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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU


INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

LOGSTICA COMO FERRAMENTA


DO TRADE MARKETING

Por: Eduardo Batista Eleoterio

Orientador:
Prof. Jorge Tadeu Vieira Loureno

Rio de Janeiro
2010

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES


PS-GRADUAO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

LOGSTICA COMO FERRAMENTA


DO TRADE MARKETING

Apresentao

de

monografia

Universidade

Candido Mendes como condio prvia para a


concluso do Curso de Ps-Graduao Latu Sensu
em Logstica Empresarial.
Por: Eduardo Batista Eleoterio

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, que me deu


sade; aos meus pais Joel Lucio e
Jane

Batista;

em

especial

minha

madrinha Jacira pelo apio ao longo de


toda minha trajetria.

DEDICATRIA

...a Deus por me ajudar em mais uma


conquista na trajetria de minha vida.

No o mais forte da
espcie nem o mais
inteligente que sobrevive,
mas aquele que for mais
responsivo mudana.

(Charles Darwin)

RESUMO
Aborda a importante e inovadora forma de trabalho no ponto de venda,
e a relao entre logstica e marketing. Destaca a importncia da logstica e
sua utilizao nas empresas, sua influncia sobre os resultados da
comercializao do produto ou servio. Descreve uma anlise histrica da
logstica, seu crescimento ao longo das ultimas dcadas, seus conceitos
tericos e sua evoluo at a cadeia de suprimento, por meio de uma pesquisa
bibliogrfica e documental. Enfatiza a importncia da qualidade no servio ao
consumidor para as vendas e a reteno do cliente, e a utilizao de
informaes de necessidades e expectativas dos clientes para gerar o melhor
custo-benefcio nos servios. Apresenta conceitos de trade marketing e ponto
de venda, a vantagem competitiva extrada do servio ao consumidor, do trade
marketing e do marketing um a um. Destaca a globalizao do mercado,
fatores econmicos mais instveis, mudanas do comportamento do
consumidor e a crescente competitividade, variveis que compeliram para a
evoluo das organizaes. Tornando imprescindvel a contnua melhoria pela
qualidade, maior afeio na construo pela marca, e pela disponibilidade do
produto no local desejado pelo cliente. Conclui, enfatizando que a utilizao
correta da interface entre o marketing e a logstica cumpre um papel crucial
para o sucesso dos novos desafios das organizaes.

METODOLOGIA
Essa

monografia

utilizou

mtodo

de

pesquisa

bibliogrfica,

consultando-se diversos autores, em revistas especializadas, entrevistas


publicadas em jornais e artigos, reconhecidamente estudiosos da rea de
logstica. Assim como uma busca a vrios sites da internet ligada ao assunto.

SUMRIO

INTRODUO

CAPTULO I Logstica e o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 11


CAPTULO II Nvel de Servio

23

CAPTULO III Marketing, Logstica e Trade Marketing

37

CONCLUSO

50

BIBLIOGRAFIA

51

ANEXOS

53

NDICE

56

FOLHA DE AVALIAO

58

INTRODUO

O mundo est vivendo mudanas em velocidade cada vez mais cleres,


atribuindo novos tipos de relacionamento ao mercado, clientes esto cada vez
mais exigentes, impelindo um aumento na qualidade dos produtos e servios
disponveis. Na Era atual, devido ao acirramento da competio em vrios
segmentos de negcios, as estratgias de marketing fazem grande diferena
no mercado, pois impacta diretamente nos resultados das empresas.
Com a maturidade dos mercados consumidores e o surgimento dos
clientes sensveis ao servio e no apenas ao preo, que optam por
disponibilidade de produto na prateleira antes de se preocupar com a marca, a
logstica passou a ser enxergada como arma estratgia na criao de valor, por
permitir que produtos antes sem diferenciao pudessem destacar-se pelo
servio logstico.
A integrao entre marketing e logstica vem sendo avivada como um
diferencial das empresas que buscam um eficiente gerenciamento da cadeia
de suprimento e desejam garantir com maior eficcia as exigncias atuais do
mercado consumidor. A logstica como elemento do servio ao cliente
componente essencial da estratgia do marketing no ponto de venda.
O captulo 1 aborda de forma sucinta todo o processo de origem da
logstica at o desenvolvimento para o gerenciamento da cadeia de
suprimento, a evoluo atravs de uma anlise histrica, conceitos,
importncias, utilizaes nas empresas e a relao com o marketing.
O captulo 2 tem como objetivo definir o servio ao cliente, apontar a
importncia deste servio para as vendas, seus elementos e sua utilizao na
reteno do cliente, o custo-benefcio, o nvel timo de servio e a vantagem
competitiva extrada do servio.

10
O captulo 3 aborda a interface entre marketing e logstica no ponto de
venda, a definio de trade marketing, sua importncia para as organizaes e
a vantagem competitivas promovida pelo seu uso correto. Tambm discorre
sobre a logstica no futuro e as transformaes empresariais e as habilidades
gerenciais necessrias para os futuros gestores de logstica.
A logstica, tema central deste trabalho acadmico, sem receio de
afirmar, hoje constitui como atividade indispensvel para a vida de todos, tanto
revendas

como

consumidores

finais.

Tendo

importncia

crucial

no

desenvolvimento do pas, correspondendo ao conjunto de suas atividades a


cerca de 10% do PIB de uma nao industrializada de primeiro Mundo.

11

CAPTULO I
LOGSTICA E O GERENCIAMENTO
DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

1.1

Uma Anlise Histrica da Logstica

A logstica originou-se na Segunda Guerra Mundial com a necessidade


de deslocamento das tropas, armamentos, medicamentos e suprimentos
durante o perodo de combate. Aps este perodo passou a ser imitado no
mbito empresarial, porm, muito diferente daquilo que atualmente se atribui a
logstica, as atividades eram dispersas e desorganizadas dentro de outras
funes da administrao empresarial, no havia razes para se acreditar que
as funes logsticas podiam ser integradas.
Segundo Ballou (1993) na dcada de 50 o crescimento da logstica deuse principalmente das alteraes nos padres e atitudes da demanda dos
consumidores, atravs das migraes das reas rurais para os centros urbanos
que provocou um aumento no volume movimentado para estes centros; os
clientes passaram a exigir maior variedade de produto, que demandou
entregas mais freqentes, consequentemente exigindo maior eficincia na
administrao do estoque e da distribuio.
Ainda na dcada de 50 Ballou (1993) alude que a alterao do mercado
consumidor exerceu uma presso por custos sobre as empresas, que se viu na
necessidade de realizar a circulao e rotatividade acelerada do volume de
mercadorias produzidas, com o custo mais baixo para o consumidor.
De acordo com Musetti (1996) durante a dcada de 60 novas condies
exerceram melhorias compelidas nos servios de logstica nas empresas,
citam-se as novas tecnologias da informtica e da automao microeletrnica,
possibilitando crescimento na manufatura das indstrias; o aumento da
concorrncia entre as empresas, que forou a melhoria da comunicao entre

12
as diferentes reas sob um mesmo objetivo; e a consolidao do setor de
marketing, que passou a exercer fora sobre a produo, na diversificao de
itens, prazo de entrega, menores custos e melhor qualidade.
Durante a dcada de 70, segundo Musetti (1996), chegam as empresas
os computadores, e com eles os benefcios que foram refletidos de imediato
nos servios de logstica, como o melhoria no controle de estoque e a melhor
organizao da rota de veculos para a realizao da entrega e distribuio dos
produtos. Nesta dcada tambm se destaca o aparecimento do Just in Time
(JIT)1, pelo qual os japoneses surpreenderam o mundo.
Conforme Ballou (1993) a partir dos anos 80 o aumento acirrado da
concorrncia industrial para fazer ao consumidor produtos customizados e
industrializados em srie, com o foco na satisfao integral do cliente, as
empresas viram-se na obrigatoriedade de avaliarem suas prticas como
empresas, quando a logstica ganhou reconhecimento e assumiu a funo de
integrao e coordenao de atividades de diferentes reas. Tambm
despertou o interesse acadmico que levou o conceito de logstica e a viso de
logstica integrada para as universidades.
Verifica-se atravs do crescimento da logstica ao longo das ltimas
dcadas, sua incondicional importncia para o andamento e sobrevivncia de
qualquer empresa no mercado. Atualmente a logstica representa o carto de
apresentao empresarial, e nenhuma empresa sobreviver sem ela, pois ao
colocar a satisfao das necessidades do cliente como objetivo fundamental,
a logstica o canal de intercambio entre a empresa e o consumidor.
A logstica um campo relativamente novo do estudo da gesto
integrada, das reas tradicionais das finanas, produo e marketing.
(BALLOU, 2006).

Just in Time um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir
estoques e os custos decorrentes. (WIKIPDIA, A enciclopdia Livre. Just in Time. Disponvel em:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Just_in_time Acessado em: 20 abr. 2010.

