DISEO DE OPERACIONES DE SERVICIO

La mayora de las definiciones del servicio subrayan la intangibilidad del

servicio en contraste con la tangibilidad de los bienes. La anterior es una
definicin poco satisfactoria, debido a que no se toma en consideracin la
naturaleza fundamental de los servicios. Una mejor definicin sera que el
servicio es algo que se produce y se consume en forma simultnea. Un
servicio, por lo tanto, nunca existe; solamente se puede observar el resultados
despus de hecho.

Desde el punto de las operaciones, la produccin y consumo simultneos

marcan una distincin muy importante. Se subraya as el hecho de que el
cliente entra en contacto directo con las operaciones. El cliente es, por lo
tanto, una fuente importante de incertidumbre que resulta difcil de controlar.
Adems, el servicio debe llevarse hasta donde est el cliente o llevar al cliente
a donde est el servicio. El servicio no puede producirse en un lugar y enviarse
a otro, como sucede con los bienes y tampoco se le puede almacenar. Todas
estas caractersticas se pueden atribuir a la simultaneidad de la produccin y
del consumo

El servicio est formado por actos e interacciones que son contactos sociales.
El servicio es algo ms que la produccin de algo intangible, es una interaccin
social entre el productor y el cliente. Con esto se subraya la importancia,
desde el punto de vista de una definicin, de que el consumidor est
ntimamente involucrado con el proceso de produccin y la falta de seguridad
relacionada que se vuelve parte del proceso de produccin.

El servicio para algunos, implica una actitud de servicio y una atencin

personal, como el que proporcionan las sirvientas, los choferes y el personal
de limpieza. ste es un enfoque poco exacto del servicio hoy en da como un
todo. Existen servicios profesionales como la medicina, abogaca, educacin y
arquitectura. Existen servicios con altas inversiones de capital como los viajes
areos, hospitales y compaas de transporte. Tambin existen servicios
masivos como las ventas minoristas, las ventas al mayoreo, los restaurantes de
comida rpida. Solamente un pequeo segmento (de menos de 1%) de la
industria de servicios se relaciona con los servicios personales.

Marco conceptual

En el diseo de procesos de servicios es importante tener una estructura

subyacente. Esta estructura o marco conceptual se muestra en la siguiente
figura. Este marco conceptual, es decir el tringulo de los servicios, presupone
que existen cuatro elementos que deben tomarse en consideracin al producir
los servicios: el cliente, la gente, la estrategia y el sistema.

El cliente se encuentra, por supuesto, por el centro del tringulo debido a que
el servicio siempre debe estar centrado en el cliente. La gente, son los
empleados de la empresa de servicios. La estrategia es la visin o filosofa que
se utiliza para guiar todos los aspectos del suministro del servicio y el sistema
es el sistema fsico y los procedimientos que se utilizan.

Las lneas tienen las siguientes interpretaciones. La lnea que va del cliente a
la estrategia indica que la estrategia debe considerar primero al cliente, al
satisfacer sus necesidades verdaderas. La gerencia debe preguntarse qu
ocurre en la mente del consumidor. Cmo piensa el cliente? Qu desea
realmente el cliente? Adems, la compaa debe comunicar la estrategia del
servicio del cliente. Qu provee la compaa que sea nico? Por qu debe
comprar el cliente el servicio de esta compaa?

La lnea del cliente hacia el sistema indica que el sistema (procedimientos y

equipos) debe disearse teniendo en mente al consumidor. Los asientos
amontonados en las aeronaves, los formatos incomprensibles y los
restaurantes poco cmodos no ofrecen un buen servicio a los clientes. El
servicio a los clientes no es algo que se debe pensar a futuro, sino que debe
disearse como parte del sistema de suministro.

La lnea que va del cliente a la gente, indica que todas las personas deben
tener un impulso hacia el cliente, no solo la gente de operaciones que
suministra el servicio sino toda la gente de la organizacin. Cuando la gente
no sirve al cliente en forma directa, debe dar servicio a alguien que s lo haga,
incluso los contadores, el departamento de computacin y los ingenieros tienen
clientes internos dentro de la organizacin. La gente es el elemento ms
importante en el suministro de un servicio de nivel superior.

