Instituto Politécnico Nacional

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
ANLISIS DE LA PROBLEMTICA EN EL
SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD DE LA
AGENCIA ADUANAL GRUPO EDUARDO DAZ
S. C., Y PROPUESTA DE MEJORA PARA EL
CUMPLIMIENTO DE LA NORMA
ISO 9001:2008
T
QUE
DE
E
PARA
OBTENER
EL
TTULO
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN INDUSTRIAL
P
R
KARINA
MXICO D.F.
E
REA
A
N
ROJAS
2010
NDICE
Resumen......i
Introduccin...........ii
CAPTULO I INFORMACIN DE LA EMPRESA
1.1 Antecedentes de la Empresa..1

1.1.1 Historia....3
1.1.2 Ubicacin.......4
1.1.3 Giro......6
1.1.4 Magnitud de la Empresa......6
1.1.4.1 Principales Clientes...6
1.2 Filosofa de la Empresa...7
1.2.1 Misin......7
1.2.2 Visin...7
1.2.3 Valores.......8
1.2.4 Poltica de Calidad....9
1.2.5 Objetivos de Calidad....9
1.3 Estructura Organizacional.10
1.4 Servicios..11
1.5 Infraestructura.....20
CAPTULO II MARCO TERICO
2 .1 Calidad....21
2.1.1 Conceptos21
2.2 Normatividad ISO 9000....23
2.2.1 Qu es una Norma? ....23
2.2.2 Qu es ISO? .26
2.2.3 Familia de las Normas ISO 9000.28
2.2.4 Modelo de la Norma ISO 9001:2008..30
2.2.5 Requisitos de la norma ISO 9001:2008..31
2.3 Los ocho principios de la calidad...34
2.3.1 Principio 1 Organizacin Focalizada en el Cliente ...34
2.3.2 Principio 2 Liderazgo..34
2.3.3 Principio 3 Involucramiento del Personal... 34
2.3.4 Principio 4 Gestin por Procesos.....35

2.3.5 Principio 5 Gestin a Travs de Sistemas..35
2.3.6 Principio 6 Mejora Continua..35
2.3.7 Principio 7 Toma de Decisiones Basada en Hechos....35
2.3.8 Principio 8 Relaciones con los Proveedores Mutuamente Beneficiosas ..35
2.4 Tcnicas Estadsticas....35
2.4.1 Definicin de Estadstica...38
2.4.2 Gua para el uso de tcnicas estadsticas ISO/TR 10017:2003..40
2.4.3 Control Estadstico del Proceso...41
2.4.4 La 7 Herramientas Bsicas...41
2.4.4.1 Lluvia de Ideas.....42
2.4.4.2 Hoja de Verificacin.43
2.4.4.3 Histograma...46
2.4.4.4 Diagrama de Pareto....49
2.4.4.5 Diagrama de causa efecto.56
2.4.4.6 Diagrama de dispersin o correlacin..62
2.4.4.7 Grfico de Control...64
2.5 Anlisis de procesos..68
2.5.1 Identificacin y anlisis del proceso....69
2.5.2 Grafica de Gantt..69
2.5.3 Diagrama de flujo....70
2.6 Auditoras de calidad.71
2.6.1 Objetivo.73
2.6.2 Propsito..73
2.6.3 Principios de la Auditora...74
2.6.4 Tipos de Auditoras.....74
2.6.5 Gestin de Programas de Auditora....77
2.6.5.1 Objetivos y Alcance.....77
2.6.5.2 Responsabilidades, Recursos y Procedimientos...77
2.6.6 Actividades de la Auditora....79
CAPITULO III ORGAMISMOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD
3.1 Organismos Rectores de la Calidad a Nivel Mundial...82

3.2 Organismos Rectores de la Calidad a Nivel Nacional.....87
3.3 Organismos Certificadores...88
CAPTULO IV DIAGNOSTICO
4.1 Situacin Actual de la Organizacin...92
4.2 Anlisis de la Problemtica de la Organizacin....93
4.3 Anlisis e Identificacin de causa-raz de No Conformidades....93
4.3.1 Hoja de Verificacin....94
4.3.2 Histograma de Frecuencia..103
4.3.3 Diagrama de Pareto.....109
4.3.4 Diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto..................................................................113
CAPTULO V PROPUESTA DE SOLUCIN
5.1 Causa- Raz......119
5.1.1Tabla Diagnostica..120
5.2 Acciones Correctivas...122
5.2.1 Solicitud de Acciones Correctivas.....123
5.3 Propuesta de Solucin....125
5.3.1 Propuesta de Solucin (Primera Accin Correctiva) ..125
5.3.2 Propuesta de Solucin (Segunda Accin Correctiva)....151
5.3 Cronograma de Implantacin (Diagrama de Gantt)...153
Conclusiones.....154
Bibliografa.....156
RESUMEN
La Auditora Interna el Sistema de Gestin de Calidad de una organizacin es una herramienta de
suma utilidad para la Alta Direccin, ya que le presenta un panorama objetivo del estado de la
empresa y sirve de base para la mejora continua.
En el presente trabajo se efecta el anlisis de la problemtica que se viene presentando en el

Sistema de Gestin de Calidad de Grupo Eduardo Daz S. C. , la cual es una organizacin que
presta servicios de Despacho Aduanal y Logstica.
Para el anlisis se consideran las recurrencias de no conformidades derivadas de auditoras

internas de calidad de los aos 2008 y 2009 y se aplicaran herramientas bsicas para la mejora
continua para llegar a definir las causas raz principales.
A partir de los resultados del diagnstico, se efecta la propuesta de acciones correctivas y

preventivas ms eficaces que retroalimentan el Sistema de Gestin de Calidad de la empresa.
Las acciones recomendadas ofrecen un mejor apoyo, que evita la inconsistencia en el control
documental y proporciona el incumplimiento adecuado de los procedimientos por parte del
personal.
Las recomendaciones emitidas en las propuestas de mejora estn enfocadas a que Grupo Eduardo
Daz S. C. se encaminen de manera rpida y efectiva al cumplimiento de la Norma ISO 9001:2008
y puede optar para la certificacin.
INTRODUCCIN
En el presente trabajo se muestra el anlisis de la problemtica en el Sistema de Gestin de
Calidad, y se elabora una propuesta de mejora para el cumplimiento de la norma ISO 9001:2008
para la empresa Grupo Eduardo Daz S. C.
ya que esta organizacin cuenta con la
implementacin del Sistema de Gestin de Calidad la cual ha presentado algunas fallas en su

implementacin. El tipo de investigacin empleado dentro de esta investigacin para el anlisis de
la organizacin fue deductivo, habiendo utilizado como medios la informacin de la empresa,
resultados de auditoras, procedimientos y las formas actuales del trabajo.
El proyecto se integra por 5 captulos los cuales se describen brevemente:
En el captulo I se muestran los datos generales de la empresa detallando antecedentes, razn

social, historia, estructura organizacional, domicilio fiscal, valores, misin, filosofa de calidad, lo
que nos ayudar a conocer en trminos generales a la organizacin para tener una idea certera en
el manejo de sus clientes. Complementariamente nos permitir visualizar de forma clara y precisa
la estructura de la empresa.
En el captulo II se presenta una definicin de cada uno de los conceptos tericos que han de
utilizarse, para sustentar los temas involucrados dentro de la propuesta. Se incluyen los
requerimientos de la norma ISO 9001:2008, y etapas de la auditora de calidad principalmente.
En el captulo III se describen los organismos o instituciones involucrados directamente con la

calidad, ya sea a nivel internacional o nacional, as como los organismos certificadores quienes son
los encargados de otorgar la certificacin a las diferentes organizaciones.
En el captulo IV se desarrollan y aplican las tcnicas a utilizar para la recopilacin de la

informacin as como se analiza de forma detallada la situacin en la cual se encuentra la
empresa, obteniendo un diagnstico que nos permiti identificar las causas raz de las no
conformidades que se estn generando en la implantacin del Sistema de Gestin de Calidad.
Finalmente en el captulo V se desarrollan las propuestas a la empresa, con la finalidad de

proyectar la o las causas raz de las no conformidades que se esta generando dentro del Sistema
de Gestin de Calidad .As se definen las estrategias de acuerdo al estudio facilitando una hoja de
resultados y los beneficios de aplicar la propuesta.
ii
CAPTULO I
INFORMACIN DE LA EMPRESA
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

El GRUPO EDUARDO DAZ, SOCIEDAD CIVIL. (GRUPO ED) es una organizacin constituida con
el objeto de prestar servicio a los clientes, especficamente en lo referente a Despacho Aduanal y
Servicios de Logstica.
La organizacin est formada por la asociacin de los Agentes Aduanales:
Arq. Eduardo Daz, la Sra. Llimeme Zamudio y el Lic. Jorge Daz.

Anterior a la constitucin de esta empresa, ha sido conocida por las siglas GRUPO ED, an
cuando las patentes de los Agentes Aduanales mencionados, actuaban como personas fsicas.
Grupo ED cuenta con oficinas en distintas ciudades de la Repblica Mexicana, donde la autoridad
aduanera los ha autorizado para despachar mercancas de sus clientes.
Cada una de las oficinas se conforma de la estructura e infraestructura suficiente para atender las
necesidades de los clientes, siempre siendo supervisadas por la oficina corporativa.
Esta oficina se encuentra localizada en la ciudad de Mxico y en ella se controlan todas las
operaciones en su aspecto de direccin y administrativo, cuidando y atendiendo los servicios
suministrados a los clientes.
Las oficinas del aeropuerto de la ciudad de Mxico, Guadalajara, Manzanillo, Nuevo Laredo y
Laredo, llevan a cabo las labores operativas, de logstica, distribucin y despacho aduanal,
manteniendo una constante comunicacin entre ellas, para as lograr una uniformidad de criterio en
la aplicacin de las reglas y normas impuestas por la autoridad. Nuestras oficinas cuentan con los
adelantos tecnolgicos y los sistemas de comunicacin y cmputo ms avanzados, garantizando
de esta manera la prestacin de un servicio del ms alto nivel de calidad que exigen los clientes de
GRUPO ED.
Como parte de GRUPO ED tambin se estn integrados los servicios de Agencia Aduanal
Americana en la oficina de CHB (Customs House Broker), ubicada en la ciudad de Laredo Texas,
la cual realiza operaciones de exportacin, cancelaciones de INBOND, FTZ, etc. y proporciona

servicios de logstica.
GRUPO ED cuenta con una cartera de clientes de alto nivel, principalmente de alta tecnologa,
elctrica, electrnica, textil, automotriz y comercializacin.
La implementacin del Sistema de Calidad ISO 9001:2000, apoyara fundamentalmente a GRUPO

ED y a sus oficinas operativas, a brindar a sus clientes la calidad del Servicio del Despacho
Aduanal, Logstica y Distribucin , con enfoque a sus requerimientos, proporcionando valores
agregados y mejoras continuas , de conformidad con la aplicacin de los elementos de CALIDAD.
1.1.1 HISTORIA1
Grupo Eduardo Diaz S.C. inicio operaciones como agencia aduanal hace mas de 30 aos bajo la
direccin A. A Eduardo Daz G.
Hoy, en la experiencia de ms de 290 pases, nos hemos consolidado como lder en la prestacin
de servicios integrados de logstica nacional e internacional.
La red de empresas conformadas de Grupo ED nos permite ofrecer de manera autnoma, entre
otros, los servicios integrados al comercio internacional:
Agencia aduanal mexicana y americana.

Servicio puerta a puerta.
Transporte areo, martimo y terrestre.
Almacenaje y distribucin.
Consolidacin y reexpedicin de carga a nivel internacional.
Maquiladora de servicios y administracin de inventarios.
Transfer (Transfer Freight Services).
Foreing Trade Zone (FTZ)
Lnea de transportes propia.
Grupo ED brinda una solucin total a sus necesidades de logstica de su empresa a travs de una
amplia gama de servicios que respalda por la experiencia y dedicacin de nuestro personal que
esta capacitado en todos los niveles. Adems Grupo ED cuenta con la ms avanzada
infraestructura tecnolgica.
Grupo ED ao con ao ha recibido certificados internacionales de calidad y presencia de un

numero creciente de clientes nacionales e internacionales.
Durante 1998, nuestro Sistema de Aseguramiento de la Calidad fue certificado bajo la norma
9002:1994 por la firma BVQI (Bureau Veritas Quality International).
Informacin proporcionada por Grupo Eduardo Diaz S.C.
1.1.2 UBICACIN
MXICO, D.F.
Avenida de las Palmas 215 5o. Piso
Col. Lomas de Chapultepec.
11000 Mxico, D.F.
Tel. (555) 202-0200 / Fax. (555) 202-1600
Sitio de Internet: www.grupo-ed.com
APT DE MXICO D.F.

Matilde Mrquez 61 E
Col. Pen de los Baos 15520
Mxico, D.F.
Tel. 5785-3727 / Fax. 5785-3822
NUEVO LAREDO
Victoria 3308 Col. Centro
88000 Nuevo Laredo, Tamaulipas.
Tel. (867) 712-0151 / Fax. (867) 712-0109
GUADALAJARA
Edificio de A.A. Locales 21 Y 22

Aeropuerto Internacional Miguel Hidalgo
45659 Tlajomulco de Ziga, Jalisco.
Tel. 3688-5555 / Fax. 3688-5707
MANZANILLO
Pez Vela No. 4

Parque Industrial Fondeport
C.P. 28219 ,Manzanillo, Col.
Tel. (314) 334-2010
TEXAS FORWARDING SERVICES

LAREDO, TX
8301 Killam, Killam Ind. Park
Laredo, Tx. 78045
Tel. (956) 764-2000
TFS US CUSTOMS BROKER
12491 Mines Rd
Laredo, Tx. 78045
Tel. (956) 764-2700 / Fax. (956) 717-9674
TFS LOGISTICS:
Tel. (956) 727-4780 / Fax. (956) 727-4786

12491 Mines Rd
Laredo, Tx. 78045
TRANSFER FREIGHT SERVICES:
12491 Mines Rd
Laredo, Tx. 78041
Tel. (956) 717-1834 / Fax. (956) 717-1104
1.1.3 GIRO
Sociedad Civil.
1.1.4 MAGNITUD DE LA EMPRESA

Mediana.
1.1.4.1 PRINCIPALES CLIENTES

El Palacio de Hierro
Emerson Network Power
Ericsson Telecom
Evenflo Mxico
ExxonMobil Mexico
Fuji Film
Bridgestone Firestone
G E Commercial
Gigante
Grupo Warnaco
Liverpool
Rubbermaid de Mxico
Sabritas
Sharp Electronics Corporation
Sun Microsystems de Mexico
Telfonos de Mexico
Volvo Truks de Mxico
1.2 FILOSOFA DE LA EMPRESA

1.2.1 MISIN
Grupo Eduardo Daz, S.C., es una empresa lder en las actividades del Servicio Integral de Agencia
Aduanal, Logstica y Distribucin, que tiene como misin garantizar el cumplimiento de las
obligaciones Aduaneras, realizando las operaciones de Comercio Internacional a sus clientes, en
condiciones de equidad, transparencia y legalidad.
Para cumplir esta misin, se han definido las caractersticas de los elementos de calidad del
servicio, as como de los procesos y procedimientos, capacitacin constante al personal, la poltica
de calidad y sus valores.
1.2.2 VISIN
La Visin de Grupo Eduardo Daz, S.C., nos permite compartir entre todos los que formamos parte
de la organizacin, el escenario ideal al que queremos llevar a nuestra empresa en el futuro, para
posicionarnos en el contexto nacional e internacional como facilitadores integrales del Despacho
Aduanal, Logstica y Distribucin, salvaguardando el cumplimiento de las obligaciones aduaneras,
con un servicio de excelente calidad y alto grado de confianza a nuestros clientes.
Los conceptos que integran nuestra Visin son:
Ser lderes en los servicios de Agencia Aduanal, Logstica y Distribucin.

Colaborar al desarrollo de nuestros clientes con nuestros servicios y valores.
Ser una organizacin rentable.
Seguir contribuyendo en la superacin continua de nuestro personal.
Eficientizar da a da los requerimientos de nuestros clientes.
Alcanzar y mantener un nivel de servicio de alta calidad y eficacia.
Ser una organizacin con soluciones innovadoras.
1.2.3 VALORES
PASIN POR EL SERVICIO Y ENFOQUE AL CLIENTE.
Promovemos que todas las actividades que realizamos estn enfocadas a identificar y
satisfacer las necesidades de nuestros clientes, tanto internos como externos, siendo estos la
razn de nuestra encomienda.
INNOVACIN Y CREATIVIDAD.
El espritu de innovacin y creatividad son caractersticas indispensables en nuestro personal
ya que representan una base importante para el desarrollo y la mejora continua, por lo que
queremos distinguirnos por ser una organizacin creativa, con capacidad innovadora y de
resultados excelentes.
CALIDAD Y PROACTIVIDAD.
Definimos la gestin de calidad, de como hacer las cosas bien y a la primera, utilizando
ptimamente nuestros recursos, implementando los mejores procesos y tecnologa de punta en
cuanto a sistemas de informacin y control, anticipndonos a las necesidades de nuestros
clientes, para exceder sus expectativas.
RESPETO, DESARROLLO INTEGRAL Y EXCELENCIA DEL PERSONAL.

Impulsamos el respeto y desarrollo integral en nuestra organizacin, buscando ampliar los
conocimientos, habilidades y capacidades, puesto que solo de esta forma podremos asegurar
el crecimiento personal y de nuestra organizacin.
HONESTIDAD, INTEGRIDAD Y OPTIMIZACIN.

Actuamos con idoneidad y responsabilidad para el cumplimiento de los compromisos
asignados a la luz de rectos principios y valores morales. Actuamos de manera congruente
entre lo que pensamos y realizamos. Nuestro lema de trabajo y ahorro cobran vida en la
optimizacin, entendida como uso racional y eficaz de los recursos de la organizacin.
1.2.4 POLTICA DE CALIDAD

Poltica de gestin de calidad en el servicio integral de agencia aduanal, logstica y distribucin.
Es poltica de GRUPO EDUARDO DAZ, S.C.
Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes, cumpliendo con las legislaciones y
regulaciones del comercio internacional, estableciendo y logrando los objetivos de calidad que nos
permitan mejorar continuamente la efectividad del sistema de gestin de calidad.
1.2.5 OBJETIVOS DE CALIDAD

Lograr el cumplimiento de los tiempos de despacho establecidos por el cliente, mnimo al
95%.
Lograr el cumplimiento de los requisitos de servicio a travs de los objetivos de calidad

establecidos en cada oficina, mnimo al 95%.
Aplicar correctamente las leyes de comercio exterior, a los embarques de importacin /
exportacin, que nos consignen los clientes, en un 99% mnimo.
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Identificacin
Rev.
ORGED.GG.01
Fecha
GRUPO
Pgina
090217
1 de 1
ORGANIGRAMA GENERAL
Grupo ED
Direccin General
Gerencia
General
Ventas
GED
Gerencia General
de Operacin
Asesoria y Calidad
Rep de la Direccin
*TFS
Logistics
Mxico
*TEA
Transportacin
Especializada
*GED
Systems
Contralora
*Transfer
Freight
Services
Grupo ED
Aeropuerto
Grupo ED
Guadalajara
TEA
Mxico
TEA
Guadalajara
TFSL
Aeropuerto
TFSL
Guadalajara
Grupo ED
Monterrey
Grupo ED
Nuevo Laredo
TEA
Monterrey
TEA
Nuevo Laredo
TFSL
Monterrey
*Grupo ED
Tijuana
* Grupo ED
Manzanillo
TFSL
Manzanillo
Sistemas
TFS US
Customs
Broker
*TFS
Logistics
TFSL
San Diego
TFSL
Laredo
*Centro de
Sistemas para
Distribucin
Texas
Forwarding Services
TFS
Killam 1
TFS
Killam 2
TFSL
Nuevo Laredo
TFS
Killam 3
TFS
Killam 4
TFSL
Tijuana
TFS
A
TFS
B
Gerencia de
Personal
Gerencia de
Almacn
* Grupo ED
Veracruz
Gerencia de
Sistemas
NOTA: Los campos sombreados y sealados con asterisco no

se encuentran sujetos al Sistema de Gestin de Calidad.
Revisin
Gerente General
Aprobacin
Director General
10
1.4 SERVICIOS
Agente Aduanal Mexicano
Nuestra funcin es realizar eficientemente todos los trmites
legales para desaduanizar sus embarques de importacin y
exportacin, apoyados con una infraestructura moderna y
haciendo
uso
de
la
ms
avanzada
tecnologa
de
telecomunicacin y sistemas de cmputo.
Agente Aduanal Americano
Nuestra compaa TFS US Customs Broker integra los

servicios de Agencia Aduanal Americana para Grupo ED.
Esto nos permite integrar las operaciones aduaneras entre
Mxico y EUA. Nuestras bodegas estn certificadas FTZ,
proporcionando
grandes
beneficios
al
comercio
internacional. TFS US Customs Broker tambin provee

servicios de Bonded Warehouse y General Order.
Documentacin de Embarques
Siendo uno de nuestros principales objetivos el obtener un

cumplimiento al 100% con las regulaciones aduaneras,
contamos con personal especializado en los diferentes
departamentos que intervienen en el proceso para lograr
este
objetivo,
desde
el
arribo
de
mercanca,
la
documentacin del embarque, hasta su despacho y

distribucin.
11
Cruce de Puentes
Contamos con una empresa propia de Transporte Transfer
Freight Services para proporcionar el servicio de cruce de
puentes, siendo esto un factor importante para llevar a cabo
una
adecuada
coordinacin
del
despacho
aduanero,
disponiendo del equipo cuando este se requiere y estando

siempre en comunicacin constante. Nuestra empresa est
Certificada por C-TPAT para operar bajo el programa FAST /
LINEA EXPRESS, adems de contar con su permiso para
manejo de operaciones IN-BOND (Cartmans License).
Maniobras Especiales
Realizamos cualquier tipo de maniobra especial requerida por el cliente, tratando siempre de
brindar un valor agregado para su operacin.
Trasbordo de mercancas.
Carga y descarga de mercanca sobredimensionada o de sobrepeso.
Manejo especializado de productos.
12
Almacenamiento
Grupo ED tiene el conocimiento para brindar un servicio especializado a sus clientes. Esto se logra
cubriendo los siguientes aspectos:
Procesos documentados y mtodos de manejo
Equipo de bodega
Personal capacitado
Sistema de Manejo de Almacn (WMS)
Lectores pticos de Radio Frecuencia
Infraestructura de primer nivel
Sistema de Control de Inventarios
Sistema de circuito cerrado en bodegas
CSD Distribucin
Administracin de Inventarios de Proveedores
Ensamblado de Kits
Recepcin e Inspeccin de Mercanca
Abastecimiento a Lneas de Produccin
Reempaque y Distribucin Local
Facturas Electrnicas
Sistema de Control de Inventarios
Lectores pticos de Radio Frecuencia