13
1.2

Conceitos Tericos

A logstica comumente visto como um ramo da Administrao de


Empresas. Existem vrios cursos de graduao que dispem de disciplina
especfica sobre logstica ou MBAs2 que focalizam esta rea. Ao longo
destaca-se uma variao conceitual e definies, segundo os autores
destacados.
De acordo com o dicionrio eletrnico Wikipdia, logstica a rea da
gesto responsvel por prover recursos, equipamentos e informaes para a
execuo de todas as atividades de uma empresa.
J em Ferraes Neto; Kuehne Junior (1999) logstica a juno de
quatro atividades bsicas: as de aquisio, movimentao, armazenagem e
entrega de produto. Ferraes Neto; Kuehne Junior (1999) ainda cita que para
que essas atividades funcinem imperativo que o planejamento logstico, que
sejam materiais ou de processos, estejam intimamente relacionadas com as
funes de manufatura e marketing.
Segundo Saba Arbache (2004) logstica a arte de administrar o fluxo
de materiais, produtos e informaes, de forma integrada e racional.
Atualmente a logstica elemento indispensvel no funcionamento
empresarial e tem influencia no sucesso ou insucesso das organizaes.
Porm, o modismo influencia no uso errado da palavra, e o que pode ser pior,
influencia tambm as tcnicas e atividades logsticas de modo errado. Portanto
preciso definir corretamente o termo logstica e sua aplicao como
diferencial competitivo de qualquer organizao.
Para Ballou (2006), a logstica:
...acrescenta o conceito de Mix de Marketing (produto, local,
tempo e condies), e sua misso disponibilizar o produto
ou servio certo, no lugar certo, no tempo certo e com as
condies combinadas [...] agregando valor ao produto e
adicionando maior contribuio para a empresa.

MBA (Master in Business Administration) ou, em Portugus, Especialista em Administrao de


Negcios. Traduzindo, MBA um curso de especializao de executivos nas diversas disciplinas da
administrao, onde so estudadas matrias de marketing, finanas, RH, contabilidade, logstica etc.
(TUDIBO. O que MBA. Disponvel em: http://tudibao.com.br/2009/03/o-que-e-mba.html Acessado em:
07 jun. 2010.

14
Em outro conceito, este que coloca a satisfao do cliente final como
objetivo final do processo, a Council of Logstics Management 3 (2003), diz que:
Logstica a parte do gerenciamento de cadeia de
suprimento responsvel pelo planejamento, implementao e
controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, servios e
das informaes relativas desde o ponto de origem at o
ponto de consumo com o propsito de atender s exigncias
dos clientes.

Trata-se de uma definio mais abrangente, menciona que o fluxo de


mercadoria deve ser acompanhado desde a matria prima at o ponto final de
consumo. Cita que a logstica lida no s com mercadorias, mas tambm com
fluxo de servios, rea com crescentes oportunidades de aperfeioamento,
alm de absorver a preocupao com a qualidade do produto final e a
satisfao das necessidades dos clientes.

1.3

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Em um estgio mais avanado, a logstica est sendo utilizado para o


planejamento de processos de servios e negcios que unificam no s as
reas funcionais da empresa, mas tambm a coordenao e o alinho dos
comprometimentos de diversas organizaes ao propsito de reduzir custos e
agregar o mximo de valor ao cliente final. A isto dar-se ao nome de
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (GCS), ou do ingls Supply Chain
Management (SCM).
Ballou (2006) relata que, o gerenciamento da cadeia de suprimento
destaca as interaes logsticas que ocorrem entre as funes de marketing,
logstica e produo no mbito de uma empresa, e dessas mesmas interaes
entre empresas separadas no mbito do canal de fluxo de produtos.

Council of Logstics Management (CLM) a associao americana dos profissionais de logstica criada
1962, que anualmente organiza uma das maiores conferencias sobre logstica no mundo.
(TECNOLOGSTICA. Disponvel em: http://www.tecnologistica.com.br/site/5,1,2,5778.asp Acessado em:
08 jun. 2010.

15
A definio de gerenciamento de cadeia de suprimentos, apresentada
pelo Global Supply Chain Forum em 1998 est fundamentada a partir de um
conjunto de processos integrados. Em suas palavras: O gerenciamento de
cadeia de suprimento consiste na integrao dos principais processos de
negcio a partir do consumidor final para o fornecedor inicial de produtos,
servios e informaes que adicionam valor. Portanto, o gerenciamento da
cadeia de suprimento uma tarefa mais complexa e extensa que a logstica
integrada, definida pelo CML (Council of Logistics Management) como parte
do gerenciamento da cadeia de suprimento...

Figura 1.1:

Modelo de Gerenciamento da Cadeia de Suprimento (adaptada de


CHRISTOPHER, 2009, p.15)

De acordo com a figura 1.1 a cadeia de suprimentos abrange todas as


atividades relacionadas com fluxo e transformao de mercadorias desde
estgio da matria-prima, extrao, at o cliente, usurio final, bem como os
respectivos fluxos de informao e materiais. Enquanto a logstica seria uma
parte componente do que se entende como gerenciamento da cadeia de
suprimentos, parte limitada ao interior da organizao.
O sucesso de qualquer disposio operacional numa cadeia de
suprimento estaria diretamente relacionado ao componente logstico. Segundo

16
Fleury (2008), os resultados obtidos pelos empresas que j conseguiram
implementar com sucesso o gerenciamento da cadeia de suprimento, so uma
garantia de que este no apenas um modismo gerencial, e sim algo que vem
crescendo e despertando a ateno das grandes e mais modernas empresas
internacionais.

1.3.1 Evoluo da Logstica para Cadeia de Suprimentos

A mudana de cenrio do mercado, advindas da globalizao da


economia, determinando uma diferente postura econmica e culminando em
novo comportamento do consumidor, compeliu para uma evoluo das
organizaes. Neste novo cenrio passou a ser imprescindvel buscar
melhorias contnuas em seus processos, que pudessem garantir o atendimento
de parmetros como tempo, lugar, qualidade e informao.
No novo cenrio os consumidores deixaram de decidir suas compras
somente pelo parmetro marca ou qualidade tcnica. No bastava somente a
empresa colocar sua marca na cabea do consumidor, era preciso tambm
colocar nas mos, onde o consumidor estivesse.
Exemplificando, alguns anos atrs existiam um nmero pequeno de
modelos de computadores, hoje, esse nmero muito maior, com qualidade e
preos muitos semelhantes, aumentando desta forma a concorrncia. Os
produtos de modo geral com mais marcas e modelos esto tecnicamente mais
parecidos, levando o consumidor no perceber, como antes, as diferenas
entre os concorrentes, nesta conjuntura a disponibilidade do produto no
momento e no local desejado decisivo para a venda de qualquer produto.
Segundo Novaes (2001), a logstica agrega valor de lugar, tempo,
qualidade e informao cadeia produtiva. Atualmente a logstica moderna
alm de agregar os quatros tipos de valores para o consumidor final, procura
tambm eliminar do processo tudo que no adicione valor para o consumidor,
ou seja, tudo que traga somente custos e perdas, implicando a otimizao de
recursos.

17

Figura 1.2: A Evoluo da Logstica (extrada de CHING, 1999, p.21)

De forma ilustrativa a figura 1.2 apresenta a evoluo da logstica, para


a cadeia de suprimentos. A integrao da cadeia logstica deu incio
internamente, nos processos internos de cada rea de uma organizao, e
posteriormente ampliou-se aos elementos externos como necessidade
evolutiva. Para Ching (1999):
...houve uma corrida para a integrao da cadeia logstica e
tornou-se evidente a necessidade de estender a lgica da
integrao para fora das fronteiras da empresa para incluir
fornecedores e clientes. A empresa somente poder obter
vantagens competitivas por meio de aumento de
produtividade, diferenciao do produto e nveis altos de
servio ao cliente. Esse processo no pode inserir-se
exclusivamente nos limites da empresa, mas deve, para
possibilitar o sucesso, estender-se a todas as partes
envolvidas fora da empresa.

1.4

A Importncia da Logstica / Cadeia Suprimentos

A logstica importante devido sua capacidade de auxilio as


organizaes quanto a criao de valor ao cliente, ou seja, os produtos ou

18
servios no tm valor a menos que estejam em poder dos clientes quando
(tempo) e onde (lugar) eles almejam consumi-los (BALLOU, 2006).
A importncia da logstica foi vertiginosamente ampliada com a
globalizao, na medida em que os custos logsticos relativos aos meios de
transportes representam uma parcela expressiva no custo total dos produtos,
as organizaes de modo global procuram meios mais econmicos para sua
cadeia produtiva, exigindo melhores estratgias na relao custo benefcio, que
inevitavelmente refletem no resultado da venda.
Conforme Saba Arbache (2004), a logstica pode ser a chave para uma
estratgia

empresarial

de

sucesso,

fornecendo

uma

variedade

de

configuraes para diferenciar a empresa da concorrncia atravs de um


servio superior ou ainda por meio de interessantes redues de custo
operacional.
Ballou (2006) relata os inmeros estudos realizados com o objetivo de
determinar os custos logsticos em relao economia da nao e das
empresas. De acordo com o Fundo Monetrio Internacional (FMI), os custos
logsticos representam em mdia 12% do Produto Interno Bruto (PIB)4 mundial.
O mesmo estudo ainda expe que os custos logsticos representam para a
economia dos EUA, 9,9% do seu Produto Interno Bruto, sendo que os
transportes consumem cerca de 60% desses custos.
Para as empresas, os custos logsticos variam de 4% a at mais de 30%
do valor das vendas, dependendo da atividade, rea geogrfica de atuao,
peso e valor dos produtos. Embora os custos logsticos sejam significativos, o
foco para a organizao que pretende se diferenciar da concorrncia no est
na conteno dos custos, e sim na estratgia logstica em criar vantagens
competitivas (BALLOU, 2006).
Para Porter (1989), a essncia da estratgia a busca de vantagens
competitivas [...] a estratgia de uma unidade empresarial o caminho para a

O produto interno bruto (PIB) representa a soma (em valores monetrios) de todos os bens e servios
finais produzidos numa determinada regio (quer seja, pases, estados, cidades), durante um perodo
determinado (ms, trimestre, ano etc). O PIB um dos indicadores mais utilizados na macroeconomia
com o objetivo de mensurar a atividade econmica de uma regio. (WIKIPDIA, A enciclopdia Livre.
Produto Interno Bruto. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Produto_interno_bruto Acessado em:
09 jun. 2010.

