Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
UNITATEA DE STUDIU 2
NTREPRINDEREA DEFINIIE, CLASIFICARE, ABORDARE CA
SISTEM
Principii
ntreprinderea industrial se organizeaz pe baza a trei principii :
1. Principiul unitii tehnico-productive
2. Principiul unitii organizatorice i administrative
3. Principiul unitii economice
Trsturi
-
evoluie continu;
a) Numrul de personal
b) Capitalurile proprii
c) Cifra de afaceri
Criteriu larg utilizat de presa economic i financiar. Utilizarea n scopuri comparative
trebuie limitat la ntreprinderile din aceeai ramur sau sector.
d) Valoarea adugat
VA = CA CI
3. Criteriul naturii operaiilor efectuate sau al domeniilor de activitate economic unde
ntreprinderea activeaz
n funcie de acest criteriu ntreprinderile pot fi grupate n ase categorii:
-agricole;
-industriale;
-comerciale;
-prestatoare de servicii;
-ntreprinderi financiare;
-ntreprinderi de asigurare.
4. Criteriul statutului juridic sau al formei de proprietate
n funcie de acest statut se definesc trei sectoare unde pot funciona ntreprinderile:
sectorul privat, sectorul cooperatist i sectorul public.
5. Dup apartenena naional a firmei
-
firme naionale
firme multinaionale
firme mixte
firme extractive
firme prelucrtoare
ntrep. monoprodus
ntrep. multiprodus
ntrep. specializate
ntrep. universale
ntrep. mixte
firme complexe
Tem de control
1. Clasificai ntreprinderea n care v desfurai activitatea n funcie
de patru dintre criteriile prezentate anterior.
UNITATEA DE STUDIU 3
FUNCIUNILE NTREPRINDERII FUNCIUNI DE GESTIUNE
Structur
Funciunea de producie cuprinde totalitatea activitilor de baz, auxiliare i de
servire prin intermediul crora se duc la ndeplinire obiectivele referitoare la fabricarea
produselor, realizarea lucrrilor i prestarea serviciilor la nivelul firmei.
innd seama de natura activitilor ce fac obiectul acestei funciuni, n cadrul ei se
cuprind urmtoarele:
a) fabricaia sau exploatarea, ce se refer la transformarea materiilor prime i a
materialelor n produse, servicii sau lucrri, alctuind obiectul activitii de baz al
ntreprinderii;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i
subansamblurilor pe ntreg fluxul tehnologic, precum i al produselor finite, n conformitate
cu normele, metodele i mijloacele precizate n documentaia tehnologic;
c) ntreinerea i repararea utilajelor, avnd ca obiectiv meninerea acestora n stare
bun de funcionare, prentmpinarea i evitarea pe ct posibil a avariilor, dereglrilor i
ntreruperilor i prin toate acestea evitarea efectelor uzurii fizice i morale;
d) producia auxiliar, ce urmrete asigurarea unor condiii adecvate pentru buna
desfurare a fabricaiei de baz din cadrul ntreprinderii;
e) gestiunea produciei, constnd din ansamblul activitilor care au caracter
administrativ, legate de previziunea, planificarea, programarea, lansarea i urmrirea
produciei.
Reinei :
Funciunea ntreprinderii nseamn totalitatea activitilor omogene
i/sau complementare, realizate de personal de o anumit
specialitate, utiliznd metode i tehnici specifice n vederea
ndeplinirii unor obiective derivate.
Funciuni ale ntreprinderii: comercial, producie, cercetaredezvoltare, financiar-contabil i de personal
Activitile funciunii de producie:
Fabricaia
Controlul tehnic de calitate
ntreinerea i repararea utilajelor
Producia auxiliar
Gestiunea produciei10
11
Tem de control 1:
Explicai care sunt relaiile funciunii de producie cu celelalte
funciuni n ntreprinderea n care v desfurai activitatea.
1. Flexibilitatea
Flexibilitatea produciei poate fi definit ca fiind capacitatea unui sistem de producie
de a se adapta cu suplee i rapiditate la modificrile condiiilor pieei, att n ceea ce privete
volumul produciei, ct i n ceea ce privete gama produselor.
2. Fiabilitatea
Un alt obiectiv la nivelul managementului funciunii de producie se refer la
fiabilitate. Privit din perspectiva avantajului competitiv oferit de difereniere, noiunea de
fiabilitate vizeaz fiabilitatea serviciilor oferite clienilor i regrupeaz un ansamblu de
elemente precum fiabilitatea livrrilor, fiabilitatea vizavi de calitile tehnice ale produselor,
fiabilitatea serviciilor dup vnzare.
12
3. Calitatea
Aceasta poate fi definit ca percepia pe care clientul o are asupra capacitii unui
produs de a-i satisface ateptrile, n termeni de pre i de caliti tehnice. Capacitatea de a
dobndi un avantaj competitiv n termeni de calitate se bazeaz i pe metodele de organizare
a produciei.
4. Timpul
ntr-un mare numr de sectoare rapiditatea i ctigurile n materie de timp sunt
vzute ca i avantaje competitive determinante. Unii autori nu ezit s utilizeze noiunea de
concuren bazat pe timp pentru a desemna aceast tendin (Stalk, Hout, 1990). Factorul
timp are, n principal, n vedere reducerea ciclului de inovare, de concepie i comercializare
pentru noile produse, reducerea ciclului de fabricaie, precum i a timpului de livrare.
Reinei :
Caracteristicile eseniale ale managementului la nivelul funciunii
de producie sunt:
flexibilitatea
fiabilitatea
calitatea
timpul
Tem de control 2:
Exemplificai fiecare dintre cele patru caracteristici eseniale ale
funciunii de producie, avnd n vedere ntreprinderea n care v
desfurai activitatea.
13
Complexitatea tehnologic
Orice proces de producie este rezultatul punerii simultane n oper de mijloace i de
procese, de aceea vom evidenia problemele legate complexitatea mijloacelor de producie
i complexitatea produselor.
1. Complexitatea mijloacelor de producie este determinat de:
- specializarea utilajelor: maini care realizeaz anumite operaiuni sau ateliere flexibile
polivalente;
- performan i calitate: fiabilitate, calificare, savoir-faire;
- cunoaterea gradului de ncrcare a mainilor i a posibilitilor subcontractrii de
capacitate sau de specialitate.
2. Complexitatea produselor
Complexitatea produselor este determinat de nomenclatorul i gama de producie.
Aceasta din urm reflect foarte clar meseria ntreprinderii, precum i frontierele acesteia
n procesul global al produciei. Pe aceast complexitate se grefeaz problemele de
concuren ntre operaiile de executat pentru diferite piese pe o aceeai main
(complexitate de arbitraj), problemele de gestiune ale unei aceleai piese incluse n mai
multe produse (complexitate legat de suprapunere) i problemele de sincronizare
temporal pe ansamblul fluxurilor.
Complexitatea decizional
Sistemul de producie este un sistem care are o finalitate n funcie de obiectivele
ntreprinderii, de exigenele i ateptrile clienilor, cu respectarea legilor economice
fundamentale de rentabilitate i solvabilitate.
Un alt element care ridic probleme n gestiunea strategic a produciei este
incertitudinea.
Incertitudinea intern poate s apar la nivelul sistemului de pilotaj, la nivelul
sistemului fizic de producie sau la nivelul sistemului de informare.
Incertitudinea extern se manifest att n aval de ntreprindere, ct i n amonte.
Incertitudinea n aval se refer la turbulenele care pot aprea pe piee i au n vedere
calitatea informaiilor coninute n caietul de comenzi. Trebuie s avem n vedere:
- ponderea comenzilor ferme, opionale sau previzionale;
14
Reinei :
Problemele fundamentale ale managementului produciei
Complexitatea tehnologic
Complexitatea mijloacelor de producie
Complexitatea produselor
Complexitatea decizional
Tem de control 3:
Cum se manifest incertitudinea extern n amonte i aval n
ntreprinderea n care v desfurai activitatea?
15
UNITATEA DE STUDIU 4
PRODUCIA PROCES I CLASIFICARE
16
munc reprezint componenta esenial ntruct prin intermediul lor au loc transformrile
principale asupra obiectelor supuse prelucrrii. Procesele naturale se caracterizeaz prin
faptul c factorii naturali (cldura soarelui, vntul, apa etc.) sunt aceia ce acioneaz asupra
obiectelor de prelucrat fr participarea nemijlocit a omului, ns, ntotdeauna, sub un anumit
control al omului (uscarea lemnului, a pieselor vopsite, fermentaia natural etc.). innd seama
de aceste elemente, procesul de producie sau producia (PP) poate fi definit i ca totalitatea
proceselor de munc (PM) i a proceselor naturale (PN) care contribuie la realizarea
produselor, serviciilor sau a diferitelor lucrri, adic: PP = PM + PN.
Tratare,
transformare
prelucrare
Control
sau
Operaii de tratare
Operaii de control
Manipulare, transport
Operaii de manipulare i
transport
Ateptare
Operaii de ateptare
IX,
PROCESE
OPERAII
PRODUCIA
Fig. 4.1 Producia ca proces
Coninutul unul proces de producie
- traseul obiectelor sau traseul mrfurilor, care caracterizeaz procesele propriu-zise;
- traseul agenilor sau traseul indivizilor i echipamentelor ce caracterizeaz
operaiile.
Traseul obiectelor (procesul) se compune din patru categorii de fenomene:
transformarea, controlul, transportul i ateptarea.
Coninutul unei operaii. Ca i n cazul proceselor, se disting patru tipuri de trasee ale
agenilor (sau trasee de operaii), corespunztoare celor patru tipuri de fenomene ce alctuiesc
un proces. Aceste fenomene sunt urmtoarele: transformarea, controlul, transportul i
ateptarea.
Din punct de vedere al rolului lor n cadrul proceselor de producie, operaiile se pot
grupa n urmtoarele categorii:
1) Operaii pregtitoare care cuprind tot ceea ce se face nainte de a ncepe o activitate
(reglaj, curenie etc.).
2) Operaii principale (de baz), adic cele ce se repet n mod continuu, putnd fi grupate
astfel:
- operaii propriu-zise: prelucrare, control, transport;
- lucrri auxiliare: poziionarea piesei pentru uzinaj, luarea piesei dup ce a fost prelucrat
17
3) Operaii auxiliare: sunt acelea care se fac n tipul realizrii operaiilor propriu-zise
(ridicarea panului de la mainile de prelucrare prin achiere,ungerea etc.).
4) Consum de timp pentru eliminarea oboselii: pauzele periodice n timpul lucrului
pentru refacere.
5) Consum de timp pentru nevoi fiziologice
6) Operaii (consum de timp) privind locul de munc: se includ ateptrile pentru
primirea materiilor prime, opririle datorate defeciunii mainii etc.).
Structura unei operaii, din punct de vedere al componentelor sale, este redat n mod sintetic n
fig. 4.2.
-repetitive
pri inutile
^
nerepetitive
(trebuie eliminate)
Reinei :
Procesul de producie este o creaie sistemic realizat i condus de
oameni prin intermediul creia are loc transformarea unor bunuri i
servicii n alte bunuri i servicii, destinate a fi vndute pe pia pentru a
satisface nevoile consumatorilor
Producia ca rezultat se concretizeaz n produse, servicii sau lucrri
destinate a satisface anumite nevoi ale consumatorilor sau
utilizatorilor.
18
Tem de control 1:
1. Precizai care este coninutul unui proces de producie?
19
b) Dup modul cum se execut exist: procese manuale, procese manualmecanice, procese mecanice, procese automate i procese de aparatur.
Procesele manuale sunt acelea n care omul acioneaz n mod direct cu ajutorul
uneltelor de producie manuale asupra materiilor prime, materialelor i produselor finite sau
semifinite pentru a realiza transformrile necesare. Exemple: procesele de lctuerie n
industria construciilor de maini, ncrcarea i descrcarea manual, procesele de servire
(reglare, ungere) etc.
Procesele manual-mecanice se caracterizeaz prin aceea c o parte din operaii se
execut manual prin intervenia fizic a omului, iar alte operaii sunt realizate de ctre maini.
