JIT e Kanban

Disciplina de Gesto de Operaes
Mdulo VI
Novas Tendncias para Melhoria

dos Processos
por
Prof. Pedro F.Cunha
Ano lectivo 1999 / 2000
Curso de Engenharia de Informtica de Gesto
Mdulo VI: Novas Tendncias para Melhoria dos Processos
ndice
1.
Introduo..........................................................................................................................3
2.
Just-in-Time (JIT) .............................................................................................................4
2.1.
Objectivos............................................................................................................................6
2.2.
Referncia Histrica ............................................................................................................7
2.3.
Implicaes Estratgicas do JIT..........................................................................................7
2.4.
Elementos Chave no Conceito de JIT .................................................................................8
2.5.
Planeamento e Concepo de Sistemas de Fabrico para um Sistema JIT.........................10
2.6.
Implementao ..................................................................................................................10
2.7.
Benefcios Operacionais do JIT ........................................................................................11
2.8.
Resumo de algumas Tcnicas Utilizadas ao nvel do J.I.T. ..............................................12
3.
Sistema KANBAN ...........................................................................................................15
Anexo VI.1 - Tcnicas para mudana rpida de ferramentas ............................................................18
VI-2
1. Introduo
Quando abordamos as diversas tcnicas actualmente conhecidas para apoiar a organizao e
funcionamento dos sistemas produtivos somos obrigados a dar um especial destaque a um
conjunto de abordagens que tm permitido autenticas revolues ao nvel das empresas.
O just-in-time (J.I.T.) constitui uma filosofia que tendo sido desenvolvida no Japo,
durante os anos 60, notabilizou-se pelos benefcios significativos que conseguiu alcanar
quando os vrios conceitos que integram esta filosofia foram implementados em ambientes
industriais. O sucesso que tem sido observado em grande parte das empresas japonesas
assim indissocivel da larga expresso que o JIT teve e tem tido ao longo das ltimas
dcadas. Um dos conceitos ou tcnicas que esto associados ao funcionamento de um
sistema em just-in-time e que tem demonstrado ser uma abordagem bastante adequada ao
controlo do fluxo de materiais o sistema de kanban, desenvolvido na empresa Toyota.
Apesar da extenso dos conceitos que integram a filosofia de just-in-time a outras reas para
alm da industria oportuno referir que esta tem demonstrado ser mais eficaz quando
implementado em sistemas de produo que possuam um elevado volume de produo. Ou
seja em ambientes industriais onde haja uma maior repetitividade.
Uma outra ligao que de algum modo tambm tem sido explorada a ligao que poder
haver com sistemas de planeamento e controlo da produo, do tipo MRP/MRPII. A esta
ligao MRP+JIT, em que existe claramente uma tendncia para estes dois tipos de sistemas
se complementarem, tambm denominado sincro-MRP. O MRP constitui uma estratgia
de planeamento enquanto que o JIT uma estratgia de execuo que visa simplificar o
prprio funcionamento do MRP. Esta simplificao muitas vezes referida no s durante o
funcionamento do sistema de MRP, como tambm nas fases que antecedem a preparao ou
simplificao para a implementao deste tipo de sistemas de planeamento e controlo da
produo.
A ligao que assim referida entre o MRP e o JIT sugere que haja uma comparao entre
os vrios sistemas. Numa perspectiva pessoal essa comparao s interessante para se
conhecer bem qualquer das tecnologias. Qualquer delas ou mesmo qualquer sistema de
gesto de stocks funciona bem em alguns ambientes tipo e no to bem noutros.
VI-3
Focagem
JIT (Pull)
Estratgia de execuo/
operaes fsicas
MRP (Push)
Estratgia de planeamento/
sistema de informao
Taxa de output
Nvel de programao
Plano de produo varivel
Autorizao do trabalho
Kanban (puxar)
Plano director (empurra)
Filosofia em termos de
informao
Minimizar informao
recolhida
Recolher toda a informao
Pessoal afecto
Diminuio
Aumento
Formas de controlo
Oficinal/visual/operrios
de linha
Quadros mdios/ relatrios/