19
vantagem competitiva que determinar seu desempenho e agregar valor ao
produto.

1.5

Logstica Empresarial / Cadeia Suprimentos na Empresa

A logstica um assunto de grande importncia para o setor


empresarial,

pois

devidamente

aplicada,

pode

proporcionar

melhor

rentabilidade, originado da melhora do nvel de servio ao cliente e a reduo


dos custos.
Conforme Coelis (2006) a logstica empresarial nasceu da importncia
da reduo de custos nas empresas e na melhoria da qualidade no
atendimento das necessidades dos clientes. Quando todos os produtos tornamse iguais, o servio agregado a ele diferencia-se da concorrncia, tronando a
empresa mais eficiente e eficaz.

Figura 1.3: Principais atividades de uma empresa com nfase na Logstica (extrada
de MOURA, 1997, p.23)

20
As atividades bsicas de uma empresa com nfase na logstica esto
ilustradas na figura 1.3. Nela representada a interconexo entre a rea da
logstica e do marketing, sendo a compatibilidade do nvel do servio com as
necessidades dos clientes, o ponto comum entre as duas reas.
Ainda na figura 1.3 nota-se que a logstica ocupa a posio de maior
importncia entre a produo e o marketing, sendo a interposio entre as
duas reas. Como exemplo de atividades conjuntas entre a rea do marketing
e da logstica cita-se as embalagens e o nvel dos servios do produto,
enquanto que a programao de produtos e as compras so exemplos das
atividades conjuntas entre logstica e produo.
Tericos e prticos tanto do marketing quanto da produo no
desconhecem a importncia da logstica. Por exemplo, a definio da gesto
de marketing pela American Marketing Association (apud, BALLOU, 2006):
O marketing o processo de planejamento e execuo da
concepo, precificao, promoo e distribuio de idias,
bens e servios a fim de criar intercmbio com grupos-alvo
que satisfaam objetivos individuais e organizacionais.

O marketing tem a preocupao em estabelecer seus produtos ou


servios ao longo prazo, na criao de valor para o cliente, em atrair e reter
clientes, da criao e satisfao de expectativas e necessidades dos clientes. E
para obter sucesso utiliza transportes, canais de distribuio, entre outras
vrias atividades logsticas. Por outro lado a diviso de produo se concentra
nas atividades diretamente ligadas a manufatura, que produzir pelo menor
custo unitrio possvel, tambm com auxlio de atividades logsticas como, por
exemplo, a compras de matria primas e armazenagem de produtos acabados.
Marketing est ligado a venda [...] produo, a fabricao [...] as
atividades logsticas tm considervel influncia sobre a eficincia e eficcia
tanto da fabricao quanto da comercializao (BALLOU, 2006).

21
1.6

A relao entre Logstica e Marketing

Analisando o marketing-mix

composto pelos 4 Ps Produto, Preo,

Promoo e Praa (ou Ponto de Venda) considerado como

base

fundamental para o marketing ttico e operacional. Produto: referem-se aos


diferentes tipos Design do produto, caractersticas, marca, embalagem,
quantidade, tamanhos, garantias, devolues; Preo: composto pelo preo
bsico, financiamentos, descontos, condies de pagamento, prazo mdio;
Promoo: propaganda, publicidade, promoo de vendas, relaes pblicas,
Trade Marketing, marketing direto (mala direta, telemarketing); Praa ou Ponto
de Venda: diz respeito as loja, canais de distribuio, transporte, distribuio
fsica e armazenagem. (SERRANO, 2006).

Figura 1.4: Integrao entre Marketing e Logstica (LAMBERT e STOCK, 1993


apud SABA ARBACHE 2004, p.39)

Marketing Mix, tambm chamado, em portugus, de Composto de Marketing, definido pelo conjunto
de elementos que compe as atividades de Marketing. (ADMINISTRADORES.COM.BR. MARKETING
Mix. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/marketing-mix-composto-demarketing/24806/. Acessado em: 09 jun. 2010.

22
Assim verifica-se que o quarto P (Praa) utiliza de estratgias de
marketing com grande impacto nas operaes logsticas, isto pode ser
observado na figura 1.4, nota-se que Praa o local de experincia de
consumo e que por parte do cliente ser percebida o nvel de servio obtido.
Para Lambert e Stock (apud SABA ARBACHE 2004), os objetivos do
marketing e logstica esto interligados e foram colocados da seguinte forma:

Markting alocar recursos ao marketing mix para maximizar a


lucratividade alongo prazo;

Logstica minimizar o custo total de um determinado objetivo de


servio ao cliente.

Para Christopher (2009), toda estratgia logstica para obter o sucesso


precisa colocar os clientes como foco da operao, incorporando elementos
chaves de diversas reas da empresa, como finanas, produo, tecnologia da
informao, recursos humanos. Porm, essencialmente, precisa estar de forma
solida ligado ao marketing.
Tema central deste trabalho a relao entre logstica e marketing, possui
o ponto de interseo entre o quarto P de marketing, ponto de venda, e o
servio ao cliente disponibilizado pela logstica. Ao longo deste trabalho a
logstica ser empreendida como elemento do servio ao cliente e componente
essencial da estratgia do marketing no ponto de venda.
Para finalizar esse captulo, e o tpico entre a relao logstica e
marketing, tome-se uma citao de Hara (2009):
A logstica e o marketing se complementam num casamento
perfeito, pois, se o marketing cuida de criar bens e servios
adequados aos desejos dos consumidores, estabelecer
estratgias de precificao adequadas e maneiras
convincentes e convenientes de promov-los, a logstica
quem vai entreg-los no prazo certo e suprir a demanda.

23

CAPTULO II
NVEL DE SERVIO

2.1

O que Servio ao Cliente?

Os clientes so quem avaliam as ofertas de preo, qualidade e servio


de qualquer empresa, reagindo de acordo com suas prprias convenincias e
necessidades. Segundo Ballou (2006), o servio ao cliente um termo de
grande alcance, incluindo elementos que vo desde a disponibilidade do
produto at a manuteno ps-venda. Assim sendo, o servio ao cliente no
ponto vista da logstica o resultado de todas as atividades e processos da
cadeia de suprimentos.
Christopher (2009) lembra que a desempenho do servio ao cliente na
logstica est ligado a sua capacidade de transferir bens e servios entre
produtor e consumidor com as variveis de tempo e de lugar. Em suas palavras
diz esse autor:
...o papel do servio ao cliente oferecer utilidade de tempo e
lugar na transferncia de bens e servios entre comprador e
vendedor, ou seja, no h nenhum valor no produto ou
servio, at que ele esteja nas mos do cliente ou do
consumidor. Da se conclui que tornar o produto ou servio
disponvel , em essncia, o significado da funo distribuio
em um negcio. Disponibilidade um conceito complexo que
envolve um conjunto de fatores que, juntos, constituem o
servio ao cliente.

Na expectativa da logstica, o cliente pode ser empresas varejistas e


atacadistas, outra unidade produtiva, a residncia do consumidor final, parceiro
comercial, outra organizao, um centro de distribuio, enfim, no importa
quem seja, o importante alcanar corretamente a funo de tempo e de lugar
para que o cliente perceba todo o valor acrescido do seu servio em qualquer
produto adquirido.
Somente quando o produto ou servio esteja disponvel ao consumidor
seu valor percebido (HARA, 2009).

24

2.2

Elementos do Servio ao Cliente

O servio ao cliente um componente ativo da estratgia do marketing,


entendido como elemento do mix de marketing produto, preo, promoo e
praa ou ponto de venda este ltimo representa a distribuio fsica.
Determinar os elementos que formam e diferem nveis de servio tem sido o
foco de diversas pesquisas pelo mundo, porm no trabalho nada fcil
determinar o que faz o cliente agir de uma determinada maneira, so muitas e
diferentes as interpretaes e sensibilidades dos atuais clientes.