Se ncadreaz n aceast categorie marea majoritate a proceselor din industria prelucrtoare
(prelucrarea mecanic la mainile-unelte, croirea mecanic a materialelor etc.).
Procesele mecanice sunt acelea n care transformrile fizice, chimice, a formei,
dimensiunilor i poziiei obiectelor de prelucrat se fac de ctre maini sub observaia activ a
lucrtorului, n sarcina muncitorului rmn numai observaia activ i conducerea direct a
mainii.
Procesele automate sunt acele categorii de procese de producie care se efectueaz
prin intermediul unor maini, utilaje i instalaii automatizate, muncitorul avnd sarcina de
a urmrii i supraveghea buna funcionare a acestora.
Procesele de aparatur sunt, n general, de natur fizic i fizico-chimic, realiznd
fie o schimbare a substanei materialelor de prelucrat, fie transformarea unei substane n
alta. Acest gen de prelucrri se ntlnesc cu prioritate n industria chimic, unde procesele
tehnologice cuprind procese chimice sau reacii (neutralizarea, oxidarea, sulfatarea etc.),
precum i procese fizice (evaporarea, cristalizarea, uscarea etc.) i procese termochimice i
electrochimice (electroliza n industria aluminiului).
Reinei:
b) Dup modul cum se execut:
Procesele manuale
Procesele manual-mecanice
Procesele mecanice
Procesele automate
Procesele de aparatur
20
21
Reinei :
d) Dup natura tehnologic a operailor ce se efectueaz se
disting:
procese chimice, procese de asamblare sau de montaj, procese de
control, procese de manipulare i transport, procese de prelucrare
mecanic (de schimbare a formei sau configuraiei), procese de
ateptare.
e) Dup continuitatea desfurrii lor procesele de producie pot fi: continue i
discontinue.
Procesele continue se caracterizeaz prin faptul c procesul de prelucrarea a
materiilor prime i materialelor se desfoar fr ntrerupere ntre dou locuri de munc
alturate, fiind necesar n unele situaii s se creeze stocuri de semifabricate ntre operaiile
succesive pentru a se asigura continuitatea. Procesele continue se realizeaz pe linii
tehnologice de fabricaie, caracterizate printr-o funcionare n ritm reglementat sau ritm liber.
Procesele discontinue sau discrete sunt acelea n care produsele se obin printr-o serie
de prelucrri succesive efectuate la diferite locuri de munc, grupate n ateliere sau secii de
producie, existnd ntreruperi i ateptri n realizarea operaiilor.
Reinei :
e) Dup continuitatea desfurrii lor:
Procesele continue
Procesele discontinue sau discrete
22
Reinei :
Obiectivele funciunii de producie se refer la urmtoarele variabile:
- volumul de producie
- calitatea produselor
- costurile de fabricaie
- termenele de fabricaie i de livrare
Funciunea de producie trebuie s fabrice produsele la calitatea prescris,
termenele cerute i la cel mai bun cost.
a) Calitatea produciei. Produsele fabricate trebuie s fie n conformitate cu
specificaiile prevzute n standarde i norme interne i deci racordate la nevoile clienilor.
b) Termenele de fabricaie i livrare. Aceste termene sunt legate de durata ciclului
de producie, natura pieelor, circuitul de distribuie, intensitatea concurenei.
c) Flexibilitatea produciei este o problem i un obiectiv de natur tehnic i
organizatoric. Pentru realizarea acesteia sunt necesare investiii importante n
echipamente speciale i n cercetare.
d) Volumul de producie este o variabil care rezult din cererea exprimat prin
contracte. Ea poate fi stimulat prin publicitate i reclam.
e) Costurile de producie remit din preurile pltite i cantitile de factori de
producie ce pot fi achiziionai.
23
Reinei :
Mijloacele produciei sunt :
- personalul ce lucreaz n activitile operaionale i cele
funcionale;
- capitalul n sens tehnic (capacitile de producie);
- resursele financiare;
- pieele ntreprinderii;
- materiile prime i alte componente;
- organizarea.
24
Tem de control 2:
Exemplificai principalele mijloace care particip la realizarea
obiectivelor funciunii de producie n organizaia n care v desfurai
activitatea.
25
UNITATEA DE STUDIU 5
ARHITECTURA SISTEMELOR DE PRODUCIE I INFLUENA
ACESTEIA ASUPRA MANAGEMENTULUI PRODUCIEI
26
Plan
de aprovizionare
Specificaii
cant., calitate
termene, loc, pre
Planificarea produciei
pe termen mediu i scurt
Calculul nevoilor
Ordonanare
Just in time
Gestiunea stocurilor
Plan de fabricaie
Carnet
de comenzi
Specificaii
cant., calitate
termene, loc, pre
PERFORMANE
Producie
Furnizori
Clieni
Materii prime
Componente
Produse
Resurse umane
Ali factori de prod.
Subcontractare de capacitate
sau de specialitate
Flux de informaii
Fluxuri fizice
27
28
c) mbogirea muncii
n loc s se limiteze la o sarcin (n sensul taylorian) simpl, repetitiv i raionalizat,
muncitorului i se dau noi sarcini (n numr limitat). El va trebui s asigure i ntreinerea
utilajelor la care lucreaz i s se ocupe i de curenie la locul su de munc.
d) Automatizarea i consecinele sale asupra muncii
Scopul automatizrii este acela de a face mainile capabile s lucreze singure, iar
atunci cnd apare o defeciune maina s se opreasc automat. Aceasta are dou consecine:
o producie fr defecte i o maxim utilizare a timpului att de ctre muncitor, ct i de ctre
main.
e) Munca n echip
Pe parcursul unei zile n activitatea unui muncitor alterneaz perioade de activitate
intens cu perioade mai linitite. Totodat JIT-ul cere flexibilitatea muncii, iar aceast situaie
trebuie rezolvat. n acest caz raionalizarea muncii n forma taylorian nu mai este
suficient. Astfel, se recomand formarea unor echipe mici crora li se traseaz un numr de
responsabiliti pentru a acoperi ansamblul sarcinilor pe care fiecare trebuie s le fac singur.
Un prim avantaj ar fi acela al unei mai bune repartizri a sarcinilor pentru a evita
perioadele de suprancrcare sau de inactivitate.
Un al doilea avantaj ar fi acela al delegrii responsabilitilor la nivelul grupului.
Toyotismul reconciliaz ntr-un fel activitile de concepie i de execuie pe care taylorismul
le-a scindat i incit i muncitorii s participe la procesul de producie i s dea sugestii.
Strategia necesar pentru a putea organiza lucrul n echip cere n prealabil o
despecializare a muncitorilor. n Japonia muncitorul nu este ataat unei activiti particulare,
ci el poate efectua o serie de activiti diverse diferite ntre ele.
f) Cooperarea
Dac fordismul pune accent pe integrarea vertical, toyotismul are nevoie de
flexibilitate. n acest caz cooperarea are trei avantaje:
- furnizorii au responsabilitate legat de inovaie, de a produce la costuri reduse i la calitate
ridicat. Acest lucru va permite obinerea unei productiviti ridicate i un pre redus al
componentelor;
- constructorul se poate concentra asupra meseriei sale i nu va suporta investiiile ridicate n
utilajele necesare fabricrii componentelor;
- subcontractanii amortizeaz fluctuaiile legate de variaia cererii pe pia. Dac vnzrile
scad puternic, muncitorii mai puin activi pot fi trimii la subcontractani pentru formare.
Este, de altfel, un efect de cascad, unde structura cea mai de jos a piramidei suport costurile
ridicate ale restructurrii. Flexibilitatea procesului este asigurat meninnd inima sistemului.
Uddevallismul
Acesta este un proiect iniiat de conducerea companiei Volvo pentru a face fa
problemelor legate de recrutarea personalului n industria de automobile suedez, n
momentul n care Volvo era unul din grupurile cele mai rentabile, iar omajul nu depea 2%
29
din populaia activ. Proiectul a suprimat progresiv linia de montaj, lsnd sarcina montajului
unei maini ntregi la cincizeci de echipe de cte 10 persoane.
Saturnismul
Proiect iniiat de Roger Smith, fostul preedinde al General Motors, n scopul de a
contracara ascensiunea constructorilor japonezi de automobile. Acest proiect s-a bazat pe trei
elemente: utilizarea tehnologiilor celor mai avansate, copierea metodelor japoneze de
producie (n special cele aplicate de Toyota la NUMMI, joint venture ntre Toyota i General
Motors n California) i un acord de colaborare cu sindicatul din industria automobilelor din
SUA (United Auto Workers).
Reinei :
Prin sistem de producie nelegem o form particular de
organizare a procesului de producie cu efecte att asupra relaiilor ntre
oameni, ct i ntre oameni i echipamente.
Astfel s-au succedat trei mari forme de organizare:
producia artizanal (craft production)
fordismul (mass production)
a) O producie de mas pentru un consum de mas
b) Linia de montaj
c) Munca taylorian
toyotismul (lean production)
a) Juste in time
b) Flexibilitatea liniei de producie i flexibilitatea muncii
c) mbogirea muncii
d) Automatizarea i consecinele sale asupra muncii
e) Munca n echip
f) Cooperarea
g)
n tab. 5.1 vom prezenta comparativ cele mai importante sisteme de producie care s-au
manifestat de-a lungul timpului i care au avut un impact major dincolo de sectorul n care
s-au manifestat:
Sistemele de producie prezentare comparativ
Tab. 5.1
Debut
Ford
1908
Crearea
Ford T
1913 Introducerea
liniei de montaj
1927 Integrarea
vertical
Toyota
1943 Ohno se
angajeaz
la
Toyota Motors
1947
Ohno
ncepe
automatizarea
30
Uddevalla
1984 Proiectul de
construire a noii
uzine. Discuii cu
sindicatele
1989 Inceperea
produciei
Saturn
1982
lansarea
oficial
a
proiectului
1983
Crearea
grupului celor 99
(din care 41 din
atelierelor
de
fabricare
a
motoarelor
1950
Ohno
ncepe
introducerea JIT
Grup
O
uzin
montaj final
sindicat)
1985
Crearea
societii Saturn
1990
nceperea
produciei
de O
uzin
de
asamblare
cu
turntorie
Capacitate Pentru GM pn 5.781.000 maini 33.000 pn la 240.000;
de
la 8 mil. de pe an
40.000 maini
introducerea unei a
producie maini pe an
treia echipe va duce
la 360.000
Model
O main pentru Gama complet
Maini de lux Compact
toate buzunarele
(Volvo 900)
Concept
Producie de mas Producie tras
Lucrul n echipe Tehnologia
sec
pentru un consum
care
realizeaz XXI
(concept
de mas
montajul final al abandonat n 1987)
unei maini
Structura Producie de mas Fluxuri trase
Suprimarea liniei Copierea
produciei
de montaj
toyotismului
ntindere
Grup
Utilaje
Maini
cu
sigur funcie
Relaii cu Integrare
furnizorii vertical,
furnizori
Stocuri
medii
2 sptmni
o Maini
multifuncionale
uor
programabile
Subcontractare
muli piramidal
2 ore
Maini speciale
pentru a evita
suprancrcarea
muncitorilor
Caroseriile
vopsite
sunt
fcute
la
Torslanda
livrare JIT
Automatizare
combinat
cu
munca manual
Integrare vertical
200-250
de
subcontractani
o zi
31
Toyota
Uddevalla
Saturn
Organizare
2 echipe a 8 ore (cu 1 echip de 8 2 echipe de 10
2 ore suplimentare ore
ore (introducerea
pe echip i pe zi)
unei a treia
echipe pentru a
acoperi ntreaga
plaj orar)
Tipul
de Specializare
Polivalen
Sarcini multiple Polivalen
munc
ntr-o
munc multifuncional
multifuncional
simpl
Coninutul
Munc simpl i Sarcini completate Montaj final al La fel ca la
muncii
repetat
la cu
ntreinere unei
maini Toyota
32
infinit
uoar, control de
calitate,
reparaii
minore
Munc individual,
n dar n interiorul unei
echipe
Repartizarea Munc
sarcinilor
descompus
operaiuni
elementare
Ciclul
Adesea
mai
operator
puin de 1 minut
eful
Nu este
echipei
Rotaia
Nu se face
posturilor
Formare
intern
Cteva zile
complete
ntre 1 i 3 minute
Echipe
Echipe
care
autonome pentru primesc anumite
asamblarea unei sarcini
maini
2 h n medie
5-6 minute
Maistrul
Ales de echip
Foarte
puin
la
nceput pentru a
nva
cerinele
postului
Cteva sptmni la
nceput (sau deloc),
dar mai mult pe
msura avansrii n
ierarhie
Lucrul n echip
Un
delegat
sindical
La
alegerea
echipei
Important
la
nceput pentru a
nva
toate
operaiunile
legate
de
asamblare
La nceput 250750
ore
n
fiecare an, nu
mai puin de
100h (sau 5%
din timpul anual
de munc)
Metode de One best way Gestiunea stocurilor, Satisfacia
n Gestiunea
raionalizare a lui Taylor
kaizen, andon
cadrul grupului
stocurilor
i
presiunea
grupului
Experiena de la Uddevalla constituie ns o adevrat ruptur fa de taylorism.
