Acadmie de Toulouse Fiche thories du management des organisations

ECOLE

AUTEURS

IDE DE BASE

THORIES PROPRES LECONOMIE DENTREPRISE

DVELOPPEMENT DES PRINCIPES

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PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA POUVANT UTILISER LES
THORIES

LA PENSE
CLASSIQUE

ECOLE
NOCLASSIQUE

Taylor,
L'homme est paresseux; il 1. Taylor et l'OST
Fayol, Weber
faut le contraindre
deux principes de division du travail :
travailler. Le principe de
- division technique (le travail est dcoup en taches
base de l'organisation est simples)
- division sociale (sparation des fonctions entre ceux
la rationalit.
qui conoivent le travail et ceux qui l'excutent)
Ses rgles d'organisation scientifique du travail sont censes optimiser
le fonctionnement de l'entreprise dans la mesure o elles permettent de
mettre en place l'organisation idale.
2. Fayol
Taylor a voulu rationaliser les activits d'excution de l'entreprise,
Fayol, lui, veut appliquer l'ide de rationalit toute l'entreprise. Il
dcrit ainsi les principes gnraux d'administration qui fondent la
fonction de direction : "administrer c'est prvoir, organiser, commander,
coordonner, contrler
3. Weber
Il analyse le fonctionnement de l'entreprise bureaucratique qui
reprsente pour lui la forme la plus efficace d'organisation du travail. Il
prsente entre autres les sources de lautorit (traditionnelle cest dire
fonde sur les usages, charismatique fonde sur la personnalit du
leader, rationnelle-lgale fonde sur des rgles formelles).
Sloan,
Prolongement de la
Les auteurs sont des praticiens. Ils partent de constats tirs de
thorie classique
Drucker,
l'exprience et en dgagent des rgles d'action. Sloan, par exemple,
Glinier
nonce des principes efficaces d'organisation comme la dcentralisation
des responsabilits. Drucker et Glinier insistent sur la ncessit d'une
vision long terme de l'entreprise.

Christel Banuls-Dabadie Mai 2004

A mobiliser Premire : 4. Organiser la

production et rpartir le travail mais aussi
dans le point 5. Animer et mobiliser les
hommes pour prsenter la vision de lcole
classique des relations subordonns et
suprieurs et critiquer cette vision.
Fayol peut aussi tre mobilis dans le 6.2. La
diversit des dirigeants et des styles de
direction et son approche peut tre actualise
en revoyant la notion de commander car
aujourdhui commander cest tre un leader
capable de construire et dadapter son autorit
aux diffrentes coalitions dacteurs. De la mme
faon on peut mobiliser Weber dans le 6.2 pour
les sources de lautorit quon pourra bien sr
actualiser.

A mobiliser point 4 et notamment 4.2 les

diffrentes formes dorganisation du travail

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DVELOPPEMENT DES PRINCIPES

PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA POUVANT UTILISER LES

THORIES

ECOLE DES
RELATIONS
HUMAINES

Mayo,
Se construit en
Maslow, Mac opposition la pense
Grgor,
classique et sa vision
Herzberg
trop simpliste de la nature
humaine. Attention, ils ne
remettent en cause la
pense classique que sur
la dimension sociale.
L'ide principale est la
suivante: pour obtenir de
bons rsultats il faut
s'intresser au salari en
tant que personne

1. Mayo
Il faut prendre en compte les besoins de tout individu dans son activit
de travail (besoin de relation, de coopration, appartenance un
groupe)
2. Maslow
Approfondissement de l'ide; il tablit une hirarchie des besoins
humains (la pyramide des besoins) et incite ainsi les dirigeants les
prendre en compte.
3. Mac Grgor
Pour lui, il existe deux faons de concevoir l'homme au travail : Thorie
X (On pense que l'homme est paresseux et qu'il doit tre contraint pour
travailler) et Thorie Y (Il n'a pas d'aversion au travail mais ne
travaillera que s'il se voit confier des responsabilits). L'entreprise doit
donc confier des responsabilits aux salaris et adopter un style
participatif de direction
4. Herzberg
Il s'oppose totalement Taylor et il montre que la motivation des
individus ne peut s'obtenir qu'en enrichissant le contenu de leurs tches

Christel Banuls-Dabadie Mai 2004

A mobiliser point 5 : Animer et mobiliser les

hommes et notamment 5.3 la rmunration
et la motivation puisque pour lcole des RH
la satisfaction des besoins est un facteur de
motivation. Herzberg peut aussi tre mobilis
dans le 4.2 les diffrentes formes dorganisation
du
travail
et
notamment
son
ide
denrichissement des tches qui peut-tre
prsente en opposition aux ides de Taylor.