Figura 2.1: Fatores Determinantes do Nvel de Servio Logstico (extrada de


ANDRADE, 2004, p.13)

Em linha com este trabalho de modo mais detalhado, um estudo


realizado pelo Nacional Council of Physical Distribuion Management, dos
Estados Unidos, atualmente como Council of Logistics Management, identificou
os elementos desse servio, conforme ilustrado na figura 2.1.

25

Lalonde e Zinszer (1976 apud HARA, 2009) aclaram o estudo sob os


trs prismas da seguinte forma:

1 elementos de pr-transao ou de pr-venda:

seriam as polticas

ou programas da corporao declaraes escritas da poltica de


servios, adequao da estrutura organizacional e flexibilidade do
sistema;
2 elementos de transao ou de venda:

correspondem s variveis

do servio ao cliente diretamente relacionado com o desempenho da


distribuio fsica, tais como a confiabilidade do produto e da
entrega;
3 elementos de ps-transao ou de ps-venda: tratam-se

daqueles

que apiam o produto enquanto este estiver em uso, como garantia


do

produto,

peas

servios

para

assistncia

tcnica,

procedimentos para reclamaes do cliente e substituio do


produto.

Para obter sucesso em tantos elementos, cabe a organizao possuir


total estreitamento entre todos os setores envolvidos em todos seus processos.
Atualmente o alto desempenho em servios ao cliente primordial, na
conquista e reteno de clientes, dado o poder mais igualitrio ente os
concorrentes, o servio mostra-se a cada dia um diferencial importantssimo na
agregao de valor ao produto.
Os consumidores no esto interessados em conhecer de que maneira
um produto transportado ou estocado: eles querem que o nvel de servio
seja atendido (MINORU, 2009).

2.3

Importncia do Servio ao Cliente para as Vendas

Muitos clientes reconhecem a importncia do servio logstico, e


decidem suas compras no s com as variveis: preo, qualidade e forma de

26
pagamente, levando tambm em conta o prazo de entrega ou a disponibilidade
do produto. Ou seja, o servio aos clientes proporciona aos compradores
algum grau de influncia sobre suas opes de compra, porm no fica
conferida para a empresa a mesma influncia na rentabilidade, isso depender
do nvel de servio desejado pela empresa, diretamente proporcional ao custo
logstico.
Mesmo sabido que o nvel dos servios proporciona aos clientes algum
grau de influncia sobre as vendas, no h como mensurar exatamente as
vendas em relao aos nveis de servio logstico, e que os compradores nem
sempre manifestam declaradamente suas preferncias nos servios ou reagem
de maneira consistente oferta de servios.
Baritz e Zissman6 conseguiram comprovar que os servios aos clientes
tm afeito sobre a participao no mercado, eles demonstraram que clientes
executivos de compras e distribuio conseguem perceber as diferenas de
servios entre seus bons e mdios fornecedores. Foi observado que, quando
ocorrem falhas nos servios, os compradores normalmente impem alguma
penalidade ao fornecedor responsvel. Os tipos de penalidades impostas esto
ilustrados na figura 2.2.
Os pesquisadores levantaram elementos suficientes para concluir seu
estudo de relao aos efeitos dos servios sobre as vendas, e em suas
palavras citaram: As diferenas em desempenho de servio aos clientes foram
quantificadas como responsveis por cinco a seis por cento das variaes nas
vendas de um fornecedor7.
Na mesma linha de pensamento, Blanding (1986, apud BALLOU, 2006)
declara: Em mercados industriais, uma reduo de 5% nos nveis dos servios
ter como resultado uma queda de 24% nas compras pela base habitual de
clientes.

BARITZ and ZISSMAN. Researching Customer Service: The Right Way, pgs. 610-612 (apud
BALLOU, Ronaldo H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logstica Empresarial, Porto
Alegre, Bookman, 5 edio, 2006, pg. 102.
7

Idem a nota de nmero 6.

27

Figura 2.2: Penalidades Impostas por Compradores a Fornecedores por Falhas nos
Servios ao Cliente (BARITZ and ZISSMAN, 1993 apud BALLOU, 2006
p.102)

Enfim, a maneira mais propcia das empresas planejarem seus servios


aos clientes pela expectativa da maximizao do lucro. Tentar determinar a
reao das vendas pelos nveis de servios aparenta ser de difcil acurcia,
com tantos produtos diferentes, tambm se apresenta de fcil questionamento.
Contudo, existem demanda altamente sensvel ao nvel de servio, e pode
determinar o Marketing Share8 da empresa.

A expresso tem como traduo participao no mercado e designa a fatia de mercado detida por
uma organizao. Sua medida quantifica em porcentagem a quantidade do mercado dominado por uma
empresa.
(WIKIPDIA,
A
enciclopdia
Livre.
Quota
de
Mercado.
Disponvel
em:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Quota_de_mercado Acessado em: 15 jun. 2010.

28

2.4

Servio ao Cliente e a Reteno do Cliente

De acordo com Christopher (2009) as empresas que competem apenas


com as caractersticas tangveis do produto se localizam em posio de
desvantagem competitiva em relao aquelas que desenvolvem o produto
bsico com servios que agregam valor. Um produto acabado estocado em um
armazm, o mesmo produto acabado nas mos do cliente, referente as suas
caractersticas tangveis. Contudo, evidente que o produto nas mos do
cliente tem mais valor do que o mesmo produto estocado no armazm.
Theodore Levitt9, um dos principais pensadores do marketing, disse que
as pessoas no compram produtos, compram benefcios, na figura 2.3, de
modo ilustrativo esclarece essa idia do servio no desenvolvimento do produto
bsico.

Figura 2.3:

Usando o Servio para Incrementar o Produto Bsico (adaptado de


CHRISTOPHER, 2009, p.51)

Theodore Levitt foi economista nos Estados Unidos. Mestre da Harvard, um dos nomes conceituados
em marketing. Escreveu o livro A Imaginao de Marketing e ainda o artigo Miopia em Marketing.
(PORTAL DO MARKETING.Theodoro Levit. Disponvel em: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos
Acessado em: 16 jun. 2010).

29
Christopher (2009) expe que no centro est o produto, elemento
tangvel, o produto depois de sua manufatura, enquanto que na externa est
todo o valor agregado proporcionado pelos servios ao cliente e pela logstica.
Sabe-se que no so apenas o servio ao cliente e a logstica que
agregam valor ao produto, mas tambm a marca, a propaganda e a
embalagem. Porm, o nmero crescente de concorrentes de modo cada vez
mais tecnicamente parecidos exerce um alento as empresas que querem
manter-se no mercado, fazendo com que elas somem elementos intangveis
que agregam valor e evidncia o produto para clientes cada vez mais
exigentes.
Os servios logsticos so de grande importncia no programa de
reteno de clientes, segundo pesquisa em Ballou (2006), 65% dos negcios
fechados pelas empresas so com clientes permanentes, o que clarifica ainda
mais a importncia de manter uma base de clientes cativos. Portanto, os
servios

aos

clientes

precisam

ser

cuidadosamente

estabelecidos

consistentemente adequados sempre que se pretende conquistar e manter a


lealdade dos clientes.

Figura 2.4:

Indicadores de Reteno de Clientes (Adaptado de CHRISTOPHER,


2009, p.53)

30
Christopher (2009) aclara que uma avaliao simples de reteno de
clientes pode ser obtida por uma pergunta: Quantos clientes, dentre aqueles
que tnhamos 12 meses atrs, ainda esto conosco?. Essa avaliao um
teste simples de reteno de clientes, que pode ser aperfeioado incluindo, por
exemplo, o valor das compras feitas pelos clientes cativos, desta forma o
resultado da empresa em reter os clientes e conquistar novos poder ser
avaliado, conforme ilustra a figura 2.4.
Christopher (2009) ainda cita que:
Um dos principais objetivos de qualquer estratgia de servios
deve ser aumentar a reteno de clientes. Embora os servios
ao cliente tambm sejam importantes para conquistar novos
clientes, provavelmente so a arma mais poderosa da
empresa para a manuteno dos atuais.

Outros benefcios da reteno que tambm deve ser consideradas so


referentes ao tempo e ao custo, quanto mais tempo o cliente for mantido na
carteira, mais lucratividade ele proporcionar, e a taxas de reteno tambm
diretamente proporcional a lucratividade, mais barato reter o cliente existente
que atrair novos. O presidente da AT&T certamente acredita nesses benefcios,
constata-se em sua declarao em resposta a uma potencial guerra de tarifas
nas comunicaes: o que realmente precisamos concentrar-nos em premiar
e incentivar a fidelizao dos clientes atuais, em vez de gastar horrores na
tentativa de atrair os desertores10.

2.5

O Custo-Benefcio do Servio ao Cliente

O propsito da gesto da cadeia de suprimentos e da logstica


oferecer aos clientes o nvel e a qualidade de servios que eles exigem, e fazlo com menos custo em toda a cadeia (CHRISTOPHER, 2009).

10

The New AT&T Faces Daunting Challengers, Wall Street Journal, September 19, 1996, B1. (apud
BALLOU, Ronaldo H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logstica Empresarial, Porto
Alegre, Bookman, 5 edio, 2006, pg. 611.