Echipele sunt cvasiautonome, organizate practic fr intervenia direciunii. Ciclul de timp
pentru realizarea unei sarcini este prelungit i poate ajunge pn la patru ore. Munca const n
adugarea unor sarcini (definite n sensul lui Taylor) la fiecare individ. Nu putem spune c
este o ntoarcere la munca artizanal deoarece fiecare muncitor trebuie s stpneasc
produsul pe care l realizeaz.
Cazul Saturn este intermediar, dar analizat global, se situeaz aproape de toyotism.
Este vorba de o versiune uor occidentalizat a toyotismului, cu un ciclu de timp puin mai
lung, o autonomie ridicat a echipelor i o colaborare cu sindicatele.
33
Cantitativ,
profund
Calitativ
Ford
Concedieri,
omaj
Toyota
Adaptarea
muncitorilor
care
lucreaz temporar i
reducerea
orelor
suplimentare
Concedieri,
Formare
sau
omaj
trimitere
la
subcontractani
Uzine mici, Adaptare imediat a
cerere mic, liniilor de producie
adaptare
progresiv
Uddevalla
Saturn
Adaptare
la Munc
producie, munc indirect,
indirect
formare, stoc
nchidere
nchidere
Adaptarea
produciei
Producie la
comand
(sistem nc
nedefinitivat)
34
sunt cei care resimt cel mai greu aceste ocuri conjuncturale. O alt viziune a activitii din
uzinele Toyota este prezentat n lucrarea lui Satoshi (1976), Toyota, uzina disperrii, iar o
analiz de ansamblu a condiiilor de munc din Japonia este prezentat n lucrarea lui
Stphane Benamou (1992), 50 de motive ntemeiate pentru a detesta Japonia.
35
Tema de control 1 :
Prezentai o abordare comparativ a sistemelor de producie (Ford,
Toyota, Uddevalla i Saturn) din punct de vedere al flexibilitii.
36
Lansare
Lansare nerepetitiv
Subcontractri pentru
medie
Utilaje
Mobil
sau electronice
Electrocasnice
Ziare
Unele articole de mod
Reinei :
Clasificarea sistemelor de producie n funcie de mrimea
seriilor de fabricaie i de repetitivitate
-
producie de unicate
producie de serie mic
producie de serie mijlocie
producie de serie mare
37
38
Discontinuu
Flux de produse
Flux liniar
80-100%
Eficacitate
Fluxuri complexe
5 30%
Flexibilitate
Sistemele continui sunt mult mai uor de gestionat dect sistemele discontinui i de aici se
nate ntrebarea dac procesele discontinui nu pot fi transformate n procese continui? O
posibilitate ar exista prin introducerea tehnologiilor de grup i organizarea unor celule de
producie, n cadrul crora organizarea va fi de tip continuu. Avantajul acestei regrupri
const n mbuntirea modului de utilizare a timpului i reducerea stocurilor de producie
neterminat. Dezavantajul const n pierderea flexibilitii utilajelor introduse n celulele de
fabricaie.
ntre aceste dou soluii extreme trebuie gsit un compromis care s permit:
- o flexibilitate ridicat i o organizare complex,
- o flexibilitate redus, dar i organizare.
Comparnd cele trei sisteme prezentate (continuu, discontinuu, pe proiect) observm o
relaie strns ntre costuri i volumul de producie (fig. 5.2). Astfel pentru un volum redus
o producie organizat pe baz de proiect ar fi foarte avantajoas. n cazul n care volumul
crete uor vom trece la organizarea n flux discontinuu, iar dac volumul crete foarte
mult vom trece la organizarea n flux continuu.
Unul din punctele sensibile este trecerea de la organizarea continu la cea discontinu,
care ofer avantajul unei flexibiliti mai ridicate.
39
Organizare continu
Organizare discontinu
Organizare pe proiect
Costuri
Volum
Fig. 5.2. Relaia dintre costuri i volum n producia continu, discontinu i pe proiect
5.2.3. Clasificarea sistemelor de producie n funcie de relaia cu clienii
n funcie de acest criteriu distingem dou forme de producie:
- producia pe stoc;
- producia la comand.
Producia pe stoc este realizat atunci cnd durata ciclului de fabricaie este mai mare
dect termenul cerut i acceptat de ctre client. n aceste condiii trebuie s se produc n
avans, pe baza unor previziuni, pentru a putea respecta termenele.
n ara noastr producia pe stoc este o practic des ntlnit n unele ntreprinderi care
nu au asigurat desfacerea, dar pentru a evita o serie de micri sociale, apeleaz la acest
sistem. Pe termen lung acest lucru determin apariia unor blocaje n sistem.
Fig. 4.3 prezint comparativ producia la comand i cea mixt (la comand i pe
stoc).
Livrare
Producia la comand
Termenul acceptat de client
Producia de subansambluri
Comand
Personalizare
Livrare
Producia mixt
Fig. 5.3. Producia la comand i producia mixt prezentare comparativ
Sursa: Courtois A., Martin C.,Pillet M.
O producie la comand nu este realizat dect dac exist un angajament ferm din
partea clientului. Este forma cea mai convenabil de a produce, deoarece nu exist stocuri de
produse finite i, deci, nici cheltuieli determinate de existena acestora. Este evident c
ntreprinderea este interesat s produc ceea ce se va vinde, iar pentru aceasta timpul ciclului
40
de fabricaie trebuie s fie inferior termenelor acceptate de client. Dac ntreprinderea este
capabil s produc n termenul cerut, atunci ea va realiza o producie la comand.
Bineneles c i formule mixte sunt posibile. Se poate profita de termenul acceptat de client
pentru a asambla produsul sau pentru a-l personaliza. Aceast parte va fi realizat la
comand, iar restul pe stoc.
Reinei :
Clasificarea sistemelor de producie n funcie de relaia cu clienii
- producia pe stoc
- producia la comand
Din mbinarea criteriilor fluxul produselor i relaiile cu clienii obinem o serie de
caracteristici prezentate n tab. 5.6.
Clasificare combinat fluxul produselor relaii cu clienii
Tab. 5.6
Continuu
Discontinuu
Pe proiect
Prod. la comand
Linii de asamblare pentru automobile
Fabricarea buctriilor echipate
Articole de mod Subcontractare
prt porter
Echipamente industriale
Confecii la comand
Litografii
Imobile
Avioane, vapoare
Prod.pe stoc
Rafinrii
Produse finite
Fig. 5.4. Structura convergent
41
2. Structura divergent
Este cazul ntreprinderilor care plecnd de la un numr redus de materii prime (sau
chiar una singur), obin o varietate de produse finite (industrializarea laptelui). Fig. 4.5
prezint o structur divergent.
Materii prime
Produse finite
Fig. 5.5. Structura divergent
3. Structura prin puncte de regrupare
Aceast structur este caracteristic ntreprinderilor care utilizeaz subansambluri
standard (industria de automobile). Produsele finite sunt, n general, variate ca i
componentele de baz.
Subansambluri standard
Alte componente
Fig. 5.6. Structura prin puncte de regrupare
Fig. 5.6 prezint o structur prin puncte de regrupare care mbin structura
convergent cu cea divergent i gestiunea stocurilor cu gestiunea comenzilor, astfel c
structura convergent va avea o structur a produciei organizat pe stoc, iar structura
divergent, o producie la comand.
4. Structura paralel
Aceast structur se ntlnete n ntreprinderile care utilizeaz puine materii prime i
realizeaz puine produse (industria ambalajelor).
Fig. 5.7 prezint o structur paralel, produsul finit ncorpornd o singur materie
prim sau un numr foarte redus.
Puine materii prime
Puine produse finite
Fig.5.7. Structura paralel
42
Reinei :
Clasificarea sistemelor de producie n funcie de structura produsului
1. Structura convergent
2. Structura divergent
3. Structura prin puncte de regrupare
4. Structura paralel
5.2.5. Clasificarea sistemelor de producie n funcie de autonomia de comand i
concepie
n cadrul unei activiti de producie distingem trei grade de autonomie:
- productorul, cel care concepe produsele, le fabric i le distribuie;
- subcontractanii, care realizeaz anumite activiti de producie n funcie de caietul
de sarcini emis de productor. Acetia au autonomie n alegerea materiilor prime i a
metodelor de producie;
- subcontractani sezonieri. Acetia realizeaz operaii de producie dup un caiet de
sarcini emis de fabricant, dar, cel mai adesea, nu au autonomie n alegerea materiilor prime,
acestea fiind furnizate de productor. Uneori sunt furnizate i utilajele.
Reinei :
Clasificarea sistemelor de producie n funcie de autonomia de
comand i concepie
productorul
subcontractanii
subcontractani sezonieri
43
Tema de control 2 :
1. Clasificai sistemele de producie n funcie de mrimea seriilor de
fabricaie i de repetitivitate (dai exemple).
44
Inginerie
civil
Consultan
Unicate
n management
Loturi
Inginerie
Articole
Linie
uz casnic
Prel. continu
Rafinrii
Redus
Volum
Ridicat
Fig. 5.8. Alegerea proceselor de producie
Prelucrarea pe loturi este aleas pentru a face fa unui numr mare de sortimente. La
trecerea de la producia de unicate la cea pe loturi sunt necesare maini cu comand numeric
(MCN). n cazul n care sunt necesare cantiti mari se va trece la utilizarea tehnologiilor de
grup sau a proceselor adaptate. Prin proces adaptat nelegem acel proces n care una sau mai
multe prelucrri (nu neaprat specializate) sunt utilizate exclusiv pentru creterea ofertei unui
produs. Tehnologia de grup se utilizeaz n cazul prelucrrii unui sortiment redus de produse
similare.
n ceea ce privete costurile pe unitate de produs, acestea sunt mai ridicate n cazul
produciei de unicate i descresc ctre producia pe loturi i cea n linie. De asemenea
45
flexibilitatea produciei se reduce n cazul realizrii unui numr redus de sortimente, dar cu
un volum ridicat.
Alt opiune sunt prelucrrile pe loturi legate, atunci cnd operaiile necesare pentru a
realiza un numr de produse sunt dispuse secvenial. Dei structura acestui tip de producie
seamn cu producia n linie, el i are originea n producia pe loturi i aceasta deoarece
pentru a realiza o modificare a produsului trebuie oprit procesul i redefinit.
Fig. 5.9 prezint relaia dintre ciclul de via al produselor i tipurile de tehnologii
utilizate.
Lansare
Unicate
MCN
Tehnologii adaptate
Loturi
Linie
de
asamblare
mixt
Tehnologii
de grup
Linie
Loturi legate
Maturitate
Linie de transfer
Ridicat
Redus
Volum
46
Redus
Sortimentul
Creterea inflexibilitii
de produs
proceselor i produselor
Linie
Lot
Unicate
Cost unitar
descresctor
Ridicat
Redus
Ridicat
Volum
Fig. 5.10. Flexibilitatea i costurile ca factori care determin alegerea proceselor
47
legate
de produs
Produs Tip
Sortiment
Mrimea
comenzii
cerute
Gradul de
Proiect
Special
Unicate
Special
Mare div.