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DVELOPPEMENT DES PRINCIPES

PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA POUVANT UTILISER

LES THORIES

ANALYSE
SYSTMIQUE

Emery, Trist;
L'entreprise est un
Cyert et
systme, compos
March
dlments en
interaction et ouvert sur
LE
son environnement
MOIGNE,
MELESE

1. l'cole Socio-technique (Emery et Trist)

1. l'cole Socio-technique (Emery et Trist)
L'entreprise est un systme socio-technique c'est dire que son A mobiliser entre autres sur le point 4.1
efficacit dpend de l'optimisation conjointe des dimensions techniques lvolution des systmes de production avec
et sociales. Cette interaction s'tablit en fonction de l'environnement. notamment lenrichissement des tches
Cette cole a fortement influenc le management des entreprises en
dveloppant des groupes de travailleurs autonomes et en favorisant
l'enrichissement des tches.
2. L'entreprise systme complexe ou approche comportementale (cole
bhavioriste) Cyert et March)
2. L'entreprise systme complexe ou approche
L'entreprise est une organisation complexe avec des motivations comportementale (cole bhavioriste) Cyert et
multiples. Les auteurs remettent en cause :
March)
- a) la rationalit parfaite (Simon, prcurseur, prfre A mobiliser point 6 (Diriger et contrler
une rationalit limite ou procdurale qui est plus raliste. Simon part lorganisation) et notamment Simon dans le
du modle IMC (intelligence, modlisation et choix)(Simon a formul 6.1. trs intressant pour comprendre tous les
le processus de dcision classique) et le critique en expliquant qu processus de dcisions dans les organisations
chaque tape la rationalit des responsables est limite par des et Cyert et March pour le point 6.3 sur les
contraintes. Pour lui les dcisions sont le rsultat dun processus de pouvoirs et contre-pouvoirs
ngociations entre les responsables. Pour lui le dcideur sarrtera la
premire solution acceptable et satisfaisante pour tous sans aller jusqu
la dcision optimale. Cyert et March parleront ensuite de rationalit
adaptative cest dire que lorsque la premire solution choue le
dcideur va sadapter en cherchant des solutions au voisinage du
problme.);
-b) la maximisation du profit comme objectif unique
de l'entreprise. Pour ces auteurs lentreprise est une organisation sociale
forme de groupes antagonistes ou partenaires, aux intrts multiples.
Ces groupes forment selon les circonstances des "coalitions dacteurs"
qui influencent fortement les processus dcisionnels. Ils ont tous un
intrt dans leur participation aux processus dcisionnels de
lentreprise.
Pour concilier les intrts des diffrentes coalitions dacteurs,
lentreprise ne peut afficher son objectif gnral qu travers la
poursuite de sous objectifs partiels, compatibles avec ceux des
coalitions.

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DVELOPPEMENT DES PRINCIPES

PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA POUVANT UTILISER LES

ANALYSE

Lawrence et
Lorsch;
Woodward;
Chandler;
Mintzberg.

L'entreprise doit
s'adapter aux
contraintes de ses
environnements.

Il n'existe pas une bonne organisation ( one best way ) (en

opposition complte avec les classiques) mais des organisations, qui,
pour pouvoir tre performantes, doivent s'adapter plusieurs facteurs
internes et/ou externes (variant selon les auteurs) :
1. Lawrence et Lorsch : l'environnement dtermine
la bonne structure ;
2. J.Woodward : la structure est contrainte par la
technologie. Pour elle un systme technique dtermine une structure
(attention ide conteste par lcole socio-technique). Par exemple la
production lunit dtermine une structure dcentralise.

Lcole de la contingence
peut-tre mobilise pour le point 2 et
notamment le 2.1 sur les entreprises avec
laction de lentreprise qui est encadre par des
contraintes internes et externes (Porter (voir
sur la fiche stratgie)aussi pourra tre mobilis
sur ce point). Elle peut galement tre
mobilise sur le point 3 du programme de
premire et notamment 3.1 qui prsente les
interactions organisation et environnement.