tcnicas
Ajustamento de
capacidades
Visual/imediato
Planeamento das capacidades

requeridas/ adiado
Pull versus Push

Pull system is a system for moving
work where a workstation pulls output
from the preceding station as it is needed.
Push system is a system for moving work

where output is pushed to the next station
as it is completed
2. Just-in-Time (JIT)
Tendo inicialmente sido desenvolvida e aplicada na indstria automvel, actualmente
implementada em diferentes tipos de indstrias. A filosofia de Just-in-time assim utilizada
hoje em dia para referir sistemas de produo repetitivos nos quais ambos os movimentos de
materiais durante a produo e nas entregas dos fornecedores, so cuidadosamente
escalonados (programados) no tempo de forma a que em cada passo do processo existe uma
quantidade/lote (geralmente pequena) de material que chega para ser processada,
imediatamente depois da quantidade/lote precedente ter sido terminado. O resultado um
sistema na qual no existe items acumulados para serem processados, nem trabalhadores
parados ou mquinas espera de items para serem processados.
VI-4
"O J.I.T. como forma de gesto no uma tcnica ou mesmo um conjunto de tcnicas para a
produo, mas uma abordagem geral ou filosofia que engloba tcnicas antigas e
modernas."
A filosofia que est na base no conceito de J.I.T., consiste na eliminao de desperdcio.
Desperdcio = "...qualquer coisa que no seja a mnima quantidade de equipamento, peas,
espao, e tempo de trabalho que seja absolutamente necessrio"
para adicionar valor ao produto.
algumas vezes descrito como um sistema de controlo de stocks (ou inventrio) devido ao
seu controlo apertado sobre o inventrio. No entanto como filosofia de gesto da produo
possui um conjunto de objectivos muito simples:
produzir os items necessrios,
na quantidade pretendida,
com a qualidade requerida,
no tempo previsto.
Filosofia JIT
Tcnicas para
concepo e planeamento
do sistema de fabrico
Tcnicas para controlo

do prprio processo ao
nvel oficinal
Substituir a complexidade pela simplicidade na gesto de um sistema de produo

Richard Schonberger
"J.I.T. orientado para melhorar o retorno de capital investido."
"A ausncia de stocks desnecessrios faz com que os sistemas de J.I.T.
se tornem mais flexveis mudana."
"O tempo de setup e mudana de modelo, em fbricas que funcionam em J.I.T. so
tipicamente reduzidos de horas a minutos."
"O trabalho em equipa e a cooperao entre as vrias pessoas vital."
VI-5
2.1. Objectivos
Compromisso de alcanar a Excelncia em todas as fases que vo da concepo de um
produto ou sistema de fabrico seu prprio funcionamento/operacionalidade.
De uma forma simplificada os objectivos do JIT podem ser resumidos da seguinte forma:
Zero Defeitos
Zero Setup s
Zero Stocks
Zero Avarias
Zero Lead-time
Zero Tempo de Transporte entre postos de trabalho
Lote de dimenso unitria
Inventories are buffers that tend to cover up recurring problems that are never resolved.
a) Large rocks are hidden by high water level
b) Lower water level reveals rocks.
c) Once the rocks are removed the water level can be lowered.
VI-6
2.2. Referncia Histrica
1960s - Desenvolvimento de uma nova forma de gesto, o J.I.T.. A sua origem

verificou-se na empresa Toyota no Japo.
1972 - Esta nova forma de gesto comeou a atrair a ateno de outras empresas
Japonesas.
Med.1970s - Outras empresas japonesas comearam a adoptar o mesmo mtodo de

gesto, conhecido como "Toyota Manufacturing Systems".
Fin. 1970s - Toyota Manufacturing Systems comeou a atrair a ateno dos pases
ocidentais.
Um dos principais elementos deste sistema foi uma tcnica de planeamento que utilizando
um kanban (carto em Japons), puxa os requisitos em termos de produo, mantendo
todo o processo produtivo. Os stocks so assim controlados atravs de um sistema visual
("kanban") que virtualmente assegura que o "work-in-process" seja mantido a um mnimo
possvel.
2.3. Implicaes Estratgicas do JIT