Lot
Linie
Standard
Continuu
Standard
Larg
ngust
ngust
Unicat
Unicat
Mare
F. mare
Ridicat
Ridicat
Sczut
Nul
transformare
cerut de proces
Produs
la comand
Da
pe stoc
Nu
Orientarea
procesului de
inovare
Produs
Da
Nu
Nu
Da
Produs
Nu
Proces
Proces
Ce vinde
organizaia?
Cum
Capacitate
Capacitate
ctig Capacitate
comenzi?
Vitez
Da
Produse standard
standard
Capacitate
Vitez de livrare
de
Produse
Pre
Pre
livrare
Sursa: Hill T.
Producia pe proiect sau de unicate tinde, prin definiie, s fie aleas pentru a asigura
produse sau servicii unicat, fcute la comand i n realizarea crora se insist mai degrab pe
aspecte cum ar fi livrarea i calitatea i mai puin pe pre. Ca furnizor de articole unice,
48
nestandardizate, organizaia va oferi sortimente diverse pentru a satisface cererile diverse ale
consumatorilor. Pentru acest motiv, spunem c firma vinde mai degrab un set de capaciti,
dect un produs sau un serviciu.
La producia n linie sau n cea continu prevaleaz captul opus al spectrului.
Produsele i serviciile sunt puternic standardizate, fabricate pe stoc, iar inovaia ine mai mult
de proces i mai puin de produs. Avantajul competitiv al produselor pe piee este dat, mai
ales, de pre. Mici schimbri superficiale vor fi introduse i acestea aparin n ntregime
productorului. Un consumator care dorete s adauge nc o opiune la produsul su o va
face post-vnzare. Structura de baz a produsului este standard, deoarece firma vinde
propriile produse i nu un set de capaciti (abiliti).
Producia pe loturi ocup poziia de mijloc. Cnd volumul de producie o impune o
firm va trece de la o pia mai redus al una mai ampl, iar pe aceasta competiia va fi mai
mult centrat pe pre. Acest lucru determin o reducere a flexibilitii produselor i presupune
i o trecere de la fabricaia pe comenzi la cea pe stoc.
49
Proiect
continu
Universal
Flexibil
nalt
nalt
Ridicat
Sczut
Multe
Variabile
Mai
des
persoane
Sczut
Multe
Ieftine
Persoane
Cunoaterea
Variabil
sarcinilor
operaiilor
Cunoscute
din stadiul
de ofert
Manipularea mat.
Variabil
Anvergura intern a Larg
proceselor
Controlul
Starea
operaiilor
comenzii
trsturi cheie
Sistem
baze
Complexe
uurina sarcinilor
Controlul calitii
Verificri
Timpii de
prelucrare
Capacitate:
baza de calcul
Universal
Flexibil
Ridicat
Adaptat
Adaptat
Inflexibil Inflexibil
Sczut Nul
Sczut Nici una
Ridicat
Puine
Scumpe
Tehnica
Cunoscut, dar
adesea nu prea
bine definit
Oarecare incert.
Sczut
Larg
Starea
comenzii
Persoan
Complexe
F. lungi
Monitorizat
de operator
Lungi
Activitate
Activitate
50
Prelucrare
Ridicat
Puine
F. scumpe
Tehnica
Cunoscut
Bine definit
Cunoscut
Bine definit
Ridicat
ngust
Fluxul de
materiale
Sistem
F. complexe Uoare
Inspecii
off line
Redui
Proces
Ridicat
ngust
Flux
materiale
de
Sistem
Drept nainte
Reflectat
n
prelucrare
Redui
Proces
scara
definiie
natura schimbrilor
control
Controlul
productivitii
Locuri nguste:
numr
poziie i natur
Impactul cderilor
Redus
Variabil
Incremental
Dificil
Dificil
Redus
Variabil
Incremental
Dificil
Dificil
Mare
Stabilit
Treptat
Uor
Uor
F. mare
Stabilit
Noi faciliti
Uor
Uor
Cteva
Cteva
Procese cheie Nici una Nici una
Aleatoare i Aleatoare
Fixe pe termen Irelevante
mobile
Irelevante
i mobile scurt i mediu
Variabil
Redus
nalt
Enorm
Sursa: Hill T.
Tema de control 3 :
Care sunt implicaiile alegerii tipului de prelucrare asupra
produciei/operaiilor?
51
i costurilor
Proiect
Unicate
Variabil
Sczut
Ridicat Ridicat
Economii de scar
Puine
Deloc
Multe
La cerere
La cerere
Nivelul
componente
inventarului de
munc
n Ridicat
desfurare
produse
munc
Sczut
materiale
Planificat
Continu
Multe
Planificat
Sczut
Ridicat
Ridicat
Ridicat
Linie
Sczut
finite
Procentul
Ridicat
Lot
Ridicat
Sczut
Sczut
Variabil
Sczut
directe
Ridicat
supraveghere Sczut
Sczut
Ridicat
Ridicat
Ridicat
Posibiliti de a scdea costurile
Sczute
Sczute
Ridicate
Ridicate
Bazele controlului costurilor
Orice
Orice
contract
Complet
activitate Complet
Sursa: Hill T.
52
Furnizori
gradul de
coordonare
relaii
Variabile
Informale
Formale
grad de coordonare
Variabil
Redus
natura vnzrilor
Tipul
controlului org.
stilului
organizaional
Bazele controlului la nivelul firmei
Infrastructura perspectiva
produciei/
dominant a gest.
operaiilor
strategice a prod.
nivel de calif. cerut
mediul de lucru,
implicare, inovare
nivelul suportului
din partea
specialitilor
Bine
organizat
Centralizat
Descentralizat Descentr.
Antreprenorial Antrep.
Birocratic
Contract
Sarcin
Sistematic
individual
individual
Tehnologie
Tehn.
Oameni/
firma
Continu
Bine
stabilite
Bine
organizat
(chiar
integrare
anticipat)
Contracte
pe termen
lung
Bine
organizat
Centralizat
Birocratic
Sistematic
Tehnologie
Ridicat
Ridicat
Ridicat
Ridicat
Redus Ridicat
Redus Mediu
Sczut
Sczut
Ridicat
Ridicat
Sursa: Hill T.
53
54
UNITATEA DE STUDIU 6
CAPACITATEA DE PRODUCIE
55
56
Reinei :
Principalii factori care determin mrimea capacitii de producie sunt
urmtorii:
Numrul, componena, starea de uzur i caracteristicile tehnice ale
utilajelor folosite de ctre firm
Mrimea suprafeelor de producie existente
Numrul muncitorilor direct productivi sau numrul locurilor de
munc existente la nivelul verigii conductoare
Producia n unitatea de timp sau indicatorul de utilizare intensiv a
utilajelor
Fondul de timp maxim disponibil de funcionare a utilajelor
Sortimentul produciei care se fabric
57
58
prime folosite, iar n cazul n care materia prim folosit este inferioar celei etalon nu se
diminueaz mrimea capacitii.
n situaiile n care se fabric o gam variat de sortimente, a cror producie se
exprim printr-un produs echivalent sau produs reprezentativ, capacitatea de producie se va
exprima, de asemenea, n produs echivalent. Capacitatea de producie corespunztoare
utilajelor i instalaiilor, care fabric un sortiment larg de produse, se calculeaz prin
echivalare, folosind anumii coeficieni de echivalare, determinai ca raport ntre efortul pe
unitatea de produs, exprimat n maini-ore, om-ore, etc., aferent fabricrii fiecrui produs i cel
corespunztor produsului reprezentativ sau echivalent. Coeficienii de echivalare se stabilesc
de ctre firme, dac modul de stabilire a acestora nu este indicat de ctre Comisia Naional de
Statistic.
Ca sortiment reprezentativ se recomand a fi ales acel produs care are cea mai mare
pondere n producia fizic, iar atunci cnd exist mai multe sortimente cu ponderi ridicate,
dar apropiate, se alege ca produs reprezentativ acela care ofer cea mai eficient utilizare a
mainilor.
Capacitatea de producie se poate exprima i n uniti valorice n cazul firmelor
industriale care fabric o producie compus dintr-un numr mare de tipodimensiuni i
sortimente a cror structur se modific n timp n proporii nsemnate.
Reinei :
Unitile de exprimare
volumul fizic al produciei finite
cantitatea de materie prim supus prelucrrii
produs echivalent sau produs reprezentativ
uniti valorice
59
4.
5.
7.
8.
9.
inventar a capitalurilor fixe mai mare dect a celorlalte subuniti din structura de producie
a firmei.
La determinarea mrimii capacitii de producie se ncepe cu nivelul inferior (locuri de
munc, utilaje, grupe de utilaje) i se continu n mod succesiv cu calculul capacitii de
producie pentru nivelurile superioare (atelier, secie, ntreprindere).
Capacitatea de producie a unei firme este dat de mrimea capacitii de producie a
verigii conductoare.
Determinarea capacitii de producie la nivelul fiecrei subuniti superioare se face n
funcie de capacitatea subunitilor componente principale (verigilor principale) din
cadrul acestora, scondu-se n eviden eventualele "locuri nguste" sau "excedente de
capacitate".
Determinarea prin calcul a capacitii de producie se face pentru toate categoriile de
capaciti existente n cadrul firmei i care figureaz ca active fixe n bilanul contabil.
n cazul n care n perioada de atingere a capacitii proiectate, producia se realizeaz cu o
materie prim sau ntr-o structur sortimental diferit de aceea luat n considerare n
documentaia de proiectare, capacitatea de producie trebuie determinat innd seama de
condiiile reale, obinnd aa- numita capacitate nominal (proiectat) actualizat.
Iefi = Qef/(TefxK)
n care:
Qef - este volumul produciei realizate (buc., tone, etc.);
Tef - timpul de funcionare efectiv n perioada considerat (ore);
K - mrimea caracteristic dimensionale a unitii de producie considerat (numr
de maini, numr de organe de lucru ale unei maini, m2 suprafr a de producie pentru montaj
etc.).
Indicatorul de utilizare intensiv (luj) care se ia n calculul capacitii
de producie poate fi, n general, calculat dup trei metode:
- metoda prin stabilirea realizrilor de vrf, pe baza datelor din evidenele
proprii ale firmei;
- metoda prin proiectare;
- metoda prin comparare.
60
Metoda prin stabilirea realizrilor de vrf, pe baza datelor din evidenele proprii
ale firmei presupune determinarea produciei realizate pe unitatea de timp efectiv lucrat i pe
unitatea caracteristic dimensional a utilajului (bucti/main-or, tone/m2-or etc.) din
perioadele (lunile) respective.
Stabilirea realizrilor de vrf, care se iau n calculul capacitilor de producie, se face
alegndu-se, de recul, o perioad de timp de trei luni din cursul anului (consecutive sau
neconsecutive) cu cele mai bune realizri, adic cu producia orar medie maxim.
n cazul produciei ciclice, n arje, realizrile de vrf se stabilesc pe baza mediei celor
mai bune realizri ale unui numr de cicluri (arje) consecutive, care s corespund produciei
din luna cu producia total maxim, comparativ cu celelalte luni ale anului.
Metoda prin proiectare presupune determinarea indicatorului de utilizare intensiv prin
calcule analitice, folosindu-se relaiile care exprim producia orar a utilajelor i valorile
prevzute n standarde pentru parametrii care intervin n relaiile respective.
Metoda prin comparare const n adoptarea pentru indicatorul de utilizare intensiv a
unor valori stabilite pe baza realizrilor de vrf obinute la mijloace fixe similare (din ar
sau ri), care lucreaz n condiii similare.
c) Indicatorul de utilizare extensiv
Indicatorul de utilizare extensiv sau fondul de timp maxim disponibil Td
determin cu ajutorul urmtoarelor relaii:
T n = T c - (D + S + Sl), n zile,
T n = [T c - (D + S + Sl)]- n s d s , n ore,
se
61
Cp
K Iui Td
n care:
K0
x Iiu 0 x Td 0
C p1 = K 1 x Iui 1 x Td 1 , n care:
Cpo, Cpi sunt capaciti de producie din anul de baz i, respectiv din anul previzional
de gestiune;
Ko, K1 - mrimea caracteristicii dimensionale corespunztoare celor dou perioade;
Tdo, Tdl - fondul de timp maxim disponibil pentru anul de baz i, respectiv, cel
de gestiune previzional.