THORIES

CONTINGENTE DES
ORGANISATIONS

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IDE DE BASE

ANALYSE

Lawrence et
Lorsch;
Woodward;
Chandler;
Mintzberg

L'entreprise doit
s'adapter aux
contraintes de son
environnement.

DVELOPPEMENT DES PRINCIPES

PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA POUVANT UTILISER

LES THORIES

CONTINGENTE DES
ORGANISATIONS
SUITE

3. Chandler : la stratgie modle la structure de

l'entreprise. Il va s'intresser l'volution des grandes entreprises aux
Etats-Unis dans un premier temps, puis en Grande Bretagne et en
Allemagne. L'objet de son tude est plus particulirement l'volution
sur le long terme de la gestion des entreprises dans l'interaction
stratgie et structure. La stratgie est l'origine de l'volution de la
structure. Il donne une grande importance aux capacits
organisationnelles des firmes pour expliquer leur performance. Les
capacits organisationnelles reprsentent les installations, le savoir, le
travail en quipe que mettent en uvre les managers, les ingnieurs
dans les diffrentes activits de l'entreprise. Elles dterminent
l'avantage concurrentiel de la firme et lui permet de rester comptitive.
4. Mintzberg a cherch avoir une vision plus
synthtique et il affirme que la structure est dtermine par l'ge, la
taille, la technique, l'environnement, le pouvoir . Il dcrit des
configurations dorganisations plus performantes dans certains
contextes. Mintzberg a aussi travaill sur les acteurs en prsence dans
lentreprise. Il identifie deux types dacteurs : la coalition externe
(associ, fournisseurs, clients) et la coalition interne (PDG, cadres,
salaris ). Il distingue alors 6 rpartitions possibles du pouvoir entre
les acteurs. Son but est de montrer que lorganisation est le rsultat de
ngociations entre les diffrents groupes qui cherchent imposer leurs
objectifs. Mintzberg a aussi parl de shareholders qui sont les associs
et de stakeholders qui sont de faon gnrale les partenaires intresss
lentreprise. Mintzberg a galement travaill sur la dcision en
prsentant le modle de Paterson (5 phases : information, conseil,
choix, autorisation et excution)

Christel Banuls-Dabadie Mai 2004

Enfin elle peut tre mobilise dans le 6.2. la

diversit des dirigeants et des styles de
direction car aujourdhui le rle de la
direction va tre fonction de diffrentes
variables telles que lenvironnement. Le rle et
le style de direction sont donc contingentes.
On pourra galement mobiliser
les ides de Woodward dans le 4.1 les
caractristiques et lvolution des systmes de
production avec sa prsentation des
diffrents systmes techniques ( lunit, en
srie et en continu).
Chandler pourra tre mobilis
dans le point 8. La dmarche stratgique et
notamment sur les interactions structure/
stratgie.
On pourra aussi trs souvent
mobiliser Mintzberg par exemple pour
introduire le programme de Premire et
notamment le point 1 : de laction collective
lorganisation et notamment tous les aspects
dajustement
mutuel,
supervision
qui
permettent de comprendre les mcanismes de
coordination dans les organisations. On peut
galement le mobiliser sur les points 6.2 et 6.3
de Terminale diversit des dirigeants et
contrle de lorganisation avec sa
prsentation des coalitions. On peut galement
le mobiliser dans le point 6.1 processus de
dcision

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IDE DE BASE

DVELOPPEMENT DES PRINCIPES

PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA POUVANT UTILISER LES

1. Dunning a mis en place le paradigme O.L.I qui donne les

diffrents facteurs explicatifs de l'internationalisation des firmes : O
pour ownership advantages : l'internationalisation est motive par un
avantage spcifique de la firme sur les autres firmes de son secteur, L
pour localisation advantages : l'internationalisation est lie aux atouts
du pays dans lequel la firme s'implante, I pour internalisation
advantages : la firme cherche contrler les diffrents stades de son
activit pour viter de faire face l'incertitude des marchs
4. Lippit et White ont tablit une typologie des modes
de direction trs intressante. Ils distinguent les modes de direction
selon le degr de participation aux dcisions des subordonnes. 3
modes sont mis en avant : le mode autocratique (le suprieur dcide
seul) ; le mode participatif (les subordonnes interviennent des
degrs divers) et le mode anarchique (les subordonnes prennent euxmme les dcisions). Pour eux le mode participatif est le plus
productif et le plus satisfaisant.