Quando a estratgia da empresa se centra em melhorias rpidas em termos da rotatividade
dos stocks e na produtividade dos trabalhadores, a implementao de um sistema JIT poder
ser uma soluo. O JIT tambm uma parte integral da estratgia baseada na competio
com base no tempo porque concentra-se em reduzir os tempos de execuo ou durao das
vrias actividades.
Ligaes tpicas de deciso num sistema de JIT:
Inventrio
Prioridades Competitivas
Posicionamento Estratgico
Design do Processo
Gesto da Fora do Trabalho
Manuteno
Gesto de Materiais
Plano de Produo (plano director)
Qualidade
VI-7
2.4. Elementos Chave no Conceito de JIT

Os elementos essenciais na filosofia JIT para a concepo do produto e do sistema de
fabrico so os seguintes:
Uma forma inteligente de alcanar os requisitos de mercado com um nfase
significativo no design do produto para reduzir o ciclo de vida do produto e com uma
focagem particular logo numa fase inicial para os problemas da produo.
Definio de famlias de produtos baseada num nmero de objectivos relacionados com
o processo e com o produto de forma a permitir facilitar o fluxo de materiais durante o
normal funcionamento.
O estabelecimento de relaes com fornecedores para possibilitar uma disponibilizao
dos materiais (matrias-primas e componentes) just-in-time.
Design do Produto para satisfazer os requisitos de mercado:

Ambiente de mudana na indstria: diversidade de produtos & reduo dos ciclos de
vida dos produtos.
Necessidade por parte da indstria em perceber e interpretar os desejos de mercado e
responder de uma forma eficaz.
Conceber, em antecipao, uma variedade de produtos para satisfazer os requisitos de
mercado: necessidade/gosto/satisfao dos clientes, disponibilidade no mercado, preo
aceitvel.
Design de produtos de uma forma modular.
Famlias de Produtos e um fluxo baseado no processo de fabrico:

Tecnologia de Grupo.
Clulas de fabrico.
Relao com fornecedores num ambiente JIT:

Relao forte duradoura com um nmero limite de fornecedores.
Entrega de lotes to pequena e to frequente quanto possvel.
VI-8
Alguns dos aspectos relevantes para um sistema produtivo poder funcionar em Just-in-time
so os seguintes:
Ter uma equipa de trabalho com uma formao multi-disciplinar (multiple skill).
Empenhamento na procura de tempos de setup s muito curtos e pequenas dimenses
de lote.
Trabalho para um Plano Mestre de Produo relativamente constante/estvel.
Insistncia na entrega de materiais livres de defeitos e fornecimentos entregues quando
so necessrios.
Utilizao de um Kanban ou um outro sistema comparvel para puxar os materiais
necessrios ao longo do sistema, para satisfazer o planeamento das quantidades finais
necessrias.
Desenvolvimento dos requisitos necessrios para apoiar o adequado funcionamento do
sistema de produo (i.e. vendedores fiveis, cooperao dos empregados,
existncia/execuo de um plano de manuteno,... etc.)
Key elements of JIT systems
High quality levels

Production smoothing
Low inventories
Small lot sizes
Quick low-cost set-ups
Layout
Preventive maintenance and repair
Multifunctional workers
A co-operative spirit
Few reliable suppliers
A pull system of moving goods.
Problem solving
Continual improvement
Note ainda que a relao desempenho/preo/prazo bastante importante na anlise, do

ponto de vista do produto, quando uma empresa pretende pensar em implementar um
sistema de JIT. Assim:
o desempenho avalia-se pela capacidade de investigao, pela formao e pelo controlo
de qualidade verificada na empresa.
o preo melhora-se a partir de uma racionalizao de recursos, ou seja, com uma
optimizao de meios.
os prazos tornam-se mais realistas com uma eficiente gesto e controlo da produo.
VI-9
2.5. Planeamento e Concepo de Sistemas de Fabrico para um

