Oficina Central:
Len,
Guanajuato,
Mxico.
Web Side:
www.cofoce.gob.
mx
Telfono:
01 800 221 2423
01 477 7 63 00 33

e-mail: internacionales@cofoce.gob.mx

108

RED COFOCE ESTATAL

PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE COFOCE

Ante una realidad en la cual el mercado, la competencia y el comercio no tienen
una restriccin territorial; la internacionalizacin deja de ser una alternativa lejana,
esta ya es un reto que debe asumir la empresa, el empresario y debe ser la cara
de un gobierno moderno y profesional.
Por esta razn COFOCE pone a disposicin de la comunidad exportadora y
potencialmente exportadora productos orientados a atender tres estrategias:
Formacin, Innovacin y Promocin, que apoyarn el desarrollo y consolidacin
comercial internacional de la oferta de Guanajuato.
Estas estrategias estn orientadas a desarrollar la capacidad empresarial, el
desarrollo de la oferta estatal y la promocin comercial internacional que permita
un crecimiento de las exportaciones por el desarrollo de productos y servicios con
aceptacin y permanencia en los mercados internacionales.
Estos productos son dirigidos a las reas ms sensibles de la organizacin, como
se cito, como resultado de un diagnstico de factibilidad que se realiza en conjunto
con los funcionarios de la empresa, el cual concluye con un plan de accin general
que permitir al empresario de Guanajuato iniciar su plan de exportacin e
internacionalizacin.
Los productos que ofrece COFOCE en cada una de estas lneas estratgicas son:
PRODUCTOS PARA EL DESARROLLO Y FORMACION EMPRESARIAL
PRODUCTO
ALCANCE
1.
Asesora. Programa de 2.
desarrollo integral para la 3.
exportacin (PRODIEX ). 4.

Diagnstico de factibilidad.
Plan de desarrollo.
Asesora especializada.
Factibilidad de mercado preliminar.

1. Cursos de sensibilizacin.
2. Cursos de desarrollo para la cultura exportadora.
Capacitacin bsica. 3. Cursos de ABC y bsicos de comercio exterior
(tcnicos, legales y de mercado).

109

Estas oficinas y representaciones ponen a la disposicin del empresario local el

siguiente portafolio de servicios.

1. Diagnstico financiero.
Asesora 2. Vinculacin financiera.
financiera. 3. Financiamiento al comercio exterior.

1. Estadsticas en comercio internacional.

Informacin 2. Anlisis econmicos.
especializada. 3. Pronsticos de exportaciones.

1.
2.
3.
Asesora 4.
especializada. 5.
6.
7.

Comercio exterior.
Aduanas.
Logstica.
Legal (contratos, propiedad industrial, etc.).
Para aplicaciones tecnolgicas.
Desarrollo de agrupaciones empresariales.
Exportacin de servicios.

1. Certificaciones en comercio exterior, aduanas y

logstica internacional.
2. Diplomados especializados.
Capacitacin
3. Cursos especializados, sectoriales, de mercados y
especializada.
legales.
4. Foros temticos y de negocios.

PRODUCTOS PARA LA DIFERENCIACION E INNOVACION

PRODUCTO

Diseo y desarrollo de
imagen, envase y valor de
marca.

Diseo y desarrollo de
producto.

ALCANCE
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Desarrollo de concepto rector.

Diseo de marca.
Catlogo.
Etiqueta.
Visual Merchandising.
Envase.

1.
2.
3.
4.

Diseo de producto con atributos para mercado meta.

Desarrollo de prototipos.
Adaptacin de procesos.
Nuevos materiales e insumos.

110

1. Informacin y conocimiento de la oferta.

Asesora de inteligencia 2. Informacin y conocimiento de la demanda.
comercial. 3. Generacin de oportunidades comerciales.

1. Diseo de empaques.
2. Diseo de embalajes.

PRODUCTOS PARA LA PROMOCION INTERNACIONAL

PRODUCTO
ALCANCE

Estudio de mercado de
campo.

Para exportacin

Generacin de
oportunidades
comerciales.

Agendas de
negocios.

Ferias
internacionales.

Para
internacionalizacin

Misiones
comerciales.

1.
2.
3.
4.

Anlisis de caractersticas del consumidor.

Anlisis del producto.
Caractersticas del mercado.
Anlisis de precios de referencia.

1. Identificacin de demanda internacional.

2. Identificacin de oferta estatal.
3. Verificacin y cruce de informacin.

1. Contacto empresarial con informacin detallada.

2. Programacin: Persona, empresa, lugar y hora.
3. Acompaamiento y traduccin.

1. Vinculacin de apoyos.
2. Asesora para cumplimiento de requisitos del
organizador.
3. Apoyo con stands (individual y de grupo).
4. Acompaamiento y traduccin.

1.
2.
3.
4.

Oficina
virtual.

Merchandising.

Vinculacin de apoyos.
Contacto empresarial con informacin detallada.
Agendas personalizadas.
Acompaamiento y traduccin.

1. Infraestructura internacional.
2. Personal especializado en el conocimiento de la
empresa y del mercado.
3. Seguimiento e informes.

1. Publicidad en punto de venta.

2. Demostraciones y degustaciones.
3. Ubicacin preferente de productos en estantes,
supermercados, showrooms, etc. Determinacin

111

Diseo y desarrollo de envase

y empaque.