Dunning pourra tre mobilis

dans le point 8.2 le choix des modalits
dune stratgie et notamment en ce qui
concerne le choix de linternationalisation
Lippit et White pourront tre
mobiliss dans le point 6.2. la diversit des
dirigeants et des styles de direction car leur
typologie permet vraiment de prsenter les
styles de direction.

THORIES

AUTEURS DIVERS
QUI ONT MARQU
L'ENTREPRISE

On peut rapprocher :

d'un ct les auteurs classiques, noclassiques et des relations humaines dans la mesure o ils considrent l'entreprise comme un systme ferm c'est dire qu'ils ne
prennent pas en compte les relations qu'elle entretient avec les diffrentes composantes de son environnement. L'environnement est considr comme exogne;
d'un autre ct les approches systmiques (cole socio-technique et bhavioristes) et les approches contingentes qui envisagent l'entreprise comme un systme
ouvert avec un bmol tout de mme pour les approches bhavioristes auxquelles on a reproch de ne pas tre assez ouvertes sur leur environnement.

En sus de ces thories propres lconomie dentreprise on peut galement mobiliser certaines thories de lEconomie gnrale et dautres de la sociologie qui paraissent importantes au
regard du rfrentiel.

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DVELOPPEMENT DES PRINCIPES

PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA POUVANT UTILISER

LES THORIES

THORIES DE
L'CONOMIE
GNRALE TRAITANT
DE L'ENTREPRISE

1. Thories
orthodoxes ou
approches
contractuelles
Thorie des
droits de
proprit (Coase
et surtout
Demetz et
Alchian qui ont
prolong
l'analyse.)
Thorie de
l'agence (Jensen
et Meckling
(1976)
Thorie des
cots de
transaction
(Coase : 1937;
Williamson
(1985).

THORIE DES DROITS DE

PROPRIT

L'objectif de la thorie des

droits de proprit est de
montrer comment diffrents
types et systmes de droits de
proprit agissent sur le
comportement des agents
individuels et, par l, sur le
fonctionnement et l'efficience
du systme conomique.

La thorie dit que tout change entre agents peut tre

considr comme un change de droits de proprit sur
un objet. Un droit de proprit est alors dfini comme
un droit socialement valid choisir les usages d'un
bien conomique. Les agents conomiques maximisent
leur fonction d'utilit mais l'information n'est jamais
parfaite et les cots de transaction ne sont pas nuls. Les
droits de proprit permettent aux individus de savoir
priori ce qu'ils peuvent esprer raisonnablement dans
leurs rapports avec les autres membres de la
communaut. Ils se matrialisent par des lois, des
coutumes et des murs qui dfinissent les usages des
actifs. Dtenir des droits de proprit c'est avoir
l'accord des autres membres de la communaut
pour agir d'une certaine manire et attendre de la
socit qu'elle interdise autrui d'interfrer avec
Toutes les thories orthodoxes peuvent tre
ses propres activits.
mobilises pour le point 6.3 Le contrle de
Ces droits de proprit sont partionnables c'est dire lorganisation (notamment la thorie de lagence
que plusieurs agents pourront avoir des droits sur les
qui permet de comprendre lide de gouvernance
mmes actifs. Une firme peut alors tre considre dentreprise) mais aussi le point 1. 1 les objectifs
comme un ensemble de contrats qui tablissent une et contraintes de laction collective o est aborde
certaine structure des droits de proprit. Comprendre
la rpartition du pouvoir et les mcanismes de
alors
comment
sont
choisies
les
formes
coordination.
organisationnelles et notamment pourquoi la firme Elles sont galement trs intressantes mobiliser
peut-tre prfre au march ou pourquoi une firme sur le point 5.1 les diffrents acteurs et leurs rles
adopte par exemple une structure par action.
et notamment la thorie de lagence pour comprendre
la relation suprieur subordonn.
Williamson peut galement tre mobilis sur les
stratgies dinternationalisation (il les explique par
les cots de transactions)

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DVELOPPEMENT DES PRINCIPES

PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA

POUVANT UTILISER LES THORIES

THORIES DE
L'CONOMIE
GNRALE TRAITANT
DE L'ENTREPRISE

SUITE

Suite 1.
Thories
orthodoxes ou
approches
contractuelles

THORIE DE LAGENCE
Complte la thorie des droits
de proprit. On dira qu'une
relation d'agence s'est cre
entre deux ou plusieurs parties
lorsque une de ces deux parties
dsigne comme l'agent agit soit
de la part soit comme
reprsentant de l'autre dsigne
comme le principal.