Sistema JIT
Existem vrias actividades ao longo do ciclo de vida do produto e dentro da empresa que
influenciam o prazo de disponibilidade do produto (lead time).
Algumas das tcnicas principais para melhorar o desempenho do sistema, tendo por base a
reduo do lead-time:
i) Design do produto para facilitar o fabrico e montagem.
ii) Tcnicas de planeamento da produo.
iii) Tcnicas para facilitar a utilizao de tcnicas simples de controlo da produo.
iv) Abordagens sobre o uso dos recursos de fabrico.
v) Controlo da qualidade e procedimentos para garantia da qualidade.
Design do
Produto
Planeamento
da Produo
Utilizao de
Recursos
Produtivos
JIT
Controlo da
Produo
Controlo e
Garantia da
Qualidade
Techniques get you there, Principles keep you there.
2.6. Implementao
Aspectos para os quais as vrias pessoas afectas ao processo, bem como os gestores,
devero estar prevenidos na implementao de um sistema JIT so os seguintes:
Consideraes Organizacionais
Custos de M.O. do JIT
VI-10
Cooperao e confiana
Sistema de prmios e classificao de trabalhadores
Consideraes sobre o Processo
Capacidade de alterao do Lay-out
Estabilidade do plano director
Relevncia dos Setup s
Poltica de aquisio
Converting to a JIT system

To increase the probability of successful conversion, companies should adopt a carefully
planned approach that includes the following elements:
Make sure top management is committed to the conversion and that they know what will be required
(costs, time required to the conversion and the expected results). Make sure that management is involved
in the process.
Study the operations carefully.
Obtain the support and cooperation of workers.
Begin by trying to reduce setup times while maintaining the current system.
Gradually convert operations (I.e. resolve the major problems), beginning at the end of the process and
working backward.
Convert suppliers to JIT as one of the last steps. be prepared to work close with them
Be prepared to encounter obstacles to conversion.
2.7. Benefcios Operacionais do JIT

Alguns dos benefcios que esto associados a um sistema produtivo que funciona em JIT
so os seguintes:
A reduo dos tempos de setup possibilita no limite a produo de uma nica unidade
de uma forma econmica.
Eliminao do stock de segurana e a diminuio do nvel de WIP permitir empresa
ocupar um espao menor em termos de armazm e possibilita que haja um menor
investimento em inventrio.
A reduo da dimenso dos lotes, bem como o balanceamento do fluxo de materiais,
tornando este mais suave ao longo de todo o processo, permitir empresa reduzir os
tempos de fabrico, aumentar a produtividade da Mo-de-obra e aumentar a
percentagem de ocupao das mquinas.
VI-11
A simplificao do processo um dos resultados prticos da implementao de um

sistema JIT e de que exemplo um processo cujo o seu controlo de fluxo de materiais
seja feita atravs do KANBAN.
A organizao e realizao de aces de animao onde intervm grupos de trabalho,
com o objectivo de resolverem problemas existentes, aumenta a participao das vrias
pessoas intervenientes no processo. Este estimula participao dos trabalhadores que
participam nas diversas fases do ciclo de vida do produto, permite melhorar algumas
etapas do processo e por sua vez aumentar a qualidade do produto.
De um modo resumido pode-se listar alguns dos benefcios do JIT como sendo os seguintes:
Reduzir requisitos em termos de espao;
Reduzir investimento em inventrio (matrias-primas, componentes, WIP e produtos
acabados);
Reduzir os prazos de fabrico;
Aumentar a flexibilidade de introduzir alteraes na mistura de produtos;
Aumentar os nveis de produtividade e aumentar a utilizao do equipamento;
Suavizar/balancear o fluxo de produo, reduzindo interrupes causadas por problemas
imprevistos;
Reduzir trabalho de papel por requerer apenas sistemas de planeamento simples;
Definir prioridades vlidas para o planeamento da produo;
Encorajar a participao dos trabalhadores na resoluo de problemas;
Incentivo para estabelecer uma boa relao com fornecedores;
Reduo das necessidades para certo tipo de MO indirecta como sejam pessoas afectas
movimentao de materiais;
Aumento da qualidade do produto, reduo de desperdcio e de trabalho de recuperao;
.....etc.
2.8. Resumo de algumas Tcnicas Utilizadas ao nvel do J.I.T.