Tema de control 1 :
S se calculeze mrimea capacitii de producie a unei secii de prelucrri
mecanice dintr-o ntreprindere industrial, pe baza urmtoarelor date:
Tip utilaj
Timpi
(min/buc)
Nr.
de
unitari
maini
R1
R2
R3
R4
Strung automat 20
30
40
50
40
Prod.
80000
15000
25000
50000
programat
Se lucreaz n 3 schimburi a 8 ore. Timpul planificat pentru reparaii i
revizii este egal cu 200ore/an, iar timpul aferent opririlor tehnologice
60ore/an.
62
UNITATEA DE STUDIU 7
DIAGNOSTICUL FUNCIUNII DE PRODUCIE A NTREPRINDERII
63
64
depinde n mod direct de respectarea unor reguli contabile. Rolul auditorului este acela de a
asigura respectarea acestor reguli i proceduri de nregistrare.
Reinei :
Diagnosticul global este un ansamblu de metode care permit explicarea i
nelegerea funciunilor ntreprinderii. El comport dou dimensiuni:
cognitiv (rezultat din analiz)
explicativ (rezultat din judecata celui care l realizeaz)
Obiectivele diagnosticului
Obiectivul oricrui diagnostic este de a obine o nelegere sintetic a situaiei actuale
a firmei i a evoluiei probabile n viitor n scopul unei eventuale modificri a cursului
evenimentelor, alegnd o nou strategie. Diagnosticul servete la detectarea problemelor
cheie, a disfuncionalitilor actuale sau poteniale semnificative, n scopul remedierii
acestora i nu este numai un studiu analitic exhaustiv al ntreprinderii i al mediului n care
aceasta i desfoar activitatea.
O prim etap a diagnosticului const n a defini cadrul de referin general n
interiorul cruia se va derula, n identificarea profilului strategic al firmei, profilul su
organizaional i coerena sau incoerena dintre ele.
Pentru realizarea diagnosticului sunt necesare dou etape:
a) analiza extern;
b) analiza intern.
a) Analiza extern
Principalele motive pentru care ntreprinderea trebuie s urmreasc schimbrile
intervenite n macromediu sunt :
1) numeroasele transformri i discontinuiti n snul unui sector de activitate sunt
determinate de schimbrile survenite n macromediu ;
2) ntreprinderile care percep i exploateaz printre primele schimbrile
macromediului pot avea avantaje concureniale semnificative ;
3) dac ntreprinderile nu sunt atente la schimbrile care intervin n macromediu i
triesc n continuare n trecut, risc s plteasc foarte scump acest lucru, fiind ameninate cu
dispariia.
Analiza macromediului nu are ca obiectiv prezicerea viitorului ci :
1) permite nelegerea evoluiei actuale i poteniale ale mediului extern, ceea ce este
determinant pentru supravieuirea ntreprinderii ;
2) furnizeaz informaii necesare gestiunii strategice, dar, din pcate, uneori aceast
analiz nu furnizeaz dect detalii descriptive.
Beneficiile analizei macromediului nu sunt efective, dect dac cei care conduc
aceast analiz sunt pregtii s-i asume responsabilitatea de a emite scenarii n ceea ce
65
66
Analiza rezultatelor
cercetarea-dezvoltarea
investiiile
productivitatea
calitatea
resursele umane
resursele materiale
tehnologiile
organizarea i logistica
Resursele i organizarea
studiul metodelor
programarea, lansarea i
urmrirea produciei
ntreinerea i repararea
utilajelor
67
68
69
70
creterea duratei ciclului de fabricaie prin staionarea produselor interoperaii sau intersecii,
avnd ca efect creterea stocurilor de producie neterminat.
Repartizarea calendaristic a sarcinilor de producie presupune:
a1) din volumul total al sarcinilor de producie se aleg acelea ale cror cantiti i termene
sunt precizate n mod strict de compartimentul de programare;
a2) se continu cu sarcinile de producie ce urmeaz a se realiza n tot cursul anului,
urmrindu-se, pe ct posibil, ncrcarea utilajelor n mod constant;
a3) la final se repartizeaz produsele a cror perioad de repetare n fabricaie este
nedeterminat.
b) n aceast faz se determin volumul programelor lunare n uniti valorice i n
uniti de timp de munc. La defalcarea sarcinilor lunare pe secii trebuie s se in seama de
specificul fabricaiei n fiecare secie, precum i de o serie de ali factori, cum ar fi: lipsa de
materiale , defeciuni tehnice, rebuturi, decalarea unor termene.
Unitatea de programare i eviden pe secii se alege n funcie de forma de
specializare a seciei. Dac seciile sunt specializate pe obiecte (secii cu ciclu nchis de
fabricaie), unitatea de programare va fi produsul, iar n cazul seciilor specializate
tehnologic, n care se execut o nomenclatur larg de produse, unitatea de programare este
reperul i subansamblul.
Coninutul i structura programelor de producie ale seciilor se deosebesc de
programul de producie al firmei, n sensul c, dac la nivelul firmei se urmrete produsul
finit, piesele de schimb i colaborarea cu alte uniti, n programele de producie ale seciilor
sunt cuprinse semifabricatele destinate fabricrii produciei, semifabricatele destinate livrrii
n afar, precum i semifabricatele necesare formrii stocurilor circulante ntre secii. n
seciile specializate pe obiecte defalcarea sarcinilor de producie se realizeaz fr dificulti,
deoarece fiecare secie cunoate din timp produsele pe care urmeaz s le fabrice. n seciile
specializate tehnologic, repartizarea sarcinilor de producie trebuie s nceap cu secia final,
de montaj i mergnd napoi ctre seciile primare, se stabilesc sarcinile de producie ale
celorlalte secii de fabricaie.
Corelarea calendaristic se face tot n sens invers desfurrii procesului tehnologic,
pornindu-se de la termenul final de livrare prevzut n contract.
c) Programele lunare de producie corelate cantitativ i calendaristic sunt transmise
seciilor de fabricaie. Pe baza acestora n secii se elaboreaz programe operative sub forma
graficelor de producie. Programarea produciei n secii se bazeaz pe dou criterii:
c1) lansarea n fabricaie s se fac la termenul stabilit, astfel nct s se asigure livrrile
seciei la termenele programate;
c2) realizarea concordanei ntre sarcinile de producie i potenialul productiv al seciei.
La nivelul seciilor de fabricaie o prim repartizare a sarcinilor se poate face pe grupe
omogene de utilaje cu ajutorul "fiei de distribuie a sarcinilor". Pentru a stabili executantul
direct al unui produs n cadrul unei grupe de maini trebuie respectate urmtoarele cerine:
71
72
Reinei :
1) Etapa de programare are urmtoarele faze:
a) programarea calendaristic a produciei (elaborarea programelor de
producie lunare la nivelul firmei);
b) defalcarea sarcinilor lunare ale firmei pe secii de fabricaie
(programarea n spaiu);
2) Etapa de lansare n fabricaie cu fazele:
a) elaborarea documentaiei de lansare;
b) repartizarea pe sectoare a documentaiei de lansare conform
programelor operative
c) programarea n cadrul seciilor (programarea operativ n timp i pe
verigi structurale de producie).
3) Etapa de urmrire, control i actualizare a programelor
operative de producie, cu fazele:
a) urmrirea i controlul realizrii ritmice a programelor operative de
producie;
b) actualizarea programelor de producie.
73
UNITATEA DE STUDIU 8
TIPURI DE DECIZII N MANAGEMENTUL PRODUCIEI
74
Reinei :
Punctul de plecare n planificarea produciei de mas l reprezint carnetul
de comenzi.
Planul director de producie corespunde unei ajustri a carnetului de
comenzi n funcie de capacitatea global de producie pe termen mediu.
Calculul nevoilor brute i a celor nete ine cont de structura produselor i
de stocurile disponibile.
75
Portofoliu de comenzi
Ferme
-
Opionale
Previzionale
Incertitudine cresctoare
Mijloace globale
PLAN DIRECTOR DE PRODUCIE
Nevoi brute
Nomencl.
Stocuri
Nevoi nete
P.O.A.
Plan
Plan
de fabricaie
de aprov.
URMRIRE I PLANIFICARE
GLISANT
Dintre metodele cele mai utilizate n calculul nevoilor n producia de mas menionm:
metoda OPT, MRP 2, JIT, Kanban.
Metoda OPT (Optimized Production Technology) dezvoltat la nceputul anilor 80 a cutat
s rezolve problema capacitilor limitate n calculul nevoilor, avnd la baz urmtoarele
principii:
- echilibrarea fluxurilor i nu a capacitilor, ceea ce nseamn c producia trebuie organizat
n funcie de resursele critice;
- loturile de fabricaie s fie variabile i diferite de loturile de transfer;
- eliminarea locurilor nguste;
- elaborarea unui program de producie care s in cont de toate constrngerile.
76
Metoda MRP 1 (1965-1970) a fost completat de metoda MRP 2 (1980-1985) care a cutat
integrarea tuturor activitilor de planificare a resurselor necesare produciei. MRP 2 a cutat
s obin o bun coeren ntre ansamblul diferitelor planuri elaborate i legate direct sau
indirect de fabricaia produselor: planuri de vnzare, de aprovizionare, de producie sau
financiare.
Metoda JIT (just in time)
Aceast metod denumit i metoda de producie cu fluxuri trase se afl n opoziie cu
metodele care presupun calculul nevoilor de componente i materii prime i are ca finalitate:
- fabricarea produsului cerut n cantitatea cerut i la momentul cerut de client;
- fabricarea la cel mai mic cost, eliminnd toate sursele care pot determina creterea acestora.
JIT este o metod de regularizare activ n sensul n care ea ncearc s pun totul n oper
pentru a realiza ntr-o manier continu un flux de producie fr a constitui stocuri tampon.
n acest sens flexibilitatea i anticiparea nivelului produciei sunt elemente fundamentale.
Aciunile care trebuie ntreprinse au n vedere: adaptarea proceselor de fabricaie,
standardizarea operaiilor, lisajul produciei.
a) Adaptarea proceselor de fabricaie
Aparatul de producie trebuie astfel organizat, astfel nct s fie evitat orice risip de
resurse fizice, iar sistemul s dea dovad de o puternic reactivitate. Pentru aceasta trebuie:
- s fie recrutai muncitori calificai i polivaleni;
- organizarea procesului astfel nct muncitorii sp se deplaseze ct mai puin;
- antrenarea muncitorilor n procese de ameliorare a produciei (reperarea de disfuncionaliti
i propunerea de soluii);
- mentenana productiv i preventiv eficace;
- punerea la punct a unor sisteme de schimbare rapid a uneltelor. Cel mai cunoscut sistem n
acest sens este SMED (Single Minute Exhange of Die) pus la punct de S. Shingo.
n concluzie, anticiparea i prevenirea permit evitarea rupturilor de ritm n procesul de
producie, iar flexibilitatea i rapiditatea execuiei diminueaz timpul de pregtire i de
lansare a produciei.
b) Standardizarea operaiilor care are n vedere:
- determinarea duratei ciclului de producie i a numrului de muncitori n funcie de cerere;
- definirea gamelor de fabricaie;
77
Metoda Kanban
Ca i n cazul calculului nevoilor, planificarea JIT are la baz un plan director de
producie al crui orizont de previziune este trimestrial, iar revizuirea lui lunar.
Pentru fiecare produs realizat producia zilnic se obine prin mprirea produciei
lunare la numrul de zile lucrtoare. Dac producia zilnic este mai mare dect capacitatea
de producie atunci vor fi necesare ore suplimentare i/sau for de munc din alte ateliere. n
caz contrar producia se va opri i nu se vor constitui stocuri corespunztoare unei producii
anticipate. Resursele umane excedentare, n acest caz, vor fi ocupate n aciuni de ameliorare
a procesului de producie.
n aceast manier are loc o ajustare ntre cererea final i producie.
78
Tem de control 1:
Precizai care ar fi riscurile aplicrii metodei JIT pentru organizaia n
care v desfurai activitatea.