THORIE DES COTS DE

TRANSACTION

Elle va plus loin que la thorie

de l'agence ou celle des droits
de proprit car elle prend en
considration le fait que la
rationalit des individus est
limite (on parle aussi de
rationalit procdurale), ce qui
permet une vision plus raliste
des problmes de relation entre
agents.

L'agent reoit le mandat de raliser certaines oprations pour le compte

du principal. Ce type de relation est observable dans beaucoup de
situations conomiques telles celles qui lient les responsables
hirarchiques et leurs subordonns, un investisseur et le grant d'une
SICAV, enfin des actionnaires qui dlguent leurs dirigeants nonpropritaires.
Or cette relation cre la possibilit de conflits d'intrts ou conflits
d'agence. Il va donc falloir mettre en place des contrles pour
sanctionner des comportements opportunistes mais aussi des
incitations pour encourager les agents tre loyaux. Par consquent la
thorie de lagence prconise la mise au point de contrats bilatraux
destins rsoudre les nombreux problmes de coordination se posant
entre deux individus (agent et principal). Mais il faut savoir que ce
contrat aura un cot : le cot d'agence
Pour Coase (1937) le problme de l'organisation conomique devait
tre pos en termes de comparaisons institutionnelles. Autrement dit,
ct du march, considr comme moyen principal de coordination,
Coase souligna le fait que les firmes constituaient elles aussi des lieux
de coordination, lieux qui taient d'ailleurs souvent moins coteux que
le march, puisque chaque change marchand supposait diffrentes
sortes de cots de transaction que Coase assimilait des cots
d'utilisation du march. Coase considra les firmes et les marchs
comme des solutions alternatives d'organisation conomique. En fait,
pour lui, la frontire entre les deux institutions pouvait s'tablir selon le
principe marginaliste : l'entreprise avait d'autant plus de chances de
supplanter le march que le cot de transaction supplmentaire tait
suprieur au cot marginal rsultant d'un accroissement de l'activit au
sein de cette entreprise.
Dans la continuit de l'analyse de Coase Williamson (1985) essaye
alors de montrer comment choisir entre les trois formes d'institutions
conomiques que sont le march, le contrat et la hirarchie. L'auteur va
donc essayer d'identifier les facteurs qui seraient susceptibles d'agir sur
les cots de transaction de faon dterminer la structure de
gouvernance (ou l'arrangement institutionnel) la mieux adapte.

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DVELOPPEMENT DES PRINCIPES

PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA

POUVANT UTILISER LES THORIES

2. Thories
htrodoxes
cole des
conventions
(Favereau)
cole de la
rgulation (R.
Boyer)

ECOLE DES CONVENTIONS

Cette thorie s'intresse aux rgles
socio-conomiques et aux modalits
de changement de ces rgles. Elle
s'oppose au courant contractualiste
qui analyse l'entreprise comme une
alternative au march dans la
recherche d'une contractualisation
optimale.

cole
volutionniste
(Dosi, Teece,
Nelson et Winter
ECOLE DE LA RGULATION
C'est une thorie de l'conomie
gnrale
avec
une
dmarche
macroconomique (elle a voulu
expliquer la crise des annes 70)
THORIE VOLUTIONNISTE
Il s'agit d'une analyse de l'innovation
technologique. Cette thorie reprend
les postulats de Schumpeter qui s'tait
donn comme objectif d'expliquer le
dveloppement conomique par le
changement technologique.
Attention on peut aussi classer ici les
travaux de Prahalad et Hamel sur
lapprentissage
organisationnel
bien quil sagisse de chercheurs
plutt en conomie dentreprise.