A lista de tcnicas que devem ser consideradas sempre que feita referncia ao JIT, so as
seguintes:
Qualidade Total
Reduo de Setup e de dimenso de lote
Lay-outs baseado na Tecnologia de Grupo (G.T.)
Kanban
Desenvolvimento de fornecedores
Envolvimento de Empregados
VI-12
Qualidade Total
Aspecto chave` no JIT.
Objectivo da Qualidade reduzir a varincia fazendo uso de:
envolvimento dos operadores
controlo estatstico do processo (controlo automatizado)
A Qualidade de um produto pode ser medida atravs de, entre outros factores:
pela resposta que d s necessidades do consumidor
pelo preo
pelo prazo de entrega
Dimenso do Lote e Reduo de Setup
Dimenses de lote elevadas criam:
excessivo stock
excessivo espao
excessivo tempo de fabrico
excessivo custo de transporte
JIT versus large lot run sizes:
JIT approach
AAA BBBBBB CC AAA BBBBBB CC AAA BBBBBB CC AAA BBBBBB CC
Time
Large-lot approach
AAAAAAAAAAAA
BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
CC CC CC CC
Time
Reduo de Setup
Tempo de Setup = Tempo que vai da ltima pea boa fabricada, primeira produzida de
um lote diferente.
Tecnologia de Grupo
Atravs da combinao de lotes de pequena dimenso e de uma Qualidade boa no
desempenho do processo, permite:
melhorar o Lay-out de materiais e de processo;
diminuir nveis de W.I.P.;
reduzir lead times`;
aumentar a operacionalidade da fbrica e melhorar a resposta aos requisitos dos
clientes.
VI-13
Algumas das caractersticas do Lay-out obtido por aplicao da Tecnologia de Grupo:

Grupos de famlias de peas
Economia de competncias
Objectivos comuns
Feed-back imediato/boa comunicao
Programao Balanceada
A variao da procura uma boa razo para implementar o J.I.T.. Alcanar o balano ao
nvel das operaes corresponde a igualar a taxa de produo com a taxa de vendas.
Com uma programao balanceada, possvel:
Estabilizar ordens, com ciclos de tempo de produo.
Igualar as taxas de produo com taxas de vendas.
Kanban
A utilizao de um sistema Kanban permite uma ligao de todas as operaes e toda a
logstica do processo de uma forma mais apertada.
O Kanban requer uma excelente sincronizao entre operaes:
rejeies mnimas;
fluxo de materiais mximos.
Envolvimento de Fornecedores
Na cultura J.I.T., os fornecedores no so simples fontes` de componentes e matrias
primas mas parte relevante no fabrico dos produtos.
Ter uma participao dos fornecedores, implica que estes tenham conhecimento dos nossos:
requisitos;
programa J.I.T.
programa de produo
especificao de produto.
Envolvimento de Empregados
Manter um programa J.I.T. bem sucedido requer compromisso e participao de todos.
Os objectivos do just-in-time no sero alcanados se no houver flexibilidade nas equipas
de trabalho, i.e. uma multidisciplinariedade que s possvel atravs:
Rotao nos locais de trabalho;
Boas relaes por parte da gesto;
Incentivos de grupo/motivao.
VI-14
3. Sistema KANBAN
Um ponto fraco dos sistemas de planeamento e controlo da produo e em particular dos
sistema de MRP/MRPII, a existncia de uma previso em relao procura o que implica
por precauo a existncia de inventrio.
O KANBAN s por si constitui apenas uma tcnica que funciona num ambiente JIT e
permite o fornecimento de peas sem se basear em quaisquer previses mas tendo em conta
as necessidade reais que existem. Assim no se verifica quaisquer excessos de inventrio em
armazm ou em curso de fabrico.
O termo de KANBAN a denominao em japons para carto que corresponde a um sinal
visvel. Como tcnica, dentro da filosofia JIT baseada num carto que comunica a
necessidade (i.e. a procura) para trabalho ou materiais da operao precedente.
Um sistema JIT pode ser bem sucedido sem KANBAN mas
o KANBAN no pode ser sem a sua existncia num sistema JIT.
KANBAN = carto ==> existncia de um KANBAN de Produo (indicao da estao que
produz o item i) e KANBAN de Transporte (indicao da estao
que fornece).
Informao tipo de um carto:
Informao de identificao: referncia da pea, n de peas por contentor.
Informao de movimentao: posto de trabalho cliente/fornecedor; local a colocar
contentor/ local de etiquetas livres.
Informao de gesto: n de Kanbans em circulao ao nvel de uma referncia e de um
lote.
Informao tcnica: ferramentas, procedimentos de controlo e operao.
Regras para estabelecer a simplicidade e eficcia no funcionamento do KANBAN:
As peas no devem ser fabricadas numa estao de trabalho a montante a no ser que
haja uma autorizao para tal.
Existe precisamente um kanban de transporte e um de produo para cada contentor,
sendo o nmero de contentores por item no sistema, uma deciso de gesto que deve ser
tomada cuidadosamente.
S devem usados contentores de dimenses normalizados, ou previamente estabelecida, e
quando utilizados devero ser sempre cheios nas quantidades definidas.
VI-15
Limitaes do KANBAN:
O KANBAN s por si dever ser um elemento do sistema de JIT. A sua implementao
far parte de uma estratgia de implementao de um sistema que funcione segundo a
filosofia do JIT.
Os items que faam parte do sistema KANBAN devem ser usadas todos os dias. Um
contentor cheio deve ser consumido no mesmo dia em que consumido a fim de permitir
uma diminuio do inventrio.
Os items muito caros no devero partida ser includos ou geridos por um sistema
KANBAN. O seu custo faz com que seja dispendiosa o seu transporte e armazenamento,
sendo por isso recomendado que a sua gesto seja feita de uma forma muito apertada pelo
planeamento.
Tipos de sistemas KANBAN:
KANBAN carto Simples - Permite um controlo mais apertado; possibilita ainda um bom
controlo de entregas de peas de um posto para o seguinte.
KANBAN carto Duplo - Possibilita uma maior adaptao a flutuao de do output nas
fases de produo que se sucedem; mais efectivo na melhoria da produtividade por
permitir a remoo dos kanbans para expor e resolver problemas
Resumo de vantagens associadas ao KANBAN:
Estimula melhorias de produtividade;
Reduz inventrio;
Reduz os tempos de execuo ou de durao, em relao produo;
Permite a fabrica responder a pequenas variaes previstas na procura;
Fcil de compreender como sistema de controlo de fluxos;
Pouco trabalho de papel.
Concluso:
O KANBAN intrinsecamente um sistema orientado para sistemas de produo
discretos com repetitividade em termos dos seus produtos.
O KANBAN requer um planeamento nivelado, contentores normalizados e uma grande
disciplina.
O KANBAN coloca um nfase especial na tecnologia do processo, ou seja por exemplo
na configurao do fluxo baseado no produto, desenvolvimento de novos mtodos,
procedimentos, sistemas de fixao e ainda no desenvolvimento e implementao de
novos equipamentos.
VI-16
NOTA para o Aluno:

O aluno no final deste mdulo deve:
Ser capaz de identificar o que destingue as novas tendncias em relao s abordagens
tradicionais, para a resoluo de problemas e melhoria dos processos;
Saber explicar o que significa JIT e quais os seus objectivos;
Ter capacidade de discutir a importncia e benefcios de se implementar um sistema JIT;
Saber destacar os aspectos que considera importante ter em conta para converter um sistema
tradicional num sistema JIT;
Compreender a importncia da reduo do setup e identificar as principais fases de uma

abordagem possvel para a sua reduo.
VI-17
Anexo VI.1 - Tcnicas para mudana rpida de ferramentas