Capacidad de manejo de Multi-bodegas
Distribucin
Grupo ED ha desarrollado Centros de Distribucin en nuestras
ubicaciones principales: Laredo, Tijuana, y Mxico. Nuestros Sistemas
de Control de Inventario estn diseados especialmente para mantener
un control preciso para centros de distribucin proporcionando a
nuestros clientes la informacin especfica en tiempo real.
13
Cruce de Andn
Nuestra infraestructura esta diseada para realizar diversas

operaciones de trasbordo cruce de andn (Cross
Docking), llevando a cabo la distribucin de la mercanca de
manera inmediata.
Reportes en Lnea
Nuestros sistemas estn diseados como una herramienta
de servicio para proporcionar a nuestros clientes cualquier
tipo de reportes en tiempo real y por cualquier medio. Estos
reportes pueden ser 100% personalizados y diseados bajo
las especificaciones de nuestros clientes.
Etiquetado
Nuestros sistemas de etiquetado cuentan con bases de

datos y tienen la capacidad para desarrollar cualquier tipo
de etiquetas requeridas para su producto, bajo cualquier
formato. Contamos con un equipo de impresin de
etiquetas, que incluye desde el software especializado hasta
impresoras trmicas de alta capacidad.
Empaque y Re-empaque
Proporcionamos servicios de empaque y re-empaque de

mercancas para facilitar el flujo de los embarques,
brindando importantes ahorros a nuestros clientes.
14
Manejo de Mercanca
Nuestra infraestructura de almacenes tiene la flexibilidad y

capacidad de manejar volmenes variables de mercanca,
aumentando o disminuyendo el rea designada de acuerdo a
sus necesidades. Grupo ED cuenta con sistema de circuito
cerrado el cual puede ser accesado a travs de Internet,
ofreciendo as una operacin transparente.
Administracin de Bodegas
Actualmente brindamos este servicio a nuestros clientes

implementando procedimientos especficos que cubren sus
necesidades, as como nuestros sistemas operativos y de
almacenes, que integran la amplia experiencia en esta materia
con la que cuenta nuestra empresa.
FTZ (Foreign Trade Zone)
Nuestras bodegas en Laredo, Texas estn certificadas

como Foreign Trade Zone (actualmente el FTZ de mayor
capacidad
en
Laredo,
Texas).
Esta
es
un
rea
especialmente diseada para el manejo de mercanca

INBOND proveniente de otros pases, la cual se considera
fuera de los EUA pudiendo permanecer por tiempo
indefinido bajo este estatus.
Flete Americano
Con el objetivo de cubrir todas las necesidades de nuestros

usuarios incorporamos el servicio de flete terrestre en los
Estados Unidos, ofreciendo las mejores alternativas en el
mercado para sus embarques.
15
Entregas Locales
Transfer Freight Services es otra empresa integrada a

Grupo ED que proporciona en Laredo, Texas el servicio de
entregas locales exclusivamente a nuestros clientes.
Servicios de Urgencia
Grupo ED cuenta con la infraestructura y capacidad de
ofrecer el servicio para embarques urgentes; cumpliendo
con
los
requerimientos
especficos
del
embarque,
seleccionamos los medios apropiados para llevarlo a cabo

eficazmente.
Reexpedidora de Carga Internacional
En las funciones de logstica que llevamos a cabo,

ofrecemos nuestro servicio de consolidacin y reexpedicin
de sus mercancas en el mbito internacional.
Asesora en Materia Aduanera
Nuestros dictaminadores aduanales, auditores internos y

externos proporcionan diariamente asesora y soporte
tcnico. Un boletn diario con informacin relevante de las
publicaciones de las diferentes secretaras es emitido y
enviado al personal y a nuestros clientes para su
actualizacin.
16
Consolidacin y Desconsolidacin
En la actualidad es indispensable para las empresas con operaciones

de comercio internacional, llevar a cabo procesos de consolidacin y/o
subdivisin de sus embarques, haciendo as ms eficiente el manejo de
su mercanca.
Flete Areo
TFS Logistics es una compaa integrada a Grupo ED que

puede
coordinar
embarques
areos
martimos
con
diferentes empresas transportistas, lo cual nos permite ofrecer

a nuestros clientes un servicio integrado.
Flete Martimo
Actualmente trabajamos con las empresas ms importantes

de flete martimo del mundo, estando en coordinacin desde
la salida hasta la llegada del embarque a su destino final.
Servicio de Paquetera
Para dar soporte en sus necesidades de reexpedicin de

paquetera, contamos con terminales dentro de nuestras
instalaciones
de
las
empresas
de
paquetera
ms
importantes.
17
Flete Mexicano
Nuestra
empresa
de
transporte
mexicano
TEA
(Transportacin Especial Autorizada) entrega su carga

a cualquier destino en Mxico. Nuestra flota esta
compuesta de los modelos mas recientes y el servicio
es exclusivo para nuestros clientes.
Calidad y Soporte Tcnico
Un boletn diario con informacin relevante de las publicaciones de las diferentes secretaras es
emitido y enviado al personal y a nuestros clientes para su actualizacin.
18
Rastreabilidad
Nuestros sistemas proveen informacin a travs de

Internet en cualquier lugar del mundo. El estatus de
sus embarques puede ser verificado en tiempo real con
informacin confiable en todo momento.
Valores agregados a nuestros clientes.
La implementacin de un Sistema de Manejo de Documentos (Document Mangement

Server) en el cual nuestros clientes pueden accesar el archivo histrico de sus operaciones
en cualquier momento va Internet. Esto ha brindado un gran valor agregado con
sustanciales beneficios operativos a nuestros clientes que actualmente lo utilizan.
El desarrollo de una herramienta de Costeo de Productos, la cual nos permite generar

archivos a nivel producto del costo especfico en que incurri un embarque determinado,
aligerando con esto la laboriosa tarea de clculo de costos anteriormente generada por
nuestros clientes.
La creacin de un proceso para asegurar la aplicacin de preferencias arancelarias por

producto cuando se cuenta con un Certificado de Origen a trado enormes beneficios
econmicos a nuestros clientes.
Cumplimiento de Requisitos del Cliente.

Contamos con un Sistema de Especificaciones de Clientes en donde se documentan los acuerdos
especficos tomados para cada operacin. Estos requisitos son implementados por el equipo
asignado en el sistema de Celdas verificando su aplicacin y seguimiento por parte del Gerente de
Operaciones asignado.
Para asegurar la continuidad de servicio bajo los parmetros acordados siempre se cuenta con
personal de respaldo para todos los puestos que intervienen en la operacin.
19
1.5 INFRAESTRUCTURA
Oficinas
Bodegas
Patios
20
CAPTULO II
MARCO TERICO
2 .1 CALIDAD
Es un trmino que hoy da encontramos en multitud de contextos y con el que se busca despertar
en quien lo escucha una sensacin positiva, trasmitiendo la idea de que algo es mejor, es decir, la
idea de excelencia. El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las
cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por
mejorar, da a da, procesos y resultados. El concepto actual de calidad ha evolucionado hasta
convertirse en una forma de gestin que introduce el concepto de mejora continua en cualquier
organizacin y a todos los niveles de la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los
procesos.
Todo parece indicar que no se trata de una moda pasajera. Existen diversas razones objetivas que
justifican este inters por la calidad y que hacen pensar que las empresas competitivas son
aquellas que comparten, fundamentalmente, estos tres objetivos:
Buscar de forma activa la satisfaccin del cliente, priorizando en sus objetivos la satisfaccin
de sus necesidades y expectativas (hacindose eco de nuevas especificaciones para
satisfacerlos).
Orientar la cultura de la organizacin dirigiendo los esfuerzos hacia la mejora continua e

introduciendo mtodos de trabajo que lo faciliten.
Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o servicios de alta
calidad.
2.1.1 CONCEPTOS
La calidad es una cualidad y propiedad inherente de las cosas, que permite que estas sean
comparadas con otras de su misma especie. La definicin de calidad nunca puede ser precisa, ya
que se trata de un apercepcin subjetiva.
21
La gente se refiere normalmente a bienes de lujo o excelentes con precios elevados. Su significado
sigue siendo ambiguo y muchas veces su uso depende de lo que cada uno entiende por calidad,
por lo cual es importante comenzar a unificar su definicin.
Muchos autores han dado su propia definicin del trmino calidad:
"El control de Calidad no significa alcanzar la perfeccin. Significa conseguir una eficiente
produccin con la calidad que espera obtener en el mercado".
La calidad es como: "Adecuacin al uso".
"Conformidad con los requisitos".
"La composicin total de las caractersticas de los productos y servicios de marketing, ingeniera,
fabricacin y mantenimiento, a tavs de los cuales los productos y los servicios es unos cumplirn
las expectativas de los clientes".
Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
Sin embargo el trmino calidad debe ser comprendido por los gerentes, administradores y
funcionarios de las organizaciones actuales como:
El logro de la satisfaccin de los clientes a travs del establecimiento adecuado de todos sus
requisitos y el cumplimiento de los mismos con procesos eficientes, que permita as a la
organizacin ser competitiva en la industria y beneficie al cliente con precios razonables.
Para encajar adecuadamente en la definicin dada anteriormente, las organizaciones deben

buscar:
Olvidarse que el cliente desea lo que nosotros creemos que debera desear o esperar del producto
y/o servicio que ofrecemos. No es la organizacin quien establece que y como vender el producto
y/o servicio, es el cliente quien define que necesita y como lo necesita, y es desde esa perspectiva
que tenemos que analizar si podemos cubrir esas necesidades y como, incluyendo si es atractivo
venderlo para nuestras aspiraciones de rentabilidad.
22
Si hemos decidido ofertar el producto y/o servicio con las necesidades y expectativas
establecidas por el cliente, es primordial que empecemos a ver internamente nuestros
procesos y comenzar a disear mejoras que optimicen el uso de recursos para realizarlo (sin
que esto signifique disminuir los requerimientos y expectativas del cliente). La bsqueda de
la eficiencia y la mejora continua significa eliminar paulatinamente las fallas, reproceso,
quejas, tiempos de produccin y todo aquello que entorpezca la realizacin del servicio y/o
producto.
Todo lo mencionado anteriormente, incluyendo la actitud negativa que algunos funcionarios

podran tener, elevan los costos de la empresa y eso va en contra de uno de los aspectos
fundamentales del concepto como es ofrecer precios razonables y ,al mismo tiempo, tener una
rentabilidad atractiva que permita a la organizacin ser sostenible.
Todo gerente o responsable de una organizacin que inicie un proceso de mejora continua y
bsqueda de la calidad, debe comenzar unificando los criterios, definiciones y percepciones de lo
que es calidad para los miembros de su organizacin; de esta forma podr hacerse ms gil el
camino hacia alcanzarla, puesto que todos los integrantes tendrn claro lo que deben buscar.
La calidad es llegar a un estndar ms alto en lugar de estar satisfecho con alguno que se
encuentre por debajo de lo que se espera cumpla con las expectativas.2 Tambin podra definirse
como cualidad innata, caracterstica absoluta y universalmente reconocida, aunque, en pocas
palabras calidad es hacer las cosas bien a la primera, es decir, que el producto salga bien al menor
costo posible. Es el resultado de una actitud enrgica y comprometida de esfuerzos sinceros de
una ejecucin talentosa.
Desde una perspectiva de producto
La calidad es diferenciarse cualitativa y cuantitativamente respecto de algn atributo requerido,

esto incluye la cantidad de un atributo no cuantificable en forma monetaria que contiene cada
unidad de un atributo.
Desde una perspectiva de usuario
Galgano, Alberto. Calidad Total. Ed Daz de Santos, Madrid Espaa, 1993, 32pp.
23
La calidad implica la capacidad de satisfacer a la vez los deseos de los consumidores. La calidad
de un producto depende de cmo ste responda a las preferencias y a las necesidades de los
clientes, por lo que se dice que la calidad es adecuacin al uso de s mismo en la actualizacin de
los roles presentados a un consumidor.
CALIDAD
Un producto
Un Servicio
Otras Definiciones
FEIGENBAUM: La capacidad de cumplir con las necesidades y expectativas del cliente.

TAGUCHY: La mnima perdida que un producto o servicio ocasiona a la sociedad desde
que es entregado.
JURAN: Adecuacin al uso
CROSBY: Conformidad con los requerimientos claramente establecidos (del cliente, del
diseo)
DEMING: Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las
necesidades del mercado.
ISHIKAWA: Disear, producir y ofrecer un bien o servicio que sea til, lo mas econmico
posible, y siempre satisfactorio para el cliente.
La relacin entre la informacin recibida del cliente/mercado y el producto o servicio que
entregamos
Existe Calidad Si:
Si un producto o servicio cumple una

serie de requisitos que eran esperados
por los potenciales usuarios del
mismo.
24
2.2 NORMATIVIDAD ISO 9000

La familia de normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestin continua de calidad",
establecidas por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) que se pueden aplicar
en cualquier tipo de organizacin o actividad sistemtica, que est orientada a la produccin de
bienes o servicios. Se componen de estndares y guas relacionados con sistemas de gestin y de
herramientas especficas como los mtodos de auditora (el proceso de verificar que los sistemas
de gestin cumplen con el estndar).
Su implantacin en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran
cantidad de ventajas para las empresas.
Los principales beneficios son:
Mejorar la satisfaccin del cliente.
Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad.
Reduccin de rechazos e incidencias en la produccin o prestacin del servicio.
Aumento de la productividad.
2.2.1 QU ES UNA NORMA?

Regla que se debe de seguir o a la que se deben ajustarlas conductas, tareas, actividades, etc.
Documento que especifica las caractersticas o requisitos que debe cumplir, un producto o sistema.
Ordenamiento imperativo de accin que persigue un fin determinado con la caracterstica de ser
rgido en su aplicacin. Regla, disposicin o criterio que establece una autoridad para regular
25
acciones de los distintos agentes econmicos, o bien para regular los procedimientos que se deben
seguir para la realizacin de las tareas asignadas. Se traduce en un enunciado tcnico que a
travs de parmetros cuantitativos y/o cualitativos sirve de gua para la accin. Generalmente la
norma conlleva una estructura de sanciones para quienes no la observen.
La Norma Internacional ISO 22000:2005 proporciona un marco de requisitos armonizados

internacionalmente para el enfoque global:
Un control adecuado en todas las etapas de la cadena alimentaria es esencial para evitar la
aparicin de cualquier peligro a la inocuidad.
La inocuidad debe ser resultado de la responsabilidad conjunta de todos los actores de la

cadena de alimentos y exige un esfuerzo combinado.
La ISO 22000 est diseada para permitir que todo tipo de organizacin que forma parte de
la cadena de alimentos implemente un sistema de gestin de la inocuidad alimentaria.
Esta norma se torn necesaria debido al significativo aumento de enfermedades causadas por
alimentos contaminados, tanto en pases desarrollados como en pases en desarrollo.
2.2.2 QU ES ISO?
La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) es una federacin de alcance mundial
integrada por cuerpos de estandarizacin nacionales de 153 pases, uno por cada pas.
La ISO es una organizacin no gubernamental establecida en 1947. La misin de la ISO es

promover el desarrollo de la estandarizacin y las actividades con ella relacionada en el mundo con
la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperacin en la esfera
de lo intelectual, cientfico, tecnolgico y econmico.
Todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos internacionales los cuales son
publicados como Estndares Internacionales.3
www.iso.ch
26
Muchas personas habrn advertido la falta de correspondencia entre el supuesto acrnimo en

ingls de la Organizacin y la palabra ISO. As sera, pero ISO no es el acrnimo.
En efecto, ISO es una palabra, que deriva del Griego isos, que significa igual, el cual es la raz
del prefijo iso el cual aparece en infinidad de trminos.
Desde igual a estndar es fcil seguir por esta lnea de pensamiento que fue lo que condujo a
elegir ISO como nombre de la Organizacin.
La Organizacin Internacional para la Estandarizacin estipula que sus estndares son producidos
de acuerdo a los siguientes principios:
1) Consenso: Son tenidos en cuenta los puntos de vistas de todos los interesados: fabricantes,
vendedores, usuarios, grupos de consumidores, laboratorios de anlisis, gobiernos, especialistas y
organizaciones de investigacin.
2) Aplicacin Industrial Global: Soluciones globales para satisfacer a las industrias y a los
clientes mundiales.
3) Voluntario: La estandarizacin internacional es conducida por el mercado y por consiguiente

basada en el compromiso voluntario de todos los interesados del mercado.
27
2.2.3 FAMILIA DE LAS NORMAS ISO 9000

La familia de normas ISO 9000 apareci por primera vez en 1987 teniendo como base una norma
estndar britnica (BS), y se extendi principalmente a partir de su versin de 1994, tuvo un
cambio sustancial en el 2000, estando actualmente en su versin 2008.
Las cinco normas bsicas de ISO 9000:2000
ISO 9000:2000 Sistema de Gestin de calidad, fundamentos y vocabulario.
Dentro de esta la aplicacin de la metodologa conocida como Ciclo de Shewhart, Ciclo Deming o
de Mejora Continua, la cual consiste en:
Actuar
Verificar
Planear
Hacer
ISO 9001:2008 Sistema de Gestin de la Calidad, requisitos (nueva versin).
ISO 9004:2000 Sistema de Gestin de la Calidad, recomendaciones para la mejora del

desempeo.
ISO 19011:2002 Criterios para las auditoras de calidad y ambiental (Sirve para auditores
Internos).
28
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que
realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantacin en las empresas de servicios era muy
dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrtico.
Con la nueva versin 2008 se ha conseguido una norma bastante menos burocrtica para
organizaciones de todo tipo, y adems se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e
incluso en la Administracin Pblica.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificacin
que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades estn vigiladas por
organismos nacionales que les dan su acreditacin.
29
2.2.4 MODELO DE LA NORMA ISO 9001:2008
Diagnostico
Identificacin
de
necesidades
de recursos
Identificacin
de los
procesos del
sist . calidad
Realizacin
de la
Auditoria
Interna
Acciones
correctivas o
no
conformidad
es
encontradas
Compromiso de la
Direccin
Definicin de
autoridades y
responsabilidades
Elaboracin de
documentos
solicitados por la
norma
Formacin
de
Auditores Internos
Revisin
por la
Direccin
Seleccin del equipo

de trabajo y del
representante de la
direccin
Definicin de la
Poltica y Objetivos
de Calidad
Elaboracin de
documentos
requeridos en los
procesos
Generacin de
Registros y
maduracin del
sistema
Pre-auditoria
De
certificacin
Capacitacin del
equipo de trabajo en
la norma
Definicin del
Programa de Trabajo
Revisin de los
documentos
generados
Capacitacin e
implantacin de los
documentos
generados
Auditoria
De
Certificacin
30
2.2.5 REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2008

La Norma ISO 9001 ha sido elaborada por el Comit Tcnico ISO/TC176 de ISO Organizacin
Internacional para la Estandarizacin y especifica los requisitos para un buen sistema de gestin
de la calidad que pueden utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones, para
certificacin o con fines contractuales.
La norma ISO 9001 tiene origen en la norma BS 5750, publicada en 1979 por la entidad de
normalizacin britnica, la [British Standards Institution] (BSI).
La versin actual de ISO 9001 (la cuarta) data de noviembre de 2008, y por ello se expresa como
ISO 9001:2008. Versiones ISO 9001 hasta la fecha:
Cuarta versin: la actual ISO 9001:2008 (15/11/2008).
Tercera versin: ISO 9001:2000 (15/12/2000).
Segunda versin: ISO 9001:94 - ISO 9002:94 - ISO 9003:94 (01/07/1994).
Primera versin: ISO 9001:87 - ISO 9002:87 - ISO 9003:87 (15/03/1987).
En la primera y segunda versin de ISO 9001, la Norma se descompona en 3 normas: ISO 9001,
ISO 9002, e ISO 9003.
ISO 9001 --> organizaciones con diseo de producto.
ISO 9002 --> organizaciones sin diseo de producto pero con produccin/fabricacin.
ISO 9003 --> organizaciones sin diseo de producto ni produccin/fabricacin (comerciales).
31
El contenido de las 3 normas era el mismo, con la excepcin de que en cada caso se excluan los
requisitos de aquello que no aplicaba. Esta mecnica se modific en la tercera versin, unificando
los 3 documentos en un nico estndar, sobre el cual se realizan posteriormente las exclusiones.
La cuarta versin de la norma presenta ms de 60 modificaciones.

La norma ISO 9001:2008 est estructurada en ocho captulos, refirindose los cuatro primeros a
declaraciones de principios, estructura y descripcin de la empresa, requisitos generales, etc., es
decir, son de carcter introductorio. Los captulos cinco a ocho estn orientados a procesos y en
ellos se agrupan los requisitos para la implantacin del sistema de calidad.
A la fecha, ha habido cambios en aspectos claves de la norma ISO 9001, al 15 de noviembre del
2008, la norma 9001 vara.
Los ocho captulos de ISO 9001 son:
1. Guas y descripciones generales, no se enuncia ningn requisito.