Une convention est un systme d'attentes rciproques sur les

comptences et les comportements, conus comme allant de soi et
pour aller de soi ( Favereau). Cest donc un systme d'information qui
permet l'individu d'agir parce qu'il connat les rgles du jeu qui
dfinissent l'change sur le march ou au sein de l'organisation. La
convention permet de coordonner des intrts contradictoires qui Les thories htrodoxes sont plus
relvent de logiques opposes, mais qui ont besoin d'tre ensembles
compliques et donc plus
pour tre satisfaits. La convention assure donc la coordination des difficilement mobilisables avec les
actions des individus au sein de l'organisation.
lves. Par contre elles prsentent
Les modalits de fixation des rgles et leur volution est au centre de lavantage de parler dinstitutions et
la thorie des conventions. Ces rgles sont construites par les non pas seulement dentreprise et
individus l'occasion de leurs changes.
peuvent alors peut-tre tre
mobiliss pour les associations et
Pour simplifier si on veut retenir quelques lments : elle considre
administrations. A Voir.
que ce sont les institutions qui permettent dans un pays
l'accumulation. Par exemple pendant les 30 glorieuses les institutions Petit
bmol
pour
lcole
pousaient le modle fordiste. Pour eux il y a eu ensuite crise car les volutionniste
facilement
institutions ont continu tre ddis ce modle qui pourtant n'tait mobilisable point 7. la dmarche
plus efficace. L'entreprise fait partie de ces institutions.
stratgique
mais aussi pour
lapprentissage organisationnel
L'objet s'analyse est la firme. Les thoriciens essaient de comprendre mobiliser absolument point 5. sur le
rellement ce qui se passe l'intrieur d'une firme, comment elle management des hommes
volue, comment et quoi elle ragit, comment ces ractions ont un
impact sur le processus d'volution de la technologie lui-mme. En
fait, les volutionnistes tentent rellement de comprendre les
incitations et contraintes que subit une firme.
En ce sens, les concepts majeurs de routine, d'apprentissage, de
comptences, de "search" (exploration permanente d'opportunits
technologiques) et de slection donnent un schma explicatif du
changement technologique.
Apprentissage organisationnel : Chaque salari de lentreprise est
considr comme source potentielle de crativit et dinnovation. Il
faut alors mobiliser lintelligence collective des ressources humaines
en favorisant les comportements novateurs et lesprit dinitiative. Il
sagit pour lentreprise dapprendre apprendre.

Christel Banuls-Dabadie Mai 2004

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THORIES DE LA

la sociologie
des
organisations
(Crozier,
Friedberg)

IDE DE BASE

DVELOPPEMENT DES PRINCIPES

PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA POUVANT UTILISER

LES THORIES

SOCIOLOGIE
TRAITANT DE
L'ENTREPRISE

TRAITE
POUVOIR

DES
AU

RELATIONS

DE

SEIN

DES

ORGANISATIONS ET DU
LACTEUR

RLE DE

En 1971 M. Crozier tudie les dysfonctionnements

des organisations bureaucratiques et les interprte
comme le rsultat des relations de pouvoir au sein de
ces organisations. Pour lui, la bureaucratie est une
organisation qui n'arrive pas liminer ses
dysfonctions et dans laquelle les relations informelles
ont autant d'importance que les rgles formelles.
Plus tard, en 1977, dans l'acteur et le systme qu'il crit
en collaboration avec E. Friedberg il souligne le rle
de l'acteur. Il dveloppe la thorie de la stratgie de
l'acteur. L'acteur est situ dans un systme d'action
concret c'est dire dans un ensemble humain structur
qui dtermine des rgles stables et des mcanismes de
coordination mais dont la structure est maintenue par
une rgulation fonds sur les jeux des acteurs qui
poursuivent des buts qui leur sont propres ( les
relations ainsi dcrites travers les jeux d'acteurs ne
sont pas prvus par l'organisation formelle).
Le pouvoir des acteurs au sein de l'organisation est li
l'existence de zones d'incertitudes qui confrent
l'individu une autonomie.
L'apport de Crozier et Friedberg est aussi une
critique des diffrents courants thoriques qui
analysent les structures organisationnelles et leurs
dterminants.
La thorie de la stratgie de l'acteur est aujourd'hui
largement reprise et dveloppe par de nombreux
sociologues. Sainsaulieu (voir aussi les travaux sur les
mondes ) tudie par exemple les nouveaux acteurs
et la redistribution du pouvoir dans les entreprises.
De nouvelles formes de pouvoir apparaissent qui sont
issues des changements organisationnels et de
l'volution des comptences. Pour lui le pouvoir des
anciens acteurs comme les ouvriers, les experts, les
acteurs de contrle disparaissent au profit des acteurs
comme lacteur mergent ou lacteur de linterface.

