Gerencimento de Projetos

NCB
National Competence Baseline

Verso 3.0, r. 3.1
Referencial Brasileiro de Competncias
Associao IPMA Brasil de Gerenciamento de Projetos
O Olho da Competncia representa a integrao de todos os elementos do Gerenciamento de Projetos como

visto pelos olhos do Gerente de Projetos quando avaliando uma situao especfica. Este olho representa
clareza e viso
II
NCB
National Competence Baseline
Verso 3.0
(Referencial Brasileiro de Competncias)
IPMA Brasil
Comit Editorial do NCB da IPMA Brasil
Jorge Luciano Gil Kolotelo
Luiz Rocha
Wilson Guilherme
Raphael Albergarias
Eduardo Pazikas
Localizado e adaptado para o Brasil segundo o
ICB - IPMA Competence Baseline

Version 3.0
Comit Editorial do ICB
Gilles Caupin
Hans Knoepfel
Gerrit Koch
Klaus Pannenbcker
Francisco Prez-Polo
Chris Seabury
com a colaborao das organizaes associadas da IPMA
Agradecimento especial
APOGEP (www.apogep.pt)
que gentil e colaborativamente cedeu os direitos da traduo
Comit editorial do NCB de Portugal
Maria do Rosrio Bernardo
Joo Lucena Gaia
Nuno Ponces de Carvalho
Beln de Vicente Torija
Francisca Andrade e Sousa
III
NCB National Competence Baseline Referencial Brasileiro de Competncias IPMA Brasil

Verso 3, reviso 3.1, completa.
Envio de sugestes e colaborao para ncb@ipmabrasil.org
Copyright IPMA Brasil 2012

www.ipmabrasil.org
Controle de alteraes
Logo, imagens, ortografia, aprimora conceito: mudana versus alterao/reviso/modificao.
V3, r. 3.1
20/01/2013
Liberao para publicao e registro ISBN
V3, r. 3.0
06/02/2012
Verso, reviso
Data
Descrio da alterao feita
IV
ndice
Prefcio .................................................................................................................................................... VII
Incentivo para a nova verso................................................................................................................... VII
Agradecimentos...................................................................................................................................... VIII
Mensagem da equipe de reviso ........................................................................................................... VIII
Agradecimento Famlia IPMA Brasil ...................................................................................................... IX
Prefcio edio Brasileira ....................................................................................................................... X
Sumrio..................................................................................................................................................... XI
Captulo 1 ........................................................................................................................................... 12
Introduo ............................................................................................................................................... 12
1.1
Projetos........................................................................................................................................ 13
1.2
Gerenciamento profissional de projetos ..................................................................................... 13
1.3
Terminologia Bsica ..................................................................................................................... 14
1.4
Benefcios da certificao ............................................................................................................ 14
1.5
Princpios fundamentais do ICB ................................................................................................... 15
1.6
A certificao universal IPMA em 4 nveis (4-L-C) ....................................................................... 15
1.7
Requisitos .................................................................................................................................... 17
1.8
Educao e Treinamento ............................................................................................................. 17
1.9
Avaliao...................................................................................................................................... 18
1.10 Cooperao Internacional ........................................................................................................... 18
1.11 Literatura profissional em gesto de projetos ............................................................................ 19
Captulo 2 ........................................................................................................................................... 20
Conceitos Chave ...................................................................................................................................... 20
2.1
Competncia ................................................................................................................................ 20
2.2
Elemento de Competncia .......................................................................................................... 20
2.3
Referencial de Competncia........................................................................................................ 21
2.4
Nvel de Competncia.................................................................................................................. 22
2.5
Critrios da Taxonomia ................................................................................................................ 22
2.6
Avaliao de Competncia .......................................................................................................... 22
2.7
Projeto, programa e portflio ..................................................................................................... 23
2.8
Escritrio de Gerenciamento de Projetos ................................................................................... 26
2.9
Escritrio de Projetos ou Programas ........................................................................................... 26
2.10 Sucesso do projeto ...................................................................................................................... 26
Captulo 3 ........................................................................................................................................... 27
Certificao .............................................................................................................................................. 27
3.1
Sistema Universal de Certificao da IPMA ................................................................................. 27
3.2
Processo de Certificao.............................................................................................................. 30
3.4
Organizao da Certificao ........................................................................................................ 45
Captulo 4 ........................................................................................................................................... 47
Descrio dos Elementos ......................................................................................................................... 47
4.1 Elementos de Competncia Tcnica ...................................................................................................... 48
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto ............................................................................................ 50
1.02 Partes Interessadas.......................................................................................................................... 52
1.03 Objetivos e requisitos do projeto .................................................................................................... 54
1.04 Riscos: oportunidades e ameaas ................................................................................................... 56
1.05 Qualidade ........................................................................................................................................ 58
1.06 Organizao do projeto ................................................................................................................... 60
1.07 Trabalho em equipe......................................................................................................................... 62
1.08 Resoluo de problemas ................................................................................................................. 64
1.09 Estruturas do Projeto ...................................................................................................................... 66
V
1.10 Escopo e entregas............................................................................................................................ 68

1.11 Tempo e fases do projeto ................................................................................................................ 70
1.12 Recursos .......................................................................................................................................... 72
1.13 Custos e finanas ............................................................................................................................. 74
1.14 Aquisies e contratos..................................................................................................................... 77
1.15 Alteraes (ou modificaes) .......................................................................................................... 79
1.16 Controle e reporte ........................................................................................................................... 81
1.17 Informao e documentao .......................................................................................................... 83
1.18 Comunicao ................................................................................................................................... 85
1.19 Iniciao ........................................................................................................................................... 87
1.20 Encerramento .................................................................................................................................. 89
4.2 Elementos de Competncia Comportamental....................................................................................... 91
2.01 Liderana ......................................................................................................................................... 93
2.02 Comprometimento e motivao ..................................................................................................... 96
2.03 Autocontrole.................................................................................................................................... 98
2.04 Assertividade ................................................................................................................................. 100
2.05 Descontrao ................................................................................................................................. 102
2.06 Abertura......................................................................................................................................... 104
2.07 Criatividade.................................................................................................................................... 106
2.08 Orientao para resultados ........................................................................................................... 108
2.09 Eficincia ........................................................................................................................................ 110
2.10 Aconselhamento ............................................................................................................................ 112
2.11 Negociao .................................................................................................................................... 114
2.12 Conflitos e crises ............................................................................................................................ 116
2.13 Confiabilidade ................................................................................................................................ 119
2.14 Valores ........................................................................................................................................... 121
2.15 tica ............................................................................................................................................... 123
4.3 Elementos de Competncia Contextual............................................................................................... 125
3.01 Orientao a projetos .................................................................................................................... 127
3.02 Orientao a programas ................................................................................................................ 129
3.03 Orientao a portflio ................................................................................................................... 131
3.04 Implementao de projetos, programas e portflio (PPP)............................................................ 133
3.05 Organizao permanente .............................................................................................................. 135
3.06 Negcio .......................................................................................................................................... 137
3.07 Sistemas, produtos e tecnologias .................................................................................................. 140
3.08 Gesto de pessoas ......................................................................................................................... 143
3.09 Sade, meio-ambiente e segurana .............................................................................................. 145
3.10 Finanas e contabilidade ............................................................................................................... 147
3.11 Aspectos legais .............................................................................................................................. 149
Captulo 5 ......................................................................................................................................... 151

Referncia bibliogrfica ......................................................................................................................... 151
5.1 Padres internacionais fundamentais ................................................................................................. 151
5.2 Referncias em portugus.................................................................................................................... 151
VI
Prefcio
Incentivo para a nova verso
Como disse Lao Tse, Uma longa viagem comea com um primeiro passo. A IPMA comeou nos anos 90 do
sculo passado a definir e avaliar as competncias necessrias certificao em gerenciamento de
projetos. A verso 2.0 do ICB era baseada nos referenciais de competncias de quatro associaes
europeias de gerenciamento de projetos. Foi usada durante uma dcada como base para desenvolvimentos
adicionais e, mais tarde, para a validao dos sistemas de certificao nacionais em mais de trinta pases. A
principal nfase do ICB 2.0 estava na descrio dos conhecimentos e experincia necessrios para lidar com
os aspectos tcnicos do gerenciamento de projetos. Alm destes, eram ainda abordados as atitudes
pessoais esperadas de um gestor de projetos e o contexto geral em que se desenrola a gesto de projetos.
Hoje em dia, os projetos, programas e portflios so geridos num ambiente em rpida mutao, com
muitas partes interessadas e sob a influncia de muitos fatores externos. Os projetos so mais numerosos e
de uma natureza mais complexa e variada. Os requisitos para competncias comportamentais de gestores
e membros de equipes tornam-se mais pronunciados e demandantes. Por outro lado, nota-se um forte
sentimento de individualismo. Neste contexto em mudana1, parece bvia a necessidade de existir uma
descrio exaustiva das competncias necessrias para a gesto de projetos, programas e portflios.
Isto criou demanda para uma normatizao adequada para o comportamento profissional. As atitudes
pessoais, relacionadas no ICB verso 2.0 tornaram-se mais importantes. O sucesso do gestor de projetos
passa a depender, em grande parte, da sua competncia nessa rea. Para desenvolver bons planos de
projeto e obter bons resultados, alm das competncias tcnicas so essenciais ao gestor de projeto
competncias comportamentais tais como motivao e liderana. Finalmente, o gestor de projeto tem que
lidar com sucesso com o contexto organizacional, econmico e social do projeto.
Por estas razes, a International Project Management Association (IPMA) organizou as competncias de
gesto de projetos em trs reas: tcnica, comportamental e contextual. Necessitamos de quarenta e seis
elementos para descrever as competncias de um gestor de projetos, o profissional especializado no
planejamento e controle de um projeto. Ele o profissional que, com toda a transparncia e em benefcio
de todo o projeto, programa ou portflio, atua de maneira a satisfazer as expectativas dos clientes,
parceiros, fornecedores de bens e servios, e de todas as outras partes interessadas. Quando necessrio, o
gestor de projetos capaz de envolver especialistas e suas decises, por vezes difceis, so por eles
respeitadas. Tem ainda que motivar os especialistas para usarem os seus conhecimentos e experincia em
benefcio do projeto, programa ou portflio.
Mudana aqui no sentido de deixar um estado atual insatisfatrio para outro estado aprimorado (Change
Management). Este conceito importante pois vai determinar a forma com a qual o leitor ir a absorver todo o
conjunto de conhecimento aqui exposto. Ver nota 2 mais frente.
VII
Agradecimentos
A IPMA agradece ao comit editorial que produziu o IPMA Competence Baseline verso 2.0. A primeira
verso oficial foi publicada em Fevereiro de 1999e teve pequenas alteraes em abril de 2001. O comit
editorial para essa verso era composto por:
-
Gilles Caupin
Hans Knepfel
Peter Morris
Erhard Motzel
Olaf Pannenbcker
O comit editorial responsvel pela verso 3 foi composto por:

-
Gilles Caupin
Hans Knepfel
Gerrit Koch
Klaus Pannenbcker
Francisco Prez-Polo
Chris Seabury
A responsvel pelo projeto de reviso foi Brigitte Schaden, Vice-Presidente da IPMA para a Certificao.
A IPMA agradece especialmente a Anthony Skidmore pela sua reviso tcnica, e a Bart Verbrugge, da Van
Haren Publishing, que nos ajudou a transformar o manuscrito em um livro.
A contribuio mais importante ao IPMA Competence Baseline verso 3 veio das associaes membros, que
deram indicaes, manifestaram um empenho sustentado ao projeto de reviso e contriburam com muitas
sugestes e razes para sua melhoria.
Mensagem da equipe de reviso

A gesto de projetos uma profisso fascinante e repleta de desafios. Este documento tem por objetivo
ajudar os gestores de projetos a desenvolver as competncias necessrias ao longo de sua jornada
profissional.
Maro de 2006
Pelo comit editorial da IPMA Competence Baseline verso 3:
Gerrit Koch, Gestor do Projeto
VIII
Agradecimento Famlia IPMA Brasil

A IPMA Brasil e a Comisso Nacional de Certificao agradecem ao Comit Editorial do NCB, e a todos que
colaboraram na sua reviso, ao esforo e empenho que possibilitaram a localizao do ICB V3 para o Brasil.
Agradecimento especial ao nosso companheiro Nuno Ponces pelo material cedido para o aprimoramento
do contedo e dos processos da IPMA Brasil.
Fevereiro de 2012
Pelo Comit editorial do National Competence Baseline do Brasil
Raphael Albergarias, Presidente da IPMA Brasil

Luciano Kolotelo, Presidente do Comit Independente de Certificao da IPMA Brasil
IX
Prefcio edio Brasileira

A IPMA Brasil e o Comit de Certificao agradecem a todos que direta ou indiretamente contriburam para
a construo do NCB como:
Diretorias, Colaboradores e Voluntrios da IPMA Brasil;
Profissionais Gerentes de Projetos em todas suas modalidades e suas equipes;
Professores e pesquisadores de Instituies de ensino;
Grupos de estudo.
Estes agradecimentos abrangem a colaborao pela traduo, reviso, figuras, sugestes e empenho que
possibilitaram a localizao do NCBv3 a partir do ICBv3.Toda e qualquer sugesto de novos Elementos, ou
reviso dos atuais, ser tratada pelo Comit Editorial do NCB e dever ser encaminhada para
ncb@ipmabrasil.org .
O acrnimo NCB (National Competence Baseline) em aluso ao Referencial Brasileiro de Competncias ser
utilizado no lugar do termo original ICB (IPMA Competence Baseline).
Com relao ao emprego das palavras gesto e gerenciamento, embora os dicionrios no apresentem
diferenciao, algumas literaturas apresentam nuances sobre seu significado e uso. No NCB ambas refletem
o emprego das competncias necessrias para conduzir a organizao ao sucesso por meio dos portflios,
programas e projetos. Segundo os dicionrios Michaelis e Houaiss, o termo gesto significa a ao ou
resultado de gerir, sendo mais amplo. J o termo gerenciamento o resultado do ato de dirigir, gerenciar
ou administrar e, portanto, mais prximo aos resultados dos projetos.
O leitor deve estar atento de que ambos os termos so empregados, mas o termo gesto pode estar
inserido num contexto mais amplo (ligados ao portflio e programas) enquanto que gerenciamento pode
denotar um contexto mais prximo aos projetos e suas entregas.
A mesma observao pode ser aplicada no uso da palavra gestor e gerente.
O NCB localizado sofreu comentrios e adies que enriqueceram seu contedo e entendimento. Estas
adies esto realadas [entre chaves] no meio do texto, em notas de rodap ou no formato abaixo:
Adies edio Brasileira esto tambm realadas num quadro como este. Aqui so feitas
tambm consideraes quanto ao melhor entendimento da traduo e nuances para a
cultura Brasileira.
Visite nosso site em www.ipmabrasil.org.br
Sumrio
A International Project Management Association substituiu o IPMA Competence Baseline (ICB) verso 2.0b,
de 2001, pelo ICB verso 3.0, que introduz importantes modificaes no seu contedo.
O ICB oferece a definio oficial das competncias que o sistema universal de quatro nveis de certificao
da IPMA espera dos profissionais de gerenciamento de projetos.
As 40 associaes membros da IPMA estiveram ativamente envolvidas ao longo do projeto de
desenvolvimento da verso 3.0 do IPMA Competence Baseline. As contribuies serviram para assegurar
que o texto possa refletir as necessidades e prticas na avaliao da competncia em gesto de projetos.
Hoje so mais de 60 associaes no mundo.
O NCB a estrutura comum pela qual se regem todas as associaes membro e organismos de certificao,
para assegurar a harmonia e consistncia das normas aplicadas. Assim, a maior parte do seu contedo
concentra-se na descrio dos elementos de competncia.
Indo ao encontro das necessidades daqueles que esto interessados na aplicao prtica do NCB, descrito
o processo de certificao para cada nvel, juntamente com a taxonomia e uma folha de autoavaliao.
A gesto de projetos profissional decompe-se de 46 elementos de competncia com a seguinte cobertura:
competncias tcnicas (20 elementos); competncias comportamentais (15 elementos); competncias
contextuais (11 elementos).
O olho da competncia representa a integrao de todos os elementos da gesto de projetos, do ponto
de vista do gestor de projetos, diante de uma situao especfica. O olho tambm representa clareza e
viso. Depois de processar a informao recebida, o profissional competente e responsvel de gesto de
projetos toma a ao apropriada.
OIPMA Competence Baseline (ICB) o referencial para a certificao pelos organismos de certificao das
associaes membros, que usam estes elementos de competncia para avaliar os candidatos. As diferenas
culturais so endereadas nos National Competence Baselines (NCBs), pela juno de contedos e
elementos de competncia especficos ao ICB. A validao dos NCBs pela IPMA assegura a sua
conformidade com o ICB e o reconhecimento global dos certificados atribudos pelos diferentes sistemas
nacionais de certificao.
O NCB Brasil se prope a ser uma traduo fiel do ICB, com os ajustes gramaticais e de estilo e cultura local.
Toda a informao que se entendeu dever ser adicionada, complementando o texto do ICB, permitiu
localizar o ICB realidade brasileira.
O NCB especialmente til aos assessores e candidatos envolvidos nas avaliaes, podendo ser tambm
usada na preparao de materiais de formao, para fins de pesquisa e como material de referncia geral
para pessoas procurando informao sobre gesto de projetos.
XI
Captulo 1
Introduo
Como nota introdutria, esclarecemos que, no presente documento, utilizou-se sempre a referncia aos
gerentes de projeto no gnero masculino sendo claramente entendido que o gnero feminino igualmente
aplicvel.
A finalidade do Referencial de Competncias IPMA (ICB) disponibilizar o acesso aos elementos de
competncia tcnica, comportamental e contextual da gesto de projetos. O NCB no um livro de estudo
nem de receitas, e no pretende inibir opinies ou pensamentos individuais. Desta forma, os exemplos
apresentados so para ajudar e no para limitar.
Este captulo estabelece o enquadramento do sistema de certificao para validao de competncias em
gesto de projetos e descreve os termos base, requisitos e conceitos do sistema de certificao da
International Project Management Association (IPMA).
Desde que a IPMA iniciou o desenvolvimento e implementao do seu sistema universal de certificao o
objetivo foi certificar os profissionais de gesto de projetos com base num sistema de quatro nveis (4-L-C)
globalmente aceito e que tambm pudesse ser utilizado como um sistema de desenvolvimento de carreiras
de profissionais de gesto de projetos. As principais partes interessadas so:
Profissionais de gesto de
projetos
Interessados num sistema de certificao universalmente aceito
Executivos
Interessados em fornecer e/ou obter servios de gesto de

projetos de qualidade e no desenvolvimento dos seus
colaboradores
Assessores de certificao
Interessados num processo de certificao com contedo claro e

compreensvel
Universidades, escolas e
educadores
Interessados em fornecer bases slidas para uma qualificao

reconhecida
O NCB deve ser o elemento mais utilizado pelos candidatos e assessores no decorrer de um processo de
avaliao. No entanto, este tambm pode ser utilizado como guia para a preparao de materiais de
formao, para pesquisa e como um documento de referncia para a aplicao da gesto de projetos.
O Olho da Competncia representa a integrao de todos os elementos da gesto de projetos.
Representa a viso do gestor de projetos quando avalia uma situao particular. Este olho tambm
representa clareza e viso. Ver figura 1.1
Captulo 1 Introduo -
12/151
Figura 1-1 - Olho da Competncia
1.1
Projetos
O nmero de projetos, portflios e programas tem crescido exponencialmente em todo o mundo. Nos
ltimos trinta anos, a disciplina de gesto de projetos tem se desenvolvido muito e a sua visibilidade
incrementada.
Diversos tipos de projetos tm sido cada vez mais gerenciados profissionalmente. No passado, a gesto de
projetos era dominada por projetos de construo e defesa. Estes projetos ainda so importantes, mas so
minorias. Atualmente os projetos abrangem diferentes reas como, por exemplo, tecnologia da informao
e comunicao, desenvolvimento organizacional, desenvolvimento de produtos, marketing,
desenvolvimento da produo, pesquisa, eventos, polticos, de legislao, de educao e sociais, em
diferentes setores da economia.
A questo A gesto de projetos necessria? raramente colocada nestes tempos, e as perguntas
relevantes passaram a ser:
1.2
Quais so os resultados, mtodos e tcnicas para uma gesto de projetos profissional?
O que constitui a qualidade em gesto de projetos?
Que competncias deve ter um profissional de gesto de projetos para um dado projeto, fase, e
rea de responsabilidade?
Como avaliar a gesto de projetos de um determinado projeto?
Gerenciamento profissional de projetos
Para ser profissional, a disciplina de gesto de projetos deve ter normas rigorosas e orientaes para definir
o trabalho dos profissionais. Estes requisitos so definidos pelo levantamento, processamento e
normatizao das competncias aceitas e aplicveis na gesto de projetos.
A qualidade do projeto definida como o cumprimento dos requisitos estabelecidos para o projeto,
enquanto a qualidade da gesto de projetos definida como o cumprimento dos requisitos de gesto
estabelecidos para o projeto. A situao tima para uma organizao por projetos que todos os
profissionais, membros das equipes de projeto e os que disponibilizam os recursos envolvidos na gesto de
Captulo 1 Introduo
13/151
projetos, sejam competentes para executarem seu trabalho e assumirem suas responsabilidades
individuais.
ONCB contm termos bsicos, atividades, habilidades, funes, processos de gesto, mtodos, tcnicas e
ferramentas que so utilizadas na teoria e nas melhores prticas de gesto de projetos, assim como
conhecimento e experincia especializados e de prticas inovadoras e avanadas, utilizados em situaes
mais especficas.
1.3
Terminologia Bsica
Os termos bsicos da certificao de gesto de projetos so oriundos da norma ISO/IEC 17024 Requisitos
gerais para os organismos certificadores de pessoas, sendo considerados os seguintes:
Competncia a demonstrao da capacidade de aplicar conhecimento e/ou habilidade, e, quando

relevante, atributos pessoais demonstrveis.
O sistema de certificao contm os requisitos especficos relacionados com categorias particulares

de pessoas a quem se aplicam as mesmas normas, regras e procedimentos.
O processo de certificao abrange todas as atividades que a comisso de certificao estabelece

para definir se uma pessoa cumpre os requisitos de competncia especificados.
A avaliao o mecanismo que determina a competncia de um candidato, de uma ou vrias

formas, como escrita, verbal, prtica ou observada.
Uma qualificao demonstra um atributo pessoal, educao, formao e/ou experincia de

trabalho de um individuo.
A avaliao no mede ou prev o futuro, mas sim o conhecimento e experincia passados e presentes do
candidato, com base em evidncias apresentadas por este e validadas pelos assessores. Esta avaliao um
bom indicador de que futuros projetos sero geridos com sucesso, sendo, adicionalmente, uma boa base
para planejar o desenvolvimento profissional.
1.4
Benefcios da certificao
A inscrio em programas de certificao um incentivo para os gestores de projeto, de programas e de

portflios bem como para os membros de equipes de projeto para:
expandir e melhorar o seu conhecimento e experincia
continuar a sua formao
melhorar a qualidade da gesto de projetos
alcanar os objetivos do projeto com mais eficincia
Os benefcios dos programas de certificao so:
para os profissionais de projetos: obter uma certificao da sua competncia profissional em

gerenciamento de projetos, reconhecida internacionalmente
para os fornecedores de servios de gerenciamento de projetos: demonstrar as competncias dos

seus colaboradores
para os clientes: aumentar a certeza de receberem os servios de um gerente de projetos,

conforme o estado da arte.
Captulo 1 Introduo
14/151
1.5
Princpios fundamentais do ICB
A IPMA desenvolveu o ICB a partir de diferentes NCBs e o ampliou com base em um processo de melhoria
contnua. Um benefcio chave para os clientes que as bases para as competncias dos candidatos no so
especficas da empresa, organizao, disciplina, setor econmico ou pas.
A cultura das empresas, organizaes, disciplinas, setores da economia ou pases so levadas em
considerao nas entrevistas e relatrios de avaliao, assim como na escolha de um assessor de um setor
relevante (o segundo assessor de outro setor). Os aspectos culturais de um pas podem ser considerados
nos NCBs.
A lngua oficial do ICB o ingls. Uma associao filiada (Member Association - MA) pode decidir utilizar
diretamente o ICB ou, baseado neste, desenvolver seu NCB [localizado].
A validao do NCB das associaes filiadas de responsabilidade da IPMA durante a fase de
implementao.
Embora o NCB foque a descrio das competncias, ele inclui uma descrio sumria do sistema universal
de certificao da IPMA (Captulo 3) que possibilita ao leitor conhecer a forma como o NCB aplicado nos
processos de certificao. Mas sero aplicados os regulamentos e linhas orientadoras da IPMA e das
comisses de certificao das MAs, que estiverem em vigor no momento do processo de certificao.
O olho da competncia um smbolo prprio da IPMA, ele est relacionado com o ser humano, a parte
mais importante em qualquer avaliao de competncias de gesto de projetos.
O NCB define quarenta e seis elementos de competncia, complementados pelas relaes entre eles,
agrupando-os em competncias tcnicas, comportamentais e contextuais.
Cada elemento de competncia inclui um ttulo, a descrio do seu contedo, uma lista de possveis passos
do processo e os critrios de experincia exigidos para cada nvel de certificao. Para tornar a leitura mais
compreensvel, ao final de cada elemento, as palavras chave e as relaes com outros elementos, esto
listadas.
O NCB no recomenda ou inclui metodologias, mtodos e ferramentas especficos. Pelo contrrio, so
descritos alguns exemplos de mtodos, quando estes contribuem para ilustrar melhor um dado elemento.
Os mtodos e ferramentas podem ser definidos em cada organizao. O gestor de projetos deve escolher
os mtodos e ferramentas apropriados para uma situao particular de um projeto.
1.6
A certificao universal IPMA em 4 nveis (4-L-C)
Os certificados atribudos a indivduos so baseados na validao das suas competncias em atividades

tpicas da gesto de projetos que ocorrem no seu dia a dia de trabalho. No sistema de certificao IPMA so
consideradas quatro categorias de profissionais para os quais se aplicam as mesmas normas particulares:
Certified Project Director (IPMA Level A ou IPMA-A) ou Diretor de Projetos Certificado: significa que a
pessoa capaz de dirigir um importante portflio de projeto ou um programa, com os recursos,
metodologias e ferramentas correspondentes. Este o assunto desta certificao e no a gesto de um
projeto em particular. Para assumir esta responsabilidade necessrio um elevado nvel de experincia
e conhecimento.
Certified Senior Project Manager (IPMA Level B ou IPMA-B) ou Gerente de Projetos Snior Certificado:
corresponde a um profissional capaz de gerir um projeto complexo, cujo critrio est definido no
captulo 3. Os subprojetos so comuns, isto , o gestor do projeto gere gestores de subprojetos e no
diretamente as equipes.
Captulo 1 Introduo
15/151
Certified Project Manager (IPMA Level C ou IPMA-C) ou Gerente de Projetos Certificado: capaz de
liderar um projeto com complexidade limitada, o que significa que demonstrou o correspondente nvel
de experincia e atitude que o habilita a aplicar o conhecimento de gesto de projetos.
Certified Project Management Associate (IPMA Level D ou IPMA-D) ou Gerente de Projetos Associado
Certificado: a pessoa capaz de aplicar o conhecimento de gesto de projetos enquanto participante de
um projeto em reas em que o senso comum no suficiente para realizar o trabalho com um nvel de
competncia satisfatrio.
Figura 1-2 - Certificao universal IPMA 4-L-C, em quatro nveis
O principal objetivo da certificao a gesto de projetos e no o projeto em si. Os nveis no so restritos

a um pensamento hierrquico. Um gestor de projeto especialista no nvel D pode ser, independente do seu
conhecimento geral em gesto de projetos, um especialista altamente qualificado, experiente e
reconhecido no seu campo especfico. Por exemplo, ele pode ter uma qualificao adicional em
gerenciamento de custos. Cada nvel envolve a execuo de uma srie de atividades e tomada de decises,
num contexto local, regional, nacional ou internacional.
Os nveis providenciam uma estrutura adequada para desenvolvimento de carreiras e modelos de
maturidade organizacional assim como para programas de desenvolvimento de pessoal para indivduos,
companhias ou outras organizaes.
Captulo 1 Introduo
16/151
1.7
Requisitos
Para cada funo e responsabilidade, a pergunta chave para a autoavaliao e para a avaliao por
terceiros Quo competente o individuo e para quais tarefas?. A base para a resposta a esta questo :
A descrio das tarefas do gestor de projeto (descrio dos elementos de competncia)
A descrio dos graus de competncia exigidos para cada nvel da IPMA (Taxonomia, apndice 4)
Descrio do modo de valorizao do nvel de competncia numa escala de 0 a 10 (captulo3)
No ICB os elementos de competncia esto agrupados em trs sries:
20 elementos de competncia tcnica relacionados com a matria de gesto de projetos em que os

profissionais trabalham.
15 elementos de competncia comportamental relacionados com os relacionamentos pessoais

entre indivduos e grupos geridos em projetos, programas e portflios.
11 elementos de competncia contextual relacionados com a interao da equipe do projeto no

contexto do projeto e com a organizao em que este se insere.
Para cada elemento de competncia, avaliado o conhecimento e a experincia, com a utilizao de uma
escala de 0 (no tem competncia) at 10 (mximo absoluto). Os valores entre estes dois extremos esto
definidos no captulo 3.
Conhecimento no s a capacidade de reproduzir corretamente fatos, mas tambm a capacidade de
relacion-los, de saber como aplicar a gesto de projetos em situaes prticas e a capacidade de
interpretar mtodos. A evidncia de que um indivduo detm o nvel de conhecimento requerido
normalmente obtida por respostas s perguntas.
O gestor de projetos no ganha muita experincia se executar o mesmo tipo de projetos durante muitos
anos. Ele deve aplicar o conhecimento em vrias situaes (por exemplo, em projetos de dimenses
diferentes, em diferentes tipos de projetos, em diferentes organizaes, reas organizacionais e/ou
culturas).
1.8
Educao e Treinamento
necessria uma separao completa entre a certificao, educao e treinamento. A tarefa dos
assessores est limitada a avaliar a competncia atual do candidato. Mas, na realidade, o candidato
necessita de educao e treinamento em gesto de projetos para ser bem sucedido no processo de
certificao.
Apesar de no existir relao direta, as instituies de educao e treinamento querem provavelmente
melhorar as chances de seus estudantes ou formandos obterem uma certificao, como por exemplo:
Um programa de gerenciamento de projetos de uma instituio de formao profissional ou um

curso profissional que deseja preparar seus formandos para uma certificao Nvel D da IPMA
Um mestrado ou curso de ps-graduao que busca assegurar que seus candidatos esto bem
preparados para passar em uma certificao de Nvel C (ou B) da IPMA
Em relao ao segundo exemplo, deve ser realado que o ensino e formao no podem substituir o nvel
adequado de experincia necessria para uma certificao IPMA de nveis C, B e A.
Captulo 1 Introduo
17/151
1.9
Avaliao
A avaliao feita pelo menos por dois assessores, especialistas certificados em gesto de projetos, sempre
que possvel. Um dos assessores deve ser proveniente do setor de atividade relacionado com o relatrio do
candidato, sendo o segundo de outro setor. O assessor deve ter certificao pelo menos no mesmo nvel do
candidato certificao. Alm das evidncias submetidas em documentos, os candidatos devem ser
entrevistados, pessoalmente, pelo assessor. A entrevista individual a componente mais importante da
avaliao.
A avaliao deve ser planejada e estruturada de forma a garantir que todos os requisitos venham a ser
verificados de forma objetiva e sistemtica, com a produo de evidncias documentais suficientes para
confirmar a competncia do candidato (ISO/IEC 17024, artigo 6.2.3).
Os componentes da avaliao so:
Requisitos de entrada: essencialmente baseados num certo nmero de anos de experincia (para o
respectivo nvel de certificao IPMA; pode ser relacionado com o nvel educacional alcanado pelo
candidato). Conduzido por autoavaliao.
Exame escrito: Vrios tipos de questes (mltipla escolha, perguntas diretas, perguntas abertas,
tarefas intelectuais) com referncia ao ICB, para serem respondidas pelo candidato num perodo
limitado de tempo.
Relatrio: Cobrindo temas que descrevem a gesto de um projeto real, programa ou portflio
(dependente do nvel de certificao IPMA), com referncia ao ICB, num nmero apropriado de
pginas.
Workshop (opcional): Resoluo de problemas componentes de uma pequena equipe ou exemplo

de projeto, observado por um ou vrios assessores, revelando as aes do candidato em diferentes
papis, especialmente na funo de gestor de (sub) projeto.
Entrevista: resposta a perguntas especficas e representativas preparadas com base no relatrio do

candidato (podendo ser expandidas autoavaliao, exame escrito, resultados do workshop,
resposta de referncias) com relao ao NCB.
Os assessores no formam nem apoiam os candidatos. Eles marcam os exames escritos, preparam os
workshops, fazem perguntas aos candidatos, avaliam os relatrios, respostas, aes e apresentaes;
fazem a proposta do resultado (aprovado ou reprovado) e fornecem as principais razes para uma deciso
negativa. A comisso de certificao toma a deciso final.
1.10
Cooperao Internacional
Durante muitos anos a qualificao e os programas de competncia tm sido um tpico relevante no

debate da gesto de projetos em todo o mundo.
A IPMA existe desde 1965. Sua viso desenvolver e promover o profissionalismo na gesto de projetos.
Este entendimento no seria possvel sem as associaes membros da IPMA, cerca de sessenta espalhadas
por todo o mundo. A famlia IPMA trabalha em conjunto para desenvolver e manter normas universais de
gesto de projetos. A maioria das associaes filiadas possui um acordo assinado com a IPMA para a
validao de seus programas de qualificao e competncia, e operam um programa de certificao de
vrios nveis em gesto de projetos.
A IPMA partilha conceitos e experincia profissional com outras associaes que desenvolvem
conhecimento em gesto de projetos, competncias e modelos de maturidade com fins de utilizao
global, tais como Estados Unidos, Austrlia e Japo.
Captulo 1 Introduo
18/151
1.11
Literatura profissional em gesto de projetos
A IPMA publica referncias de literatura profissional para a certificao no seu site (www.ipma.ch).
Cada comisso de certificao publica uma lista de literatura profissional til para a aquisio e melhoria do
conhecimento em gesto de projetos.
A IPMA colabora com o International Journal of Project Management
Vrias associaes filiadas IPMA publicam jornais e revistas nacionais ou regionais em gesto de projetos.
Captulo 1 Introduo
19/151
Captulo 2
Conceitos Chave
O objetivo deste captulo a descrio de um nmero limitado e necessrio de conceitos-chave para a
compreenso do NCB e dos elementos de competncia apresentados no captulo 4.
2.1
Competncia
Competncia tem origem na palavra latina Competentia que significa est autorizado a julgar assim
como tem o direito de falar. Assim, a palavra no alterou o seu significado. Estamos procura de
gestores de projetos competentes para orquestrarem as atividades de projetos. Cada vez mais, a
descrio de competncias e a gesto por competncias tm aprimorado a gesto de recursos humanos
em vrias organizaes.
Competncia uma coleo de conhecimentos, atitudes pessoais, habilidades e experincias relevantes
necessrios para o exerccio bem sucedido de uma dada funo. As competncias esto divididas em
grupos para ajudar os candidatos a medirem e desenvolverem suas competncias e os assessores a
avaliar as competncias dos candidatos. Os grupos so principalmente dimenses que juntas descrevem
a funo e so mais ou menos independentes. Cada grupo contm elementos de competncia que
cobrem os aspectos mais importantes da competncia de um determinado grupo.
Nesta terceira verso do NCB decidiu-se descrever as competncias de gesto de projetos em trs
grupos:
Grupo de competncias tcnicas para descrever os elementos de competncia fundamentais

da gesto de projetos. Este grupo cobre o contedo por vezes referido como os elementos
slidos. O ICB contm 20 elementos de competncia tcnica.
Grupo de competncias comportamentais para descrever os elementos de competncia

pessoal do gestor de projeto. Este grupo cobre atitudes e habilidades do gestor de projetos. O
ICB contm 15 elementos de competncia comportamental.
Grupo de competncias contextuais para descrever os elementos de competncia do gestor

de projeto relacionados com o contexto do projeto. Este grupo cobre as competncias do gestor
de projetos no relacionamento com os gestores funcionais e a capacidade de funcionar numa
organizao orientada a projetos. O ICB contm 11 elementos de competncia contextual.
Estes trs grupos esto representados no Olho da Competncia, ver figura 1.1.
2.2
Elemento de Competncia
Cada elemento de competncia, em cada grupo, descrito em termos dos conhecimentos e experincia
requeridos. Aps uma descrio genrica, iniciada com o entendimento e importncia do elemento de
competncia, so detalhadas as Possveis etapas, para ajudar o candidato e o assessor a compreender
como pode ser aplicado o elemento de competncia num projeto, e os Tpicos endereados, para
facilitar futura leitura e pesquisa na Internet. O conhecimento e experincia requeridos para cada nvel
IPMA so descritos em Competncias chave no nvel. Finalmente, apresentada a seo Principais
relaes que lista os elementos de competncia relacionados. Os elementos de competncia
comportamental so, para efeitos de avaliao, suportados por pares de frases relacionadas com
Comportamentos adequados versus Comportamentos que requerem melhoria.
Possveis perguntas sobre cada elemento de competncia:
Captulo 2 Conceitos Chave
20/151
P. No existe sobreposio entre os elementos de competncia?

R. Sim, certamente existe. Haver inevitavelmente sobreposio dado que se considera que os
elementos de competncia pertencem a um determinado grupo.
P. Todos os elementos de competncia tm o mesmo peso?

R. suposto que sim. Porm, uma situao de projeto ou um tipo especfico de projeto pode tornar
alguns elementos cruciais. Alm disso, existe mais literatura ou conhecimento para alguns dos
elementos de competncia do que para outros.
P. Os elementos de competncia podem guiar na forma de gerir um projeto?