1. Generalidades.
2. Reduccin en el alcance.
2. Normativas de referencia.
3. Trminos y definiciones.
4. Sistema de gestin: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la
documentacin.
1. Requisitos generales
2. Requisitos de la documentacin
5. Responsabilidades de la Direccin: contiene los requisitos que debe cumplir la direccin de la

organizacin, tales como definir la poltica, asegurar que las responsabilidades y autoridades estn
definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la direccin con la calidad, etc.
1. Requisitos generales.
2. Requisitos del cliente.
3. Poltica de calidad.
32
4. Planeacin.
5. Responsabilidad, autoridad y comunicacin.
6. Revisin gerencial.
6. Gestin de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe
actuar. RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aqu se contienen los requisitos exigidos en
su gestin.
2. Recursos humanos.
3. Infraestructura.
4. Ambiente de trabajo.
7. Realizacin del producto: aqu estn contenidos los requisitos puramente productivos, desde
la atencin al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio.
1. Planeacin de la realizacin del producto y/o servicio.
2. Proceso relacionados con el cliente.
3. Diseo y desarrollo.
4. Compras
5. Operacin de produccin y servicio
6. Control de dispositivos de medicin, inspeccin y monitoreo.
8. Medicin, anlisis y mejora: aqu se sitan los requisitos para los procesos que recopilan
informacin, la analiza y que acta en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la
capacidad de la organizacin para suministrar los productos que cumplan con los requisitos, (pero
nadie lo toma enserio, (eso es muy generalizado)). El objetivo declarado en la Norma, es que la
organizacin busque sin descanso la satisfaccin del cliente a travs del cumplimiento de los
requisitos.
2. Seguimiento y medicin.
3. Control de producto no conforme.
4. Anlisis de los datos para mejorar el desempeo.
5. Mejora.
ISO 9001:2008 tiene muchas semejanzas con el famoso Crculo de Deming o PDCA; acrnimo
de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Est estructurada en cuatro grandes
bloques, completamente lgicos, y esto significa que con el modelo de sistema de gestin de
calidad basado en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier actividad. La ISO 9000:2008 se
33
va a presentar con una estructura vlida para disear e implantar cualquier sistema de gestin, no
solo el de calidad, e incluso, para integrar diferentes sistemas.
2.3 LOS OCHO PRINCIPIOS DE LA CALIDAD 4

Las normas ISO 9000:2008 estn basadas en ocho Principios de Gestin de la Calidad. Estos
principios tienen como propsito facilitar una Cultura de Gestin exitosa para los usuarios de las
normas ISO 9000.
Con el propsito de contribuir al Mejoramiento Continuo de las Organizaciones, hemos credo

conveniente adecuar los principios de gestin de la calidad en los cuales se basan las normas
sobre sistemas de gestin de la calidad de la serie ISO 9000 del ao 2000.
Aplicando los Principios de Gestin de la Calidad, las organizaciones producirn beneficios para
los clientes, dueos, personal, proveedores, comunidades locales y sociedad en general.
Principio de Gestin de la Calidad: es una regla o creencia concreta y fundamental para liderar y
operar una organizacin que aspira a mejorar continuamente su desempeo en el largo plazo,
enfocndose en sus clientes y atendiendo las necesidades de todas las otras partes interesados.
2.3.1 PRINCIPIO 1: ORGANIZACIN FOCALIZADA EN EL CLIENTE

Las organizaciones dependen de sus clientes y por consiguiente deben comprender sus
necesidades actuales y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse para exceder sus
expectativas.
2.3.2 PRINCIPIO 2: LIDERAZGO

Los lderes establecen unidad de propsito y direccin en una organizacin. Ellos deben crear y
mantener el clima interno en el cual las personas puedan sentirse totalmente involucradas con el
logro de los objetivos organizacionales.
2.3.3 PRINCIPIO 3: INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL

4
ISO 9000:2000 Sistemas de Gestin de Calidad (Fundamentos y Vocabulario)
34
El personal, en todos sus niveles, es la esencia de la organizacin y su total involucramiento

posibilita el uso de sus habilidades en beneficio de la organizacin.
2.3.4 PRINCIPIO 4: GESTIN POR PROCESOS

El resultado deseado es alcanzado con mayor eficiencia gestionando los recursos y actividades
relacionadas como un proceso.
2.3.5 PRINCIPIO 5: GESTIN A TRAVS DE SISTEMAS

Identificar, comprender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado
mejora la eficacia y la eficiencia de una organizacin.
2.3.6 PRINCIPIO 6: MEJORA CONTINUA

La mejora continua debe ser un objetivo permanente en la empresa.
2.3.7 PRINCIPIO 7: TOMA DE DECISIONES BASADA EN HECHOS

Las decisiones efectivas estn basadas en el anlisis de datos e informacin.
2.3.8 PRINCIPIO 8: RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

MUTUAMENTE BENEFICIOSAS
Una organizacin y sus proveedores son interdependientes y una relacin mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
2.4 TCNICAS ESTADSTICAS

Son herramientas de apoyo para medir, describir, analizar e interpretar y modelar la variacin para
resolver y prevenir respecto a los orgenes de dicha variacin.5
Krajewski, L.J. y Ritzman, L.P. Administracin de Operaciones. Estrategia y Anlisis, Prentice Hall, Mxico, 1999.
35
Nos permite obtener conclusiones a partir de la investigacin emprica usando modelos de

estructura matemtica.
En muchas ocasiones al momento que escuchamos hablar de tcnicas estadsticas, por nuestros
paradigmas lo primero que se nos viene a la cabeza es una grfica de barras o de pastel, pero la
verdad es que son mucho ms que eso.
Hoy en da Estados Unidos es considerado como la potencia nmero uno en el mundo, es el pas
con la cultura de tcnicas estadsticas mejor desarrolladas, que les ha permitido crear grandes e
importantes negocios internacionales.
Otro uso frecuente de las tcnicas estadsticas son para llevar a cabo de manera consistente el
proceso de mejora continua en cualquier organizacin, ya que stas nos ayudan a definir, medir,
analizar, mejorar y controlar los procesos estratgicos dentro de las organizaciones pblicas o
privadas.
Las tcnicas estadsticas rebasan fronteras e independientemente en el mbito en que nos

desenvolvemos todos los das, estamos frente a problemas los cuales requieren ser resueltos de
manera eficiente.
No olvidemos que las tcnicas estadsticas deben de adaptarse a las necesidades de la empresa
como un traje a la medida.
La siguiente tabla nos permite conocer la relacin entre la etapa del proceso de solucin de
problemas y mejora continua con la aplicacin de las tcnicas estadsticas que podemos utilizar y
para qu nos pueden ayudar.
ACTIVIDAD
DEFINIR
AYUDA PARA
TCNICA ESTADSTICA
APLICABLE
Seleccionar el problema.
Diagrama de afinidad.
Seleccionar a los participantes
Lluvia de ideas.
correctos.
Checklist para la reunin de datos.
Definir el problema.
Cinco Por qu?
Hacer / Elaborar anlisis de los
Diagrama de flujo.
36
requisitos.
Anlisis de campo de fuerza.
Describir el estado actual.
Diagrama de interrelaciones.
Multi votacin.
Checklist para la definicin del
problema.
Grfica de radar.
Cuadrcula de seleccin.
MEDIR
Desarrollar medidas.
Lluvia de ideas.
Reunir Datos.

Diagrama de flujo.
Grfica de pareto.
Checklist para la definicin del
problema.
Grfica de radar.
Grfica de comportamiento.
ANALIZAR
Identificar causas.
Lluvia de ideas.
Determinar la causa principal.
Diagrama de causa efecto.
Generar soluciones.
Hoja de revisin.
Seleccionar la opcin ms
probable.
Cinco Por qu?

Diagrama de flujo.
Anlisis de campo de fuerza.
Histogramas.
Diagrama de interrelaciones.
Grfica de pareto.
Grfica de radar.
Grfica de comportamiento.
Diagrama de distribucin.
Checklist de soluciones.
MEJORAR
Establecer planes de accin.
Lluvia de ideas.
Probar soluciones.
Diagrama de flujo.
Implementar.
Checklist de soluciones.
37
CONTROLAR
Monitorear.
Lluvia de ideas.
Documentar.
Diagrama de flujo.
Ajustar para mejorar
Grfica de pareto.
continuamente.
2.4.1 DEFINICIN DE ESTADSTICA

Es una de las ramas de la matemtica aplicada.
Tiene un enfoque prctico y como toda herramienta, est diseada para facilitar el trabajo.
La estadstica nos ayuda a clasificar y analizar datos para ser ms efectivos en la toma de
decisiones, mejorar procesos y actividades.
Permite conocer:
La variabilidad de los procesos, la importancia relativa de los problemas.
La causa principal de una No Conformidad.
Mejora el control de los procesos.
Verifica resultados.
Genera evidencias.
Redisea procesos.
Evala la satisfaccin de los clientes.
Si bien no hay una definicin de estadstica exacta, se puede decir que
la "estadstica es el
estudio de los mtodos y procedimientos para recoger, clasificar, resumir y analizar datos y para
hacer inferencias cientficas partiendo de tales datos".
38
Esta definicin cubre gran parte de la actividad del cientfico. Es importante observar que el objeto
del que realiza el anlisis estadstico son los datos y las observaciones cientficas por s mismos,
mas que el material qumico que interviene en el estudio.
Por lo tanto no es posible trazar lmites rgidos entre la qumica, la estadstica y la matemtica.
La estadstica se puede dividir en 2 categoras, la "estadstica descriptiva" y la interferecia
estadstica.
La estadstica descriptiva implica la abstraccin de varias propiedades de conjuntos de

observaciones, mediante el empleo de mtodos grficos, tabulares numricos. Entre estas
propiedades, estn la frecuencia con que se dan varios valores en la observacin, la nocin de un
valor tpico o usual, la cantidad de variabilidad en un conjunto de datos observados y la medida de
relaciones entre 2 mas variables.
El campo de la estadstica descriptiva no tiene que ver con las implicaciones o conclusiones que se
puedan deducir de conjuntos de datos. La estadstica descriptiva sirve como mtodo para organizar
datos y poner de manifiesto sus caractersticas esenciales con el propsito de llegar a
conclusiones.
La inferencia estadstica se basa en las conclusiones a la que se llega por la ciencia experimental
basndose en informacin incompleta.
Por ejemplo, Mendel al estudiar la manera como diferan entre s las plantas de guisantes en altura,
color de las semillas, color de las vainas y color de las flores, tuvo que hacer sus conclusiones
necesariamente basndose en un grupo de plantas relativamente poco numeroso comparado con
toda la poblacin de plantas de guisantes de un tipo particular.
Al hacer un enunciado, como por ejemplo, sobre el color de las flores, las conclusiones de Mendel
dependan de la muestra particular de plantas disponibles para este estudio.
En la terminologa estadstica, el procedimiento inductivo implica el hacer inferencias acerca de una

poblacin adecuada universo a la luz de lo averiguado en un subconjunto aparte o muestra.
La inferencia estadstica se refiere a los procedimientos mediante los cuales se pueden hacer tales
generalizaciones inducciones. Es importante por todo lo dicho anteriormente, que el proceso de
39
la inferencia cientfica, implica el grado mas elevado de cooperacin entre la estadstica y el

estudio experimental.
2.4.2 GUA PARA EL USO DE TCNICAS ESTADSTICAS ISO/TR

10017:2003
NECESIDADES
TCNICAS ESTADSTICAS
(5.3) Evaluar si la poltica de calidad es

implantada y entendida
Muestreo, estadstica descriptiva
(5.4) Evaluar el cumplimiento de los objetivos

de calidad
Estadstica descriptiva de cartas de

control, histograma
(6.3) Mantenimiento adecuado al equipo
Estadstica descriptiva, anlisis de

capacidad del proceso, simulacin
(7.2.2) Asegurar que se tiene la capacidad

para cumplir con los requisitos
Anlisis de la capacidad del proceso,

anlisis de la medicin, hoja de inspeccin
(7.3) Revisar y evaluar todo el diseo y

desarrollo del producto
Anlisis de la medicin, anlisis de

habilidad del proceso, anlisis de
factibilidad, tolerancia, estadstica
descriptiva, pruebas de hiptesis,
muestreo, anlisis de regresin,
simulacin, diseo de experimento
(7.4.1) Comportamiento de proveedores
Histograma, grfico de control
(7.5.5) Evaluar el deterioro de un producto en

almacn
Estadstica descriptiva, pruebas de

hiptesis, muestreo, anlisis de series de
tiempo
(7.6) Evaluar la capacidad de la inspeccin o

medicin y prueba de equipo
Estadstica descriptiva, anlisis de la

medicin, anlisis de capacidad del
proceso, cartas de control estadstico.
(8.2.1)Medir y analizar el nivel satisfaccin de

los clientes
Muestreo de aceptacin, hoja de

inspeccin, estadstica descriptiva,
diagrama de Pareto
40
(8.2.2) Muestrear al planear. Conducir la

auditoria, as como resumir los datos y
verificar la efectividad
Estadstica descriptiva, muestreo,

diagrama de Pareto
(8.2.4) Medir y analizar la conformidad con

los requisitos del producto
Hoja de inspeccin, histograma, diagrama

de Pareto, pruebas de hiptesis y
muestreo de aceptacin
2.4.3 CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO

Es la aplicacin de los principios y de las tcnicas estadsticas a todas las etapas de una
fabricacin con vistas a obtener la produccin ms econmica de un producto que tiene el mximo
de utilidad y para el cual existe un mercado.
Es la forma de acumular conocimientos, experiencia de una manera coherente y consistente en

relacin al comportamiento de un proceso para estar en condiciones de modificar los factores de
entrada, que permitan obtener un resultado conforme a las expectativas.
Tres conceptos Bsicos:
1.-Es un logro alcanzado por la eliminacin de las causas de variacin una por una.
2.-Debe usarse para alcanzar la mejora continua de os procesos mas que el simple cumplimiento
con las especificaciones.
3.-Es una forma de pensar y vivir que requiere de la participacin y del compromiso de todos los
niveles de la empresa.
2.4.4 LA 7 HERRAMIENTAS BSICAS

Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procedimientos de
trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el producto que se quiere fabricar. La calidad
del producto fabricado est determinada por sus caractersticas de calidad, es decir, por sus
propiedades fsicas, qumicas, mecnicas, estticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en
conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedar satisfecho con
el producto si esas caractersticas se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas
previas.
41
Por lo general, existen algunas caractersticas que son crticas para establecer la calidad del
producto. Normalmente se realizan mediciones de estas caractersticas y se obtienen datos
numricos. Si se mide cualquier caracterstica de calidad de un producto, se observar que los
valores numricos presentan una fluctuacin o variabilidad entre las distintas unidades del producto
fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso son frascos de mayonesa y la caracterstica de
calidad fuera el peso del frasco y su contenido, veramos que a medida que se fabrica el producto
las mediciones de peso varan al azar, aunque mantenindose cerca de un valor central.
Las 7 herramientas bsicas de la calidad son instrumentos que se emplean en gestin de la calidad
para ayudar a solucionar problemas especficos en los distintos niveles de la organizacin.
2.4.4.1 LLUVIA DE IDEAS

O conocida tambin como Brainstorming es una herramienta utilizada para posibilitar la
generacin de un elevado nmero de ideas, por parte de un grupo.
La "Lluvia de ideas" es una tcnica para generar muchas ideas en un grupo. Requiere la
participacin espontnea de todos.6
Con la utilizacin de la "Lluvia de ideas" se alcanzan nuevas ideas y soluciones creativas e

innovadoras, rompiendo paradigmas establecidos.
El clima de participacin y motivacin generado por la "Lluvia de ideas" asegura mayor calidad en
las decisiones tomadas por el grupo, ms compromiso con la actividad y un sentimiento de
responsabilidad compartido por todos.
Por qu usarlo?
A fin de establecer un mtodo comn para que el equipo genere creativa y eficientemente un alto
volumen de ideas sobre cualquier tema, mediante la creacin de un proceso que este libre de
criticismos y juicios.
Programa de Calidad Total, Cuaderno de Herramientas "Gua del Empresario". (Diplomado)
42
Qu hace?
Promueve el pensamiento abierto.
Hace que todos se sientan entusiastas.

Permite que los integrantes aprovechen la creatividad
de los dems a la vez que se
mantienen concentrados en su misin conjunta.
Cmo lo hago?
Existen dos mtodos principales para la bsqueda y anlisis.
Estructurado. Un proceso en el cual cada integrante da ideas por turno.
No estructurado.Un proceso en el que los integrantes dan ideas segn les viene a la mente.
2.4.4.2 HOJA DE VERIFICACIN

Es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un
mtodo sencillo sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la concurrencia de
determinados sucesos.
Esta tcnica se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible con la
actividad de quien realiza el registro.
Por qu usarlo?
Estudia los sntomas de un problema.
Investiga causas.
Recolecta y analiza datos para probar algunas hiptesis.
43
Es el punto de partida para la elaboracin de otras herramientas de control como Graficas de

Control.
Cuando se necesita reunir datos basados en la observacin con la finalidad de detectar tendencia
comenzar a analizar los problemas subyacentes de estas, aqu comienza el proceso de convertir
simples opiniones en hechos.
Qu hace?
Facilitar las tareas de recogida de la informacin.
Evitar la posibilidad de errores o malos entendidos.
Permitir el anlisis de los datos.

Cmo lo hago?
1) Definir el problema.
2) Definir datos necesarios.
3) Planificar recoleccin de datos.
4) Recopilar datos (periodo).
5) Analizar e interpretar datos.
6) Presentar datos.
Ejemplo
1. Definir el problema.
Deficiencia en el aprendizaje.
2. Definir datos necesarios.
44
Ausentismo, trabajan, padres intransigentes, padres divorciados, no estudian suficiente y

alumnos casados.
3. Planificar recoleccin de datos.
Periodo septiembre 2005/2006.

4. Recopilar datos (periodo).
Periodo septiembre 2005/2006.

5. Analizar e interpretar datos.
6. Presentar datos.
Deficiencia en el Aprendizaje
Hoja de Verificacin
rea: Control Escolar
Departamento: Servicios Escolares
Responsable:
Ao:
No
1
2
3
4
5
6
Descripcin
No Veces
Acumulado
% Acumulado
Ausentismo
Trabajan
Padres Intransigentes
Padres divorciados
No estudian lo suficiente
Alumnos casados
35
25
20
17
8
5
35
60
80
97
105
110
31.82
22.73
18.18
15.45
7.27
4.55
31.82
54.55
72.73
88.18
95.45
100
Total
110
100
45
2.4.4.3 HISTOGRAMA
En estadstica, un histograma es una representacin grfica de una variable en forma de barras,
donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En
el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables,
normalmente sealando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn
agrupados los datos.
Se utiliza cuando se estudia una variable continua, como franjas de edades o altura de la muestra,
y, por comodidad, sus valores se agrupan en clases, es decir, valores continuos. En los casos en
los que los datos son cualitativos (no-numricos), como sexto grado de acuerdo o nivel de
estudios, es preferible un diagrama de sectores.
Los histogramas son ms frecuentes en ciencias sociales, humanas y econmicas que en ciencias
naturales y exactas. Y permite la comparacin de los resultados de un proceso.
Un histograma es un tipo especial de grfica de barras que despliega la variabilidad dentro de un

proceso. Un Histograma toma datos variables (tales como alturas, pesos, densidades, tiempos,
temperaturas, etc.) y despliega su distribucin. Los patrones inusuales o sopechosos pueden
indicar que un proceso necesita investigacin para determinar su grado de estabilidad.7
La naturaleza grfica del histograma nos permite ver pautas que son difciles de observar en una
simple tabla numrica.
Kume, Hitoshi. Herramientas Estadsticas Bsicas para el Mejoramiento de la Calidad. 2 Edicin. NORMA. Bogota, 1994.236pp. 198
199
46
Tipos de histograma
Diagramas de barras simples
Representa la frecuencia simple (absoluta o relativa) mediante la altura de la barra la cual es

proporcional a la frecuencia simple de la categora que representa.
Diagramas de barras compuestas
Se usa para representar la informacin de una tabla de doble entrada o sea a partir de dos
variables, las cuales se representan as; la altura de la barra representa la frecuencia simple de las
modalidades o categoras de la variable y esta altura es proporcional a la frecuencia simple de
cada modalidad.
Diagramas de barras agrupadas
Se usa para representar la informacin de una tabla de doble entrada o sea a partir de dos
variables, el cual es representado mediante un conjunto de barras como se clasifican respecto a
las diferentes modalidades.
Polgono de frecuencias
Es un grfico de lneas que se usa para presentar las frecuencias absolutas de los valores de una
distribucin en el cual la altura del punto asociado a un valor de las variables es proporcional a la
frecuencia de dicho valor.
Ojiva porcentual
Es un grfico acumulativo, el cual es muy til cuando se quiere representar el rango porcentual de
cada valor en una distribucin de frecuencias.
47
Construccin de un histograma:
PASO 1 Determinar el rango de los datos:

RANGO es igual al dato mayor menos el dato menor; R = > - <
PASO 2
Obtener en nmero de clases. Existen varios criterios para determinar el nmero de clases (o
barras), sin embargo ninguno de ellos es exacto. Algunos autores recomiendan de cinco a quince
clases, dependiendo de como estn los datos y cuntos sean. Un criterio usado frecuentemente es
que el nmero de clases debe ser aproximadamente la raz cuadrada del nmero de datos, por
ejemplo, la raz cuadrada de 30 (nmero de artculos) es mayor que cinco, por lo que se
seleccionan seis clases.
PASO 3 Establecer la longitud de clase:

Es igual al rango entre el nmero de clases.
PASO 4 Construir los intervalos de clases:
Los intervalos resultan de dividir el rango de los datos en relacin al resultado del PASO 2 en
intervalos iguales.
PASO 5
Graficar el histograma: se hace un grfico de barras, las bases de las barras son los intervalos de
clases y altura son la frecuencia de las clases. Si se unen los puntos medios de la base superior de
los rectngulos se obtiene el polgono de frecuencias.
48
2.4.4.4 DIAGRAMA DE PARETO

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan. El
nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO
(1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la
minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la
menor parte de la riqueza.
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla
80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el
20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 %
del problema.
El Diagrama de Pareto es una forma especial de grfico de barras verticales que separa los
problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo un orden de prioridades.
Fue creado sobre la base del principio de Pareto, segn el cual, el 80% de los problemas son
provenientes de apenas el 20% de las causas. Vilfredo Pareto fue un economista italiano que, en el
siglo XIX, present una frmula que mostraba la desigualdad en la distribucin de los salarios.8
Se recomienda el uso del diagrama de Pareto:
Para identificar oportunidades para mejorar.
Para identificar un producto o servicio para el anlisis de mejora de la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma
sistemtica.
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones
49
Para evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso comparando sucesivos
diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y despus).
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras.
Cuando el rango de cada categora es importante.
Para comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones sobre causas,
efectos y costes de los errores.
Los propsitos generales del diagrama de Pareto:
Analizar las causas.
Estudiar los resultados.
Planear una mejora continua.

La Grfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar visualmente
en una sola revisin las minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin
y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una accin de mejora sin
malgastar esfuerzos ya que con el anlisis descartamos las mayoras triviales.
Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran:

La minora de clientes que representen la mayora de las ventas.
La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del grueso de

desperdicio o de los costos de retrabajos.
La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de los clientes.
La minora de vendedores que esta vinculada a la mayora de partes rechazadas.
50
La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
La minora de productos que representan la mayora de las ganancias obtenidas.
La minora de elementos que representan la mayor parte del costo de un inventario etc.
Se usa para:
Identificar y dar prioridad a los problemas ms significativos de un proceso.
Evaluar el comportamiento de un problema, comparando los datos entre el "antes" y el "despus".
Cmo usarlo?
Recoleccin y organizacin de los datos:
Defina el problema que va a ser analizado y las categoras que se utilizarn para agrupar los datos.
LISTA DE VERIFICACIN
PROCESO: Fabricacin de una puerta de carro

RESPONSABLE: Sr. Mndez
PERODO: 01/09/00 a 30/09/01
TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS: 480
TIPO DE DEFECTO
FRECUENCIA
TOTAL
Mancha en la puerta ///// ///// ///// ///// /
21
Rayada
35
///// ///// ///// ///// ///// ///// /////
Defecto en la manija ///// ///// ///// //
17
Floja
///// ///// ///// ///// ///// ////
29
Abollada
///
03
Defecto en el vidrio
/////
05
TOTAL
110
Clasifique las categoras en orden de Cantidad decreciente y calcule el total. Las categoras con
baja frecuencia deben ser agrupadas, como "otros" y colocadas al final de la lista.
51
Calcule el porcentaje de cada categora dividiendo la frecuencia por el total.