DIFERENCIAS ENTRE MANUFACTURA Y SERVICIO

Manufactura

Servicios

El producto es tangible
La propiedad se traslada al momento de
la compra
Se puede revender el producto
Se puede hacer una demostracin del
producto antes de la compra
Se puede almacenar el producto en
inventario

El servicio es intangible
Generalmente
no
se
propiedad
No es posible revenderlo
El producto no existe
compra

La produccin precede al consumo

La produccin y el consumo y pueden
separarse en el espacio
El producto puede transportase

El vendedor produce
Es posible un contacto indirecto entre la
compaa y su cliente

traslada

antes

de

la

la

El producto no puede almacenarse

La produccin y el consumo son
simultneos
La produccin y el consumo deben
ocurrir en el mismo lugar
El producto no puede transportarse
(aunque pueden transportar a los
productores)
El consumidor toma parte directamente
en el proceso de produccin y de hecho
puede realizar una parte de la
produccin
En la mayora de los casos se necesita
un contacto directo

El producto puede exportarse

La empresa se organiza por funciones,
separando ventas y produccin

Normalmente no se puede exportar el

servicio, pero el sistema de suministro
del servicio s.
Ventas
y
produccin
no
pueden
separarse como funciones

RETOS DEL DISEO DEL SERVICIO

Debido a que los servicios no pueden ser tocados, examinados o probados, con
frecuencia la gente recurre a las palabras en su esfuerzo por describirlos.

Lynn Shostack, un precursor en el desarrollo de conceptos de diseo de

servicios, ha destacado cuatro riesgos en el intento por describir los servicios
solo con palabras.

Simplificacin excesiva
Incompleto
Subjetividad
Interpretacin sesgada

Desarrollo de nuevos servicios

Para el sistema de desarrollo de nuevos servicios debemos contar con cuatros

caractersticas bsicas:

Ser objetivo, no subjetivo

Ser preciso, no incorrecto
Atenerse a los hechos, no a las opiniones
Ser metdico

Debido a que los servicios se producen y consumen en forma simultnea y con

frecuencia implican interaccin entre empleados y clientes, tambin es
fundamental que el proceso de desarrollo del nuevo servicio involucre tanto a
empleados como a clientes. Con frecuencia los empleados son el servicio o al
menos desempean o proporcionan el servicio.

Tipos de nuevos servicios

Las grandes innovaciones (nuevos servicios para mercados todava no

definidos)
Los negocios nuevos (nuevos servicios para un mercado ya existente)
Los nuevos servicios para mercados atendidos en la actualidad (la
competencia ya los tiene)
Las extensiones de lneas de servicio
Las mejoras en los servicios
Los cambios de estilo

CLASIFICACIN OPERATIVA DE LOS SERVICIOS

Por lo general, las organizaciones de servicios se clasifican con base en quines

son sus clientes, por ejemplo, si se trata de individuos o de otros negocios, y en
el servicio que brindan (financiero, mdico, transporte, etctera). Si bien estas
clasificaciones son tiles para presentar datos econmicos agregados, no lo
son mucho para los efectos de la administracin de operaciones porque no
dicen mucho del proceso. Por otra parte, las manufactureras tienen nombres
bastante evocadores para poder clasificar las actividades de la produccin
como produccin intermitente y continua); cuando se refieren a un contexto de
manufactura transmiten muy bien la esencia del proceso. Aun cuando es
posible describir los servicios en estos mismos trminos, se necesita un
elemento ms de informacin que refleje el hecho de que el cliente participa en
el sistema de produccin. Ese elemento, que en trminos operativos, distingue
a un sistema de servicios de otro en cuanto a su funcin de produccin es el
grado de contacto que tiene el cliente para la creacin del servicio.

El trmino contacto con el cliente se refiere a su presencia fsica en el sistema

y la frase creacin del servicio se refiere al proceso de trabajo que implica la
prestacin del servicio mismo. En este caso, cabe definir el grado de contacto,
aproximadamente, como el porcentaje que el cliente de estar dentro del
sistema en relacin con el tiempo total que se requiere para prestarle el
servicio. En trminos generales, cuanto mayor sea el porcentaje de tiempo de
contacto entre el sistema de servicio y el cliente, tanto mayor ser el grado de
interaccin que exista entre ambos durante el proceso de su produccin.

Dada esta concepcin es lgico pensar que los sistema de servicios que tienen
un grado elevado de contacto con el cliente son ms difciles de controlar y de
racionalizar que aquellos que tienen un grado de bajo contacto con el cliente.
En los sistemas de mucho contacto, el cliente afecta el tiempo demandado, la
naturaleza exacta del servicio y la calidad (o calidad percibida) del servicio
porque l participa en el proceso.

La figura describe las implicaciones de esta diferencia. En ella se ve que el

hecho de que el cliente est presente durante la prestacin del servicio o no lo
est, afecta cada una de las decisiones del diseo. Tambin se observa, que
cuando el trabajo se desempea tras bambalinas (en este caso en el centro de
procesamiento un banco), se utilizan sustitutos del cliente, como reportes,
bases de datos y facturas. Por lo tanto, se puede disear siguiendo los mismos
principios que se emplearan al disear una fbrica, para maximizar el nmero
de elementos procesados durante un da de produccin.