R. No, o ICB no um livro de receitas de como executar projetos. No entanto, a descrio das
Possveis etapas pode ajudar o candidato a aplicar e implementar a competncia. Os Tpicos
endereados ajudam o candidato a encontrar literatura relevante para melhorar a aprendizagem do
elemento de competncia.
Todos os 46 elementos de competncia so considerados essenciais na descrio de uma gesto de
projetos competente.
2.3
Referencial de Competncia
A IPMA construda com base nas prticas e comprometimento de cerca de 60 associaes nacionais de
gerenciamento de projetos e respeita as diferenas culturais nacionais. Isto significa que deve existir
espao para adicionar uma seo nacional para cada elemento de competncia assim como acrescentar
elementos de competncia para refletir qualquer diferena cultural.
A IPMA garante ainda que os certificados IPMA atribudos por um pas so vlidos em qualquer lugar.
Isto requer uma base de harmonizao slida dos sistemas de certificao nacionais. Os profissionais de
gesto de projetos devem ter capacidade de gerir com sucesso em diferentes organizaes, setores
econmicos e pases.
Para lidar com esse balanceamento de interesses o ICB considerado compulsrio, sendo permitidas
diversas adies.
Figura 2-1NCB ( esquerda) como adies ao ICB ( direita)
21/151
2.4
Nvel de Competncia
A IPMA optou por definir quatro nveis de competncia:
IPMA Level A: o candidato deve demonstrar o uso bem sucedido dos elementos de competncia
na coordenao de programas e/ou portflios; orientao no desenvolvimento de gestores de
programa e/ou projeto e na utilizao dos elementos de competncia; envolvimento na
implementao dos elementos de competncia ou no desenvolvimento de metodologia,
tcnicas e ferramentas em projetos ou programas; se contribuiu para o desenvolvimento da
profisso de gerenciamento de projetos com a publicao ou apresentao de artigos sobre a
sua experincia ou novos conceitos.
IPMA Level B: o candidato deve demonstrar a utilizao bem sucedida dos elementos de
competncia em situaes de projeto complexas. Se o candidato tambm orientou gestores de
(sub)projetos na utilizao e implementao da competncia.
IPMA Level C: o candidato deve demonstrar a utilizao bem sucedida dos elementos de
competncia em situaes de projeto com complexidade limitada. Se o candidato necessita
orientao no desenvolvimento futuro do elemento de competncia.
IPMA Level D: s validado o conhecimento dos elementos de competncia (atravs de um

exame escrito).
O processo de certificao e os critrios de certificao para cada nvel IPMA esto descritos no captulo
3. Os critrios de conhecimento ou experincia e comportamentos para cada elemento esto descritos
no captulo 4.
2.5
Critrios da Taxonomia
A taxonomia da competncia, para conhecimento e experincia, graduada com base numa escala de 0
a 10. A graduao para cada elemento de competncia segue os seguintes critrios:
0 significa que o candidato no tem conhecimento e/ou experincia
1 a 3 significa que o candidato tem um nvel baixo de conhecimento e/ou experincia
4 a 6 significa que o candidato tem um nvel mdio de conhecimento e/ou experincia
7 a 9 significa que o candidato tem um nvel elevado de conhecimento e/ou experincia
10 significa que o candidato tem um nvel excepcional de conhecimento e/ou experincia

O nvel exigido de conhecimento ou experincia diferente para cada nvel de certificao IPMA. Os
requisitos so mais elevados, ou pelo menos os mesmos, para os nveis IPMA de D para A.
O conhecimento e experincia do indivduo devem tornar-se mais profundos (do conhecimento factual
at a capacidade de avaliar e aplicar mtodos) e abrangentes (de um para diferentes tipos de projetos).
A taxonomia elaborada no Apndice 4.
2.6
Avaliao de Competncia
A avaliao dos 46 elementos de competncia e de quaisquer outros adicionais, definidos pela MA,
requer um processo de certificao distinto. O conhecimento e a experincia podem ser avaliados: com
base no Curriculum vitae individual; no exame escrito; na avaliao 360 ou workshop; no relatrio de
projeto; nas referncias e na entrevista (ver 3.2, Processo de Certificao). A avaliao 360 envolve trs
pessoas diferentes que classificam a competncia do candidato. O fato de trs pessoas, que conhecem
bem o candidato e com diferentes pontos de vista, considerarem que o candidato est acima de
qualquer dvida, num determinado nvel, pode ajudar os assessores.
22/151
A efetividade da avaliao pode se beneficiar da utilizao do mtodo intitulado STAR. O assessor pede
ao candidato para descrever uma Situao do relatrio de projeto por ele produzido, iniciando pela
Tarefa que o candidato teve de executar naquela situao, que Atividade desenvolveu e qual o
Resultado atingido. Este mtodo fornece uma viso orientada para resultados baseada no que o
candidato fez para enfrentar uma situao desafiadora.
Para assegurar a validade internacional dos certificados recomendada a utilizao de assessores
estrangeiros bem como a troca, entre as associaes, de materiais de exame e experincias.
2.7
Projeto, programa e portflio
No Captulo 4, na rea contextual, existem trs elementos (3.01 Orientao a projetos, 3.02 Orientao a
programas, 3.03 Orientao a portflios) que direcionam as competncias necessrias aos profissionais
de gesto de projetos para atuarem em uma organizao cujo modelo segue estas orientaes. O
elemento de competncia 3.04 Implementao de PPP, descreve as competncias exigidas para
implementar cada uma destas orientaes.
Esse captulo define Projeto, Programa e Portfolio assim como o inter-relacionamento entre estes trs
conceitos.
Para a IPMA distinguir um candidato IPMA Level A de um IPMA Level B fundamental assegurar que os
termos projeto, programa e portflio estejam bem conceituados. Um candidato IPMA Level A tem que
demonstrar a utilizao efetiva dos elementos de conhecimento na direo de programas e/ou
portflios, dentro do contexto da organizao e com relao estratgia organizacional.
Um portflio pode conter tanto projetos como programas. No ICB, portflio quer dizer uma carteira de
programas, uma carteira de projetos ou ambos. Da mesma forma, gestor de portflio, bem como outros
termos relacionados a portflio, inclui programas, projetos, ou ambos.
23/151
2.7.1
Projeto
Um projeto uma operao com restries de custos e prazos, caracterizada por um conjunto definido
de entregas (o escopo que cumpre os objetivos do projeto), com base em normas e requisitos de
qualidade. A gesto de projetos normalmente envolve aplicao de profissionais, desde associados at
gerentes sniores (IPMA Level D at B). No entanto, uma organizao pode decidir nomear um diretor
de projetos (IPMA Level A) para gerir um projeto ou programa crtico.
2.7.2
Programa
Um programa definido para atingir um objetivo estratgico. um conjunto relacionado de projetos e

mudanas2 organizacionais voltados para atingir um objetivo estratgico e benefcios definidos para a
organizao. A gesto de programa envolve normalmente gerentes de projeto sniores ou diretores de
projeto (IPMA Level B ou A).
2.7.3 Portflio
Um portflio um conjunto de projetos e/ou programas que podem (ou no) no estar relacionados e
analisados em conjunto, para efeitos de controle, coordenao e optimizao. As questes no nvel do
portflio so reportadas3 alta gerncia da organizao pelo gestor de portflio, juntamente com
recomendaes para sua resoluo, possibilitando desta forma a tomada de deciso com base em
informaes factuais.
Uma organizao pode ter vrios portflios simultaneamente. Pode existir, por exemplo, um portfolio a
nvel corporativo, cobrindo vrias unidades organizacionais, e diretamente supervisionadas pela alta
gesto. Da mesma forma, cada uma das diferentes unidades organizacionais pode ter o seu prprio
portflio controlado pela prpria unidade.
A gesto de portflio uma funo permanente na organizao. Os projetos e/ou programas ativos no
portfolio existem por um perodo limitado de tempo enquanto o portflio existir. Esta funo envolve,
normalmente, um diretor de projetos (IPMA Level A) combinando conhecimento e experincia em
projetos e alinhamento do portflio com a estratgia organizacional.
As principais caractersticas e diferenas na perspectiva de gesto so apresentadas na Tabela 2.1. O ICB
verso 3 descreve arqutipos. Desta forma, o candidato deve estar consciente deque, na prtica,
podero existir e existiro diferenas.
Diferena entre mudanas e alteraes: gerenciar mudanas gerenciar o prprio projeto (Change Management
ou Gesto da Mudana), ou seja, sair de um estado para outro estado aprimorado. Decorrem da implantao de
um projeto de mudana estratgica ou organizacional. Por outro lado, a gesto de alteraes (change requests ou
gesto da configurao), so modificao no projeto ou na configurao do produto que podem culminar com
aditivos contratuais (adio/subtrao de escopo, prazo ou custos). Estes aditivos podem futuramente caracterizar
as reivindicaes (claims).
3
O reporte neste contexto tem uma conotao que vai alm da simples apresentao dos resultados,
preocupando-se no s com a responsabilizao pela execuo mas ainda pela legal, ambiental, segurana pelo
negcio. Empresas abordam estas responsabilidades (accountability) de maneiras diferentes em cada nvel de
Diretoria e Gerncia. Mas espera-se que a um Diretor de Projetos lhe sejam atribudas todas estas
responsabilidades.
24/151
Tabela 2.1 Projeto, Programa e Portflio principais caractersticas e diferenas

Aspectos
Projeto
Programa
Portflio
Objetivo
produzir entregas
atingir mudana estratgica
coordenar, otimizar e
alinhar com a estratgia
Viso e Estratgia
relacionadas com o caso de

negcio do projeto
realizadas pelo programa
alinhadas com/e
monitorados no portflio
Benefcios de negcio
geralmente executados pelo

projeto
usualmente includos no
programa
normalmente excludos do
portfolio
Mudana Organizacional
por vezes executada por um

projeto
normalmente includa no
programa
excluda do portflio
Tempo e custos
definidos no caso de
negcio e geridos no
projeto
vagamente definidos na
estratgia; desdobrados em
projetos individuais dentro
do programa
base das prioridades e

metas estratgicas no
portflio
Explicao:
O objetivo de um projeto produzir as entregas definidas no caso de negcio. As estratgias
consideradas, assim como os benefcios para a organizao, so includas no caso de negcio. Assim, a
estratgia em si no um objetivo do gestor de projeto. Se o projeto suporta a estratgia de negcio,
este pode ter uma prioridade mais alta que a de outros projetos, facilitando a vida do gerente do
projeto, ainda assim, o projeto tem que garantir as entregas de acordo com o caso de negcio. O
gerente do projeto no responsvel por garantir os benefcios de negcio do projeto, os quais so
assumidos e realizados pela organizao quando o projeto entregue.
Na maioria das organizaes o patrocinador o responsvel por alcanar os benefcios. O projeto nem
sempre est relacionado com alteraes organizacionais. No entanto, pode considerar a formao das
pessoas para cumprirem as suas funes de forma distinta. Se o projeto est relacionado com mudanas
organizacionais, ento a implementao da mudana resultante do projeto gerida pela gesto
funcional e no pela equipe do projeto. Quando as entregas esto bem definidas e especificadas e a
organizao no as altera consideravelmente durante o [ciclo de vida do] projeto, a entrega do projeto
no prazo previsto e dentro do oramento normalmente gerencivel.
Um programa de projetos organizado para atingir um objetivo estratgico definido pela organizao.
Para isto, o programa composto de um conjunto de projetos inter-relacionados para disponibilizar os
produtos/resultados necessrios para atingir o objetivo estratgico alm de definir as mudanas
organizacionais necessrias para facilitar a mudana estratgica. O programa define os processos de
gerenciamento dos benefcios de negcio assim como o controle dos mesmos. O gestor de programa
normalmente dirige os projetos por intermdio dos gerentes dos projetos, facilitando a interao entre
os gerentes funcionais para a realizao da mudana. tambm responsvel pelo gerenciamento dos
benefcios, mas no pela realizao dos mesmos, que, novamente, de responsabilidade do gerente
funcional.
Exemplos de programas incluem o desenvolvimento de um conjunto de produtos relacionados, uma
campanha nacional contra o aumento de consumo de drogas, um novo sistema de transportes, uma
campanha de reduo de rudo ou a normalizao da informao numa rea de conhecimento
complexa. Depois de um perodo de tempo acordado, o programa entregue na sua totalidade, com um
resultado conforme a estratgia estabelecida e o programa concludo.
A gesto de portflio preocupa-se com a coordenao de projetos e programas de uma organizao
para otimizar seus resultados, balancear o perfil de risco do portflio, gerir o alinhamento dos projetos
25/151
com a estratgia organizacional, e as entregas dentro de restries oramentrias. Neste estgio, o

nmero, complexidade e impacto dos projetos crescem consideravelmente e o controle deve estar
implementado. A gesto de portflio tem procedimentos, mecanismos e sistemas para apresentar alta
gesto como o portflio atingir os objetivos estratgicos da organizao; fornecer opes para reviso
e deciso de novos projetos a incluir neste portflio e que projetos em curso devem continuar ou ser
abandonados para que se alcance o balanceamento de projetos alinhados com a estratgia e que
possam ser entregues dentro das limitaes de recursos e oramento. Sempre existem mais projetos
propostos do que recursos disponveis para sua realizao, e alguns tm de ser descartados. A gesto de
portflio preocupa-se com a otimizao da utilizao dos recursos. Nas organizaes com maior
maturidade, a gesto de portflio tambm avalia o efeito da mudana de viso e estratgia no portflio.
Um portflio contm muitos projetos que so aceitos, priorizados, coordenados, supervisionados e
geridos coletivamente. O portflio supervisionado por um indivduo ou um grupo (um diretor de
projetos ou um comit executivo) com autoridade e responsabilidade para sancionar a utilizao de
recursos e oramentos alocados na entrega dos projetos. Exemplos de portfolios so: todos os pedidos
de projetos de uma diviso; todos os projetos internos de TI de uma companhia; todos os projetos de
uma organizao sem fins lucrativos; todos os projetos de construo de uma cidade. O portflio de
projetos de uma organizao de pesquisa e desenvolvimento pode ser gerido com a aplicao dos
mesmos processos.
Claro que o mundo no preto e branco e existem vrias gradaes de cinza. Na prtica, existiro
opinies diferentes sobre essas distines e todos sero capazes de apontar experincias que no esto
de acordo com as definies apresentadas. Os nveis descritos (projeto, programa e portflio) devem ser
vistos como conceitos em relao aos quais existem muitas variantes.
2.8
Escritrio de Gerenciamento de Projetos
Um escritrio de gerenciamento de projetos (ou gerenciamento de programas ou gerenciamento de

portflio) parte de uma organizao permanente. O seu papel tipicamente garantir suporte, definir
diretrizes e normas para os gestores de diferentes projetos e programas, coletar dados dos diferentes
projetos, consolid-los e relat-los a algum rgo ou comit. Dever assegurar com que os projetos
estejam alinhados com a viso e estratgia organizacionais, o que normalmente feito atravs da
comparao com o caso de negcio.
2.9
Escritrio de Projetos ou Programas
Um escritrio de projetos ou programas normalmente parte da organizao de um grande projeto

para dar suporte equipe de gerenciamento do projeto ou programa.
2.10
Sucesso do projeto
O grande objetivo de um gerente de projeto ou programa ter sucesso. Por este motivo, a IPMA define
o sucesso de um projeto como a apreciao pelas vrias partes interessadas dos resultados do projeto.
Esta definio apresenta um desafio maior do que produzir as entregas do projeto no prazo e custo, o
que s uma parte do sucesso.
26/151
Captulo 3
Certificao
Este captulo apresenta uma breve descrio da certificao universal IPMA em quatro nveis. Fornece
informao sucinta sobre a estrutura para aplicao do NCB verso 3 no sistema de certificao em foco:
3.1
s Organizaes que querem obter informao sobre as oportunidades de certificao de seus

colaboradores;
aos clientes que querem conhecer as competncias avaliadas pelo sistema de certificao de
gestores de projeto da IPMA;
aos profissionais que querem ter um conhecimento geral de como o NCB Verso 3 aplicado e de
como funcionam os processos de certificao e autoavaliao;
s comisses de certificao, organizaes globais e assessores que esto utilizando o NCB verso 3
como base para seus processos de avaliao e que gostariam de ter um entendimento geral da
certificao.
Sistema Universal de Certificao da IPMA
O papel do gestor de projetos, para cada nvel, resulta de atividades tpicas, responsabilidades e requisitos,
exercidos na prtica.
3.1.1 IPMA Level A
Tabela 3.1 Papel do Diretor de Projetos e requisitos para IPMA nvel A
IPMA Level A
Certified Project Director
Mnimo de 5 anos de experincia no gerenciamento de portflios, programas ou de mltiplos
projetos, dos quais 3 anos com a responsabilidade de liderana no gerenciamento do portflio de
uma organizao ou de uma unidade de negcio ou no gerenciamento de programas
importantes.
Requisitos de Admisso
Deve possuir capacidade para gerir portflios e programas
Competncia Chave
responsvel pelo gerenciamento de um portflio importante de uma organizao, de uma

unidade ou pelo gerenciamento de um ou vrios programas.
Contribui para o gerenciamento estratgico e apresenta propostas alta gerncia. Desenvolve
profissionais de gerenciamento de projetos e apoia o desenvolvimento de gestores de projetos.
Requisitos adicionais
Desenvolve e implementa requisitos, processos, mtodos, tcnicas, ferramentas, manuais e

regulamentos de gerenciamento de projetos.
Neste papel a nfase no em um projeto, mas em um portflio completo ou num programa com projetos
executados ao mesmo tempo. O gerenciamento por projetos um conceito bsico da gesto de uma
organizao, especialmente orientada a projetos. A gesto por projetos tambm encoraja a troca de
experincias entre profissionais de reas como gerenciamento de requisitos, de processos, mtodos,
tcnicas e ferramentas, o que auxilia o desenvolvimento dos profissionais de gesto de projetos e melhora
a qualidade dos projetos. A gesto por projetos compreende a gesto de portflio, o gerenciamento de
mltiplos projetos, o gerenciamento de programas, bem como o gerenciamento do escritrio de projetos.
As condies fundamentais para uma candidatura a gesto de portflios ou programas (IPMA Level A) so:
Captulo 3 Certificao
27/151
O candidato responsvel pelo gerenciamento de um portflio ou programa que contenha um

grupo de projetos importantes;
O candidato faz propostas alta administrao para deciso (ou quando apropriado decide ele
prprio) relacionadas com recursos, prioridades, continuidade, interrupes ou encerramento de
projetos de seu programa ou portflio;
O candidato responsvel pela seleo e desenvolvimento contnuo das necessidades de

gerenciamento de projetos, processos, mtodos, tcnicas, ferramentas e regulamentos na
organizao assim como pela implementao do gerenciamento de projetos em geral, no seu
conjunto de projetos.
O candidato coordena e influencia (ou responsvel pela) a seleo, formao e contratao de

gestores de projeto, assim como pelo seu desempenho avaliao e remunerao;
O candidato responsvel pela coordenao de todos os projetos do seu portflio ou programa

assegurando a sua conformidade com a estratgia do negcio/organizao, assim como por
estabelecer mecanismos de controle e reporte, no seu conjunto de projetos.
O portflio ou programa deve ser suficientemente importante para evidenciar um gerenciamento

competente. Os parmetros importantes de se levar em considerao so:
O tempo que o candidato dedica ao portflio ou programa;
O nmero de projetos ativos;
Diferentes tipos e dimenses dos projetos;
Complexidade dos projetos;
Nmero de projetos geridos e dimenso da unidade organizacional gerida;
Montante anual investido no portflio ou programa.
A complexidade dos projetos utilizada para definir a fronteira entre IPMA Level C e B.
Um projeto complexo compreende os seguintes critrios:
a. Um nmero considervel de subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacionados deve ser
levado em conta dentro das estruturas de um projeto complexo e na relao com o seu contexto
organizacional;
b. As vrias organizaes envolvidas no projeto, e/ou diferentes unidades de uma nica organizao
podem se beneficiar de um projeto complexo ou prover recursos para o mesmo;
c. Em um projeto complexo esto envolvidas diferentes disciplinas;
d. O gestor de um projeto complexo envolve diferentes fases, muitas vezes sobrepostas;
e. Muitos dos mtodos, tcnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos disponveis so
aplicados no gerenciamento de projetos complexos. Na prtica isto representa a aplicao de mais
de sessenta por cento dos elementos de competncia.
28/151
3.1.2 IPMA Level B

Tabela 3.2 Papel do Gestor de Projeto Snior e requisitos para IPMA nvel B
IPMA Level B
Certified Senior Project Manager
Mnimo de 5 anos de experincia no gerenciamento de projetos, dos quais 3 anos com a
responsabilidade de liderana no gerenciamento de projetos complexos
Requisitos de
Admisso
Capacidade para gerir projetos complexos
Competncia Chave
responsvel por todos os elementos de competncia de um projeto complexo.

Tem funes de gerenciamento de uma equipe de projeto numerosa.
Utiliza processos, mtodos, tcnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos adequados.
Todos os critrios esto relacionados com o gerenciamento de projetos. Um projeto de pesquisa pode ser
um trabalho desafiador e complexo em termos de contedo. No entanto, o gerenciamento deste projeto
pode ter uma complexidade limitada. No necessrio ou suficiente que o projeto seja grande (em termos
de escopo ou custo) para ser complexo. A ordem de magnitude meramente um indicador de
complexidade. Um projeto pode ter natureza de gerenciamento complexo, mas o candidato, na realidade,
no o gerenciou como um projeto complexo. Desta forma, a evidncia de complexidade do projeto,
fornecida no relatrio de projeto, no suficiente para justificar que lhe seja atribuda uma certificao
IPMA Level B.
Explicaes especficas dos critrios enunciados:
a. O gerenciamento de um grande nmero de interfaces tpico em um projeto complexo, assim
como um nmero de subprojetos que no so geridos pelo gerente de projetos snior de todo o
projeto, mas pelos seus gerentes de subprojetos;
b. Em projetos de limitada complexidade, o gerente do projeto lidera diretamente os membros da
equipe. Em projetos complexos, o gerente de projetos snior lida com os gerentes dos subprojetos,
grande nmero de indivduos, diferentes unidades organizacionais, e por vezes diferentes
organizaes;
c. Se todas as pessoas envolvidas no projeto so da mesma rea de tecnologia, normalmente o
projeto no complexo. No entanto, comea a ser complexo se o cliente de uma rea da
organizao distinta e/ou consultores externos tm um papel essencial no projeto;
d. Em um projeto complexo os subprojetos podem estar em diferentes situaes (fases do
subprojeto). O gerente de projetos snior no tem competncia suficiente se for s capaz de
gerenciar a fase conceitual, ou a fase de execuo, ou alguns dos tipos de situaes que sucedem
(tal como crises). O gerente de projetos snior certificado (IPMA Level B) deve demonstrar que
capaz de gerenciar diferentes fases e todos os tipos de situaes de gerenciamento de projetos
importantes.
e. Num projeto complexo normalmente til a aplicao da maioria dos elementos de competncia
contidos no ICB V3. O candidato ter de demonstrar a aplicao de processos, mtodos, tcnicas e
ferramentas relevantes desses elementos.
29/151
3.1.3 IPMA Level C

Tabela 3.3 Papel do Gestor de Projeto e requisitos para IPMA nvel C
IPMA Level C
Project Manager
Mnimo de 3 anos de experincia no gerenciamento de projetos.
Responsvel pelas funes de liderana de projetos com complexidade limitada.
Requisitos de
Admisso
Capacidade para gerir projetos de complexidade limitada e/ou subprojetos de um projeto complexo
em todas as competncias do gerenciamento de projetos.
Competncia
Chave
Responsvel pelo gerenciamento de um projeto com complexidade limitada, em todas as suas

vertentes, ou pelo gerenciamento de um subprojeto de um projeto complexo.
Requisitos
adicionais
Aplica processos, mtodos, tcnicas e ferramentas comuns do gerenciamento de projetos
O projeto dever ter complexidade suficiente para exigir a aplicao de um nmero considervel de
elementos de competncia.
3.1.4 IPMA Level D

Tabela 3.4 Papel do Associado em Gerenciamento de Projeto e requisitos para IPMA nvel D
IPMA Level D
Certified Project Management Associate
A experincia nos elementos de competncia de gerenciamento de projetos no obrigatria, mas
uma vantagem se o candidato j tiver aplicado seu conhecimento.
Requisitos de
Admisso
Deve ter conhecimento de todos os elementos de competncia do gerenciamento de projetos.
Competncia Chave
Pode colaborar na aplicao de qualquer elemento de competncia.

Pode trabalhar em algumas reas como especialista.
Trabalha como membro de equipes de projetos.
Tem vasto conhecimento de gerenciamento de projetos e capacidade para aplic-lo.
3.2
Processo de Certificao
3.2.1 Viso Geral

O processo de certificao composto por vrias etapas de avaliao do candidato. As etapas de avaliao
so aplicadas aos nveis A, B, C e D, de competncia IPMA. O sistema de certificao IPMA no totalmente
rgido sendo que algumas etapas so mandatrias, marcadas com um M, enquanto outras so opcionais,
marcadas com O (tabela 3.6). As Comisses de Certificao podem optar pela utilizao das etapas
opcionais ou acrescentar etapas adicionais, definindo um processo de certificao para cada nvel.
Adicionalmente, o processo de certificao pode ser alterado por deciso da IPMA ou da Comisso de
Certificao.
30/151
A tabela 3.5apresenta o sistema de certificao em vigor a partir do final de 2005.
Tabela 3.5 Certificao universal em quatro nveis da IPMA
Ttulo
Certified Project
Director
(IPMA Level A)
Certified Senior
Project Manager
(IPMA Level B)
Capacidades
Nvel
Processo de certificao
Etapa 1
Etapa 2
Inscrio+CV+
Relatrio de
Diretor de Projetos
Validade
Etapa 3
Competncia =
lista de projetos+
conhecimento +
B
autoavaliao+
Relatrio
de
Projeto
Entrevista
5 anos
Certified Project
Manager
(IPMA Level C)
experincia
Certified Project
Management
Associate
(IPMA Level D)
Conhecimento
referncias
Inscrio + CV+
Autoavaliao
Exame +
Workshop
Entrevista
[1]: opcional
O processo de recertificao diferente do primeiro processo de certificao. Est relacionado com as

atividades de gerenciamento de projetos que um indivduo assumiu, bem como com o seu
desenvolvimento profissional contnuo, desde a ltima certificao.
As seguintes convenes so adotadas:
proponente algum que submeteu uma candidatura e aguarda a sua aceitao;

candidato utilizado quando um indivduo aceito no processo de certificao;
certificado utilizado para quem tem uma certificao;
candidato recertificao utilizado para quem est num processo de recertificao.
31/151
Tabela 3.6- Etapas obrigatrias e opcionais no processo inicial de certificao
Nveis de Certificao IPMA

Etapas iniciais do processo de certificao
Boletim de Candidatura, Curriculum vitae
Lista de projetos, programas, portfolios; referncias
Autoavaliao
Aceitao no processo de certificao
Exame escrito
Workshop
Avaliao 360
Relatrio
Entrevista
Deciso de Certificao: entrega, registo
M= mandatrio, O= opcional
Tabela 3.7- Etapas obrigatrias e opcionais no processo de recertificao
Nveis de Certificao IPMA

Etapas do processo de recertificao
Informao de vencimento
Boletim de recertificao, Curriculum vitae, referncias
Lista de projetos, programas, portflios atualizada
Autoavaliao atualizada
Avaliao 360 atualizada
Atividades e atribuies de gerente de projeto
Evidncia/registro do desenvolvimento profissional contnuo
Reclamaes, referncias
Entrevista (quando o individuo no passou/falhou nos pontos anteriores)
Deciso de Certificao: entrega, registo
M= mandatrio, O= opcional.
Para o processo de certificao da IPMA no imposta nenhuma condio de treinamento, sendo de

responsabilidade do candidato a seleo e forma de como realiz-lo.
32/151
3.2.2 Formulrio de candidatura, curriculum vitae, referncias

O formulrio de candidatura tem por finalidade identificar o proponente bem como o nvel de certificao a
que se candidata, devendo conter os dados pessoais requeridos para o processo.
No formulrio de certificao o proponente declara que conhecedor das condies do processo de
certificao bem como das obrigaes de um gerente de projetos certificado, o que inclui a entrega de
dados de um projeto, programa ou portflio bem como o pagamento dos custos da certificao. O
proponente deve tambm ter conhecimento de que a lista de certificados pblica, e das consequncias
decorrentes de abusos na utilizao do certificado ou da interrupo das suas funes de gerente de
projeto.
obrigatria a entrega de um curriculum vitae, anexado ao formulrio de candidatura, detalhando as
qualificaes profissionais e educacionais e detalhes da carreira profissional.
Posteriormente, o proponente deve indicar o nome de duas pessoas que possam dar referncias e a quem
a Comisso de Certificao, em caso de dvidas, possa pedir informaes adicionais.
Todo o contedo do processo de candidatura deve ser assinado pelo proponente.
3.2.3 Lista de projetos, programas, portflios e referncias
A lista de projetos, programas e portflios, bem como as referncias, fazem parte da documentao de
candidatura. Esta lista deve apresentar todos os projetos, programas e portflios em que o proponente
participou no perodo requerido de experincia em gerenciamento de projetos, para o nvel a que se
candidata, e ser apresentada no formato definido pela Comisso de Certificao.
Para cada projeto, programa ou portflio em que tenha estado envolvido, o proponente deve fornecer
informao sobre as suas caractersticas (tais como entregas, fases, custos, oramentos, partes
interessadas complexidade do gerenciamento), o papel e responsabilidades do proponente no projeto,
programa ou portflio, a durao e o esforo requerido do proponente.
3.2.4 Autoavaliao
A autoavaliao um requisito comum no sistema de certificao da IPMA para cada nvel e cada etapa na
vida profissional do proponente. O proponente deve ser capaz de autoavaliar as suas competncias de
forma cada vez mais precisa.
A folha de autoavaliao est includa no apndice 3.
3.2.5 Aceitao da candidatura
O formulrio de inscrio, a lista de projetos, programas e portflios, as referncias e a autoavaliao so
os documentos utilizados para a avaliao de elegibilidade do proponente no processo de certificao.
Depois da validao formal pelo secretariado da certificao e avaliao de pelo menos dois assessores, o
proponente recebe uma aceitao escrita da sua candidatura para o nvel apropriado.
3.2.6 Exame escrito
Normalmente, o exame uma prova escrita, com durao de vrias horas, constituda por diferentes tipos
de perguntas:
Perguntas diretas (mltipla escolha, avaliao da capacidade de pensamento lgico, respostas

compostas por 1 ou 2 frases, ou seleo dentro de uma lista de possveis respostas);
33/151
Perguntas abertas (por exemplo, referncia a uma proposta de projeto, clculos de projeto,
descrio de processos);
Tarefas intelectuais (tais como um miniestudo de caso).
A avaliao informatizada pode ser usada principalmente para a primeira categoria. As caractersticas do
exame escrito so apresentadas a seguir na tabela 3.8.
Tabela 3.8 Caractersticas do exame para nveis IPMA C e D
Aspectos
Durao
Nmero de assessores para o exame
Aspectos
IPMA Nvel C
IPMA Nvel D
No mnimo, 3-5 horas
No mnimo, 4-6 horas
1 (2 em caso de dvida)
1 (2 em caso de dvida)
Elementos de Cobertura
Perguntas diretas
Todos os elementos
Todos os elementos
Perguntas abertas
2-4 elementos por rea
Tarefas intelectuais
Elementos de cobertura indicam quantos elementos de competncia de gesto de projetos so

empregados no exame. O exame obrigatrio cobre todos os elementos de competncia da verso 3 do ICB.
3.2.7 Workshop
O workshop um componente opcional, ou adicional, do processo de certificao para os nveis A, B ou C,
includo a pedido das partes interessadas e do Comit Setorial da Comisso de Certificao.
O workshop tem durao de um dia. Os candidatos demonstram as suas competncias de gerenciamento
de projetos com base no trabalho individual e em grupos com um mximo de cinco participantes.
Dois assessores observam os candidatos que desenvolvem o estudo de caso e apresentam os resultados. A
avaliao das competncias dos candidatos feita em confronto com um nmero representativo dos
elementos de competncia.
3.2.8 Avaliao 360
A avaliao 360 uma componente opcional, ou adicional, do processo de certificao para os nveis A, B
ou C, includo a pedido das partes interessadas e do Comit Setorial da Comisso de Certificao em casos
de particular importncia, dvidas ou apelos.
O feedback 360 um questionrio com cerca de 100 perguntas relacionadas com as competncias de
gerenciamento de projetos. O questionrio deve ser respondido por quatro pessoas diferentes: o
candidato, seu gestor funcional, um elemento da equipe do projeto e um cliente do projeto. A escolha
destes elementos deve ser feita pelo candidato, que fornece Comisso de Certificao a informao sobre
as pessoas selecionadas e a indicao dos endereos de e-mail. A cada destinatrio fornecido um cdigo
para acesso ao questionrio 360.
Para cada pergunta, cada convidado recebe duas respostas possveis. Com base nas respostas, a Comisso
de Certificao valida a extenso em que o candidato desenvolveu e aplicou as diferentes competncias de
gerenciamento de projetos face ao exigido para o nvel. O feedback 360 utilizado como input para as
entrevistas dos nveis A, B e C.
34/151
3.2.9 Relatrio
Os relatrios descrevem a aplicao das competncias de gerenciamento de projetos em casos reais.
IPMA Level A: de um portflio ou programa com um nmero considervel de projetos.
IPMA Level B: de um projeto para o qual o gerenciamento de projetos complexos adequado.
IPMA Level C: de um projeto para o qual o gerenciamento de projetos de complexidade limitada

adequado.
IPMA Level D: sem relatrio.
O relatrio um insumo importante para a entrevista. No relatrio so descritas situaes tpicas de

projetos, tarefas, aes e resultados, o papel do candidato e de outras partes envolvidas, mtodos e
tcnicas utilizados, a experincia obtida e concluses. Estas descries devem cobrir um vasto nmero de
elementos de competncia da verso 3 do ICB. A extenso do relatrio deve obedecer aos seguintes
limites:
Tabela 3.9 Caractersticas dos relatrios para nveis IPMA A, B e C
Aspectos
IPMA Nvel A
IPMA Nvel B
IPMA Nvel C
Varivel
Varivel
Varivel
Corpo do documento
20 a 30 pginas
15 a 25 pginas
10 a 15 pginas
Apndices
10 a 20 pginas
10 a 15 pginas
5 a 10 pginas
Nmero de assessores
Extenso
Aspectos
Nmero mnimo de elementos de
competncia cobertos por rea
Elementos de Cobertura
16 tcnicos
14 tcnicos
12 tcnicos
11 comportamentais
8 comportamentais
5 comportamentais
8 contextuais
6 contextuais
4 contextuais
Se os dois assessores no chegarem a um acordo sobre o resultado, ser envolvido um terceiro assessor.
Um assessor tambm pode procurar obter apoio de outro assessor, face ao relatrio apresentado.
Os Elementos de Cobertura do relatrio so demonstrados numa planilha modelo onde o

Candidato deve apontar, para cada Elemento, a pgina onde ele se encontra no relatrio e
fazer seus comentrios.
35/151
3.2.1 Entrevista
Durante a entrevista, os assessores fazem perguntas previamente preparadas e relacionadas com o
relatrio, com a autoavaliao do candidato e, eventualmente, com as respostas do exame escrito, dos
resultados do workshop, da avaliao 360, e das referncias.
No necessrio que os candidatos apresentem os projetos porque os assessores j obtiveram informao
suficiente dos mesmos nas etapas anteriores do processo de certificao. O candidato pode, durante a
entrevista, ilustrar as suas respostas com a apresentao de exemplos documentais adicionais aos includos
no relatrio (como por exemplo, um manual ou relatrio de situao). A durao da entrevista pode variar
em face de diferenas de linguagem, projetos e estilos de interao.
Os elementos de competncia de gerenciamento de projetos da verso 3 do ICB considerados na entrevista
so uma amostra baseada nos objetivos da avaliao da Comisso de Certificao assim como das
informaes fornecidas pelo candidato, ou recolhidas das referncias. As caractersticas da entrevista so
indicadas na tabela 3.10.
Tabela 3.10 Caractersticas da entrevista para os nveis IPMA A, B e C
Aspectos
IPMA Level A
IPMA Level B
IPMA Level C
Durao (no caso de no existir um workshop)
2 a 2,5 horas
1,5 a 2 horas
1 a 1,5 horas
Durao (considerando uma reduo de 30 minutos, por

existir workshop)
1,5 a 2 horas
1 a 1,5 horas
45 minutos
Nmero de assessores
Aspectos
Cobertura
Elementos de competncia tcnica
5-6
6-7
7-8
Elementos de competncia comportamental
4-5
3-4
2-3
Elementos de competncia contextual
4-5
3-4
2-3
13-16
12-15
11-14
Total
3.2.11 Deciso de Certificao

A Comisso de Certificao, com base na avaliao dos assessores, decide se um candidato pode continuar
ou se deve abandonar o processo de certificao, aps cada etapa do processo.
O papel da Comisso de Certificao a avaliao de indivduos e no o de fornecer aconselhamento ou
treinamento.
Os assessores envolvidos numa avaliao so independentes e no respondem a questes dos candidatos.
Porm, podem informar ao candidato sobre dados insuficientes ou em falta no seu processo, caso tenha
sido identificado pela Comisso de Certificao, convidando-os a incluir a informao em falta na prxima
etapa do processo. A Comisso de Certificao fornece ao candidato informao sobre o processo de
certificao e responde a todas as questes que este possa ter, sobre este processo. Um assessor
normalmente avalia de forma global o conhecimento e experincia para cada elemento de competncia.
36/151
A Comisso de Certificao tem regras que pode aplicar em situaes em que os dois assessores no
chegam a consenso. Em situaes excepcionais, outro assessor pode ser convidado para observar ou
participar na entrevista (assessores em formao, gerente de qualidade da Comisso de Certificao,
assessor estrangeiro). O Diretor da Comisso de Certificao decide com base na informao obtida
durante o processo de certificao.
Caso um candidato queira saber o motivo da sua no aprovao, o esclarecimento deve ser dado pelo o
presidente do jri de certificao, na presena de um representante da Comisso de Certificao.
A IPMA encoraja a troca de assessores entre diferentes comisses de certificao. Neste caso, o assessor
deve documentar a sua observao num curto relatrio e disponibiliz-lo para ambas as comisses de
certificao.
3.2.12 Etapas do processo de recertificao
A Comisso de Certificao verifica as datas de validade dos certificados e comunica ao detentor do
certificado a data de recertificao.
O processo de recertificao distinto do processo de certificao inicial. Este processo concentra-se na
atividade profissional e no desenvolvimento profissional contnuo em gesto de projetos que o candidato
desenvolveu desde sua ltima certificao ou recertificao.
Antes de decorrido metade do perodo de validade do certificado, a Comisso de Certificao notifica o
detentor do certificado, sugerindo uma reviso intermediria da sua atividade de gerenciamento de
projetos e da sua formao contnua nesta rea, com a avaliao de uma eventual alterao do seu nvel de
certificao. A informao comunicada ao detentor do certificado relembra-o do processo de recertificao
e menciona a possibilidade de mudar seu nvel de certificao.
As etapas da recertificao so as seguintes:
No formulrio de recertificao, o candidato declara que tem conhecimento das condies do

processo de recertificao e das obrigaes de um gerente de projetos certificado. O boletim deve
ser acompanhado de um Curriculum Vitae atualizado.
Deve ser apresentada uma lista de projetos, programas e portflios, de acordo com o nvel de
recertificao.
atualizada a autoavaliao.
atualizada a avaliao 360 (opcional).
Indicao das atividades profissionais que ocorreram durante o perodo de certificao, as

responsabilidades do candidato recertificao nos projetos, programas e portflios, a
complexidade destes, e o esforo dispendido (como percentagem do trabalho total).
A educao continuada do candidato recertificao, com vistas manuteno ou melhoria do seu

nvel de competncia em gerenciamento de projetos, durante o perodo de validade da
certificao. Esta informao inclui os treinamentos obtidos, a experincia adquirida e quaisquer
outras contribuies para o seu desenvolvimento contnuo em gesto de projetos.
O candidato recertificao deve fornecer uma lista das pessoas que podem dar referncias,
confirmando a sua competncia em gerenciamento de projetos e que, caso seja necessrio,
possam ser contatadas pelos assessores da Comisso de Certificao. Se houver reclamaes
escritas sobre a sua competncia em gerenciamento de projetos ou conduta profissional, estas
devem ser listadas no boletim de recertificao.
No caso de existirem dvidas sobre a renovao de um certificado, os assessores devem preparar

perguntas com vistas a clarificar se o candidato ainda preenche os requisitos para o seu nvel de
37/151
competncia. O candidato pode ainda fornecer provas adicionais do seu nvel de competncia,
desenvolvimento e conduta profissional.
3.3
A Comisso de Certificao toma a deciso da renovao, ou no, do certificado, com base na

avaliao global dos assessores.
Modelo Global de Certificao
O contedo e a taxonomia do ICB Verso 3 foram concebidos para avaliar a competncia profissional dos
indivduos que aplicam o gerenciamento de projetos na prtica. Os elementos de competncia esto
agrupados da seguinte forma:
As competncias tcnicas, abrangendo:
o projeto, programa ou portfolio destinado a realizar os requisitos das partes envolvidas;
a integrao do trabalho da organizao temporria de um projeto, programa ou portflio;
a produo dos resultados de um projeto singular;
o progresso ao longo das fases de um projeto, todas as etapas de um programa, todos os perodos
de um portflio.
As competncias comportamentais, listadas por ordem decrescente de foco no indivduo, assim como por
ordem crescente do nmero de pessoas envolvidas:
os elementos que se relacionam apenas com o gerente de projetos;
seguidos dos elementos de competncia relacionados, principalmente, com as pessoas com quem
lida diretamente no projeto e ao seu redor;
seguidos pelos elementos de competncia mais frequentemente usados em relao a todo o

projeto e s partes envolvidas incluindo seu contexto;
finalizando com os elementos que tm sua origem na economia, sociedade, cultura e histria.
As competncias contextuais so agrupadas em termos de:
papel do gerenciamento de projetos nas organizaes permanentes;
inter-relaes do gerenciamento de projetos com a administrao do negcio.
38/151
A tabela 3.11 mostra a listagem das reas de competncia e dos seus elementos de competncia.
Tabela 3.11 Viso geral dos Elementos de Competncia
1 Competncias Tcnicas
2 Competncias Comportamentais
3 Competncias Contextuais
1.01
Sucesso no gerenciamento do projeto
2.01
Liderana
3.01
Orientao a projetos
1.02
Partes interessadas
2.02
Comprometimento e motivao
3.02
Orientao a programas
1.03
Objetivos e requisitos do projeto
2.03
Autocontrole
3.03
Orientao a portflio
1.04
Riscos: oportunidades e ameaas
2.04
Assertividade
3.04
Implementao de projetos, programas

e portflios (PPP)
1.05
Qualidade
2.05
Descontrao
3.05
Organizao permanente
1.06
Organizao do Projeto
2.06
Abertura
3.06
Negcio
1.07
Trabalho em equipe
2.07
Criatividade
3.07
Sistemas, produtos e tecnologias
1.08
Resoluo de problemas
2.08
Orientao para resultados
3.08
Gesto de pessoas
1.09
Estruturas do projeto
2.09
Eficincia
3.09
Sade, meio-ambiente e segurana
1.10
Escopo e entregas
2.10
Aconselhamento
3.10
Finanas e contabilidade
1.11
Tempo e fases do projeto
2.11
Negociao
3.11
Aspectos legais
1.12
Recursos
2.12
Conflitos e crises
1.13
Custos e finanas
2.13
Confiabilidade
1.14
Aquisies e contratos
2.14
Valores
1.15
Alteraes
2.15
tica
1.16
Controle e reporte
1.17
Informao e documentao
1.18
Comunicao
1.19
Iniciao
1.20
Encerramento
Cada elemento de competncia do gerenciamento de projetos constitudo por conhecimento e

experincia. A competncia total exigida em cada rea deve ser distribuda com as seguintes propores:
Tabela 3.12 Peso das reas de competncia nos nveis IPMA A, B, C e D
rea de Competncia
IPMA nvel A %
IPMA nvel B %
IPMA nvel C %
IPMA nvel D %
Tcnica
40
50
60
70
Comportamental
30
25
20
15
Contextual
30
25
20
15
Os requisitos de conhecimento e experincia dependem tambm dos nveis.

Tabela 3.13 Requisitos de conhecimento experincia para cada nvel IPMA
IPMA Level A
IPMA Level B
IPMA Level C
IPMA Level D
(0 a 10)
(0 a 10)
(0 a 10)
(0 a 10)
Conhecimento
Experincia
(opcional)
Componentes de competncia
39/151
Os valores na tabela 3.14 representam os valores mdios esperados para um candidato, em cada nvel da
IPMA.
Tanto o conhecimento como a experincia devero aumentar do nvel D at ao nvel A. Os requisitos de
conhecimento e experincia, do nvel D para o nvel A, tornam-se mais profundos (do conhecimento dos
fatos para o desenvolvimento das habilidades de aplicao e avaliao) e abrangentes (de um para vrios e
diferentes tipos de projetos). Os elementos de competncia da gesto de projetos so os mesmos para
todos os nveis. No entanto, as questes colocadas pelos assessores e as expectativas em relao s
respostas dos candidatos so diferenciadas.
O nvel de competncia definido atravs de descries gerais do conhecimento e da experincia e
avaliado com valores numa escala de 0 a 10. As caractersticas de cada intervalo de valores so definidas
por combinaes de verbos e substantivos.
Tabela 3.14 Descrio da escala de avaliao
Caracterizao do Conhecimento
Caracterizao da Experincia
Nenhum
Nenhuma
O candidato conhece o elemento de

competncia e capaz de apresentar e
explicar os critrios do elemento
O candidato tem alguma experincia, obtida no

exerccio da funo de gerenciamento de projetos ou no
apoio ao gestor de projetos, em poucos projetos, em um
nico setor econmico ou unidade organizacional, no
decurso de uma ou mais fases desses projetos
2baixo
3
Verbos: Reconhecer, nomear, contar com,

estruturar, descrever, definir, explicar,
verificar, reproduzir.
Substantivos: Termos, denominaes, fatos,
critrios, normas, regras, mtodos, processos,
relaes
O candidato tem um nvel de conhecimento

slido, sendo capaz de reconhecer e aplicar
os critrios relevantes e avaliar os resultados.
5 mdio
Verbos: Aplicar, usar, implementar, calcular,

verificar, interpretar, diferenciar, resolver.
Substantivos: Situaes, aplicaes,

princpios, critrios, regras, mtodos,
concluses.
7
8 alto
O candidato conhece detalhadamente o

papel e capaz de avaliar, criar e integrar os
critrios relevantes, podendo interpretar e
avaliar os resultados.
Verbos: Analisar, deduzir, conceber,
desenvolver, combinar, compor, investigar,
avaliar, validar, propor, decidir.
Substantivos: Situaes, condies,

suposies, ideias, opinies, casos, modelos,
alternativas, problemas, resultados,
procedimentos, julgamentos.
10
Mximo absoluto
Descrio: Alguma experincia obtida no seu

envolvimento como assistente, em algumas fases, de
alguns projetos, com um bom conhecimento genrico
de gesto de projetos.
O candidato tem um nvel mdio de experincia e um
registro de experincia mdio, obtido em vrias reas
importantes do gerenciamento de vrios projetos, em
pelo menos um setor importante da economia, e
durante vrias fases desses projetos.
Descrio: Considervel experincia com
responsabilidade de gerenciamento de projeto na maior
parte das fases, de vrios projetos, de limitada
complexidade, com um bom conhecimento de gesto de
projetos.
O candidato tem uma vasta experincia e um bom
registro desta experincia obtida com a
responsabilidade de gerenciamento de projetos de
diferentes tipos, na maior parte ou em todas as fases
desses projetos.
Descrio: Vasta experincia na funo de gestor de
projetos com um elevado nvel de responsabilidade na
maior parte das fases de diferentes projetos e/ou
programas ou portflios, com um completo
conhecimento do gesto de projetos.
Mximo absoluto
40/151
Os valores extremos da escala raramente so usados na prtica. Em primeiro lugar, o assessor determina se
para um determinado elemento a competncia do candidato baixa, mdia ou alta. Esta avaliao depois
refinada, por exemplo, mdio pode ser ajustado para:
4: mdio baixo
5: mdio mdio
6:mdio alto
Da mesma forma, baixo ou alto podem ser refinados. Os valores de 0 a 10 representam uma escala
linear.
Algumas situaes podem ser avaliadas num nico elemento de competncia. O candidato descreve:
assuntos que abordou; (as bases no ICB so o texto introdutrio e tpicos abordados em cada
elemento de competncia);
aes que realizou; (as bases no ICB so etapas possveis em cada elemento de competncia);
resultados que obteve; (definidos no relatrio de certificao submetido pelo candidato)
A seguir, alguns exemplos de utilizao prtica do processo de avaliao.