SE ORDENAN LOS DATOS DE LA LISTA DE VERIFICACIN
PROCESO: Fabricacin de una puerta de carro

RESPONSABLE: Sr. Mndez
PERODO: 01/09/00 a 30/09/01
TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS: 480
TIPO DE DEFECTO
FRECUENCIA
TOTAL
Rayada
///// ///// ///// ///// ///// /////

/////
35
Floja
///// ///// ///// ///// ///// /////
29
26
Mancha en la puerta ///// ///// ///// /////
21
19
Defecto en la manija //// ///// ///// //
17
16
Otros
110
100
///// //
TOTAL
Cmo construirlo?
1.- Trace dos ejes verticales de la misma longitud, en un eje horizontal.
2.- En el eje vertical izquierdo, haga una escala de 0 hasta el nmero correspondiente al total de la
Lista de verificacin.
3.- En el eje vertical derecho haga una escala de 0 a 100%. El 100% corresponder al total de la
Lista de Verificacin.
4.- Divida el eje horizontal en intervalos iguales, de acuerdo con la cantidad de categoras de la
Lista de Verificacin.
52
5.- Construya y denomine las barras, colocando las categoras en orden decreciente de frecuencia,
de izquierda a derecha.
6.- Trace una lnea punteada que conecte el origen con la esquina superior derecha de la primera
barra, as:
Sume, a la altura de la primera barra, la altura de la segunda. Marque con un punto el valor
obtenido en la prolongacin del lado derecho de la segunda barra.
53
Sume a esta nueva altura la altura de la tercera barra. Marque con un punto el valor obtenido en la
prolongacin del lado derecho de la tercera barra.
Haga eso sucesivamente, hasta la ltima barra.
7.- Enlace todos los puntos marcados con una lnea, dando continuidad a la lnea punteada iniciada
en el origen, para formar la curva de Pareto.
El ltimo punto representa el 100 % de los eventos.
Complete el grfico con informaciones tales como: nombre del grfico, perodo, responsable, etc.
GRAFICO DE PARETO
54
55
2.4.4.5 DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

El Diagrama de Causa-Efecto (o Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa) es una tcnica
grfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o
problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera
vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kabru Ishikawa, para
sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan problemas de calidad.
MEDIO AMBIENTE
MAQUINARIA
MATERIA PRIMA
DINERO
56
Se usa para:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la

identificacin de soluciones.
Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con

soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensin de un problema.
Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado

problema.
Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del
proceso.
No basta con decir "trabajen ms", "esfurcense!!!" Hay que sealar pasos, y valorar las
causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.
Pasos para construir un diagrama causa-efecto

1. Identificar el problema
Identifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o situacin que se quiere analizar.
ste debe plantearse de manera especfica y concreta para que el anlisis de las causas se oriente
correctamente y se eviten confusiones.
57
Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenmenos propios de diversas reas
del conocimiento. Algunos ejemplos podran ser: la falta participacin de los alumnos del grado 9-A
en las votaciones estudiantiles, la extincin de los dinosaurios, el establecimiento del Frente
Nacional en Colombia, la migracin de las aves, entre otros.
Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y sencilla, en el
recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se muestra en el siguiente ejemplo: Bajo
rendimiento en Matemticas.
2. Identificar las principales categoras dentro de las cuales pueden clasificarse las causas
del problema.
Para identificar categoras en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o

agentes generales que dan origen a la situacin, evento, fenmeno o problema que se quiere
analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las
causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categora.
Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categoras posibles, es

realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categora que se
identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.
Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo rendimiento en
Matemticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categoras o factores que influyen en
este: a) Polticas de la Institucin Educativa; b) docente de matemticas; c) contenidos curriculares;
y d) estudiantes.
58
3. Identificar las causas
Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras encontradas, identifique las
causas del problema. stas son por lo regular, aspectos especficos de cada una de las categoras
que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema.
Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas
principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas es muy compleja, sta puede
descomponerse en sub-causas. stas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que
a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal.
Tambin puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del problema que no
pueda clasificarse en ninguna de las categoras previamente identificadas. En este caso, es
necesario generar una nueva categora e identificar otras posibles causas del problema
relacionadas con sta.
59
En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron en las categoras

correspondientes. En el caso de la categora Docente de Matemticas, se estableci que una
causa potencial es el uso de estrategias de clase inadecuadas.
Sin embargo, fue necesario establecer sub-causas, ya que existen muchos factores que pueden
influir en que una estrategia de clase no sea pertinente. Por ejemplo: plantear actividades poco
interesantes y proponer tareas inadecuadas, entre otros.
Por otra parte, se identific que otra de las posibles causas para que el docente no utilice
estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios para ello. Sin embargo, esta
causa no puede ser clasificada nicamente dentro de la categora Docente de Matemticas, porque
el hecho de no usar recursos adecuados para sus clases puede deberse a factores externos a l,
por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo mas adecuado fue
crear una nueva categora llamada Recursos.
60
Como es posible observar, el proceso de construccin de una Diagrama Causa-Efecto puede darse
en dos vas: en la primera, se establecen primero las categoras y despus, de acuerdo con ellas,
se determinan las posibles causas; en la segunda, se establecen las causas y despus se crean
las categoras dentro de las que estas causas se pueden clasificar. Ambas vas son vlidas y
generalmente se dan de manera complementaria.
4. Analizar y discutir el diagrama
Cuando el Diagrama ya est finalizado, se pueden discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle

modificaciones. La discusin debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) ms probable(s), y a
generar, si es necesario, posibles planes de accin.
61
2.4.4.6 DIAGRAMA DE DISPERSIN O CORRELACIN

La representacin grfica ms til para describir el comportamiento conjunto de dos variables es el
diagrama de dispersin o nube de puntos, donde cada caso aparece representado como un punto
en el plano definido por las variables
Para obtener un diagrama de dispersin la secuencia
es: Grficos Dispersin.
Un diagrama de dispersin es una representacin grfica de la relacin entre dos variables, muy
utilizada en las fases de Comprobacin de teoras e identificacin de causas raz y en el diseo de
soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos. Tres conceptos especialmente
destacables son que el descubrimiento de las verdaderas relaciones de causa-efecto es la clave de
la resolucin eficaz de un problema, que las relaciones de causa-efecto casi siempre muestran
variaciones, y que es ms fcil ver la relacin en un diagrama de dispersin que en una simple
tabla de nmeros.
Cmo interpretar un Diagrama de Dispersin:
El anlisis de un diagrama de dispersin consta de un proceso de cuatro pasos, se elabora una

teora razonable, se obtienen los pares de valores y se dibuja el diagrama, se identifica la pauta de
correlacin y se estudian las posibles explicaciones. Las pautas de correlacin ms comunes son
correlacin fuerte positiva (Y aumenta claramente con X), correlacin fuerte negativa (Y disminuye
claramente con X), correlacin dbil positiva (Y aumenta algo con X), correlacin dbil negativa (Y
disminuye algo con X), correlacin compleja (Y parece relacionarse con X pero no de un modo
lineal) y correlacin nula (no hay relacin entre X e Y).
Errores comunes son no saber limitar el rango de los datos y el campo de operacin del proceso,
perder la visin grfica al sintetizarlo todo en resmenes numricos, etc.
Cmo elaborar un Diagrama de Dispersin:
1. Obtener tabla de pares de valores con valores mximos y mnimos de cada variable.
2. Situar la causa sospechada en el eje horizontal.
62
3. Dibujar y rotular los ejes horizontales y verticales.
4. Trazar el rea emparejada usando crculos concntricos en pares de datos idnticos.

5. Poner ttulo al grfico y rotular.
6. Identificar y clasificar el modelo de correlacin.

7. Comprobar los posibles fallos en el anlisis.
Se utiliza para verificar si dos variables se encuentran relacionadas, y en que medida. Su campo
de aplicacin es la verificacin de las relaciones entre una causa y un efecto. Las pautas de
correlacin mas comunes son: correlacin fuerte positiva (Y aumenta claramente con X),
correlacin fuerte negativa (Y disminuye claramente X), correlacin dbil positiva (Y aumenta algo
con X), correlacin dbil negativa (Y disminuye algo con X), correlacin compleja (Y parece
relacionarse con X pero no de un modo lineal) y correlacin nula (no hay relacin entre X e Y).
63
2.4.4.7 GRAFICO DE CONTROL

Los grficos de control fueron propuesto originalmente por W. Shewart en 1920, y en ellos se
representa a lo largo del tiempo el estado del proceso que estamos monitorizando. En el eje
horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y se representa algn indicador de la
variable cuya calidad se mide. Adems se incluye otras dos lneas horizontales: los lmites superior
e inferior de control, escogidos stos de tal forma que la probabilidad de que una observacin est
fuera de esos lmites sea muy baja si el proceso est en estado de control, habitualmente inferior a
0.01.
En cualquier proceso, incluida la prestacin de servicios sanitarios, se produce variabilidad. Por

ejemplo incluso en situaciones muy similares no todas las cirugas resultan exitosas, no todas las
consultas duran el mismo tiempo, etc. En cada caso el origen de esa variabilidad puede ser muy
diverso, por un lado tenemos causas impredecibles, de origen desconocido, y por tanto en principio
inevitables, y por otro lado, causas previsibles debidas a factores humanos, a los instrumentos o a
la organizacin. Estudiando meticulosamente cualquier proceso es posible eliminar las causas
asignables, de tal forma que la variabilidad todava presente en los resultados sea debida
nicamente a causas no asignables; momento ste en el que diremos que el proceso se encuentra
en estado de control.
La finalidad de los grficos de control es por tanto monitorizar dicha situacin para controlar su
buen funcionamiento, y detectar rpidamente cualquier anomala respecto al patrn correcto,
puesto que ningn proceso se encuentra espontneamente en ese estado de control, y conseguir
llegar a l supone un xito, as como mantenerlo; se es el objetivo del control de calidad de
procesos, y su consecucin y mantenimiento exige un esfuerzo sistemtico, en primer lugar para
eliminar las causas asignables y en segundo para mantenerlo dentro de los estndares de calidad
fijados.
As pues el control estadstico de calidad tiene como objetivo monitorizar de forma continua,
mediante tcnicas estadsticas, la estabilidad del proceso, y mediante los grficos de control este
anlisis se efecta de forma visual, representando la variabilidad de las mediciones para detectar la
presencia de un exceso de variabilidad no esperable por puro azar, y probablemente atribuible a
alguna causa especfica que se podr investigar y corregir.
El inters de los grficos de control radica en que son fciles de usar e interpretar, tanto por el
personal encargado de los procesos como por la direccin de stos, y lo que es ms importante: la
64
utilizacin de criterios estadsticos permite que las decisiones se basen en hechos y no en

intuiciones o en apreciaciones subjetivas que tantas veces resultan desgraciadamente falsas.
Un grafico de control es una herramienta de calidad que consiste en un grafico en el que hace
corresponder un punto a cada valor de un estadstico calculado a partir de muestras sucesivas
extradas de un proceso.
Cada uno de estos puntos tiene por abscisa el nmero de muestra (o el da y hora de obtencin) y
por ordenada el valor del estadstico calculado con dicha muestra. El grafico contiene tambin una
lnea central que representa el valor medio de la estadstica representada cunado el proceso est
bajo control estadstico y una o dos lmites denominados limites de control superior (LCS) y lmite
inferior (LCI)
Los grficos de control permiten determinar si la variabilidad de un proceso es constante (proceso

bajo control) o presenta fluctuaciones considerables (proceso fuera de control). Es decir, permite
distinguir entre variabilidad aleatoria y no aleatoria.
65
Interpretacin de los grficos de control
El objetivo de los grficos de control es determinar de forma visual y por tanto sencilla cundo un
proceso se encuentra fuera de control, con una probabilidad de error pequea.
La primera indicacin de que el proceso puede estar fuera de control viene dada por la presencia
de algn punto fuera de los lmites de control, como pasa con los datos correspondientes a la
muestra 21.
Para facilitar la deteccin de patrones anmalos o poco probables en un proceso en estado de

control, conviene dividir en tres zonas de igual tamao el rea situada a ambos lados de la lnea
central, entre sta y los lmites de control, como vemos en la siguiente figura:
Grfico de control con zonas intermedias

Si en el grfico se est utilizando la desviacin tpica para calcular los lmites de control, estas
zonas corresponden a 1, 2 y 3 desviaciones tpicas, que hemos marcado en la figura como A, B y
C respectivamente.
Otra posible seal de que el proceso est fuera de control se da cuando aparecen un elevado
nmero de puntos consecutivos al mismo lado de la lnea central: si nos encontramos 8 puntos
seguidos al mismo lado de la lnea central, o 10 puntos de 11, o 12 de 14.
66
Cualquier tratado sobre implantacin de procesos de calidad presenta una serie de reglas caseras
para detectar diferentes series de datos improbables. Adems de las dos anteriores destacamos
las siguientes:
2 de 3 puntos seguidos en la zona C.
4 de 5 puntos seguidos en la zona B o ms all (como vemos que pasa en la figura en los
puntos marcados en rojo).
6 puntos seguidos ascendentes o descendentes.
8 puntos seguidos fuera de la zona A, a ambos lados de la lnea central.
En cualquier caso siempre hay que estar atento a la presencia de patrones o tendencias en los
grficos de control.
Estas reglas pueden ser incluso ms restrictivas (alerta para un nivel de probabilidad ms bajo), si
as lo requiere el proceso que se controla. As por ejemplo en el mundo del control de calidad para
los laboratorios de anlisis clnicos son muy conocidas las denominadas reglas de Westgard, que
no son ms que una adaptacin concreta de los razonamientos expuestos al control de calidad
para un analizador del laboratorio, aparato en el que diariamente se efectuarn muestras de control
de calidad para verificar que est funcionando adecuadamente.
Los resultados obtenidos en estas muestras se representan en un grfico de control como los ya
descritos, aunque en ese entorno se conocen como grfico de Levey-Jennings, y se aplican una
serie de reglas probabilsticas de decisin en las que existen dos niveles: un nivel de alerta y un
nivel de rechazo. As una observacin en la zona C o por encima supone una alerta y fuera de la
zona de control, por encima de los lmites de control obliga a rechazar los anlisis efectuados.
67
2.5 ANLISIS DE PROCESOS

El anlisis de procesos es una metodologa para examinar la dinmica de las organizaciones,
teniendo como punto de partida el hecho de que stas, las organizaciones, se crean para llevar a
cabo ciertos propsitos u objetivos perdurables, mediante la ejecucin de una secuencia articulada
de actividades. 10
Los objetivos perdurables, aquellos vigentes en el mediano plazo, son de naturaleza compleja,
pues su realizacin permanente involucra el desarrollo de muchos programas con fines propios. En
s mismos, los programas pueden definirse como grandes conjuntos de actividades especficas que
se desarrollan ordenada y secuencialmente, de acuerdo con sus fines particulares y que siempre
entregan un producto o servicio a un beneficiario.
Un proceso es una secuencia de actividades que transforman de manera coordinada unos insumos
en productos o servicios con valor agregado para un beneficiario; un proceso bien diseado, con
informacin acerca de lo que ocurre y controles de calidad incorporados a lo largo del mismo,
producir calidad en los resultados. El diseo de los procesos hace referencia a la manera como se
organizan los distintos factores que conducen al logro de los resultados.
De esta manera, el anlisis de procesos permite alcanzar una visin sistmica de las
organizaciones como el transcurrir continuo de un conjunto articulado de procesos, subprocesos y
actividades, uno de los cuales toma el carcter de dominante y los otros de subordinados. La
realizacin de la misin institucional constituye el proceso dominante, que le da sentido a la
existencia de los dems y determina tanto su pertinencia como la coherencia de sus
entrelazamientos; es decir, todos los procesos y actividades que contribuyan positivamente al
desarrollo de la misin son imprescindibles, mientras que aquellos que no lo hagan son
susceptibles de eliminacin.
Dado que se trata de una accin colectiva, pues la misin se lleva a cabo mediante la cristalizacin
de mltiples procesos, subprocesos y actividades, la responsabilidad recae en las unidades
organizacionales y en los equipos de trabajo especializados e interdisciplinarios, y no en los
individuos.
10
Lowenthal, Jeffrey N. Definicin y Anlisis de un Proceso de Negocios, Panorama, Mxico 2005, 87pp.
68
2.5.1 IDENTIFICACIN Y ANLISIS DEL PROCESO
2.5.2 GRFICA DE GANTT

Herramienta de planificacin de actividades que permite ver el desarrollo de una secuencia de
acciones a lo largo del tiempo, a travs de una representacin grfica, mediante barras
horizontales, de un plan de trabajo o de un calendario de actividades.
69
2.5.3 DIAGRAMA DE FLUJO

Un diagrama de flujo es una representacin grfica de la secuencia de pasos a realizar para
producir un cierto resultado, que puede ser un producto material, una informacin, un servicio o
una combinacin de los tres pasos.
70
2.6 AUDITORAS DE CALIDAD

Proceso sistemtico, documentado y de verificacin objetiva para obtener y evaluar la evidencia de
la auditoria y determinar cuales actividades especificas, eventos, condiciones, sistemas
gerenciales, de calidad o informacin referente a estos aspectos, cumplen con los criterios de
auditora, y la comunicacin de los resultados de este proceso al cliente.
La norma ISO 9000: 2008 define una Auditora de Calidad como:
Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias y evaluarlas

de manera objetiva con el fin de determinar el alcance al que se cumplen los criterios de
auditora. 11
La auditora de calidad es una herramienta de gestin empleada para verificar y evaluar las
actividades relacionadas con la calidad en el seno de una organizacin. Su realizacin se inicia en
una o varias de las situaciones siguientes:
Por solicitud de la Administracin: la Administracin puede someter a auditora el sistema

de gestin de la calidad de un centro de fabricacin como una medida ms dentro del
proceso de homologacin de un producto.
Por exigencia de un cliente: Un cliente puede exigir la auditora del sistema de calidad del
suministrador antes de iniciar o durante el desarrollo.
Por solicitud a una entidad de certificacin: Cualquier organizacin puede solicitar la

certificacin de que su sistema de calidad es conforme al modelo adoptado y, en
consecuencia, someterse a una auditora.
Por exigencia del sistema de calidad propio: Segn cual sea el modelo de gestin de la
calidad adoptado, las auditoras internas se realizarn por personal interno con una
regularidad peridica.
11
Norma ISO 9000: 2008
71
Como se deduce de lo anterior, la auditora puede ser el fruto del propio sistema de calidad de la
organizacin, o bien obedecer a pautas ajenas en manos de terceros sea del ente de certificacin,
de un cliente o de la propia Administracin. En cualquiera de los casos, la alta direccin deber
poner los medios adecuados para su realizacin, as como para la identificacin y mejora de las
reas no conformes con el modelo exigido.
Por ello es responsabilidad de la direccin establecer un programa de auditoras internas y verificar

su adecuada implementacin. Desarrollar un programa de auditoras meramente para satisfacer las
exigencias de un determinado cliente o entidad es absurdo. Este equvoco puede conducir a la
empresa a despreciar todo el potencial de mejora que se halla inmerso en un programa de
auditoria, y considerarlo como una imposicin formal desprovista de contenido y de posibilidades
de mejora.
Las auditoras de la calidad se realizan con la finalidad de determinar:

La adecuacin del sistema de calidad de una organizacin a una norma de referencia
especfica o estndar.
La conformidad de las actuaciones del personal de una organizacin con referencia a los
requisitos de su programa de calidad segn lo definido en la documentacin (manual de
calidad, manual de procedimientos, especificaciones de compra, etc.).
La eficacia de las distintas actividades que constituyen el sistema de la calidad de una

organizacin, y de las medidas correctoras/preventivas adoptadas Hay que tener en cuenta,
no obstante, que la filosofa de los programas de aseguramiento de la calidad est basada
en la prevencin, ms que en la deteccin de problemas, y por ello debemos dar mayor
importancia a:
Detectar pronto el problema.

Conocer la profundidad del mismo.
Descubrir la causa principal del problema.
Las auditoras de calidad proporcionan a la direccin de la empresa evidencias objetivas basadas

en hechos lo cual va a permitir a la direccin tomar decisiones basndose en hechos y no en hiptesis.
72
2.6.1 OBJETIVO
El objetivo de la auditora es evaluar la suficiencia y efectividad de las disposiciones de calidad de
una organizacin mediante la recoleccin y uso de evidencia objetiva, e identificar y registrar las
instanancias de no cumplimiento con las disposiciones de calidad e indicar, donde sea posible, las
razones.
Consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el desempeo de sus actividades. Para ello
la Auditoria les proporciona anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora e informacin
concerniente a las actividades revisadas.
2.6.2 PROPSITO
Los propsitos de la auditoria son los aspectos bajo los cuales su objeto es observado.
Podemos describir los siguientes:
Determinar la conformidad o no conformidad del sistema de calidad con los requisitos

especificados.
Determinar la efectividad del sistema en el cumplimiento de objetivos.
Identificar el potencial para el mejoramiento del sistema de calidad.
Cumplir los requisitos regulatorios.
Para propsitos de certificacin (registro) del sistema de calidad.
Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial.
Descubrir errores.
Prevenir los errores.
73
2.6.3 PRINCIPIOS DE LA AUDITORA

Principio de los auditores:
Conducta tica: El fundamento de la profesionalidad.
Presentacin ecunime: La obligacin de informar con veracidad y exactitud.
Debido cuidado profesional: La aplicacin de la diligencia y juicio al auditar.
Principio de la Auditoria:
Independencia: La base para la imparcialidad y la objetividad de las conclusiones de la

auditora.
Enfoque basado en evidencia: El mtodo racional para alcanzar conclusiones de la

auditoria viables y reproducibles en un proceso de auditoria sistemtico.
2.6.4 TIPOS DE AUDITORIAS

Internas
De primera parte, se realizan por o en nombre de la propia organizacin para la revisin de la

direccin y con otros fines internos como auto declaracin de conformidad.
La auditora Interna es el examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de informacin de

una unidad econmica, realizado por un profesional con vnculos laborales con la misma, utilizando
tcnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el
mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulacin interna y no tienen trascendencia a
los terceros.
Las auditoras internas son realizadas por personal de la empresa. Un auditor interno tiene a su
cargo la evaluacin permanente del control de las transacciones y operaciones y se preocupa en
sugerir el mejoramiento de los mtodos y procedimientos de control interno que redunden en una
operacin ms eficiente y eficaz. Cuando la auditora est dirigida por Auditores externos
74
profesionales independientes, la opinin de un experto desinteresado e imparcial constituye una

ventaja definida para la empresa y una garanta de proteccin para los intereses de los accionistas,
los acreedores y el Pblico. La imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso
del auditor interno, puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de la alta
administracin, y aunque mantenga una actitud independiente como debe ser, esta puede ser
cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se puede afirmar que el Auditor no solamente
debe ser independiente.
La auditora interna es un servicio que reporta al ms alto nivel de la direccin de la organizacin y

tiene caractersticas de funcin asesora de control, por tanto no puede ni debe tener autoridad de
lnea sobre ningn funcionario de la empresa, a excepcin de los que forman parte de la planta de
la oficina de auditora interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las
operaciones de los sistemas de la empresa, pues su funcin es evaluar y opinar sobre los mismos,
para que la alta direccin toma las medidas necesarias para su mejor funcionamiento.
La auditora interna solo interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero
nunca en las operaciones y decisiones de la organizacin a la cual presta sus servicios, pues como
se dijo es una funcin asesora.
Externas
De segunda parte realizadas, por cliente u otras partes interesadas en la organizacin.

De tercera parte realizadas, por organizaciones auditoras independientes y externas tales como las
certificadoras.
Aplicando el concepto general, se puede decir que la auditora externa es el examen crtico,
sistemtico y detallado de un sistema de informacin de una unidad econmica, realizado por una
persona ajena sin vnculos laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto
de emitir una opinin independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del
mismo y formular sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinin independiente tiene
trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la informacin generada por el sistema ya
que se produce bajo la figura de la Fe Pblica, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad
en la informacin examinada.
75
La Auditora Externa examina y evala cualquiera de los sistemas de informacin de una

organizacin y emite una opinin independiente sobre los mismos, pero las empresas
generalmente requieren de la evaluacin de su sistema de informacin financiero en forma
independiente para otorgarle validez ante los usuarios del producto de este, por lo cual
tradicionalmente se ha asociado el trmino Auditora Externa.
La Auditora Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad, integridad y

autenticidad de los estados, expedientes y documentos y toda aquella informacin producida por
los sistemas de la organizacin.
Una auditora debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad profesional
reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinin imparcial y
profesionalmente experta a cerca de los resultados de auditora, basndose en el hecho de que su
opinin ha de acompaar el informe presentado al trmino del examen y concediendo que pueda
expresarse una opinin basada en la veracidad de los documentos y de los estados financieros y
en que no se imponga restricciones al auditor en su trabajo de investigacin. Bajo cualquier
circunstancia, un Auditor profesional acertado se distingue por una combinacin de un
conocimiento completo de los principios y procedimientos, estudios profesionales adecuados y una
receptividad mental imparcial y razonable.
Diferencias entre auditoria interna y externa:
Existen diferencias substanciales entre la Auditora Interna y la Auditora Externa, algunas de las
cuales se pueden detallar as:
En la Auditora Interna existe un vnculo laboral entre el auditor y la empresa, mientras que
en la Auditora Externa la relacin es de tipo civil.
En la Auditora Interna el diagnstico del auditor, esta destinado para la empresa; en el caso
de la Auditora Externa este dictamen se destina generalmente para terceras personas.
La Auditora Interna est inhabilitada para dar Fe Pblica, debido a su vinculacin

contractual laboral, mientras la Auditora Externa tiene la facultad legal de dar Fe Pblica.
76
2.6.5 GESTIN DE PROGRAMAS DE AUDITORA

Generalidades
Un programa de auditora es el conjunto de una o ms auditoras planificadas para un periodo de

tiempo determinado y dirigidas hacia un propsito especfico.
Un programa de auditorias incluye todas las actividades necesarias para planificar, organizar y
llevar a cabo las auditorias.
2.6.5.1 OBJETIVOS Y ALCANCE

Objetivo
Tomar en cuenta prioridades, intenciones, comerciales, requisitos del sistema y otros requisitos.
Alcance
La extensin puede variar y estar influenciada por el tamao, la naturaleza, la complejidad de la

organizacin y otros factores.
2.6.5.2 RESPONSABILIDADES, RECURSOS Y PROCEDIMIENTOS

Responsabilidades
Asignar la responsabilidad de la gestin de un programa de auditor competente.