La influencia de los clientes puede ser muy diversa y ello explica la variabilidad
de los sistemas de servicios dentro de aquellos que tienen contacto. Por
ejemplo, una sucursal bancaria ofrece servicios sencillos, como retiro de dinero
que solo toma un minuto ms o menos, y tambin complicados, como la
tramitacin de una solicitud de crdito que puede tomar ms de una hora. Es
ms, estas actividades pueden ir desde el autoservicio en un cajero automtico
hasta la coproduccin, en cuyo caso el personal del banco y el cliente trabajan
en equipo para preparar la solicitud de crdito.

DISEO DE LA ORGANIZACIN DE SERVICIOS

Cuando se disean organizaciones de servicios es preciso recordar una

caracterstica distintiva de stos, es imposible llevar inventarios de servicios. A
diferencia de las manufacturas, en cuyo caso se pueden crear inventarios
durante perodos de poca actividad y despus usarlos para satisfacer la
demanda pico y as, mantener un nivel relativamente estable de empleo y de
planeacin de la produccin, en el caso de los servicios es necesario (salvo
contadas excepciones) satisfacer la demanda cuando se presenta. Por lo tanto,
en el caso de los servicios, la capacidad es un tema dominante. Piense en las
muchas situaciones de servicios que se ha encontrado usted; por ejemplo,
cuando come en un restaurante o va al cine. En general, si el restaurante o el
cine estn llenos, usted optar por ir a otro lugar. Luego entonces, un
parmetro muy importante del diseo de los servicios ser Qu tanta
capacidad debemos tener? El exceso de capacidad genera costos enormes y
una insuficiente hace perder clientes. Por supuesto que en estas situaciones se
recurre a la ayuda del Marketing. Esto explica porque hay tarifas areas con
descuento, ofertas especiales de fi fin de semana en los hoteles, etctera.
Tambin es una buena ilustracin de porque en los servicios, resulta tan difcil
separar las funciones de la administracin de operaciones del marketing.

Los modelos de una lnea de espera representan un estupendo instrumento

matemtico para analizar muchas situaciones que son comunes en los
servicios. Estos modelos permiten analizar preguntas como cuntos cajeros se
deben tener en un banco o cuntas lneas telefnicas se necesitan en centro de
llamadas.

Varios factores centrales, diferencian el diseo y el desarrollo de los servicios

del desarrollo caracterstico de los productos manufacturados. En primer
trmino, el proceso y el producto se deben desarrollar de forma simultnea; de
hecho, en los servicios, el proceso es el producto (se afirma esto reconociendo
en general que muchos fabricantes utilizan conceptos como la ingeniera
simultnea y el DFMA como enfoques para ligar de forma ms estrecha el
diseo del producto y del proceso=.

En segundo, aun cuando el equipamiento y el software que apoyan un servicio

pueden estar protegidos por patentes y derechos de autor, la operacin de
servicio como mismo carece de la proteccin legal que puede existir en el caso

de la produccin de bienes. En tercero, el paquete del servicio y no un bien

definible, representa el producto principal del proceso de desarrollo. En cuarto,
muchas partes del paquete del servicio suelen estar definidas por la
capacitacin de los individuos reciben antes de formar parte de la organizacin
de servicios. En quinto, muchas organizaciones de servicios pueden cambiar
los servicios que ofrecen prcticamente de un da para otro. Las organizaciones
de servicios de rutina como las peluqueras, las tiendas detallistas y los
restaurantes tienen esta flexibilidad.

DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA Y DE LOS PRODUCTOS DEL SERVICIO

La estrategia del servicio define cul es el negocio en el que se encuentra en la

compaa. Proporciona una gua para disear los productos, sistemas de
suministros del servicio y mediciones. La estrategia de servicio proporciona
una visin de la clase y tipo de servicio que la compaa debe proveer.
Describe la manera en que los clientes perciben la empresa, as como los
empleados, o por lo menos cmo la deberan percibir.

La estrategia de servicio debe tomar en consideracin el alcance internacional

de los servicios que se ofrecen. Existen muchos servicios como consultora,
viajes, telecomunicaciones, servicios bancarios y de transportacin que tiene
carcter internacional. Estos servicios se estandarizan en todo el mundo, la
base de la competencia es internacional y la escala de operaciones tiene una
naturaleza global.
Muchas empresas de servicio pueden adoptar una
estrategia global al igual que lo hacen las empresas de manufactura.

El segundo paso del modelo es definir los productos del servicio. La mayora
de los productos del servicio vienen atados con bienes. Un viaje en un taxi transporte es un servicio. Sin embargo, el servicio de taxi se proporciona por
medio de un bien que lo permite, el taxi mismo. De igual manera, las
compaas telefnicas utilizan bienes facilitadores telfonos, cable y equipo
y lo mismo hacen la mayora de las dems operaciones de servicio.