Exemplo 1 Elemento de competncia tcnica 1.11 Tempo e fases do projeto:
O tema avaliado foi o planejamento do tempo com as atividades, relaes e duraes para um
subprojeto X, num intervalo de tempo Y, de uma fase de projeto, com condies e objetivos Z
(local, ms do ano, recursos, caminho crtico, objetivos).
O processo evoluiu de uma situao insatisfatria em que o subprojeto X tinha um planejamento

de alto nvel, fornecido pelo gerente de projeto snior, para uma situao satisfatria em que o
planejamento do subprojeto X foi detalhado, foram definidas as atribuies de recursos e definidos
os processos de reviso. Com esta evoluo, o gerente do subprojeto estava confiante de que tinha
elementos suficientes para garantir os resultados do seu subprojeto, no prazo estabelecido pelo
gerente de projeto snior.
Deste processo resultou um plano de atividades profissional e um caminho crtico aceitvel para o
perodo Y. No entanto, o prazo no foi cumprido devido a dificuldades com o cliente, o
levantamento de requisitos demorou mais tempo do que o previsto, atrasando o projeto. Este fato
levou a que fosse recomendado ajustar futuramente os cronogramas de projetos semelhantes.
No processo de avaliao foram levadas em conta relaes com outros elementos de competncia:
objetivos e requisitos do projeto, recursos, comunicao, autocontrole e gerenciamento
financeiro
Exemplo 2 Elemento de competncia comportamental 2.8 Orientao para os resultados:
O tema avaliado foi orientao para os resultados, com a definio das expectativas, especificao
de resultados, reconhecimento da situao do projeto, planejamento para a entrega dos resultados
e abertura para melhorar o subprojeto X. Eram conhecidos o caminho crtico Y, as condies de
sucesso e os objetivos Z (localizao e cultura da equipe, partes interessadas, acordos, recursos).
O processo evoluiu de uma situao insatisfatria em que o subprojeto X tinha mltiplos objetivos
e atividades pessoais, com uma tendncia de foco restrito ao trabalho dirio, para uma situao
satisfatria em que foram definidos tanto objetivos individuais como comuns ao subprojeto. Os
41/151
membros da equipe demonstraram a capacidade de entendimento dos resultados esperados,

foram capazes de identificar e atingir resultados intermedirios e aceitar as contribuies de
pessoas chave relativas s entregas dos resultados finais.
O resultado foi a melhoria e aceitao do comportamento orientado aos resultados, embora ainda
pudesse ser aprimorada. Este nvel foi atingido na fase seguinte do projeto, sendo recomendado
aos gerentes dos subprojetos que deem, no futuro, maior importncia comunicao e
observao da orientao aos resultados.
No processo de avaliao foram levadas em conta relaes com outros elementos de competncia:
liderana, assertividade; eficincia, controle e reporte e comunicao.
Exemplo 3 Elemento de competncia comportamental 3.09 Sade, meio-ambiente e segurana:
O tema a sade de pessoas e a segurana de pessoas e bens no ambiente do subprojeto X, no

intervalo de tempo Y de uma fase do projeto, com condies e objetivos Z (partes interessadas,
grupos e organizaes, legislao, acordos, regras de sade e segurana da organizao).
O processo evoluiu de uma situao insatisfatria de desconhecimento do assunto, negligncia e

ausncia de profissionalismo no subprojeto X, nas reas de sade, segurana e meio-ambiente,
para uma situao em que as partes envolvidas no subprojeto X tiveram um interesse ativo no
gerenciamento dos riscos com impacto na sade, meio-ambiente e segurana da populao. Como
resultado, estabeleceu-se objetivos e adotou-se uma abordagem sistemtica das questes que
envolviam relaxamento, ergonomia, nveis de luminosidade, nveis sonoros, segurana e
sustentabilidade, em cooperao com a organizao permanente.
O resultado foi uma viso mais abrangente de atitude no trabalho do subprojeto, e a organizao
permanente decidiu desenvolver e implementar um pequeno, mas efetivo programa de aes de
sade, meio-ambiente e segurana em todos os projetos.
No processo de avaliao levou-se em conta relaes com outros elementos de competncia:

criatividade, sistemas, produtos e tecnologia; tica e negcio.
Situaes complexas adicionais so validadas tendo em considerao vrios elementos de competncia

simultaneamente. Esta validao tem por base as principais relaes includas na descrio dos elementos
de competncia.
Exemplo 4
O relatrio de situao um tpico do elemento de competncia 1.16 Controle e reporte. Este relatrio
pode ser gerado com base em:
procedimentos de reporte gerais e especficos para o gerenciamento dos respectivos projetos,

coordenados com o departamento financeiro.
informao sobre o desenvolvimento do escopo e entregas, caminho crtico, oramento, riscos e

oportunidades, e alteraes no projeto feitas antes da data do relatrio.
a situao de confiabilidade, liderana e eficcia no projeto.

Esta situao posicionada no ciclo de vida do projeto e na lista de elementos de competncia, tal como
indicado na tabela 3.15.
Tabela 3.15 Elementos de competncia e ciclo de vida do projeto
42/151
Projeto
Iniciao
Fase do Projeto
Planejamento e Controle
Encerramento
Preparao
Concepo
Execuo
Concluso
Iniciar, planejar e
controlar, encerrar
Iniciar, planejar e
controlar, encerrar
Iniciar, planejar e
controlar, encerrar
Iniciar, planejar e
controlar, encerrar
1 Competncias Tcnicas
1.03 Objetivos e requisitos do projeto
1.04 Riscos: oportunidades e ameaas
1.05 Qualidade
1.09 Estruturas do projeto
1.10 Escopo e entregas
1.11 Tempo e fases do projeto
1.13 Custos e finanas
1.14 Aquisies e contratos
1.15 Alteraes
1.16 Controle e reporte

1.18 Comunicao
Relato de status
X
2 Competncias comportamentais
2.01 Liderana
2.08 Orientao para resultados
2.09 Eficincia
2.13 Confiabilidade
2.14 Valores
3 Competncias Contextuais
3.02 Orientao a programas
3.03 Orientao a portflio
3.05 Organizao permanente
3.10 Finanas e contabilidade
3.11 Aspectos legais
Comentrios:
A avaliao envolve conjuntos de elementos de competncia.

So preparadas perguntas para avaliar as relaes principais, permitindo a avaliao de conjuntos
de elementos de competncia.
As situaes so posicionadas no ciclo de vida do projeto, nas etapas do programa ou etapas do
portfolio.
Os resultados da avaliao, baseados nos elementos de competncia especficos, so agrupados por rea.
A tabela 3.16 apresenta um exemplo:
43/151
Tabela 3.16 Exemplo do agrupamento dos resultados da avaliao
Relatrio
Elementos de Competncias Contextuais
Entrevista
Mdia
LA
CA
AR
LA
CA
AR
5.5
6.0
6.0
5.0
5.5
5.25
3.01
Orientao a projetos
3.02
Orientao a programas
3.03
Orientao a portflio
5.5
6.5
6.5
3.04
Implementao de projetos, programas e portflio PPP
5.5
5.0
5.5
3.05
Organizao permanente
6.0
6.0
6.0
6.0
6.75
6.5
3.06
Negcio
5.5
7.0
6.0*
3.07
Sistemas, produtos e tecnologias
5.5
6.5
6.0
3.08
Gesto de pessoas
3.09
Sade, meio-ambiente e segurana
6.0
6.5
6.0
7.25
6.75
6.75
3.10
Finanas e contabilidade
6.5
6.5
6.5
3.11
Aspectos legais
6.5
6.5
6.5
Resultado mdio*
5.7
6.2
6.0
6.1
6.3
6.2
AR
6.1
LA = lead assessor (Assessor Lder), CA = co-assessor, AR = agreed result (resultado acordado, aps discusso bilateral).
* Depois de discutido, os assessores chegam a um consenso e no atravs de uma mdia matemtica. Este
procedimento necessrio no caso de existir uma diferena considervel entre os resultados de cada um
dos assessores.
Um Observer Assessor (OA), inclusive de outras Associaes IPMA, pode ser convidado a
assistir a certificao.
Estes resultados podem ser agrupados numa folha de avaliao final, como indicado na tabela 3.17.
Tabela 3.17 Exemplo da folha de avaliao final
rea de
Competncia
Autoavaliao
Relatrio
Entrevista
Mdia
Peso
Mdia
pelo candidato ou reviso

360
LA
CA
AR
LA
CA
AR
Tcnica
6.3
0.50
3.15
Comportamental
6.5
0.25
1.625
6.3
5.7
6.2
6.0
6.1
6.3
6.2
6.1
0.25
1.525
Contextual
TOTAL
6.3
O peso aplicado tem por base a distribuio percentual entre as reas de elementos de competncia para
um candidato a nvel B, tal como indicado na tabela 3.12.
Para um candidato ser aprovado no processo completo de certificao necessrio que:
Satisfazer os critrios de elegibilidade;
atingir um valor mdio mnimo por rea;
44/151
atingir um valor mdio total mnimo;
(7 para IPMA Level A, 6 para IPMA Level B, 4.5 para IPMA Level C, 4 para IPMA Level D);
Cumprir as exigncias administrativas(por exemplo, ter efetuado o pagamento da certificao).
Os requisitos para que um candidato recertificao seja aprovado no processo so:
satisfazer os critrios de elegibilidade;
atingir um valor mdio mnimo para as atividades de gerenciamento de projetos e para formao
contnua;
atendimento ao cdigo de conduta profissional (por exemplo no caso de queixas);
atingir um valor mdio total mnimo;
cumprir as exigncias administrativas(por exemplo, ter efetuado o pagamento da recertificao).
3.4
Organizao da Certificao
A certificao IPMA conduzida pelas comisses de certificao das associaes profissionais filiadas
IPMA. O processo validado pela IPMA com base em padres reconhecidos internacionalmente.
A figura 3.1 ilustra a organizao da IPMA para a certificao
.
Fig. 3.1 Organizao de certificao e validao da IPMA
As unidades e funes organizacionais so:
As comisses de certificao nacionais, designadas pelas associaes, so responsveis pelo

programa de certificao.
O IPMA Certification Validation Panel, constitudo por representantes das comisses de certificao
nacionais e respectivos assessores, troca experincias e faz recomendaes para a melhoria dos
sistemas de certificao e validao da IPMA.
Os validadores, que visitam as comisses de certificao nacionais, auditam os respectivos

programas de certificao e recomendam melhorias.
45/151
O IPMA Certification Validation Management Board opera e melhora o sistema universal da IPMA e
valida as operaes das comisses nacionais de certificao.
O IPMA Executive Board, com um Vice-Presidente para a Certificao, e o IPMA Council of

Delegates tomam as decises gerais referentes ao programa de certificao e nomeiam o
Certification Validation Management Board.
A comisso de certificao totalmente responsvel pelas suas normas e avaliaes. As principais

unidades organizacionais de uma comisso de certificao so:
gerncia
comit setorial
comit de apelo
assessores
secretariado
As comisses de certificao obedecem aos requisitos da norma ISO/ IEC 17024.
46/151
Captulo 4
Descrio dos Elementos

Este captulo contm descries de todos os elementos de competncia seccionados em trs sries:
tcnica, comportamental e contextual.
Captulo 4 Descrio dos elementos
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4.1 Elementos de Competncia Tcnica

Esta seo descreve os elementos de competncia tcnica. Na escala Tcnica, os elementos descritos so
necessrios para iniciar, executar, e encerrar projetos. Esta ordem pode ser alterada dependendo do tipo,
tamanho e complexidade do projeto, alm de outros fatores influenciadores. A importncia ou o peso de
uma competncia depende da situao de um projeto especfico.
Tabela 4.1 Elementos de Competncia Tcnica

1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto
1.02 Partes Interessadas
1.12 Recursos
1.05 Qualidade
1.15 Alteraes
1.06 Organizao do projeto
1.07 Trabalho em equipe
1.17 Informao e documentao
1.08 Resoluo de problemas
1.18 Comunicao
1.09 Estruturas do projeto
1.19 Iniciao
1.20 Encerramento
A compreenso desses elementos de competncia a base para avaliao em uma situao especfica de
projeto.
Todo elemento de competncia dessa srie foi desenvolvido com base nas descries gerais nos Possveis
passos do processo e Tpicos Abordados. O conhecimento e experincia adquiridos em cada nvel da
IPMA (Associao Internacional de Gerenciamento de Projetos) so descritos nas declaraes das
Competncias-chave no nvel e complementado pelo item Principais relaes com, que mostra a
associao com outros elementos de competncia. Os elementos de competncia esto sempre
interligados a outros. O item Principais relaes com tem a finalidade de auxiliar em leituras
complementares e na avaliao das competncias de cada candidato. Est relacionado com o contedo
especfico e o respectivo contexto da situao.
importante que o assessor siga as definies de cada elemento de competncia para avaliar os gerentes
de Projetos.
48/151
As diferentes classes da IPMA foram divididas de acordo com as descries das competncias tcnicas,
conforme descrito abaixo:
IPMA Level A o candidato demonstra real aplicabilidade dos elementos de competncia tcnica na
coordenao dos projetos e/ou programas, em conjunto com o escopo de um portflio ou programa
inserido na organizao permanente. O candidato deve, tambm, ter conduzido (sub) programa e/ou
projeto administrativo no desenvolvimento da competncia tcnica de gerente de projetos. O mesmo deve
ter participado na implantao dos elementos tcnicos ou outras ferramentas relevantes, tcnicas e
metodologias em projetos, programas e portflios.
IPMA Level B o candidato demonstra real aplicabilidade dos elementos de competncia tcnica em
projetos com situaes complexas, em conjunto com o escopo de um portflio. O candidato conduziu
gerenciamento de (sub) projetos no desenvolvimento da competncia tcnica de gestor de projetos.
IPMA Level C o candidato demonstra efetiva aplicao dos elementos de competncia tcnica em projetos
com situaes de limitada complexidade. O candidato pode necessitar ser guiado no desenvolvimento
futuro da competncia tcnica de gestor de projetos.
IPMA Level D apenas o conhecimento sobre os elementos tcnicos e suas aplicaes avaliado.
Os critrios para avaliao do conhecimento especfico e experincia esto listados na descrio dos
elementos de competncia. Os nveis representam as etapas desenvolvimento do conhecimento e
experincia.
49/151
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto

O sucesso do gerenciamento de projeto a apreciao dos resultados desse gerenciamento pelas partes
relevantes interessadas.
O objetivo chave dos gerentes de projetos, programas e portflio atingir o sucesso e evitar falhas em seus
esforos. Esses gerentes querem ter certeza que sabem qual critrio ser considerado na determinao do
sucesso ou do fracasso e como isso ser avaliado. Definir esses critrios, distinta e claramente, um grande
requisito para o incio dos esforos. Alcanar os objetivos dos projetos, programas ou portflios ajustados
s restries a definio ampla de sucesso.
O sucesso do gerenciamento de projeto est relacionado ao sucesso do projeto, embora no seja a mesma
coisa. Por exemplo, possvel realizar um excelente trabalho de gerenciamento de projeto para um projeto
que, devido a uma nova direo estratgica tomada pela organizao, pode tornar este projeto no mais
relevante.
O gerenciamento de um projeto pode ser visto como um subprojeto do projeto total. Do mesmo modo que
o contexto, escopo, produtos, responsabilidades, prazos, custos e eficcia do projeto devem ser definidos e
gerenciados, tambm as atividades do gerenciamento de projeto devem ser definidas e gerenciadas.
A integrao crucial para o sucesso do gerenciamento de um projeto; envolve a combinao das
necessidades do projeto, atividades e resultados, para atingir os objetivos e um resultado de sucesso.
Quanto maior a complexidade e mais variada as expectativas das partes interessadas, maior sofisticao
requerida na abordagem para a integrao. O gerenciamento de um projeto supervisiona as atividades
necessrias para formar o plano detalhado de gerenciamento do projeto.
Diferentes termos so utilizados para plano de gerenciamento de projeto. O gerenciamento de projeto
integra todos os planos individuais como: o da qualidade, o de gerenciamento das partes interessadas, o de
comunicao do projeto, o de contrataes e o plano de entregas.
Os planos do gerenciamento de projetos devem ser aceitos e aprovados pelos envolvidos e comunicados s
partes interessadas de maior relevncia, com o grau de detalhamento apropriado.
Possveis passos do processo
1.
Analisar o projeto e seu contexto, incluindo decises existentes e documentaes.
2.
Desenvolver o conceito de GP, baseado nos requisitos, discutir a proposta com as partes interessadas
relevantes e acordar o contrato de GP com o cliente.
3.
Planejar a gerncia dos projetos e estabelecer o time da GP, mtodos, tcnicas e ferramentas.
4.
Planejar os procedimentos de integrao incluindo a gerncia, removendo incompatibilidades.
5.
Executar e controlar as alteraes e planos da GP, relatando-os no desempenho da GP.
6.
Coletar resultados concludos e suas interpretaes e comunic-las s partes interessadas relevantes.
7.
Avaliar sucessos e falhas da GP, transferir e aplicar as lies aprendidas em projetos futuros.
Tpicos abordados
Expectativas das partes interessadas

Integrao
Assessoria ao gerenciamento do projeto.
Auditoria do gerenciamento de projeto.
Planos e projetos do gerenciamento do projeto.
Planejamento e contratao no gerenciamento do projeto.
Padronizao e normas do gerenciamento do projeto.
50/151
Critrios de deteco de sucesso e falhas.

Competncias-chave no nvel
A. Ter obtido xito no direcionamento do gerenciamento do sucesso para programas e portflios de importncia
organizacional e/ou unidades da organizao.
B. Ter obtido xito na gerncia dos critrios de sucesso no gerenciamento de um projeto complexo.
C. Ter obtido xito na gerncia dos critrios de sucesso no gerenciamento de um projeto de complexidade moderada.
D. Possuir o conhecimento necessrio a respeito do gerenciamento do sucesso e saber quando aplic-lo.
Principais relaes com

1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaas,
1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estruturas do projeto, 1.14 Aquisies e contratos, 1.15
Alteraes, 1.18 Comunicao, 1.19 Iniciao, 1.20 Encerramento, 2.01 Liderana, 2.03 Autocontrole, 2.04
Assertividade, 2.05 Descontrao, 2.06 Abertura, 2.08 Orientao para resultados, 3.01 Orientao a
projetos, 3.02 Orientao a programas, 3.03 Orientao a portflio, 3.04 Implementao de PPP, 3.06
Negcio.
Critrios de sucesso e de insucesso so determinados com evoluo das condies de mercado que podem mudar. O
fato de no se alcanarem os objetivos iniciais de um projeto nem sempre significa que este resulte em fracasso.
Exemplos de critrios de sucesso de um projeto:
Entrega da funcionalidade especificada
Cumprimento dos prazos, do oramento e dos requisitos de qualidade
Rentabilidade conseguida pelas partes contratantes
Satisfao das necessidades e expectativas das partes interessadas
Cumprimento dos objetivos pr-definidos
Exemplos de critrios de insucesso de um projeto:
Descontentamento das partes
Atraso nos prazos ou aumento dos custos
Falta de qualidade
Adicionalmente, alguns fatores subjetivos so crticos para o sucesso ou insucesso de um projeto:
Qualificao do pessoal envolvido no projeto
Resoluo de conflitos
Motivao no trabalho
Estilo de gesto.
51/151
1.02 Partes Interessadas

Partes interessadas (terminologia ISO adotada no ICBv3; stakeholders um sinnimo usado para partes
interessadas; cliente tambm usado no texto para identificar um subgrupo de partes interessadas) so
grupos ou pessoas, que esto interessados no desempenho e/ou sucesso do projeto; ou quem est
engajado no projeto.
O gerente de projetos precisa identificar todas as partes interessadas, suas diferentes aspiraes e ordenlas em funo do grau de importncia ao projeto.4
Considerar este elemento de competncia incrementar as chances do projeto ter um resultado bemsucedido. O projeto limitado pelo seu contexto e deve ser ajustado em funo das necessidades das
partes interessadas. Suas expectativas tambm devem ser gerenciadas.
A fim de ajudar o gerenciamento das partes interessadas, o gerente de projetos pode desenvolver redes
de relacionamento internas ou externas, formais ou informais, entre as quais aquelas associadas ao projeto
(por exemplo: companhias, agncias, gerentes, especialistas, empregados, formadores de opinio).
Todas as partes interessadas podem influenciar o projeto de modo direto ou indireto. Influncias tais como:
os interesses das prprias partes interessadas, a maturidade organizacional no contexto do gerenciamento
de projetos, as prticas de gerenciamento de projetos, os padres, as questes, as tendncias e o poder
exercem influncia na forma pela qual o projeto concebido e desenvolvido.
O gestor de projetos precisa ser diligente para preservar as perspectivas das partes interessadas e das
pessoas que as representam. Especialmente para o caso de que mais partes interessadas sejam envolvidas
no projeto ou, caso ocorra(m) alterao(es) significativa(s). Neste ltimo caso, o gerente de projetos
precisa considerar quais sero as possveis consequncias (ou impactos) sobre o projeto e assegurar que as
partes interessadas recentemente agregadas, ou seus representantes, tambm sejam informados.
1.
Identificar e priorizar os anseios das partes interessadas;
2.
Analisar seus anseios, interesses e solicitaes;
3.
Comunicar s partes interessadas, quais das suas solicitaes esto contempladas (e quais no) no projeto;
4.
Desenvolver uma estratgia para fazer frente s partes interessadas;
5.
Incluir os interesses e expectativas das partes interessadas nos requisitos, objetivos, escopo, entregas,
cronograma e custos do plano de gerenciamento do projeto;
6.
Incluir no gerenciamento de riscos do projeto, as ameaas e oportunidades relacionadas s partes

interessadas;
7.
Identificar qual ser o (melhor) processo de tomada de deciso entre a equipe de projeto e as partes
interessadas;
8.
Assegurar a satisfao das partes interessadas em cada fase do projeto;
9.
Executar o plano de gerenciamento das partes interessadas;
10. Executar, comunicar e gerenciar as alteraes atravs do plano de gerenciamento das partes interessadas;
11. Documentar as lies aprendidas e aplic-las aos futuros projetos.
Tpicos abordados
Redes de relacionamentos de internas e externas;
4
Identificao pode ser direta (aqueles signatrios ou designados) ou interativa (feito na medida em que a fase de
iniciao evolui). Pode, ainda, ser explcita ou implcita.
52/151
Estratgia de comunicao das partes interessadas;

Anseios e satisfao das partes interessadas;
Plano de gerenciamento das partes interessadas;
Gerenciamento de expectativas;
Posicionamento do projeto dentro do programa, portflio e no contexto de negcio da organizao;
Contexto do projeto.
A. Ter dirigido com xito o gerenciamento das partes interessadas de importantes programas e/ou portflios
relevantes de uma organizao ou de uma unidade organizacional;
B. Ter gerenciado com xito as partes interessadas envolvidas em um projeto complexo;
C. Ter gerenciado com xito as partes interessadas envolvidas em um projeto de complexidade limitada;
D. Possuir e aplicar o conhecimento requerido e relacionado ao gerenciamento das partes interessadas envolvidas
em projetos.

1.01. Sucesso do gerenciamento do projeto; 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos:
oportunidades e ameaas, 1.05 Qualidade, 1.06 Organizao do projeto, 1.10 Escopo e entregas, 1.13
Custos e finanas, 1.14 Aquisies e contratos,1.15 Alteraes, 1.18 Comunicao, 2.01 Liderana, 2.02
Comprometimento e motivao, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade, 2.08 Orientao para
resultados, 2.12 Conflitos e crises, 2.13 Confiabilidade, 2.14 Valores, 3.01 Orientao a projetos, 3.02
Orientao a programas, 3.03 Orientao a portflio.
Dentre os elementos fundamentais do contexto de um projeto, pode-se citar:

O alinhamento dos projetos estratgia da organizao:programas e projetos so os direcionadores da estratgia
de negcio das organizaes. A existncia de uma relao clara entre projeto e estratgia fundamental para o seu
sucesso e para a garantir a alocao dos recursos necessrios sua realizao.
As partes interessadas ou stakeholders: as pessoas ou grupos que participam no projeto, ou que, direta ou
indiretamente tm interesses na sua evoluo ou em seus resultados.
Exemplos de stakeholders: patrocinador, clientes, usurios, fornecedores, entidades financiadoras, gestor do projeto,
membros da equipe do projeto, comunidades locais, grupos de presso, mdia, e governo.
Para garantir o sucesso de um projeto necessrio que desde o seu incio, seja feita uma correta anlise das partes
interessadas e um controle sistemtico de sua influncia no projeto (positivas ou negativas) e assim administrar suas
expectativas.
53/151

O gerenciamento dos requisitos consiste na identificao, definio, e acordo do projeto no sentido de
suprir as necessidades e expectativas das partes interessadas, especialmente dos clientes e usurios.
Os requisitos do projeto derivam das necessidades dos clientes, que so orientadas por oportunidades e
ameaas. Um caso de negcio e uma estratgia do projeto so desenvolvidos. Uma estratgia uma
perspectiva de alto nvel de como se alcanar a viso/alvos da organizao em algum ponto no futuro. A
estratgia revista em vrios intervalos de tempo (por exemplo, num ciclo de vida de sistemas, durante o
ciclo de vida do projeto, e em cada uma de suas fases), como tambm em reas especficas como, por
exemplo, em aquisies.
A meta do projeto fornecer valor s partes interessadas. Uma estratgia do projeto uma perspectiva de
alto nvel de como se alcanar a meta do projeto. O objetivo do projeto produzir os resultados finais
acordados, especialmente as entregas, no perodo de tempo solicitado, de acordo com o oramento e de
acordo com os parmetros de risco aceitveis. Os objetivos do projeto so o conjunto dos alvos que o
projeto, o programa, e os gerentes de portflio devem alcanar para se fornecer os benefcios do projeto
esperados s partes interessadas.
A fase de desenvolvimento do projeto cobre o desenvolvimento dos planos do projeto e a execuo do
estudo de viabilidade. Uma avaliao do projeto realstica importante nas primeiras fases de um projeto.
A avaliao do projeto cobre a anlise de um projeto proposto, e a deciso de se investir no projeto em
preferncia a outros projetos competitivos ou a outras partes do negcio. um pr-requisito que haja uma
justificao adequada para suportar o pedido de autorizao do projeto.
Uma vez que um projeto tenha sido aprovado para investimento, o dono do projeto deve produzir um
termo de abertura do projeto que defina o escopo do projeto, seus objetivos e entregas, o oramento, o
perodo de tempo, os pontos de reviso, e os membros da equipe.
Um contnuo processo de reviso do projeto fornecer uma avaliao dos objetivos do projeto alcanados
em comparao com os objetivos do projeto e os critrios de sucesso acordados no incio. Os resultados de
um projeto podem ser considerados mais bem-sucedidos por algumas partes interessadas e no to bemsucedidos por outras.
1.
Reunir, documentar, e conseguir acordos nos requisitos do projeto.
2.
Desenvolver um caso de negcio e estratgias do projeto, e coloc-los sob um gerenciamento de alteraes.
3.
Definir os objetivos do projeto, avaliar o projeto, executar estudo de viabilidade, e estabelecer um plano do
projeto.
4.
Comunicar os progressos e alteraes.
5.
Validar os requisitos em pontos chave do ciclo de vida do projeto.
6.
Avaliar a concordncia com os objetivos e requisitos do projeto e buscar uma autorizao para o projeto.
7.
Estabelecer um processo de reviso do projeto.
8.
Documentar as lies aprendidas e aplic-las em projetos futuros.
Tpicos abordados
Avaliao e priorizao
Caso de negcio
Termo de abertura do projeto
Contexto do projeto, condies do contexto
Definio do projeto, acordo nos objetivos do projeto, e condies do contexto
54/151
Planos do projeto
Gerenciamento dos requisitos do projeto
Estratgia do projeto
Gerenciamento de valor (EVMS), benchmarks (por exemplo, ROI), Balanced Scorecard5,
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento dos requisitos e objetivos do projeto para importantes programas e/ou
portflios de uma organizao ou de uma unidade organizacional.
B. Gerenciou com sucesso a definio dos requisitos e objetivos do projeto de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso a definio dos requisitos e objetivos do projeto de um projeto com complexidade
limitada.
D. Tem o conhecimento necessrio com relao ao gerenciamento dos requisitos e objetivos do projeto e pode
aplic-lo.

1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.02 Partes interessadas, 1.04 Riscos: oportunidades e
ameaas, 1.05 Qualidade, 1.08 Resoluo de problemas, 1.10 Escopo e entregas, 1.11 Tempo e fases do
projeto, 1.13 Custos e finanas, 1.14 Aquisies e contratos, 1.15 Alteraes, 1.16 Controle e reporte, 1.19
Iniciao, 1.20 Encerramento, 2.02 Comprometimento e motivao, 2.03 Autocontrole, 2.04 Assertividade,
2.06 Abertura, 2.08 Orientao para resultados, 2.14 Valores, 2.15 tica, 3.01 Orientao a Projetos, 3.02
Orientao a Programas, 3.03 Orientao a portflio, 3.05 Organizao permanente, 3.06 Negcio, 3.07
Sistemas, produtos e tecnologias, 3.09 Sade, meio-ambiente e segurana, 3.10 Finanas e contabilidade
A avaliao do projeto est relacionada com o estudo das possibilidades tcnicas de realizao e anlise da
rentabilidade do projeto. Alm da avaliao tcnica e da anlise econmico-financeira, a avaliao do projeto pode
ainda incluir outros aspectos como a avaliao de impacto ambiental, segurana, especificaes de desempenhoetc.
Os resultados do projeto so avaliados de acordo com diferentes aspectos:
Sucesso econmico
Possibilidade de execuo
Viabilidade
Vantagens e desvantagens para as diferentes partes interessadas
Conformidade com as expectativas dos stakeholders
Riscos e interferncias
Capacidade de financiamento.
EVMS: Earned Value Management System (Sistema para Gerenciamento de Valor Agregado); ROI: Return of
Investiment (Retorno sobre o Investimento); Balanced Scorecard: metodologia tipo painel de controle difundida por
Norton & Kaplan no incio dos anos 90 que tem como precursor o Tableau de Bord de Gestion (Guerny; Guiriec;
Lavregne, 1962).
55/151

O gerenciamento dos riscos um processo contnuo que acontece durante todas as fases do ciclo de vida
do projeto, da ideia inicial at o seu encerramento. No encerramento do projeto, as lies aprendidas no
gerenciamento dos riscos durante todo o projeto so uma contribuio importante para o sucesso de
futuros projetos.
O gerente do projeto responsvel em manter a si mesmo e a todos os membros da equipe do projeto
trabalhando pr-ativamente, alertarde riscos associados com o processo de gerenciamento dos riscos,
envolver as partes interessadas neste processo e, quando necessrio, obter peritos apropriados como
consultores para apoiarem o gerenciamento dos riscos do projeto.
Uma tcnica amplamente usada para se reduzir incertezas com relao a determinado risco baseia-se no
princpio sucessivo, ou seja, a reduo das incertezas de uma estimativa quando o item sujeito estimativa
decomposto em suas partes componentes. A soma das varincias das estimativas dos subitens inferior
variao do item total. Para se reduzir a varincia da estimativa dos custos do projeto, os itens de custos
com maiores varincias so decompostos para se reduzir as incertezas das estimativas. O processo de
subdiviso repetido sucessivamente at que as varincias de todos os componentes dos custos estejam
abaixo de um limite aceitvel. A mesma tcnica aplicada s estimativas da durao das atividades que
determinam o prazo do projeto a fim de se reduzir as incertezas nas estimativas da durao do projeto.
Uma avaliao qualitativa dos riscos classifica-os de acordo com a sua importncia, como uma funo do
seu impacto e probabilidade de ocorrncia. Esta classificao usada para se decidir que estratgia dever
ser usada para se tratar cada risco. Por exemplo, pode-se: eliminar, mitigar, compartilhar, transferir ou
prevenir o risco, desenvolver um plano de contingncia, ou aceitar passivamente o risco. Os riscos que no
so aceitveis requerem um plano de respostas apropriado. O plano de respostas pode afetar muitos
processos do projeto que requerem o exerccio das competncias nas trs classes dos elementos de
competncia. A execuo do plano de respostas dos riscos & oportunidades tem que ser controlada e
continuamente atualizada quando surgem novos riscos & oportunidades ou quando varia a importncia dos
riscos & oportunidades j identificados.
A avaliao quantitativa dos riscos fornece um valor numrico que mede o efeito esperado destes.
A simulao de Monte Carlo, as rvores de deciso e o planejamentos de cenrios so exemplos de
poderosas tcnicas de avaliaes quantitativas dos riscos.
1.
Identificar e avaliar os riscos.
2.
Desenvolver um plano de respostas aos riscos e fazer com que ele seja aprovado e comunicado.
3.
Atualizar os diferentes planos do projeto afetados pelo plano aprovado de respostas aos riscos.
4.
Avaliar a probabilidade de se alcanar os objetivos de tempo e de custos, e continuar fazendo isto durante o
projeto.
5.
Continuamente identificar novos riscos, reavaliar os riscos, planejar as respostas e modificar o plano do
projeto.
6.
Controlar o plano de respostas aos riscos.
7.
Documentar as lies aprendidas e aplic-las a futuros projetos; atualizar as ferramentas de identificao dos
riscos.
Tpicos abordados
Planos de respostas s contingncias
Reservas de contingncias dos custos e da durao
56/151
Valor monetrio esperado

Ferramentas e tcnicas da avaliao qualitativa dos riscos
Ferramentas e tcnicas da avaliao quantitativa dos riscos
Riscos residuais e plano de reserva
Proprietrios dos riscos
Estratgias e planos de respostas aos riscos
Riscos e oportunidades assumindo atitudes; averso aos riscos
Tcnicas e ferramentas da identificao dos riscos
Planejamento do cenrio
Anlise de sensibilidade
Pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, anlise das ameaas (SWOT)
Princpio sucessivo
A. Ter dirigido com sucesso o gerenciamento de riscos para importantes programas e/ou portflios de uma
organizao ou de uma unidade organizacional.
B. Ter gerenciado com sucesso as situaes de riscos de um projeto complexo.
C. Ter gerenciado com sucesso as situaes de riscos de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessrio com relao ao gerenciamento de riscos em projetos e pode aplic-lo.

1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto,
1.08 Resoluo de problemas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.13 Custos e finanas, 1.14 Aquisies e
contratos, 1.15 Alteraes, 1.16 Controle e reporte, 2.01 Liderana, 2.03 Autocontrole, 2.07 Criatividade,
2.11 Negociao, 2.12 Conflitos e crises, 3.03 Orientao a portflio, 3.05 Organizao permanente, 3.06
Negcio, 3.09 Sade, meio-ambiente e segurana, 3.10 Finanas e contabilidade, 3.11 Aspectos legais
O gerenciamento de riscos implementado para maximizar oportunidades, explorar efetivamente a limitada

capacidade interna e mitigar as ameaas. fundamental que se defina, a priori, quais as expectativas dos
stakeholders neste gerenciamento, tais como: melhora no processo decisrio de formulao estratgica; reduo da
exposio ao risco em reas-chave da organizao; aumentodo nvel de atendimento s exigncias legais, regulatrias
e normativas; incremento da eficincia nas operaes etc.
A norma ISO 31000, no-certificadora, publicada em 2009, estabelece uma estrutura para o gerenciamento de riscos
que pode ser aplicada a diversos setores industriais e adotadas por diferentes organizaes pblicas e privadas. A
norma define risco como o efeito da incerteza nos objetivos . Um efeito um desvio positivo ou negativo em relao
ao esperado. A incerteza o estado de deficincia de conhecimento e compreenso em relao a um evento. A norma
considera a concepo, implementao, manuteno e melhoria dos processos de gerenciamento de riscos.
57/151
1.05 Qualidade
A qualidade do projeto o nvel segundo o qual um conjunto de caractersticas inerentes cumpre os
requisitos do projeto. O gerenciamento da qualidade do projeto abrange todas as fases e partes do projeto,
desde a definio do projeto inicial, os processos do projeto, o gerenciamento da equipe do projeto, as
entregas do projeto eo encerramento do projeto. O gerenciamento da qualidade do projeto
responsabilidade da gesto do projeto, programa e portflio, como parte do gerenciamento da qualidade
total. O gerenciamento da qualidade baseia-se na participao de todos os membros de uma equipe do
projeto que considere a qualidade como o fundamento do projeto. Isto garante um sucesso de longo prazo
atravs da satisfao do cliente. A base para a qualidade do projeto so as prticas do gerenciamento da
qualidade da organizao permanente que est envolvida e contribui para os processos e resultados do
projeto. Especificamente, a organizao permanente determina a poltica da qualidade, os objetivos e as
responsabilidades do projeto, e como a qualidade ser implementada, como exemplo, pelo planejamento
da qualidade, pelos procedimentos padro de operao , pelas medidas de controle e outros aspectos dos
sistemas de gerenciamento do sistema da qualidade da organizao permanente. As reas crticas do
gerenciamento da qualidade do projeto so as interfaces entre os projetos, programas, ou portflios e a
organizao permanente. Os riscos de se ignorar a qualidade o de no se alcanar os objetivos do projeto,
do programa, ou do portflio.
A funcionalidade pretendida no produto deve ser validada durante o curso do projeto. Normalmente, o
cliente ou usurio estar envolvido nestas revises para assegurar concordncia com os requisitos do
produto. A validao da qualidade do projeto executada via procedimentos, como, por exemplo, garantia
de qualidade, controle da qualidade, auditorias do projeto e do produto. Onde apropriado, o design com
ajuda do computador (CAD), modelos em escala, ou prottipos podem ser usados e testados para se validar
o design do produto e para ajust-lo a fim de se satisfazer os requisitos em todos os estgios do projeto.
Onde o produto for software, as primeiras verses podem ser testadas pelos usurios para se detectar
falhas a serem corrigidas em verses posteriores. Onde o produto for documentaes, verses-teste
podem ser usadas para se detectar erros a ser corrigidos em verses posteriores.
Os testes so necessrios para provar que as entregas esto conforme as especificaes originais e para
descobrir defeitos, que devem ser corrigidos no incio para evitar retrabalhos caros que podem ser
necessrios se os defeitos forem detectados mais tarde. Os procedimentos de testes e aceite a serem
executados deveriam ser definidos no incio do projeto, de preferncia na definio do contrato.
1.
Desenvolver o plano de qualidade.
2.
Selecionar, desenvolver e testar:

Prottipos/modelos;
Verses;
Documentao.
3.
Obter a aprovao, desenvolver e testar a verso final.
4.
Executar a garantia e o controle da qualidade.
5.
Executar os testes, a documentao e buscar a aprovao para os resultados.
6.
Recomendar e aplicar aes corretivas e relatar as aes para se eliminar os defeitos.
7.
Documentar as lies aprendidas e aplic-las a novos projetos.
58/151
Tpicos abordados
Desenvolvimento (design) com ajuda do computador, uso de prottipos, modelagem e testes

Mtodos de deteco de defeitos e mtodos de reparos de defeitos
Eficcia e custos do gerenciamento da qualidade
Mtrica
Gerenciamento da qualidade do processo
Gerenciamento da qualidade do produto
Procedimentos operacionais padres
Controle da verso
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento da qualidade do projeto para importantes programas e/ou portflios de uma
B. Gerenciou com sucesso as situaes da qualidade do projeto de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situaes da qualidade do projeto de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessrio com relao ao gerenciamento da qualidade do projeto e pode aplic-lo.