Distribucin.

Telemarketing.

1. Centros de distribucin.
2. Asesora para la aplicacin de e-business.
3. Anlisis escenarios (costos, tiempos y
movimientos).

1. Directorio de contactos.
2. Marketing telefnico personalizada por empresa.

Los productos de COFOCE tienen un subsidio financiero pblico el cual permite al

empresario disminuir la inversin en estos temas y orientarlos a acciones
estratgicas en el plan de exportacin o de internacionalizacin.
Guanajuato, el estado internacional y logstico de Mxico.

112

del lugar y productos a promocionarse.

113

Captulo

Conclusiones

La elaboracin de este documento permite tanto al empresario como al gobierno o

en su caso a las cmaras o asociaciones a ubicar las reas de oportunidad ms
importantes que el sector industrial o manufacturero padece, denotando las
tcnicas y estrategias a seguir para el empresario en bsqueda del crecimiento
enfocado de una empresa o en su caso a aumentar la competitividad empresarial.
Tambin se puede finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos
mas buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin
dejar por un lado los estndares de calidad y servicio al cliente y por supuesto a
innovacin o las tcnicas aplicables de INVESTIGACIN + DESARROLLO.
Se puede concluir que debido a las diferentes variables del Outsourcing de
servicios, productos o tcnicas productivas, las empresas deben elegir a la que
ms se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades o aquellas que
busquen ofrecerles un traje a la medida tal como lo hemos desarrollado en el
presente documento.
Actualmente no existe legislacin gubernamental especfica que exija este
ordenamiento dentro del rea productiva de las empresas asentadas en el
territorio nacional. No obstante, es de inters para las empresas o algunas
cmaras en el estado de Guanajuato que lo hagan para sus accionistas o
miembros. En razn de que se trata de auto declaraciones de funcionamiento
eficiente, la cual genera directamente beneficios organizacionales, econmicos y
por tanto de competitividad empresarial, como por ejemplo el de adoptar El Just in
Time en la cadena de abastecimiento nos enfrenta a la decisin de elegir mltiples
proveedores v/s pocos proveedores.
Para esta filosofa la respuesta es la reduccin del nmero de proveedores con lo
cual de deben establecer relaciones de largo plazo con apoyo y compromiso del
proveedor en la funcin de compromiso de la empresa.

Producir en pro de la calidad pareciera ser la exigencia a cumplir hoy en da por

los sistemas de produccin mundiales. La diversificacin de las preferencias ya no
solo influye sobre el tipo de proceso de la industria sino que establece tambin
una tendencia a acortar los ciclo de vida de los productos, no por deficiencias
comerciales sino tambin por contar con consumidores, instituciones y
legislaciones estatales cada vez ms dinmicos en sus preferencias y complejos
en sus necesidades.
La conexin entre la filosofa y los fros objetivos empresariales deben de ser
aceptados como prctica natural, en definitiva son los valores humanos los que
determinan el cumplimiento de estos y por ende la organizacin debe favorecer
esta conexin mediante la formacin no solamente de la enseanza del oficio sino
fundamentalmente la enseanza de los valores.
Los directores generales y otros altos mandos de las empresas deben darse
cuenta de que hace falta tiempo, paciencia, energa y dedicacin para apuntar las
debilidades de su desarrollo organizativo. Mas aun, de que no hay formula segura
para el xito. Cada empresa debe inventar su propio mtodo o su traje la medida
para manejar las variables organizacionales relevantes, as como el ajuste entre
ellas. Las soluciones mecnicas y programticas que no modifican lo que los
directivos hacen, realmente y hasta cierto punto, lo que ellos mismos son, sin duda
estn condenadas al fracaso. La misin no consiste en la copia mimtica, sino en
la evolucin orgnica. Y cada compaa, lo mismo que cada individuo, debe
evolucionar a su manera.
A lo largo de este documento se ha tratado de describir de manera objetiva las
funcionalidades la planeacin operativa empresarial y sus problemas de fondo, los
sistemas de produccin ms rentables, la relacin que tienen las diversas reas
con la produccin y la importancia de la cadena de suministros dentro de todos
los temas aqu descritos, ojal esta lectura apoye a los empresarios a mejorar sus
operaciones y a ser ms competitivos a nivel GLOCAL.
Para la Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior del Estado de Guanajuato
(COFOCE), es un objetivo fundamental internacionalizar a las empresas del
estado, y proporciona a travs de estos documentos informativos, adems de los
cursos de capacitacin y formacin herramientas que les apoyen directamente a
analizar todos aquellos parmetros de competitividad y desarrollo internacional,
esto deja claro que el compromiso es mutuo empresa gobierno para que ms
rpido se pueda explorar el terrenos de lo internacional o en su caso aumentar la
competitividad internacional de las empresas y empresarios de Guanajuato.

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Las exigencias del medio ambiente, de los que lo conforman, competidores,

consumidores, estados, instituciones de defensa al consumidor, etc., exigen un
diseo de un sistema de produccin mas flexible, consciente de la relevancia del
factor humano actuando dentro del sistema y tambin fuera, y por supuesto
subordinar toda decisin y su futura accin a los efectos de las culturas
dominantes influyentes dentro y fuera de la organizacin.

115

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Captulo

Bibliografa
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