Sasser, Olsen y Wyckoff definieron un producto de servicio como algo que

consta de la siguiente mezcla de bienes y servicios.

1. Los artculos fsicos o los bienes facilitadores

2. Los beneficios sensoriales o servicios explcitos
3. Los beneficios sicolgicos o servicios implcitos

En el caso de un restaurante, los artculos fsicos constan de la instalacin,

alimentos, bebidas, servilletas, etc. Los beneficios sensoriales son el sabor, el
servicio de los meseros, el aroma de los alimentos y los sonidos y vista de la
gente. Los beneficios sicolgicos incluyen la comodidad, la condicin social y
una sensacin de bienestar.

La clave para disear productos de servicio es definir debidamente los artculos

de la mezcla del servicio. Debe suministrarse una mezcla apropiada de los tres
componentes. Sin embargo, no resulta suficiente definir los atributos del buen
servicio en trminos generales, esto debe hacerse con estndares especficos.
Estos estndares deben cubrir cada uno de los atributos de la mezcla de bienes
y servicios, debe definirse de manera especfica y poderse medir.
Los
estndares se pueden utilizar entonces como base para la capacitacin, control
de calidad y medicin del desempeo gerencial.

En el diseo de los servicios, la administracin debe leer con cuidado las

expectativas de los clientes. Por ejemplo, la gerencia de un restaurante puede
concentrar sus esfuerzos en la presentacin de los mejore alimentos. Sin
embargo quiz lo que el cliente desea es una noche de esparcimiento. Por
tanto, la administracin debe disear el servicio con mucho cuidado para
satisfacer las expectativas verdaderas de los clientes. El poner demasiado
nfasis en el bien facilitador, puede dar como resultado muy poco servicio o
viceversa.

Hay tres formas en que los consumidores ven los atributos del servicio:

1. Un atributo sobrevalorado. Un atributo recibe una atencin muy

amplia mientras que los dems tienen poco peso o ninguno.
2. Un solo atributo con lmites mnimos. Se da importancia primordial
a un atributo, mientras los dems satisfagan por lo menos los mnimos
requeridos.

3. Promedio balanceado de atributos. Cada atributo recibe un cierto

peso especfico y el total de atributos se toma en consideracin. En este
caso, un menor servicio de un atributo se puede compensar con un
mayor servicio para otros.
Por ejemplo. La buena comida de un
restaurante puede compensar la larga espera.

El modelo que utilicen los clientes, determinar la forma en que se combinarn

los varios atributos del servicio para llegar a las decisiones de compra de los
clientes. Tambin debe determinar la manera en que la gerencia evala la
importancia de las distintas caractersticas en la mezcla de bienes servicios.
Contacto con el cliente

El tercer paso en la administracin de servicios es disear el proceso del

servicio. Un elemento clave para seleccionar el proceso es la cantidad de
contacto con el cliente. Si el grado de contacto es bajo, el proceso puede
aislarse del cliente y de otras influencias externas. En este caso la posibilidad
que el cliente interrumpa el proceso de produccin es mnima. El bajo nivel de
contacto corresponde a un tipo de proceso que se parece a la manufactura y la
eficiencia puede ser alta.

Por otro lado, si el grado de contacto con el cliente es alto, el cliente puede
interrumpir el proceso de produccin exigiendo ciertos tipos de servicio o un
tratamiento especial. Por tanto, el nivel de contacto con el cliente puede llevar
a un proceso de produccin ineficiente. Sin embargo, la presencia del cliente
en el sistema no es mala en todos los aspectos. En ocasiones, el cliente puede
ser una fuente de eficiencia si se logra que efecte parte de la tarea del
servicio. Por ejemplo, los clientes en condiciones de autoservicio realizan parte
del trabajo, como bombear su propia gasolina o servirse en una cafetera.

Un alto nivel de contacto puede introducir una fuente de incertidumbre al

sistema de produccin, debido a la presencia del cliente. Esta incertidumbre
no se encuentra presente en la situacin de bajo contacto. Esto puede llevar a
una prdida de eficiencia potencial como se indica en la siguiente frmula:

Eficiencia potencial = f (grado de contacto con el cliente)

El grado del contacto con el cliente se mide por el porcentaje de tiempo que el
cliente permanece en el sistema como fraccin del tiempo total que se
necesita para producir el servicio. Por ejemplo, en McDonalds el grado de
contacto podra ser de aproximadamente 70%. La mayor parte del tiempo,
mientras se produce el servicio, el cliente se encuentra en el mostrador frontal
en una situacin de alto nivel de contacto. Sin embargo, cierta parte de los
alimentos se pueden cocinar en la parte posterior con un ambiente de bajo
contacto, mientras el cliente no se encuentra dentro del sistema o no est
esperando, as que es posible cierto nivel de eficiencia a travs del bajo
contacto en las operaciones que se hacen reas traseras.