1.04 Riscos: oportunidades e ameaas, 1.08 Resoluo de problemas, 1.14 Aquisies e contratos, 1.16
Controle e reporte, 1.17 Informao e documentao, 2.06 Abertura, 2.08 Orientao para resultados, 2.10
Aconselhamento, 2.11 Negociao, 2.13 Confiabilidade, 2.14 Valores, 2.15 tica, 3.04 Implementao de
PPP, 3.05 Organizao permanente, 3.06 Negcio, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias, 3.09 Sade, meioambiente e segurana, 3.10 Finanas e contabilidade
Um sistema de gesto da qualidade constitudo pela sua poltica, estrutura organizacional, procedimentos,
processos e recursos necessrios para implement-la.
Em projetos, consideram-se dois grupos de procedimentos para gerenciamento da qualidade:
Garantia de Qualidade: define os requisitos a serem atendidos pelos procedimentos e documentao com a
finalidade de ser alcanado um nvel de resultados pr-definido.
Controle de Qualidade: aplicao de tcnicas e processos de medida para avaliao da conformidade do produto
final com os nveis de qualidade e desempenho pr-definidos.
Existem normas, padres e procedimentos orientadores que determinam todo o tipo de sistemas, mtodos e processos
seguidos no gerenciamento de projetos. Estes documentos incluem aprovaes, controles e requisitos tcnicos. Tm
por objetivo uniformizar a terminologia e estabelecer um entendimento dos conceitos e clarear as relaes entre todas
as partes envolvidas no projeto.
ABNT NBR ISO 10006:2000 - Gesto da qualidade - Diretrizes para aqualidade no gerenciamento deProjetos Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
ABNT NBR ISO 9000:2000 Fundamentos do sistema de gesto da qualidade.
59/151
1.06 Organizao do projeto

A organizao do projeto um grupo de pessoas e uma infraestrutura associada com um arranjo de
autoridade, relacionamentos e responsabilidades alinhadas aos processos do negcio ou funcionais. Este
elemento de competncia cobre o design e a manuteno de papis apropriados, estruturas
organizacionais, responsabilidades e capacitaes para o projeto.
As organizaes de projeto e programa so singulares, temporrias e adaptadas s fases do ciclo de vida
do projeto ou s condies do ciclo do programa. As organizaes de portflio so semelhantes a
organizaes permanentes e geralmente fazem parte delas. Contudo, a orientao em qualquer
organizao deveria ser principalmente com relao a projetos. A organizao do projeto e os recursos
requisitados para a entrega do projeto precisam refletir os objetivos do projeto. Se os objetivos do projeto
requerem uma entrega do projeto num curto perodo de tempo, onde os custos no so uma considerao,
ento o projeto poder exigir altos nveis de recursos e uma grande organizao. Onde um projeto
executado num perodo de tempo extenso e com um oramento limitado, os recursos fornecidos talvez
sejam limitados e a organizao pequena.
Os processos e os modelos de deciso que so gerenciados e aplicados numa organizao devem ser bem
planejados, apropriadamente implementados, continuamente aperfeioados e baseados na experincia. A
organizao do projeto normalmente tem uma vida mais curta e muda mais rapidamente do que a
organizao permanente.
O design da organizao do projeto deveria levar em considerao influncias culturais e ambientais; ele
geralmente muda medida que o projeto evolui atravs do seu ciclo de vida. Quando necessrio so feitos
ajustes para que ele se harmonize com diferentes tipos e termos de contrato.
Em algumas situaes, talvez seja possvel e prefervel, mudar o local da organizao do projeto, a fim de
que todas as pessoas envolvidas estejam bem prximas; isto melhora o trabalho e a comunicao da
equipe. Em outras situaes, as unidades de algumas organizaes do projeto podem estar
geograficamente dispersas e at mesmo em diferentes continentes, criando um desafio ainda maior ao
gerenciamento do projeto.
O desempenho de uma organizao do projeto depende do pessoal que est trabalhando nela. A
competncia das pessoas que so nomeadas para participarem do projeto tem que ser verificada e a sua
disponibilidade checada com o gerenciamento da linha. Idealmente, o gerente do projeto e o gerente
funcional que est fornecendo os recursos para o projeto discutiro a adequabilidade de um indivduo de
cumprir um papel especfico na equipe do projeto. O conhecimento, as capacidades e a experincia do
indivduo sero revistos, e, ao mesmo tempo, o gerente do projeto tambm considerar a personalidade do
indivduo e o encaixar com os outros membros da equipe. No entanto, o gerente do projeto geralmente
no tem nenhum envolvimento na seleo das pessoas distribudas para formarem a equipe, e, assim
sendo, ele tem que desenvolver uma equipe do projeto com membros inexperientes, que talvez tenham
personalidades conflitantes.
1.
Determinar que tipo de organizao e recursos so necessrios ao projeto.
2.
Identificar todas as unidades organizacionais que fornecero recursos ao projeto.
3.
Definir os papis, responsabilidades, interfaces, nveis de autoridade e procedimentos no projeto.
4.
Obter recursos das unidades organizacionais.
5.
Definir e regular as interfaces com as unidades da organizao permanente.
6.
Comunicar decises; liderar a organizao do projeto.
7.
Manter, atualizar e mudar a organizao do projeto durante o ciclo de vida do projeto se necessrio.
60/151
8.
Buscar continuamente aperfeioar a organizao do projeto.
9.
Tpicos abordados
Modelos de deciso
Gerenciamento de interface
Organograma
Procedimentos, processos
Avaliao dos recursos e aprendizagem contnua
Matriz de responsabilidades
Agendamento padro de reunies
Descries de tarefas
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento da organizao do projeto para importantes programas e/ou portflios de
uma organizao ou de uma unidade organizacional.
B. Gerenciou com sucesso as situaes da organizao do projeto de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situaes da organizao do projeto de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessrio com relao ao gerenciamento da organizao do projeto e pode aplic-lo.

1.02 Partes interessadas, 1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estruturas do projeto, 1.12 Recursos, 1.14
Aquisies e contratos, 1.19 Iniciao, 1.20 Encerramento, 2.01 Liderana, 2.02 Comprometimento e
motivao, 2.04 Assertividade, 2.05 Descontrao, 2.07 Criatividade, 2.09 Eficincia, 2.10 Aconselhamento,
2.14 Valores, 3.03 Orientao a portflio, 3.05 Organizao permanente, 3.06 Negcio, 3.08 Gesto de
pessoas
Alm dos possveis passos j descritos anteriormente, pode-se ainda incluir para a organizao do projeto:
As definies das competncias dos membros da equipe ou das unidades organizacionais necessrias ao projeto
inclusive as necessrias para especificao de normas, padres e procedimentos;
A definio da estrutura organizacional e de relacionamento entre as partes envolvidas;
Levar em conta a estratgia, o estilo de governana e liderana;
Dependendo do modo como a gesto de projetos est integrada na organizao da empresa, existem trs tipos
bsicos de estrutura organizacional que podem ser adoptadas em um projeto:
Estrutura funcional
Estrutura por projeto
Estrutura matricial
Tendo em conta as mudanas que o ambiente que podem sofrer longo do ciclo de vida do projeto, possvel a
alterao da organizao do projeto inicialmente estabelecida.
A conjugao do organograma do projeto e de elementos da Estrutura Analtica do Projeto (EAP) pode ser utilizada
para constituir a Matriz de Responsabilidades, que permite evidenciar as principais responsabilidades associadas a
diferentes papis tais como:deciso, apoio, consulta, informao etc.
61/151
1.07 Trabalho em equipe

Os projetos so realizados por equipes de pessoas geralmente reunidas especificamente para o propsito
do projeto. O trabalho em equipe cobre o gerenciamento e a liderana do desenvolvimento da equipe,
funcionando em equipes e dinmica de grupo. As equipes so grupos de pessoas que trabalham
juntamente para alcanarem objetivos especficos.
O desenvolvimento da equipe do projeto geralmente feito atravs do uso de reunies de iniciao do
projeto, workshops e seminrios que incluem o gerente do projeto, os membros da equipe, e, s vezes, as
partes interessadas. O esprito de equipe (isto , fazer com que as pessoas trabalhem bem, juntamente)
pode ser alcanado atravs da motivao individual, do estabelecimento de metas da equipe, de eventos
sociais e de estratgias de apoio.
Problemas podem surgir devido a dificuldades tcnicas ou econmicas ou outros tipos de situaes
estressantes. Problemas tambm podem surgir devido a diferenas culturais e educacionais, diferentes
interesses e/ou maneiras de se trabalhar, ou membros sendo colocados em grandes distncias entre si.
O desenvolvimento da equipe deve seguir um processo definido, como, por exemplo: formar, estimular,
normatizar e desempenhar (veja os possveis passos do processo abaixo).
O gerente do processo precisa desenvolver continuamente a equipe e seus membros, a partir da fase inicial
de formao da equipe, o trabalho durante o ciclo de vida do projeto, at a concluso do projeto, quando
os membros da equipe so liberados para voltarem s suas unidades organizacionais para novas
atribuies. Durante o tempo em que trabalharem no projeto, o desempenho dos membros da equipe
deve ser regularmente revisto pelo gerente do projeto em consulta com o gerente da linha; o
desenvolvimento, apoio e treinamento precisam ser avaliados e aes apropriadas precisam ser tomadas.
Onde o desempenho de um membro da equipe estiver abaixo do padro requisitado, aes corretivas
podem ser necessrias.
1.
Formar desenvolver um senso comum de propsito, de pertencer e de compromisso.
2.
Estimular designar papis, responsabilidades e tarefas para ajudar no controle, na tomada de decises e na
resoluo de conflitos.
3.
Normatizar abertura na maneira pela qual os membros da equipe podem trabalhar juntos.
4.
Desempenhar desenvolver a interdependncia para obter resultados notveis.
5.
Na concluso do projeto, passar as entregas do projeto organizao funcional e desmobilizar a equipe.
6.
Tpicos abordados
Capacidade de trabalhar em equipes

Cooperao com a gerncia
Tomada de decises e representao de papis
Separao geogrfica
Dinmica de grupo
Avaliao de perfil individual
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento do trabalho em equipe para importantes programas e/ou portflios de uma
B. Gerenciou com sucesso as situaes do trabalho em equipe de um projeto complexo.
62/151
C. Gerenciou com sucesso as situaes do trabalho em equipe de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessrio com relao ao gerenciamento do trabalho em equipe em projetos e pode apliclo.

1.01 Sucesso do gerenciamento do projeto, 1.08 Resoluo de problemas, 1.12 Recursos, 1.13. Custos e
finanas, 1.14 Aquisies e contratos, 1.18 Comunicao, 2.01 Liderana, 2.02 Comprometimento e
motivao, 2.03 Autocontrole, 2.05 Descontrao, 2.12 Conflitos e crises, 2.14 Apreciao por valores, 2.15
tica, 3.02 Orientao a programas, 3.04 Implementao de PPP, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias,
3.08 Gesto de pessoas.
Aspectos que influenciam o trabalho em equipe:

Cultura da organizao permanente e do projeto;
Apreciao por valores e tica;
Contexto em que o projeto opera;
Abertura para participao, motivao e estilos de liderana;
Conhecimento e habilidades;
Sistema de remunerao
63/151
1.08 Resoluo de problemas

A maior parte do trabalho no ciclo de vida do projeto lida com a definio das tarefas de trabalho e a
resoluo de problemas. A maioria dos problemas que surgem, envolvem provavelmente perodos de
tempo, custos, riscos, e entregas do projeto, ou uma interao entre todos estes quatro fatores. As opes
para resolver os problemas talvez envolvam a reduo do escopo das entregas do projeto, o aumento do
seu perodo de tempo ou o fornecimento de mais recursos.
Vrios mtodos de resoluo de problemas podem ser usados. Podem envolver a adoo de
procedimentos sistemticos para identificao do problema e a sua causa de origem; o desenvolvimento de
ideias e opes (como, por exemplo, brainstorming, pensamento lateral e chapus pensantes) para
resolver o problema; a avaliao de ideias e a seleo de uma opo preferida; e tomar os passos
apropriados para se implementar a opo escolhida. No entanto, antes de se decidir qual curso de ao a
ser tomado, as partes interessadas precisam ser consultadas e a sua aprovao precisa ser buscada.
Se surgirem obstculos durante o processo de resoluo de problemas, eles podem ser vencidos por
negociaes, por um escalonamento a uma parte interessada apropriada, resolues de conflitos, ou
gerenciamento de crises.
A equipe do projeto pode usar sesses de resoluo de problemas como um exerccio de aprendizagem
para a equipe. As resolues de problemas bem-sucedidas tambm tm a tendncia de unirem a equipe.
1.
Incluir procedimentos para a deteco de problemas no plano do projeto.
2.
Identificar, quando surgirem situaes, onde h necessidade para a resoluo de problemas.
3.
Analisar o problema e identificar a sua causa de origem.
4.
Aplicar mtodos criativos para capturar idias de resoluo do problema.
5.
Avaliar as ideias e selecionar uma opo preferida, envolvendo as partes interessadas em passos apropriados
no processo.
6.
Implementar e rever a eficcia da soluo selecionada e fazer ajustes conforme o necessrio.
7.
Documentar todo o processo e certificar-se de que as lies aprendidas sejam aplicadas em projetos futuros.
Tpicos abordados
Identificao e avaliao de opes alternativas

Alternardo projeto como um todo aos detalhes e vice-versa
Pensamento sistmico
Anlise dos benefcios totais
Anlise de valor
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento da resoluo de problemas para importantes programas e/ou portflios de
B. Gerenciou com sucesso as situaes da resoluo de problemas de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situaes da resoluo de problemas de um projeto com complexidade limitada.
D. Tem o conhecimento necessrio com relao ao gerenciamento da resoluo de problemas em projetos e pode
aplic-lo.
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1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaas, 1.05 Qualidade, 1.07
Trabalho em equipe, 1.09 Estruturas do projeto, 1.14 Aquisies e contratos, 1.15 Alteraes, 2.05
Descontrao, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade, 2.08 Orientao a resultados, 2.09 Eficincia, 2.10
Aconselhamento, 2.12 Conflitos e crises, 2.14 Valores, 3.01 Orientao a projetos, 3.03 Orientao a
portflio, 3.06 Negcio.
Alguns problemas podem ter razes mais profundas e o gestor deve estar preparado para discutir com as partes
formas e caminhos de apresentar o real problema e opes de soluo. Alguns podem se tornar oportunidades de
vendas e se tornarem aditivos contratuais ou mesmo novos projetos.
Problemas podem ser abordados das mais variadas formas. D preferncia por abordagens simples onde envolva a
equipe e especialistas como fator motivador e inicie com as ferramentas da qualidade (Investigao, Paretto,
Ishikawa, grficos de controle, lista de verificao, fluxogramas, 5W2H, 5 porqus etc.). No sendo suficiente, recorra
a outras abordagens.
65/151
1.09 Estruturas do Projeto

Os Gerentes de Portflio, Programa e Projeto coordena diferentes estruturas em suas respectivas reas.
O portflio (e frequentemente os subportflios) consiste de projetos e programas de diferentes tipos,
custos, riscos, benefcios, cronogramas, tamanhos, importncia estratgica, inovao, importncia
territorial, etc. O gerente de portflio deve ter a habilidade de analisar e exibir as informaes do portflio
em diferentes formas para as consideraes e decises da alta administrao. O portflio dever ser uma
parte contnua das atividades da organizao, com fluxo de programas e projetos,que entram no portflio
por aprovao ou saem conforme os projetos so finalizados ou cancelados.
Os programas consistem de projetos relacionados e atividades associadas e tero alguns dos atributos do
portflio, mas em uma escala menor. Programas tm tambm um prazo finito, ao contrrio do portflio, e
tero benefcios associados a serem entregues.
Projetos podem ser desmembrados em suas partes constituintes de diferentes pontos de vista, como p.ex.
estrutura do trabalho, organizao do projeto, custo do projeto, estrutura de informao e documentao.
As estruturas de projetos so um mecanismo chave de ordenao do projeto. Estruturas hierrquicas
servem para assegurar que nada ser deixado de fora no projeto.
O trabalhopode ser desmembrado em tarefas, pacotes de trabalhos e atividades. Estas unidades, ou
arranjos destas, sero alocados ao provedor de recursos, o trabalho ser planejado, custos estimados,
trabalho planejado, comissionado6, controlado e completado. O trabalho e custos correntes devero ser
relatados e aceitos sob a orientao dos gerentes de PPP.
A organizao do projeto pode ser desmembrada em subprojetos e mdulos (ex.: combinao de
planejamento; finanas; infraestrutura; suporte de TIC (tecnologia, informao e comunicao); pesquisa,
desenvolvimento; desenvolvimento de processos; parque industrial; aquisio e suprimentos; gerncia de
produtos e/ou outros, dependendo do tipo do projeto) representando as partes discretas do projeto e/ou
unidade da organizao permanente na qual membros da equipe de projetos/subprojetos fazem parte.
Cada um dos subprojetos e/ou mdulos ter um gerente e membros de equipe. Onde o gerente do projeto
e/ou os membros da equipe so inexperientes, a estrutura do projeto deve ser bem detalhada para
assegurar que todos os aspectos sero cobertos de forma compreensiva.
O projeto pode ser desmembrado em vrias fases ao longo do caminho crtico, representando entregas
temporrias, pontos chaves de deciso (vai/no vai), deciso sobre investimentos, etc.
Os custos podem ser desmembrados em termos de fluxo de gastos, interno versus externo, despesas
operacionais e no operacionais, receitas [vendas] e capital [estrutural].7
Os fluxos de informao associados com o projeto podem ser desmembrados em um conjunto de dados,
informao derivada destes dados, conhecimento criado a partir da informao, conduzindo ao
entendimento que fundamenta a tomada de deciso. Quando os dados so complexos e volumosos, um
banco de dados relacional pode ser necessrio e ferramentas de investigao de dados [data mining]
podem ser empregadas para analisar os dados.
A documentao associada com o projeto deve estar em conformidade com os formatos padres para a
definio do projeto, plano de gerenciamento do projeto, vrios tipos de reunies de equipe, anlise de
6
Processo no qual um equipamento, construo ou planta industrial (instalada, completa ou prxima de ser
completada) posta em operao e tem seu funcionamento confrontado com os objetivos projetados ou
especificados.
7
Custos como os de marketing, manuteno, P&D que o Gerente pode eliminar ou prorrogar sem impactar as
operaes da empresa ou afetar a capacidade no curto prazo do projeto ou operao.
66/151
projetos, sumrio executivo, entregas do projeto, etc. Os documentos podem tambm ser verificados,
armazenados e de acesso controlado num local fsico e/ou eletrnico.
1.
Analisar o portflio, programa ou projeto e definir diferentes estruturas que sejam apropriadas.
2.
Atribuir um dono a cada uma das estruturas.
3.
Definir os requisitos de cada uma das estruturas e como elas devem operar.
4.
Desenvolver uma forma de apresentar as estruturas.
5.
Elaborar, analisar e selecionar as estruturas.
6.
Comunicar e controlar as estruturas do projeto.
7.
Manter as estruturas.
8.
Documentar as lies aprendidas e aplicar a futuros PPP.
Tpicos abordados
Sistemas de codificao
Banco de dados, entrada de dados e definio de sada
Estruturas hierrquicas e no hierrquicas
Estruturas multidimensionais
Amplitude e profundidade das estruturas
Estruturas Analticas de Projeto (EAP)
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento estruturas de projetos para importantes programas e/ou portflios de uma
organizao ou unidade de negcio.
B. Gerenciou com sucesso a criao de estruturas de projetos para um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso a criao de estruturas de projetos para um projeto com limitada complexidade.
D. Ter o conhecimento requerido referente ao gerenciamento s estruturas de projetos e pode aplic-lo.

1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.06 Organizao do Projeto, 1.10 Escopo e entregas, 1.13
Custos e finanas, 1.15 Alteraes, 1.16 Controle e reporte, 1.18 Comunicao, 2.01 Liderana, 2.03
Autocontrole, 2.07 Criatividade, 2.09 Eficincia, 2.13 Confiabilidade, 3.04 Implementao de PPP, 3.07
Sistemas, produtos e tecnologias.
Usualmente a estrutura do projeto vista apenas como a WBS em si ou EAP. Acontece, conforme se v acima, que a
abrangncia maior. Deve-se prever uma estrutura ampla que abarque no s os projetos, mas tambm os portflio e
programas. A maturidade da empresa ser posta em prova na medida em que mudanas (do negcio, estratgica,
organizacional ou de trabalho) provocam reestruturaes que devero ser absorvidas rapidamente e com eficcia
(eficincia + efetividade) pela organizao.
67/151

O escopo define fronteiras do projeto. Se os limites do Projeto /Programa /Portflio (PPP) no forem
apropriadamente definidos e aditivos e redues corretamente documentadas o PPP poder sair de
controle. Do ponto de vista das partes interessadas o escopo engloba todas as entregas includas no
projeto. Dentro do escopo, as solues evoluem gradualmente a partir da concepo inicial at as entregas
finais por meio de documentos que definem estas entregas com maior detalhe conforme elas so
desenvolvidas. Do ponto de vista das partes interessadas o escopo e entregas representam o contedo
total (funcional, tcnico e caractersticas de interface com o usurio) includo no projeto. O projeto deve
entregar tudo que est escrito no escopo. Em alguns tipos de projeto o escopo inclui os ambientes dos
usurios e o geogrfico onde novos sistemas ou alteraes ao sistema existente realizadas pelo projeto
sero operados. Tambm importante estipular o que est fora.
As entregas de PPP bem sucedidos so ativos tangveis ou intangveis criados para o cliente. So
representados por desenhos, esquemas, descries, modelos, prottipos, sistemas e produtos de vrios
tipos. As entregas no so apenas o produto vendido ou o servio colocado em uso aps o encerramento
do projeto, mas so tambm processos operacionais, alteraes organizacionais e de recursos humanos
necessrios para uma organizao bem sucedida operar. As entregas do projeto podem ser classificadas em
termos de suas prioridades (deve ter, bom ter, se houver tempo) e em concordncia com as partes
interessadas. Aqueles de baixa prioridade podem no ser entregues se h restrio de tempo. A
configurao e especificao das entregas devem satisfazer os requisitos e objetivos do projeto. O
gerenciamento do projeto deve entender e gerenciar o contedo do projeto, os requisitos do trabalho e
prazos (cronograma).
A configurao definida como a estrutura funcional e fsica das entregas conforme descritas na
documentao do projeto e realizada nas entregas produzidas. O gerenciamento da configurao ajuda a
minimizar as deficincias e erros no desenvolvimento das entregas por meio de procedimentos organizados
e sistematizados de produo e aprovao de documentos. O gerenciamento de alteraes ajuda a rastrear
as alteraes no escopo, bem como na configurao do projeto.
1.
Definir requisitos e objetivos das partes interessadas.
2.
Acordar entregas adequadas com as partes interessadas.
3.
Definir o escopo do projeto e control-lo em todas as fases do projeto.
4.
Atualizar as entregas e o escopo quando modificaes forem acordadas entre as partes interessadas.
5.
Controlar a qualidade das entregas.
6.
Formalizar o aceite das entregas s partes interessadas.
7.
Documentar lies aprendidas e aplic-las.
Tpicos abordados
Gesto da mudana [organizacional]

Gerenciamento de alteraes ou configurao
Desenho da entrega e mtodos de controle
Documentao e coerncia dos resultados
Interfaces
Entregas novas ou modificadas e suas funes
Funes e solues organizacionais novas ou modificadas
Produtos fsicos ou servios novos ou modificados e suas funes
Definio de escopo
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A. Dirigiu com xito a administrao de projetos de escopo de projetos e entregas para programas e/ou portflios
importantes de uma organizao ou de uma unidade organizacional.
B. Administrou com xito o escopo e as situaes de entrega de um projeto complexo.
C. Administrou com xito o escopo e as situaes de entrega de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter conhecimento exigido referente ao gerenciamento de projetos de escopo e entregas e pode aplic-lo.

1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.13 Custos
e finanas, 1.14 Aquisies e contratos, 1.15 Alteraes, 1.16 Controle e reporte, 1.17 Informao e
documentao, 1.19 Iniciao, 1.20 Encerramento, 2.02 Comprometimento e motivao, 2.08 Orientao
para resultados, 2.09 Eficincia, 2.10 Aconselhamento, 2.13 Confiabilidade, 3.04 Implementao de PPP,
3.05 Organizao permanente, 3.06 Negcio, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias, 3.09 Sade, meio
ambiente e segurana.
O Escopo pode ser demonstrado descritiva (contratos, memoriais, especificaes etc.) e visualmente (decomposio
em rvore, estrutura hierrquica, rede de relacionamento, diagramas etc.).
A Forma mais usual a representao por EAP (Estrutura analtica do Projeto (ou WBS Work Breakdown Structure),
e feita em tantos nveis quanto necessrio para que o gerente e equipe sintam-se vontade para gerenciar.
Usualmente feita em quatro nveis, exemplo:
1 nvel reas de trabalho, fases, regies, funes, pacotes de entregas, conjunto geral etc.;
2 nvel pacotes de trabalho, subconjuntos etc.;
3 nvel atividades, detalhes etc.;
4 nvel tarefas, item, componentes etc.
A EAP o instrumento central da organizao e da comunicao no projeto. Deve descrever todos os componentes do
trabalho a realizar para que seja possvel verificar a execuo do projeto. A EAP constitui a estrutura conceitual em
que se baseia todo o planejamento e controle do projeto.
Os pacotes de trabalho definem e descrevem o contedo do trabalho a realizar, os seus objetivos, os resultados
esperados, a pessoa responsvel pela sua execuo, as datas de incio, trmino, e a respectiva durao, os recursos
necessrios, e os custos de execuo.
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O tempo cobre a estruturao, o sequenciamento e relaes de dependncia, a durao, as estimativas, o
cronograma e/ou pacotes de trabalho, incluindo-se ai a designao dos recursos para as atividades, o
estabelecimento de prazos do projeto e a monitorao e controle da sua execuo oportuna. Estes
aspectos devem ser demonstrados num diagrama do caminho crtico.
Os modelos do ciclo de vida do projeto e os seus perodos de tempo e fases so especficos para diferentes
indstrias e negcios. Por exemplo, os modelos usados na construo civil so diferentes dos usados na
indstria ou logstica e os modelos usados para Pesquisa e Desenvolvimento so diferentes dos usados para
a Cadeia de Suprimentos ou para o apoio TIC (tecnologia de informao e comunicao) etc.
Uma fase do projeto um perodo de tempo discreto da sequncia do projeto, claramente separado dos
outros perodos. Uma fase do projeto inclui tanto as principais entregas do projeto, como tambm as
decises que so a base para a prxima fase. As fases tm objetivos definidos e podem ter limites de tempo
especificados. Diferentes modelos de fase podem ser usados para diferentes tipos de (sub) projetos, o que
aumenta a complexidade da sua coordenao. Alguns marcos podem ser usados para atingir metas
especficas, delimitar ciclo de vida do projeto, limites de fase, ou intervalos intermedirios.
Na prtica, as fases do projeto podem sobrepor-se (por exemplo, estgios concorrentes, fast-tracking). Nos
programas, as fases normalmente se aplicam a projetos individuais, ao invs de ao programa em si. Os
portflios so controlados por intervalos de tempo. Geralmente h um ciclo anual de reunies e pontos de
deciso para se planejar o portflio para o ano seguinte, talvez com uma previso de vrios anos,
dependendo-se do tipo de negcio ou organizao. O portflio tambm ter pontos de reviso durante o
atual ciclo de entrega para se garantir o progresso, que os recursos estejam sendo distribudos
apropriadamente, e para se permitir que aes corretivas sejam tomadas quando necessrio.
O objetivo do cronograma determinar quais atividades precisam ser executadas, e quando colocar estas
atividades numa sequncia lgica numa linha do tempo. O cronograma inclui as interfaces entre os
subprojetos e entre os pacotes de trabalho, como tambm a durao e a sincronizao das atividades. Os
prazos dependem da prioridade relativa do trabalho, da disponibilidade dos recursos com capacidades
apropriadas, e, s vezes, das pocas que dependem da cultura ou das condies climticas. Quando h uma
incerteza sobre o perodo de tempo necessrio para uma determinada fase ou atividade, uma folga deve
ser introduzida na agenda.
1.
Definir e sequenciar as atividades e/ou pacotes de trabalho.
2.
Fazer uma estimativa da durao.
3.
Agendar o projeto ou fase.
4.
Distribuir e equilibrar os recursos.
5.
Comparar o alvo, as datas planejadas e reais e atualizar as previses conforme o necessrio.
6.
Controlar os prazos com relao s alteraes.
7.
Tpicos abordados
Planejamento do caminho crtico

Modelos do ciclo de vida
Marcos
Modelos de fase
Suprimento de recursos: balanceamento da demanda
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Contingenciamento de tempo e folgas

Mtodos de controle do tempo
Mtodos de planejamento do tempo
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento das fases do projeto e dos prazos para importantes programas e/ou
B. Gerenciou com sucesso as situaes das fases do projeto e dos prazos de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situaes das fases do projeto e dos prazos de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessrio com relao ao gerenciamento das fases do projeto e do prazo e pode aplic-lo.

1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaas, 1.12 Recursos, 1.13. Custos e
finanas, 1.15 Alteraes, 1.16 Controle e reporte, 1.19 Incio, 2.02 Comprometimento e motivao, 2.03
Autocontrole, 2.05 Descontrao, 2.09 Eficincia, 2.10 Aconselhamento, 3.01 Orientao a projetos, 3.04
Implementao de PPP, 3.08 Gesto de pessoas, 3.10 Finanas e contabilidade.
A gesto de projetos dispe de tcnicas especficas de elaborar planejamento e cronograma, tais como os diagramas
Gantt, as redes (PERT e CPM), o agendamento ou cronograma de recursos, etc. As principais tarefas para elaborao
de um cronograma so:
Detalhar os pacotes de trabalho em atividades;
Estimar as duraes das atividades e o esforo necessrio;
Definir as relaes de precedncia (finish-to-start, start-to-start, finish-to-finish, start-to-finish);
Definir o caminho crtico;
Otimizar o planejamento do projeto.
As tcnicas de otimizao incluem:
Nivelamento de recursos: utilizado para adequar a distribuio da alocao de pessoas, mquinas ou equipamentos
que sero utilizadas nas atividades de forma a evitar sobreposies ou sobreutilizao.
Fast-Tracking: aplic-lo para colocar atividades (em geral que deveriam ser sequenciadas) em paralelo, ou seja, de
forma simultnea ou concorrente.
Crashing: comprimir o cronograma adicionando recursos (pessoas, materiais ou equipamentos), ou disponibilizando
os mesmos recursos por mais tempo, quando possvel.
71/151
1.12 Recursos
O gerenciamento dos recursos consiste do planejamento dos recursos, com a identificao e distribuio
dos recursos no nvel de capacidade apropriada. Tambm inclui a otimizao da maneira pela qual os
recursos so utilizados nos prazos, como tambm o contnuo monitoramento e controle destes recursos.
Os recursos abrangem pessoas, materiais e a infraestrutura (tais como materiais, equipamentos,
instalaes, servios, tecnologia de informaes, informaes e documentos, conhecimentos, fundos)
necessrias para se executar as atividades do projeto.
O gerenciamento do projeto deve certificar-se de que os indivduos tenham as competncias tcnicas,
comportamentais e contextuais necessrias e que eles estejam supridos com as informaes, ferramentas e
treinamentos adequados para desempenharem com sucesso as tarefas exigidas deles.
1.
Identificar quais recursos so necessrios, incluindo-se os esforos especficos do gerenciamento do projeto.

As competncias exigidas do pessoal da equipe do projeto tambm deveriam ser explicitadas.
2.
Agendar ou alocar os recursos.
3.
Conseguir um acordo com o funcional para a alocao dos recursos no projeto.
4.
Colocar as estimativas e o plano de alocao dos recursos sob um controle de alteraes.
5.
Gerenciar as alocaes, com nfase especial na produtividade do pessoal recm-mobilizado.
6.
Controlar os recursos com relao a alteraes.
7.
Onde os recursos foram superestimados ou subestimados, nivelar ao nvel do programa ou portflio para uma
(re)distribuio dos recursos.
8.
Modificar a base de dados das estimativas dos recursos no fechamento do projeto com estimativas para os
recursos usados de fato.
9.
Tpicos abordados
Disponibilidade dos recursos (no caminho crtico)

Mtodos de controle dos recursos
Banco de dados das estimativas dos recursos (para o planejamento e nivelamento dos recursos)
Mtodos de estimativa dos recursos
Taxas dos recursos
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento dos recursos relacionados ao projeto para importantes programas e/ou
B. Gerenciou com sucesso as situaes dos recursos de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situaes dos recursos de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessrio com relao ao gerenciamento dos recursos do projeto e pode aplic-lo.
72/151

1.06 Organizao do projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.13. Custos e finanas, 1.14 Aquisies e contratos,
2.03 Autocontrole, 2.05 Descontrao, 2.11 Negociao, 2.12 Conflitos e crises, 2.14 Valores, 3.01
Orientao a projetos, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias, 3.08 Gesto de pessoas.
Normalmente, a estimativa de recursos comea como uma quantificao ou medida dos recursos necessrios, que
pode mais tarde ser traduzida num oramento financeiro utilizando tabelas de taxas de custos unitrios ou custos
reais.
Para identificar a disponibilidade de recursos, necessria uma avaliao de sua disponibilidade e de sua capacidade
para realizar tarefas especficas.
Atravs da variao das datas e da quantidade de recursos, o nivelamento destes pode ser efetuado obedecendo a
diferentes prioridades, como por exemplo, minimizao de variaes na utilizao de determinado recurso durante o
projeto ou conflitos na utilizao de recursos em situaes de concorrncia de utilizao em diferentes fases do
mesmo projeto ou em mltiplos projetos.
73/151

O gerenciamento de custos e finanas do projeto a soma de todas as aes necessrias para o
planejamento, monitorao e controle dos custos durante o ciclo de vida do projeto, incluindo-se a
avaliao do projeto e as estimativas dos custos nas primeiras fases do projeto.
O gerenciamentode custos do projeto faz estimativas dos custos de cada um dos pacotes de trabalho, dos
subsistemas, de todo o projeto e estabelece o oramento para o projeto inteiro. Tambm envolve a
comparao dos custos planejados com os custos reais incorridos em vrios pontos do projeto e a
estimativa dos custos restantes, bem como a atualizao das estimativas de custos finais. Os custos das
entregas deveriam ser mensurveis e calculveis. Os custos de quaisquer alteraes devem ser calculados,
acordados e documentados.
Os custos do projeto devem incluir uma distribuio apropriada para os itens de despesas gerais, como, por
exemplo, os servios de escritrio e de apoio. O oramento do projeto deve incluir uma quantia de dinheiro
que guardada de reserva para se financiar incertezas, como, por exemplo, contingncias, reclamaes, ou
custos extras. Os fundos tambm podem ser disponibilizados para se cobrir resultados favorveis, como,
por exemplo, o gerenciamento de riscos bem-sucedido ou a concretizao de oportunidades.
O gerenciamento do projeto, do programa e do portflio pode contribuir anlise das novas operaes e
da situao dos custos de manuteno aps o fim dos projetos e programas. Durante o ciclo de vida do
projeto, a distribuio dos itens de custos do projeto ou as verdadeiras contas operacionais podem ser um
problema.
A quantidade de trabalho paga deve ser consistente com o que o projeto tem de fato entregue e com os
termos contratuais de pagamento acordados. O gerenciamento de projetos aplica mtodos para se
monitorar, verificar e compreender o estado real da entrega, que trabalho deveria ser faturado e o uso real
dos recursos (tais como a cobrana de subempreiteiros, apontamento de horas). Esta a base para os
relatos e controles dos custos do projeto.
O gerenciamento financeiro do projeto garante que, em todas as fases do projeto, seja conhecida a
necessidade de recursos para cada intervalo de tempo. Os recursos necessrios dependem dos custos do
projeto, dos prazos e das condies de pagamento. O gerenciamento do projeto tambm analisa os
recursos financeiros disponveis e gerencia quaisquer gastos inferiores ou superiores.
Deve haver fundos (uma folga ou contingncia) disponveis para exigncias inesperadas durante o ciclo de
vida do projeto. Quando usados, os adiantamentos precisam ser manuseados com um cuidado especial. Em
termos de gastos, as entradas e sadas do caixa so calculadas e avaliadas. Aes apropriadas e um sistema
de feedback completam as atividades de gerenciamento.
O financiamento do projeto cobre o processo de se levantar fundos da maneira mais prudente e favorvel.
Existem vrias opes para o financiamento de projetos, programas e portflios, tais como fundos internos,
de subsidirias, atravs de emprstimos bancrios, ou atravs de consrcios de construo-operaotransferncia e construo-posse-operao-transferncia (BOT ou BOOT). A tesouraria da organizao
normalmente se envolve nestas atividades ou as lidera. Estas opes precisam ser revistas para o projeto
especfico e uma opo precisa ser selecionada em tempo suficiente para o incio do projeto.
Possveis passos do processo de gerenciamento de custos

74/151
1.
Analisar e decidir sobre o sistema de gerenciamento de custos do PPP.
2.
Estimar e avaliar os custos de cada pacote de trabalho, incluindo-se os custos com despesas gerais.
3.
Estabelecer elementos de monitoramento e controle dos custos, como tambm a inflao e gerenciamento de
moedas, se necessrio.
4.
Definir metas dos custos.
5.
Calcular o uso real dos recursos e os custos ou despesas incorridas.
6.
Levar em considerao todas as alteraes e solicitaes (ou reivindicaes).
7.
Analisar as variaes e causas; comparar os custos reais com os custos planejados.
8.
Fazer uma previso das tendncias dos custos e dos custos finais.
9.
Desenvolver e aplicar aes corretivas.
10. Atualizar as estimativas dos custos com relao s alteraes.

11. Documentar as lies aprendidas e aplic-las em projetos futuros.
Possveis passos do processo de gerenciamento financeiro

1.
Analisar as opes/modelos de financiamento para o projeto, programa, ou portflio.
2.
Negociar com possveis fontes de financiamento e avaliar as condies propostas.
3.
Selecionar a fonte do financiamento do projeto.
4.
Distribuir o oramento aos itens dos custos; analisar os adiantamentos.
5.
Calcular o uso dos recursos financeiros e as entradas e sadas do caixa do projeto, programa, ou portflio.
6.
Estabelecer e controlar os processos e autorizaes para pagamentos.
7.
Reconhecer ou estabelecer e controlar os sistemas de contabilidade e auditorias financeiras.
8.
Levar em considerao as modificaes do uso dos recursos financeiros e dos oramentos disponveis durante
o ciclo de vida do projeto.
9.
Validar e gerenciar os oramentos que cobrem os custos incorridos.
10. Documentar as lies aprendidas e aplic-las em projetos futuros.
Tpicos abordados
Oramento para os custos do projeto

Entradas e sadas do caixa (fluxo de caixa)
Folgase contingncias de recursos
Diagrama de redes
Mtodos de controle dos custos
Mtodos de estimativas dos custos
Estruturas dos custos
Moedas
Valor agregado
Previso final dos custos
Recursos financeiros
Modelos de financiamentos
Inflao nos preos
75/151
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento dos custos e recursos financeiros para importantes programas e/ou
B. Gerenciou com sucesso as situaes dos custos e dos recursos financeiros de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situaes dos custos e dos recursos financeiros de um projeto com complexidade
limitada.
D. Ter o conhecimento necessrio com relao ao gerenciamento dos custos do projeto e dos recursos financeiros e
pode aplic-lo.

1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaas,
1.09 Estruturas do projeto, 1.10 Escopo e entregas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.12 Recursos, 2.02
Comprometimento e motivao, 2.10 Aconselhamento, 2.12 Conflitos e crises, 2.14 Valores, 2.15 tica,
3.01 Orientao a Projetos, 3.04 Implementao de PPP, 3.05 Organizao Permanente, 3.10 Finanas e
contabilidade.
Outras tarefas envolvidas no processo de planejamento e controle dos custos so:

Anlise e estimativa de custo dos elementos da estrutura analtica do projeto;
Individualizao dos custos com pessoal, equipamentos e aquisio de bens e servios;
Estabelecimento dos vrios elementos dos custos;
Definio dos objetivos dos custos;
Medio das despesas e dos custos incorridos;
Conciliao de despesas planejadas e realizadas;
Anlise dos desvios e das respectivas causas;
Avaliao de todas as alteraes e reclamaes;
Anlise das tendncias dos custos;
Clculo dos custos residuais no fim do projeto;
Desenvolvimento e aplicao de medidas para controle de custos.
Alguns dos instrumentos de planejamento e controle dos custos mais utilizados so as listagens de custos por
atividades e as curvas S
O financiamento do projeto cobre essencialmente o processo de obteno de fundos da maneira mais prudente e
favorvel possvel tendo como principais tarefas:
Anlise de consequncias contratuais do financiamento do projeto;
Distribuio do oramento pelos componentes da EAP;
Elaborao do fluxo de caixa;
Obteno das autorizaes de pagamento;
Validao e gesto dos oramentos;
Cobertura de custos incorridos
Avaliao das alteraes oramentais ocorridas durante o ciclo de vida do projeto;
Mobilizao de fundos.
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As aquisies envolvem a obteno dos fornecedores de bens ou servios para o projeto. H uma
necessidade de se formalizar o trabalho realizado pelos fornecedores e organizaes envolvidos, definindose claramente o que se espera deles, o controle a ser exercido pela organizao receptora e as obrigaes
de cada parte.
As aquisies so geralmente executadas por uma equipe de compras e suprimentos, que pode fazer parte
do projeto ou programa e que far parte da organizao permanente. A equipe de compras e suprimentos
ter a sua prpria estratgia e processos comerciais. Eles se identificaro com os fornecedores em
potencial do projeto ou programa, buscaro cotaes, faro ofertas de licitaes, selecionaro um
fornecedor, negociaro acordos de longo prazo com fornecedores favorecidos e minimizaro os estoques
atravs de entregas just in time. Nos casos em que a organizao for uma entidade pblica, preciso
assegurara conformidade com a legislao que cobre o processo de licitao. Onde surgirem problemas,
espera-se que especialistas negociem uma soluo com os fornecedores relevantes.
Um contrato um acordo legal que obriga duas ou mais partes a desempenhar um trabalho ou fornecer
bens e/ou servios em condies especificadas. Um contrato pode ser na forma de um acordo verbal ou
existir como um documento assinado pelas partes interessadas. Clusulas de penalidades financeiras por
no conformidade aos termos do contrato so geralmente includas. Em grandes projetos pode existir a
figura de principais contratantes que terceirizam partes do trabalho a outros. A responsabilidade para com
o cliente final recai sobre a principal empreiteira que deve assegurar conformidade do trabalho dos
terceirizados ou subcontratados nos termos do contrato geral.
O propsito do gerenciamento de contratos controlar o processo de formalizao de um contrato, e, uma
vez acordado, gerenci-lo durante o ciclo de vida do projeto. O departamento jurdico da organizao
permanente normalmente envolvido na redao e formalizao do contrato com as vrias partes
interessadas e em quaisquer aes resultantes de uma omisso por parte de um cliente ou fornecedor.
Acordos internos (isto , um acordo entre partes da mesma entidade legal) para a aquisio/entrega de
bens e servios esto inclusos neste elemento de competncia.
Um gerente de contratos competente estar intimamente familiarizado com os termos do contrato, mas
usar do bom senso para decidir se aplicar ou no penalidades no caso de o cliente ou fornecedor faltar
com seu compromisso. Ele tem que considerar as circunstncias sob as quais a omisso [no cumprimento]
ocorreu e o relacionamento que ele tem com o cliente ou fornecedor (parceria estratgica de longo prazo
versus contrato uma s vez).
1.
Identificar e definir o que precisa ser obtido.
2.
Colocar propostas para licitaes.
3.
Selecionar os fornecedores.
4.
Estabelecer a administrao do contrato.
5.
Executar o contrato.
6.
Administrar as alteraes.
7.
Aceitar o trmino do contrato.
8.
Concluir o contrato.
9.
77/151
Tpicos abordados
Procedimentos e testes de aceite

Gerenciamento de alteraes
Gerenciamento de reclamaes (pleitos)
Reviso do desempenho do contrato
Termos do contrato, incluindo-se as penalidades por omisses
Anlise Fazer/Comprar
Penalidades
Polticas e prticas das aquisies
Parcerias estratgicas
Acordos na cadeia de fornecedores
Processo de licitaes
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento das aquisies e contratos para importantes programas e/ou portflios de
B. Gerenciou com sucesso as situaes de aquisies e contratos de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situaes de aquisies e contratos de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessrio com relao ao gerenciamento de aquisies e contratos do projeto e pode apliclo.