79
Regula TOM sau SPT (Shortest Processing Time) const n a ordona, pentru un
anumit utilaj, firul de ateptare n mod cresctor, n funcie de durata de realizare a
operaiilor. Aceast regul permite minimizarea criteriului durata medie (dm) de realizare a
operaiilor pentru un fir de ateptare. n consecin, durata de prelucrare (dk) a unei piese
aflate n cea de a k poziie n firul de ateptare este egal cu suma timpilor de prelucrare (ti)
a primelor k piese.
k
dk =
ti
i 1
Pentru a minimiza valoarea duratei medii de prelucrare (dm) primele piese care vor
intra la prelucrare sunt cele pentru care timpul de prelucrare este cel mai redus.
Algoritmul lui Johnson
Obiectivul acestui algoritm este de a minimiza timpul de prelucrare a produselor din
firul de ateptare dat, adic de a ncerca o ncrcare maxim a unui aparat de producie
alctuit din dou maini.
Algoritmul lui Coffman i Graham
Cu ajutorul acestui algoritm se obine un plan de execuie optim, durat de execuie
minim, n cazul n care timpii de execuie sunt egali sau exist dou procese identice pentru
a executa operaiile. Principiul de baz al acestui algoritm este acordarea prioritii operaiilor
care se afl la nceputul unui ir lung de prelucrri i celor care au multe operaii care le
urmeaz.
Dac analizm maniera n care aceti algoritmi rezolv problema firelor de ateptare
observm c, uneori, complexitatea proceselor de producie este subestimat n raport cu
realitatea (un singur obiectiv, una sau dou maini, proces de producie simplificat,
organizare de tip flow-shop).
n plus, toi aceti algoritmi au un caracter static, deoarece noile produse care pot
aprea n firul de ateptare nu mai pot fi luate n calcul odat ce ordonanarea a fost fcut.
n concluzie, optimizarea matematic nu poate fi fcut dect dup stabilirea unui
ansamblu de ipoteze care reduc complexitatea proceselor de producie.
8.2.2. Metode euristice de ordonanare
Elementul distinctiv al acestor metode const n aceea c ele nu caut a optimiza, dar
ofer soluii bazate pe criterii mult mai apropiate de obiectivele decidentului. Ele pot fi
utilizate n sisteme complexe, dar cu respectarea unor reguli de baz dintre care menionm:
- regula de ordonanare aleatoare (random);
- regula primul venit, primul servit (fifo);
- variante ale regulii TOM:
- regula de ordonanare dup timpul de lucru cel mai redus (least work remaining);
- regula de ordonanare dup durata total de lucru cea mai redus (total work);
80
- regula de ordonanare dup numrul cel mai redus de operaii rmas de realizat
(fewest operations remaining);
- regula timpului de ateptare a piesei la stadiul urmtor de prelucrare (WINQ work
in next queue);
- reguli de baz n ce privete termenele:
- regula termenului de livrare (due date) n care prioritatea este stabilit n funcie de
data previzional a livrrilor;
- regula marjei (slack time) n care prioritatea este stabilit n funcie de marja (marja
reflect noiunea de securitate vizavi de respectarea termenelor) fiecrei operaii;
- regula marjei pe fiecare operaie (slack remaining operation) n care ordinea de
prioritate se obine prin mprirea marjei la numrul de operaii rmase de realizat.
Metodele euristice sunt caracterizate de:
- permit o analiz multicriterial;
- permit simularea dinamic a fluxurilor fizice.
Multe programe informatice pentru gestiunea produciei au utilizat metode euristice.
Reinei :
Metodele i modelele de decizie utilizate n cazul
produciei de tip atelier
Metode matematice de ordonanare
Metode euristice de ordonanare
81
Metoda Pert, pus la punct n anii 40 reprezint o activitate cu ajutorul unei sgei, iar
legturile dintre acestea cu ajutorul unor noduri. n cadrul acestei metode distingem
variantele Pert cost i Pert probabilist.
Metoda Potenialelor dezvoltat n anii 60 utilizeaz o notaie diferit de metoda Pert,
n sensul c prin sgei se reprezint legturile, iar activitile sunt reprezentate prin
dreptunghiuri.
Fig. 8.2. prezint reprezentrile grafice ale acestor trei metode.
82
a1
a2
Gantt
a1
a2
Pert
a1
a2
Poteniale
Fig. 8.2. Reprezentarea grafic a activitilor i legturilor a celor trei
metode (Gantt, Pert, Poteniale)
Cu ajutorul metodei Pert cost se ncearc o modelare a eficacitii tehnice cu ajutorul
criteriului cost. Se pornete de la ipoteza c pentru o anumit operaie costul direct crete pe
msura diminurii duratei sale de execuie. Deci cu ct vom ncerca s accelerm o operaie
cu att vom avea nevoie de for de munc i de ore suplimentare. Cteodat, n cutarea
celui mai mic cost de producie se ncearc i o majorare a duratei fiecrei operaii, dar
aceasta determin o cretere a riscului de nerespectare a termenelor de livrare i antreneaz o
sporire a costurilor de gestiune i control ale proiectului.
Durata proiectului se situeaz ntre dou borne acceptabile: durata minim (legat de
constrngeri tehnice) i durata maxim a proiectului (legat de constrngeri comerciale i
financiare).
Planificare admisibil
Costuri
Cost total
Cost indirect
Cost direct
termen
minim
durata proiectului
cu cel mai mic cost
83
termen t
maxim
84
SINCRONIZAREA VERTICAL
Planificare-termen lung
Orizont
Precizie
Neprevzut
Programare-termen mediu
Materii
prime
Produse
finite
SINCRONIZAREA ORIZONTAL
Reinei :
Gestiunii strategice a produciei i asociem:
dimensiune orizontal care are n vedere sincronizarea fluxurilor
de materii prime i informaii
dimensiune vertical, care const n a prevedea activitile viitoare
pentru a pregti ceea ce nu se va putea decide n ultimul moment
85
Previziuni
Previziuni +
Stocuri
Aprovizionare/recepie
CICLU INDUSTRIAL
ORIZONT INCERT
Stocaj
Fabricarea de subansambluri
standard
Stocaj
n funcie de necesiti
i de aprovizionri
Timp de stocaj
Tratarea comenzilor de
la clieni
Fabricarea de elemente specifice
Termen livrare
ORIZONT CERT
86
Previziuni
ORIZONT INCERT
(fluxuri mpinse)
Plan director
de producie
orizont sptmnal
Livrare
Fabricare A
JIT ntre ateliere
Tratarea comenzilor
de la clieni
n funcie de consum
JIT cu furnizorii
Confirmarea capacitii
de aprovizionare
CICLU INDUSTRIAL
Previziunea capacitii
de aprovizionare
Montaj A
Fabricare elemente
specifice B
ORIZONT CERT
(fluxuri trase)
livrri specifice
Montaj B
87
- acest tip de ntreprinderi fabric, n general, produse n cantitate mare i n timp scurt.
Cel mai adesea nivelul stocului este limitat de capacitatea de stocaj i, n acest caz, este
necesar o urmrire atent a procesului de producie.
Managementul produciei de acest tip trebuie s aib n vedere:
- reducerea mrimii loturilor de fabricaie (a loturilor de producie i a celor de
transfer);
- timpul de schimbare a seriei de fabricaie trebuie redus;
- trebuie avut n vedere c, n realitate, costul de stocaj este foarte important, dar i
investiiile care au ca scop creterea flexibilitii vor deveni rentabile;
- reducerea stocurilor de producie neterminat;
- achiziia unor noi utilaje ridic adesea probleme, deoarece oferta fabricanilor de
utilaje este nc axat pe realizarea produciei la cost redus i nu pe flexibilitate.
Reinei :
Managementul produciei cu structur divergent trebuie s aib n
vedere:
reducerea mrimii loturilor de fabricaie (a loturilor de producie
i a celor de transfer)
timpul de schimbare a seriei de fabricaie trebuie redus
costul de stocaj este foarte important, dar i investiiile care au ca
scop creterea flexibilitii vor deveni rentabile
reducerea stocurilor de producie neterminat;
achiziia unor noi utilaje ridic adesea probleme
88
- utilajele sunt adesea regrupate n ateliere funcionale (job shop), iar cnd
activitile au un grad ridicat de repetitivitate sunt create celule de producie, care regrupeaz
utilajele necesare fabricrii unei familii de produse;
-gradul de utilizare a mainilor i a resurselor umane este redus, cu suprancrcri
sporadice i imprevizibile absorbite cu ore suplimentare;
- n cadrul procesului de producie apar locuri nguste care se deplaseaz de la o
sptmn la alta, de la o lun la alta, dintr-o secie n alta;
- asamblarea este mereu confruntat cu problema lipsurilor, cu toate c, global, nivelul
stocurilor este uneori excesiv;
- planul de producie este adesea modificat pentru a asambla i livra ceea ce este
posibil, n funcie de componentele existente;
- fabricaia este organizat pe loturi de talie important;
- lipsa de sincronizare este perceput ca o lips de rigoare i de control a procesului de
producie.
Probleme ale gestiunii strategice a produciei cu structur convergent:
Deoarece clienii unei ntreprinderi organizate dup structura convergent sunt alte
ntreprinderi am putea spune c ele dispun de o bun vizibilitate ntruct tiu ce trebuie s
livreze cu mult timp nainte (dispun de comenzi ferme i pot face o previziune a nevoilor). La
prima vedere ar prea c activitatea lor este linitit i ordonat, dar realitatea este cu totul
alta. Exist numeroi factori care destabilizeaz activitatea i care determin o reducere a
termenelor de livrare acceptate de clieni i fac necesar o cretere a fiabilitii livrrilor.
Evoluia rapid a produselor antreneaz numeroase modificri tehnice, care, n cazul
unei activiti cu o pondere ridicat a produciei neterminate, duce la reintroducerea acestora
n procesul de fabricaie, mrind astfel durata acestuia.
Pentru acest tip de ntreprinderi se pune problema stpnirii costurilor excesive de
producie, care apar din cauza orelor suplimentare i a lipsei unor subansambluri n faza de
montaj. Pentru a reduce aceste costuri se vor lansa n producie loturi de talie important n
scopul evitrii numeroaselor schimbri ale seriei de fabricaie. Se formeaz aa numitele
valuri de lucru, de la o perioad la alta utilajele trecnd de la faza de subncrcare , la faza de
suprasaturare, cnd mai multe loturi converg n acelai timp. Pentru a respecta termenele de
livrare sunt necesare ore suplimentare.
n montaj se rsfrng toate ntrzierile care apar n celelalte faze i este suficient ca
una sau dou piese s lipseasc pentru ca montajul s fie imposibil.
De asemenea problema calitii este foarte important, deoarece dac un lot este
rebutat nu exist un altul care s l nlocuiasc i n acest caz trebuie lansat n fabricaie un
nou lot, cruia s i se atribuie prioritatea cuvenit.
Managementul produciei n aceste condiii trebuie s aib n vedere:
- controlul strict al orelor suplimentare, care nu trebuie acordate dect n cazuri
absolut necesare;
89
- investiii pentru a reduce costul operaiilor. Cnd acest lucru este posibil, operaiile
unde ponderea cheltuielilor cu resursele umane sunt foarte mari vor fi automatizate. Trebuie
ns avut grij ca viteza de producie, costul de achiziie ridicat i flexibilitatea redus s nu
amplifice fenomenul valurilor de lucru;
- pentru un control mai bun al activitii sunt necesare investiii ntr-un sistem de
gestiune informatizat;
- controlul excedentului de capacitate. n general, la producia cu structur
convergent, excedentul de capacitate apare n faza de asamblare. n aceast faz este util s
distingem dou tipuri de ntreprinderi cu structur convergent a produciei. Un prim caz, mai
rar ntlnit, este acela n care faza de asamblare este complex i necesit timp ndelungat
i/sau resurse costisitoare (resurse umane). Faza de montaj va fi ncrcat la capacitate
maxim i apare o constrngere legat de sincronizarea dintre talia loturilor din amonte i
nevoile fazei de asamblare. Un al doilea caz este cel n care faza de montaj are o complexitate
redus i n acest caz talia loturilor se reduce pn la apariia sincronizrii dintre fazele
amonte i montaj.