31
Existem diversas alternativas de custo da cadeia logstica em que se
refere a cada nvel de servio, dependendo do grau de satisfao e percepo
de qualidade que deseja impactar no cliente. Uma vez conhecida de forma
geral o custo versus servio, torna-se possvel ajustar os custos com o nvel de
servio logstico desejado, conforme demonstra a figura 2.5.

Figura 2.5: Compensaes Gerais nos Custos em vrios Nveis dos Servios
Logsticos ao Cliente (extrada de BALLOU, 2006, p.106)

Conforme demonstra a figura 2.5, o nvel de servio logstico est


diretamente ligado aos custos logsticos, tambm vale ressaltar que o mesmo
servio logstico est diretamente ligado a satisfao do cliente e o resultado
nas vendas, ou seja, a melhora do servio logstico culmina em melhores
vendas como tambm em maiores custos. Torna-se vivel estabelecer o nvel
de servio que atenda as expectativas dos clientes e maximize a contribuio
do lucro.

32
Ballou (2006) esclarece este tpico com as seguintes palavras:
A curva da contribuio dos lucros resulta da diferena entre
os lucros e os custos nos vrios nveis dos servios. Porque
h um ponto na curva da contribuio dos lucros em que o
lucro maximizado, h um nvel ideal de servios buscado no
planejamento do sistema logstico. Este ponto mximo do
lucro ocorre normalmente entre os extremos dos nveis de
servio baixo e alto.

Uma vez conhecida todas as receitas e os custos logstico de cada


diferente nvel de servio, o ponto timo do lucro encontrado de forma
matemtica, desta forma maximizando o lucro e atendendo as necessidades do
cliente em relao aos prazos e presteza de entrega dos pedidos. O ideal
que cada empresa encontre o seu nvel de servio timo11, de modo que o
custo advindo desse servio no seja prejudicial sua sade financeira.

2.6

Vantagem Competitiva Extrada do Servio ao Cliente

O valor do produto para o comprador ser o custo, a menos que ele


seja diferenciado por nveis de servio especiais (SABA ARBACHE, 2004).
A maneira simples e apropriada de dizer que uma empresa alcanou a
vantagem competitiva quando ela entrega mais valor ao cliente que seus
concorrentes. Ou seja, tambm se pode dizer que a relao custo-benefcio
dela mais atraente que a de outras empresas que operam no mesmo
segmento de mercado. (CHRISTOPHER, 2009)
Christopher (2009) ainda esclarece a relao de valor para do cliente do
seguinte modo:

Valor para o cliente =

11

Qualidade x Servio
Custo X Tempo

O nvel de servio timo o ponto em que o servio satisfaz as expectativas dos clientes e o lucro
mximo para a empresa. O ponto timo do lucro encontrado de forma matemtica. (WIKILIVROS,
Livros abertos por um mundo aberto. Servio ao Cliente. Ponto timo de Servio. Disponvel em:
http://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Servi%C3%A7o_ao_cliente/Ponto_%C3%B3ptimo_de_servi
%C3%A7o. Acessado em: 08 Jul. 2010.

33
E define:

Qualidade: a funcionalidade, o desempenho e a especificao


tcnica da oferta.
Servio:

a disponibilidade, o suporte e o compromisso com o


cliente.

Custo:

os custos de transao do cliente, incluindo preo e


custos derivados do ciclo de vida.

Tempo:

o tempo necessrio para responder s exigncias do


cliente, por exemplo, tempo de espera para a entrega.

Os quatro elementos necessitam de um constante programa de


aperfeioamento, inovao e investimento, para proporcionar contnua
vantagem competitiva.
Buscar uma vantagem competitiva uma preocupao de todo
administrador consciente das concorrncias do mercado atual. Mas uma
vantagem competitiva somente ser vantagem e competitiva caso seja
estabelecido uma oferta sustentvel que fornea motivos para que os clientes
escolham a oferta de sua empresa, e no a oferta dos seus concorrentes.
Entre os concorrentes, o que mais lucra tende ser o concorrente de
custo mais baixo ou aquele que entrega o produto com mais diferenciao
percebida. Ou seja, o sucesso comercial deriva de uma vantagem de custo ou
de uma vantagem de valor, ou de modo ideal, de ambos.

2.6.1 Vantagem de Custo

A vantagem de custo atribui-se de custos mais baixo do produto ou


servio, resultando em maior volume de venda, e economia em escala, uma
situao tpica em muitas atividades. Dar-se entender que o principal caminho
para a reduo de custos com o ganho de volumes de venda, resultante da
diluio dos custos fixos pelo maior volume comercializado.

34
Todos os custos, no s os custos de produo, declinariam a certa
velocidade, medida que aumentasse o volume produzido (CHRISTOPHER,
2009).
Para as empresas obter xito na vantagem de custo depende do
Marketing Share e de seus custos fixos referente aos seus produtos ou
servios, podendo ser tornar uma estratgia eficaz, conforme ocorre com
empresas de vrios segmentos.
Essa vantagem de custo pode ser utilizada estrategicamente para
assumir uma posio de liderana de preo e, se for o caso, tornar impossvel
a sobrevivncia para os concorrentes com custos mais altos (CHRISTOPHER,
2009).

2.6.2 Vantagem de Valor

A vantagem de valor parte da teoria de que o produto adquirido no s


por si mesmo, e sim pelo compromisso daquilo que se relaciona com aspectos
intangveis, isto a imagem, servio, benefcio, status, o que ele proporcionar,
deixado de lado os aspectos tangveis, fsicos do produto (CHRISTOPHER,
2009).
Os servios podem assumir diversas formas para agregar valor ao
produto, entre os quais, servio de entrega, financiamento prprio, seguros,
servios ps-venda, suporte tcnico, garantia estendida, servio de troca etc.
O servio est vinculado ao processo de desenvolvimento de
relacionamentos com os clientes por meio da ampliao da oferta, que pode
assumir muitas formas (CHRISTOPHER, 2009).
O desafio da atualidade harmonizar as vantagens de custo e de valor
com as estratgias da empresa, sendo geis e flexveis as mudanas impostas
pelo mercado. As empresas que obterem sucesso nessas duas vantagens
sero lderes nos mercados futuros.

35
2.6.3 Logstica como Estratgia de Vantagem Competitiva

Cada vez mais os clientes tornam-se mais sensveis ao servio, e isso


resulta em novos desafios para o gerenciamento logstico (SABA ARBACHE,
2004).
Na figura 2.6, as quatro possibilidades de uma empresa no mercado so
ilustradas nos eixos de nvel de servios e de custos. A empresa que alcana a
posio de lder em servios e custos est confortvel no mercado,
preocupando-se em manter sua posio frente seus concorrentes, o que
significa se atualizar com a demanda do mercado.
Enquanto que na situao do mercado de commodities, que no
manifesta diferenciao do produto em relao a marca ou no alcana a
vantagem competitiva, uma empresa necessita investir em produtividade para
diferenciar-se em preo ou em estrutura para diferenciar-se em nvel de
servio.

Figura 2.6: Logstica

Vantagem

CHRISTOPHER, 2009, p.10)

Competitiva

(adaptada

de

36
Em seu comento a figura, Christopher (2009) esclarece que: talvez a
posio mais defensvel na matriz seja o quadrante direito superior. As
companhias que ocupam esta posio tm produtos que so diferenciados nos
valores que oferecem e so tambm competitivas nos custos.
Christopher (2009), tambm expe com clareza o desafio estratgico
para o gerenciamento da logstica: procurar estratgias que deslocaro o
negcio da extremidade do mercado de commodity para uma posio mais
segura de poder, baseada na diferenciao e na vantagem de custos
acendidas do servio logstico.
Ferraes Neto (2005) esclarece a logstica como estratgia para obteno
de vantagem competitiva da seguinte grafia:
Ao ser corretamente entendida e aplicada, a logstica permite
desenvolver estratgias para a reduo de custos e o
aumento do nvel de servio ofertado ao cliente [...] essa idia
pode ser reforada ao se constatar que alguns dos segmentos
mais competitivos do mercado, como o automobilstico e o
grande varejo, adotam a estratgia [...] ao expandir esse
raciocnio, pode-se perceber que as empresas e os pases
competitivos no cenrio mundial, como os Estados Unidos e o
Japo, no s se utilizam da logstica, como tambm vm
pesquisando-a e desenvolvendo-a. A competncia logstica foi
fundamental para que eles expandissem seus mercados para
alm de seus limites territoriais, e tornou-se um fator-chave
para o seu desenvolvimento econmico.