McDonalds tambin ilustra la separacin de los servicios de alto nivel y de bajo

contacto mediante una distribucin en que se incluya un rea posterior. Se
mantiene un pequeo inventario mediante un pequeo inventario de alimentos
entre las reas frontal y posterior durante las horas pico. Esto no slo mejora
la eficiencia sino que reduce el tiempo de espera de los clientes. Chase y
Tansik recomiendan la separacin de los servicios de alto nivel de contacto y de
bajo nivel de contacto para poder mejorar las operaciones. Las caractersticas
de los sistemas con alto y con bajo nivel de contacto son las siguientes:

1. Los sistemas con bajo nivel de contacto se pueden utilizar cuando no se

requiere un contacto cara a cara o cuando el cliente no desee esto.
Tambin cuando no se necesita un intercambio rpido de informacin.
Por ejemplo, las ventas por catlogo, por correo y los planes bancarios
por correo utilizan sistemas de bajo nivel de contacto que responden a
las necesidades estandarizadas entre los clientes. Los sistemas con alto
nivel de contacto son ideales para responder a una gran variedad de
demandas cambiantes o poco seguras entre los clientes.
2. Los sistemas de bajo nivel de contacto generalmente requieren de gente
con habilidades tcnicas orientadas a un procesamiento eficiente,
procedimientos bien definidos y un flujo uniforme. Los sistemas con alto
nivel de contacto requieren de gente con buenas habilidades
interpersonales, incluyendo la versatilidad, personalidad, flexibilidad y
orientacin al cliente.
3. Los sistemas con alto nivel de contacto deben responder a la demanda
conforme sta se presenta. Por lo tanto, deben poderse ajustar a las
demandas pico. Los sistemas con bajo nivel de contacto pueden trabajar
de acuerdo con una demanda promedio y planearse con mayor
eficiencia para un flujo uniforme de trabajo.
4. Los sistemas con alto nivel de contacto generalmente requieren de
precios mayores y ofrecen mayor adaptacin a las necesidades del

cliente y conveniencia. Los sistemas con bajo nivel de contacto dan

precios menores y mayor estandarizacin.

El grado de contacto con el cliente puede ser un ingrediente en el diseo de

procesos o sistemas de suministro de servicios. Sin embargo, el contacto con
el cliente por s mismo no ocasiona ineficiencias cuando el servicio se puede
estandarizar y el cliente, en consecuencia, acepta no intervenir en el proceso
de produccin. La fuente de ineficiencia de las operaciones es la incertidumbre
que origina el cliente, ms que el contacto que con l se lleva a cabo. Por lo
tanto, el contacto con el cliente acoplado con la incertidumbre, es una
consideracin importante al disear operaciones de servicio. Aunque se ha
mostrado la manera en que el modelo de contacto con el cliente se puede
utilizar para separar o enfocar las operaciones de servicio, deben tomarse en
cuenta otros factores.

ESTRUCTURACIN DE UN ENCUENTRO DE SERVICIOS: MATRIZ PARA EL

DISEO DEL SISTEMA DE SERVICIOS

La punta de la matriz muestra el grado de contacto cliente / servidor: el centro

de amortiguado que est separado fsicamente del cliente, el sistema
permeable, al que puede penetrar el cliente por va telefnica o por contacto
frente a frente; y el sistema reactivo; al que puede penetrar el cliente y el cual
reacciona a sus requerimientos. El lado izquierdo de la matriz presenta la
proposicin de Marketing que, sera la lgica; es decir, cuanto mayor sea la
cantidad de contacto, tanto mayor ser la oportunidad de vender; el lado
derecho muestra las repercusiones para la eficiencia de la produccin a medida
que el cliente ejerce mayor influencia en la operacin.

Las anotaciones en el interior de la matriz enumeran las formas en que se

puede prestar el servicio. En un extremo, el contacto del servicio es por
correo; los clientes tienen poca interaccin con el sistema. En el otro extremo,
los clientes hacen lo que quieren en un contacto frente a frente. Las otras
cuatro anotaciones de la matriz contienen distintas medidas de interaccin.

La eficiencia de la produccin disminuye a medida que el cliente tiene ms

contacto (y por ello ms influencia) en el sistema. Para compensar lo anterior,
el contacto frene a frente ofrece una enorme oportunidad de vender productos
adicionales. Por otro lado, el poco contacto, como el correo, permite que el
sistema funciones con ms eficiencia porque el cliente no puede afectar (o
alterar) el sistema de forma sustantiva. No obstante, existen relativamente
pocas posibilidades de realizar ventas de productos adicionales.