Recursos
Identificar los recursos financieros necesarios para el programa de la auditora.
Procedimientos
Los procedimientos del programa de auditoras debern, incluir entre otros, planificacin de
auditoras, seleccin de auditores y sus funciones, el proceso de la auditora, el registro y el
seguimiento.
77
GESTIN DE UN PROGRAMA DE AUDITORIA
Autoridad para el programa de auditora
Establecimiento del programa de auditora

Objetivos y amplitud
Responsabilidades
Recursos
Procedimientos
Mejora del
programa de
auditoria
Implantacin del programa de auditora

Preparacin del calendario de auditorias
Evaluacin de auditores
Seleccin de equipos de auditores
Conduccin de actividades de auditoria
Conservacin de registros
Planificar
Competencia
y evaluacin
de auditores
Hacer
Actividades
de auditora
Actuar
Seguimiento y revisin del programa

Seguimiento y revisin
Identificacin de la necesidades de
acciones correctivas y preventivas
Identificacin de oportunidades de
mejora
Verificar
78
2.6.6 ACTIVIDADES DE LA AUDITORIA

INICIO DE LA AUDITORA
Designacin del equipo auditor.
Definir el objetivo, alcance y criterios de la auditora.
Determinar viabilidad.
Seleccionar equipo auditor.
Establecer contactos iniciales con el auditado.
REVISIN DE LA DOCUMENTACIN
Revisin de los documentos pertinentes del sistema de gestin de calidad incluyendo los
registros y determinacin de su adecuacin con respecto a los criterios de la auditoria.
Las fallas deberan arreglarse antes de la auditoria sitio.
PREPARACIN DE LA AUDITORIA IN SITU
Objetivos, criterios, alcance, fechas, lugares, tiempo estimado, responsabilidades y

distribucin.
Asignacin de las tareas al equipo auditor.
Preparacin de los documentos de trabajo.
Listas de comprobacin (Listas de verificacin).
79
Ejemplo
Requisito
Preguntas o temas
Cumplimiento
Si
4.1
Estn identificados todos los procesos que

intervienen en el SGC? Cmo?
4.1
Est determinada la secuencia e

interaccin de los procesos? Cmo?
4.1
Se tienen procesos externos

subcontratados que afecten la conformidad
del producto con los requisitos? Cmo se
controlan?
No
OB
Hallazgos u
Observacione
s
EJECUCIN DE LA AUDITORA
Reunin de apertura.
Comunicacin durante la auditora (Entre auditora y con el auditado).
Funciones y responsabilidades de guas de observadores.
Recopilacin de la informacin.
Reunir informacin verificable, por muestreo.
Mtodos: entrevistas, observacin, revisin de documentos.
Evaluar la evidencia contra los criterios de la auditoria.
Generacin de Hallazgos de la auditora.

Pueden indicar conformidad o no conformidad.
Registrar.
Las no conformidades pueden clasificarse.
La redaccin de las no conformidades deben incluir: criterio, incumplimiento y detalles.
Preparacin de las conclusiones.
80
El equipo auditor se rene para revisar hallazgos y conclusiones.
Reuni cierre.
El auditor lder comunica los hallazgos y conclusiones de la auditora.
INFORME DE LA AUDITORA
Preparacin del Informe.
Contenido: alcance, objetivos, miembros del equipo auditor, representantes del auditado,
fechas de auditoria, organizacin auditada, criterios de la auditoria, hallazgos, conclusiones,
lista de distribucin.
Aprobacin y distribucin del informe de auditoria.

TERMINACIN DE LA AUDITORA
Conservacin de los registros (definir).
Informacin confidencial.
Finalizacin.
Cuando se realizan todas las actividades del plan de auditora.
SEGUIMIENTO DE LA AUDITORIA
El personal directivo responsable del rea, debe proponer y llevar a cabo acciones
correctivas, preventivas y de mejora oportunamente sobre las conclusiones de la auditoria.
Estas acciones no son aparte de la auditoria pero pueden formar parte de una auditoria
posterior.
81
CAPTULO III
ORGANISMOS RELACIONADOS
CON LA CALIDAD
3.1 ORGANISMOS RECTORES DE LA CALIDAD
A NIVEL
MUNDIAL
La Organizacin Internacional para la Estandarizacin o ISO (del griego, isos), 'igual', y cuyo
nombre en ingls es INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION, nacida tras
la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947), es el organismo encargado de promover el
desarrollo de normas internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las
ramas industriales a excepcin de la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es la de buscar
la estandarizacin de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel
internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 pases, sobre la base de un
miembro por pas, con una Secretara Central en Ginebra (Suiza) que coordina el sistema. La
Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), con sede en Ginebra, est compuesta por
delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdividida en una serie de subcomits
encargados de desarrollar las guas que contribuirn al mejoramiento organizacional.
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no
gubernamental y no depende de ningn otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene
autoridad para imponer sus normas a ningn pas.
Est compuesta por representantes de los Organismos de Normalizacin (ON) nacionales, que
produce normas internacionales industriales y comerciales. Dichas normas se conocen como
normas ISO y su finalidad es la coordinacin de las normas nacionales, en consonancia con el Acta
Final de la Organizacin Mundial del Comercio, con el propsito de facilitar el comercio, el
intercambio de informacin y contribuir con normas comunes al desarrollo y a la transferencia de
tecnologas.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
La Organizacin ISO est compuesta por tres tipos de miembros:
82
Miembros simples, uno por pas, recayendo la representacin en el organismo nacional

ms representativo.
Miembros correspondientes, de los organismos de pases en vas de desarrollo y que
todava no poseen un comit nacional de normalizacin. No toman parte activa en el proceso
de normalizacin pero estn puntualmente informados acerca de los trabajos que les
interesen.
Miembros suscritos, pases con reducidas economas a los que se les exige el pago de
tasas menores que a los correspondientes.
La ISO es un rgano consultivo de la Organizacin de las Naciones Unidas. Coopera

estrechamente con la Comisin Electrotcnica Internacional (International Electrotechnical
Commission, IEC) que es responsable de la normalizacin de equipos elctricos.
PRINCIPALES NORMAS ISO
Segn la ISO (International Organization for Standarization) la Normalizacin es la actividad que

tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos
comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento ptimo en un contexto dado,
que puede ser tecnolgico, poltico o econmico.
La normalizacin persigue fundamentalmente tres objetivos:
Simplificacin: Se trata de reducir los modelos quedndose nicamente con los ms
necesarios.
Unificacin: Para permitir la intercambiabilidad a nivel internacional.
Especificacin: Se persigue evitar errores de identificacin creando un lenguaje claro y

preciso
Las elevadas sumas de dinero que los pases desarrollados invierten en los organismos
normalizadores, tanto nacionales como internacionales, es una prueba de la importancia que se da
a la normalizacin.
83
ORGANISMOS INTERNACIONALES DE NORMALIZACIN
Algunos organismos son:

ISO - Organizacin Internacional para la Estandarizacin
IEC - International Electrotechnical Commission
ITU - Unin Internacional de Telecomunicaciones (engloba CCITT y CCIR)
IATA - International Air Transport Association
ORGANISMOS REGIONALES DE NORMALIZACIN

AMN -
Asociacin Mercosur de Normalizacin
APEC -
Asia-Pacific Economic Cooperation
CAN -
Red de Normalizacion Andina
CARICOM - Caribbean Community Standardization

CENELEC - Comit Europen de Normalisation Electrotechnique - Comit Europeo de
NORMALIZACIN ELECTROTCNICA

CEN -
Organismo de estandarizacin de la Comunidad Europea para normas EN.
COPANT - Comisin Panamericana de Normas Tcnicas
ORGANIZACIONES PRIVADAS DE NORMALIZACIN

ACI -
American Concrete Institute.
API -
American Petroleum Institute.
ASCE - American Society of Civil Engineering.

ASME - American Society of Mechanical Engineers.
ASTM - ASTM International.
IAPMO - International Association of Plumbing and Mechanical Officials
NEMA - National Electrical Manufacturers Association.
84
NFPA - National Fire Protection Association

NSF UL -
NSF International.
Underwriters Laboratories Inc.
12
ORGANISMOS NACIONALES DE NORMALIZACIN QUE CONFORMAN LA ISO
PAS
12
ORGANISMO
SIGLAS
Alemania
Deutsches Institut fr Normung
DIN
Argentina
Instituto Argentino de Normalizacin y Certificacin
Bolivia
Instituto Boliviano de Normalizacin y Calidad
Chile
Instituto Nacional de Normalizacin
Colombia
Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin
Costa Rica
Instituto de Normas Tcnicas de Costa Rica
Cuba
Oficina Nacional de Normalizacin
Ecuador
Instituto Ecuatoriano de Normalizacin
El Salvador
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa
Espaa
Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin
Estados
Unidos de
Amrica
American National Standards Institute
ANSI
Filipinas
Bureau o Product Standards
BPS
IRAM
IBNORCA
INN
ICONTEC
INTECO
NC
INEN
CONACYT *
AENOR
http://es.wikipedia.org/wiki/Normalizaci%C3%B3n
85
Francia
Association Franaise de Normalisation
Guatemala
Comisin Guatemalteca de Normas
Honduras
Consejo Hondureo de Ciencia y Tecnologa
Japn
Japanese Industrial Standars Committee
JISC
Mxico
Direccin General de Normas
DGN
Nicaragua
Direccin de Tecnologa, Normalizacin y Metrologa
Panam
Comisin Panamea de Normas Industriales y Tcnicas
Paraguay
Instituto Nacional de Tecnologa y Normalizacin
Per
Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la

Proteccin de la Propiedad Intelectual
Reino Unido British Standards Institution
Repblica
Direccin General de Normas y Sistemas de Calidad
Dominicana
AFNOR
COGUANOR *
COHCIT **
DTNM *
COPANIT
INTN *
INDECOPI *
BS
DIGENOR **
Rusia
Agencia Federal para la Regulacin Tcnica y la Metrologa
GOST
Suiza
Swiss Association for Standardization
SNV
Uruguay
Instituto Uruguayo de Normas Tcnicas
UNIT
Venezuela
Fondo para la Normalizacin y Certificacin de la Calidad
FONDONORMA
86
* Miembro Correspondiente de ISO

** Miembro Suscrito de ISO
3.2 ORGANISMOS RECTORES DE LA CALIDAD A NIVEL

NACIONAL13
Comisin Nacional de Normalizacin
La Comisin Nacional de Normalizacin (CNN) es el rgano de coordinacin de la poltica de

normalizacin a nivel nacional y est integrada actualmente por 44 miembros entre dependencias y
entidades de la administracin pblica federal, cmaras, organismos nacionales de normalizacin y
asociaciones, que se encuentran vinculados al mbito de la normalizacin.
La CNN tiene como principales funciones aprobar anualmente el Programa Nacional de

Normalizacin, establecer reglas de coordinacin entre las dependencias y entidades de la
administracin pblica federal para la elaboracin y difusin de normas, resolver las discrepancias
que puedan presentarse en los comits consultivos nacionales de normalizacin y opinar sobre el
registro de organismos nacionales de normalizacin.
Para el desarrollo de sus funciones, la CNN cuenta con 3 rganos:

Presidencia: Es el rgano coordinador de la CNN que, en forma anual y rotativa, se
encuentra a cargo del subsecretario que corresponda de acuerdo al artculo 59 de la LFMN.
Durante el ao 2009, le corresponde al Dr.. Benjamn Contreras Astiazarn, Subsecretario
de Electricidad, de la Secretara de Energa.
Secretariado Tcnico: Es el rgano tcnico y administrativo de la CNN que se encuentra a

cargo de la Secretara de Economa por conducto de la Direccin General de Normas, de
manera permanente.
Consejo Tcnico: es el rgano auxiliar de la CNN, encargado de analizar, elaborar y

proponer soluciones a los asuntos que le sean encomendados por su presidente. Dicho
Consejo, es coordinado, en forma anual y rotativa, por el Subsecretario de la dependencia a
quien corresponder la Presidencia de la CNN en el periodo inmediato posterior a la
presidencia en turno. Durante el presente ao, el Consejo se encuentra a cargo del Mto.
13
http://www.economia.gob.mx/?P=205
87
Felipe Duarte Olvera, Subsecretario de Competitividad y Normatividad de la Secretara de

Economa.
La CNN sesiona al menos una vez cada 3 meses y toma sus resoluciones por consenso y, a falta
de este, por mayora de votos de los miembros de las dependencias de la administracin pblica
federal que la integran.
La CNN ha tenido grandes logros en los ltimos aos y cada vez toma mayor fuerza sentando las
bases sobre el rumbo que debe de tomar la normalizacin en nuestro pas.
Dicha Comisin, se ha convertido en el foro ms importante para promover la normalizacin en

Mxico con el fin de fomentar el conocimiento que se tiene de la misma y asegurar el cumplimiento
del marco jurdico aplicable.
DIRECCIN GENERAL DE NORMAS
La Direccin General de Normas (DGN), tiene la atribucin, entre otras, de aplicar la Ley Federal
sobre Metrologa y Normalizacin y la Ley Federal de Proteccin al Consumidor en el mbito de
competencia de la Secretaria de Economa, as como las disposiciones derivadas de dichas leyes,
en lo relativo a la formulacin, revisin, expedicin, difusin y evaluacin de la conformidad
respecto de las normas oficiales mexicanas y normas mexicanas, por lo que pone a su disposicin
informacin relevante de temas y actividades relacionadas con la Normalizacin Nacional e
Internacional, la Metrologa y la Evaluacin de la Conformidad.
3.3 ORGANISMOS CERTIFICADORES14

Los Organismos Certificadores son entidades autorizadas por el Consejo de Normalizacin y
Certificacin de Competencia Laboral para realizar la Certificacin de la Competencia Laboral de
conformidad con una NTCL, garantizando que el individuo es competente en una o varias
funciones laborales. Se encuentran facultados, igualmente, para acreditar Centros de Evaluacin y
Evaluadores Independientes.
14
Boletn Informativo de Prensa http://www.calmecac.com.mx/notas_calmecac/boletines_prensa/top_ten_mexico.php
88
La Certificacin de Competencia Laboral es el proceso que consiste en otorgar reconocimiento

formal de la competencia adquirida por los individuos a lo largo de su vida, independientemente del
modo en que haya sido adquirida.
El Organismo Certificador otorgar un Certificado de Competencia Laboral, documento formal

avalado por el CONOCER, el cual reconoce las capacidades de un individuo para ejecutar una
funcin productiva en las condiciones que seala una Norma Tcnica de Competencia Laboral.
Cabe aclarar que los Organismos Certificadores no podr participar directamente en actividades
vinculada con la capacitacin y evaluacin de competencia laboral.
Para desarrollar su trabajo dentro del Sistema de Certificacin de Competencia Laboral cuentan
con capacidad tcnica e instalaciones, y adems garantizan actuar con calidad para desarrollar los
procesos de:
Acreditacin de Centros de Evaluacin y Evaluadores Independientes.
Verificacin Externa del desempeo realizado por los Centros de Evaluacin y Evaluadores
Independientes acreditados por l.
Certificacin por Unidad o Calificacin de la Competencia Laboral de los candidatos.
Aseguramiento de la calidad de los procesos de acreditacin de entidades de evaluacin y

de la Certificacin de Competencia Laboral de los candidatos.
Registro de la Certificacin de Competencia Laboral.
Mxico es en Amrica Latina, el pastel a repartir, entre los diversos organismos

certificadores y empresas de consultora, ya que existe un potencial a desarrollar.
En Mxico existe un potencial de ms de 30 mil empresas a certificar, entre micro, pequeas,

medianas y grandes negocios y corporativos, esto sin contar a la administracin pblica y
entidades educativas. Por lo que se refiere al gobierno federal, estatal y municipal, an faltan por
certificarse un promedio de 1,500 reas.
89
Es tan codiciado el mercado mexicano, por parte de los organismos certificadores y empresas
consultoras, que mientras en Italia (16, 500 certificados ISO 9001), Espaa ( 9,300 certificados ISO
9001:2000), Francia (8,700 certificados ISO 901:2000), Reino Unido ( 11,450 certificados ISO
9001:2000) y Alemania ( 12,480 certificados ISO 9001:2000) el nmero de organismos
certificadores no es mayor a siete por pas, en Mxico existen 36, de los cuales 22 cuentan con
oficinas permanentes, y reconocidos por la Entidad Mexicana de Acreditacin.
De acuerdo a los datos proporcionados por los organismos certificadores, empresas, instituciones y
entidades de la administracin pblica, as como del departamento de Investigaciones y Asuntos
Especiales de The QualityTimes, se puede concluir que el mayor nmero de certificados fueron
otorgados por diez organismos, de un total de 40 que laboran en Mxico.
En Mxico, en los ltimos cuatro meses, hubo en reacomodo en el ranking de los certificadores,
esto debido al vencer el plazo de la transicin ISO 9000:2000.
Hasta el 28 de marzo de este ao, los datos arrojan que los diez organismos que emitieron mayor
nmero de certificados ISO 9001:2000, son los siguientes:15
1.- CALMECAC (295 Certificados)

2.- BVQI (267 Certificados)
3.- BSI (255 Certificados)
4.- QMI (217 Certificados)
5.- SGS (205 Certificados)
6.- IMNC (167 Certificados)
7.- PJR (160 Certificados)
8.- ABS (140 Certificados)
9.- DNV (118 Certificados)
10.- TV Amrica (115 Certificados)
Otros 15 organismos certificadores se reparten la otra mayor parte del mercado:
11.- LGAI (113 Certificados)

12.- UL de Mxico (98 Certificados)
13.- NORMEX (90 Certificados)
15
Boletn Informativo de Prensa http://www.calmecac.com.mx/notas_calmecac/boletines_prensa/top_ten_mexico.php
90
14.- AENOR (79 Certificados)

15.- ANCE (69 Certificados)
16.- LRQA (68 Certificados)
17.- ATR (61 Certificados)
18.- FACTUAL (60 Certificados)
19.- IQS (59 Certificados)
20.- INTERTEK (39 Certificados)
21.- TV R. Mxico (38 Certificados)
22.- QSR (35 Certificados)
23.- QS Mxico (32 Certificados)
24.- ENTELA (30 Certificados)
25.- SAI Global (20 Certificados)
Estos datos tienen un margen de error de (+ -) 5.7 por ciento.
91
CAPTULO IV
DIAGNSTICO
4.1 SITUACIN ACTUAL DE LA ORGANIZACIN

A continuacin se dar a conocer brevemente una visin general en cuanto al entorno que integra
la organizacin:
Dentro de su cultura organizacional cabe mencionar que su misin es garantizar el cumplimiento

de las Legislaciones Aduaneras, realizando las operaciones de Comercio Internacional a sus
clientes, en condiciones de equidad, transparencia y legalidad. Los valores que regulan todas las
actividades y a todo lo que se involucra en esta organizacin se encuentra regido por las Leyes de
Comercio Exterior.
Cabe resaltar que la filosofa de calidad de la organizacin esta compuesta por la Misin, Visin y
Valores. Estos conceptos son la gua para todas las operaciones tcnicas, profesionales y
administrativas que permiten a la organizacin controlar la imagen que proyecta. El reto al que se
enfrenta la organizacin es el adquirir una actitud profesional y de servicio, sustentada en su
filosofa y en los estndares de calidad.
El impulso de una cultura de calidad entre sus miembros conforma uno de los pilares de la filosofa,
lo cual complementa la retroalimentacin y cooperacin. As mismo trabajan permanentemente en
la implementacin de actividades de carcter profesional.
La localizacin de Grupo Eduardo Daz S. C. se encuentra en una ubicacin bien planeada, lo que
implica es que existe seguridad. La infraestructura del edificio en general se encuentra en buenas
condiciones, lo que proporciona a todos un buen ambiente de trabajo y seguridad para el personal.
Los directivos se encaminan hacia el logro de los objetivos generales de la empresa y estn
convencidos que stos slo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos. Los
subordinados estn concientes de que la autoridad que emana de los directivos, pero los
administrativos debern darle prioridad a lo que sienten sus empleados.
Inicialmente, nos percatamos que la toma de decisiones es bsica para definir perfectamente el
problema y poder resolverlo y no confundirlo, para ello es posible auxiliarse de diversas fuentes de
informacin,. Este papel esta desarrollado por el administrador y una de sus funciones bsicas es
la ejecucin, por medio del acercamiento de los recursos necesarios para poner en marcha lo
planeado.
92
4.2 ANLISIS DE LA PROBLEMTICA DE LA ORGANIZACIN

Para analizar la problemtica de la organizacin se utilizarn herramientas estadsticas para
identificar, entender y determinar la causa raz de las no conformidades, sobre toda la recurrencia
de las mismas, con el propsito de proporcionar un diagnstico y disear un plan de propuestas de
solucin, mediante los resultados obtenidos.
Para la obtencin de esta informacin se revisaron los resultados de auditoras anteriormente

aplicadas y actuales (ao 2008 y 2009) para aplicar las 7 herramientas bsicas, ya que se podr
analizar las diferentes desviaciones que se presentan durante el Seguimiento de Sistema de
Gestin de Calidad.
4.3 ANLISIS E IDENTIFICACIN DE CAUSA-RAZ DE NO

CONFORMIDADES
El anlisis de causa-raz, se realizar tomando en cuenta que el anlisis de causa no es la
justificacin del problema, sino ms bien la identificacin de los elementos que ocasionaron la no
conformidad o su recurrencia.
Para el anlisis de causa se pueden utilizaran varias herramientas, con el objetivo de facilitar el
proceso de identificacin.
Las herramientas que se aplicarn para identificar la causa raz se realizan de forma ordenada y
sistemtica como a continuacin las presentamos:
Hojas de Verificacin.
Histogramas de Frecuencia.
Diagramas de Pareto.
Diagrama de Ishikawa o causa-efecto.
93
4.3.1 HOJA DE VERIFICACIN

Una Hoja de Verificacin o tambin llamada de Control nos ayudar a registrar y compilar datos
mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia
de determinados sucesos.
Ventajas
Es un mtodo que nos proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos
mediante un proceso simple y eficiente que se aplica al rea de calidad de Grupo Eduardo
Daz S. C.
Nos reflejara rpidamente la tendencia y patrones subyacentes en los datos.