37

CAPTULO III
MARKETING, LOGSTICA E TRADE MARKETING

3.1

Marketing e Logstica

At o comeo dos anos 90 a logstica no era praticada de modo


integrado nas organizaes, visto que sua necessidade no era to destacada.
No entanto, o mundo corporativo se transforma de acordo com novos anseios
dos clientes, e a era do conhecimento exps novas necessidades que se
tornaram imperativas para a sobrevivncia de um mercado dinmico,
competitivo e sobretudo, cada vez mais globalizado. (HARA, 2009)
Desta forma surgiram departamentos, divises e at setores estratgicos
voltados para a logstica, alm de disseminar a procura por profissionais
qualificados para os novos desafios nas organizaes, pois a logstica fez
transpor o papel do novo desafio no mundo dos negcios.
Com isso, a interface entre marketing e logstica se expandiu
gradualmente, de maneira que atualmente, pode-se afirmar que ambos com
conceitos diferentes, possuem objetivos muito prximos. Tanto o marketing
como a logstica trazem em sua essncia o atendimento das necessidades dos
consumidores como atividade primordial, complementando-se entre si nesta
tarefa.
Em um mundo com cada vez mais pressa, em que informaes e
conhecimentos transitam e so processadas de maneira sempre crescente,
impulsionando as atividades das empresas, a logstica cumpre um papel crucial
para o sucesso dos objetivos de todas as organizaes, que remete
satisfao total do cliente, agregando desta forma valor ao produto e apoiando
o servios de marketing. (HARA, 2009)

38
Saba Arbache (2004) esclarece este entrelaamento entre o marketing e
a logstica sendo tratado nas empresas com as seguintes palavras:
Em empresas onde as atividades do marketing e logstica so
administradas em reas distintas, necessrio que haja um
adequado entendimento entre os departamentos. Para as
operaes logsticas poderem ser consistentemente bem
relacionadas, preciso conhecer com clareza os requisitos
dos clientes quanto ao grau de servio a ser prestado, alm
da estratgia de marketing da empresa [...] Por outro lado os
profissionais de marketing tm de conhecer como funciona a
logstica e como ela pode ser explorada em apoio reteno
e obteno de novos clientes.

Na prtica o nvel de ligao entre marketing e logstica nas empresas


pode ser facilmente percebido em diversas empresas, em que profissionais de
marketing exercem algumas das principais atividades da logstica. (SABA
ARBACHE, 2004)
Para as empresas que projetam crescimento, o foco principal
satisfazer as necessidades dos clientes e dos consumidores, e maximizar a
participao de mercado e do lucro. Para isso as duas principais ferramentas
so o marketing e a logstica, que juntos do suporte ao processo de vendas.

3.2

Ponto de Venda (PDV)

Ponto de venda qualquer estabelecimento comercial que exponha


servios ou produtos para a venda aos consumidores (BLESSA, 2005).
Como exemplos de pontos de venda citam-se: hipermercados, padarias,
postos de gasolina, lojas, exposies, bancos, feiras-livres, shopping, barraca
de camel, farmcias, mercadinhos, bancas de jornal etc.
A importncia e investimento dado em informao e comunicao de
muitas empresas no ponto de venda so proporcionais ao nmero de clientes
por tempo de permanncia, alm de freqncia por sexo, conforme se observa
nas tabelas 3.1 e 3.2.

39
Tabela 3.1: Frequncia por Sexo no Ponto de Venda (BLESSA, 2005 apud BRITO,
2007, p.30)

FREQUNCIA POR SEXO NO PDV


PDV

Mulheres (%)

Homem (%)

Super e Hipermercados

85

15

Mercadinhos

53

47

Lojas de Convenincia

30

70

Padarias

41

59

Tabela 3.2: Tempo Mdio Gasto na Visita ao Ponto de Venda (BLESSA, 2005 apud
BRITO, 2007, p.30)

TEMPO MDIO GASTO NA VISITA AO PDV


Super e Hipermercados

78 minutos

Mercadinhos

8 minutos

Lojas de Convenincia

6 minutos

Padarias

7 minutos

Segundo Blessa (2005), a divulgao do produto ou marca dentro do


ponto de venda considerada a mais clere e eficaz, por unir juntamente com
a mensagem os trs elementos primordiais para a concretizao de uma
venda: cliente, produto e o dinheiro.
Os supermercados so hoje o maior laboratrio de marketing do
mundo, onde batalhas so travadas pelo consumidor, envolvendo estratgias
sofisticadssimas em busca de espao (KASPER, 1981).

3.3

Trade Marketing

Em um processo de contnuo crescimento da concorrncia, somado


maior nmero de canais de venda, e em um contexto no qual o consumidor
est cada vez mais exigente e de difcil conquista, foi criado um cenrio de

40
competio acirrada no qual as empresas lutam pela sua participao de
mercado a cada dia. Neste cenrio, continua sendo fundamental desenvolver
marcas

de

peso

que

estabeleam

condies

de

enfrentamento

da

concorrncia, interesse dos canais de venda pela comercializao, constituir


fidelizao dos clientes e a participao de mercado de seus consumidores
alvo. (SABA ARBACHE, 2004)
A pea-chave para o sucesso das estratgias de marketing das vendas
o conhecimento dos hbitos e preferncias dos consumidores. Saba Arbache
(2004) define: Trade marketing uma cincia que investiga e discute o
desenvolvimento das relaes entre fabricantes e canais de venda, pelo
entendimento da relao entre marcas, ponto de venda e consumidores. As
empresas esto centradas em evoluir do estgio de vendas para o de trade
marketing, trocando a estratgia empurrar, empurrar produto no cliente, pela
estratgia puxar, abastecer o mercado de acordo com a demanda de
consumo.
O trade marketing no deve ser confundido com merchandising12, o
conceito do trade marketing bem mais amplo, pois estabelece a necessidade
de adaptarem produtos, logstica e estratgia de marketing, de modo a
conquistar o consumidor nos pontos de venda, por meio de um modelo de
parceria entre fabricante e seus canais de vendas, tendo como foco as
indstrias de consumo de massa. (SABA ARBACHE, 2004)
A rea de trade marketing deve auxiliar no gerenciamento do ponto de
venda, garantindo celeridade para a indstria nas suas decises. Trade
marketing no marketing no varejo, e sim marketing atravs do varejo, no
para o consumidor, e sim ao consumidor. Essas aes que possuem a funo
de ajudar a revenda, demonstra que no mercado de acirrada concorrncia, a
participao da indstria na venda de seu produto no termina no faturamento
ao seu varejista. No atual panorama o fabricante deve estar presente dentro do

12

Merchandising qualquer tcnica, ao ou material promocional usado no ponto de venda que


proporcione informao e melhor visibilidade a produtos, marcas ou servios, com o propsito de motivar
e influenciar as decises de compra dos consumidores. (OBSONATUS. O que Merchandising?
Disponvel em: http://www.andrehavro.com/2008/02/19/o-que-e-merchandising. Acessado em: 15 Jul.
2010.

41
ponto de venda, com aes especficas e objetivas que auxiliem os produtos de
sua marca ao se destacar frente os seus concorrentes aos olhos dos clientes.
Para o auxilio das funes do trade marketing, Alvarez (apud HARA,
2009) apresenta uma ferramenta com combinaes de aes denominadas
Trade Marketing Mix. Esta ferramenta envolve o marketing tradicional como:
promoo, venda, servio, produto, preo, presena de mercado, resultados e
rentabilidade. Os elementos que compem o mix de trade marketing so
apresentados na tabela 3.3.
Tabela 3.3: Trade Marketing Mix (ALVAREZ, 1999 apud HARA, 2009, p.148)

Ferramenta
Promoo

Vendas
Servio

Produto

Preo

Presena
mercado

Conceito

Onde o principal objetivo conseguir o balanceamento entre a


promoo do produto no ponto de venda e as promoes gerais de
preo, buscando ainda o equilbrio com a propaganda dirigida ao
consumidor final, para construir a imagem da marca e do produto
Substituio de vendedores por Trade Marketers nos principais
clientes, que tm uma alta participao no faturamento
o principal elemento de negociao e atendimento, normalmente
existiro diferenas entre o que o varejista deseja e demanda que o
produtor pode efetivamente oferecer
Procurar diferenciao por meio da inovao ou de produtos
dedicados ou exclusivos que ajudem o varejista a manter seu nvel de
competitividade
A concentrao neste item, como o principal ponto de negociao
deve ser evitada, buscando ampliar o conceito para o valor dos
produtos e servios oferecidos
de Buscar a otimizao da presena no ponto de venda destinando
recursos em funo das necessidades demandadas por cada cliente

Resultados e O resultado total da empresa obtido pelo somatrio dos resultados


individuais, e portanto o custo de atendimento e as margens obtidas
contabilidade
em cada cliente devem ser apurados; devendo ainda ser
estabelecidos objetivos individuais de margem e rentabilidade para
cada cliente e no apenas de volume de venda

As grandes organizaes com a finalidade de melhor promover sua


marca e seus produtos contam com equipe exclusiva de trade marketing,
conhecidos como Trade Marketers, funcionrios especializados em categoria
de

produtos,

coordenadores

de

demanda,

gestores

das

atividades

42
promocionais e especialista em desenvolvimento de materiais de ponto de
venda. Pessoas que dominam todas as informaes necessrias para
alavancar o volume de vendas e melhor aperfeioar suas linhas de produtos,
entendendo o posicionamento, a tendncia de mercado e as necessidades de
seus clientes.
Segundo Gennari (apud HARA, 2009),
Entender os hbitos, as atitudes e a dinmica dos
consumidores dentro do ponto de venda, conhecer as
particularidades, especificidades e necessidades dos
diferentes canais de vendas e localizao, desenvolver
materiais e aes que otimizem a visibilidade do produto e o
entendimento dos seus diferenciais so algumas regras
bsicas do trade marketing. Outro ponto fundamental para o
sucesso da rea de trade marketing est no desenvolvimento
de materiais para divulgao no ponto de venda, que deve ser
criado a partir de conhecimento profundo, levando em conta
no somente a comunicao, mas tambm o layout das lojas,
seus
equipamentos,
aplicabilidade
das
peas
e
operacionalizao das promoes.