A sntese de tcnicas e abordagens aqui referidas para a reduo dos tempos de setup baseia-se
numa metodologia referida de RETAD: The Rapid Exchange of Tooling and Dies1.
Objectivos
Alguns dos principais objectivos das tcnicas aplicadas para diminuir o impacto dos setup s num
processo, so as seguintes:
Reduzir e simplificar o setup .
Eliminar o desperdcio/defeitos e o trabalho de recuperao de peas.
Reduzir tempos de inspeco.
O que necessrio para reduzir o setup?
Desenvolver ou criar um equipa de trabalho com um objectivo claro;
Envolver os trabalhadores na metodologia da reduo de setup ;
Identificar a necessidade e assumir a tarefa como no sendo complexa;
Conhecer um conjunto de regras simples e saber aplicar mtodos de anlise.
Organizao para eliminar setup s:
Equipa: adoptar procedimentos RETAD.
Operadores: treinar nas tcnicas SMED.
Passos a seguir:
Nomear um lder que acredite na reduo de setup e que tenha conhecimentos integrado
do sistema de produo.
Seleccionar uma equipa para fazer o trabalho (operrio que executa a mudana e/ou
operador da mquina, engenheiro de produo, engenheiro de projecto, supervisor,
gestor do projecto, representante do sindicato caso exista e consultor).
Planear e realizar um conjunto de reunies de informao com gestores, supervisores e
todos os trabalhadores incluindo os sindicatos.
Seleccionar reas para projectos piloto.
Uma vez a equipa treinado em SMED e operaes de setup , iniciar um treino especfico
dos operadores e pessoal normalmente afecto mudana de setup .
Fonte: JT.Black; The Design of the Factory with a Future;Mc Grawhill
VI-18
Requisitos para organizar a equipa de projecto:

Incluir no projecto pessoas bem treinadas em reduo do setup e com uma atitude positiva;
Considerar que vital para o sucesso a existncia de um sentimento de que este trabalho pode
ser realizado de uma forma melhor e menos dispendiosa.
No negligenciar os operadores, eles iro saber mais sobre como eliminar o tempo de setup nas
suas mquinas do que qualquer outra pessoa.
A existncia do ambiente adequado importante. Aspecto chave num projecto deste tipo est
relacionado com o facto de as pessoa que estiveram ligadas ao desenvolvimento do setup
existente no devem estar na equipa que pretende reduzir os tempos associados a esse processo.
Somos todos bons crticos mas criativos h poucos.
A alternativa equipa de projecto, desenvolver todo o trabalho atravs dos canais j
existentes.
A equipa de projecto deve ao mximo tentar evitar as tentativas para resolver todos os
problemas que eles iro encontrar em reas que no estejam associadas com o setup e tambm
evitarem as tentativas de resolverem todos os problemas de setup atravs dos seus prprios
recursos.
A funo da equipa de projecto:
Treinar e envolver todos os operadores, supervisores e pessoal de apoio;

Ganhar experincia atravs do pior projecto de setup ;
Preparar planos e definir prioridades;
Determinar as datas para a instalao;
Coordenar o esforo do grupo;
Criar e manter o entusiasmo de todas as pessoas envolvidas.
We are all good critcs but few are creators

Elemento crtico: As pessoas que estiverem ligadas ao desenvolvimento do setup existente,
no devem estar na equipa que pretende reduzir os tempos associados a esse processo. Isto
para evitar a existncia de problemas associados ao orgulho e autoridade que podero
existir.
Fases necessrias para reduo do tempo de setup :
i) Determinar o mtodo existente
ii) Separao dos elementos internos e externos
iii) Converso do setup interno em setup externo
iv) Reduo ou eliminao de elementos internos
v) Aplicao de mtodos de anlise, uniformizao e prtica de setup
vi) Eliminao e ajustes
vii) Abolio do setup s por si
VI-19
Fases conceptuais e tcnicas/prticas do sistema SMED
Fases
conceptuais
do
SMED
Tcnicas
Prticas
correspondentes
s fases
conceptuais
Fase 1
Determinar
os procedimentos
de set-up
existentes
Gravao
video
Fase 2
Fase 3
Separar set-up
interno do
externo
Converter
set-up interno
em set-up
externo
Organizar a
localizao e
transporte das
matrizes e
ferramentas
Uniformizar
alturas das
matrizes
Fase 4
Eliminar
o set-up
interno
Utilizar
grampos
automticos
Utilizar Jigs
intermdios
Eliminar
ajustamentos/afinaes
Estudar as
operaes
internas
Reduzir
set-up
interno
Usar um sistema
de fixao mais rpido
Set-up externo
Set-up interno
Descrio das etapas de desenvolvimento