Utilidades
En la mejora de la Calidad, la utilizaremos tanto en el estudio de los sntomas de un

problema, como en la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para
probar nuestra hiptesis.
Tambin la usaremos como punto de partida para la aplicacin de las dems herramientas.
94
Ao 2008
Hoja de Verificacin 1
Desviaciones dentro del Sistema de Gestin de Calidad
rea: Oficina Corporativa
Responsable: Coordinador de Calidad
No
Descripcin
Frecuencia Frecuencia
%
Acumulada
4 Calibracin Inadecuada
0
0
0
Ao:2008
%
Acumulado
0
8 Falta de personal
5 Falta de Seguimiento
1.87969925 1.87969925
13
18
4.88721805 6.76691729
19
37
7.14285714 13.9097744
20
22
57
79
7.51879699 21.4285714
8.27067669 29.6992481
7 Falta de medicin en el servicio
23
102
8.64661654 38.3458647
9 Falta Completar Perfiles de Puestos
27
129
10.1503759 48.4962406
1 Falta de registros(quejas,incidencias,bitcoras)
30
159
11.2781955 59.7744361
6 Incumplimiento de los procedimientos
35
194
13.1578947 72.9323308
72
266
27.0676692

3 Mal llenado de registros
2 No se realizan auditorias Internas
11 Falta Realizar Evaluaciones (proveedores,
desempeo, competencia, habilidades de auditor, etc.)
12 Fallas en el servidor
Total
266
100
100
rea: Oficina Aeropuerto
No
Descripcin
%
Acumulada
0
0
0
Falta
de
personal
8
5
5
1.6722408
8
13
2.67558528
12
25
4.01337793
No
se
realizan
auditorias
internas
2
15
40
5.01672241
24
64
8.02675585
Ao:2008
%
Acumulado
0
1.6722408
4.34782609
8.36120401
13.3779264
21.4046823
7
9
6
1
3
12
Incumplimiento de los procedimientos

Falta Completar Perfiles de Puestos
Mal llenado de registros
Falta de procedimientos
Falta de registros(quejas,incidencias,bitcoras)
Fallas en el servidor
Total
30
34
35
36
40
60
299
94
128
163
159
239
299
10.0334448
11.3712375
11.7056856
12.0401338
13.3779264
20.0668896
100
31.4381271
42.8093645
54.5150502
53.1772575
79.9331104
100
95
rea: Oficina Guadalajara
No
Descripcin
%
Acumulada
0
0
0
2 No se realizan auditorias internas
10
10
2.79329609
12
22
3.35195531
Mal
llenado
de
registros
6
23
45
6.42458101
8 Falta de personal
24
47
6.70391061
24
93
6.70391061
Ao:2008
%
Acumulado
0
2.79329609
6.1452514
12.5698324
13.1284916
25.9776536
1
7
5
9
3
12
Falta de Seguimiento
Total
28
30
36
36
48
87
358
111
151
94
213
271
358
7.82122905
8.37988827
10.0558659
10.0558659
13.4078212
24.301676
100
rea: Oficina de Manzanillo
No
Descripcin
%
Acumulada
8 Falta de personal
0
0
0
1
1
0.35842294
10
11
3.58422939
12
23
4.30107527
12
35
4.30107527
21
45
7.52688172
24
80
8.60215054
31.0055866
42.1787709
26.2569832
59.4972067
75.698324
100
Ao:2008
%
Acumulado
0
0.35842294
3.94265233
8.2437276
12.5448029
16.1290323
28.6738351
6
1
7
3
12

Total
27
28
30
50
64
279
107
112
165
215
279
9.67741935
10.0358423
10.7526882
17.921147
22.9390681
100
38.3512545
40.1433692
59.1397849
77.0609319
100
96
rea: Oficina de Nuevo Laredo
No
Descripcin
%
Acumulada
8 Falta de personal
0
0
0
2
2
0.73800738
8
10
2.95202952
Falta
de
medicin
en
el
servicio
10
12
22
4.42804428
12
34
4.42804428
Ao:2008
%
Acumulado
0
0.73800738
3.6900369
8.11808118
12.5461255
9
5
6
1
7
3
12

Total
19
20
30
30
38
44
56
271
53
51
819
111
171
215
271
7.01107011
7.3800738
11.0701107
11.0701107
14.0221402
16.2361624
20.6642066
100
rea: Oficina de Texas Forwarding Service
No
Descripcin
%
Acumulada
8 Falta de personal
2
2
0.74349442
10
12
3.71747212
12
2
4.46096654
12
36
4.46096654
12
48
4.46096654
19.5571956
18.8191882
238.00738
40.9594096
63.099631
79.3357934
100
Ao:2008
%
Acumulado
0.74349442
4.46096654
8.17843866
13.3828996
17.8438662
5
6
9
1
7
3
12
Total
18
18
19
30
36
44
56
269
42
626
103
97
167
211
269
6.69144981
6.69144981
7.06319703
11.1524164
13.3828996
16.3568773
20.8178439
100
15.6133829
231.226766
38.2899628
36.0594796
62.0817844
78.4386617
100
97
rea: Oficina de Customs Brokers
No
Descripcin
%
Acumulada
8 Falta de personal
1
1
0.37037037
10
11
3.7037037
12
23
4.44444444
12
35
4.44444444
Ao:2008
%
Acumulado
0.37037037
4.07407407
8.51851852
12.962963
4
5
6
9
1
7
3
12
Calibracin Inadecuada
Total
18
18
18
24
30
38
44
45
270
2
48
627
113
108
180
224
270
6.66666667
6.66666667
6.66666667
8.88888889
11.1111111
14.0740741
16.2962963
16.6666667
100
11.1111111
17.7777778
232.962963
41.8518519
40
66.6666667
82.962963
100
98
Ao 2009
rea: Oficina Corporativa
No
Descripcin
8
2
5
9
11
Falta de personal
Ao:2009
Acumulada
0
0
%
0
%
Acumulado
0
0
1.70940171
5.98290598
10.2564103
15.3846154
0
2
5
5
6
0
2
7
12
18
0
1.70940171
4.27350427
4.27350427
5.12820513
24
6.83760684 20.5128205
34
6.83760684 29.0598291
43
7.69230769 36.7521368

12
12
50
53
67
117
10.2564103 45.2991453
10.2564103 57.2649573
42.7350427
100
Falta Realizar Evaluaciones (proveedores,
Total
117
100
rea: Oficina Aeropuerto
No
4
8
1
5
2
3
10
11
Descripcin
Falta de personal
No se realizan auditorias internas
Falta de medicin en el servicio
Ao:2009
Acumulada
0
0
0
0
2
2
8
10
8
18
10
28
12
40
12
52
%
0
0
1.47058824
5.88235294
5.88235294
7.35294118
8.82352941
8.82352941
%
Acumulado
0
0
1.47058824
7.35294118
13.2352941
20.5882353
29.4117647
38.2352941
7
6
9
12

Total
13
16
22
33
136
65
81
101
136
9.55882353 47.7941176
11.7647059 59.5588235
16.1764706 74.2647059
24.2647059
100
100
99
rea: Oficina Manzanillo
No
Descripcin
%
Acumulada
8 Falta de personal
0
0
0
1
1
0.72992701
1 Falta de procedimientos
2
3
1.45985401
Falta
de
medicin
en
el
servicio
10
6
9
4.37956204
6
15
4.37956204
Ao:2009
%
Acumulado
0
0.72992701
2.18978102
6.56934307
10.9489051
2
5
7
6
9
3
12

Total
9
10
10
13
20
24
36
137
23
25
44
57
76
101
137
6.56934307
7.29927007
7.29927007
9.48905109
14.5985401
17.5182482
26.2773723
100
rea: Oficina Guadalajara
No
Descripcin
%
Acumulada
4
2
10
6
8
11
Falta de personal
17.5182482
18.2481752
32.1167883
41.6058394
55.4744526
73.7226277
100
Ao:2009
%
Acumulado
0
10
12
7
8
12
0
10
22
45
15
49
0
7.04225352
8.45070423
4.92957746
5.63380282
8.45070423
0
7.04225352
15.4929577
12.5698324
10.5633803
34.5070423
2
13
20
6
20
32
142
41
64
35
80
110
142
1.4084507
9.15492958
14.084507
4.22535211
14.084507
22.5352113
100
28.8732394
45.0704225
24.6478873
56.3380282
77.4647887
100
1
7
5
9
3
12
Total
100
rea: Oficina Nuevo Laredo
No
Descripcin
%
Acumulada
8 Falta de personal
0
0
0
2
2
1.65289256
4
6
3.30578512
Falta
de
medicin
en
el
servicio
10
6
12
4.95867769
10
22
8.26446281
Ao:2009
%
Acumulado
0
1.65289256
4.95867769
9.91735537
18.1818182
9
5
6
1
7
3
12

Total
6
10
16
2
15
20
30
121
28
26
338
44
71
91
121
4.95867769
8.26446281
13.2231405
1.65289256
12.3966942
16.5289256
24.7933884
100
rea: Oficina Texas Forwarding Service
No
Descripcin
%
Acumulada
8 Falta de personal
0
0
0
8
8
6.50406504
6
2
4.87804878
6
20
4.87804878
12
32
9.75609756
23.1404959
21.4876033
244.628099
36.3636364
58.677686
75.2066116
100
Ao:2009
%
Acumulado
0
6.50406504
11.3821138
16.2601626
26.0162602
5
6
9
1
7
3
12
Total
6
18
5
2
10
12
38
123
24
298
61
43
73
85
123
4.87804878
14.6341463
4.06504065
1.62601626
8.1300813
9.75609756
30.8943089
100
19.5121951
245.528455
49.5934959
34.9593496
59.3495935
69.1056911
100
101
rea: Oficina Customs Brokers
No
Descripcin
%
Acumulada
8 Falta de personal
0
0
0
2
2
1.66666667
6
8
5
Calibracin
Inadecuada
4
6
2
5
8
22
6.66666667
8
276
6.66666667
Falta
Completar
Perfiles
de
Puestos
9
8
38
6.66666667
10
46
8.33333333
Ao:2009
%
Acumulado
0
1.66666667
6.66666667
10
18.3333333
225
31.6666667
38.3333333
5
7
3
12
Total
Conclusin Hojas de Verificacin
10
14
18
30
120
28
72
90
120
8.33333333 23.3333333
11.6666667
60
15
75
25
100
100
En el anlisis se tuvo reflejada la tendencia de cada uno de los datos obtenidos y con la ayuda de
ellos se proseguir con el siguiente paso que es la elaboracin de los Histogramas de Frecuencia.
De acuerdo a las Hojas de Verificacin ya elaboradas (Paginas 96-103) se registraron 12

problemas tanto en el ao 2008 como en el ao 2009 y son:
Falta de Registros (quejas, Incidencias, bitcoras)
Incumplimiento de los Procedimientos
Falta de Personal
Falta completar perfiles de puestos
Falta realizar Evaluaciones (proveedores, desempeo, competencia, hab del auditor, etc.)
Todos los problemas se analizan en las hojas de verificacin
102
4.3.2 HISTOGRAMA DE FRECUENCIA

As como las grficas de barras, los histogramas de frecuencia los utilizaremos para resaltar la
diferencia entre las clases que se han agrupado los datos. Por tanto, para construir cualquiera de
los dos tipos de grficas, se necesita primero agrupar los datos en una tabla la cual se conoce
como una tabla de frecuencia.
Ventajas.
Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias

relativas de los distintos valores.
Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin.
Utilidades
El Histograma es especialmente nos es til ya que se tiene un amplio nmero de datos que
es preciso organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de
ellos.
Es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre un proceso de forma
precisa e inteligible.
Permite la comparacin de los resultados de un proceso con las especificaciones

previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el Histograma puede
determinarse en qu grado el proceso est produciendo buenos resultados y hasta qu
punto existen desviaciones respecto a los lmites fijados en las especificaciones.
103
Concentrado de los resultados obtenidos en el 2008
No
4
8
5
2
10
6
9
11
Hoja de Verificacin
rea: Toda la Organizacin
Ao: 2008
Descripcin
%
Acumulada
33
0
1.64015905
Falta de personal
32
32
1.59045726
126
191
6.26242545
76
267
3.77733598
95
362
4.72166998
170
1072
8.44930417
171
703
8.49900596
130
768
6.4612326
%
Acumulado
1.64015905
1.59045726
9.49304175
13.2703777
17.9920477
226.441352
34.9403579
38.1709742
1
7
3
12
Total
202
237
300
440
2012
768
1239
1539
2012
10.0397614 38.1709742
11.7793241 61.5805169
14.9105368 76.4910537
21.8687873
100
100
104
Desviaciones del Sistema de Gestin de Calidad 2008 de

Grupo Eduardo Diaz S.C.
500
440
450
400
350
Frecuencia
300
300
237
250
202
200
170
150
126
95
100
50
171
76
32
76
33
0
Causas
1
8 Falta de personal
4Calibracin Inadecuada
11 Falta Realizar Evaluaciones (proveedores, desempeo, competencia, habilidades de auditor, etc.)
105
Concentrado de los resultados obtenidos en el 2009
No
8
4
1
2
10
11
Hoja de Verificacin
rea: Toda la Organizacin
Ao: 2009
Descripcin
%
Acumulada
Falta de personal
8
8
0.81053698
15
2
1.51975684
18
41
1.82370821
55
96
5.57244174
56
152
5.67375887
68
220
6.88956434
%
Acumulado
0.81053698
2.33029382
4.15400203
9.72644377
15.4002026
22.289767
9
7
6
3
5
12

Total
72
84
86
116
160
249
987
292
376
702
578
362
987
7.29483283
8.5106383
8.71327254
11.7527862
16.2107396
25.2279635
100
29.5845998
38.0952381
246.808511
58.5612969
36.6767984
100
106
Desviaciones del Sistema de Gestin de Calidad 2009

2008
Grupo Eduardo Diaz S.C.
300
249
250
Frecuencia
200
160
150
116
100
84
68
55
86
72
56
50
8
15
18
0
Causas
1
8 Falta de personal
11 Falta Realizar Evaluaciones (proveedores, desempeo, competencia, habilidades de auditor, etc.)
107
Resultados del Histogramas de Frecuencia
De acuerdo a las Hojas de Verificacin que se realizaron anteriormente en las diferentes oficinas
de Grupo Eduardo Daz S. C nos muestran las probables causas que estn ocasionando las
desviaciones dentro del Sistema de Gestin de Calidad que se esta llevando a cabo.
Posteriormente se realiz un promedio de cada ao para la realizacin de los histogramas de

frecuencia por ao y as poder identificar las causas races que estn originando las desviaciones
del Sistema de Gestin de Calidad.
Como conclusin los grficos nos muestran una baja capacidad del proceso del Sistema de gestin
de Calidad tanto en el 2008 como en el 2009, sobresaliendo como causas principales:
Fallan en el servidor.
Falta de seguimiento.
Incumplimiento de los procedimientos.
Falta de Registros.
Para tener una mayor certeza de los datos obtenidos su realizar el Diagrama de Pareto.
108
4.3.3 DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y grfico mtodo de anlisis que permite discriminar
entre las causas ms importantes de un problema (los pocos vitales) y las que lo son menos (los
muchos y triviales).
Ventajas.
Ayudara a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas.
Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.
Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir buscando por ms

mejoras.
Utilidades.
Determinar cul es la causa clave de un problema, separndola de otras presentes pero

menos importantes.
Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas

obtenidos en momentos diferentes.
Nos ayudara a comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones

sobre causas, efectos y costes de los errores.
109
Total
Falta de personal
Falta Realizar Evaluaciones

(proveedores, desempeo,
competencia, habilidades de auditor,
etc.)
Falta de
registros(quejas,incidencias,bitcoras)
Diagrama de Pareto 2008
500
120%
450
400
100%
350
300
80%
250
60%
200
150
40%
100
50
20%
0
0%
% Relativo acumulado
110
72
Total
68
25%
56
98%
18
15
Falta de personal
84
90%
96%
250
85%
86
200
Falta Realizar Evaluaciones

(proveedores, desempeo,
competencia, habilidades de auditor,
etc.)
160
41%
100
150
Falta de
registros(quejas,incidencias,bitcoras)
50
Pareto de la identificacion de causas
Diagrama de Pareto 2009
300
120%
249
99%
100% 100%
78%
80%
62%
70%
11653%
60%
40%
55
20%
0
0%
% Relativo acumulado
111
Resultados de los Histogramas de Frecuencia
Luego de haber analizado los diagramas anteriores conforme al principio de Pareto el cual
menciona
LAS CAUSAS TRIVIALES SON EL 80% Y CAUSAN EL 20% DE LOS ERRORES
Y LAS CAUSAS FUNDAMENTALES SON EL 20% Y CAUSAN EL 80% DE ERRORES.
De acuerdo a los resultados obtenidos del diagrama de Pareto 2008 y 2009 de las 12 probables
causas identificadas se detectaron 4 principales por las que el Sistema de Gestin de Calidad esta
teniendo desviaciones, estas son:
Falta de registros.
Considerando que en ambas graficas (2008 y 2009) reflejaron las mismas causas con mayor
nmero de frecuencia se determino que estas representan el 20% de las causas fundamentales
que ocasionan el 80% de los errores.
Esto nos quiere decir que son las 4 principales a las que les tiene que dar una solucin para no
seguir generando No Conformidades en el Sistema de Gestin de Calidad.
Para finalizar y obtener un mejor anlisis sobre cada causa, se proceder a realizar Diagramas de
Ishikawa.
112
4.3.4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA O CAUSA-EFECTO

El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa - Efecto, es una herramienta que ayudara a identificar,
clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos como de
caractersticas del Sistema de Gestin de Calidad. Ilustrando grficamente las relaciones
existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.
Ventajas.
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del

problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las

caractersticas de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar

mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

Utilidades.
Identificar las causas - raz, o causas principales, de un problema o efecto.
Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al resultado de un
proceso.
113
Diagramas de Ishikawa o Causa-Efecto
114
115
116
117
Resultados de los Diagramas de Ishikawa o Causa Efecto
Los diagramas de Ishikawa se realizaron en bas al 20% de las causas fundamentales que
resultaron en el Diagrama de Pareto 2008 y 2009.
Dentro de los Diagramas de Ishikawa visualizamos de una manera mas especifica las causas raiz
por las cuales el Sistema de Gestin de Calidad esta teniendo desviaciones, de esta forma
podremos delimitar y dar una solucin precisa y oportuna.
118
CAPTULO V
PROPUESTA DE SOLUCIN
5.1 CAUSA- RAZ

Una vez que se tienen las causa-raz identificadas en el capitulo anterior antes mencionadas,l as
cuales son:
Falta de seguimiento
Falta de registros.
Se procede a definir si es necesaria una accin correctiva/preventiva, tomando en cuenta que

algunas de ellas pueden implicar su correccin inmediata, puesto que las causas que la originaron
obedecen a descuidos aislados o involuntarios, o cuando se refiere al trmite de cambio en un
documento del sistema de calidad originado por una auditora interna o externa.
Posteriormente, se establece el plan de accin, el cual consiste en la definicin de las actividades

necesarias para garantizar que la no conformidad no se volver a presentar en la empresa. Estas
actividades debern ser definidas tomando en cuenta la causa-raz identificada.
Finalmente, una vez que el plan de accin se ha implementado, se debe verificar la eficacia; es
decir, que el anlisis de causa y el plan de accin garantizan que la situacin no se ha vuelto a
presentar. Esta labor, por lo general, ser realizada por los auditores internos. La persona
encargada de verificar la eficacia debe buscar evidencia objetiva que demuestre que la accin
correctiva/preventiva es eficaz.
Con la informacin obtenida se elabora una tabla Diagnstica la cual contiene el Problema,
Causas, Consecuencia y Propuesta de Solucin.
119
5.1.1TABLA DIAGNOSTICA DE GRUPO EDUARDO DAZ S. C
PROBLEMA
CAUSA
CONSECUENCIA
Esto se esta generando debido a:

Falta de inters por parte del personal
INCUMPLIMIENTO
DE LOS
PROCEDIMIENTOS
Falta de conocimiento del SGC

Sensibilizacin Deficiente
Inconsistencia en los puntos:
Dar una sensibilizacin acerca
6.2.2 Competencia, Toma de
de la importancia del Sistema
Conciencia y Formacin.
de Gestin Calidad. Capacitar
5.5.3 Comunicacin interna
su
personal
interpretacin
No existe control ni verificacin
en
cuanto
de
ISO
9001:2008, en tcnicas que
del cumplimiento de los
motive
procedimientos de estos
la
mejora
su procedimientos, a travs de
Falta de liderazgo
cursos.
No hay compromiso
No hay credibilidad en el Sistema de
Falta de evidencias , por tanto,
Difusin de documentos del
Gestin de Calidad
incumplimiento en:
Sistema del Sistema de
No se registran evidencias
4.2.4 Control de los Registros
Gestin de Calidad y
Falta de conocimiento del
del
desempeo y cumplimiento de
Planeacin inadecuada
FALTA DE
REGISTROS
PROPUESTA DE SOLUCIN
Manual
promocin de sus documentos.
de Calidad y Procedimientos
Falta de tiempo
Falta de Difusin
Elaborar cronograma de
actividades diario
120
Se deben a que el procesador se

FALLAS EN EL
SERVIDOR
6.1 Provisin de los Recursos
calienta y bloquea, la memoria RAM
Implementar un programa de
mantenimiento correctivo
falla debido a la insuficiencia de
donde se colocar una
capacidad
memoria RAM con ms
Falta de supervisin del Servidor
capacidad. Ser supervisada
Falta de oportunidad de generacin de
cada tres meses.
reportes e informes.
FALTA DE
SEGUIMIENTO
No existe una sensibilizacin

adecuada
No se consulta el Sistema de Gestin
de Calidad
Poco inters
Exceso de trabajo
Conformismo
Poca organizacin de tiempo
Sistema de Gestin de Calidad
De igual forma que las
Inconsistente en el punto
anteriores los problemas van
6.2.2 Competencia, Toma de
de la mano ya que es
Conciencia
necesario implementar
inciso d)
Formacin.
programas de capacitacin
para su personal en cuanto a
sensibilizacin e interpretacin
de ISO 9001:2008.
121
La tabla anterior nos
muestra en forma detallada y
precisa, los problemas que afectan el
cumplimiento de la ISO 9001:2008, que de no tomarse en cuenta seguir impidiendo el proceso de

Certificacin con la ISO 9001:2008 de esta compaa.
Un buen entendimiento de la no conformidad facilita el anlisis de causa, lo que clasifican las

posibles alternativas de soluciones de acciones correctivas y/o preventivas.
5.2 ACCIONES CORRECTIVAS

A continuacin se darn a conocer las acciones correctivas para la solucin de la problemtica que
genera las desviaciones dentro del Sistema de Gestin de Calidad.
Primera Accin Correctiva
Accin correctiva que damos se engloba a los puntos de Incumplimiento de Procedimientos, Falta
de Registros y Seguimiento, ya que estos tres van de la mano.
Segunda Accin Correctiva
Accin correctiva hace referencia a la cusa-raz Fallas en el Servidor.
122
5.2.1 SOLICITUD DE ACCIONES CORRECTIVAS

Primera Solicitud
rea / Proceso:
Fecha de la Solicitud:
No. de Folio:
Todas las Oficinas

Responsable de la observacin:
GRUPO
GED/001
Referencia (Norma y Clusula):
Coordinadores de Calidad
ISO9001:2008
SOLICITUD DE ACCIONES
Correctivas
Preventivas
Queja de Cliente
Responsable de la Accin
Responsable del rea
Auditor /
Solicitante
Descripcin del problema real o potencial

No se le da seguimiento a los procesos y/o actividades, por lo que no hay un cumplimiento. De
igual forma no se llevan los registros en su totalidad
Causa del problema real o potencial
Difusin deficiente, cultura de trabajo, planeacin inadecuada, falta de informacin y falta de
comunicacin, falta de sensibilizacin, poco inters del personal.
El personal no identifica los procesos necesarios del SGC y su aplicacin a travs de la
organizacin, por lo que no hay cumplimiento y claro esta no se tienen registros ni evidencias.
Accin Correctiva o Preventiva

Crear un Diagrama de Actividades
Difusin a todos los niveles en, lonas, cuadros, trpticos, wall papers
Sensibilizar al personal en el cumplimiento de los procedimientos del Sistema de Gestin de
Calidad,
Comunicacin oportuna de cambios por medio de Correo electrnico
Capacitacin, difusin y explicacin del Sistema de Gestin de Calidad y de lo que es cultura
de trabajo
Verificar que se lleve a cabo la aplicacin del Sistema de Gestin de Calidad, procedimientos
y registros
Responsable:
Coordinadores de calidad de cada

oficina
Observaciones
Fecha de Cierre
Auditor
Verificacin
Fecha de Compromiso:
Firma del Auditor
123
Segunda Solicitud
rea / Proceso:
Fecha de la Solicitud:
No. de Folio:
Todas las Oficinas

Responsable de la observacin:
GED/002
Referencia (Norma y Clusula):
GRUPO
Auditor / Solicitante
Descripcin del problema real o potencial
Responsable del rea
SOLICITUD DE ACCIONES
Causa del problema real o potencial
ISO 9001:2008
Correctivas
Preventivas
Queja de Cliente
Falta de supervisin de funcionamiento del Servidor.