1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.02 Partes interessadas, 1.05 Qualidade, 1.06 Organizao do
projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.08 Resoluo de problemas, 1.10 Escopo e entregas, 1.15 Alteraes,
1.16 Controle e reporte, 1.19 Iniciao, 1.20 Encerramento, 2.04 Assertividade, 2.08 Orientao para
resultados, 2.11 Negociao, 2.13 Confiabilidade, 2.15 tica, 3.01 Orientao a Projetos, 3.06 Negcio, 3.09
Sade, meio-ambiente e segurana, 3.11 Aspectos legais
78/151
1.15 Alteraes (ou modificaes)

Alteraes so frequentemente necessrias em um projeto devido a ocorrncias no previstas. Pode ser
necessrio alterar a especificao do projeto ou os termos do contrato com fornecedores ou clientes. As
alteraes devem ser monitoradas em relao s metas e objetivos originais do projeto conforme
estabelecidas no plano de negcio.
No incio de um projeto, o processo de gerenciamento de alteraes a ser adotado deve ser acordado entre
todas as partes interessadas relevantes. Um processo de gerenciamento de alteraes proativo que
antecipe a necessidade de alteraes prefervel a um processo apenas reativo.
A alterao do escopo do projeto ou da especificao de uma entrega feita atravs de um processo
formal e proativo. O processo de alterao abrange tudo o que resultar de modificao [reconfigurao],
reivindicao ou da nova oportunidade identificada; inclui ainda os acordos do processo de deciso da
modificao, acordos de necessidade de modificao e a deciso de aceitar a modificao e suas
implementaes ou aplicaes para toda espcie de alteraes. O gerenciamento da alteraes identifica,
descreve, classifica, acessa, aprova ou rejeita, alcana e verifica alteraes em funo dos acordos obtidos.
As alteraes podem ser reivindicadas por qualquer uma das partes, modificaes propostas e aprovadas
devem ser gerenciadas, bem como a comunicao deve ser apropriada para todas as partes interessadas.
Para o gerenciamento de uma alterao leva-se em conta seus efeitos diretos e indiretos no projeto,
programa ou portflio, e o contexto. O impacto das alteraes nas entregas do projeto, a configurao,
prazos, custos, planejamento financeiro e riscos so determinados pela comparao com a linha de base do
projeto. Desde que as alteraes tenham sido aceitas, o plano do projeto ajustado adequadamente.
1.
Decidir as diretrizes de gerenciamento de alteraes e processos a serem utilizados;
2.
Identificar todas as alteraes propostas;
3.
Analisar as consequncias para o projeto;
4.
Buscar autorizao para as modificaes, onde necessrias;
5.
Aceitar ou rejeitar as alteraes propostas;
6.
Planejar, executar, controlar e concluir as alteraes aprovadas;
7.
Informar o status das alteraes aps sua concluso;
8.
Monitorar os efeitos das alteraes em relao linha de base do projeto;
9.
Documentar as lies aprendidas e aplic-las aos futuros projetos.
Tpicos abordados
Autoridade de alterao;
Gerenciamento de alteraes;
Gerenciamento do ordenamento das alteraes;
Solicitao de alteraes;
Gerenciamento da configurao;
Redesenvolvimento (re-design) do produto.
A. Ter dirigido com xito o gerenciamento de modificaes em importantes programas e/ou portflios de uma
organizao ou de uma unidade organizacional;
B. Ter gerenciado com xito situaes relacionadas s modificaes de um projeto complexo;
C. Ter gerenciado com xito situaes relacionadas s modificaes de um projeto de complexidade limitada;
D. Ter o conhecimento requerido e relacionado ao gerenciamento de modificaes do projeto e saber aplic-lo.
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1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.02 Partes Interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos e do
projeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaas, 1.08 Resoluo de problemas, 1.09 Estrutura do projeto,
1.10 Escopo e entregas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.12 Recursos, 1.13 Custo e finanas, 1.16 Controle
e reporte, 1.17 Informao e documentao, 2.03 Autocontrole, 2.07 Criatividade, 2.08 Orientao para
resultados, 2.09 Eficincia, 2.10 Aconselhamento, 2.11 Negociao, 2.14 Valores, 3.05 Organizao
permanente, 3.06 Negcio.
O gerenciamento de alteraes identifica, descreve, classifica, avalia, aprova, realiza e verifica todas as modificaes.
Como premissa, requerida uma situao inicial (linha de base) bem definida, respeitando as especificaes iniciais do
produto e um procedimento de gesto de alterao sistematizado e bem documentado que dever abranger:
Registro de todas as alteraes propostas (pedidos de alterao de escopo, risco, qualidade, custos ou tempo);
Submisso dos pedidos e avaliao do seu impacto no projeto;
Autorizao ou rejeio das alteraes pelo nvel adequado de autoridade;
Implementao das alteraes aprovadas;
Auditoria da execuo das alteraes;
As alteraes podem ser solicitadas por qualquer parte e tm de ser geridas tanto no perodo de submisso como
durante a sua execuo. Todas as alteraes tm tambm que ser avaliadas em termos das potenciais modificaes
(internas ou externas) nos contratos vigentes.
A gesto de alteraes pode tambm ser denominada gesto de configurao.
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Este elemento cobre o controle integrado e reporte do projeto. Controle baseado nos objetivos do
projeto, planos e contratos. Ele mensura o progresso e desempenho atual do projeto, os compara linha
de base e toma quaisquer aes corretivas que sejam necessrias.
O ato de reportar( processo de elaborao e comunicao de informaes utilizando vrios meios) significa
providenciar informar e comunicar sobre o status do trabalho no projeto e previses de seu
desenvolvimento at o final do projeto ou programa. O reporte tambm inclui auditorias financeiras e
revises no projeto.
Nos casos onde o gerente de projeto e/ou sua equipe so muito experientes, talvez seja suficiente e
aceitvel s partes interessadas reportar por exceo. Isto significa somente emitir um relatrio quando h
algo que precisa ser informado, seja monitorando via status regular ou atravs das atualizaes do
relatrio.
O controle e reporte do status de portflios feito para o perodo atual e inclui uma previso para um
nmero de perodos futuros.
Um sistema integrado de informao e controle do projeto cobre todos os objetivos do projeto e os
respectivos critrios de sucesso para as fases relevantes do projeto, bem como os requisitos das partes
interessadas.
1.
Estabelecer um efetivo sistema de informao do projeto;
2.
Monitorar o status do projeto e desempenho em datas especficas;
3.
Analisar objetivos, planos e identificar quaisquer desvios; elaborar as previses de tendncia;
4.
Planejar alternativas e simular;
5.
Desenvolver e aplicar aes corretivas;
6.
Eventualmente ajustar os objetivos do projeto;
7.
Informar o status e desempenho do projeto s partes interessadas;
8.
Tpicos abordados
Situao atual;
Contingncias;
Aes corretivas;
Previses;
Monitoramento;
Status do projeto.
A. Ter dirigido com xito o gerenciamento do controle & relatrios de importantes programas e/ou portflios de uma
B. Ter gerenciado com xito situaes de controle e reporte de um projeto complexo;
C. Ter gerenciado com xito situaes de controle e reporte em um projeto de complexidade limitada;
D. Ter o conhecimento requerido e relacionado ao gerenciamento do controle e reporte do projeto e saber aplic-lo.
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1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos:
oportunidades e ameaas, 1.05 Qualidade, 1.09 Estruturas do projeto, 1.10 Escopo e entregas, 1.11 Tempo
e fases do Projeto, 1.13 Custo e finanas, 1.14 Aquisies e contratos, 1.15 Alteraes, 1.17 Informao e
documentao, 1.18 Comunicao, 2.01 Liderana, 2.08 Orientao para resultados, 2.09 Eficincia, 2.13
Confiabilidade, 2.14 Valores, 2.15 tica, 3.02 Orientao a programas, 3.03 Orientao a portflio, 3.04
Implementao de PPP, 3.06 Negcio, 3.10 Finanas e contabilidade.
A avaliao do desempenho o conceito utilizado para representar o progresso fsico alcanado, em relao aos
custos e cumprimento dos prazos. Seu uso contnuo, com uso de tcnicas como medida do valor agregado (EV ou
earned value) vital para um controle adequado de tempo e custos.Esta informao normalmente recolhida dos
nveis mais elementares da EAP (tarefas e atividades) e sumarizada nos nveis superiores da EAP.
A anlise do valor agregado uma forma eficaz de calcular e avaliar o progresso do projeto. Os indicadores da
situao corrente do projeto so:
Planned Value (PV) ou Custo Orado do Trabalho Planejado - Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS);
Earned Value (EV) ou Custo Orado do Trabalho Desenvolvido - Budgeted Cost for Work Perfomed (BCWP);
Actual Cost (AC) ou Custo Atual do Trabalho Desenvolvido - Actual Cost of Work Perfomed (ACWP);
A comparao do EV com o PV e AC d origem a dois indicadores principais:
O desvio de prazo (Schedule Variance): SV= EV - PV (adiantado se > 0; conforme planejado se =0; atrasado se < 0)
O desvio de custo (Cost Variance): CV= EV - AC (abaixo se > 0; conforme planejado se =0; acima se < 0)
Podemos ainda considerar, dentro da mesma tcnica do valor agregado, outros tipos de indicadores de desempenho:
CPI = EV / AC, ou Cost Performance Index. A razo de desempenho dos custos mede a conformidade dos custos
reais com os custos orados correspondentes ao trabalho realizado (ver nota).
SPI = EV / PV, ou Schedule performance index. A razo de desempenho dos prazos mede a conformidade do
progresso real (baseado no trabalho realizado) com o planejado (ver nota).
Nota: tem-se desempenho conforme planejado se =1; desempenho desfavorvel se <1 e superior se >1.
Na anlise do EV deve-se sempre considerar os custos acumulados, pois estes permitem corrigir melhor as oscilaes
pontuais de prazos e custos. Os resultados desta anlise podem ser utilizados posteriormente para fundamentar as
projees de custos e de prazos no fim do projeto.
O controle do projeto combina as funes de planejamento, de tomada de decises e de inspeo durante a atividade
do projeto, em relao ao tempo, custo e qualidade, visando assegurar que os diversos trabalhos realizados pelos
diferentes participantes no projeto, em lugares distintos, se compatibilizem correta e efetivamente de maneira a
atingir eficazmente os objetivos do projeto.
O controle eficaz do projeto inclui, ainda, as seguintes tarefas:
Monitorao do desempenho em datas previamente definidas ou sempre que atingido um marco importante;
Aplicao de um sistema de autorizao dos trabalhos e alteraes;
Planejamento de aes alternativas e realizao de simulaes
Ajuste ou modificao dos objetivos do projeto (revises do plano)
Como regra, o progresso do projeto documentado junto comsua execuo, baseando-se nos reportes produzidos ao
longo do projeto. Em um projeto podemos considerar como principais fluxos de informao:
Do gestor de projeto para a equipe: distribuio de trabalho, documentos diversos de planejamento;
Da equipe para o gestor de projeto: estimativas e previses, relatrios de progresso dos trabalhos realizados;
Do gestor de projeto para o patrocinador (e para as partes interessadas, consoante as especificidades de cada
projeto): relatrios de situao do projeto..
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1.17 Informao e documentao

O gerenciamento da informao inclui a modelagem, coleta, seleo, armazenamento e a recuperao dos
dados do projeto (formatados, no formatados, em grfico, cpia fsica ou cpia eletrnica).
Tambm precisa ser avaliado quem tem acesso a qual informao. H uma tendncia em sobrecarregar as
pessoas com informao desnecessria. As partes interessadas deveriam receber apenas a informao que
precisam do modo mais apropriado, a fim de gui-las a tomar quaisquer aes que sejam requeridas.
Um sistema de documentao deve especificar os tipos de documentos necessrios ao projeto, programa
ou portflio; onde cada tipo de documento considerado adequado p/ sua finalidade. Para cada tipo de
documento o sistema tambm deve especificar: a informao que o documento contm, o formato da
informao (tais como narrativas, grficos, cdigos-fonte, etc.); e a forma do documento (papel, filme ou
eletrnico).
A documentao inclui todos os dados, informao, conhecimento e sabedoria acumulados durante todo o
ciclo de vida do projeto, especialmente os concernentes configurao e alteraes do projeto e todo
gerenciamento dos documentos.
A equipe de gerenciamento da informao e documentao ir normalmente ser um componente
permanente da organizao. O gerente de projeto, programa e portflio dever indicar um indivduo como
interface para sua equipe e/ou preparar os meios necessrios a fim de garantir a concordncia com as
diretrizes organizacionais e quaisquer requisitos relacionados informao e documentao.
Possveis passos do processo envolvido na informao
1.
Planejar o sistema de gerenciamento da informao do projeto, programa ou portflio;
2.
Garantir a concordncia com as diretrizes organizacionais e quaisquer requisitos regulamentares relacionados

informao;
3.
Implementar o sistema de gerenciamento da informao do projeto;
4.
Controlar a utilizao do sistema de gerenciamento da informao do projeto;
5.
Auditar a utilizao do sistema de gerenciamento da informao do projeto;
6.
Possveis passos do processo envolvido na documentao

1.
Desenvolver um plano de gerenciamento da documentao;
2.
Garantir a concordncia com as diretrizes organizacionais e quaisquer requisitos regulamentares relacionados

documentao;
3.
Classificar os documentos;
4.
Distribuir os documentos;
5.
Armazenar os documentos em cpia fsica e/ou em formato eletrnico;
6.
Controlar as atualizaes e verses da documentao;
7.
Arquivar os documentos;
8.
Tpicos abordados
Confidencialidade;
Elaborao e formatao de documentos;
Identificao e alterao de documentos;
Gravao e arquivamento;
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Entrega ao cliente;
Banco de dados;
Estrutura e plano de gerenciamento da informao;
Requisitos regulamentares;
Segurana da informao;
Semntica da informao.
A. Ter dirigido com xito o gerenciamento da informao & documentao de importantes programas e/ou portflios
de uma organizao ou de uma unidade organizacional;
B. Ter gerenciado com xito situaes relacionadas informao e documentao de um projeto complexo;
C. Ter gerenciado com xito situaes relacionadas informao e documentao de um projeto de complexidade
limitada;
D. Ter os conhecimentos requeridos e relacionados ao gerenciamento da informao e documentao do projeto e
saber aplic-lo.

1.05 Qualidade, 1.10 Escopo e entregas, 1.15 Alteraes, 1.16 Controle e reporte, 1.18 Comunicao, 1.19
Iniciao, 1.20 Encerramento, 2.03 Autocontrole, 2.10 Aconselhamento, 2.13 Confiabilidade, 2.15 tica,
3.02 Orientao a programas, 3.03 Orientao a portflio, 3.04 Implementao de PPP, 3.05 Organizao
permanente, 3.11 Aspectos Legais.
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1.18 Comunicao
A comunicao abrange a troca efetiva e a compreenso da informao entre as partes. A comunicao
efetiva vital para o sucesso dos projetos, programas e portflios; a informao correta deve ser
transmitida s partes relevantes, de modo preciso e consistente ao encontro de suas expectativas. A
comunicao deve ser til, clara e oportuna.
A comunicao pode tomar vrias formas: -- oral, escrita, textual ou grfica, esttica ou dinmica, formal ou
informal, voluntria ou requisitada e pode usar uma variedade de meios como papel ou mdias
eletrnicas. A comunicao pode acontecer em conversas, workshops e conferncias, troca de relatrios e
atas de reunies.
A gerncia do projeto, programa e portflio responsvel pela preparao de um plano de comunicao.
Um documento relacionando quem receber o que e quando pode ser uma ferramenta til para garantir
uma comunicao efetiva.
importante considerar a confidencialidade em relao comunicao. Se uma informao confidencial
comunicada equivocadamente para um terceiro que supostamente no deveria receber esta informao,
isto pode trazer um efeito adverso para a organizao. Exemplos de informao confidencial incluem
vazamento de segredos industriais, informao sobre o mercado, e propriedade intelectual.
O gerenciamento de reunies inclui a preparao das reunies, a maneira de conduzi-las, a elaborao das
atas e relatrios, e o acompanhamento das aes que delas resultam.
1.
Elaborar o plano de comunicao no incio do projeto ou programa, ou como um dos processos do portflio;
2.
Identificar o pblico-alvo da comunicao e sua localizao;
3.
Determinar o que necessita ser comunicado e em qual contexto;
4.
Escolher o lugar, tempo, durao e os meios de comunicao;
5.
Planejar o processo de comunicao e preparar o material;
6.
Verificar a infraestrutura e enviar/ transmitir a informao;
7.
Buscar feedback em relao efetividade da comunicao;
8.
Avaliar e tomar a ao apropriada;
9.
Documentar as lies aprendidas e aplic-las a futuros projetos.
Tpicos abordados
Comunicao apropriada;
Linguagem corporal;
Plano de Comunicao;
Comunicao formal e informal;
Ouvindo;
Reunies;
Apresentaes;
Segurana e confidencialidade da informao;
Comunicao verbal;
Comunicao escrita.
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A. Ter dirigido com xito o gerenciamento da comunicao de importantes programas e/ou portflios de uma
B. Ter gerenciado com xito situaes relacionadas comunicao de um projeto complexo;
C. Ter gerenciado com xito situaes relacionadas comunicao de um projeto de complexidade limitada;
D. Possuir o conhecimento requerido e relacionado ao gerenciamento da comunicao do projeto e saber aplic-lo.

1.02 Partes Interessadas, 1.07 Trabalho em Equipe, 1.09 Estruturas do projeto, 1.16 Controle e reporte,
1.17 Informao e documentao, 1.19 Iniciao, 1.20 Encerramento, 2.02 Comprometimento e motivao,
2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade, 2.09 Eficincia, 3.01 Orientao a projetos, 3.02
Orientao a programas, 3.03 Orientao a portflio, 3.04 Implementao de PPP, 3.05 Organizao
permanente.
De acordo com pesquisas, o gerente passa a maior parte do tempo comunicando. A m comunicao uma das
causas de insucesso de projetos.
Para um maior sucesso na comunicao, siga estes passos:
Simplifique as informaes, evite jarges e foque em grupo de pessoas;
Use metforas e analogias;
Use diferentes meios de comunicar como fruns ou grupos, reunies, e-mail, press releases;
Liderana pelo exemplo onde as aes devem estar coerentes com o discurso;
Explicite as inconsistncias e as razes legtimas para comportamento incoerentes;
Ouvirsignifica conhecer necessidades. Questione e explore o assunto, oua o interlocutor.
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1.19 Iniciao
A iniciao do projeto prov a base de um projeto ou programa bem sucedido. frequentemente
caracterizado pela incerteza, por meio de informaes preliminares ou ainda no totalmente disponveis.
Requisitos das partes interessadas podem no estar bem definidos, suas expectativas podem no ser
realistas e os prazos podem no ser exequveis, ao mesmo tempo em que o otimismo precoce e o
entusiasmo precisam ser temperados com a realidade. Um workshop inicial bem preparado, efetivamente
gerenciado e o recrutamento de uma equipe adequada para o projeto/programa podem aumentar as
oportunidades em se obter um bem-sucedido ciclo de vida de projeto/programa. O workshop inicial deve
estar focado no desenvolvimento do termo de abertura do programa/projeto e na preparao do plano de
gerenciamento do programa/projeto.
No contexto de portflios, a fase de estruturao normalmente substituda por intervalos de tempo
tipicamente relacionados oramentao e/ou caso de negcio e ciclo de entregas. recomendvel
elaborar um planejamento anual e um calendrio de entregas, prevendo reunies chaves e pontos de
deciso identificados atravs da estratgia, recursos, planejamento e controle do oramento. A intensa
interao entre o gerenciamento do projeto, programa e portflio crucial para garantir a aprovao pela
alta gesto aos projetos, programas e portflio(s).
Aps a deciso para continuar com o programa ou projeto, a iniciao da prxima fase realizada tendo
em mente: os objetivos especficos para a fase do programa/projeto; quaisquer alteraes organizacionais
necessrias; a necessidade de reconfirmar ou alterar o termo de abertura do projeto/programa; a
atualizao do detalhamento dos prazos e do plano de custos; e o comprometimento dos recursos.
Onde h limitao de tempo para as fases, um processo de transio do programa/projeto deve ser
gerenciado pela equipe de programa/projeto.
1.
Planejar o processo de iniciao;
2.
Comunicar os objetivos do programa/projeto e seu(s) contexto(s);
3.
Criar uma viso compartilhada ou misso para o programa ou projeto no planejamento;
4.
Desenvolver um programa detalhado ou plano de gerenciamento do projeto;
5.
Obter a aceitao para o programa/projeto e plano de gerenciamento do programa/projeto;
6.
Colocar a equipe do programa/projeto para trabalhar juntos e focar no propsito do programa/projeto;
7.
Assegurar os recursos, financiamento de equipamentos e instalaes necessrias;
8.
Assegurar a iniciao adequada do programa/projeto, seu(s) projetos/subprojetos e fases de projeto;
9.
Acordar o termo de abertura e o plano de gerenciamento do programa/projeto, revises a cada fase do

programa/projeto e seus(s) projetos/ subprojetos e alteraes necessrias;
10. Documentar as lies aprendidas e aplicar aos futuros programas/projetos.
Tpicos abordados
Termo de abertura do projeto;
Plano de gerenciamento do Programa/projeto;
Workshop de iniciao.
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A. Teve uma direo bem sucedida no gerenciamento de iniciaes em importantes programas e/ou portflios de
uma organizao ou de uma unidade da organizao;
B. Teve um gerenciamento bem sucedido na iniciao de um projeto completo de contexto complexo e de suas fases;
C. Teve um gerenciamento bem sucedido da iniciao de um projeto completo de complexidade limitada e de suas
fases;
D. Ter o conhecimento requerido concernente ao gerenciamento da iniciao de um projeto completo e de suas fases
e pode aplic-lo.

1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.06 Organizao do
projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.10 Escopo e entregas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.13 Custos e
finanas, 1.14 Aquisies e contratos,1.15 Alteraes, 1.17 Informao e documentao, 1.18
Comunicao, 2.01 Liderana, 2.08 Orientao para resultados, 2.09 Eficincia, 2.13 Confiabilidade, 2.14
Valores, 2.15 tica, 3.02 Orientao a programas, 3.03 Orientao a portflio, 3.04 Implementao de PPP,
3.06 Negcio, 3.10 Finanas e contabilidade.
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1.20 Encerramento
O encerramento do projeto se refere concluso do projeto/ programa ou de uma fase do projeto, aps os
resultados do programa, projeto ou da fase terem sido entregues.
Cada fase de um projeto, ou subprojeto deve ser formalmente encerrada com uma avaliao e
documentao da fase executada, verificando quais objetivos foram alcanados e quais expectativas dos
clientes foram atendidas. As propostas para a(s) prxima(s) fase(s) de um projeto devem ser revistas e
quaisquer questes que requeiram uma deciso precisam ser autorizadas pelo responsvel ou comit
designado para tal.
Para o encerramento do projeto ou programa, onde um contrato formal foi assinado, consideraes
incluem a transferncia de responsabilidades do empreiteiro ao dono do projeto, o incio do perodo de
garantia e os pagamentos finais que precisam ser faturados. A transferncia da documentao as built
(conforme construdo) precisa ser providenciada, bem como o treinamento deve ser providenciado para os
usurios que faro uso do resultado do projeto. Estes ltimos so itens essenciais para garantir que os
benefcios do investimento aplicados no projeto ou programa sejam alcanados.
Os resultados do projeto e a experincia acumulada so avaliados e as lies aprendidas so documentadas
para que possam ser utilizadas para incrementar futuros projetos. Os membros da equipe do projeto sero
requisitados para novos projetos e devem ser formalmente liberados de suas funes e responsabilidades.
1.
Iniciar a utilizao das entregas;
2.
Formalizar o processo de concluso do projeto, a transferncia operacional de documentos e o processo de

acordo para resolver as questes em aberto;
3.
Obter o feedback do cliente;
4.
Atualizar/acordar as entregas relacionando os servios como documentao as built (representa o que foi
realmente entregue), treinamentos e suporte do produto;
5.
Atualizar/acordar as condies de garantia;
6.
Encerrar os contratos com empreiteiros e fornecedores;
7.
Completar todas as transaes financeiras e atualizar os custos finais;
8.
Realizar uma reunio para o encerramento do projeto;
9.
Liberar as pessoas e outros recursos envolvidos, dissolver a organizao do projeto, obter a liberao da
funo do gerenciamento de projetos e transferir as responsabilidades ao dono do projeto;
10. Arquivar os documentos do projeto;

11. Emitir relatrio final;
12. Atualizar o banco de dados de lies aprendidas e aplicar aos futuros projetos.
Tpicos abordados
Documentao as built do projeto;

Contratar avaliao de conformidade, aceitao, procedimentos e testes de aceitao;
Termos de contrato, penalidades;
Transferncia/ entrega de documentao;
Declarao de aceitao.
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A. Ter dirigido com xito o gerenciamento do encerramento de importantes programas e/ou portflios de uma
B. Ter gerenciado com xito situaes relacionadas ao encerramento de um projeto complexo;
C. Ter gerenciado com xito situaes relacionadas ao encerramento de um projeto de complexidade limitada;
D. Possuir o conhecimento requerido e relacionado ao gerenciamento do encerramento do projeto e saber aplic-lo.

1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.06 Organizao do
projeto, 1.10 Escopo e entregas, 1.13 Custo e finanas, 1.17 Informao e documentao, 2.02
Comprometimento e motivao, 2.08 Orientao para resultados, 2.10 Aconselhamento, 2.14 Valores, 2.15
tica, 3.02 Orientao a programas, 3.03 Orientao a portflio, 3.04 Implementao de PPP, 3.05
Organizao permanente, 3.10 Finanas e contabilidade, 3.11 Aspectos legais.
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4.2 Elementos de Competncia Comportamental

Esta seo descreve os elementos de competncia comportamental. Estes elementos baseiam-se num
conjunto de documentos de referncia que descrevem o comportamento e que incluem os elementos de
atitude pessoal, que j faziam parte do ICB verso 2. Foi selecionado um conjunto de elementos de
competncia comportamental que so relevantes para a gesto de projetos e no contexto do projeto. A
descrio de cada elemento de competncia comportamental foi escrita de uma forma que est orientada
para a profisso de gesto de projetos e o contexto do projeto. Os elementos de competncia
comportamental encontram-se descritos por ordem decrescente de importncia, bem como por ordem
crescente de atores envolvidos na tabela abaixo:
Tabela 4.2 - Elementos de competncia comportamental
2.01 Liderana
2.09 Eficincia
2.02 Comprometimento e motivao
2.10 Aconselhamento
2.03 Autocontrole
2.11 Negociao
2.04 Assertividade
2.12 Conflitos e crises
2.05 Descontrao
2.13 Confiabilidade
2.06 Abertura
2.14 Valores
2.07 Criatividade
2.15 tica
No entanto, a importncia destes elementos de competncia pode diferir, dependendo da situao. A base
de avaliao do comportamento profissional o seu enquadramento numa determinada situao de
projeto, em que os elementos relevantes de competncia tcnica e contextual se conjugam com o
comportamento, devendo ser, portanto, observados na sua globalidade.
A base para a avaliao o comportamento efetivo numa determinada situao de projeto. Cada elemento
de competncia, nesta rea, apresentado com uma descrio geral, uma lista de Tpicos endereados, e
as possveis etapas. O conhecimento e experincia requeridos para cada nvel da IPMA esto descrito em
Competncia-chave no nvel e complementada com uma lista de Principais relaes com outros elementos
de competncia. Os elementos de competncia comportamental so tambm suportados por descries de
comportamentos adequados e comportamentos requerendo melhoria, para ajudar osassessores a avaliar
as competncias comportamentais dos candidatos durante os workshops de certificao e as entrevistas.
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A descrio das competncias adequadas para os diferentes nveis da IPMA a seguinte:
IPMA Level A: o candidato tem que ter demonstrado uma efetiva aplicao dos elementos de
competncia comportamental, na coordenao de projetos e/ou programas, no mbito de um portflio
ou programa, o seu alinhamento com a organizao em que se insere, e com a estratgia de negcio. O
candidato orientou gestores de (sub) programa e/ou de projeto no desenvolvimento das suas
competncias comportamentais. O candidato tambm foi envolvido no desenvolvimento desses
elementos de competncia comportamental ou no desenvolvimento de metodologias em projetos e
programas e contribuiu para o desenvolvimento da profisso de gestor de projetos, publicando ou
apresentando suas experincias ou novos conceitos, relativos aos elementos de competncia
comportamental. Os critrios de conhecimento, de experincia, e os padres de comportamento
especficos, para efeitos de avaliao, so listados nas descries dos diferentes elementos de
competncia comportamental.
IPMA Level B: o candidato tem que ter demonstrado uma efetiva aplicao dos elementos de
competncia comportamental em situaes ocorridas em projetos complexos. O candidato orientou
gestores de (sub) projeto no desenvolvimento de suas competncias comportamentais.
IPMA Level C: o candidato tem que ter demonstrado uma efetiva aplicao dos elementos de
competncia comportamental em situaes ocorridas em projetos de limitada complexidade. O
candidato pode precisar ser ainda orientado no desenvolvimento apropriado de alguns
comportamentos.
IPMA Level D: Apenas avaliado o conhecimento e aplicao terica dos elementos de competncia
comportamental.
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2.01 Liderana
Liderana envolve prover direcionamento e motivao aos outros, em seus papeis ou funes, para
cumprir os objetivos do projeto. uma competncia vital para o gerente de projeto.
A liderana requerida durante o ciclo de vida de um projeto. particularmente importante quando um
projeto se encontra com problemas, quando alteraes so requeridas ou quando existem incertezas sobre
o curso da ao. A liderana necessria para exercer todas as competncias de um gerente de projeto
numa forma que possa ser visto e apoiado pela equipe.
Alm de mostrar liderana dentro da equipe do projeto, o gerente de projeto precisa ser visto como um
lder representando o projeto perante a alta gesto e s partes interessadas.
O gerente de projeto precisa saber quais so os tipos de estilos de liderana que existem e decidir qual o
apropriado para o projeto, para a equipe que est sendo organizada e para lidar com a alta gesto e as
partes interessadas, em todo tipo de situao. Os estilos de liderana adotados incluem padres de
comportamento, mtodos de comunicao, atitude em relao aos conflitos e crticas, formas de controlar
comportamentos dos membros da equipe, processos de tomada de deciso e quantidade e tipo de
delegao.
Possveis etapas do processo
1.
Determinar qual o estilo de liderana apropriado para a situao particular (com a equipe, alta gesto;
partes interessadas).
2.
Assegurar-se que compatvel com seu prprio estilo e habilidades
3.
Utilizar o estilo de liderana escolhido.
4.
Revisar o desempenho e procurar feedback (da equipe, da alta gesto, das partes interessadas) e modificar o
estilo de liderana se necessrio.
5.
Utilizar oportunidades de treinamento e coaching para melhorar as prprias competncias em liderana.
6.
Prover coaching e training para membros da equipe em liderana.
7.
Revisar e procurar melhoras contnuas nas competncias prprias e da equipe em liderana.
8.
Documentar as lies aprendidas e aplic-las nos projetos futuros.
Tpicos abordados
Coaching
Delegao
Feedback
Estilos de liderana
Motivao
Autoridade natural
Poder
Reconhecimento
Tenacidade
Viso
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A. Ter praticado, gerenciado e dirigido liderana efetivamente junto com os gerentes de projeto e de programas,
dentro do contexto do projeto e da organizao permanente. O candidato tenha dirigido (sub)programas e/ou
gerentes de projeto no desenvolvimento de liderana. O candidato tambm tem sido envolvido na implementao
de liderana nos projetos e programas.
B. Ter praticado e gerenciado liderana efetivamente em situaes dentro de projetos complexos e dentro do
contexto do projeto. O candidato tem guiado (sub)gerentes de projeto no desenvolvimento de liderana.
C. Ter praticado liderana efetivamente em situaes dentro de projetos no complexos.
D. Ter o conhecimento necessrio a respeito de liderana.

1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.02 Partes interessadas, 1.04 Riscos: oportunidades e
ameaas, 1.06 Organizao do projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estruturas do projeto, 1.16 Controle
e reporte, 2.02 Comprometimento e motivao, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.08 Orientao para
resultados, 2.11 Negociao, 2.12 Conflitos e crises, 2.15 tica, 3.04 Implementao de PPP, 3.06 Negcio.
Padres comportamentais
2.01 LIDERANA
Comportamentos adequados
Comportamentos requerendo melhoria
Consegue delegar tarefas, tem confiana nos outros e os

apoia para se desenvolverem de acordo com as expectativas
No delega e no apoia nem desenvolve os outros
Tem uma viso, expressa-a com clareza, suporta-a e faz com

que se realize
Foca-se em si prprio, muda facilmente de direo. No

tem uma viso e no apoia as ideias
Tem uma autoridade natural, as pessoas ouvem-no e tm

confiana nele
Tem que provar os seus pontos de vista repetidamente, as

pessoas duvidam dele
Delega a um membro da equipe os pacotes de trabalho

adequados s suas capacidades, de forma SMART
(ESpecfico, Mensurvel, Atingvel, Realista e em Tempo
hbil), com liberdade para realizar as tarefas que lhe so
atribudas
No atua de acordo com os princpios contidos no SMART e

limita a ao dos seus subordinados impondo demasiadas
obrigaes e controles
um moderador competente
No consegue moderar processos ou conflitos
Combina poder e carisma
Tem uma aparncia fraca e insignificante
inspirador, faz com que as pessoas tenham orgulho em

trabalhar com ele
As pessoas no se sentem atradas pela sua personalidade
Sabe como recompensar e tomar aes corretivas de formas

aceitveis para os membros da equipe
No recompensa e toma aes corretivas de forma errada

ou inapropriada
Assume a responsabilidade total, delega as tarefas e

responsabilidades da mesma forma
Passa a totalidade das responsabilidades e dos objetivos

para os elementos da equipe
Assegura o cumprimento dos objetivos do projeto e protege

os membros da equipe na negociao de alteraes
Culpa os elementos da equipe e permite presses externas

para alterao de objetivos, atribuies ou especificaes
do projeto
Controla os comportamentos dos membros da equipe de

uma forma consciente e construtiva, disciplinador e
reserva tempo para a comunicao
No tem uma ideia clara do efeito provocado pelas suas

aes de controle, desculpa-se com falta de tempo, evita a
discusso
Envolve os elementos da equipe nas decises ou toma-as ele
Toma todas as decises sem envolver a equipe e no lhes
94/151
2.01 LIDERANA
Comportamentos requerendo melhoria
prprio quando tal necessrio
comunica as decises tomadas
Adota um estilo de liderana apropriado equipe e

situao do projeto, est aberto ao feedback
Lidera sempre de uma forma imprevisvel e defensivo em

relao ao seu prprio comportamento como lder
Constitui um exemplo e reconhecido como um lder pela

equipe e pelas partes interessadas
O seu comportamento no considerado apropriado. No

evidencia capacidade de liderana equipe e s partes
interessadas
Atua e fala de uma forma calma, responde corretamente e

com autoridade
Fala demasiadamente depressa, utiliza frases interminveis

e gesticula demasiadamente
Mantm a calma em situaes de crise, evita tornar o pnico

visvel
Entra em pnico e perde o autocontrole
A delegao a prtica que consiste em partilhar com outra organizao ou indivduo a responsabilidade pela
execuo de tarefas concretas do projeto. A delegao obriga a que as tarefas e objetivos sejam formulados de
maneira clara. A delegao de responsabilidades difere da descentralizao de responsabilidades porque, no caso da
delegao, a entidade que delega partilha a responsabilidade com a entidade delegada, enquanto que na
descentralizao, a responsabilidade , na sua totalidade, transferida para a entidade para quem descentralizada.
O feedbackou retorno, um procedimento que consiste em prover informao a uma pessoa acerca de seu
desempenho, conduta, ou ao executada por esta pessoa, com o intuito de reorientar ou estimular comportamentos
futuros mais adequados.
95/151
2.02 Comprometimento e motivao

Comprometimento a postura pessoal do gerente do projeto para com o projeto e para as pessoas dentro
e associadas com o projeto. O comprometimento faz com que as pessoas acreditem no projeto e queiram
fazer parte dele. necessrio tornar uma viso realidade e motivar as pessoas para que se alinhem com um
objetivo comum. A motivao da equipe do projeto depende de que to bem os indivduos possam se unir
e suas habilidades para lidar com os pontos altos e baixos do projeto.
O comprometimento e a motivao dos profissionais envolvidos no projeto devem ser honestos para
resultar em um timo clima de trabalho e produtividade elevada dos indivduos e da equipe como um todo.
Para motivar um indivduo, necessrio que o gerente do projeto esteja ciente das habilidades e
experincias das pessoas, de suas atitudes pessoais, e de suas motivaes intrnsecas.
1.
Estar ciente dos requisitos das vrias partes interessadas e das circunstancias e interesses dos indivduos no
projeto.
2.
Ser explcito sobre quais das partes interessadas ou interesses pessoais no podem ou no sero atendidos.
3.
Examinar possibilidades para incluir os interesses de todos os stakeholders, definir ganhos rpidos e
incentivos.
4.
Ter certeza de entender quais so as partes do projeto que os diferentes membros da equipe tenham
comprado e estar atento sobre possveis alteraes nos nveis de motivao.
5.
Apreciar, comunicar e/ou documentar realizaes prontamente e adequadamente.
6.
Trabalhar sobre uma cultura que tenha orgulho nas realizaes do projeto e das conquistas da equipe, prover
feedback aos indivduos e equipe regularmente e manter todos envolvidos.
7.
Estar ciente das possveis alteraes das partes interessadas ou dos seus interesses e atuar adequadamente.
8.
Documentar as lies aprendidas e aplicar o aprendizado no futuro.
Tpicos abordados
Nveis de alada ( accountability )

Delegao e descentralizao de poderes
Entusiasmo
Modelos de motivao
Formao de equipes
Atitude positiva
Verbalizao e visualizao de objetivos
A. Ter praticado, gerenciado e dirigido o engajamento eficientemente com os gerentes do programa e do projeto,
dentro do contexto do projeto e da organizao permanente. Ter dirigido gerentes do (sub) programa e/ou do
projeto em seus desenvolvimentos de engajamento e motivao. Ter se envolvido na implementao do
comprometimento e motivao em projetos ou programas.
B. Ter praticado e gerenciado o engajamento e motivao eficientemente em situaes do projeto complexas e
dentro do contexto do projeto. O candidato Ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos do
engajamento e motivao.
C. Ter praticado comprometimento e motivao eficientemente em situaes do projeto no- complexas.
D. Ter o conhecimento necessrio com relao ao engajamento e motivao.
96/151

1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.06 Organizao do projeto, 1.07 Trabalho
em equipe, 1.10 Escopo e entregas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.13 Custos e finanas, 1.18
Comunicao, 1.19 Iniciao, 1.20 Encerramento, 2.03 Autocontrole, 2.04 Assertividade, 2.05
Descontrao, 2.08 Orientao para resultados, 2.13 Confiabilidade, 2.14 Valores, 2.15 tica, 3.01
Orientao a projetos, 3.02 Orientao a programas, 3.03 Orientao a portflio, 3.06 Negcio, 3.08 Gesto
de pessoas.
2.02 COMPROMETIMENTO E MOTIVAO
Comportamentos que requerem aperfeioamento
Gerencia ativamente as necessidades das partes

interessadas
Limita o engajamento para os interesses do projeto e/ou

pessoais; no considera os interesses dos outros
Acessa novas iniciativas e estimula o comprometimento dos

outros
Limita pessoas para as tarefas definidas; no reconhece

iniciativas. No delega, toma o crdito e culpa os outros.
entusiasta e positivo, trabalha com um sorriso e

orientado ao servio sem perder de vista os objetivos do
projeto
Faz as pessoas ficarem nervosas, foca primordialmente nos

problemas e riscos, ou entusiasta e perde de vista os
objetivos do projeto
Recebe crticas como uma forma de comprometimento
No pode lidar com criticar, no as torna uma vantagem

para o projeto
Gerencia ativamente os nveis de motivao
No lida com motivao em declnio
Mostra comportamento positivo real; sempre est

procurando outras opes quando problemas aparecem
Reporta problemas sem oferecer opes para solues;

espera que os outras tomem decises
Sabe como e quando envolver os outros
Trabalha sozinho
Mostra fora de vontade pelo bem do projeto
D-se por vencido rpido e facilmente desmotivado
Estimula o envolvimento da equipe e a cooperao entre

diferentes disciplinas
Atrapalha ou atrasa o trabalho em equipe, evita a

cooperao de diferentes disciplinas
Repassa responsabilidades e delega a autoridade, aceita a

culpa, compartilha o sucesso
No delega, toma o sucesso para si, culpa os outros.
97/151
2.03 Autocontrole
O autocontrole ou autogerenciamento uma abordagem sistemtica e disciplinada para se dar conta do
trabalho dirio, dos requisitos que mudam, e para se lidar com situaes estressantes.
O gerente do projeto responsvel em reconhecer os nveis de estresse na equipe e tomar as medidas
apropriadas para evitar qualquer situao que possa sair de controle. Onde h uma perda do autocontrole,
o gerente do projeto precisa tomar as medidas apropriadas com o indivduo em questo e, ao mesmo
tempo, manter o seu prprio autocontrole.
O uso eficaz dos seus recursos leva a um gerenciamento bem-sucedido da sua vida e a um equilbrio
apropriado entre trabalho, famlia e o tempo de lazer. O estresse pode ser gerenciado sistematicamente
com o conhecimento, a experincia e os mtodos apropriados. O gerente do projeto responsvel pelo seu
autocontrole, pela maneira com que ele exerce o autocontrole no trabalho em equipe, e pelo autocontrole
dos membros da equipe.
1.
Analisar a situao estressante: onde e por que ocorre o estresse e a perda do autocontrole?
2.
Analisar o seu comportamento de trabalho e determinar o que faz com que voc fique estressado e perca o
autocontrole.
3.
Fornecer fontes adequadas (aptido e capacidade) para a equipe do projeto.
4.
Executar uma anlise dos pontos fortes e fracos da equipe e fazer com que os indivduos estabeleam as suas
metas.
5.
Identificar as aes para reduzir o estresse.
6.
Comunicar aberta e honestamente com as pessoas envolvidas para se reduzir os nveis de estresse.
7.
Compartilhar algumas das suas responsabilidades e tarefas; deleg-las com a autoridade apropriada para
desempenhar o trabalho.
8.
Ser bem-organizado e demonstrar comportamentos apropriados.
9.
Aprender com as situaes estressantes e de perda do autocontrole; usar este conhecimento para minimizar o
impacto de situaes futuras.
Tpicos abordados
Atitude com relao ao trabalho

Equilbrio e prioridades
Modelos mentais
Autogerenciamento
Trabalho em equipe
Gerenciamento do tempo
Trabalhando sob estresse
A. Ter praticado, gerenciado e dirigido o autocontrole eficientemente com os gerentes do programa e do projeto,
dentro do contexto do projeto e da organizao permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub)
programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos do autocontrole. O candidato tambm tem estado envolvido
na implementao do autocontrole em projetos ou programas.
B. Ter praticado e gerenciado o autocontrole eficientemente em situaes do projeto complexas e dentro do
contexto do projeto. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos do
autocontrole.
C. Ter praticado o autocontrole eficientemente em situaes do projeto no complexas.
98/151
D. Ter o conhecimento necessrio com relao ao autocontrole.