3.3.1 A Importncia do Trade Marketing para as Organizaes

A disponibilidade de o cliente encontrar o produto desejado no ponto de


venda resultado de um empenho em conjunto entre o marketing e a logstica,
no somente por atender as necessidades de produtos e servios, mas
essencialmente na disponibilidade de tempo, local e formas de aquisio dos
produtos. A presena dos produtos em proximidade com o consumidor final
realizada por meio dos canais de distribuio ou canais de marketing 13.
Os processos dos canais de marketing, portanto, so ativos, no
somente em disponibilizao, mas tambm em divulgao do produto,
motivao e facilitao do processo de compras do cliente final. Esse trabalho
tem a funo de diferenciar um produto de marca em relao a commodity.

13

Canais de Marketing um conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no processo de


disponibilizar um produto ou servio para uso ou consumo. (CANAIS DE DISTRIBUIO. Canais de
Marketing: estrutura e funes. Disponvel em: http://www.fearp.usp.br/fava/pdf/ppt1.ppt. Acessado em:
17 Jul. 2010.

43

Marcas so virtuais, intangveis, que tem existncia apenas nas mentes


dos consumidores. Commodities so produtos com estrutura, preo e conceito
praticamente similares entre si. Marca ou commodity? Em geral, as empresas
relutam em aceitar ter seu produto ou servio classificado como commodity. A
busca pela construo de marcas fortes, que fiquem na mente de seus
consumidores e clientes, e que tragam, por conseguinte, maiores margem de
lucro e diferenciao sobre produtos e servios concorrentes. (SABA
ARBACHE, 2004)
Saba Arbache (2004) esclarece a importncia do trade marketing na
construo da marca do produto, em suas palavras:
preciso lembrar sempre que toda deciso de compra feita
pelo cliente ou consumidor; logo, entender em profundidade
os mecanismos que o levaram a tomar a deciso
fundamental na construo de qualquer estratgia de
marketing [...] a marca ser tanto mais universal quanto mais
fundo souber entender, interpretar e participar do universo de
seus consumidores. S se constroem grandes e duradouras
marcas quando estas se diferenciam das concorrentes, por
meio da soma de fatores racionais e emocionais.

O desafio em classificar o produto como marca ainda mais desafiador


quando se pensa nos pontos de venda em geral, onde os produtos de diversas
categorias esto arrumados um ao lado do outro, oferecidos por diferentes
preos, embalagens coloridas, vrios prazos de validade, diferentes aes
promocionais, alm de lembranas de marcas que carregam diferentes
mensagens ao cliente final.
A atividade simplria de fazer compras rene, normalmente, o uso de
informaes e dos sentidos - viso, tato, olfato, paladar e audio que podem
e devem ser consideradas na formulao da estratgia de que ferramentas
utilizar, quando e onde, de forma a buscar o maior impacto positivo possvel
com o cliente e o consumidor final, colocando em sua cabea o produto como
sua opo de marca. (SABA ARBACHE, 2004)

44

3.3.2 Vantagem Competitiva com o Trade Marketing

O produto, o preo, a promoes e a escolha correta dos canais de


venda elevam e estabelecem vantagem competitiva em relao ao mercado
frente aos concorrentes, desde que os consumidores alvo da empresa
percebam o diferencial como benefcios vinculados a essas variveis do
marketing (SABA ARBACHE, 2004).
Todas as exposies de caractersticas de produtos que se divulga ao
consumidor, sempre deve ser comunicado por meio do marketing mix. Essas
caractersticas podem e devem ser compendiada em variedade (tamanhos,
cores, sabores), qualidade (prazo de validade, produo), design (forma ou tipo
de embalagem). Tambm se deve utilizar associao com marcas j
conhecidas e as ofertas de servios agregados (servio de atendimento
exclusivo, garantias, rede de assistncia).
Na tabela 3.4, utiliza-se como exemplo o detergente para limpeza de
louas, descrevendo suas caractersticas vinculadas aos seus benefcios para
o consumidor:
Tabela 3.4: Caractersticas de Produto / Exemplo: Detergente para Limpeza de
Louas (extrada de SABA ARBACHE, 2004, p.146)

Benefcio
Genrico
Limpeza de pratos
e talheres

Caracterstica do
Produto

Benefcio para o Consumidor

Essncia de limo,
pssego etc.
Extraconcentrao
Vrios tamanhos de
embalagem

No resseca as mos e deixa um


cheiro agradvel. Rende mais e
aumenta, assim, o custo benefcio.
Atende a diferentes pblicos
(solteiros, famlias grandes etc)

A exposio dos produtos nos ponto de venda decorre de acelerado


crescimento em importncia, principalmente pelo fato que h cada vez mais
ofertas para o nmero limitado de prateleiras por ponto de venda. Desta forma,
fabricantes e ponto de venda, por meio de pesquisa de comportamento do
consumidor e anlise de volume de vendas, tm buscado, o espao e posio

45
corretos de cada categoria de produtos na prateleira da loja, de forma a
maximizar o retorno obtido por centmetro quadrado (SABA ARBACHE, 2004).
A solidificao desse trabalho bem feito, fica comprovado quando o
consumidor consegue localizar os produtos e marcas de sua escolha exposta
de forma atraente e apoiados por materiais de divulgao agregados com a
comunicao visual da loja.
O trade marketing exerce um papel importante na integrao entre o
fabricante e o ponto de venda, adquirindo resultados atualizados juntos os
consumidores e fornecendo subsdios para atuar nas transformaes que ainda
estaro ocorrendo no mercado consumidor. Quem melhor souber extrair
proveito dessa oportunidade, apresentar vantagem competitiva.
Trade marketing parte essencial na estratgia de marketing das
empresas que almejam maximizar a diferenciao de seus produtos e servios
por meio dos pontos de venda (SABA ARBACHE, 2004).

3.4

A Logstica no Futuro

Na atual Era do Conhecimento vivemos paradigmas totalmente adversos


aos da era anterior. A sustentao e o diferencial em qualquer organizao
esto nos funcionrios, na cultura, no esprito inovador, na criatividade e na
capacidade de transformar sonhos em realidade.
Partindo do princpio que no existe somente um futuro, mas vrios.
No possvel saber com preciso o que ocorrer no futuro, mas possvel
prever, atravs de tcnicas disponveis para desenvolver e ampliar a viso de
longo prazo. A logstica do futuro ser vista de forma globalizada, onde as
matrias primas sero compradas em qualquer pas do mundo, sero
transformadas nas melhores empresas e vendidas onde existir mercado.
O fluxo de toda cadeia de suprimentos ser plenamente visualizada e
ser fcil localizar os componentes no processo. A filosofia do marketing

46
predominante passar da idia de mercado de massa, atendido por produo
em massa para a idia de marketing um a um14, servidos por customizao
em massa. (CHRISTOPHER, 2009)
Ainda segundo Christopher (2009), o atual modelo de negcios na
cadeia de suprimentos baseia-se na maximizao da eficincia, especialmente
mediante a explorao das economias de escala. As fbricas, portanto, foram
projetadas para produzir em grandes volumes e maximizar o uso da
capacidade. Esse modelo de negcio funcionou bem nas condies para as
quais foi desenhada, cita-se como exemplo, a produo de produtos
padronizados para mercados de massa.

Figura 3.1: A Cadeia de Suprimento no Futuro (extrada de CHRISTOPHER, 2009,


p.291)

14

Marketing um a um ou no ingls one-to-one, baseia-se no marketing em direcionamento mximo e


individual. As mdias so ativadas para gerar respostas (vendas, pedidos de informao) e principalmente
informaes que alimentem o banco de dados. Ao estimular a interatividade podemos envolver o cliente e
trabalhar de forma personalizada com ele. GUIA DO MARKETING. Marketing Direto. Disponvel em:
http://guiadomarketing.powerminas.com/o-que-e-marketing-direto. Acessado em: 21 Jul. 2010.

47

A figura 3.1 ilustra um movimento do quadrante inferior esquerdo para o


quadrante superior direito, ou seja, as mudanas do modelo antigo para o
modelo da futura cadeia de suprimentos, da evoluo da produo e do
mercado em massa para a customizao em massa e do marketing um a um.
O mercado exigir cadeias de suprimentos mais geis e mais capacitadas,
para lidar com mudanas cada vez mais rpidas e nveis superiores de
variedade e de customizao. Os sistemas precisaro estar preparados para
lidar com quantidades menores, e reagir com lead times15 cada vez menores.
Um novo paradigma de competio est surgindo. Cada vez mais a
rede de suprimentos ser uma fonte de vantagem sustentvel com maior valor
para o cliente (CHRISTOPHER, 2009).