Sobrecalentamiento del procesador, entre otros.
Memoria RAM de poca capacidad
Responsable de la Accin
Accin Correctiva o Preventiva

Capacitar al personal de sistemas
Asignar un supervisor para el funcionamiento del servidor
Adquirir un servidor con mayor capacidad.
Responsable:
Coordinadores de calidad de cada oficina
Observaciones
Fecha de Cierre
Auditor
Verificacin
Fecha de Compromiso:
Firma del Auditor
124
5.3 PROPUESTA DE SOLUCIN

A continuacin se describirn las propuestas de solucin para las solicitudes de Acciones
Correctivas antes mencionadas.
5.3.1
PROPUESTA
DE
SOLUCION
(PRIMERA
ACCIN
CORECTIVA)
Para efecto del desarrollo de la primera Solicitud de Accin Correctiva debemos tener en cuenta lo
siguiente:
Capacitacin
Consistir en la accin de realizar un proceso continuo dirigido a proporcionar o fortalecer los

conocimientos sobre el Sistema de Gestin de Calidad, as tambin se implementara un programa
de sensibilizacin destinado a mejorar su comprensin entre los actores laborales. Estas dos
acciones se materializan mediante cursos, conferencias, congresos, exposiciones, y otras
actividades anlogas. La capacitacin tiene como caracterstica ser focalizada.
Difusin
Consiste en la accin de transmitir y divulgar la importancia del Sistema de Gestin de Calidad por
cualquier medio de comunicacin. Estas acciones se materializan mediante publicaciones,
boletines, informativos, trpticos, lonas, wall papers, cuadros. El objetivo de la difusin es ser
masiva y generalizada.
Medios
Nos referimos a los recursos humanos, materiales y presupuestales con los que se cuenta
Recursos Humanos: se requiere contar con recursos humanos involucrados dentro de la
organizacin, para tales efectos se deben realizar acciones dirigidas al entrenamiento del personal
encargado de la ejecucin de los objetivos del presente plan.
125
Recursos Materiales: Se utilizara la Infraestructura con la que cuenta la organizacin, por

ejemplo la Salas de Conferencias, Medios Audiovisuales, papelera, entre otros.
Recursos Presupuestales: Como toda accin orientada al logro de los objetivos, debe
necesariamente
estar
debidamente
presupuestada.
Tomamos
en
cuenta
la
previsin
presupuestaria correspondiente. Es responsabilidad de los funcionarios correspondientes hacer las

previsiones presupuestarias para el cumplimiento del presente Plan.
EJECUCIN
Se elaborar un Programa de Capacitacin y Difusin de la Norma ISO 9001:2008, debiendo

tener en consideracin:
1.- Monitoreo y Evaluacin
Las Diferentes oficinas darn un informe acerca de la capacitacin otorgada.
126
2.- Programa de Capacitacin
Oficina: Todas
Fecha de Autorizacin: __________
PERSONAL
REA / OFICINA
CURSOS
Gerente General
Gerentes de Oficina
Gerentes de Administracin
Vicepresidente
Gerentes de ventas
Gerente de Normatividad
Gerente de Comercio Exterior
Crdito y Cobranza
Supervisores de Operacin, Trafico,
Cotizacin y Logstica
Cordinadores de Despachos y
Previos
Especialistas Inbond, FTZ, SED y
Entradas
Trafico
Almacn
Operacin
Sistemas
Corporativo
Aeropuerto
Guadalajara
Manzanillo
Nuevo Laredo
Texas Forwardig Service
Customs Brokers
Interpretacin
9001:2008
Gerente General
Gerentes de Oficina
Gerentes de Administracin
Vicepresidente
Gerentes de ventas
Gerente de Normatividad
Gerente de Comercio Exterior
Crdito y Cobranza
Supervisores de Operacin, Trafico,
Cotizacin y Logstica
Cordinadores de Despachos y
Previos
Especialistas Inbond, FTZ, SED y
Entradas
Trafico
Almacn
Operacin
Sistemas
Corporativo
Aeropuerto
Guadalajara
Manzanillo
Nuevo Laredo
Customs Brokers
Sensibilizacin
del
ISO
127
CURSO INTERPRETACIN DE LA NORMA ISO 9001:2008
Descripcin
Este curso contribuye con sta finalidad, provocando en los participantes reflexiones profundas
acerca de lo siguiente:
Objetivo:
Conocern los requisitos de la versin ISO 9001:2008.

Conocern la metodologa para evaluar y determinar la conformidad de un SGC con el
enfoque de la versin 2008.
Conocern los criterios de calificacin para auditores internos.
El participante conocer los requisitos de la norma, el enfoque de la nueva versin as como
tambin como llevarla a la prctica.
Los participantes de los cursos de Interpretacin de la Norma ISO 9001:2008 aprendern a:
Interpretar la norma y llevarla a la prctica.

Dar seguimiento al Sistema de Gestin de Calidad.
Dentro se lo que se desarrollara

Introduccin.
Serie ISO 9000 Versin 2008.
Generalidades de los Sistemas de Gestin de la Calidad.
Qu es ISO 9001:2008?.
Evolucin de la Calidad.
Trminos y definiciones.
Compatibilidad con otros sistemas de Gestin.
Los ocho Principios de Gestin de la Calidad.
Cambios a la ISO 9001:2008.
Interpretacin de los requisitos ISO 9001:2008.
Los procesos.
La mejora Continua.
El auditor interno.
Acciones correctivas.
128
DISEO DEL CURSO DE INTERPRETACIN DE LA NORMA ISO 9001:2008
INTERPRETACIN
DE LA NORMA
ISO 9001:2008
OBJETIVO GENERAL DEL

CURSO
Al terminar el curso los participantes entendern

los requisitos de un sistema de gestin de calidad
en base a la norma ISO 9001:2008, as como
diversas formas de cumplirlos.
TEMARIO
1. Introduccin
2. El Sistema de Gestin de la Calidad
1.
INTRODUCCIN
El Sistema de Gestin de la Calidad
3. Trminos y Definiciones
4. Enfoque basado en procesos
5. Interpretacin de la norma ISO 9001:2000
Requisitos
6. Plan para la implementacin de un SGC
Es una forma de trabajar con la cual una

organizacin asegura que se identifican y
satisfacen las necesidades de sus clientes,
planificando, manteniendo y mejorando el
desempeo de sus procesos de manera
eficaz, para lograr ventajas competitivas.

Una organizacin con Sistema de Gestin de la Calidad
se centra en la calidad de sus productos y servicios de
forma que:
Satisfagan necesidades y expectativas de sus clientes.
Cumplan con las normas y especificaciones aplicables.
Cumplan con los requisitos legales
129

1.1 Las cuatro normas Bsicas ISO 9000:2000
ISO 9000:2000
Sistema de Gestin de la Calidad,

fundamentos y vocabulario.
ISO 9001:2008
Sistema de Gestin de Calidad. Requisitos.
ISO 9004:2000
ISO 19011:2002
Sistema de Gestin de Calidad.

Recomendaciones para la mejora del
desempeo.
Criterios para las auditorias de Calidad y
Ambiental.
Otras normas sobre Sistemas de Calidad

Directrices p/ planes de calidad.
ISO 10005-1995/NMX-CC-019-1997
ISO/TR 10013-2001/NMX-CC-10013-2002
ISO 1012-1992/NMX-CC-017-1-1995
Sistemas de conformacin
metrolgica p/ equipos de
medicin.
ISO/IEC 17025:1999/MNX-EC-17025-IMNC2000
Requisitos generales para la

competencia de los laboratorios
de ensayo y calibracin.
Directrices p/ la documentacin
de sistemas de gestin de la
calidad.
1.2 Los interesados

en la calidad
Los clientes (consumidores,
usuarios y compradores)
a)
1.2 Los interesados en la calidad
Evolucin de necesidades y
expectativas sobre los
productos:
60s
70s
80s
90s
Los clientes y las caractersticas ms

relevantes de los productos:
Productos libres de defectos

Variedad y diferenciacin
Excelencia
Capacidad de respuesta y
valor agregado
Las bsicas; producen una satisfaccin mnima, el

cliente no se fija en su presencia pero si en su
ausencia.
Las de ejecucin; producen una mayor satisfaccin y
suelen marcar la diferencia con la competencia.
Las de encantamiento; producen un alta satisfaccin
al cliente, es el valor agregado que tiene un producto.
1.2 LOS INTERESADOS EN LA CALIDAD Y

SUS EXPECTATIVAS.
a) Los consumidores, usuarios y compradores:
Calidad y precio del producto.
b) El personal de organizacin:
Satisfaccin y desarrollo.
c) Propietarios, socios, inversionistas, uniones:
Rendimiento de su inversin.
d) Proveedores:
Oportunidad de negocio continuo.
e) La sociedad:
Administracin responsable

b) El personal de la organizacin
Lo que tiene precio y valor en el
mercado est sustentado por la
cara interna de la calidad
Si dentro tenemos Dentro tendremos:

personal:
Insatisfecho
Descontento
Distrado
Satisfecho
Respetado
Motivado
Disciplinado
Escuchado
Mal servicio
Ineficiencia e
ineficacia
Productos defectuosos
Buen servicio
Cortesa
Mejora Continua
Puntualidad
Solucin a problemas
130
e) La sociedad espera una administracin responsable
Proteccin de la salud y seguridad de los trabajadores.

Preservacin de los ecosistemas.
Preservacin de los recursos naturales.
Promocin de la cultura de la calidad en la empresa y en la
comunidad.

2.1El liderazgo de la alta direccin dentro del
sistema de gestin de la calidad.
La alta direccin tiene el papel ms relevante dentro de un

El problema de contaminacin ha pasado a ser, de
asunto tico a asunto legal.
sistema de gestin de la calidad, pues a travs de su

liderazgo y direccin ellos deben crear y mantener un
ambiente en el cual todo el personal se involucre
completamente
para
lograr
los
objetivos
de
la
organizacin.

2.2 El liderazgo de la alta de direccin
Responsabilidades:
Poltica y objetivos de calidad.
Enfoque hacia los requisitos del cliente.
Asegurar que se implanten los procesos y que se

mantenga un S.G.C. eficaz
Disponibilidad de recursos
Revisiones peridicas al S.G.C
Decidir sobre las acciones para la mejora.

2.3 La documentacin del sistema de gestin de la
calidad
La documentacin de una organizacin tiene un gran
valor cuando es clara, breve y directa, pues permite:
Una comunicacin efectiva y
una consistencia de accin.
Sin embargo no debe ser un fin
en si mismo, sino una actividad
de valor agregado.
131

Resumen de los documentos requeridos:
El manual de calidad.
Los planes de calidad.
Las especificaciones.
Procedimientos requeridos por la norma ISO
9001:2000.
Procedimientos operativos.
Instrucciones de trabajo.
Registros de calidad.
Otros requeridos por la organizacin.

2.4 Los tipos de evaluacin del sistema de gestin de la
calidad son:
Auditorias
1a. Parte. Internas

2a. Parte. Cliente - proveedor
3a. Parte. Organismos independientes
Revisiones de la direccin
Autoevaluacin

2.6 Papel de las tcnicas estadsticas
Las tcnicas estadsticas ayudan a resolver
problemas, mejorar la eficacia y facilitan el uso de
datos para la toma de decisiones.
Ayuda a un mejor conocimiento de la naturaleza,
extensin y causas de fallas en los procesos y a
promover la mejora continua.

2.7 La Mejora Continua
Objetivo permanente de la organizacin.
Responsabilidad de la alta direccin.
Acciones para mejorar las caractersticas de los productos

y la eficacia y la eficiencia de los procesos.
Identificar reas de mejora.
Uso de las tcnicas estadsticas.
La Mejora Continua
3. Trminos y definiciones del

Sistema de Gestin de la calidad
Objetivos de
calidad
Algo
ambicionado o
pretendido
relacionado con
la calidad.
Poltica de
calidad
Intenciones y
direccin global
de una
organizacin
relativas a la
calidad tal como
se expresan
formalmente por
la Alta Direccin.
Alta Direccin
Persona o grupo
de personas que
dirigen o
controlan al ms
alto nivel a una
organizacin.
132
3. Trminos y definiciones del

Sistema de Gestin de la calidad
Trminos Relativos a la Mejora
Mejora de la Calidad
Parte de la gestin de la calidad

orientada a aumentar la capacidad
de cumplir los requisitos
de la calidad
Eficacia
Extensin en la cual se
realizan las actividades
planificadas y se alcanzan
los resultados planificados
Eficiencia
Relacin entre los
resultados y los recursos
utilizados

Los ocho principios de la gestion de calidad
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Organizacin enfocada al cliente

Liderazgo
Participacin de todo el personal
Enfoque a procesos
Enfoque del sistema hacia la gestin
Mejora continua
Enfoque objetivo hacia la toma de
decisiones
Relaciones mutuamente benficas
con el proveedor

Procesos de la organizacin
La gestin del sistema de la calidad de una organizacin
se inicia con la gestin de sus procesos y tomando en
cuenta que todo trabajo se lleva a cabo mediante un
proceso.
Producto.- Es el
resultado de un
proceso
Diseo
Compra
PROCESO
ENTRADAS
Capacitacin
Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o
que interactan, las cuales
transforman elementos de
entrada en resultados
SALIDAS
Tela
Servicio
bancario
Factura
Mantenimiento
Consultora
Banquete
Nota.- Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados

de otros procesos
Mensaje
Computadora

Cadena de suministro de procesos
Requisitos
Requisitos
Entradas relacionadas
con el producto
Salidas relacionadas
con el producto
Principales procesos de una organizacin

2.- Diseo y desarrollo
del producto y del proceso
1.Mercadotecnia e investigacin
de mercado
Procesos
Procesosdel
del
proveedor
proveedor
Procesos
Procesosde
delala
organizacin
organizacin
Procesos
Procesosdel
del
cliente
cliente
Caractersticas y estado
del producto
Caractersticas y estado
del producto
Retroalimentacin
Retroalimentacin
10.- Vigilancia despus

de la venta
9.- Asistencia tcnica
3.- Compras
Ciclo de vida
del producto
4.- Produccin o prestacin

del servicio
5.- Verificacin
8.- Instalacin y puesta
en marcha
7.- Venta y distribucin
6.- Almacenamiento
y empaque
133

La estructura de la norma ISO 9001:2008
4.-SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
Requisitos generales
Requisitos de la documentacin
5.- RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
Compromiso de la direccin
Enfoque al cliente
Poltica de calidad
Planificacin
Responsabilidad, autoridad y
comunicacin
Revisin de la direccin
7.- REALIZACIN DEL PRODUCTO

Planificacin de la realizacin del
producto
Procesos relacionados con los
clientes
Diseo y desarrollo
Compras
Produccin y prestacin del
servicio
Control de los dispositivos de
seguimiento y medicin
6.-GESTIN DE RECURSOS
8.- MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
Provisin de recursos
Generalidades
Recursos humanos
Infraestructura
Ambiente de trabajo
Seguimiento y medicin

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PATITO S.A. de C.V.

CALIDAD
REA: CAPACITACIN
VENTAS Y
MERCADOTECNICA
TTULO: PLAN DE CALIDAD P/ EL SERVICIO DE CAPACITACIN ABIERTA
ORGANIZACIONES
(PARTICIPANTES AL
CURSO)
INSTRUCTOR
DECIDE TOMAR
CURSO
ELABORA EL
CURSO
COORDINACIN DE
CAPACITACIN
INICIO
PROMOCIONA
CURSOS
DE ACUERDO A
LA LISTA DE
VERIFICACION
PREPARA LO
NECESARIO P/
CURSO:
SALON
EQUIPO
AUDIOVISUAL
LISTAS
APUNTES
SERVICIOS
INSCRIBE A
PARTICIPANTES
SI
SOLICITA SU
INSCRIPCIN Y
ENVIA FICHA DE
DEPOSITO
CONFIRMA
ASISTENCIA
AUXILIAR DE LA
COORDINACIN
SE
INSCRIBEN
SUFICIENTES?
NO
Control de producto no conforme

Anlisis de datos
PREPARA
CURSO
Mejora continua
SE LLEVA A CABO EL CURSO
EVALUAR CURSO
EN EL FORMATO
PROGRAMA CURSO
Y AVISA AL
SOLICITANTE
RECIBE A LOS
PARTICIPANTES
Y ENTREGA
MATERIAL
CONTACTAR AL
INSTRUCTOR Y
ORGANIZA
ACTIVIDADES
HACER MEJORAS AL SERVICIO DE CAPACITACIN
5. Interpretacin de la norma ISO

9001:2008
4. Sistema de gestin de la calidad
4.1 Requisitos generales
4.2 Requisitos de la documentacin
4.2.1 Generalidades
4.2.2 Manual de calidad

9001:2008
5. Responsabilidad de la direccin
5.1 Compromiso de la direccin
4.2.3 Control de los documentos

4.2.4 Control de los registros.
5.2 Enfoque al cliente

5.3 Poltica de calidad
5.4 Planificacin
5.4.1 Objetivos de la calidad
5.4.2 Planificacin del sistema de gestin de la calidad

9001:2008
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin.
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
5.5.2 Representante de la direccin
5.5.3 Comunicacin interna

9001:2008
Jksdzfhjsdn
6. Gestin de los recursos

6.1 Provisin de recursos
5.6 Revisin por la direccin

5.6.1 Generalidades
5.6.2 Informacin para la revisin
5.6.3 Resultados de la revisin
6.2 Recursos humanos

6.2.1 Generalidades
6.2.2 Competencia, toma de
conciencia y formacin
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
134

9001:2008
7. Realizacin del producto
7.1 Planificacin de la realizacin del producto
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados
con el producto
7.2.2 Revisin de los requisitos relacionados con el
producto
7.2.3 Comunicacin con el cliente.

9001:2008
7.3 Diseo y desarrollo
7.3.1 Planificacin del diseo y desarrollo
7.3.2 Elementos de entrada para el diseo y
desarrollo
7.3.3 Resultados del diseo y desarrollo
7.3.4 Revisin del diseo y desarrollo
7.3.5 Verificacin del diseo y desarrollo
7.3.6 Validacin del diseo y desarrollo
7.3.7 Control de los cambios del diseo
y desarrollo.
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras
7.4.2 Informacin de las compras
7.4.3 Verificacin de los productos comprados

9001:2008
7.5 Produccin y prestacin del servicio
7.5.1 Control de la produccin y de la
prestacin del servicio
7.5.2 Validacin de los procesos de la

9001:2008
8. Medicin, anlisis y mejora
produccin y de la prestacin del servicio

7.5.3 Identificacin y trazabilidad
8.1 Generalidades
7.5.4 Propiedad del cliente

7.5.5 Preservacin del producto.
8.2 Seguimiento y medicin

8.2.1 Satisfaccin del cliente
8.2.2 Auditora interna
8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos
8.2.4 Seguimiento y medicin del producto.
7.6 Control de los dispositivos de

seguimiento y de medicin
8.3 Control del producto no conforme

9001:2008
8.4 Anlisis de datos
8.5 Mejora
7. Plan para la implementacin del

Sistema de Gestin de Calidad
8.5.1 Mejora continua
DECISIN Y COMPROMISO DE LA ALTA

DIRECCIN DE IMPLEMENTAR EL SGC
Nombramiento del representante de la
Direccin o Coordinador de Calidad
Contratacin de un consultor externo
8.5.2 Accin correctiva

8.5.3 Accin preventiva
Consultora y capacitacin
ANLISIS DE LA ORGANIZACIN
(DIAGNSTICO) FIRMA DE CONTRATO
ETAPA I INICIACIN DEL PROYECTO

Curso de Introduccin a los
Sistemas de Calidad
Integracin del Comit de Calidad

ETAPA II. PLANIFICACIN
Curso de Implementacin
de Sistemas de Calidad
ETAPA III. PROGRAMA DE ACTUACIN
Formacin de equipos de trabajo
Curso de Auditoras Internas
Cursos de Tcnicas
Estadsticas
ETAPA IV. VALIDACIN DE

LA DOCUMENTACIN
Evaluacin y seleccin de auditores
internos
ETAPA V. IMPLEMENTACIN DEL SGC
Auditora de 3a parte
Certificado ISO 9000
ETAPA VI. MANTENIMIENTO DEL SGC
135
7. Plan para la implementacin

Cualidades del Representante de la direccin.
Autoridad. Para coordinar, mandar, obtener, recursos, solicitar
7. Plan para la implementacin
colaboracin.
Recursos necesarios
Conocimiento del negocio. Estructura organizacional, los

procesos vitales y de apoyo del negocio.
Experiencia gerencial de proyectos. Cmo coordinar a otros.
Conocimiento de las normas ISO 9000. Impulso y entusiasmo
Tiempo del personal (elaboracin, revisin y aprobacin de

documentos).
Compra de documentos (normas, reglamentos, leyes, libros).
Computadoras, impresoras, programas.
Consumibles (papel, tinta).
Material de produccin y control (si aplica).
Material de laboratorio (si aplica).
Servicio de consultora sobre SGC.
Servicio de capacitacin
Personal adicional (si aplica).
Certificacin (si es un objetivo).
para aprender por diversos medios

Tiempo disponible. Deber delegar gran parte de su
trabajo para dedicar el tiempo adecuado al proyecto.
7. Plan para la Implementacin

Programa de Flujo de Efectivo Disponible
PRESUPUESTO
MES INICAL
ENERO
1
COSTO DEL TIEMPO DEL

PERSONAL
CALIBRACIN DE EQUIPOS
COMPUTADORA, IMPRESORA
CONSUMIBLES, PAPEL, TINTA
CONSULTOR
CAPACITACIN
PERSONAL ADICIONAL
CERTIFICACIN
OTROS
FEBRERO
3 4
MARZO
3 4
ABRIL
MAYO
BIBLIOGRAFA
ISO 9000:2000,NMX-CC-9000-2000 Sistemas de gestin de la
calidad-Fundamentos y vocabulario.
calidad-Requisitos.
calidad - Directrices para la mejora del desempeo.
Pgina web www.iso.ch
136
CURSO SENSIBILIZACIN
Descripcin
Este curso contribuye con sta finalidad, provocando en los participantes reflexiones profundas
acerca de lo siguiente:
Qu hago en esta empresa?