Christel Banuls-Dabadie Mai 2004

Approche trs importante mobiliser tout au long du

programme mais particulirement point 1.1 avec la
rpartition du pouvoir ; point 5. avec la prsentation
des acteurs et leur rle et point 6. avec le pouvoir.
Pour Sainsaulieu, mobiliser dans le 5.2 la
recherche de comptences car son approche
explique pourquoi on est pass dun modle de
gestion prvisionnelle de lemploi un modle de
gestion anticipe de lemploi et des comptences ou
la comptence est au centre de la stratgie de
lentreprise.

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En sus de ces diffrentes coles de penses voici des termes cls en vrac du management aujourdhui ; jentend par l des termes, des notions qui sont prsentes dans beaucoup douvrages du
management et quil est bon de connatre pour matriser compltement la matire. Attention, certains concepts ne sont pas rellement issus de la recherche scientifique mais plutt de
cabinets de consultants. Il est de toute faon intressant de les connatre et de les prsenter aux lves, en les critiquant peut-tre.
Notion
Reengineering

Downsizing
Delayering
Empowerment

Principes de base
Notion dveloppe par Hammer et Champi Repenser dune manire
radicale et fondamentale lorganisation des processus de gestion pour
aboutir des amliorations considrables dans les mesures de
performance que sont les cots, la qualit, le service et la rapidit

Cela correspond la diminution massive du personnel. Cela signifie

aussi la diminution de chaque entit au sein de lorganisation.
Rduction du nombre de niveaux hirarchiques entre le sommet
stratgique et le centre oprationnel.
La parcellisation des tches est abandonne au profit dun
enrichissement du travail et dun fonctionnement en quipes
restreintes centres sur un projet ou un processus.

Gouvernance dentreprise ou
Corporate Governance

Le gouvernement dentreprise est compos de deux acteurs : les

dirigeants et les actionnaires (cf. Charreaux ).

Cration de valeur
Le rseau

Voir fiche de la stratgie et notamment Porter.

Les entreprises prfrent aujourdhui des pratiques dalliance et de
partenariat pour se recentrer sur leurs mtiers de base. Elles adoptent
alors une structure rseau caractris par des ples qui sont les nuds
du rseau et des connexions qui relient les ples entre eux.

Christel Banuls-Dabadie Mai 2004

Dveloppement et Intrt par rapport au rfrentiel

On part de lanalyse de lexistant en mettant plat les processus existants pour
identifier la cration de valeur effective de chaque service de lorganisation.
On va donc reprer les processus cls cest dire ceux qui apportent une
comptence distinctive . On reconfigurera ces processus ; les autres seront
externaliss ou limins.
Consquences : Downsizing (voir plus bas), externalisation de certaines units
qui restent tout de mme lies lorganisation par un rseau complexe ;
delayering (voir plus bas), empowerment (voir plus bas)
Trs intressant sur tout point du Management des organisations
Consiste prfrer les structures plates et transversales comme les structures
par projet et en rseau.
Partage du pouvoir par la responsabilisation de lensemble des salaris. Les
tapes : suppression des niveaux hirarchiques, redploiement des cadres,
formation du personnel, mise en place dun systme de rgulation pour
permettre daller vers des activits cratrices de valeur.
Trs intressant pour point 5. Mobiliser les hommes car revoir la place des
salaris dans lentreprise. Trs intressant aussi mobiliser sur point 6 sur le
pouvoir.
La thorie de lagence aide comprendre la gouvernance. Les dirigeants sont
les agents. Ils ont du pouvoir (par exemple autorit lgale ou informations
asymtriques que nont pas les actionnaires) . Les actionnaires sont le principal
(ils ont du pouvoir car ils ont aussi une autorit lgale). Ils veulent minimiser
les cots dagence en reprant tous les moyens de contrle, dincitation qui
vont obliger les actionnaires agir dans leur intrt.
A mobiliser 6.3
A mobiliser sur tout point du management des organisations la notion de
rseau tant partout prsente.