La posicin de cada anotacin se puede cambiar ligeramente. En el caso del

primer ejemplo piense en la anotacin Internet y tecnologa in situ de la
matriz. Internet claramente amortigua a la compaa frente al cliente, pero
existen interesantes oportunidades de proporcionarle informacin y servicios
relevantes. Dado que el sitio web se puede programar inteligentemente para
que reaccione a las entradas del cliente, podra haber importantes
oportunidades para hacer nuevas ventas. Adems, se puede hacer que el
sistema se conecte con empleados reales cuando el cliente necesita ayuda que
va ms all de la programa del sitio Web. Internet es una tecnologa
revolucionaria cuando se aplica a servicios que debe brindar una compaa.

Otro ejemplo de cambios en la posicin de una anotacin sera la de frente a

frente con especificaciones estrictas que aparece en la matriz. Esta anotacin
se refiere a las situaciones en las que existe poca variacin en el proceso de
servicio; ni el cliente ni el servidor tienen mucha discrecin para crear el
servicio. Los restaurantes de comida rpida son un ejemplo. En el caso del
frente a frente con especificaciones laxas, se refiere a las situaciones en las
cuales el proceso del servicio se entiende en general, pero existen opciones
para la forma de desempearlo o de los bienes fsicos que forman parte de l.
Un restaurante con todos los servicios y una distribuidora que vende
automviles son dos ejemplos. La anotacin frente a frente, totalmente a la
medida se refiere a los encuentros de servicios cuyas especificaciones se
deben preparar mediante cierta interaccin entre el cliente y el servidor. Los
servicios mdicos y jurdicos son de este tipo y el grado en que se renan
recursos del sistema parar el servicio determina si el mismo es reactivo, quizs
al grado de ser proactivo, o simplemente permeable. Algunos ejemplos seran,
la movilizacin de los recursos de una agencia de publicidad para que un
cliente importante visite una oficina o un equipo de ciruga apresurndose para
preparar una ciruga de emergencia.

La base describe los cambios que se registran en los trabajadores, las

operaciones y los tipos de innovaciones tcnicas a media que cambia el grado
de contacto del cliente / sistema del servicio. En el caso de los trabajadores
son evidentes los requerimientos para las relaciones entre el contacto por
correo y las habilidades de oficina, la tecnologa de Internet y las habilidades
para ayudar y el contacto por telfono y las habilidades verbales. Las
situaciones frente a frente con especificaciones estrictas requieren de
habilidades para el procedimiento particular, porque el trabajador debe seguir
una rutina para desempear un proceso general de gran volumen y
estandarizado. Las situaciones frente a frente con especificaciones laxas con
frecuencia requieren de habilidades de un gremio (cajero de banco, dibujante,
capitn de restaurante, tcnico dental) para finalizar el diseo del servicio. La
situacin frente a frente totalmente a la medida suele requerir de habilidades
para el diagnstico del profesional a efecto de confirmar las necesidades o los
deseos de los clientes.

Usos estratgicos de la matriz

La matriz tiene usos operativos y estratgicos. Los operativos se reflejan al

identificar los requerimientos de los trabajadores, el enfoque de las
operaciones y las innovaciones explicadas antes. Algunos usos estratgicos
son:
1. Permitir la integracin sistemtica de las operaciones y la estrategia de
mercadeo. Los retos resultan ms claros y sobre todo ms importantes,
cuando algunas de las variables principales del diseo se cristalizan para
efectos del anlisis. Por ejemplo, la matriz indica que no tendra mucho
sentido, en lo que se refiere a ventas, que una empresa de servicios
invierta en trabajadores muy capacitados si piensa operar bajo
especificaciones estrictas.
2. Aclarar exactamente cul combinacin de servicios est brindando la
empresa en efecto. A medida que la compaa incorpora las opciones
para la prestacin que aparece en la lnea diagonal se estar
diversificando en su proceso de produccin.
3. Permitir la comparacin con la manera en que otras empresas brindan
servicios especficos. Esto sirve para detectar la ventaja competitiva de
la empresa.
4. Indicar los cambios evolutivos o del ciclo de vida que pudieran ser
necesarios a medida que la empresa crece. Sin embargo, a diferencia de
la matriz de procesos y productos de las manufacturas, en cuyo caso el
crecimiento natural avanza en una direccin (del centro de trabajo a la
lnea de ensamble conforme va incrementando el volumen), la evolucin

de la prestacin de un servicio se puede mover en cualquiera de las dos

direcciones a lo largo de la diagonal como resultado de un equilibrio
entre ventas y eficiencia.