A quien le importa mi xito?
Cules son los cambios importantes que permiten mejorar mi desempeo?
En qu me beneficia si trabajo con entusiasmo y actitud positiva?
Sern indispensables los estmulos del exterior para que yo sea feliz?
Estoy orientado a satisfacer plenamente a los clientes?
Qu lograr con el curso de Sensibilizacin de la Calidad?
Romper los paradigmas que impiden la apertura al cambio.
Los participantes de los cursos de Sensibilizacin al Cambio aprendern a:
Valorar la importancia que tiene generar cambios productivos tanto personales como
laborales.
Identificar las caractersticas bsicas de un triunfador.
Aplicar los ajustes de actitud que provoquen mayor compromiso y motivacin en el trabajo
para beneficio propio y de la Empresa.
Identificar las motivaciones personales en el trabajo.
Cursos de Sensibilizacin al Cambio dirigido a:
Todo el personal que requiera afrontar cambios productivos.
137
DISEO DEL CURSO DE SENCIBILIZACIN
CURSO
SENSIBILIZACIN A LA
CALIDAD
OBJETIVOS DEL CURSO

Romper los paradigmas que impiden la apertura
al cambio.
Entender a la filosofa de la calidad como una
herramienta de mejora continua
Sistema de Gestin de la Calidad

Grupo Eduardo Daz
Identificar los factores clave para una

implantacin exitosa de la filosofa de la calidad
en la organizacin
Estar conscientes de la importancia de la
participacin de cada uno de los involucrados en
el SGC
1
Contenido
I.
II.
III.
IV.
V.
Conceptos de calidad
Calidad personal y calidad de los dems
El proceso del cambio
Trabajo en equipo
Introduccin al sistema de gestin de la
calidad
CALIDAD
Control de la Calidad
Parte de la Gestin de la
Calidad orientada al
cumplimiento de los
requisitos de la misma.
Desde una perspectiva de producto

La calidad es diferenciarse cualitativa y cuantitativamente
respecto de algn atributo requerido, esto incluye la cantidad
de un atributo no cuantificable en forma monetaria que
contiene cada unidad de un atributo.
Desde una perspectiva de usuario
La calidad implica la capacidad de satisfacer a la vez los
deseos de los consumidores. La calidad de un producto
depende de cmo ste responda a las preferencias y a las
necesidades de los clientes
Poltica de Calidad
Intenciones globales y
orientacin de una organizacin
5
relativas a la Calidad tal como se

expresan formalmente por la
alta Direccin
6
138
CALIDAD
PERSONAL Y DE LOS
DEMS
Si es paz lo que
buscas, trata de
cambiarte a ti mismo
no a los dems. Es ms
fcil calzarse unas
zapatillas que
alfombrar toda la
9
tierra
OBSTCULOS PARA LOGRAR LA

CALIDAD
Actitudes
Recursos inadecuados con la relacin a
los elementos de calidad
Falta de cooperacin y apoyo entre
diferentes reas
10
11
139
FACTORES PARA SUPERAR CON XITO

EL CAMBIO
Utilizacin de las fuerzas del
grupo
Liderazgo para el cambio
Participacin
Recompensas compartidas
Comunicacin
13
14
EQUIPO
GRUPO
Debe lograr su
desempeo a partir de
la suma de la
contribucin de cada
una de las partes.
Conlleva un esfuerzo
o desempeo
colectivo para
alcanzar una meta,
contiene sinergia,
logrando as que la
realizacin global
sea mayor a la suma
total de las partes.
15
140
EVOLUCI
EVOLUCIN DE LA CALIDAD
ETAPA
CONCEPTO
FINALIDAD
ARTESANAL
Hacer
las
cosas
bien
independientemente del costo o
esfuerzo necesario para ello.
REVOLUCIN
INDUSTRIAL
Hacer muchas cosas no importando que

sean
de
calidad
(Se identifica Produccin con
Calidad).
SEGUNDA
GUERRA
MUNDIAL
Asegurar la eficacia del armamento sin

importar el costo, con la mayor y
ms rpida produccin (Eficacia +
Plazo = Calidad)
o
o
o
o
o
POSTGUERRA
(RESTO DEL
MUNDO)
Hacer las cosas bien a la primera
Producir, cuanto ms mejor
Satisfacer
una
demanda de bienes.
Obtener beneficios.
gran
Garantizar la disponibilidad de un
armamento eficaz en la cantidad
y el momento preciso.
o
POSGUERRA
(JAPN)
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por
el trabajo bien hecho
Crear un producto nico.
o
o
Minimizar costos mediante

la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Satisfacer la gran demanda de bienes

causada por la guerra
20
EVOLUCI
EVOLUCIN DE LA CALIDAD
ETAPA
CONTROL DE
CALIDAD
ASEGURAMIENTO
Y GESTIN DE
LA CALIDAD
CALIDAD TOTAL
CONCEPTO
Tcnicas de inspeccin en Produccin

para evitar la salida de bienes
defectuosos.
Sistemas y procedimientos de la
organizacin para evitar que se
produzcan bienes defectuosos.
Teora de la administracin empresarial

centrada en la permanente
satisfaccin de las expectativas del
cliente.
FINALIDAD
Satisfacer las necesidades tcnicas del

producto.
o
o
o
o
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costos.
Ser competitivo.
Satisfacer tanto al cliente

externo como interno.
Ser altamente competitivo.
Mejora Continua.
o
o
Philip Crosby
Joseph M. Juran
GRUS DE LA
CALIDAD
21
Kaoru Ishikawa
Edwards Deming
22
EDWARDS DEMING
14 PASOS
1. Crear constancia en los propsitos
2. Adoptar una nueva filosofa
3. Terminar con la practica de comprar a los ms bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacos
6. Eliminar cuotas numricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformacin
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de produccin
y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
23
14. Reeducar vigorosamente
JOSEPH M. JURAN
TRILOG
TRILOGA DE JURAN
Planificacin de la
Calidad
Control de Calidad
Mejora la Calidad
24
141
KAORU ISHIKAWA
7 HERRAMIENTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
PHILIP CROSBY
"cero defecto" y "hacerlo bien la primera vez".
La Grfica de Pareto.
El Diagrama de causa-efecto.
La Estratificacin.
La Hoja de verificacin.
El Histograma.
El Diagrama de dispersin.
La Grfica de Control de Shewhart.
14 PASOS DE LA ADMINISTRACIN POR CALIDAD DE CROSBY
25
1. Establecer el compromiso en la direccin o en la calidad

2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
LAS TRES T DE
3. Capacitar al personal de la calidad
CROSBY
4. Establecer mediciones de calidad
Tiempo
5. Evaluar los costos de la calidad
Talento
6. Crear conciencia de la calidad
Tesoro
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el da cero defectos
LAS SEIS C DE CROSBY:
9. Festejar el da cero defectos
1. Comprensin
10. Establecer metas
2. Competencia
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
3. Compromiso
13. Formar consejos de calidad
4. Comunicacin
14. Repetir el proceso
5. Correccin
6. Continuidad 26
PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE LA
CALIDAD
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
Es un conjunto de elementos de la
empresa mutuamente relacionados que
permiten dirigirla y controlarla hacia la
satisfaccin del cliente y la mejora
continua
ENFOQUE
AL CLIENTE
27
Cliente.
Organizacin
o persona que recibe
un producto.
28
LIDERAZGO
Es el proceso de
influir sobre las
personas de
modo que stas
se esfuercen hacia
el logro
de las
Metas
del grupo.
29
142
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados
Insumos
Actividades
ENFOQUE DE SISTEMAS PARA

LA GESTI N
Productos
31
Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan

32
ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA

TOMA DE DESICIONES
MEJORA
CONTINUA
Actividad recurrente para
aumentar la capacidad
para cumplir los
requisitos.
33
34
RELACIONES MUTUAMENTE
BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR
Proveedor. Organizacin o persona que proporciona un producto.
35
36
143
TRPTICO
Este medio se utiliza para dar informacin en un espacio que, si bien no es sumamente amplio, el
permite incluir texto e imgenes. Se combinan equilibradamente informacin y esttica para
reforzar las virtudes de los productos o servicios ofrecidos por una compaa.
Debido a la gran popularidad que tienen los trpticos y la increble cantidad de mensajes que
transmite un trptico, es ideal para informar acerca de la importancia del Sistema de Gestin de
Calidad as como la de los 8 Principios de Gestin de la Calidad en la organizacin.
Diseo del Trptico
Compuesto de tres cuerpos y dos dobleces impresos frente y dorso a todo color sobre papel de
calidad media alta. En el cual se incluyen dibujos o fotografas y el contenido de la informacin.
Objetivo
Cumplir el Punto 5.5.3 Comunicacin Interna de la Norma ISO 9001:2008.

Dejar claras cualquier duda sobre el tema, en este caso sobre el Sistema de Gestin de
Calidad.
Dar respuestas ms inmediatas.
Distribucin de los trpticos
Ser a todo GRUPO ED de manera impresa.
A continuacin se Muestra el Diseo del Trptico.
144
VALORES
LOS 8 PRINCIPIOS DE GESTIN DE

LA CALIDAD
1. ENFOQUE AL CLIENTE
Pasin por el servicio

Innovacin y creatividad.
Calidad y proactividad.
Respeto, desarrollo integral y
excelencia del personal.
Honestidad, integridad y optimizacin.
OBJETIVOS DE CALIDAD
Periodo 2009
Lograr el cumplimiento de los

tiempos de despacho establecidos
por el cliente mnimo al 95%.
Lograr el cumplimiento de los requisitos de
servicio a travs de los Objetivos
de Calidad establecidos en
cada Oficina, mnimo
al 95%
Aplicar correctamente las
Leyes de Comercio Exterior, a los embarques
de Importacin / Exportacin, que nos
consignen los clientes, en un 99% mnimo
POLTICA DE CALIDAD
Es Poltica de Grupo Eduardo Daz S. C
Satisfacer las necesidades y expectativas de
nuestros
clientes,
cumpliendo
con
las
legislaciones y regulaciones del Comercio
Internacional,
estableciendo
y
logrando
Objetivos de Calidad que nos permitan mejorar
continuamente la efectividad del Sistema de
Gestin de Calidad
La organizacin depende de nuestros clientes,

por tanto deberemos comprender sus
necesidades actuales y futuras, satisfacer
sus requisitos y esforzarnos en exceder sus
expectativas.
GRUPO
SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
ISO 9001:2008
2. LIDERAZGO
Nuestros lderes establecen unidades de

propsitos y orientacin en la organizacin.
Debemos crear y mantener un ambiente interno,
en el cual el personal participe activamente en el
logro de los objetivos de la organizacin.
3. PARTICIPACIN DEL PERSONAL

Nuestro personal en todos los niveles, es
la esencia de la organizacin y su Total
Compromiso hace que sus habilidades sean
utilizadas para el beneficio de todos.
4. ENFOQUE DE PROCESOS
Los resultados deseados se alcanzan ms
fcilmente cuando los recursos y las
actividades relacionadas se administran como
un proceso de mejora continua.
MISIN
Grupo Eduardo Daz, S. C., es una empresa lder
en las actividades de servicio Integral de
Agencia Aduanal, Logstica y Distribucin, que
tiene como misin garantizar el cumplimiento de
las obligaciones Aduaneras y facilitar las
Operaciones de Comercio Internacional a sus
clientes,
en
condiciones
de
equidad,
transparencia y legalidad.
Servicio
5. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTION

Identificar, entender y administrar los
procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organizacin para lograr sus objetivos.
6. MEJORA CONTINUA
La mejora continua del desempeo general de

la organizacin deber ser un objetivo
permanente de todos nosotros.
7. TOMA DE DECISIONES BASADA EN HECHOS

Las decisiones efectivas estn basadas en el
anlisis de datos y de informacin real, que
nos permitir tomar acciones.
8. RELACIN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON

EL PROVEEDOR
Nuestra organizacin y sus proveedores

son interdependientes, y una relacin de
beneficio mutuo incrementa la habilidad
de ambos para crear valores.
VISION
La visin de
Grupo Eduardo Daz, S. C., nos
permite compartir, entre todos los que
formamos parte de la organizacin, el escenario
ideal al que queremos llevar a nuestra empresa
en el futuro, para posicionarnos en el contexto
nacional e internacional como facilitadores
Integrales al despacho Aduanal, Logstica y
Distribucin, salvaguardando el cumplimiento de
las obligaciones aduaneras, con un servicio de
excelente calidad y alto grado de confianza, a
nuestros cliente.
145
Compras
Evaluar a Proveedores
Definir Requisitos de Compra
Verificar el Producto Comprado
Sistema De Gestin De Calidad Grupo ED

Esquema Global de Servicios
Retroalimentacin
Responsabilidades de la Direccin
C
L
I
E
N
T
E
Requerimientos
del Cliente
Establecer la Poltica y Objetivos.

Comunicar la importancia de cumplir los
Requerimientos. Del Cliente.
Revisiones de la Direccin.
Proveer Recursos.
Satisfaccin
del Cliente
Sistema de Gestin
de Calidad
Administracin de Recursos
Recursos para implementar y
mantener el SGC.
Personal Competente
-Educacin, Capacitacin,
Experiencia y Habilidades.
Infraestructura y Equipo.
Ambiente de Trabajo.
Comunicacin
Interna
Mejora
Continua
Requisitos del
Cliente
Enfoque de
procesos
ISO 9001:2008
PROCESO
S
Entradas
Realizacin del Servicio

Procesos de SGC
Procedimientos Operativos
Mediciones y Monitoreo
Puntos de Control
Criterios de Aceptacin.
Responsabilidades y Autoridad
Descripciones y Perfiles de Puestos
Organigramas
Comunicacin Interna
Medicin, Anlisis y Mejora

Poltica y Objetivos de Calidad
Auditorias Internas
Retroalimentacin del Cliente
Acciones Correctivas y Preventivas
Producto No Conforme
Anlisis de Datos
Monitoreo de Procesos
Revisiones de la Direccin
Evaluacin de Proveedores
Servicio
Salidas
C
L
I
E
N
T
E
Enfoque en el Cliente
Documentar sus Requerimientos
Comunicacin con el Cliente
Propiedad del Cliente
Medir la satisfaccin del Cliente
146
Retroalimentacin del Cliente
CUADROS Y WALLPAPER
Nos ayudaran a familiarizar an mas al personal con la Poltica de Calidad de Grupo Eduardo Daz
S.C. y los 8 principios de la Calidad
Distribucin
Wallpaper: Se debern tener en todos los escritorios de las PC de Grupo Eduardo Daz S. C. de la
figura 1 a la 3
Cuadros: Se colocar en grande (lonas) en las reas principales de trabajo de la figura 3 a la 5
Diseo de Cuadro y Wallpapers

Figura 1
147
Figura 2
148
Figura 3
149
Figura 4
Es Pol
Poltica de Grupo Eduardo D
Daz, S.C.
S.C. satisfacer las necesidades y
expectativas de nuestros clientes, cumpliendo con las legislaciones
legislaciones y
regulaciones del Comercio Internacional, estableciendo y logrando
logrando Objetivos
de Calidad que nos permitan mejorar continuamente la efectividad del Sistema
de Gesti
Gestin de Calidad ".
Figura 5
LIDER A ZGO
PARTICIPACIN
DEL PERSONAL
Es el proceso de
influir sobre las
personas de
modo que stas
se esfuercen hacia
el logro
de las
Metas
del grupo.
ENFOQUE
AL CLIENTE
29
Cliente.
Organizacin
o persona que recibe
un producto.
30
8
PRINCIPIOS
DE GESTIN
DE LA
CALIDAD
28
ENFOQUE DE SISTEMAS PARA

LA GESTI N
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados
Insumos
Actividades
Productos
31
RELACIONES MUTUAMENTE
BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR
Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan

32
ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA

TOMA DE DESICIONES
Proveedor. Organizacin o persona que proporciona un producto.
35
MEJOR A
CONTINUA
Actividad recurrente para
aumentar la capacidad
para cumplir los
requisitos.
33
34
150
5.3.2
PROPUESTA
DE
SOLUCION
(SEGUNDA
ACCIN
CORECTIVA)
Para efecto del desarrollo de la segunda Solicitud de Accin Correctiva debemos tener en cuenta
lo siguiente:
La segunda accin correctiva hace referencia a la cusa-raz Fallas en el Servidor.

Capacitacin
Se dar un explicacin acerca del procedimiento especifico de mantenimiento Preventivo y

Correctivo.
Medios
Nos referimos a los recursos humanos, materiales y presupuestales con los que se cuenta.
Recursos Humanos: se requiere contar con recursos humanos involucrados en el procedimiento
especifico de Mantenimiento preventivo y Correctivo dentro de la organizacin, para tales efectos
se deben realizar acciones dirigidas al entrenamiento del personal encargadole la ejecucin de los
objetivos del presente plan.
Recursos Materiales: Se utilizara la Infraestructura con la que cuenta la organizacin, por

ejemplo la Salas de Conferencias, Medios Audiovisuales, papelera, entre otros.
Recursos Presupuestales: Como toda accin orientada al logro de los objetivos, debe
necesariamente
estar
debidamente
presupuestada.
Tomamos
en
cuenta
la
previsin
presupuestaria correspondiente. Es responsabilidad de los funcionarios correspondientes hacer las

previsiones presupuestarias para el cumplimiento del presente Plan.
EJECUCIN
Se elabora un Programa de Capacitacin de dicho procedimiento.
151
MONITOREO Y EVALUACIN
Las Diferentes oficinas darn un informe acerca de la capacitacin otorgada.
PROGRAMA DE CAPACITACIN
Oficina: Todas
Fecha de Autorizacin: __________
PERSONAL
Sistemas
REA / OFICINA
Corporativo
Aeropuerto
Guadalajara
Manzanillo
Nuevo Laredo
Customs Brokers
CURSOS
Mantenimiento Correctivo
y Preventivo
Para el diseo del Curso del Procedimiento Especifico de Mantenimiento Preventivo y Correctivo
se dar la responsabilidad al los expertos en Sistemas dentro de Grupo Eduardo Diaz S.C.
152
5.4 CRONOGRAMA DE IMPLANTACIN (DIAGRAMA DE GANTT)

ACTIVIDADES
Diciembre
2009
Enero
2010
Febrero
2010
Marzo
2010
Curso Interpretacin de la Norma

ISO 9001:2008
Curso de Sensibilizacin
Distribucin de los trpticos
Colocar Walpaper y Cuadros
Adquisicin de la memoria RAM
Curso de Mantenimiento
Preventivo y Correctivo
153
CONCLUSIONES
Si bien se sabe un Sistema de gestin de calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de
una empresa u organizacin por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la
misma, en la bsqueda de la satisfaccin de sus clientes, es por esta misma definicin y la
importancia que tiene un Sistema de Gestin de Calidad por la que se hace nfasis en hacer una
mejora y por lo cual se analizo la situacin de Grupo ED.
Como resultado del anlisis de las No Conformidades de las auditorias aplicadas anteriormente a
la empresa Grupo ED se detectaron muchas recurrencias, las cuales indican que el Sistema de
Gestin de Calidad es inestable y que requiere de una anlisis mas a detalle para identificar las
causas-raz.
Con tal motivo se aplicaron herramientas de Calidad, tales como Hojas de Verificacin,
Histogramas, Diagramas de Pareto, Diagramas de Ishikawa o tambin conocido como Diagrama
de Espina de Pescado, lo cual permiti identificar las causas-raz de mayor impacto sobre el
Sistema de Gestin de Calidad las cuales fueron:
Incumplimiento de los procesos.
Falta de registros.
Fallas en el servidor.
Tres de las causas-raz estn relacionadas directamente con los puntos de la Norma ISO
90001:2008, Control de los Documentos (4.2.3) y Control de los Registros (4.2.4) haciendo
evidente la necesidad de un reforzamiento al personal en cuanto a Capacitacin as como del
liderazgo para asegurar una correcta aplicacin implantacin, seguimiento y mejoramiento tanto de
los procedimientos como del Sistema de Gestin de Calidad.
Por otra parte la ultima causa recurrente detectada, impacta al punto 6.1 de la Norma Provisin de
los Recursos, debido a que es un medio de comunicacin de suma importancia. Estos datos
representan el 20% de las causas fundamentales que ocasionan el 80% de los errores. Es
154
importante mencionar que cada causa se tuvo que analizar por separado para obtener de manera
especfica las causas-raz y llegar a una solucin precisa y oportuna.
Con motivo de lo anterior se plantearon las propuestas de solucin consideradas mas adecuadas
para eliminar las recurrencias de las No Conformidades y reforzar sustancialmente el Sistema de
Gestin de Calidad de la empresa Grupo ED, lo cual acelera el proceso de Certificacin de la
Norma ISO 9001:2008.
Las aportaciones de este trabajo estn basadas en los resultados obtenidos de los anlisis de
datos recabados en Grupo Eduardo Daz S. C., los cuales fueron tratados utilizando herramientas
de anlisis reconocidas lo que hace que los resultados de la investigacin
fundamentados, dependiendo de la empresa Grupo Eduardo Daz S. C.
estn bien
que lleve acabo la
aplicacin adecuada de las propuestas de este trabajo para el mejoramiento significativo de su

Sistema de Gestin de Calidad, ponindolo en condiciones de facilitar la certificacin en la nueva
norma ISO 9001:2008.
155
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157

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UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

LICENCIADO EN ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

1.1 Antecedentes de la Empresa..1

2.3.4 Principio 4 Gestin por Procesos.....35

CAPITULO III ORGAMISMOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD

3.1 Organismos Rectores de la Calidad a Nivel Mundial...82

En el presente trabajo se efecta el anlisis de la problemtica que se viene presentando en el

Para el anlisis se consideran las recurrencias de no conformidades derivadas de auditoras

A partir de los resultados del diagnstico, se efecta la propuesta de acciones correctivas y

ya que esta organizacin cuenta con la

implementacin del Sistema de Gestin de Calidad la cual ha presentado algunas fallas en su

El proyecto se integra por 5 captulos los cuales se describen brevemente:

En el captulo I se muestran los datos generales de la empresa detallando antecedentes, razn

En el captulo III se describen los organismos o instituciones involucrados directamente con la

En el captulo IV se desarrollan y aplican las tcnicas a utilizar para la recopilacin de la

Finalmente en el captulo V se desarrollan las propuestas a la empresa, con la finalidad de

1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

La organizacin est formada por la asociacin de los Agentes Aduanales:

Arq. Eduardo Daz, la Sra. Llimeme Zamudio y el Lic. Jorge Daz.

la cual realiza operaciones de exportacin, cancelaciones de INBOND, FTZ, etc. y proporciona

La implementacin del Sistema de Calidad ISO 9001:2000, apoyara fundamentalmente a GRUPO

Agencia aduanal mexicana y americana.

Grupo ED ao con ao ha recibido certificados internacionales de calidad y presencia de un

Informacin proporcionada por Grupo Eduardo Diaz S.C.

APT DE MXICO D.F.

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TRANSFER FREIGHT SERVICES:

1.1.4 MAGNITUD DE LA EMPRESA

1.1.4.1 PRINCIPALES CLIENTES

1.2 FILOSOFA DE LA EMPRESA

Los conceptos que integran nuestra Visin son:

Ser lderes en los servicios de Agencia Aduanal, Logstica y Distribucin.

RESPETO, DESARROLLO INTEGRAL Y EXCELENCIA DEL PERSONAL.

HONESTIDAD, INTEGRIDAD Y OPTIMIZACIN.

1.2.4 POLTICA DE CALIDAD

Es poltica de GRUPO EDUARDO DAZ, S.C.

1.2.5 OBJETIVOS DE CALIDAD

Lograr el cumplimiento de los requisitos de servicio a travs de los objetivos de calidad

1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

NOTA: Los campos sombreados y sealados con asterisco no

telecomunicacin y sistemas de cmputo.

Agente Aduanal Americano

Nuestra compaa TFS US Customs Broker integra los

internacional. TFS US Customs Broker tambin provee

Siendo uno de nuestros principales objetivos el obtener un

documentacin del embarque, hasta su despacho y

disponiendo del equipo cuando este se requiere y estando

Carga y descarga de mercanca sobredimensionada o de sobrepeso.

Manejo especializado de productos.

Procesos documentados y mtodos de manejo

Sistema de Manejo de Almacn (WMS)

Lectores pticos de Radio Frecuencia

Infraestructura de primer nivel

Sistema de Control de Inventarios

Sistema de circuito cerrado en bodegas

Administracin de Inventarios de Proveedores

Recepcin e Inspeccin de Mercanca

Abastecimiento a Lneas de Produccin