1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos:
oportunidades e ameaas, 1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estruturas do projeto, 1.11 Tempo e fases do
projeto, 1.12 Recursos, 1.15 Alteraes, 1.17 Informao e documentao, 2.04 Assertividade, 2.05
Descontrao, 2.09 Eficincia, 2.11 Negociao, 2.13 Confiabilidade, 2.15 tica, 3.01 Orientao a projetos,
3.09 Sade, meio-ambiente e segurana, 3.10 Finanas e contabilidade, 3.11 Aspectos legais
2.03 AUTOCONTROLE
Controla as emoes; muito difcil comear a sentir-se

frustrado
Demonstra sentimentos muito instveis; irritadio e

irracional; perde frequentemente o autocontrole
Reage positivamente a crticas construtivas; reage

calmamente a ataques pessoais; perdoa
Ofende-se ou indigna-se com crticas; reage a ataques

agressivamente; reage emocionalmente de uma maneira
descontrolada com frequncia; ressente-se com os outros
capaz de comentar problemas na equipe; facilita os

debates
Ignora os conflitos; no est ciente do que acontece

informalmente; incita dissenses
Apoia argumentaes construtivas na equipe; sempre se

esfora para alcanar um consenso
Negligencia os conflitos, usa o poder, destri as posies

contrrias, subordina os outros
Fala aberta e honestamente sobre as suas prprias

situaes de estresse como tambm as dos outros
No admite o estresse e no leva os sintomas a srio
Equilibra o trabalho e a vida particular
viciado no trabalho; somente olha para o trabalho;

negligencia sua vida particular
99/151
2.04 Assertividade
Assertividade a habilidade de declarar os seus pontos de vista de uma forma persuasiva e com
autoridade. uma competncia que o gerente do projeto necessita para ajudar a garantir comunicao
eficiente com a equipe do projeto e com as partes interessadas, a fim de que as decises que afetam o
projeto sejam tomadas com um pleno conhecimento de suas consequncias. O gerente do projeto deve
evitar ser conduzido ou manipulado por outros no sentido de tomar ou recomendar decises que no
sejam do interesse do projeto.
A persuaso a capacidade de se alcanar um consenso com relao a metas comuns, atravs de debates
ou da fora da argumentao. A persuaso pode ajudar a garantir que ideias valiosas sejam ouvidas e
implementadas, isto , ideias que ajudem a alcanar os objetivos do projeto.
A persuaso necessria para se induzir os outros a assumirem um curso de aes que o gerente do
projeto precisa seguir para alcanar os interesses do projeto.
Assertividade e persuaso precisam ser exercidas pelo gerente do projeto durante toda a vida do projeto.
1.
Identificar os objetivos, resultados e metas que devem ser alcanados no projeto.
2.
Analisar a situao atual; identificar quais os problemas que provavelmente provocaro debates e as possveis
consequncias.
3.
Considerar argumentos factuais com relao a problemas especficos; preparar a sua apresentao, incluindose refutaes a possveis argumentos contrrios.
4.
Avaliar as pessoas envolvidas na discusso, os seus provveis pontos de vista, interesses e relacionamentos.
5.
Preparar-se para a reunio em que os problemas sero discutidos.
6.
Apresentar o seu caso de uma maneira calma e com autoconfiana.
7.
Expressar reconhecimento aos participantes da reunio pelo seu interesse e demonstrar apreciao pela
contribuio deles.
8.
Cultivar relacionamentos sustentveis com as partes interessadas.
9.
Aprender continuamente com as suas experincias e aplicar o aprendizado no futuro.
Tpicos abordados
Assertividade e persuaso
Autoridade
Diplomacia
Negociao
Convico pessoal
Personalidade
Relacionamentos
Autoconfiana
Autocontrole
A. Ter praticado, gerenciado e dirigido assertiva e eficientemente com os gerentes do programa e do projeto, dentro
do contexto do projeto e da organizao permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) programa e/ou
do projeto em seus desenvolvimentos da argumentao. O candidato tem estado envolvido na implementao da
argumentao em projetos ou programas.
100/151
B. Ter praticado e gerenciado a argumentao eficientemente em situaes complexas do projeto e dentro do

contexto do projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da
argumentao.
C. Ter praticado a argumentao eficientemente em situaes do projeto no complexas.
D. Ter o conhecimento necessrio com relao argumentao.

1.06 Organizao do projeto, 1.14 Aquisies e contratos, 1.18 Comunicao, 1.19 Iniciao, 2.01 Liderana,
2.02 Comprometimento e motivao, 2.08 Orientao para resultados, 2.11 Negociao, 2.13
Confiabilidade, 2.14 Valores, 2.15 tica, 3.04 Implementao de PPP, 3.05 Organizao permanente, 3.06
Negcio, 3.10 Finanas e contabilidade, 3.11 Aspectos legais
2.04 Assertividade
Comunica as decises e as razes para as decises aos

membros da equipe
No comunica as decises ou razes para as decises aos

membros da equipe
Age de uma maneira apropriada, confivel, digno de

confiana, e discreto
Age inapropriadamente, parece que no confivel, revela

confidncias
Ouve cuidadosamente as outras pessoas
Negligencia a contribuio dos outros, interrompe, fala em

ocasies inapropriadas
Cria entusiasmo; motiva a equipe
Critica; incapaz de motivar
Tem uma atitude aberta e positiva; um otimista realista
Parece distante da equipe, ignora os outros, pessimista
Demonstra influncia e autoridade
Fica acabrunhado e derrotado, e no ouvido
Considera e respeita os pontos de vista da minoria
Alinha-se somente com o ponto de vista da maioria ou com

os grandes influenciadores de decises existentes
101/151
2.05 Descontrao
Descontrao a habilidade de aliviar a tenso em situaes difceis. A atenuao de uma situao tensa
importante na manuteno da cooperao frutfera entre as partes interessadas. A Descontrao pode tirar
a tenso de uma situao ou reestimular um grupo de pessoas quando for necessrio.
Outro fator importante num bom gerenciamento do projeto que o gerente seja capaz de descontrair,
recuperar-se, e reagrupar-se, depois de um evento especialmente estressante e garantir que a equipe faa
o mesmo.
Em qualquer projeto, situaes estressantes inevitavelmente ocorrero. Isto pode fazer com que
repentinamente venham tona diferenas ou irritaes entre os indivduos de uma forma tal que a
situao talvez fique hostil e ameace os resultados do projeto. O gerente do projeto deveria adotar uma
postura proativa para prevenir situaes deste tipo e minimizar o seu impacto.
Eventos sociais e de desenvolvimento de equipe podem ajudar na descontrao.
O gerente do projeto precisa assegurar que ele e os membros da equipe mantenham um equilbrio
apropriado entre o trabalho, a famlia, e o lazer.
1.
Detectar tenses ou cansao dentro da equipe do projeto.
2.
Ser proativo ao descobrir as razes para as tenses ou cansao, e remover a(s) causa(s); tomar medidas
imediatas para se minimizar o problema.
3.
Quando uma interveno for possvel, desenvolver ento um plano de ao apropriado. Tomar cuidado ao
escolher o local e os mtodos de interveno (como, por exemplo, moderao de debates ou entrevistas).
4.
Onde possvel, escolher locais de eventos afastados do local de trabalho e/ou um cenrio no convencional
que permita a combinao da interveno com atividades sociais ou de lazer (como, por exemplo, um
churrasco, boliche, corrida de kart) para obter um efeito mximo.
5.
Fazer regularmente um acompanhamento das situaes deste tipo com a equipe e envolv-la em qualquer
plano de ao.
6.
Documentar as lies aprendidas e implementar o aprendizado quando surgirem situaes semelhantes no

projeto ou nas fases futuras do projeto.
Tpicos abordados
Equilbrio apropriado entre o trabalho, a famlia, e o lazer

Conscientizao
Atenuao
Humor
Imaginao
Perceptividade
Contatos pessoais
Reanimao
A. Ter praticado, gerenciado e dirigido a descontrao eficientemente com os gerentes do programa e do projeto,
programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos de descontrao. O candidato tambm tem estado
envolvido na implementao do Descontrao em projetos ou programas.
102/151
B. Ter praticado e gerenciado a descontrao eficientemente em situaes do projeto complexas e dentro do

contexto do projeto. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos do
Descontrao.
C. Ter praticado o elemento descontrao eficientemente em situaes no complexas de projeto.
D. Ter o conhecimento necessrio com relao descontrao.

1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.06 Organizao do projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.08
Resoluo de problemas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.12 Recursos, 2.02 Comprometimento e
motivao, 2.03 Autocontrole, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade, 2.09 Eficincia, 2.14 Valores, 2.15 tica,
3.05 Organizao permanente, 3.08 Gesto de pessoas.
2.05 Descontrao
Age ou reage de uma maneira descontrada
Fica tenso demais para controlar a situao
Aplica o humor e a arte de contar histrias para o benefcio

do projeto
No aplica o humor e a arte de contar histrias ou o faz

inapropriadamente
capaz de remover a exacerbao de uma situao no

momento certo
Acaba exacerbando a situao, no usando intervenes da

maneira correta ou no momento certo
Mantm uma constante conscientizao do surgimento de

situaes potencialmente difceis; faz intervenes
inesperadas e no convencionais para a obteno de
resultados otimizados
No percebe nada saindo dos trilhos; no criativo na

interveno ou somente aplica mtodos convencionais
Presta ateno a situaes de estresse e alivia a tenso

onde for possvel
responsvel por um estresse desnecessrio e no faz

nenhuma tentativa de aliviar situaes estressantes
capaz de monitorar o seu bem-estar e de empregar

tcnicas de autodescontrao antes que o estresse se
estabelea
No avalia as suas condies e no capaz de tomar as

medidas necessrias
Faz oramentos e planeja atividades para

desenvolvimentode equipe, e para eventos sociais e de
lazer, juntamente com os esforos de trabalho.
Faz oramentos e planeja somente para o trabalho
103/151
2.06 Abertura
A abertura a habilidade de fazer com que os outros se sintam vontade para se expressarem, a fim de
que o projeto possa ser beneficiado com as suas contribuies, sugestes, preocupaes, e interesses. A
abertura necessria como um meio de se beneficiar conhecimento e experincia de todos os envolvidos.
J que o gerente do projeto trabalha com vrios profissionais, a abertura uma competncia importante: a
maioria dos membros da equipe tm uma rea de especializao em que possuem mais conhecimento do
que o gerente do projeto. Os relacionamentos na equipe so desenvolvidos com base no respeito mtuo,
na confiana, e na confiabilidade.
O gerente do projeto precisa decidir qual sua abordagem com relao abertura. Ser do tipo portas
abertas, onde ele sempre se encontra acessvel aos membros da equipe? Ser que ele age com um
gerenciamento do tipo de sair para falar com as pessoas para manter a visibilidade e manter-se em contato
com os membros da sua equipe? Quantas informaes ele compartilha com os membros da equipe? A
abordagem normal seria compartilhar todas as informaes que puder, sem divulgar confidncias ou
segredos. Ser que h razes culturais pelas quais a abertura inapropriada?
O gerente do projeto tambm precisa estar aberto a problemas, como, por exemplo, evitar a discriminao
com base em idade, sexo, orientao sexual, religio, diferenas culturais, ou invalidez.
1.
Desenvolver um plano de ao com relao abertura.
2.
Iniciar o seu dia de trabalho com contatos informais atravs do telefone ou de encontros face a face.
3.
Acolher de bom grado as informaes que voc receber e dar a sua opinio sobre o tema da conversa.
4.
Usar perguntas abertas.
5.
Criar oportunidades para estimular a abertura na equipe.
6.
Quando voc receber contribuies positivas, elogiar a pessoa que as deu, a fim de que todos saibam que elas
so apreciadas.
7.
Aprender com cada situao e continuar a aperfeioar os seus mtodos de abertura.
Tpicos abordados
Acessibilidade
Amplo conhecimento alm de GP
Flexibilidade
Abertura idade, sexo, orientao sexual, religio, diferenas culturais e de deficincias fsicas
Transparncia
A. Ter demonstrado abertura eficientemente com os gerentes do programa e do projeto, dentro do contexto do
projeto e da organizao permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) programa e/ou do projeto em
seus desenvolvimentos da abertura. O candidato tambm tem estado envolvido na implementao da abertura
em projetos ou programas.
B. Ter demonstrado abertura eficientemente em situaes do projeto complexas e dentro do contexto do projeto. O
candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da abertura.
C. Ter demonstrado a abertura eficientemente em situaes do projeto no complexas.
D. Ter o conhecimento necessrio com relao abertura.
104/151

1.05 Qualidade, 1.08 Resoluo de problemas, 1.18 Comunicao, 1.19 Iniciao, 2.01 Liderana, 2.05
Descontrao, 2.07 Criatividade, 2.11 Negociao, 2.12 Conflitos e crises, 2.14 Valores, 3.03 Orientao a
portflio, 3.04 Implementao de PPP, 3.06 Negcio.
2.06 ABERTURA
Comportamentos que requerem

aperfeioamento
flexvel, adapta-se facilmente a alteraes, mantendo

em mente os interesses do projeto
rgido e tem averso a alteraes; esquece os

interesses do projeto
aberto s diferenas de idade, sexo, orientao

sexual, religio, diferenas culturais e de deficincias
fsicas
Ignora as diferenas de idade, sexo, de orientao

sexual, de religio, diferenas culturais e de
deficincias fsicas
Consegue cooperao; faz uma orquestrao da

equipe
voltado a tarefas; gerencia a equipe como se fosse

uma mquina
Tem um amplo conhecimento alm de GP e capaz de

adaptar sua forma de comunicar para ser bem
compreendido
No consegue se expressar, usando os pensamentos e

opinies dos outros, e no bem compreendido
Estimula a abertura, agradvel, presta ateno ao

asseio pessoal e ao modo de se vestir
Desestimula a abertura, descuidado com o asseio e

ao modo de se vestir, e desagradvel de se trabalhar
com
Tem uma atitude aberta e positiva; um otimista

realista
pessimista, ignora os outros, parece distante
Gera confiana; inspira zelo
Parece no confivel
Aborda ativamente os outros de uma forma positiva, e

, por sua vez, acessvel
Espera pela iniciativa dos outros; reservado e incerto
Desempenha um ativo gerenciamento das partes

interessadas; mantm contatos formais e informais
com as partes interessadas
No desempenha um gerenciamento das partes

interessadas, evita contatos com as partes
interessadas, e no tem nenhum tempo para
informalidade
Aceita todos os membros da equipe, tolera e estimula

outras opinies na equipe, e promove uma
participao ativa
Permite que os outros sintam a sua averso; conhece

somente conceitos; acha que sabe tudo melhor do que
todos os demais e no busca contribuies
Aceita e respeita as minorias; permite que os outros

sejam bem-sucedidos
Orienta-se de acordo com a estrutura de poder

existente
105/151
2.07 Criatividade
A criatividade a habilidade de se pensar e agir de forma original e imaginativa. O gerente do projeto
utiliza a criatividade dos indivduos, a criatividade coletiva da equipe do projeto, e da organizao dentro da
qual eles trabalham, para o benefcio do projeto.
O gerente do projeto precisa promover processos na equipe para estimular, registrar, avaliar, e agir com
base em qualquer ideia criativa da equipe e que possa ser de benefcio para o projeto. As ideias criativas
geralmente requerem que os seus autores convenam a equipe do projeto de que so boas, antes de
serem aceitas. Os outros membros da equipe geralmente apoiam a ideia e a refinam, a fim de que ela
tenha uma aceitao maior. A criatividade uma das competncias mais importantes para o sucesso do
projeto. Ela ajuda o gerente do projeto a solucionar problemas e motiva a equipe a trabalhar em conjunto
no desenvolvimento de uma soluo vivel.
Quando surgem problemas no projeto, o gerente do projeto precisa julgar se uma abordagem criativa
apropriada na busca de uma soluo. Nos casos em que uma abordagem criativa apropriada, ele precisa
decidir quais mtodos devem ser usados. Uma sesso de brainstorming talvez seja apropriada, onde os
membros da equipe do projeto e outros da organizao que talvez possam contribuir se renem para que
as suas ideias sejam capturadas e avaliadas. As ideias mais promissoras so ento refinadas e as melhores
escolhidas. Qualquer que seja o mtodo usado para se encontrar uma soluo criativa, ele envolve
considerar o problema de diferentes perspectivas, combinando-se ferramentas, conhecimento, bom senso,
intuio, e experincia.
A criatividade pode ser resumida da seguinte maneira Busque o impossvel e alcance o improvvel! A
criatividade precisa ser utilizada com cuidado na equipe do projeto, a fim de que o foco do projeto no seja
desviado.
1.
Reconhecer as situaes em que h um problema a ser resolvido, um desafio a ser abordado ou em que um
novo conceito precisa ser desenvolvido onde uma abordagem criativa apropriada.
2.
Determinar quem pode contribuir para se encontrar uma soluo criativa, quer seja da equipe do projeto ou
de qualquer outra parte, dentro ou fora da organizao.
3.
Reunir o grupo de pessoas escolhido, explicar o problema que requer uma soluo. Aplicar abordagem de
criatividade para gerar ideias.
4.
Estimular e fazer um brainstorm de tantas ideias quanto possveis; capturar todas elas sem debates.
5.
Avaliar os mritos de cada ideia e prioriz-las.
6.
Discutir a viabilidade e as implicaes da implementao das melhores ideias e selecionar uma delas para se
seguir adiante.
7.
Planejar e executar a soluo escolhida.
8.
Documentar as lies aprendidas e aplic-las em situaes semelhantes no futuro.
Tpicos abordados
Tcnicas de criatividade
Inteligncia emocional
Pensamento holstico
Imaginao
Intuio
Novas combinaes
Otimismo
Verbalizao dos objetivos
106/151
A. Ter praticado, gerenciado, e dirigido a criatividade eficientemente com os gerentes do programa e do projeto,
programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos da criatividade e/ou da competncia para gerenciarem
processos criativos. O candidato tambm tem estado envolvido na implementao da criatividade em projetos ou
programas.
B. Ter praticado e gerenciado a criatividade eficientemente em situaes do projeto complexas e dentro do contexto
do projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da criatividade.
C. Ter praticado a criatividade eficientemente em situaes do projeto no complexas.
D. Ter conhecimento necessrio com relao criatividade.

1.02 Partes interessadas, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaas, 1.06 Organizao do projeto, 1.08
Resoluo de problemas, 1.09 Estruturas do projeto, 1.15 Alteraes, 1.18 Comunicao, 1.19 Iniciao,
2.05 Descontrao, 2.06 Abertura, 2.08 Orientao para resultados, 2.10 Aconselhamento, 3.01 Orientao
a projetos, 3.06 Negcio, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias.
2.07 CRIATIVIDADE
criativo, recebe de bom grado os desafios, e tem uma

mente aberta a novas ideias
Atm-se somente a solues conhecidas e provadas e fica

ansioso com relao ao desconhecido
otimista no sentido de que as novas ideias levaro a

solues viveis
Rejeita as ideias como no sendo viveis, sem avali-las
Minimiza as diferenas, definindo um novo conceito que

pode ser alcanado e respeitando ao mesmo tempo os
diferentes pontos de vista
No capaz de integrar diferentes conceitos. Escolhe entre

diferentes pontos de vista e cria dissidncias na equipe
Encontra solues, aplicando novos conceitos, ferramentas,

e bom senso em novas reas
No consegue aceitar o uso de novos conceitos ou

ferramentas como uma forma de se vencer problemas
difceis; no usa o bom senso
Estimula as pessoas a apresentarem ideias, reconhece as

possibilidades, e organiza um processo saudvel de se
encontrar uma soluo criativa
Sempre procura solues provadas; fica ressentido com

incertezas e no gerencia apropriadamente um processo de
busca de solues criativas
Desempenha um escopo ativo e um gerenciamento de

alteraes
Rejeita qualquer coisa que esteja fora do escopo original
Ouve estmulos e sentimentos, usa a intuio para a

resoluo de problemas e a manuteno dos
relacionamentos
Aceita somente o que pode ser modelado; negligencia a

intuio e os sentimentos. Atm-se ao raciocnio e s
relaes funcionais
Ouve e usa a sua prpria intuio e analisa as prprias

ideias como uma fonte de criatividade
Rejeita a intuio
Usa abordagens no convencionais para o benefcio do

projeto. Toma decises criativas para minimizar os riscos
Sempre aceita o status quo, at mesmo se o projeto estiver

em risco. Tem averso a riscos
107/151

Orientaopara resultados significa focar a ateno da equipe em objetivos importantes para conseguir
resultados otimizados para todas as partes interessadas. O gerente do projeto tem que garantir que os
resultados do projeto satisfaam as partes interessadas relevantes. Isto tambm se aplica a quaisquer
alteraes acordadas durante o curso do projeto. Muito embora focando a sua ateno nos resultados,
ainda assim o gerente do projeto precisa manter uma conscientizao e reagir a quaisquer problemas
ticos, legais, ou ambientais que afetem o projeto.
Os resultados do projeto podem ser agrupados em resultados do projeto, resultados do cliente, resultados
das pessoas, e resultados aplicveis a as partes interessadas. Desta maneira, os diferentes resultados
exigidos pelas vrias partes interessadas podem ser definidos no incio do projeto. O gerente do projeto
tem que gerenciar estes resultados para entregar solues satisfatrias.
Esta competncia no comportamento do gerenciamento do projeto est intimamente ligada ao sucesso do
projeto. O gerente do projeto no pago pelo fato de trabalhar arduamente, nem pelos planos ou
relatrios que ele apresenta, nem pelo fato de que todos trabalham com afinco. Ele pago para obter os
resultados do projeto. Para entregar os resultados exigidos pelas partes interessadas relevantes, o gerente
do projeto deve avaliar o que os diferentes participantes do projeto gostariam de receber dele para si
prprios. O gerente do projeto tem que gerenciar a mobilizao e o desenvolvimento da equipe, levando
em considerao as expectativas das partes interessadas.
1.
Definir os resultados (objetivos, produtos) do projeto esperados por todas as partes, de uma maneira clara e
sem ambiguidades.
2.
Agrupar os resultados naqueles para os clientes, para a equipe do projeto, e para as partes interessadas.
3.
Ser explcito com relao a quais expectativas da parte interessada no faro parte dos objetivos do projeto e
quais resultados ou produtos sero entregues.
4.
Determinar o caminho crtico para o projeto, comunicar isto a todas as partes, e obter a sua aceitao.
5.
Completar o plano do projeto, prestando ateno aos ganhos rpidos. Comunicar o plano e conseguir a sua
aceitao.
6.
Repetir estes passos durante o projeto para gerenciar os riscos, oportunidades, alteraes, e expectativas.
7.
Esforar-se para obter aperfeioamentos contnuos, fornecendo um feedback sistemtico s partes

interessadas sobre o desempenho da equipe do projeto.
8.
Comunicar os bons desempenhos e resultados do projeto s partes interessadas. Prestar uma ateno
especial aos ganhos rpidos.
9.
Comparar o desempenho do projeto e os resultados obtidos com os parmetros acordados do projeto.
10. Documentar as lies aprendidas e implementar as alteraes em futuros projetos ou fases do projeto.
Tpicos abordados
Aperfeioamento contnuo
Comunicao
Delegao
Eficincia
Empreendedorismo
Integrao de aspectos sociais, tcnicos, e ambientais
Gerenciamento das expectativas das partes interessadas
Gerenciamento dos riscos, alteraes, e configuraes
108/151
A. Ter praticado, gerenciado, e dirigido a orientao a resultados eficientemente com os gerentes do programa e do
projeto, dentro do contexto do projeto e da organizao permanente. O candidato ter dirigido gerentes do (sub)
programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos da orientao a resultados. O candidato tambm tem estado
envolvido na implementao da orientao a resultados em projetos ou programas.
B. Ter praticado e gerenciado a orientao a resultados de uma maneira eficiente e bem-sucedida em situaes do
projeto complexas e dentro do contexto do projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto a
desenvolverem a orientao a resultados.
C. Ter praticado e gerenciado a orientao a resultados eficientemente em situaes do projeto no complexas.
D. Ter conhecimento necessrio com relao orientao a resultados.

1.05 Qualidade, 1.08 Resoluo de problemas, 1.10 Escopo e entregas, 1.14 Aquisies e contratos, 1.15
Alteraes, 1.16 Controle e reporte, 1.20 Encerramento, 2.01 Liderana, 2.02 Comprometimento e
motivao, 2.04 Assertividade, 2.09 Eficincia, 2.10 Aconselhamento, 2.13 Confiabilidade, 3.02 Orientao
a programas, 3.03 Orientao a portflio, 3.04 Implementao de PPP, 3.05 Organizao permanente, 3.06
Negcio, 3.10 Finanas e contabilidade.
2.08 ORIENTAO PARA RESULTADOS
Comporta-se como um empreendedor
Est meramente seguindo ordens
Demonstra uma capacidade de fazer com que as coisas

sejam feitas
No consegue fazer com que as coisas sejam feitas
Procura continuamente possveis aperfeioamentos e

desafia o status quo
Aceita constantemente as coisas da maneira como so. No

desafia o status quo
Sempre procura solues para os problemas, a fim de que o

plano no precise ser alterado
No criativo na descoberta de solues para os

problemas. Faz dos problemas uma mudana
motivado pelas oportunidades, sem ter averso aos riscos
Tem averso a riscos e ignora as oportunidades
Mantm um olho aberto a novos desenvolvimentos e

oportunidades (por exemplo: novas tecnologias, mercados,
concorrentes, e assim por diante) que afetem o projeto, e
reage apropriadamente
Mantm-se dentro dos limites aceitveis e despreza novos

desenvolvimentos e oportunidades relevantes e que afetam
o projeto
Gerencia ativamente as partes interessadas
Negligencia as partes interessadas
Gerencia as expectativas de maneira aberta e adequada;

entrega os produtos de acordo com as expectativas ou as
excede
No claro no gerenciamento das expectativas ou coloca as

expectativas a um nvel demasiadamente alto
Mantm ateno nos detalhes, mas no custa da viso

global
No se atm a detalhes relevantes. Perde a viso maior
109/151
2.09 Eficincia
Eficincia a habilidade de se usar o tempo e os recursos de uma maneira eficaz com relao aos custos
para se produzir os produtos acordados e se cumprir as expectativas das partes interessadas. Tambm
abrange o uso de mtodos, sistemas, e procedimentos da maneira mais eficaz possvel. A eficincia um
componente bsico da gesto do projeto, pelo menos se for praticada em problemas relevantes.
Para se garantir o uso eficiente de todos os recursos disponveis ao projeto, preciso que haja um
planejamento, cronogramas e estimativas de custos detalhados de todas as atividades. Para se garantir que
os resultados satisfaam as expectativas, a eficincia precisa fazer parte da cultura da organizao, do
gerente do projeto, e da equipe.
Se necessrio, a eficincia geralmente pode ser aperfeioada atravs do treinamento e do ensino.
1.
Buscar ativamente aperfeioar os atuais mtodos, sistemas, processos, e estruturas que sejam relevantes ao
projeto, programa, ou portflio.
2.
Planejar as atividades necessrias, obter os recursos, e design-los para se entregar uma dada tarefa,
acrescentando-se um fator de contingncia onde for apropriado.
3.
Decidir as prioridades e desvios aceitveis com relao a tempo, dinheiro, etc. no que se refere ao trabalho a
ser feito.
4.
Integrar no projeto os recursos e as tecnologias eficientes e levar em conta os custos externos ao projeto.
5.
Gerenciar a execuo do trabalho e buscar continuamente possveis economias nos recursos, sem afetar a
qualidade.
6.
Monitorar o trabalho feito e os recursos utilizados, e compar-los com o plano do projeto.
7.
Fazer uma estimativa dos recursos necessrios para se completar o projeto.
8.
Relatar se os recursos acordados no sero suficientes e propor contramedidas.
9.
Na concluso do projeto, calcular os recursos usados de fato e relampejar tarefas semelhantes com base nas
novas estimativas. Praticar aperfeioamento contnuo.
10. Documentar e comunicar as descobertas para os propsitos de benchmarking em outros projetos ou fases do
mesmo projeto.
Tpicos abordados
Benchmarking e medies
Compromissos
Contingncia
Aperfeioamento contnuo
Custos do ciclo de vida
Produtividade
Eficincia dos recursos e energia
Custos sociais e ambientais
A. Ter praticado, gerenciado, e dirigido eficazmente a eficincia com os gerentes do programa e do projeto, dentro
do contexto do projeto e da organizao permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) programa e/ou
do projeto em seus desenvolvimentos da eficincia. O candidato tambm tem estado envolvido na implementao
da eficincia em projetos ou programas.
B. Ter praticado e gerenciado eficazmente a eficincia em situaes do projeto complexas e dentro do contexto do
projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da eficincia.
110/151
C. Ter praticado eficazmente a eficincia em situaes do projeto no complexas.

D. Ter conhecimento necessrio com relao eficincia.

1.06 Organizao do projeto, 1.08 Resoluo de problemas, 1.09 Estruturas do projeto, 1.10 Escopo e
entregas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.13 Custos e finanas, 1.15 Alteraes, 1.16 Controle e reporte,
1.18 Comunicao, 2.03 Autocontrole, 2.05 Descontrao, 2.08 Orientao para resultados, 2.10
Aconselhamento, 2.11 Negociao, 3.06 Negcio, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias.
2.09 EFICINCIA
claro com relao eficincia e comporta-se de acordo

com isto
No claro ou no se comunica com relao eficincia;

no age como um exemplo
Consegue delegar tarefas e tem confiana nos outros;

gerencia por excees
Tenta cumprir as tarefas sozinho e tem pouca confiana nos

outros. No delega
Desempenha um gerenciamento de alteraes apropriado,

informa no momento mais cedo possvel que um plano no
poder ser cumprido, oferece sugestes e alternativas. O
gerenciamento se sente no controle
Promete uma nova funcionalidade ou novos produtos sem

garantir que as alteraes podem ser alcanadas e/ou sem a
distribuio de recursos extras. Faz alteraes inesperadas
no plano com um gerenciamento num estgio tardio
demais. A gesto no se sente no controle
pontual ao iniciar as reunies e as conclui to logo quanto

possvel
Chega atrasado s reunies; permite que elas se

prolonguem mais do que o necessrio
Esfora-se para obter um aperfeioamento contnuo;

estimula as pessoas a se aperfeioarem permanentemente
No tem nenhum enfoque ou interesse em

aperfeioamentos; fica facilmente satisfeito com os
membros do seu grupo
Tem a energia e a perseverana para continuar
Aparenta ser vagaroso, no tem nenhuma pacincia, desiste

rapidamente
Cria entusiasmo, pede contribuies positivas, e aberto a

crticas
incapaz de motivar, critica injustamente, e no aberto a

crticas
Percebe usos no otimizados dos recursos e toma medidas

corretivas
Ignora a inatividade e no reage aos avisos dos outros
Usa a eficincia de uma maneira eficaz
Pratica a eficincia nas questes erradas; fora as pessoas a

cometerem erros
111/151
2.10 Aconselhamento
a competncia de raciocinar, apresentar argumentos slidos, ouvir outros pontos de vista, negociar e
encontrar solues. basicamente a troca de opinies sobre as questes do projeto com base no respeito,
no pensamento sistemtico e estruturado, na anlise dos fatos, argumentos ou cenrios, proporcionando
decises mutuamente aceitveis. Oaconselhamento leva abertura s diferenas de opinio. til no
desenvolvimentodo projeto.
O uso da lgica possibilita mudar o ponto de vista de uma pessoa, entender as situaes em qualquer
disciplina e resolver os problemas com um alto nvel de certeza. Desafia as solues e concluses
desenvolvidas com base na percepo e preconceitos.
Perguntas e solues lgicas podem ser comunicadas mais facilmente na organizao do projeto. Elas
deveriam levar a resultados mais previsveis e gerenciveis. As estruturas e a lgica sustentam o
gerenciamento do projeto, mas tambm podem dificultar mais o processo se forem aplicadas com uma
demasiada rigidez.
1.
Analisar a situao e o contexto.
2.
Identificar as metas e as (segundas melhores) opes. Levar em conta as metas e argumentos dos outros.
3.
Ouvir os argumentos dos outros.
4.
Identificar as reas e diferenas comuns.
5.
Diagnosticar o problema, identificar as solues, e/ou tomar medidas para se evitar o problema.
6.
Resolver as diferenas ou concordar com as diferenas e a maneira de se resolv-las.
7.
Considerar as consequncias; documentar e comunicar.
8.
Aplicar o aprendizado a futuros projetos ou fases do mesmo projeto.
Tpicos abordados
Argumento
Confronto
Mtodos e tcnicas de aconselhamento
Decidindo e criando uma situao ganha-ganha
Diplomacia
Negociao
Raciocnio
Planejamento de cenrios
Pensamento sistmico e estruturado
Engenharia de sistemas
A. Ter se aconselhado com gerentes de programa e projetos, dentro do contexto do projeto e da organizao
permanente. O candidato deve ter dirigido gerentes do (sub) programa e/ou do projeto no desenvolvimento de
suas habilidades de buscar conselho. O candidato tambm deve ter se envolvido na implementao do
aconselhamento em projetos ou programas.
B. Ter se aconselhado eficientemente em situaes do projeto complexas e dentro do contexto do projeto. O
candidato deve ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da habilidade de buscar conselho.
C. Tem se aconselhado eficientemente em situaes do projeto no complexas.
D. Ter conhecimento necessrio com relao capacidade de buscar conselho.
112/151

1.05 Qualidade, 1.06 Organizao do projeto, 1.08 Resoluo de problemas, 1.10 Escopo e entregas, 1.11
Tempo e fases do projeto, 1.13 Custos e finanas, 1.15 Alteraes, 1.17 Informao e documentao, 1.20
Encerramento, 2.07 Criatividade, 2.08 Orientao para resultados, 2.09 Eficincia, 2.11 Negociao, 2.12
Conflitos e crises, 2.14 Valores, 3.02 Orientao a programas, 3.03 Orientao a portflio, 3.06 Negcio,
3.07 Sistemas, produtos e tecnologias, 3.08 Gesto de pessoas.
2.10 ACONSELHAMENTO
Sempre considera as propostas dos outros; justo
Fora a sua prpria proposta custa dos outros; injusto
Consegue liderar uma discusso e pede feedback. Aceita

feedbacks sem ressentimentos
Ignora ou rejeita os feedbacks
A confrontao usada somente como ltimo recurso e

sempre se baseia na lgica e em fatos
Geralmente evita a confrontao ou magoa as pessoas,

sendo agressivo em situaes de confronto
Menciona com tato o mau comportamento dos outros;

critica os outros construtivamente
condescendente com mau comportamentos ou acha que

sabe tudo melhor que os outros; pune e humilha os outros
Comporta-se positivamente no caso de crticas construtivas,

reage calmamente a ataques, perdoa
Ofende-se com as crticas; reage de uma maneira agressiva,

emocional, e descontrolada; fica ressentido
Apoia a criao de uma cultura de aconselhamento na

equipe; busca consenso
Negligencia os conflitos, usa o poder, destri posies

contrrias, e subordina os outros
Toma decises com base na lgica e na argumentao, e

explica bem as decises
Evita decidir ou decide sem aconselhamento ou

explanaes suficientes
Argumenta de forma concisa, clara, e lgica
Argumenta prolongadamente, no foca, ilgico, ou divaga

muito
Traz energia ao grupo e aproveita a energia de todos os

membros do grupo
Trabalha basicamente sozinho ou talvez com poucos amigos

e subordinados ntimos
Tem a perseverana de encontrar solues e se interessa

seriamente pelas pessoas envolvidas
No pensa holisticamente, procrastina, ignora as objees,

e pretende faltar tempo
bem preparado e bem informado. Consegue liderar uma

discusso de forma estruturada
No bem preparado nem bem-informado e no consegue

liderar uma discusso de forma apropriada
113/151
2.11 Negociao
As negociaes so o meio pelo qual as partes podem resolver os desacordos com relao ao projeto ou ao
programa para se chegar a uma soluo mutuamente satisfatria. Uma habilidade bem-desenvolvida de se
negociar pode ajudar o gerente do projeto a evitar conflitos.
As negociaes do projeto deveriam ser conduzidas com o devido respeito aos interesses e opinies de
cada parte. Uma situao em que todos saiam ganhando o resultado desejvel, conduzida de uma
maneira aberta. Contudo, deve-se reconhecer que algumas negociaes so muito polticas e/ou
comerciais para alcanar compromissos que possam deixar todas as partes totalmente satisfeitas.
O gerente do projeto deve tentar estabelecer e manter boas relaes entre todas as partes e manter isto
durante todo o processo das negociaes.
1.
Decidir o resultado desejado e a posio mnima aceitvel.
2.
Iniciar a estratgia das negociaes.
3.
Fazer perguntas, coletar dados sobre os problemas que esto subjacentes aos desacordos; analisar os dados.
4.
Apresentar opes para solucionar os problemas.
5.
Considerar as opes para se alcanar uma negociao satisfatria para todos.
6.
Enfocar as reas de concordncia e manter um relacionamento positivo com as outras partes.
7.
Discutir e avaliar as posies de cada um, repetindo os passos do processo das negociaes, tantas vezes
quanto forem necessrias, at que se alcance uma concluso.
8.
Documentar as lies aprendidas e aplic-las em futuros projetos ou fases do mesmo projeto.
Tpicos abordados
Linguagem corporal
Comunicao
Liderana
Tcnicas de negociao
Resoluo de problemas
Gerenciamento de consenso
A. Ter gerenciado e dirigido outros na conduo e gerenciamento de reunies e negociaes. Ser um negociador
habilidoso. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) programa e/ou do projeto no desenvolvimento de suas
habilidades de negociao.
B. Ter gerenciado reunies do projeto e conduzido negociaes com sucesso. O candidato ter dirigido gerentes do
(sub) programa e/ou do projeto no desenvolvimento de suas habilidades de negociao.
C. Ter contribudo s reunies e negociaes do projeto.
D. Ter conhecimento necessrio com relao negociao.

1.04 Riscos: oportunidades e ameaas, 1.05 Qualidade, 1.12 Recursos, 1.14 Aquisies e contratos, 1.15
Alteraes, 2.01 Liderana, 2.03 Autocontrole, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.09 Eficincia, 2.12
Conflitos e crises, 2.14 Valores, 3.04 Implementao de PPP, 3.06 Negcio, 3.10 Finanas e contabilidade,
114/151
2.11 NEGOCIAO
Tem a habilidade de negociar e a perseverana de

prosseguir com o processo at uma concluso bemsucedida
No tem muita habilidade para as negociaes, aparenta ser

lento, no tem nenhuma pacincia, desiste rapidamente
Ajuda ativamente a evitar e corrigir comportamentos

inapropriados
Procura culpados; coloca a culpa nos outros
Promove situaes ganha-ganha e atua para gerar

negciosou relaes de trabalho em longo prazo
No respeita o interesse dos outros; objetiva situaes

ganha-perde; tem somente uma viso de curto prazo com
relao aos negcios ou relaes de trabalho
Consegue se expressar eficiente e claramente; evita

detalhes desnecessrios
Perde o fio da meada nas argumentaes
Define os objetivos e cenrios da negociao
No se prepara adequadamente antes de iniciar uma

negociao
Cria clima adequado para a negociao. Negocia de uma

maneira justa e bem-equilibrada
Geraclima desconfortvel nas negociaes. Negocia

somente a partir da sua prpria perspectiva; carece de uma
abordagem equilibrada
Respeita as reclamaes e propostas dos outros e discute a

um nvel satisfatrio
Tenta forar a outra parte a aceitar a sua posio
Consegue discutir e explicar a sua posio razoavelmente,

sem perder o respeito
Defende a sua prpria posio compulsivamente e no est

pronto a ceder
honesto e justo com relao aos seus prprios interesses

e objetivos
Esconde os seus prprios interesses,no honesto nem

aberto
Negocia firmemente a um nvel satisfatrio, porm mantm

um relacionamento pessoal positivo
A sua atitude diante das negociaes a de assumir uma

postura inflexvel, tanto com relao ao objeto das
negociaes, como tambm a nvel interpessoal
Utiliza os interesses e as percepes para encontrar

solues construtivas
Assume uma posio inflexvel desde o incio e no diminui

em nada suas exigncias
Tenta compreender a posio e a perspectiva do outro;

ouve cuidadosamente
Fala sobre propsitos diferentes e no tenta compreender a

posio do outro
115/151
2.12 Conflitos e crises

Este elemento de competncia cobre os meios de lidar com conflitos e crisesque podem surgir entre
diferentes indivduos e partes interessadas em um projeto ou programa. Os conflitos e crises podem
aparecer em projetos e em negociaes de contratos apesar de existir procedimentos e orientaes
destinados preveno de sua ocorrncia. Podem ocorrer em todos os nveis da organizao,
principalmente porque h diferentes partes trabalhando juntas em prol de seu objetivos prprios. Os
conflitos tambm podem surgir quando pessoas que no se conhecem vm trabalhando juntas no mesmo
projeto e que, muitas vezes, esto sob extrema presso. Um processo para lidar com conflitos e crises deve
ser estabelecido j na fase de iniciao do projeto. O gerenciamento de crises inicia atravs de uma boa
anlise de riscos e planejamento de cenrios para lidar com crises previsveis.
Um conflito um confronto de interesses opostos ou de personalidades incompatveis e pode impedir
alcanar os objetivos do projeto. Muito frequentemente ele mina um bom ambiente de trabalho e pode
gerar um efeito negativo para os indivduos e empresas envolvidas. Os conflitos podem ocorrer entre duas
ou mais pessoas e/ ou partes.
A transparncia e a integridade do gerente de projetos atua como um dispersor entre as partes do conflito
e ir ajud-las enormemente na busca de solues aceitveis. As pessoas tendem a ser mais receptivas
quando tm certeza de que o gerente de projetos tem como propsito resolver o conflito.
Os modos potenciais para a resoluo de conflitos envolvem a colaborao, o compromisso, a preveno e
o uso do poder. Sua efetividade depende de como alcanar o equilbrio entre o seu prprio interesse e o do
outro. O gerenciamento cooperativo de conflitos requer o desejo de comprometimento entre todas as
partes.
O risco de conflitos em um grupo o que no pode chegar a um consenso especialmente importante para
ser considerado no incio do ciclo de vida do projeto. O gerente de projetos pode escalar o problema e
buscar um indivduo suprapartidrio (neutro) para arbitrar ou envolver uma equipe independente e aceita
por todas as partes interessadas para mediar, procurando alcanar uma soluo que ser aceita
incondicionalmente.
Uma crise no projeto pode ser descrita como um perodo de dificuldade aguda, mais pelo que pode resultar
de um conflito. Nestas situaes, uma resposta rpida requerida e um julgamento qualificado
necessrio para avaliar a crise, definindo cenrios a fim de solucionar a crise e assegurar o projeto, e
decidindo como escalar a questo e at que nvel organizacional.O gerente de projetos precisa informar
imediatamenteo patrocinador do projeto.
A arte do gerenciamento de conflitos e crises est na avaliao das causas e consequncias, e em obter
informaes adicionais para a definio de possveis solues. Isto deve ser feito em um contexto onde as
pessoas e organizaes esto irritadas ou em pnico. fundamental que o gerente, em pouco tempo, junte
dados e informaes, pondere as opes,apontando uma soluo positiva e, preferencialmente, sinrgica.
O mais importante manter a calma, o controle e mostrar-se amigvel. Nestas circunstncias a tcnica de
descontrao, bem como um julgamento equilibrado, so qualidades importantes para o gerente de
projetos.
1.
Baseado na anlise de riscos, descrever e cobrir as questes relacionadas aos contratos do projeto e planejar
como lidar com tipos previsveis de conflitos ou crises que possam surgir;
2.
No caso de um conflito ou crise ocorrer no projeto:
116/151
2.1 Certifique-se de que o gerente de projetos no est pessoalmente envolvido e/ ou participa do conflito
ou crise. Neste caso aconselhvel deixar que o patrocinador do projeto/ gerente snior saiba que
precisa encontrar outra pessoa para solucionar o conflito ou crise;
2.2 Considerar o conflito ou crise a partir dos pontos de vista de todas as partes interessadas;
2.3 Considerar uma abordagem para resolver a situao ou ento buscar mediao atravs de uma terceira
parte;
2.4 Considerar opes que possam resolver a situao, equilibrando os interesses de todas as partes
interessadas;
2.5 Discutir, decidir e comunicar a soluo acordada;
2.6 Documentar as lies aprendidas e aplic-las aos futuros projetos ou fases do mesmo projeto.
Tpicos abordados
Arbitragem;
Contrato;
Equipe de gerenciamento de crises;
Procedimento de escalonamento;
Habilidades interpessoais;
Julgamento;
Mediao;
Motivao;
Anlise de riscos.
A. Ter atuado como mediador na resoluo de conflitos e crises e/ ou aconselhando outros na resoluo de conflitos
e crises;
B. Ter utilizado mltiplas tcnicas para gerenciar conflitos e crises em um projeto ou programa com um resultado
bem sucedido;
C. Ter gerenciado conflitos e crises em um projeto ou programa com um resultado bem sucedido;
D. Possuir o conhecimento requerido em relao aos conflitos e crises.