3.4.1 Os Futuros Gestores de Logstica

Ser que o nosso mercado est preparado para a logstica no futuro? J


possumos gestores de logstica preparados para a futura demanda logstica?
O que precisamos mudar para conseguir atender nossos clientes?
Os futuros gestores de logstica implementaro novas tcnicas e
mtodos, atrelados a modernos procedimentos que culminar em alcanar a
competitividade na administrao das organizaes. A logstica, em futuro bem
prximo, consolidar como ferramenta de melhoria contnua dos processos
produtivos e da competitividade empresarial, estar se colaborando para o
desenvolvimento e a incluso do Brasil na conjuntura mundial, inovando e
liderando em setores estratgicos.
Segundo Christopher (2009), a tabela 3.5 sugere algumas das principais
transformaes empresariais e as implicaes para as habilidades gerenciais.

15

Lead time ou tempo de aprovisionamento, o perodo entre o incio de uma atividade, produtiva ou
no, e o seu trmino. A definio mais convencional para lead time em Supply Chain Management o
tempo entre o momento de entrada do material at sua sada do inventrio. (WIKIPDIA, A enciclopdia
Livre. Lead Time. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Lead_time. Acessado em: 22 Jul. 2010.

48
Tabela 3.5: Elementos para o Perfil de Habilidades (extrada de CHRISTOPHER,
2009, p.295)

Transformao
Empresarial
De enfoque no
fornecedor para
enfoque no cliente
De sistema
empurrado para
sistema puxado
De estoque para
informao
De transaes para
relacionamentos

Resultado em

Habilidades Exigidas

Cadeias de suprimentos
orientadas para o cliente

Conhecimento do mercado
insight16 sobre o cliente

Nveis mais altos de


agilidade e flexibilidade

Gerenciamento da
complexidade e da mudana

Captando e compartilhando
informao sobre demanda
real
Foco no servio e na
responsividade como base
para a reteno do cliente

Conhecimento sobre
sistemas de informao e
tecnologia da informao
Capacidade para definir,
medir e gerenciar
necessidades de servio por
segmento de mercado
Conhecimento de
indicadores de desempenho
baseados no custo de servir
e no tempo
Excelncia funcional
especfica com conhecimento
multifuncional; capacidade
para trabalhar em equipe
Gesto de relacionamentos
com orientao ganhaganha

De caminhes e
galpes para a
gesto de ponta a
ponta do canal
De funes para
processos

Uma definio mais ampla


de custos na cadeia de
suprimentos

De competio
isolada para
rivalidade entre redes

Trabalho mais colaborativo


com parceiros da cadeia de
suprimentos

Criao de equipes
multifuncionais focadas na
criao de valor

Christopher (2009) expe ainda que estas transformaes sugere a


necessidade real de instruo formal e treinamento em diversas reas de
gesto. As habilidades indicadas no podem ser adquiridas apenas mediante a
experincia; os embasamentos para o domnio dessas habilidades devem ser
alcanados por meio de programas apropriados de educao gerencial.
Os educadores de logstica devem estabelecer programas que se
aprofundam para criar gestores em forma de T17. Esses gestores, de acordo
16

Insight definido na lngua inglesa como "a capacidade de entender verdades escondidas etc.,
especialmente de carter ou situao" portando um sentido igual a "discernimento" ou "a capacidade para
discernir a verdadeira natureza de uma situao", o ato ou o resultado de alcanar a ntima ou oculta
natureza das coisas ou de perceber de uma maneira intuitiva. (Dicionrio Informal. Insight. Disponvel
em: http://www.dicionarioinformal.com.br/definicao.php?palavra=insight&id=1951 Acessado em: 22 Jul.
2010.

49
com a figura 3.2, devem possuir especializao especfica - na barra vertical do
T com profundo conhecimento e capacidade, alm de outros processos
empresariais fundamentais de conhecimento cruciforme para o gestor da
cadeia de suprimento do futuro, dada a necessidade de pensar e gerenciar
horizontalmente, ou seja, mediante funes e entre negcios (CHRISTOPHER,
2009).

Figura 3.2: Criando um Perfil de Habilidades em Forma de T (extrada de


CHRISTOPHER, 2009, p.296)

No perfil de habilidades em forma de T os gestores possuem profundo


conhecimento em uma disciplina e amplitude suficiente para ver as conexes
com outras (CHRISTOPHER, 2009).
Por que a logstica vai crescer? Porque a melhor opo para
a organizao possuir o diferencial competitivo. [...] A
disponibilidade o marketing da logstica. Hoje sabido que
os produtos tornaram-se commodities. Eles possuem preos e
qualidades compatveis, e suas marcas esto na cabea de
todos. O desafio maior colocar o produto na mo do
consumidor, no local, no tempo e na quantidade abalizada
pela demanda, e esta funo cabe a logstica. (ALMEIDA
SOBRAL, 2005)

17

Gestores em forma de T, do ingls T Shaped Managers, foi Desenvolvido por Morten Hansen e Bolko
Von Oetinger em 2001 para a Montadora Toyota, so pessoas que se aprofundam e intensificam o que
j fazem, ao mesmo tempo que desenvolvem habilidades laterais, outras tarefas, em outras reas com
novos desafios. Isso timo para a pessoa e tambm para a empresa. (Venda Mais. O Jeito Toyota de
Ser e Fazer. Disponvel em: http://www.vendamais.com.br/artigo/43929-o-jeito-toyota-de-ser-e-fazer.html
Acessado em: 23 Jul. 2010.

50

CONCLUSO

O valor que o cliente percebe por um produto est diretamente ligado


com sua percepo do que foi agregado a esse produto. A utilidade
importante, mas saber que estar adquirindo algo que vai diferenci-lo frentes a
outras pessoas, principalmente, poder obter o produto no momento em que
decidir compr-lo, a um preo compatvel, faz toda a diferena.
A compra de um produto e sua aquisio so processos diferentes,
porm se aproximados ou torn-los no mesmo momento de tempo, ocasionam
grande vantagem competitiva.
A principal funo do marketing vender, entretanto funo da
logstica fazer o produto chegar as mos do cliente. Est cada vez mais claro
a necessidade da integrao efetiva entre essas duas reas. necessrio que
os gestores dos diferentes departamentos queiram fazer parte do objetivo
maior da empresa, que a satisfao a realizao dos sonhos de seus
clientes, culminando em crescimento nas vendas e consequentemente nos
lucros, o ponto central do maior objeto da empresa.
Entramos em uma era em que as concorrncias e as competies
sero muito diferentes das que predominaram no passado. Novos paradigmas
surgiram e cada vez mais a cadeia de suprimento ser uma fonte de vantagem
sustentvel com maior valor para o cliente.
fundamental que as organizaes revejam seu modo de entregar
valor aos seus clientes, e avalie a cadeia para utilizar foras tanto intraempresas como entre empresas. condiz afirmar que empresas que acreditam
poder conduzir seus negcios como sempre fizeram, vero declinar
rapidamente suas expectativas de sucesso no mercado de amanh.

51

BIBLIOGRAFIA
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Acesso em: 09 jun. 2010.

53

NDICE

FOLHA DE ROSTO

AGRADECIMENTO

DEDICATRIA

RESUMO

METODOLOGIA

SUMRIO

INTRODUO

CAPTULO I
Logstica e o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

11

1.1 Uma Anlise Histrica da Logstica

11

1.2 Conceitos Tericos

13

1.3 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

14

1.3.1 Evoluo da Logstica para Cadeia de Suprimentos

16

1.4 A Importncia da Logstica / Cadeia de Suprimentos

17

1.5 Logstica Empresarial / Cadeia de Suprimentos na Empresa

19

1.6 A Relao entre Logstica e Marketing

21

CAPTULO II
Nvel de Servio

23

2.1 O que Servio ao Cliente

23

2.2 Elementos do Servio ao Cliente

24

2.3 Importncia do Servio ao Cliente para as Vendas

25

2.4 Servio ao Cliente e a Reteno do Cliente

28

2.5 O Custo-Benefcio do Servio ao Cliente

30

2.6 Vantagem Competitiva Extrada do Servio ao Cliente

32

2.6.1 Vantagem de Custo

33

2.6.1 Vantagem de Valor

34

2.6.1 Logstica como Estratgia de Vantagem Competitiva

35

54

CAPTULO III
Marketing, Logstica e Trade Marketing

37

3.1 Marketing e Logstica

37

3.2 Ponto de Venda (PDV)

38

3.3 Trade Marketing

39

3.3.1 A importncia do Trade Marketing para as Organizaes

42

3.3.2 Vantagem Competitiva com o Trade Marketing

44

3.4 A Logstica no Futuro


3.4.1 Os Futuros Gestores de Logstica

45
47

CONCLUSO

50

BIBLIOGRAFIA

51

ANEXOS

53

NDICE

56

FOLHA DE AVALIAO

58

55

FOLHA DE AVALIAO

Nome da Instituio:

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