Reinei :
Managementul produciei cu structur convergent (n A) trebuie
s aib n vedere:
controlul strict al orelor suplimentare
investiii pentru a reduce costul operaiilor
pentru un control mai bun al activitii sunt necesare investiii
ntr-un sistem de gestiune informatizat
controlul excedentului de capacitate
Dac o ntreprindere este capabil s ofere clienilor si un evantai mult mai larg de
produse la un pre i ntr-un termen comparabil cu al acestora ea se va impune pe pia. Acest
tip de producie, n T, are tot o structur convergent, dar arhitectura sa este diferit de
sistemul de producie n A.
Pentru a obine o mare varietate de produse ntr-un termen scurt i la costuri
rezonabile, subansamblurile i componentele sunt comune mai multor produse i sunt
fabricate pe baza previziunilor. Termenul de livrare este scurt, din momentul n care se d
comanda pn cnd se face asamblarea. Subansamblurile sunt realizate pe loturi, iar
componentele i materiile prime sunt aprovizionate n funcie de previziuni.
Comun ambelor forme ale produciei convergente este faptul c apar probleme legate
de respectarea termenelor de fabricaie i ore suplimentare neprevzute. Cauzele ns difer.
Dac la producia de tip A ele sunt determinate de o necorespunztoare ncrcare a mainilor
(talia loturilor incorect determinat, nesincronizarea activitilor), la cea de tip T ele sunt
determinate de o incorect alocare a subansamblurilor i componentelor. Cu timpul, ca
urmare a msurilor de ameliorare este posibil ca problemele s treac de la A (o
90
91
UNITATEA DE STUDIU 9
STRATEGII I POLITICI DE PRODUCIE
92
mediul actual i viitor. Strategia ntreprinderii trebuie s aib o coeren extern cu evoluia
mediului n funcie de posibiliti, modificnd ntr-o oarecare msur starea sa sau/i a
mediului nconjurtor.
Tactica poate fi definit ca utilizarea mijloacelor pe un plan global sau specific,
relativ la o aciune, operaiune precis i limitat n timp i spaiu pentru a atinge scopuri
pariale concrete, apropiind ntreprinderea de obiectivele strategice.
Fiecare obiectiv fundamental este asociat unor elemente ale politicii, dar trebuie ca:
- s fie o condiie sine qua non;
- s fie o constrngere legat, de exemplu, de filozofia ntreprinderii.
n funcie de circumstane, putem avea o inversiune a obiectivelor cu principiile.
Astfel, o mic ntreprindere dotat cu mijloace puine, nu va cuta s obin pe termen lung
dect supravieuirea, un minimum de securitate, fr a se gndi la cretere. n general, un
principiu poate deveni un obiectiv al politicii, dar nu pe o perioad lung.
Reinei :
Politica nseamn a defini i a clarifica obiectivele eseniale pe o
lung perioad, adic regulile i principiile directoare care vor fi urmate
pentru a atinge aceste obiective.
Strategia definete cile i mijloacele care permit ntreprinderii s
progreseze ctre obiectivele eseniale n cele mai bune condiii:
dezvoltarea armonioas i legtura strns cu mediul actual i viitor.
Tactica poate fi definit ca utilizarea mijloacelor pe un plan
global sau specific, relativ la o aciune, operaiune precis i limitat n
timp i spaiu pentru a atinge scopuri pariale concrete, apropiind
ntreprinderea de obiectivele strategice.
Tem de control 1:
Identificai, n organizaia n care v desfurai activitatea, elemente ale
strategiei, politicii i tacticii.
93
94
Reinei:
Specializarea nseamn realizarea de operaii de investiii sau dezinvestiii
dup o dinamic centripet n jurul unui numr redus de activiti.
Firma nu trebuie s se specializeze ntr-un domeniu n care a atins
maturitatea, ci mai degrab n cel ce prezint perspective de dezvoltare.
9.2.2. Diversificarea
Diversificarea desemneaz orientri strategice diferite.
Necesitatea aplicrii unor strategii de producie n cazul diversificrii rezult din
urmtoarele situaii:
- fie ntreprinderea i-a consacrat ntreaga activitate unui singur produs i odat cu
declinul acestuia apare i declinul organizaiei;
- fie ntreprinderea atinge limitele performanei n sectorul considerat i trebuie s se
diversifice ntr-un alt domeniu pentru a-i valorifica resursele.
Diversificarea poate fi utilizat i pentru obinerea unor avantaje la impozitare i
creterea capacitii de ndatorare. n Romnia, impozitarea difereniat care a existat, n
funcie de obiectul de activitate, a generat o tendin de diversificare de tip conglomerat.
Diversificndu-se, ntreprinderea intr ntr-un univers concurenial unde regulile
jocului sunt diferite, fie c intr ntr-o nou industrie, fie c penetreaz un domeniu de
activitate strategic aparinnd industriei unde opereaz. Acest domeniu de activitate
strategic se caracterizeaz printr-un mix de factori cheie de succes care sunt diferii de cei
aparinnd domeniilor existente.
n ciuda multitudinii aciunilor de diversificare, motivele care o determin ar fi:
1. a folosi ceea ce cumprtorul consider a fi o situaie excepional;
2. a ascunde slabul potenial de cretere n ceea ce privete pieele/produsele actuale;
3. o ntreprindere se poate diversifica ntr-un alt sector dect cel de baz pentru a-i
egaliza fluxurile de beneficii. Dac ntreprinderea obine un oarecare succes ea poate rmne
n acest sector fr a reveni la sectorul de baz;
4. a evita pentru acionari fenomenul dublei impuneri. Firma se poate diversifica, dar
costul de intrare pe o pia poate depi considerabil avantajul fiscal;
5. exploatarea sinergiilor ntre unitile unui grup sau ntre o ntreprindere i societatea
mam;
Alte motive, cu caracter general, care determin diversificarea ar putea fi:
1. motive tehnico-economice
2. motive financiare
Principiile diversificrii sunt:
1. Principiul coerenei
2. Principiul competitivitii
95
96
Reinei:
Cooperarea poate asocia ntreprinderi complementare sau concurente. n
primul caz ntreprinderea are relaii stabile de tip furnizor-client i i
reduce astfel gradul de incertitudine. n cel de al doilea caz, firme
concurente au n vedere un domeniu comun n care costul poate fi partajat.
97
98
UNITATEA DE STUDIU 10
MANAGEMENTUL ACTIVITILOR DE SUPORT PENTRU
PRODUCIE
99
Procesul logistic
Tab. 10.1
Fluxul de
informaii
Funcii
Fluxul de
materiale
- Previziuni
- Tratarea comenzilor
- Livrarea produselor finite
din depozit ctre consumator
- Gestiunea stocurilor de
produse finite
- Stocajul n depozit
- Transportul de la uzin la
depozit
- Condiionare ambalaj
- Program de fabricaie
- Stocaj n uzin
- Controlul materiilor prime
- Stocajul materiilor prime
- Transportul materiilor
prime
- Gestiunea stocurilor de
materii prime
Achiziiile
100
Avnd n vedere aceast abordare sistemic a logisticii s-a ajuns la definirea ei ntr-o
viziune managerial, ca instrument de pilotaj al fluxurilor fizice prin fluxurile de informaii.
c) Abordarea n termeni de sistem logistic global. Concepia sistemului logistic global
are n vedere toate operaiile logistice ce se efectueaz pe lungimea traseului materii prime
produs final. Un sistem logistic global se caracterizeaz prin dou elemente de baz: concepia
sistemului i gestiunea sistemului. n cadrul acestuia intervin patru fluxuri, i anume: fluxul de
informaii, fluxul de persoane, fluxul de materiale i fluxul de bani.
b)
Reinei :
Sistemul sau procesul logistic al ntreprinderii poate fi definit ca ansamblul
mijloacelor puse n oper pentru a realiza n mod fizic toate operaiile de
fabricie, transfer i stocaj, ce permit realizarea n condiii optime a fluxului
de materiale, piese i produse de la furnizori la clieni.
Domeniul logisticii ntreprinderii poate fi studiat pe trei niveluri:
a) operaiile elementare ale procesului logistic;
b) subsistemele de organizare: aprovizionarea, producia, distribuia,
serviciile dup vnzare;
c) sistemul logistic integrat
101
Furnizori
Stocuri de
materii prime
i materiale
Aprovizionare
Depozite
Stocuri de
produse finite
Producie
Desfacere
102
Reinei :
Sistemul logistic al ntreprinderii poate fi divizat n trei mari subsisteme
logistice:
subsistemul de aprovizionare fizic
subsistemul de logistic intern pentru activitatea de producie
subsistemul de distribuie fizic.
ntr-o alt abordare, sistemul logistic al ntreprinderii poate fi descompus n
dou subsisteme:
logistica industrial
comercial
103
104
10.3.2. Transportul
Din punct de vedere al sistemului logistic activitatea de transport trebuie analizat pe
dou componente, transport intern i extern, analiz care trebuie s se raporteze la urmtoarele
probleme:
- care sunt cele mai adecvate mijloace de transport;
- cine presteaz activitatea de transport: productorul, comerciantul sau o alt
ntreprindere specializat;
- care sunt instrumentele de planificare, organizare i control pentru desfurarea
corespunztoare a transportului.
Pentru alegerea variantei de transport sunt importante o serie de criterii care trebuie
avute n vedere:
1. Criteriul costurilor (costuri complete sau pariale)
2. Criterii de performan care includ: durata transportului, frecvena transporturilor,
adecvarea cantitativ i calitattiv a variantelor de transport sub aspect tehnic, capacitatea de a
constitui reele de transport, elesticitatea i flexibilitatea variantelor de transport, condiii de
livrare, sigurana transportului, prestri suplimentare (ca de exemplu returnarea ambalajelor).
De asemenea, este foarte important cum facem transportul, dac prin mijoace proprii sau
externalizm aceast activitate.
Avantajele efecturii activitii de transport n regie proprie sau prin
externalizare
Tab. 10.2
Avantaje pentru regie proprie
Avantajele externalizrii
asupra produselor
Dotri speciale
Delegarea obligaiilor i a
responsabilitilor
Fr investiii
Flexibilitatea
105
10.3.3. Ambalarea
Toate produsele, n stare natural sau manufacturate, trebuie s poat fi transportate de
la locul producerii pn la locul utilizrii sau pn la consumatorul final, meninndu-se
calitatea i integritatea lor. Ambalajul este cel care asigur protecia produselor, permite
stocarea i transportul acestora, facilitnd vnzarea. Studiul interaciunii ambalaj produs
vizeaz optimizarea produs ambalaj, cu ncadrarea n raportul dintre performana i costul
urmrit. Performanele se concretizeaz n asigurarea proteciei produsului ambalat, ntr-un
volum ct mai redus i cu greutate minim, pentru a limita cheltuielile de transport. Ambalaje
se folosesc n toate ramurile de activitate, dar principalele ramuri industriale utilizatoare sunt:
industria agroalimentar, care absoarbe aproape 50% din totalul ambalajelor; produse
industriale manufacturate cu 20%, industria cosmetic farmaceutic cu 15%, restul de 15%
fiind repartizate ntre produse de ntreinere, jucrii, instrumente de precizie, discuri i casete,
produse textile i fitosanitare.
O asemenea abordare presupune orientarea gndirii manageriale spre un management
preocupat de dimensiunile ambalajului i o viziune managerial asupra relaiei complexe
produs ambalaj pia poluare, care s in cont de condiiile date: cauz (distrugerea
mediului nconjurtor, legislaie), efect (sporirea costurilor), obiectiv (minimizarea impactului
asupra mediului nconjurtor).
Reinei :
Ambalajul este cel care asigur protecia produselor, permite stocarea i
transportul acestora, facilitnd vnzarea.
Este necesar viziune managerial asupra relaiei complexe produs
ambalaj pia poluare, care s in cont de condiiile date.
106
107
Reinei :
Sistemul logistic n cazul aprovizionrii are ca scop asigurarea cu materii
prime i materiale a produciei din punct de vedere cantitativ, al structurii
i al termenului de aprovizionare.