El instrumento estndar para el diseo de procesos de servicios, igual que en el

caso del diseo de los procesos de manufactura, es el diagrama de flujo. El
diagrama de flujo es un plano de servicios. Una caracterstica singular del
plano de un servicio es la diferencia que establece entre los aspectos del
servicio que tienen mucho contacto con el cliente (las partes del proceso que el
cliente puede ver) y las actividades que no puede ver. Esa diferencia se marca
con una lnea de visibilidad en el diagrama de flujo.

La ilustracin es un plano de una operacin caracterstica de un taller de

automviles. Cada actividad que constituye un encuentro tpico de servicios es
anotada en el diagrama de flujo. Para mostrar mejor cul entidad controla las
actividades, el diagrama muestra niveles. El nivel superior consta de las
actividades que controla el cliente. A continuacin estn las actividades que
desempea el gerente de taller cuando trata con el cliente. El tercer nivel
representa las actividades de reparacin que desempea el taller y el nivel
ms bajo representa la actividad de contabilidad interna.

El plano bsico describe las caractersticas del diseo del servicio, pero no
proporciona lneas directas que indiquen como lograr que el proceso se ajuste
al diseo. Una forma de abordar este problema es aplicar poka-yokes;
procedimientos que impiden que los errores inevitables se conviertan en un
defecto de servicio. Los poka-yokes (traducido del japons quiere decir, ms o
menos, evitar errores) son comunes en las fbricas y est n compuestos por
cosas como aditamentos para asegurar que las piezas no solo se puedan unir
del
lado
correcto,
interruptores
electrnicos
que
desconectan
automticamente el equipo cuando ocurre un error, la presentacin de las
piezas antes de montarlas para asegurarse de que se utilizan las cantidades
correctas y las litas para comprobar que se sigue la secuencia correcta de
pasos.

Tambin existen muchas posibilidades para aplicar los poka-yokes a los

servicios, las cuales se pueden clasificar como mtodos de aviso, mtodos de
contacto fsico o visual y las llamadas tres t: la Tarea que se realizar (El
automvil qued bien reparado?), el Trato dado al cliente (El gerente del taller

fue corts?) y las caractersticas Tangibles del entorno del local de servicios (El
rea de espera estaba limpia y era cmoda?). Por ltimo, a diferencia de las
poka yokes de manufactura, los de los servicios muchas veces se aplican para
evitar las fallas en las acciones del cliente y del trabajador del servicio.

Algunos ejemplos de poka-yokes son las barras para medir la estatura en los
parques de diversin, las charolas con bajo relieve que usan los cirujanos para
asegurase de que no han olvidado un instrumento dentro del paciente, las
cadenas para configurar las lneas de espera, los sistemas de tome un nmero,
los torniquetes, los timbres de los cajeros automticos para recordar a las
personas que saquen su tarjeta, los timbres de los restaurantes para garantizar
que los clientes no dejan pasar su turno para obtener una mesa, las llamadas
para recordar citas, los seguros en las puertas de los baos de las lneas areas
que activan la luz interior, los pequeos regalos en sobres con tarjetas de
comentarios para fomentar que los clientes proporcionen retroalimentacin
acerca de un servicio.

La figura explica cmo una operacin tpica de un taller de automviles podra

evitar fallas utilizando poka-yokes. Estos procedimientos no pueden garantizar
el grado de proteccin contra errores tanto como en la fbrica, pero s pueden
reducir estos errores en muchas situaciones de servicios.

TRES DISEOS DE SERVICIOS CONTRASTANTES

Tres enfoques contrastantes para brindar un servicio in situ son el enfoque de

la lnea de produccin, que McDonalds hiciera famoso, el enfoque del
autoservicio que los cajeros automticos y las gasolineras hicieran famoso y el
enfoque de la atencin personalizada, que las tiendas de departamentos
Nordstrom y los hoteles Ritz- Carlton hicieran famoso.

El enfoque de la lnea de produccin

El enfoque de la lnea de produccin que iniciara McDonalds abarca mucho

ms que los pasos necesarios para preparar un Big Mac. En cambio, aborda la
entrega de comida rpida como un proceso de manufactura y no como uno de
servicios. El valor de esta filosofa es que supera muchos de los problemas
inherentes al concepto de servicio mismo.
Es decir, servicio implica
subordinacin o sometimiento del servidor al servido; por otra parte, la
manufactura no conlleva esta connotacin porque se concentra en las cosas y
no en las personas. Por lo tanto, en la manufactura y en McDonalds, la
orientacin es hacia la produccin eficiente de resultados y no hacia atender
terceros. Las

SISTEMA DE SUMINISTRO DEL SERVICIO

El sistema de suministro del servicio consta de elementos fsicos y de la fuerza

de trabajo que se utiliza para producir el servicio. Normalmente se consideran
los siguientes cinco elementos como parte de un sistema de suministro de
servicio.