1.02 Partes Interessadas, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaas, 1.07 Trabalho em equipe, 1.08 Resoluo
de problemas, 1.12 Recursos, 1.13 Custo e finanas, 2.01 Liderana, 2.05 Descontrao, 2.06 Abertura, 2.10
Aconselhamento, 2.14 Valores, 2.15 tica, 3.05 Organizao Permanente, 3.11 Aspectos Legais.
2.12 CONFLITOS E CRISES
hbil para discutir questes com a sua equipe, sabe

mediar e debater, e est consciente a respeito de conflitos
emergentes.
Ignora os conflitos emergentes, no sabe o que ocorre no

ambiente informal, causa dissenes.
acessvel, sempre tem tempo suficiente para ouvir,

trabalha com a equipe e as partes interessadas.
Est sempre ocupado e isolado, somente conduz reunies

formais. No tem relacionamentos informais ou sociais com
sua equipe.
Aceita a incerteza como um desafio.
Acumula riscos e problemas.
transparente no trato com interesses contraditrios em

conflitos e crises.
Torna-se um participante ativo na criao de diferenas na

equipe, levando a conflitos e crises.
117/151
2.12 CONFLITOS E CRISES

Comporta positivamente caso seja criticado, reage bem aos

ataques pessoais, sabe perdoar.
Sente-se ofendido ou indignado com as crticas, reage de

um modo incontrolado aos ataques, guarda rancor.
justo, aceita outras propostas e aceita feedback sem

ressentimentos.
Busca seu prprios objetivos custa dos objetivos das

partes interessadas, no reage bem aos feedbacks
construtivos.
Distingue o relacionamento pessoal do profissional e sabe

trabalhar e solucionar problemas de forma correta.
Mistura relacionamentos pessoais com o contedo dos

problemas
Aparenta confiana e positividade, tratando os envolvidos

com respeito ao indivduo e s suas funes.
arrogante, aparenta vulnerabilidade, manipula outros

membros da equipe.
Usa os conflitos em benefcio do projeto.
Negligencia questes latentes, no est preparado para

defender o projeto at o seu trmino.
118/151
2.13 Confiabilidade
Confiabilidade significa entregar o que voc disse que entregaria, no prazo e com a qualidade acordados, e
de acordo com as especificaes do projeto. Isto desenvolve confiana nos outros, que sabem que voc
cumprir o prometido. A confiabilidade abrange a responsabilidade, o comportamento correto, a
determinao, e a confiana. Ela subentende a minimizao de erros, como tambm a abertura e a
consistncia. A confiabilidade uma caracterstica que as partes interessadas valorizam muito.
A confiabilidade aumenta as chances de se alcanar os objetivos e motiva todas as pessoas e grupos
envolvidos no projeto. Ela estimula os membros da equipe a terem autocontrole e confiana. Desta
maneira, algumas barreiras e contratempos que ocorrem durante o projeto podem ser evitados ou
resolvidos mais facilmente.
1.
bem-organizado, usa apropriadamente tcnicas de planejamento e prazos, e mantm uma comunicao

adequada com as partes interessadas.
2.
Coleta informaes sobre os interesses das vrias partes associadas ao projeto e avalia a confiabilidade delas
no nvel pessoal e de trabalho.
3.
honesto e estimula abertura com todos os indivduos e representantes dos grupos envolvidos no projeto,
com base num respeito mtuo.
4.
Certifica-se de que todas as pessoas chave participem da busca de solues ou do planejamento do cenrio.
5.
Identifica e avalia as ameaas e oportunidades, e define os cenrios e aes adequados e/ou implementa suas
consequncias no plano do projeto.
6.
Consegue um acordo sobre a soluo e/ou sobre o plano revisado.
7.
Executa e gerencia o trabalho desempenhado sistematicamente.
8.
Comunica adequadamente e fornece feedbacks sobre as lies aprendidas.
Tpicos abordados
Ciclos de controle
Estilo de gerenciamento
Networking com todas as partes interessadas
Planejamento e organizao
Gerenciamento da qualidade
Planejamento do cenrio
Mtodo de trabalho sistemtico e disciplinado
Gerenciamento de metas
Tolerncia a erros
A. Ter demonstrado a confiabilidade eficientemente com os gerentes do programa e do projeto, dentro do contexto
do projeto e da organizao permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) programa e/ou do projeto
em seus desenvolvimentos da confiabilidade. O candidato tambm tem estado envolvido na implementao da
confiabilidade em projetos ou programas.
B. Ter demonstrado a confiabilidade eficientemente em situaes do projeto complexas e dentro do contexto do
projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da confiabilidade.
C. Ter demonstrado a confiabilidade eficientemente em situaes do projeto no complexas.
D. Ter conhecimento necessrio com relao confiabilidade.
119/151

1.02 Partes interessadas, 1.05 Qualidade, 1.09 Estruturas do projeto, 1.10 Escopo e entregas, 1.14
Aquisies e contratos, 1.16 Controle e reporte, 1.17 Informao e documentao, 2.02 Comprometimento
e motivao, 2.03 Autocontrole, 2.04 Assertividade, 2.08 Orientao a resultados, 2.14 Valores, 2.15 tica,
2.13 CONFIABILIDADE
confivel: entrega o que foi acordado, com a qualidade

requerida, no prazo e de acordo com o oramento
No confivel: entrega menos do que foi prometido;

atrasa ou fica acima do oramento; compromete a
qualidade
Fornece relatrios informativos e oportunos ao proprietrio

do projeto se surgirem questes que forcem o projeto a ir
alm das tolerncias aceitveis
Trabalha de acordo com o princpio de deixa seguir, deixa

fazer . Elabora relatrios com atraso no permitindo que o
patrocinador do projeto influencienos resultados
digno de confiana; lida discretamente com a

confidencialidade
Aparenta no ser digno de confiana; trai as confidncias
Sente-se responsvel pelo sucesso do projeto em nome de

todas as partes interessadas
Sempre culpa os outros
Assume total responsabilidade; delega responsabilidades de

maneira correta
Passa adiante todas as obrigaes e objetivos diretamente

do proprietrio do projeto para os membros da equipe
Controla o comportamento dos membros da sua equipe de

uma maneira conscienciosa e construtiva, tem disciplina, e
investe na comunicao
No tem uma ideia clara sobre os efeitos das suas aes de

controle; pretende haver falta de tempo; no se comunica
bem
Transmite bem todo tipo de informao
Tem dificuldades para transmitir informaes
120/151
2.14 Valores
A Apreciao por valores a habilidade de se perceber as qualidades intrnsecas em outras pessoas e
compreender os seus pontos de vista. Tambm abrange a habilidade de se comunicar com elas e de ser
receptivo com relao a suas opinies, avaliaes de valores, e padres ticos. A base central para a
Apreciao por valores o respeito mtuo.
O gerente do projeto ter o seu conjunto intrnseco de valores e expressar estes valores ao lidar com os
membros da equipe do projeto e com as partes interessadas. Ele tambm ser receptivo com relao aos
valores dos outros e os estimular a expressarem esses valores ao lidar com ele.
A compreenso dos amplos valores pessoais, organizacionais e sociais necessria para fazer com que um
plano de projeto seja aceito. O gerente do projeto que entende diferentes valores, como tambm as
diferenas nos valores entre as pessoas envolvidas no projeto, conseguir organizar e executar um projeto
muito mais eficientemente.
1.
Certificar-se de que os seus valores, da forma como se relacionam com o projeto, sejam bem compreendidos
por todas as partes interessadas.
2.
Considerar os valores, as opinies, a tica, e os interesses das diferentes partes que tm uma influncia na
esfera poltica e social da organizao e no mundo externo.
3.
Levar em considerao os valores prevalecentes na sociedade (da maneira em que so influenciados por
opinies polticas, grupos de presso, partes interessadas, e assim por diante), pois eles podem afetar o
projeto.
4.
Introduzir no debate os valores das pessoas com as quais voc est se comunicando e cooperando.
5.
Compreender e adotar um ponto de vista alternativo, onde for apropriado.
6.
Respeitar e apreciar outras opinies.
7.
Reagir rapidamente a situaes de alteraes e dar uma considerao adequada aos seus impactos na
mudana do contexto do projeto.
8.
Aplicar o aprendizado a futuros projetos ou fases do mesmo projeto.
Tpicos abordados
Preocupao com o impacto

Comunicao entre a organizao permanente e a equipe do projeto
Manuteno de contatos
Interesses e metas pessoais
Apresentao pessoal
Sensibilidade poltica
Grupos de presso
Sensibilidade social
Assume a responsabilidade por suas prprias aes
A. Ter demonstrado, gerenciado, e dirigido a apreciao por valores eficientemente com os gerentes do programa e
do projeto, dentro do contexto do projeto e da organizao permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do
(sub) programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos da apreciao por valores. O candidato tambm tem
estado envolvido na implementao da apreciao por valores em projetos ou programas.
121/151
B. Ter demonstrado e gerenciado a apreciao por valores eficientemente em situaes do projeto complexas e
dentro do contexto do projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da
apreciao por valores.
C. Ter demonstrado a apreciao por valores eficientemente em situaes do projeto no complexas.
D. Ter conhecimento necessrio com relao Apreciao por valores.

1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.05 Qualidade, 1.06 Organizao do
projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.08 Resoluo de problemas, 1.12 Recursos, 1.13 Custos e finanas,
1.15 Alteraes, 1.16 Controle e reporte, 1.20 Encerramento, 2.02 Comprometimento e motivao, 2.04
Assertividade, 2.05 Descontrao, 2.06 Abertura, 2.10 Aconselhamento, 2.11 Negociao, 2.12 Conflitos e
crises, 2.13 Confiabilidade, 3.02 Orientao a programas, 3.03 Orientao a portflio, 3.04 Implementao
de PPP, 3.08 Gesto de pessoas.
2.14 Valores
Leva a srio os valores, sentimentos, desejos e necessidades

dos outros e ainda mantendo o seu foco no escopo do
projeto
insensvel aos valores, sentimentos, desejos, e

necessidades dos outros e desconsidera suas contribuies
Permite suficiente liberdade de ao aos subordinados para

capacit-los a executarem o trabalho a seu jeito
Limita a liberdade de ao dos seus subordinados, impondo

e controlando
Envolve os membros da equipe e as partes interessadas nas

decises ou tem um bom motivo para tomar as decises
sem o envolvimento deles
Toma decises sozinho e no as comunica aos membros da

equipe ou s partes interessadas
Age como exemplo e reconhecido como lder
O seu comportamento no considerado pelos outros

como sendo srio e apropriado
Equilibra adequadamente os seus prprios interesses com

os interesses dos outros
Age pelos seus prprios interesses e negligencia

completamente os interesses dos outros
D feedbacks diretos
No fornece feedbacks aos membros da equipe
Cria entusiasmo
Critica; no consegue motivar
Mantm regularmente um contato com as partes

interessadas
Evita contatos com as partes interessadas
Cria confiana
Parece ser desconfiado
aceito por toda a equipe e pelas partes interessadas
Assume o papel de algum que est de fora
122/151
2.15 tica
A tica abrange a conduta ou o comportamento moralmente aceito de cada indivduo. O comportamento
tico a base de todos os sistemas sociais. Nas organizaes, certos padres ticos so geralmente
includos nos contratos de emprego e cobrem as regras profissionais de conduta e comportamento que so
esperadas dos empregados. Eles tambm podem ter uma base legal, onde a organizao obrigada a
conformar-se a padres estabelecidos dentro de uma estrutura legal ou reguladora. A tica permite que as
pessoas conduzam o projeto e entreguem os resultados de uma maneira satisfatria. A tica representa a
liberdade pessoal e profissional, como tambm os limites. A tica deveria ser respeitada a fim de se
permitir que as pessoas trabalhem sem conflitos morais no projeto e com relao s partes interessadas e
sociedade.
Para certos tipos de projeto, talvez haja regulamentaes detalhadas que se aplicam. O gerente do projeto
precisar certificar-se de que essas regulamentaes sejam plenamente obedecidas e que no haja
nenhuma tentativa de se tomar um atalho.
As diferenas sociais e culturais podem revelar diferenas na tica. Talvez haja um problema de conflito de
lealdade, onde a organizao pressione o gerente do projeto a seguir um curso de ao que ele considera
antitico. O gerente do projeto deve estar consciente em relao a poder conviver com estas diferenas ou
se ele precisa resolv-las.
Em todos os casos, o gerente do projeto deve agir de acordo com cdigos de conduta profissional aceitos.
1.
Certificar-se de que h uma conformidade com qualquer estrutura legal ou regulatria que se aplica ao
projeto.
2.
Detectar possveis situaes antiticas que estiverem surgindo, ou propostas que estiverem sendo feitas, que
afetem o projeto e os indivduos que esto trabalhando nele; a transparncia ao apresentar estes problemas e
ao resolver diferenas.
3.
Envolver as partes interessadas relevantes e levantar pessoalmente os problemas com os envolvidos.
4.
Ser muito explcito ao explicar quais problemas ticos o preocupam.
5.
Se um colega insistir em prosseguir com o que voc considera ser um curso de ao antitico, seja
compreensivo e tente resolver o problema amigavelmente. Nos casos em que isto no for possvel, insista que
o problema seja levado a nveis mais altos na organizao para uma resoluo e/ou que acontea uma
mediao.
6.
Comunicar os resultados; lidar com as consequncias.
7.
Executar as aes necessrias no projeto.
8.
Aplicar o aprendizado em futuros projetos ou fases do mesmo projeto.
Tpicos abordados
Cdigo de conduta
Confiana
Justia
Integridade
Lealdade
Padres morais
Respeito
Solidariedade
Transparncia
123/151
A. Ter demonstrado, gerenciado, e dirigido padres ticos eficientemente com os gerentes do programa e do projeto,
programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos de padres ticos. O candidato tambm tem estado
envolvido na implementao da tica em projetos ou programas.
B. Ter demonstrado e gerenciado a tica eficientemente em situaes do projeto complexas e dentro do contexto do
projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos de padres ticos.
C. Ter demonstrado a tica eficientemente em situaes do projeto no complexas.
D. Ter conhecimento necessrio com relao tica.

1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em equipe, 1.13 Custos e finanas,
1.14 Aquisies e contratos, 1.16 Controle e reporte, 1.17 Informao e documentao, 2.01 Liderana,
2.02 Comprometimento e motivao, 2.03 Autocontrole, 2.04 Assertividade, 2.05 Descontrao, 2.12
Conflitos e crises, 2.13 Confiabilidade, 2.14 Valores, 3.01 Orientao a projetos, 3.05 Organizao
permanente, 3.09 Sade, meio-ambiente e segurana, 3.10 Finanas e contabilidade, 3.11 Aspectos legais.
2.15 tica
Comportamentos que requerem

aperfeioamento
consciencioso com relao aos problemas ticos
No est ciente ou ignora os problemas ticos
Age respeitosamente ao trazer tona diferenas e

problemas ticos
Zomba ou, de outras maneiras, no respeitoso com

relao a problemas ticos
Mantm a integridade e aberto com relao tica

pessoal e profissional
condescendente e ultrapassa os limites ticos; no

honesto em questes ticas
Atm-se e respeita os valores ticos, at mesmo em

ocasies de conflitos ou crises
Ignora as questes ticas ou age antieticamente sob

presso
Sempre cumpre os acordos; no abusa das

informaes ou do poder
No cumpre os acordos; abusa das informaes ou do

poder
transparente, justo, e categrico ao definir os

padres ticos
No aberto ou honesto, ou ambguo ao estabelecer

os padres ticos
Demonstra solidariedade aos membros da equipe e

defende o projeto se necessrio
No demonstra nenhuma solidariedade e no defende

o projeto; somente demonstra lealdade alta gesto
Fica feliz em aplaudir o sucesso dos outros; privilegia

os resultados e no sua autopromoo
Apresenta o sucesso como sendo a sua prpria

realizao; negligencia a contribuio dos outros
124/151
4.3 Elementos de Competncia Contextual

Esta seo cobre os elementos de competncia contextual. Estes descrevem os conceitos de projeto,
programa e portflio e a ligao entre estes conceitos e a organizao, ou organizaes envolvidas no
projeto. A compreenso destes conceitos na situao de um projeto especfico a base mais importante
para a avaliao.
Tabela 4.3 - Elementos da competncia contextual

3.01 Orientao a projetos
3.06 Negcio
3.07 Sistemas, produtos e tecnologias
3.08 Gesto de pessoas
3.04 Implementao de PPP
3.09 Sade, meio-ambiente e segurana

As primeiras cinco competncias contextuais descrevem a promoo da gesto de projetos, programas e

portflios em uma organizao. Os ltimos seis elementos de competncia contextual descrevem o que as
diferentes funes de suporte nas organizaes necessitam saber sobre projetos, e o que as equipes de
projetos necessitam de saber sobre as funes de suporte.
Os elementos de competncia contextual incluem uma descrio geral, Possveis passos do processo, e
uma lista de Tpicos abordados. O conhecimento e a experincia necessrios em cada nvel da certificao
IPMA so descritos na seoCompetncias-chave no nvel e complementadas por uma seo de Principais
relaes com, apresentando os outros elementos de competncia associados. Considera-se que estes
elementos de competncia esto sempre relacionados. A seo Principais relaes comdestina-se a
orientar uma aprendizagem mais exaustiva e a ajudar na avaliao da competncia de um candidato. Est
relacionada ao contedo especfico e ao contexto (isto , aos elementos correspondentes) da situao.
Por favor, consulte ainda o Captulo 3 do NCB, onde dada uma descrio mais aprofundada de projeto,
programa e portflio.
As descries de uma efetiva competncia contextual aplicveis aos diferentes nveis de certificao IPMA
so as seguintes:
125/151
IPMA Level A: o candidato deve ter demonstrado a aplicao efetiva dos elementos de competncia
contextual na coordenao de projetos e/ou programas dentro do mbito de um portflio ou
programa, e de alinhamento com a organizao permanente. O candidato dever ter orientado
gestores de (sub)programas e/ou projetos no desenvolvimento das suas competncias contextuais de
Gesto de Projetos. O candidato dever tambm ter estado envolvido na implementao de
elementos de competncia contextual em projetos ou programas, e para a organizao. responsvel
pela execuo da estratgia da organizao ou do programa, atravs da aplicao dos elementos de
competncia contextual.Est ainda envolvido no desenvolvimento de uma Gesto de Projetos
profissional em relao aos elementos de competncia contextual.
IPMA Level B: o candidato deve ter demonstrado a aplicao efetiva dos elementos de competncia
contextual em situaes complexas no mbito do projeto. O candidato dever ter orientado gestores
de (sub)projeto nodesenvolvimento dos seus elementos decompetncia contextual.
IPMA Level C: o candidato dever ter demonstrado a aplicao efetiva dos elementos de competncia
contextual em situaes de gesto de projetos de complexidade limitada. O candidato poder
necessitar de orientao no aprofundamento dos seus conhecimentos e aplicao dos elementos de
competncia contextual.
IPMA Level D: s avaliado o conhecimento dos elementos de competncia contextual e da sua

aplicao.
126/151
3.01 Orientao a projetos

Projeto uma operao para realizar um conjunto de entregas (o escopo que atende aos objetivos do
projeto) dentro dos padres e requisitos de qualidade. Orientao a projetos descreve a formada
organizao para gerir projetos e o desenvolvimentode competncias em gerenciamento de projetos. A
maneira como os projetos so geridos e as competncias dos gerentes de projeto tm um impacto direto
no sucesso dos projetos que diferem substancialmente das operaes normais da organizao.
Para crescer, mudar e ser eficaz para competir no mercado, a organizao adota, provavelmente, a gesto
por projetos. J suas operaes so geridas com foco na eficincia.
Caractersticas de um projeto
um esforo em que recursos humanos e materiais so organizados de forma diferenciada na organizao:
para atender certo escopo de trabalho; de acordo com especificaes fornecidas; com restries de custo e
tempo; seguindo um ciclo de vida padronizado; e de forma a alcanar alteraes benficas definidas por
objetivos qualitativos e quantitativos.
Conjunto nico de atividades coordenadas, empregadas pela organizao para atender objetivos
especficos e com parmetros definidos para as entregas;
Possui atributos como: inovao, complexidade, restries legais, equipe interdisciplinar e trabalho
compartilhado;
Pode ser classificado de acordo com o tipo: investimento, P&D, organizacional, TIC (tecnologia da
informao e comunicao). Alm de outros critrios como internos/externos ou
regional/nacional/internacional.
Gerenciamento de projeto
Abrange o planejamento, organizao, monitoramento e controle de todos os aspectos do projeto,
gerenciamento e liderana de todos os envolvidos para alcanar os objetivos do projeto com segurana e
de acordo com critrios de tempo, custo, escopo e desempenho/qualidade. Compreende todas as tarefas
de coordenao e liderana, organizao, tcnicas e mensuraes. crucial otimizar os parmetros de
tempo, custo e risco juntamente com outros requerimentos, e organizar o projeto para tal.
1.
Avaliar a necessidade da organizao em executar o projeto;
2.
Considerar a organizao e sua cultura e processos em relao aos projetos;
3.
Elaborar o caso de negcio para implementar uma orientao de projeto na organizao;
4.
Mudar a organizao, sua cultura e processospara gerenciar a mudana [organizacional] resultante;
5.
Monitorar progressos, aprender com cada projeto e aplicar o aprendizado em projetos futuros;
Tpicos abordados
Redesenho dos processos de negocio;

Desenvolvimento de competncias em gesto de projetos;
Funes de gesto de projetos (ex.: escritrio de suporte)
Metodologia, ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos.
127/151
A. Conduziu o desenvolvimento de conceitos de projeto e gerenciamento de projeto na organizao e dirigiu
gerentes de projetos e partes interessadas com sucesso na aplicao dos conceitos de gesto de projetos. O
candidato guiou (sub) programas e/ou gerentes de projetos no desenvolvimento desses conceitos. O candidato
tambm esteve envolvido na implementao desses conceitos em projetos ou programas.
B. Compreendeu completamente e aplicou os conceitos de projeto e gerenciamento de projeto com sucesso em
diversas situaes. O candidato guiou (sub) gerentes de projeto no desenvolvimento de conceitos de projeto e
gerenciamento de projeto.
C. Aplicou os conceitos de projeto e gerenciamento de projetos com sucesso no seu trabalho conforme especificado
pela organizao e dirigido pela gerencia;
D. Possui o adequado conhecimento sobre conceitos de projeto e gerenciamento de projeto;

1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.02 Partes Interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto,
1.08 Resoluo de Problemas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.12 Recursos, 1.13 Custos e finanas, 1.14
Aquisies e contratos, 1.18 Comunicao, 2.02 Comprometimento e motivao, 2.04 Assertividade, 2.07
Criatividade, 3.02 Orientao a programas, 3.03 Orientao a portflio, 3.04 Implementao de PPP
Os projetos distinguem-se da rea operacional por um conjunto de caractersticas. Enquantoos projetos so nicos,
finitos, implementam mudanas nas organizaes, rompem os equilbrios existentes e utilizam recursos transitrios.
As operaes so de natureza repetitiva, no tm uma data definida para o seu trmino (entendendo-se por uma data
em que deixem de existir), as mudanas que produzem so evolucionrias, no rompem com os equilbrios existentes e
os seus recursos so normalmente estveis.
Pode-se tambm apontar algumas diferenas de natureza cultural entre projetos e operaes. Enquantoos projetos
exigem de seus gestores e das equipes, flexibilidade, eficcia, cumprimento de metas e capacidade para lidar com os
riscos e com a incerteza, as operaes desenrolam-se num ambiente em que exigida maior estabilidade, a gesto se
orienta por critrios de eficincia e pelo cumprimento de regras em que a experincia na execuo de processos
repetitivos constitui um fator fundamental.
128/151

Um programa um conjunto de projetos relacionados e de alteraes organizacionais estruturadas para
que se alcance determinado objetivo estratgico e sejam entregues os benefcios esperados pela
organizao. Este elemento de competncia cobre a definio e os atributos dos programas,bem como seu
gerenciamento. A orientao a programas a deciso de aplicar e gerenciar o conceito de programas, e
desenvolver as competncias associadas. Os objetivos estratgicos de uma organizao so alcanados
atravs de programas e projetos. Portanto o gerenciamento de programas a ferramenta que a
organizao utiliza para implementar o plano estratgico.
Um programa uma srie de esforos correlacionados (projeto e tarefas adicionais) que de forma conjunta
alcanam certo numero de objetivos dentro da estratgia geral ou de uma meta estratgica. O programa
identifica e gerencia a entrega dos benefcios esperados pela organizao. A gesto por programas
estabelece um framework para a implementao de estratgias e iniciativas.
Normalmente as caractersticas dos programas incluem
Alguns dos projetos que so parte do programa no foram identificados ou planejados no comeo do
programa;
Projetos que iniciam mais tarde em um programa dependem do resultado de um projeto anterior;
As datas finais so definidas como o momento quando os benefcios serealizam ou quando o compromisso
em completar o objetivo e a realizaodos benefcios so passados para a organizao;
Os contedos estaro sujeitos a grande variaes;
A necessidade de monitorar constantemente a relevncia dos projetos pertencentes ao programa em
relao estratgia.
Programa versus portflio
O gerenciamentopor programas um instrumento para a implementao de alteraes estratgicas. J
ogerenciamento de portflio voltado para alinhar o portflio s estratgias da organizao e responsvel
pela priorizao dos projetos e programas .
Gerenciamento e controle de programas requerem meios e recursos adicionais, tais como
O controlador central do programa;

Gerente de alterao;
Diretor do programa (ou dono, patrocinador);
Metodologia, tcnicas, ferramentas e processos para o gerenciamento do programa;
Gerente do programa;
Escritrio do programa;
Comit de direcionamento do programa.

1.
Listar e priorizar iniciativas de melhoria no negcio;
2.
Confirmar que existe um caso de negcio ao qual se aplica o gerenciamento de programa;
3.
Introduzir um sistema de pontuao para quantificar os programas essenciais e seus benefcios;
4.
Alinhar os programas essenciais e seus benefcios com as estratgias globais da organizao utilizando o
sistema de pontuao;
129/151
5.
Rever os resultados no nvel de gerenciamento apropriado;decidir e comunicar;
6.
Mudar a cultura e os processos organizacionais de forma coerente;
7.
Iniciar programas relevantes;
8.
Monitorar o progresso, aprender com cada programa e aplicar as lies em programas futuros.
Tpicos abordados
Processos de negcio
Estratgia da organizao e plano de negcio
Metodologias, tcnicas, ferramentas, e procedimentos de gerenciamento de programas
Escritrio de apoio ao gerenciamento de programas
Gerenciamento de recursos
A. Liderou com sucesso programas e/ou o desenvolvimento de diretrizes para o desenvolvimento de programas,
ferramentas e processos em sua rea de responsabilidade. Liderou ou esteve fortemente envolvido com sucesso
na transformao de estratgias de negcios em programas ou portflio. Selecionou e desenvolveu programas
e/ou gerentes de projeto em sua rea de responsabilidade com sucesso.
B. Compreendeu e aplicou completamente os conceitos de gerenciamento de programas. Trabalhou com sucesso no
gerenciamento de projetos em um programa ou no gerenciamento de um programa.
C. Conhece e compreende os conceitos de gerenciamento de programas. Foi exposto ao gerenciamento de
programas em suas atividades de gerenciamento de projetos.
D. Possui o adequado conhecimento sobre conceitos de gerenciamento de programas.

1.1Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto,
1.07 Trabalho em equipe, 1.12 Recursos, 1.16 Controle e reporte, 1.17 Informao e documentao, 1.18
Comunicao, 2.02 Comprometimento e motivao, 2.08 Orientao para resultados, 2.10
Aconselhamento, 2.14 Valores, 3.01 Orientao a projetos, 3.03 Orientao a portflio, 3.04
Implementao de PPP.
130/151

Um portflio um conjunto de projetos e/ou programas, no necessariamente relacionados, gerenciados
conjuntamente para finscontrole, coordenao e otimizao. As questes no nvel de portflio devem ser
comunicadas e avaliadas pela alta gesto da organizao.
O gerenciamento de portflio compreende a priorizao de projetos e/ou programas na organizao e a
otimizao da contribuio dos projetos como um todo para a estratgia organizacional. uma funo
contnua semelhante aogerenciamentofuncional. Seu propsito coordenar todos os projetos e programas
em andamento para uma organizao ou parte da mesma. A relevncia de cada projeto e a alocao dos
recursos necessriose escassos, bem como um relatrio consolidado para a alta administrao a base do
gerente de portflio. Na perspectivatop-down, ele o responsvel pelo gerenciamento do processo de
transformao das estratgias em projetos e/ou programas.
O gerenciamento de portflio principalmente aplicado a grupos de projetos ou programas que, na lgica
do negcio, podem no estar relacionados mas compartilhando recursos escassos. O gerente de portflio
coordena todos os projetos e possveis programas de uma organizao durante os processos de avaliao,
seleo, monitoramento e controle, repriorizao e encerramento. J a diviso de um projeto complexo em
subprojetos uma atividade normal da gesto de projetos.
O gerenciamento de portflio desenvolve um conjunto balanceado de projetos e programas para uma
organizao, que deve ser entregue,dentro do oramento e de restries de recursos, atravs de um
modelo que alinha a seleo de projetos com as metas estratgicas. A organizao deve desdobrar suas
estratgias juntamente com a definio e manuteno dos Indicadores-Chave de Desempenho (Key
performance indicators - KPIs) e seus pesos associados para refletir a estratgia. Com base nestes
indicadores, cada caso de negcio do projeto ou programa avaliado e verificado sua relevncia de
continuidade. Quando h alteraesno contexto, os projetos so ajustados e alinhados.
O controle do portflio requer ferramentas adicionais, tais como os Indicadores Chaves de Desempenho
(KPIs) e seus usos na adio de variveis de peso no caso de negcio do projeto, para assegurar que o
projeto est alinhado com a estratgia de negcios.
Outras ferramentas ou mecanismos frequentes aplicados so:
Balancedscorecard
Padronizao da apresentao de relatrios
Relatrio consolidado de portflio para alta gesto (sumrio executivo).
Sistemas de informao a gesto integrada de projetos
Escritrio de gerenciamento de portflio
Comit de ajustes de prioridades.

1.
Listar e priorizar programas e projetos alinhados com a estratgia e metas da organizao.
2.
Alocar recursos ao portflio. Balancear oferta e demanda.
3.
Definir padres de processo, ferramentas e formatos de relatrio a serem utilizados em todos os

programas/projetos do portflio e estabelecer funes de suporte.
4.
Monitorar e controlar continuamente os programas/projetos do portflio. Iniciar aes corretivas.
5.
Excluir programas/programas de portflio quando deixarem de ser relevantes ou na mudana da estratgia de

negcio e assegurar que existam mecanismos de feedback para lies aprendidas.
6.
Selecionar e adicionar novos programas/programas de portflio
131/151
Tpicos abordados
Balanced scorecard
Padronizao
KPIs
Estratgia organizacional e planos de negcio
Escritrio de suportea portflio
Escritrio de suporte para o gerenciamento de projetos
Gerenciamento de recursos
Competncias chaves para os nveis

A. Conduziu com sucesso portflios e/ou desenvolvimento de diretrizes para o gerenciamento de portflios,
ferramentas e procedimentos em sua rea de responsabilidade. Conduziu, envolveu-se e foi bem sucedido na
transformao das estratgias de negcios em programas ou portflios. Teve sucesso na seleo e
desenvolvimento gerentes de programas e/ou projetos sob sua responsabilidade.
B. Assimilou e aplicou os conceitos de gerenciamento de portflio. Teve sucesso no gerenciamento de projetos
dentro de um portflio ou no gerenciamento de um portflio.
C. Envolveu-se no ajuste de prioridades entre os projetos individuais e seus relatrios, proveu informao para o
gerenciamento de portflio.
D. Conhecimento a respeito de gerenciamento de portflio.

1.01 Sucesso no gerenciamento de projetos, 1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do
projeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaas, 1.08 Resoluo de problemas, 1.16 Controle e reporte, 1.17
Informao e documentao, 1.18 Comunicao, 1.19 Iniciao, 2.02 Comprometimento e motivao, 2.06
Abertura, 2.08 Orientao para resultados, 2.10 Aconselhamento, 2.14 Valores, 3.01 Orientao a projetos,
3.04 Implementao de PPP, 3.06 Negcio, 3.10 Finanas e contabilidade.
132/151
3.04 Implementao de projetos, programas e portflio (PPP)

Este elemento de competncia abrange o processo de estabelecer e melhorar continuamente a gesto de
projetos, programas e portflios nas organizaes. Em toda organizao existe um processo de melhoria
contnua envolvendo a gesto da mudana [organizacional] que pode ser evolucionria e se desenvolver
lentamente, ou revolucionria e acontecer em um curto perodo de tempo.
A implementao da gesto de projetos, programas e portflios uma estratgia organizacional que requer
a estruturao de um programa ( denominado programa PPP) para implement-la. necessrio melhoria
contnua para aumentar a capacitao da gesto de projetos, programas e portflios bem como as chances
de sucesso na implementao do plano estratgico da organizao.
Visando a melhoria contnua, pode-se estabelecer benchmarkingspara avaliar melhores prticas e
identificar o posicionamento da organizao em relao s mesmas.
A implementao da gesto de projetos, programas e portflios em uma organizao inclui a definio dos
melhores processos, mtodos, tcnicas e ferramentas, mudana de atitudes, e gerenciamento de
alteraes organizacionais num exerccio de melhoria contnua. Entretanto, a implementao desta
competncia deve ser feita da forma mais adequada para cada organizao.
Padres e regulamentos so sempre teis para lidar com o dia-a-dia das gerncias de projetos, programas e
portflios. Tambm, a padronizao de termos leva a um entendimento comum e a uma base comum para
acordos contratuais na gesto de projetos. A garantia de qualidade inclui auditar a conformidade com os
padres e regulamentos estabelecidos.
Durante o ciclo de vida do programa PPP, o produto em desenvolvimento assim como os processos de
gerenciamento de projetos so verificados e controlados. O gerente do programa PPP aplica princpios,
processos e ferramentas, incluindo a gerncia da qualidade, aos trabalhos em andamento. A organizao
modifica suas operaes de forma a contribuir para o sucesso d e implementao da estratgia do
programa. A implementao da gesto de projetos, de programas e de portflios podem ocorrer em
paralelo porm , normalmente, com velocidades diferentes.
1.
Tomar decises para ampliar a gesto de projetos, programas e portflios na organizao como um projeto
demelhoria continua/gerenciamento de alteraes.
2.
Analisar a condio da gesto de projetos, programas e portflios na organizao comparado com benchmarks
e melhores prticas.
3.
Conceituao de desenvolvimento de gesto de projetos, programas e portflios na organizao.
4.
Demonstrar a viabilidade de um programa piloto de PPP.
5.
Avaliar os resultados do programa piloto e, se bem sucedido, desenvolver um programa completo de

implementao de PPP.
6.
Decidir a velocidade de implementao e passos para o desenvolvimento de competncias, as alteraes

organizacionais necessrias e mtodos/tcnicas/ferramentas que sero aplicados.
7.
Implementar passos, selecionar e treinar pessoal para gesto deprojetos, programas e portflios.
8.
Melhorar continuamente com a repetio dos passos do processo e implementao das lies aprendidas.
133/151
Tpicos abordados
Benchmarking
Processos de negcio
Modelos de maturidade
Desenvolvimento de pessoal
Escritrio de Projetos
Padres e regulamentos
Sistemas e tecnologias
A. Ter dirigido com sucesso a implementao de melhorias significativas na gesto de projetos, programas e
portflios em sua rea de responsabilidade.
B. Ter contribudo para o desenvolvimento de um plano de implementao e ter tido sucesso na assessoria de
resultados e identificao de melhorias.
C. Ter ativamente participado na implementao de melhoria de processos.
D. Ter os conhecimentos requeridos relacionados gesto de projetos, programas e portflios.

1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estrutura do projeto, 1.10 Escopo e entregas, 1.11 Tempo e
Fases do Projeto, 1.13 Custo e finanas, 1.17 Informao e documentao, 1.18 Comunicao, 1.19
Iniciao, 1.20 Encerramento, 2.01 Liderana, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.08 Orientao para
resultados, 2.11 Negociao, 2.14 Valores, 3.01 Orientao a projetos, 3.02 Orientao a programas, 3.03
Orientao a portflio, 3.06 Negcio, 3.08 Gesto de pessoas.
134/151

Esta competncia abrange a relao entre o projeto e/ou programa da organizao, que so temporrios, e
as entidades permanentes da gesto da organizao,mantendo interfaces com a execuo do projeto.
Projetos no podem ser adequadamente conduzidos sem o envolvimento de recursos fornecidos pelas
unidades permanentes da organizao, enquanto que os produtos/resultados do projeto sero usados e
mantidos pela organizao permanente.
Organizaes permanentes tm um objetivo em longo prazo. Projetos, programas e portflio so utilizados
para atingir e administrar alteraes ou para executar as atividades do negcio em uma organizao
orientada para projetos. Os projetos ou so conduzidos dentro da organizao permanente ou utilizam os
recursos/instalaes/produtos fornecidos pela organizao permanente. Os procedimentos de trabalho da
organizao permanente (execuo de tarefas, nveis de autoridade, responsabilidades, estruturas
organizacionais e tomada de deciso) exercem uma influncia na execuo do projeto e vice-versa.
crtico vender o projeto e superar qualquer resistncia da organizao permanente. Os resultados do
projeto (produtos, instalaes, sistemas de informao, documentao) tm influncia nas operaes da
organizao permanente. Para o projeto, importante conhecer como as polticas e os resultados das
operaes da organizao permanente so definidos, como eles so controlados e quais so os riscos
associados. Consequentemente, os princpios do planejamento e gesto da organizao permanente e a
contribuio do projeto para esta gesto devem ser compreendidos para estabelecer uma boa condio
prvia para se obter resultados bem-sucedidos.
Caso o gerente de projeto seja experiente no respectivo setor e indstria, ele estar em uma melhor
posio para compreender esses fatores.
Um escritrio de gerenciamento de projetos , geralmente, uma parte da organizao permanente e
fornece continuamente informaes de gerenciamento de projetos e metodologias para o benefcio dos
projetos.
Gerenciamento por projetos um conceito para gesto de organizaes permanentes, especialmente em
organizaes orientadas por projetos. Ele aumenta a flexibilidade e dinmica organizacional, descentraliza
responsabilidades de gerenciamento operacional, melhora a aprendizagem organizacional e facilita
alteraes. Outros conceitos gerenciais (por exemplo, gerenciamento por objetivos) podem ser integrados
e operados dentro de tal organizao.
1.
Compreender a estrutura organizacional, objetivos e formas de trabalho.
2.
Considerar a estrutura das partes interessadas, objetivos e formas de trabalho.
3.
Identificar e desenvolver interface entre a parte da organizao permanente e a parte da organizao baseada
em projetos.
4.
Identificar semelhanas e diferenas.
5.
Considerar opes e consequncias.
6.
Discutir, decidir, comunicar, implementar.
7.
Monitorar o progresso e implementar o ciclo de aprendizagem.
135/151
Tpicos abordados
Gesto da mudana [organizacional]

Tomada de deciso organizacional
Estratgia das estruturas organizacionais
Escritrio de gerenciamento de projetos
A. Ter direcionado o estabelecimento de procedimentos de trabalho entre a parte da organizao permanente e a
parte de projeto.
B. Ter gerenciado as interfaces entre as organizaes permanentes e projetos.
C. Ter experimentado interfaces entre as organizaes permanentes e projetos.
D. Ter os conhecimentos necessrios quanto s interfaces entre a organizao permanente e um projeto.