Aprecierea managementului sistemului logistic trebuie n raport cu gradul
de acoperire a necesarului de materii prime.
Important pentru managementul firmei este ncadrarea n stocurile
normate.
10.4.2. Managementul subsistemului producie
Materiile prime, materialele auxiliare, combustibilii, diferitele componente i
semifabricare care intr n procesul de producie sunt transformate, consumate sau asamblate
pentru a realiza produsele finite ce constituie obiectul de activitate al firmei. Rolul logisticii n
producie este acela de a asigura pentru fiecare loc de munc materiile prime, semifabricatele
sau materialele auxiliare de care acestea au nevoie, deci de a gestiona fluxul de resurse. Fluxul
de resurse se caracterizeaz prin debitul mediu i profilul su1. Debitul exprim intensitatea
fluxului i se apreciaz prin cantitatea de obiecte tratate pe or. Profilul fluxului este dat de
variaiile intensitii resurselor n jurul mediei.
Managementul fluxurilor interne are ca obiectiv realizarea unor proiecte optime de
circulaie a resurselor. Fluxurile interne cuprind operaii de transport, manipulare, depozitare,
ambalare, de gestiune a stocurilor, tratare a comenzilor de fabricaie.
Organizarea corespunztoare a transportului intern are o mare importan pentru
asigurarea eficienei activitii firmei. Acest lucru este determinat de faptul c volumul
activitilor de transport deine o pondere nsemnat n totalul activitilor desfurate n
cadrul unei ntreprinderi industriale, apreciate prin volumul de munc (ore-om) depus, sau
prin cheltuielile efectuate. Principalele sarcini ale activitii de transport i de manipulare a
materialelor pot fi rezumate la urmtoarele aspecte: asigurarea deplasrii n timp util a
materialelor i produselor n interiorul ntreprinderii n vederea desfurrii ritmice a
procesului de producie; alegerea adecvat a mijloacelor de transport i utilizarea deplin a
capacitii acestora; stabilirea celor mai adecvate trasee de transport; mecanizarea i
automatizarea operaiilor de transport i manipulare; cercetarea continu a posibilitilor de
reducere a cheltuielilor de transport.
n ceea ce privete mijloacele de transport acestea le putem clasifica n dou categorii:
mijloace de transport intermitent i mijloace de transport n flux continuu.
n categoria mijloacelor de transport intermitent se ncadreaz: mijloacele de transport
pe sol sau rutiere (electrocare, electrostivuitoare, motostovuitoare, etc); mijloacele de
transport feroviare; mijloace de transport suspendat (poduri rulante, macarale, lifturi).
Mijloacele de transport continuu (transportoarele) sunt cele mai eficiente dac exist
fluxuri tehnologice stabile. Ele asigur o deplasare ritmic i nentrerupt a materialelor n
1
108
interiorul seciilor i chiar ntre acestea, n planuri orizontale, verticale sau oblice, n funcie
de cerinele procesului de fabricaie.
n funcie de gradul de regularitate i volumul transporturilor, organizarea
transportului intern se poate face folosind dou forme de baz: transport n flux continuu i
transport n flux intermitent. Transportul n flux continuu se realizeaz cu ajutorul
transportoarelor cu funcionare continu, a planurilor nclinate i a conductelor. Prin
intermediul acestora se realizeaz o deplasare ritmic i uniform, din punct de vedere
cantitativ, a materialelor i obiectelor n procesul de fabricaie, fiind specific ntreprinderilor
cu producie de mas i n serii mari.
Transportul intermitent se caracterizeaz printr-o deplasare discontinu, periodic sau
neperiodic a materialelor, folosindu-sse electrocare, electrostivuitoare, precum i alte
mijloace de transport intermitent.
n raport cu necesitile i natura legturilor pe care le impune procesul tehnologic,
precum i n funcie de amplasarea teritorial a seciilor i depozitelor ntreprinderii, ca i de
ali factori, transportul intermitent pe itinerarii stabile se poate organiza n dou moduri:
sistemul pendular i sistemul inelar sau circular.
Sistemul pendular const n deplasarea materialelor i a produselor ntre dou puncte
constante i poate fi : sistem pendular simplu sau ntr-o singur direcie, sistem pendular n
dubl direcie i sistem pendular n evantai.
Transportul cicular const n servirea succesiv, la aceeai curs a mijlocului de
transport, a mai multor puncte de pe traseu i ntoarcerea n mod obligatoriu la punctul de
plecare. Transportul circular poate fi: cu flux constant, cu flux cresctor i cu flux
descresctor.
Spre deosebire de sistemul de transport pendular, cel circular este mai eficient ntruct
asigur o mai bun utilizare a capacitii mijlocului de transport, prin reducerea substanial a
curselor goale sau cu ncrctur incomplet.
n organizarea transportului intern industrial s-a impus ca o direcie important de
modernizare paletizarea i containerizarea. La baza utilizrii paleilor i containerelor st
concepia formrii aa numitelor uniti de ncrctur, adic gruparea materialelor n loturi
consumabile, astfel nct s permit transportarea i manipularea fr o dezmembrare a
acestora, indiferent de utilajul ce se folosete pentru efectuarea operaiilor necesare.
Pentru logistica intern a ntreprinderii conteaz foarte mult modul de amplasare a
utilajelor i a locurilor de munc. Cu ocazia proiectrii unor noi uniti de producie, precum
i n cazul perfecionrii sistemelor de producie existente, se pune problema studierii i
alegerii unor variante optime de amplasare a utilajelor i a locurilor de munc. n acest scop
pot fi utilizate o serie de metode ca: metoda verigilor, metoda gamelor fictive, metoda
diagramei cu fire, metoda machetelor cu dou i trei dimensiuni, metoda Cameron.
Dac ar fi s lum n considerare i durata ciclului de fabricaie, atunci putem spune c
un bun management al logisticii interne poate influena pozitiv durata ciclului de fabricaie.
109
Timpul aferent transportului intern n cadrul seciei sau ntre seciile de fabricaie este o
component a timpului aferent activitilor auxiliare.
Reinei :
Rolul logisticii n producie este acela de a asigura pentru fiecare loc de
munc materiile prime, semifabricatele sau materialele auxiliare de care
acestea au nevoie, deci de a gestiona fluxul de resurse.
Fluxurile interne cuprind operaii de transport, manipulare, depozitare,
ambalare, de gestiune a stocurilor, tratare a comenzilor de fabricaie.
n organizarea transportului intern industrial s-a impus ca o direcie
important de modernizare paletizarea i containerizarea. La baza utilizrii
paleilor i containerelor st concepia formrii aa numitelor uniti de
ncrctur.
110
costurile cele mai mici. Cu alte cuvinte distribuia trebuie s asigure produsul potrivit, n
cantitatea potrivit, la timpul i locul potrivit, cu costuri minime.
Un domeniu de multe ori neglijat de managerul de logistic l reprezint controlul
eficienei canalelor de distribuie. Controlul distribuiei poate fi privit att din perspectiv
macroeconomic ct i din cea microeconomic i depinde de urmtorii factori:
1. Gradul de dependen fa de productor al componentelor instituionale de
distribuie. Productorii care i-au integrat n totalitate funciile de distribuie au o poziie
conductoare pe pia, care le permite un control corespunztor al membrilor canalului;
2. Importana relativ a componentelor instituionale de distribuie. n msura n care
un productor distribuie produsele sale prin intermediari, trebuie s acorde o atenie suficient
activitii acestora, deoarece de aceasta depinde n mod determinant realizarea pe pia;
3. Proprietile produsului. Productorii de bunuri cu un grad nalt de tehnicitate
trebuie s fac o apreciere a prestrilor n distribuie, n special din punctul de vedere al
satisfacerii pieei vizate;
4. Numrul membrilor canalului de distribuie. Productorii care opteaz pentru
distribuia selectiv, obin mai uor informaiile necesare pentru o apreciere cuprinztoare a
nivelului de prestare de servicii.
Reinei :
Logistica de distribuie cuprinde toate activitile care sunt necesare
pentru a aduce produsele din punctul lor de finalizare, din ntreprinderea
productoare, pn la ultimul punct din canalul de distribuie. Activitile
logistice cuprind:
- proiectarea i organizarea depozitelor;
- depozitarea;
- transportul;
- ambalarea;
- onorarea comenzilor.
111
112
Logistica
aprovizionrii
Intrasistemul
logisitc
Logistica
distribuiei
Piaa aval
Piaa amonte
113
Reinei :
Gestiunea fluxului de informaii logistice este una din activitile
cele mai importante, care revine distribuiei.
n pregtirea documentaiei de expediie i a altor acte care o nsoesc sunt
importani cinci parametri de care trebuie s se in seama: spaiul de
circulaie i de destinaie, timpul, tehnicile de transmitere i comunicare,
cantitatea i calitatea documentaiei.
Sistemele informaionale pentru logistic utilizeaz:
informaii interne
informaii externe
Prin integrarea sistemului informaional al logisticii de distribuie n
sistemul informaional al logisticii de aprovizionare i cel al logisticii
interne se poate obine o cretere a eficienei ntregului sistem de
distribuie.
Tem de control 1:
1. Descriei sistemul logistic al ntreprinderii n care v desfurai
activitatea. Evideniai activitile de suport.
114
UNITATEA DE STUDIU 11
METODE I MODELE DE PLANIFICARE A PRODUCIEI
115
116
ntregului personal din companie, nu numai a specialitilor. n spiritul de inovare, prin pai
mici i repezi sunt implicai muncitorii, maitrii, inginerii i managerii, deopotriv.
Reinei :
Kaizen nu i propune s creeze revoluii n desfurarea
procesului de conducere, ci tinde s construiasc pe ceea ce exista deja,
pe un trecut pe care l accept i pe care ncearc s-l mbunateasc
zilnic. Abordarea Kaizen presupune continuarea performanelor din
trecut, mbunatirea gradual a acestora cu rezultate de durat, spre
deosebire de marile schimbri care produc rezultate imediate ce devin
efemere de-a lungul timpului.
creterea
calitii
produselor;
mbuntirea
sistemului
informaional
117
118
Tem de control 1:
Care sunt avantajele implementrii sistemului JIT ?
119
120
pot fi asimilate proceselor, compuse sau nu. Relaia dintre aceste trei concepte poate fi
exprimat prin dou relaii: consum i necesar pentru. Procesele consum subprocese sau
activiti care n schimb consum resurse. Resursele sunt necesare att realizrii activitilor,
ct i realizrii proceselor, ntruct procesele sunt compuse din activiti. Dac este posibil s
msurm fiecare etap a relaiei, atunci costul este perfect definit. El necesit colectarea
informaiilor relevante asupra consumului de resurse i activiti n sistemul considerat.
O analiz de tip ABC/ABM necesit o modelare detaliat a proceselor ntreprinderii
analizate. Trebuie descrise cu acuratee procesele, activitile i resursele implicate n
sistemul analizat. Aceast abordare este transversal n cadrul ntreprinderii i nu ine cont de
aspectele structurale ale acesteia. nainte, cele mai mari eforturi de reducere a costurilor erau
focalizate asupra activitilor pe unitatea de produs, deoarece acele costuri erau cele mai
vizibile.
Reinei:
Metoda ABM permite alocarea corespunztoare a resurselor pe
activiti, contribuind la mbuntirea produciei i a reducerii costurilor
acesteia, pe baza analizei efectuate prin intermediul metodei ABC.
Obiectivul metodei ABC nu mai const n a influena nivelul
costurilor (ca n cazul metodei costurilor pe centre de costuri, de exemplu),
ci mai degrab n alocarea unor aciuni eficiente pe activiti care determin
costurile.
121
Douglas, obinem:
Y Y 1 r t
0
Y
t
t
K t K 0 1 rK
Lt L0 1 rL
Y0 1 rY
t A K 0 1 rK t
t
L0 1 rL e t (1)
t 1 rK 1 rL e t . Determinarea parametrilor A,
, i se poate face pentru o perioad trecut, folosind metoda celor mai mici ptrate.
122
condiii
se
impun
pentru
funcionarea
modelului:
123
124
Tem de control 2:
1. Care sunt metodele complementare de analiz i previziune care
pot fi utilizate n managementul produciei?
125