1. Tecnologa.
El grado de automatizacin, el equipo, el grado de
integracin vertical.
2. Flujo del proceso. La secuencia de eventos que se utilizan para producir
el servicio.
3. Tipo de proceso. La cantidad de contacto involucrada (alta o baja), el
grado de adaptacin e interaccin.
4. Ubicacin y tamao. El lugar donde se ubica el servicio, el tamao de
cada rea de servicio.
5. La fuerza de trabajo. Las habilidades, el tipo de organizacin, el sistema
de compensacin, el grado de participacin.

Los cinco elementos son una funcin del contacto con el cliente, el grado de
adaptacin e interaccin. Estos elementos a su vez reciben la influencia de la
estrategia del servicio y del diseo del producto de servicio. Tambin resulta
importante asegurarse que el proceso de servicio est bien integrado, cada
uno de los elementos debe acoplarse con los dems.

ANLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO

La mayora de los procesos, de manufactura o de servicio, pueden mejorarse si

se hace un diagrama de flujo de stos. La idea bsica es definir cada uno de
los pasos del proceso y dibujar un diagrama de flujo que incluya todos los
pasos y sus relaciones. Como resultado de estos diagramas se puede analizar
el proceso en busca de mejorar la eficiencia y el servicio a clientes.

Los diagramas de flujo se pueden utilizar para varias cosas. Una de ellas es
estudiar el diseo y la capacidad de la instalacin en relacin con la comodidad
para los clientes o la eficiencia. Por ejemplo qu tanto tiene que esperar un
cliente para rentar un automvil? Se puede simplificar el proceso si el tiempo
de espera es demasiado largo? Cunto tiempo lleva devolver un automvil?
Se puede disear mejor el sistema de devolucin?

Otro uso para los diagramas de flujo es revisar la informacin que se requiere
en cada paso y el procesamiento de informacin que se utiliza. Se obtiene
toda la informacin necesaria? Se puede eliminar la informacin innecesaria?
Se utiliza el nivel apropiado de procesamiento de informacin automatizado?

Los diagramas de flujo tambin resultan cmodos desde el punto de vista de

analizar la manera en que se utiliza a los empleados en el proceso. El tipo de
gente seleccionada es la apropiada para las tareas presentes? Pueden
desarrollarse mejores mtodos de capacitacin? Se recompensa a la gente por
las acciones correctas?

Un diagrama de flujo tiende a precipitar las preguntas anteriores, debido a que

los gerentes pueden visualizar con facilidad el proceso. Al pensar mediante el
flujo fsico, el flujo de informacin y el uso de la gente, las preguntas
importantes se vuelven claras. Shostack recomienda el uso de los diagramas
de flujo planos para analizar los procesos existentes o nuevos.
LAS SIETE CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE SERVICIOS BIEN
DISEADO

1. Cada elemento del sistema de servicio es congruente con el enfoque de

operaciones de la empresa.
Por ejemplo, cuando el enfoque es la
velocidad de entrega, cada paso del proceso debe contribuir a acelerar
la velocidad.
2. Es fcil para el usuario. Esto significa que el cliente puede interactuar
con l con facilidad; es decir, tiene buenos letreros, formas inteligibles,
pasos lgicos dentro del proceso y trabajadores de servicio disponibles
para contestar preguntas.
3. Es slido. Es decir, puede manejar con efectividad las variaciones de la
demanda y las existencias de recursos. Por ejemplo, si la computadora

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se colapsa, existen sistemas de respaldo efectivos que permiten que el

servicio contine.
Est estructurado de modo que permite que su personal y sus sistemas
mantengan un desempeo consiente con facilidad. Esto significa que las
tareas que deben desempear los trabajadores son factibles y que las
tecnologas de apoyo son confiables y un verdadero apoyo.
Ofrece vnculos efectivos entre la oficina interior y la abierta al pblico
de modo que nada quede entre los huecos.
Administra la evidencia de la calidad del servicio de modo que los
clientes puedan ver lo valioso del servicio brindado. Muchos servicios
hacen una estupenda tarea tras bambalinas, pero no consiguen que el
cliente pueda verla. Esto es especialmente cierto cuando se mejora un
servicio. Si los clientes no adquieren conciencia de la mejora, con una
comunicacin explcita al respecto, entonces es poco probable que el
desempeo mejorado tenga su impacto mximo.
Tiene costos efectivos. Casi no se desperdicia costos ni recursos al
brindar el servicio. Aun cuando el resultado del servicio sea satisfactorio,
los clientes muchas veces se sienten decepcionados de una compaa
de servicios que parece ineficiente.