1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaas, 1.05 Qualidade, 1.06
Organizao do projeto, 1.10 Escopo e entregas, 1.13 Custos e finanas, 1.15 Alteraes, 1.17 Informao e
documentao, 1.18 Comunicao, 1.19 Iniciao, 1.20 Encerramento, 2.04 Assertividade, 2.05
Descontrao, 2.08 Orientao para resultados, 2.12 Conflitos e crises, 2.13 Confiabilidade, 2.15 tica, 3.06
Negcio, 3.08 Gesto de pessoas.
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3.06 Negcio
Um negcio uma operao industrial, comercial ou profissional envolvido na a oferta de bens ou servios.
Aplica-se a organizaes com fins lucrativos, bem como a organizaes sem fins lucrativos. Esteelemento
de competncia abrange o impacto de questes de negcios sobre a gesto de projetos, programas e
portflios e vice-versa. Isso inclui as informaes necessrias em ambos os lados a fim de garantir que as
questes sejam devidamente abordadas e que os resultados de projetos, programas e portflios esto
alinhados com as necessidades do negcio.
Para ser totalmente eficaz e eficiente, a gesto de projetos precisa se inserir no ambiente de negcios. A
gesto de projetos, programas e portflios est ligada estratgia da organizao e seu propsito
permitir sua execuo de acordo com as normas e diretrizes corporativas. Isso envolve aspectos
organizacionais, legal, financeiro e econmico, recursos humanos, vendas, marketing e tecnologias da
informao e comunicao (TIC). Ao mesmo tempo, os projetos e/ou programas tm que elaborar entregas
que satisfaam s expectativas, reportar a fim de permitir o controle gerencial, e comunicar para manter a
organizao alinhada.
O incio de um projeto ou programa representa cerca de 30% de seu sucesso. A fase de iniciao o
momento de finalizar as exigncias e expectativas que a organizao tem do projeto, a fim de determinar
os recursos necessrios e para definir a demanda de envolvimento e apoio requerido da organizao. A
fase de iniciao tambm o ponto de motivar e envolver todas as partes interessadas e os participantes
que tm um papel a desempenhar na execuo do projeto ou programa. Aqui abertura necessria para
evitar agendas escondidas e para obter um claro discernimento de todas as necessidades e expectativas
individuais ou dos grupos participantes.
Na iniciao do projeto ou programa, o caso de negcio discutido e aceito pelos participantes; um
primeiro plano de projeto desenvolvido; e a primeira anlise de risco realizada, incluindo a primeira
medida para mitigar os riscos. Aspectos legais/regulatrios devem ser includos na agenda de iniciao
assim como investigar, com os outros participantes, quais aspectos legais/regulatrios tm influncia sobre
o projeto ou programa.
A demanda pela realizao de um projeto ou programa provm da empresa. Por isso, uma grande parte
dos processos de gerenciamento no projeto tem uma forte relao com a forma como a organizao opera.
Foi descrito acima a forma como a organizao permanente influencia projetos e programas, enquanto que
a seguir apresentada a forma como os processos de gerenciamento de projetos, elaborao de relatrios,
comunicaes e de entregas,fazem interfacecom os negcios da organizao permanente.
No nvel estratgico o negcio e o contexto legal so responsveis pela criao de um ambiente onde
projetos e programas possam ser eficazes. Isso inclui decises sobre a forma como se organiza o
trabalhodos projetos e programas, como a contabilizao dos custos e receitas definida, como a alocao
e desenvolvimento de recursos de projeto so organizados, e como um projeto, programa ou portflio
reportam e comunicam gesto superior para garantir o controle e alinhamento com as necessidades do
negcio.
Em um nvel ttico o negcio e o contexto legal esto ligados a um projeto ou programa atravs do caso de
negcio. O plano de negcio determina o que se espera a partir do programa ou projeto em termos de
custos, riscos aceitveis e receitas, a funcionalidade exigida dos resultados, o horizonte de tempo e
recursos necessrios. Aqui a articulao com outros departamentos devem ser claras: o que o projeto ou
programa necessita destes departamentos e o que eles podem esperar quando o projeto ou programa
fornece entregas.
137/151
Ao nvel operacional a organizao permanente tem que definir os requisitos de negcio das entregas do
projeto ou programa. Tambm tem que garantir que ela est pronta para testar os resultados para
aceitao e transferncia para a empresa e explorar os resultados para alcanar as receitas projetadas.
A organizao de um projeto/programa/portflio dever refletir os grupos relevantes participantes em seu
gerenciamento, bem como na sua execuo e controle. Em todos os casos, deve haver trs diferentes
papeis: o proprietrio/patrocinador que responsvel pelo plano de negocio;o(s) fornecedor(es) que
tem/tm que cuidar dos recursos necessrios, incluindo a oferta de competncias necessrias; e o(s)
usurio(s) que tem/tm que trabalhar com os resultados e entregar os benefcios. Em vrios papis poder
haver mais do que uma pessoa representando diferentes grupos participantes. O papel do
proprietrio/patrocinador, no entanto, deve ser atribudo a uma s pessoa.
O gerenciamento do caso de negcio fornece informaes sobre as diferenas entre o progresso atual e
planejado relativamente a todos os principais fatores de produo e de resultados esperados. Isto
proporciona:
A gesto do negcio, seus aspectos legais, e as informaes necessrias para controlar o projeto ou
programa;
As informaes necessrias para o gerenciamento de portflio administrar o alinhamento

estratgico e coordenar todos os projetos e programas;
As informaes necessrias a outros departamentos para planejar suas atividades relacionadas ou

dependentes do projeto ou programa.
O planejamento e reporte so os meios atravs dos quais todos sabem e entendem o que o projeto ou
programa vai entregar, o que deve ser feito por quem, quando e como o gerenciamento dos processos
sero executados. Para o gerente de projetos fundamental saber onde e dentro de quais limites que ele
est autorizado a tomar decises e saber quando escalar questes ou reportaralteraes.
O gerenciamento do risco destina-se a ser um sistema de alerta prvio para a organizao fornecendo
informaes oportunas e precisas para suportar intervenes gerenciais quando necessrio. Juntamente
com a identificao do risco, a equipe do projeto dever sempre apresentar opes sobre a forma de reagir
ao risco.
O gerenciamento de projetos deve dar um alerta antecipado para a alta gesto quando h a possibilidade
de divergncia entre orealizado e planejado que ir exceder os limites acordados. O gerenciamento de
projetos deve fornecer estas informaes o mais cedo possvel para dar gerncia snior tanto tempo
quanto possvel para obter informaes adicionais e para decidir o que fazer. Isso se aplica especialmente
s alteraes em curso no escopo ou na funcionalidade pretendida que ocorrem durante o projeto, os
quais so bem conhecidos motivos para fracasso do projeto.
A comunicao necessria para manter todos alinhados. Um parte interessada que no pertence
organizao do projeto ou programa s pode obter informaes atravs da comunicao. O gerente de
projeto ou programa deve cuidar para que qualquer comunicao seja adequada para cada situao e o
impacto pretendido. A comunicao no projeto deve representar uma boa mistura de formal e informal,
regular e ocasional, de coleta e disseminao de informao. O gerente do projeto deve estar ciente das
alteraes na alta gesto e em outros grupos participantes que possam afetar o projeto.
O marketing do projeto em toda a empresa deve determinar a identidade e a importncia dos projetos,
programas e portflios, para desenvolver um esprito de equipe e ganhar visibilidade a nvel superior.
Em um projeto, decises tomadas repetidamente, podem ter implicaes legais e/ou precisam ser tomadas
dentro de um contexto legal. O gerente do projeto deve ter cuidado para operar dentro da lei e ser capaz
138/151
de reconhecer ou identificar quais atividades tem requisitos legais e quais princpios da lei so aplicveis ao
caso real.
1.
Identificar a interface entre a organizao funcional e a organizao do projeto, programae/ou portflio.
2.
Definir normas e orientaes estratgicas tais como legais, econmico-financeiras, recursos humanos, vendas,
marketing, e TIC (tecnologias de informao e comunicao).
3.
Iniciar processos adequados para a criao de normas e orientaes na organizao e avaliar projetos e
programas com base nelas.
4.
Implementar estratgia de mudana no negcio, reporte gerencial e exigncias do caso de negcio.
5.
Fornecer feedback sobre as lies aprendidas e aplic-las na organizao permanente e/ou

portflio/programa/projetos organizacional.
Tpicos abordados
Contabilidade
Gerncia de alteraes
Comunicao
RH em organizaes temporrias
Organizaes orientadas para projetos
Estratgia atravs de projetos e programas
A. Ter sido um membro da comisso supervisionando o desenvolvimento e a execuo dos processos de negcio
relacionados com as exigncias de negcio que se aplicam sua rea de responsabilidade.
Ter direcionado o desenvolvimento de processos de gerenciamento de projetos relacionados s exigncias do
negcio
Ter gerenciado consideraes do negcio na priorizao de projeto.
Ter mantido com sucesso a alta gesto informada das questes empresariais a nvel estratgico.
B. Ter se envolvido no desenvolvimento e na evoluo de processos de alinhamento do negcio com projetos como
um recurso fundamental.
Ter contribudo ou conduzido o desenvolvimento de processos de gerenciamento de projetos no mbito do
negcio.
Ter gerenciado com xito o impacto dos departamentos da empresa sobre o projeto.
Ter gerenciado com xito questes em um nvel tctico que surgiram a partir de necessidades empresariais.
C. Ter sido exposto e tem aplicado com sucesso a maior parte dos processos de gerenciamento em seu trabalho.
Ter participado das anlises de requisitos de gerenciamento de projetos.
Ter sido exposto a assuntos empresariais em um nvel operacional.
D. Ter os conhecimentos necessrios em relao s exigncias do negcio.

1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos:
oportunidades e ameaas, 1.05 Qualidade, 1.06 Organizao do projeto, 1.08 Resoluo de problemas, 1.10
Escopo e entregas, 1.14 Aquisies e contratos, 1.15 Alteraes, 1.16 Controle e reporte, 2.01 Liderana,
2.02 Comprometimento e motivao, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade, 2.08 Orientao
para resultados, 2.09 Eficincia, 2.10 Aconselhamento, 2.11 Negociao, 3.03 Orientao a portflio, 3.04
Implementao de PPP, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias, 3.10 Finanas e contabilidade.
139/151
3.07 Sistemas, produtos e tecnologias

Esta competncia abrange a ligao entre um projeto/programa e os sistemas produtos e/ou tecnologia
relativos organizao. Isto dividido em aplicao, entrega e aplicao de sistemas, produtos e/ou
tecnologia a partir de /ou para a organizao.
Os projetos podem ser usados para criar ou alterar produtos ou ofertas de servios ou sistemas. A seleo e
as alteraes nas tecnologias so normalmente uma questo estratgica gerida atravs de projetos. O
desenvolvimento de um sistema, produto ou tecnologia novo ou modificado, desde a concepo at a
produo e distribuio deve ser gerido como um projeto. A equipe do projeto para este tipo de projeto
deve compreender o processo de desenvolvimento de produtos, bem como o papel do gerente de produto.
Sistemas, tais como TIC (tecnologias de informao e comunicao), infraestrutura, processos industriais,
marketing e sistemas de distribuio, consistem de tcnicas diferentes, elementos naturais e/ou
socioeconmicos (produtos, servios) e subsistemas.
O ciclo de vida de um produto ou servio gerido pelo seu gerenciamento de produto ou servio. O ciclo de
vida de um subsistema ou um sistema gerido pelos seus sistemas de gerenciamento ou recursos
gerenciais. Unidades da organizao permanente so os responsveis pelo gerenciamento de produto,
servio ou recursos e pela a manuteno do estado-da-arte dos sistemas ou subsistemas resultantes do
projeto.
O contexto tecnolgico oferece possibilidades de criao de solues inovadoras e comprovadas e para
produtos novos ou modificados, servios, subsistemas e sistemas.
Os projetos que especificam sistemas, produtos e/ou tecnologia que fazem parte do padro corporativo de
uma organizao so obrigados a cumprir com as normas e orientaes que a organizao definiu para a
utilizao adequada. s vezes, os projetos so usados para testar novos sistemas, produtos ou tecnologias
que se benficos para a organizao podero ser implantados. O projeto inicial serve como um piloto.
Projetos que entregam (verses de) sistemas, produtos ou tecnologias que sero vendidos pela empresa
so um importante determinante para a estratgia empresarial. As receitas esperadas e a demanda de
mercado podero compensar quaisquer restries de oramento.
Os projetos que implementam (verses de) sistemas, produtos e/ou de tecnologia so na sua maioria
regidos para entregar dentro do oramento e do prazo porque a organizao deve recuperar os custos
atravs da diminuio despesas com o aumento da produtividade e/ou redues de mo-de-obra.
Gestores e equipes de projeto devem estar conscientes das exigncias, s vezes conflitantes, com relao
ao desempenho do sistema, tempo, custos, receitas e risco. Eles devem compreender o uso, economia,
rentabilidade, viabilidade, compatibilidade, mudana futura, ampliao, renovao e aspectos de
substituio na anlise de viabilidade do projeto. Isto documentado e gerido atravs do caso de negcio.
Os gestores de projetos e as equipes devem tambm estar conscientes de que na aplicao, entrega ou
implementao de sistemas, produtos e/ou tecnologia, existem importantes grupos participantes na
organizao permanente que devem ser associados ao projeto. Isto envolve todos os interessados em:
Sistemas, produtos, tecnologia e gerenciamento de recursos;
Vendas e marketing(verses de) se os sistemas, produtos e/ou tecnologias sero vendidos pela
organizao;
Padres de qualidade corporativa, arquitetura de sistemas, produtos e tecnologia.
140/151
Durante o funcionamento dos sistemas, aps a implementao, os benefcios do investimento devero ser
alcanados e os sistemas devero ser inspecionados e mantidos. A renovao, o redesenho e a
liquidaodos sistemas so projetos por si s se a atividade grande e complexa o suficiente.
A durao aproximada, desejada e real do ciclo de vida dos sistemas, dos subsistemas e dos componentes
so definidas pelos prprios usurios e pela equipe do projeto. O gerente do projeto e a equipe devem
conhecer os requisitos para gerenciamento do sistema de gerenciamento e os conceitos para a sua
manuteno, renovao e substituio. Estes conceitos devem estar dentro do escopo das
responsabilidades do gestor do projeto e serem utilizados para otimizar o projeto.
Possveis passos do processo de aplicao do sistema (*)
1.
Analisar a estrutura, escopo e contexto do sistema.
2.
Elaborar uma anlise de viabilidade e caso de negcio.
3.
Identificar os clientes e as funcionalidades do sistema.
4.
Definir os objetivos do sistema, subsistemas e seus componentes.
5.
Desenho da produo do sistema e da cadeia de fornecimento para a sua distribuio.
6.
Atribuir responsabilidades e autorizar desenhoe a produo de subsistemas e componentes.
7.
Aperfeioar todo o sistema baseado em propostas quanto sua utilizao, manuteno e desempenho
econmico.
8.
Testar o sistema em uma aplicao piloto, identificar eventuais problemas e erradic-los.
9.
Validar o sistema em relao aos requisitos estabelecidos no caso de negcio.
10. Autoriz-lo e entreg-lo para a organizao/cliente.

11. Gerenciar o ciclo de vida do produto.
12. Documentar as lies aprendidas e aplic-las a projetos futuros.
Possveis passos do processo de desenvolvimento do sistema (*)

1.
Definir o desenvolvimento do sistema como um novo projeto.
2.
Identificar os clientes e melhorar a funcionalidade exigida no sistema desenvolvido.
3.
Projetar o sistema para fazer interface/ser compatvel com os produtos relacionados.
4.
Design de produo e de distribuio do sistema.
5.
Calcular o custo do sistema.
6.
Aperfeioar o sistema em comparao com as exigncias.
7.
Liberar o sistema aperfeioado para a organizao/colocar o sistema aperfeioado no mercado e no ciclo de

vida dos produtos.
8.
Identificar oportunidades para promover melhoramentos estratgicos do sistema.
9.
(*) Sistema (s) (so) utilizada aqui como uma abreviatura de sistemas, produtos e tecnologia
Tpicos abordados
Satisfao dos clientes

Gerenciamento de instalaes
Anlise de viabilidade
Operao e manuteno
Desenho de produto
Ciclo de vida do produto
141/151
Desenho e gerenciamento de produo

Requisitos, funes
Cadeia de suprimentos
Desenvolvimento de sistemas
Teoria de sistemas
Gerenciamento do ciclo de vida de sistemas
Engenharia de valor
A. Ter dirigido com sucesso projetos relacionados com a aplicao ou o desenvolvimento de sistemas, produtos e /
ou de gerenciamento tecnolgico.
Ter dirigido com sucesso projetos com base em adequada priorizao e restries relativas ao desempenho do
sistema, entregas, tempo, custos, receitas e riscos e identificando sua influncia em seu projeto.
Ter dirigido o estabelecimento de ligaes entre os projetos sob sua responsabilidade e gerenciamento de
sistemas, produtos e tecnologias.
B. Ter gerenciado com xito projetos relacionados com a aplicao ou o desenvolvimento de gerenciamento de
sistemas, produtos e/ou tecnologias.
Ter definido adequada priorizao de processos e restries quanto ao desempenho do sistema, entregas, tempo,
custos, receitas e riscos e tem gerido com xito sua aplicao em seu projeto.
C. Ter se envolvido no gerenciamento de projetos relacionados com a aplicao ou o desenvolvimento de
gerenciamento de sistemas, produtos e/ou tecnologia.
Ter se envolvido no gerenciamento de projetos baseados em adequadas prioridades e limitaes em relao ao
desempenho do sistema, entregas, tempo, custos, receitas e riscos identificando suainfluncia sobre seu projeto.
D. Ter o conhecimento necessrio em relao aplicao e desenvolvimento de sistemas, produtos e/ou tecnologias.

1.03 Objetivos e requisitos de projeto, 1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estrutura do projeto,
1.10 Escopo e entregas, 1.12 Recursos 1.17 Informao e Documentao, 2.07 Criatividade, 2.09 Eficincia,
2.10 Aconselhamento, 3.09 Sade, meio-ambiente e segurana, 3.10 Finanas e contabilidade, 3.11
Aspectos legais.
142/151
3.08 Gesto de pessoas

Este elemento de competncia abrange os aspectos do gerenciamento dos recursos humanos (RH)
relacionados com os projetos e/ou programas, incluindo-se o planejamento, o recrutamento, a seleo, o
treinamento, a reteno, a avaliao do desempenho, e a motivao.
O desenvolvimento do pessoal uma preocupao fundamental em todas as organizaes. Do ponto de
vista da organizao e do indivduo, os projetos, com os seus singulares conjuntos de tarefas, fornecem aos
indivduos a oportunidade de receberem novas capacitaes e experincias. Portanto, a designao de
pessoas aos projetos umaoportunidade importante de desenvolvimento para a organizao e para o
indivduo. Por outro lado, do ponto de vista do projeto, as pessoas certas precisam ser designadas para o
projeto. importante determinar as competncias necessrias para a funo do projeto, recrutar pessoas
que se harmonizem melhor com as competncias necessrias e desenvolv-las ainda mais, para que
cumpram as necessidades do projeto especfico. Se os membros da equipe no forem eficientes em suas
funes, o gerente do projeto precisar abordar o problema com o gerente de linha do indivduo e buscar
suporte de treinamento e coaching para o indivduo, ou substitu-lo por uma pessoa mais experiente.
Devido s limitaes nos recursos disponveis e diviso das responsabilidades entre as organizaes
funcionais e do projeto, o gerente do projeto geralmente tem que fazer concesses na seleo das pessoas
para o projeto.
O desenvolvimento do pessoal uma responsabilidade conjunta do gerente do projeto, da funo de RH da
organizao, e do gerente de linha para a unidade organizacional da equipe do projeto.
Para se avaliar as competncias e o desempenho dos membros da equipe, um feedback solicitado para se
fornecer uma avaliao 360. Esta avaliao 360 faz perguntas com relao s competncias e ao
desempenho do indivduo. As perguntas tm que ser respondidas por pelo menos quatro pessoas
diferentes: o indivduo, seu gerente, um membro da equipe do projeto (geralmente o gerente do projeto),
e um cliente. O prprio indivduo escolhe estas pessoas.
Incentivos ligados ao desempenho so geralmente gerenciados numa ntima cooperao com o RH e com
os gerentes de linha do indivduo.
1.
Identificar os requisitos dos recursos do projeto em termos de capacidades, conhecimento, experincia, e

comportamentos, como tambm em termos de data de incio, perodo de tempo necessrio, e a porcentagem
do tempo necessrio dos indivduos.
2.
Selecionar as pessoas certas e/ou o trabalho certo com os indivduos e equipes que foram pr-selecionados.
3.
Explicar a cada membro da equipe do projeto o que esperado dele e avaliar as circunstncias, motivaes,
interesses, e metas pessoais de cada um.
4.
Gerenciar o desempenho planejado e real de cada indivduo e da equipe. Quaisquer desvios do plano devem
ser verificados, explicados, e medidas corretivas devem ser tomadas. A administrao do pessoal tem que ser
mantida atualizada.
5.
Monitorar as alteraes na situao do pessoal e na motivao dos membros da equipe.
6.
Manter um contato regular com o responsvel do RH e com o gerente de linha dos membros da equipe para
discutir seus desempenhos, problemas pessoais, e oportunidades de desenvolvimento.
7.
Ao encerrar o projeto, dispensar cada membro da equipe e liber-los para suas unidades organizacionais, com
o reconhecimento apropriado por suas contribuies.
8.
143/151
Tpicos abordados
Tcnicas de avaliao
Benefcios para o pessoal do projeto
Desenvolvimento de carreira
Planejamento dos recursos do projeto
Modelos de equipe
Treinamento, coaching, aprendizagem no prprio trabalho
A. Ter dirigido com sucesso o desenvolvimento do pessoal para os gerentes do projeto que se reportam a ele.
Ter dirigido com sucesso as estratgias do desenvolvimento do pessoal do projeto na organizao. Ter garantido
que os gerentes do projeto desempenhem as suas funes no gerenciamento de pessoal.
B. Ter gerenciado com sucesso as atividades do desenvolvimento do pessoal dentro dos seus projetos. Ter
participado das atividades do desenvolvimento do pessoal dentro da organizao permanente.
C. Ter participado dos problemas e desenvolvimento do pessoal em situaes do projeto.
D. Ter o conhecimento necessrio com relao ao gerenciamento de pessoal.

1.06 Organizao do projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.12 Recursos, 2.01
Liderana, 2.02 Comprometimento e motivao, 2.05 Descontrao, 2.10 Aconselhamento, 2.14 Valores,
3.04 Implementao de PPP, 3.05 Organizao permanente, 3.11 Aspectos legais
144/151
3.09 Sade, meio-ambiente e segurana

Este elemento abrange as atividades que ajudam a garantir que a organizao se comporte
apropriadamente no contexto da sade, meio-ambiente, e segurana, durante a fase de planejamento do
projeto, da sua execuo, durante o ciclo de vida do produto entregue e por ocasio do seu desuso e
descarte. A crescente responsabilidade corporativa, a conscientizao, e a possibilidade de litgio fizeram
com que seja necessrio garantirmos que as organizaes tenham o nvel apropriado de conhecimento e
experincia nesses problemas. Nos projetos, todos os problemas importantes sobre a sade, meioambiente, e segurana, so abrangidos por regulamentos, padres definidos, e procedimentos
operacionais que minimizam os riscos a um nvel considerado aceitvel pela organizao, pelo pblico, pelo
sistema legal, pelos operadores, e por outros. Isto minimiza a probabilidade de ocorrer um acidente em
que pessoas venham a se ferir, em que equipamentos sejam danificados ou em que o meio-ambiente seja
poludo. O gerente do projeto precisa garantir que estes padressejam atendidos continuamente no
funcionamento. O gerente do projeto precisa , tambm, revis-los regularmente para garantir uma
aquiescncia contnua. As consideraes quanto sade aplicam-se aos membros da equipe do projeto,
aos que usaro o produto, ou aos que poderiam ser afetados pelo produto. O gerente do produto deveria
estar especialmente preocupado com problemas como o estresse e um cansao excessivo entre os
membros da equipe e garantir que eles tenham uma carga de trabalho controlvel, que no estejam
trabalhando durante longas horas, ou sendo requisitados a viajarem demasiadamente. O produto em uso
no deve causar riscos sade do usurio ou dos que se encontram em suas vizinhanas, quer seja uma
parte de um maquinrio, um sistema de TIC (Tecnologia de Informaes e Comunicaes), um artigo de
consumo, ou outro item qualquer. No desuso e descarte do item, o usurio precisa de diretrizes para
garantir que no seja causado nenhum perigo sade.
Pode ser tambm necessrio que o gerente do projeto seja o principal agente de segurana, de mais alto
nvel para o projeto. Neste caso, ele responsvel em prever e detectar quaisquer riscos segurana do
projeto. As ferramentas que ele pode usar incluem a anlise de riscos, o planejamento de medidas de
reaes, e o controle de situaes, com uma considerao especial s diretrizes sobre violaes e o
desenvolvimento de medidas preventivas contra quaisquer atividades maliciosas (isto , roubos, usos
incorretos, sabotagens). Talvez ele tambm deva garantir os bens do projeto contra perdas, atividades
malignas, ou ocorrncias acidentais. Dependendo da estrutura da organizao, ele pode estar ligado a um
supervisor da segurana a quem se reporta e pede ajuda se necessrio.
As consideraes de segurana envolvem a proteo das pessoas contra morte ou ferimentos graves nas
vrias fases do projeto, no uso do produto, e nas operaes contnuas da organizao. Um estudo formal
de perigo e operabilidade (HAZOP) deveria ser efetuado para se determinar quais so os problemas de
segurana e como deveriam ser abordados.8
Para a segurana, como tambm para a proteo, til distinguir-se entre problemas e riscos que se
relacionam com a organizao, a sua infraestrutura, informaes, a propriedade intelectual e os produtos,
e os que se aplicam s pessoas.
A proteo do meio-ambiente cada vez mais importante, com problemas como o aquecimento global, a
poluio, a reduo dos recursos naturais, a eficincia energtica, e a conservao da energia, nas
manchetes diariamente. Estes fatores precisam ser levados em considerao em todas as fases do projeto,
no uso do produto, e em seu desuso e descarte.
No planejamento do produto e em seus processos de fabricao, a equipe precisa considerar quais
materiais sero usados, quanta energia necessria para se produzir o item, quanto CO2ou outros gases do
efeito estufa sero emitidos, se h problemas com o descarte de materiais refugados, e se os materiais
podem ser reciclados, se so biodegradveis, ou se causaro poluio no final da vida do produto.
8
NR: HAZOP: HAZard and OPerability analysis (Estudo de Periculosidade e Operabilidade)
145/151
No uso do produto, o seu impacto ambiental deveria ser minimizado em termos de eficincia energtica,
emisses, e descarte de refugos.
Deve existir na organizao processos de auditorias internas e externas independentes abrangendo todos
os problemas relacionados com a sade, segurana, proteo e meio-ambiente.
1.
Identificar as leis e regulamentos aplicveis.
2.
Identificar os riscos, requisitos, e responsabilidades existentes com relao sade, meio-ambiente, e

segurana.
3.
Avaliar a situao real.
4.
Desenvolver planos e processos para a sade, segurana e para a proteo ambiental.
5.
Monitorar e controlar a eficcia dos planos.
6.
Relatar os problemas e riscos.
7.
Documentar as lies aprendidas e aplic-las a futuros projetos, fases do projeto, ou a outras partes da
organizao.
Tpicos abordados
Auditorias
Plano de Impacto Ambiental
Sade
Legislao e poltica da companhia
Plano de segurana e proteo
Revises de segurana e proteo
A. Ter dirigido o desenvolvimento de padres e abordagens com relao aos problemas da sade, meio-ambiente, e
seguranade uma organizao.
B. Ter planejado e dirigido com sucesso uma cultura de gerenciamento apropriada, permitindo que os problemas de
sade, meio-ambiente, e segurana sejam abordados apropriadamente.
C. Ter planejado dentro do projeto a cultura de gerenciamento apropriada, permitindo que os problemas de sade,
meio-ambiente, e segurana, sejam abordados apropriadamente.
D. Ter aplicado apropriadamente nos projetos os regulamentos e diretrizes da sade, meio-ambiente, e segurana.

1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos: ameaas e oportunidades, 1.05 Qualidade, 1.10 Escopo
e entregas, 1.14 Aquisies e contratos, 2.03 Autocontrole, 2.15 tica, 3.07 Sistemas, produtos e
tecnologias, 3.11 Aspectos legais.
Este Elemento pode ser visto de forma ampla e sistmica abrangendo a sade, meio ambiente e segurana pessoal e
patrimonial. Dentre os setores que mais se utilizam de polticas e diretrizes rigorosas neste aspecto esto: siderurgia, leo e
gs, qumica etc.
146/151

Este elemento abrange o contexto financeiro dentro do qual funciona a organizao.
Area financeira responsvel em disponibilizar os fundos necessrios para o projeto de uma maneira
responsvel e oportuna. O gerente do projeto precisa fornecer informaes ao gerentefinanceiro da
organizao sobre os requisitos financeiros do projeto e cooperar no acessoa fundos, verificando
pagamentos e controlando o uso destes fundos. Em alguns projetos, o gerente do projeto tem que
organizar os fundos e os investidores, e precisa entender e avaliar os benefcios de se obter o
financiamento do projeto dentro do pas em que o projeto est sendo executado ou de uma fonte fora do
pas. Em organizaes maiores, uma funo de tesouraria estaria envolvida em todos os aspectos do
financiamento de projetos assim possui peritos para lidarem com problemas, como, por exemplo,
financiamentos internacionais e a proteo contra flutuaes cambiais.
Cada projeto tem o seu prprio mtodo particular de financiamento. Grandes projetos de infraestrutura
como, por exemplo, de engenharia civil e projetos de construo, especialmente em pases menos
desenvolvidos, funcionam agora com base numa organizao do tipo Construir, Possuir, Operar,
Transferir (BOOT) ou Construir, Operar, Transferir (BOT).
Um modelo de financiamento BOOT ou BOT envolve uma nica organizao, ou um consrcio que
estabelecido para se dirigir o projeto e os seus produtos. Esta organizao projeta, constri, financia,
possui, e opera o(s) produto(s) do projeto durante um perodo de tempo predeterminado, e, a ento,
transfere a posse para uma parte acordada.
Os clientes fazem um contrato de longo prazo com a operadora BOOT/BOT e so cobrados pelos servios
fornecidos. O preo dos servios inclui a recuperao do capital, os custos operacionais, e um nvel de
rentabilidade.
Muitos projetos pblicos (por exemplo, de infraestrutura) podem ser financiados por Parcerias Pblicas e
Privadas, atravs das quais os custos, riscos e eventuais benefcios do projeto so compartilhados. As
Parcerias Pblicas e Privadas so um mtodo de se entregar servios pblicos e projetos de infraestrutura,
atravs de um compromisso entre os setores pblico e privado.
A contabilidade inclui o planejamento dos custos e a contabilidade financeira para o funcionamento da
organizao. As despesas e receitas, como tambm os bens ativos e passivos, so mostrados a fim de se
fornecer um quadro claro do fluxo de caixa e da solvncia da organizao (ou parte relevante da
organizao).
O gerente do projeto deve entender como funciona o sistema de gerenciamento financeiro da organizao
e encontrar-se numa posio de usar os mtodos dela e interpretar os valores do sistema de contabilidade
ao analisar e verificar os efeitos financeiros das diferentes alternativas do projeto quer sejam de parte ou
do projeto como um todo.
Os relatrios financeiros de um projeto ou de um programa devem sempre fazer meno linha de base
financeira apresentada no caso de negcio. O gerenciamento e o controle oramentrio de uma parte do
projeto e o efetivo reporte ao gerenciamento financeiro da organizao asseguram manter o projeto
dentro dos parmetros financeiros estabelecidos e conforme o que foi especificado no caso de negcio.
147/151

1.
Identificar o ambiente financeiro para o projeto.
2.
Aplicar diretrizes organizacionais para se definir:

- o modelo de negcio,
- a administrao financeira e
- os relatrios financeiros.
3.
Produzir os relatrios financeiros.
4.
Agendar auditoria financeira, se aplicvel.
5.
Obter os fechamentos financeiros no encerramento do projeto.
6.
Aplicar as lies aprendidas em futuros projetos.
Tpicos abordados
Planejamento e controle oramentrio

Gerenciamento do caso de negcio
Mercados financeiros
Modelos financeiros
Contabilidade geral
Tesouraria
A. Ter dirigido o estabelecimento de ligaes entre o contexto do projeto e as reas financeira e legal da organizao.
B. Ter organizado as ligaes entre o projeto e as reas financeira e legal da organizao.
C. Ter sido exposto s estruturas financeiras e legais da organizao.
D. Ter conhecimento necessrio com relao s estruturas financeiras e legais da organizao.

1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaas, 1.05 Qualidade, 1.11 Tempo
e fases do projeto, 1.16 Controle e reporte, 1.20 Encerramento, 2.03 Autocontrole, 2.04 Assertividade, 2.08
Orientao para resultados, 2.11 Negociao, 2.15 tica, 3.03 Orientao a portflio, 3.06 Negcios, 3.07
Sistemas, produtos e tecnologias.
148/151

Este elemento de competncia descreve o impacto da lei e dos regulamentos nos projetos e programas. De
uma perspectiva contextual, importante limitar a exposio legal (porque h um possvel risco de algum
entrar com aes legais contra voc) e ter uma reputao de que voc faz negcios de acordo com a lei e
de uma maneira tica. A limitao da exposio legal reduz, materialmente, o potencial para aes
judiciais. Mesmo com razo pode ainda custar muito dinheiro e tempo perdido em nossa defesa, se algum
nos processar, e talvez no recuperemos o dinheiro gasto com advogados, at mesmo se ganharmos o
caso.
O gerenciamento do projeto, programa, e portflio tambm enfoca o fato de se evitar danos (a lei de danos
protege os interesses da pessoa em sua segurana pessoal, em seus bens ativos tangveis, recursos
financeiros, ou em sua reputao) e reclamaes resultantes de aes, como, por exemplo, quebras de
contratos.
Num projeto, so repetidamente tomadas decises que tm implicaes legais e/ou que precisam ser
tomadas de acordo com uma estrutura legal. O gerente do projeto tem que tomar cuidado para agir de
acordo com a lei e ele deveria ser capaz de reconhecer ou descobrir quais atividades tm requisitos legais e
quais princpios da lei se aplicam ao projeto. O conhecimento e a experincia em leis contratuais so
essenciais no gerenciamento de alguns tipos de projetos. Os projetos internacionais podem estar sujeitos
aos requisitos de mais de um sistema legal.
Consultores legais devem ser consultados para quaisquer problemas legais importantes. Os gerentes do
projeto, programa, e portflio tm que reconhecer quando necessrio consult-los. preciso definir
tambm os procedimentos com o consultor legal, coordenar quaisquer requisitos com o prazo, e
compreender o impacto nas entregas, custos, riscos, e oportunidades.
As Polticas Legais de uma organizao podem ditar que toda a documentao do projeto tenha uma
anlisejurdica ou que todos os contratos externos tm uma anlisejurdica antes da assinatura.
Os aspectos relevantes a ser considerados so, portanto:
O reconhecimento dos aspectos da lei aplicveis ao projeto ou programa especfico no qual voc est
envolvido, tais como: legislao trabalhista, leis contratuais, permisses e autorizaes para instalaes
e produtos, licenas, desapropriaes, responsabilidade pelo produto, patentes, seguros,
confidencialidade de dados, legislao penal, legislao da sade, segurana, proteo, e do meioambiente, requisitos reguladores.
O reconhecimento dos fundamentos jurdicos que se derivam do prprio projeto ou programa, tais
como: gerenciamento do (sub)contrato, regulamentos dos Recursos Humanos, regulamentos para a
contabilidade financeira e para e elegibilidade de se assinar contratos e/ou compromissos financeiros.
Todos os regulamentos contratuais do projeto (deveres, direitos, e processos) tm as suas bases na lei.
Os requisitos esto contidos em cdigos especficos e sistemas jurdicos, tais como a lei criminalista,
mas especificamente a lei corporativa e contratual, na lei comercial, nas leis empregatcias, de sade e
segurana, de proteo a informaes, regulamentos de construes, propriedade intelectual, de
direitos autorais, patentes e royalties, bem como leis que se referem discriminao com base no sexo,
orientao sexual, incapacidades fsicas, idade, raa, ou religio.
A incorporao de questes legais aplicveis ao projeto, programa ou portflio.
149/151

1.
Estabelecer padres e diretrizes legais apropriadas organizao ou portflio.
2.
Iniciar processos para a implementao de padres e diretrizes apropriados na organizao ou portflio, e

avaliar os projetos e programas com relao a estes padres e diretrizes.
3.
Investigar e descrever para a organizao ou portflio os aspectos legais relevantes que poderiam ser
aplicados a um projeto ou programa.
4.
Gerenciar apropriadamente os contratos, reclamaes, e alteraes do projeto ou programa.
5.
Responder efetivamente aos desafios dos sindicatos trabalhistas.
6.
Responder apropriadamente s reclamaes de assdios, discriminaes, problemas de segurana, ou de no

observncia (no-compliance).
7.
Documentar as lies aprendidas.
8.
Fornecer feedback sobre as lies aprendidas e ajustar os padres e diretrizes se necessrio.
Tpicos abordados
Acordos
Lei aplicvel
Arbitragem
Contratos
Propriedade intelectual
Responsabilidade
Licenas
Padres e regulamentos
A. Ter sido um membro do comit que supervisiona o desenvolvimento e a implementao dos processos comerciais
referentes aos requisitos legais da maneira como se aplicam sua rea de responsabilidade.
Ter dirigido o desenvolvimento dos processos do gerenciamento do projeto referentes aos requisitos legais.Ter
usado consideraes legais na priorizao de projetos ou programas.
Ter conhecimento dos aspectos legais referentes aos sistemas de informaes.
Ter mantido com sucesso a alta gestoinformada sobre os problemas legais num nvel estratgico.
B. Ter se envolvido no desenvolvimento e na evoluo do projeto e no alinhamento comercial com os processos
legais como um recurso fundamental.
Ter contribudo ou ter dirigido o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto com relao aos
aspectos legais.
Ter gerenciado com sucesso o impacto dos departamentos jurdicos ou consultores legais num projeto complexo.
Ter gerenciado com sucesso os problemas num nvel ttico que surgiu de requisitos legais.
C. Ter sido exposto e tem aplicado com sucesso os processos gerenciais com relao aos aspectos legais em projetos
com complexidade limitada.
Ter sido exposto a problemas legais num nvel operacional.
D. Ter o conhecimento necessrio com relao aos requisitos, problemas, e mtodos legais.

1.04 Riscos: oportunidades e ameaas, 1.14 Aquisies e contratos, 1.17 Informao e documentao, 1.20
Encerramento, 2.03 Autocontrole, 2.04 Assertividade 2.11 Negociao, 2.12 Conflitos e crises, 2.15 tica,
3.06 Negcio, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias, 3.08 Gesto de pessoas, 3.09 Sade, meio-ambiente e
segurana.
150/151
Captulo 5
Referncia bibliogrfica
5.1 Padres internacionais fundamentais
Os padres que se seguem so fundamentais para o sistema universal de certificao em 4 nveis da IPMA.
IPMA Competence Baseline (Guia de Princpios Gerais de competncias da IPMA), verso 3.0, 2006
ISO/IEC standard 17024:2003, Requisitos gerais para rgos operacionais de certificao de
pessoas
ISO standard 9001:2000 Sistemas de gesto de qualidade
Cada rgo de certificao utiliza o NCB (NationalCompetenceBaseline) baseado na verso 3.0 do ICB.
Adicionalmente padres nacionais de gesto de projetos podem ser adotados pelo rgo de certificao.
5.2 Referncias bibliogrficas publicadas em portugus

CLELAND, David I; IRELAND, Lewis R. Gerncia de projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002. 324p. ISBN:
85-87148-56-7.
DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de Projeto: como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e
custos previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 152p. ISBN: 85-7303-503-X.
GASNIER, Daniel Georges. Guia prtico para gerenciamento de projetos: manual de sobrevivncia para os profissionais
de projetos. 3. ed. So Paulo: IMAM, 2003, 166p.
MEREDITH, Jack R; MANTEL, Samuel J. Jr. Administrao de Projetos: uma abordagem gerencial. 4. Ed. Rio e Janeiro:
LTC, 2003. 428p.
PRADO, Darci dos Santos, Gerenciamento de projetos nas Organizaes, 2. ed, Belo Horizonte, MG: Editora de
Desenvolvimento gerencial, 2003, 199p, ISBN: 85-86948-42-X
RABECHINI Jr., Roque. O gerente de projetos na empresa. So Paulo: Atlas, 2005. 210p. ISBN: 85-224-4027-1.
SANTOS, J. A. e CARVALHO, H. G. RBC Referencial Brasileiro de Competncias em Gerenciamento de Projetos
(BrazilianNational Competence Baseline), Curitiba, 2005.
VALERIANO, Dalton L. Gerncia em Projetos: Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia. So Paulo: Makron Books,
1998. 438p. ISBN: 85-346-0709-5
VALERIANO, Dalton, Moderno gerenciamento de projetos, So Paulo: Prentice Hall, 2005, 254p, ISBN: 85-7605-039-0.
VERZUH, Eric. MBA compacto, gesto de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 398p. ISBN: 85-352-0637-X.
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National Competence Baseline

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O Olho da Competncia representa a integrao de todos os elementos do Gerenciamento de Projetos como

ICB - IPMA Competence Baseline

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Copyright IPMA Brasil 2012

Liberao para publicao e registro ISBN

Descrio da alterao feita

1.10 Escopo e entregas............................................................................................................................ 68

Captulo 5 ......................................................................................................................................... 151

O comit editorial responsvel pela verso 3 foi composto por:

Mensagem da equipe de reviso

Gerrit Koch, Gestor do Projeto

Agradecimento Famlia IPMA Brasil

Raphael Albergarias, Presidente da IPMA Brasil

Prefcio edio Brasileira

Diretorias, Colaboradores e Voluntrios da IPMA Brasil;

Profissionais Gerentes de Projetos em todas suas modalidades e suas equipes;

Professores e pesquisadores de Instituies de ensino;

Visite nosso site em www.ipmabrasil.org.br

Interessados num sistema de certificao universalmente aceito

Interessados em fornecer e/ou obter servios de gesto de

Interessados num processo de certificao com contedo claro e

Interessados em fornecer bases slidas para uma qualificao

Figura 1-1 - Olho da Competncia

Quais so os resultados, mtodos e tcnicas para uma gesto de projetos profissional?

O que constitui a qualidade em gesto de projetos?

Como avaliar a gesto de projetos de um determinado projeto?

Gerenciamento profissional de projetos

Competncia a demonstrao da capacidade de aplicar conhecimento e/ou habilidade, e, quando

O sistema de certificao contm os requisitos especficos relacionados com categorias particulares

O processo de certificao abrange todas as atividades que a comisso de certificao estabelece

A avaliao o mecanismo que determina a competncia de um candidato, de uma ou vrias

Uma qualificao demonstra um atributo pessoal, educao, formao e/ou experincia de

A inscrio em programas de certificao um incentivo para os gestores de projeto, de programas e de

expandir e melhorar o seu conhecimento e experincia

continuar a sua formao

melhorar a qualidade da gesto de projetos

alcanar os objetivos do projeto com mais eficincia

Os benefcios dos programas de certificao so:

para os profissionais de projetos: obter uma certificao da sua competncia profissional em

para os fornecedores de servios de gerenciamento de projetos: demonstrar as competncias dos

para os clientes: aumentar a certeza de receberem os servios de um gerente de projetos,

Princpios fundamentais do ICB

A certificao universal IPMA em 4 nveis (4-L-C)

Os certificados atribudos a indivduos so baseados na validao das suas competncias em atividades

Figura 1-2 - Certificao universal IPMA 4-L-C, em quatro nveis

O principal objetivo da certificao a gesto de projetos e no o projeto em si. Os nveis no so restritos

A descrio das tarefas do gestor de projeto (descrio dos elementos de competncia)

Descrio do modo de valorizao do nvel de competncia numa escala de 0 a 10 (captulo3)

No ICB os elementos de competncia esto agrupados em trs sries:

20 elementos de competncia tcnica relacionados com a matria de gesto de projetos em que os

15 elementos de competncia comportamental relacionados com os relacionamentos pessoais

11 elementos de competncia contextual relacionados com a interao da equipe do projeto no

Um programa de gerenciamento de projetos de uma instituio de formao profissional ou um

Workshop (opcional): Resoluo de problemas componentes de uma pequena equipe ou exemplo

Entrevista: resposta a perguntas especficas e representativas preparadas com base no relatrio do

Durante muitos anos a qualificao e os programas de competncia tm sido um tpico relevante no

Literatura profissional em gesto de projetos

Grupo de competncias tcnicas para descrever os elementos de competncia fundamentais

Grupo de competncias comportamentais para descrever os elementos de competncia

Grupo de competncias contextuais para descrever os elementos de competncia do gestor