1. Determinar o mtodo existente
Analise das operaes: estudo dos tempos e dos movimentos.
Determinar como que deve ser feito na mudana de setup.
Objectivo: eliminar movimentos desnecessrios, melhorar os mtodos de trabalho e
definir movimentos necessrios e estabelecer a melhor sequncia.
As operaes so divididas em elementos e actividades que consomem tempo.
Tcnicas para resoluo de problemas podem ser aplicadas separadamente a qualquer
actividade particular para obter o mnimo tempo possvel.
Devido durao das operaes de setup serem relativamente longas, a gravao em
vdeo de duas ou trs mudanas de setup pode ser muito til para posterior observao e
anlises. (Os prprios operadores a observarem a cassete de vdeo vo encontrar
operaes que so desnecessrias no setup ).
2. Separao dos Elementos Internos e Externos
Internos: aces de setup que requerem que a mquina esteja parada.
Externos: aces que podem ser realizadas enquanto a mquina est a funcionar.
Quando a mquina pra o setup externo j deve ter sido executado isto para permitir que
o conjunto de sistemas (ferramentas, matrizes, materiais) j estejam prontos para serem
inseridos na mquina. As modificaes forma feitas previamente.
No setup interno, apenas devem ser executadas operaes de remoo e insero.
VI-20
3. Converso do Setup Interno em Setup Externo

Conceito mais importante no processo de reduo de setup.
Exemplos de elementos que facilmente podemos ser transformados de setup interno em
setup externo: tempos de procura, tempos de espera, e tempos de afinao.
As operaes externas para preparar materiais, ferramentas e matrizes deve ser feito em
rotinas e de uma forma uniformizada.
As operaes internas tambm tm interesse de serem uniformizadas.
Operaes uniformizadas devero ser documentadas, apresentadas e expostas para no
haver dvidas na sua execuo.
As operaes devem ser ensaiadas/treinadas.
O principal objectivo a troca de ferramenta sem qualquer defeito.
4. Reduo ou Eliminao de Elementos Internos
Aplicao de sistemas de fixao mais adequados, modos de guiamento e outros
elementos de ajuste dimensionados de acordo com as aplicaes.
5. Aplicao do Mtodo de Anlise, Normalizao e Prtica de Setup
Tcnicas de anlise de mtodos. Estas tcnicas ao serem ensinadas permitem aos
operrios colaborarem directamente na reduo de setup.
6. Eliminao de Ajustes
uma fase crtica na reduo do tempo interno.
7. Abolio do setup s por si
A fase final neste mtodo do RETAD consiste em eliminar por completo o setup ou
realiz-lo automaticamente. Esta ltima opo geralmente cara.
Outras formas alternativas de eliminar o setup:
redesenhar o produto para o tornar uniforme e poder ser utilizado em vrios produtos;
produzir vrias peas ao mesmo tempo: i) utilizao de mquinas mais baratas e
menos complexas e ii) fabricar um par de peas ao mesmo tempo.
Todos os trabalhadores devem ser treinados e envolvidos numa metodologia adequada

reduo de setups. S assim ser possvel criar uma equipa cujo trabalho ser a Rpida
Mudana das Matrizes e Punes.
VI-21

JIT e Kanban

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Disciplina de Gesto de Operaes

Novas Tendncias para Melhoria

Ano lectivo 1999 / 2000

Curso de Engenharia de Informtica de Gesto

Mdulo VI: Novas Tendncias para Melhoria dos Processos

Just-in-Time (JIT) .............................................................................................................4

Referncia Histrica ............................................................................................................7

Implicaes Estratgicas do JIT..........................................................................................7

Elementos Chave no Conceito de JIT .................................................................................8

Planeamento e Concepo de Sistemas de Fabrico para um Sistema JIT.........................10

Benefcios Operacionais do JIT ........................................................................................11

Resumo de algumas Tcnicas Utilizadas ao nvel do J.I.T. ..............................................12

Disciplina de Gesto de Operaes

Mdulo VI: Novas Tendncias para Melhoria dos Processos

Disciplina de Gesto de Operaes

Mdulo VI: Novas Tendncias para Melhoria dos Processos

Plano de produo varivel

Plano director (empurra)

Recolher toda a informao

Quadros mdios/ relatrios/

Planeamento das capacidades

Pull versus Push

Push system is a system for moving work

Disciplina de Gesto de Operaes

Mdulo VI: Novas Tendncias para Melhoria dos Processos

Tcnicas para controlo

Substituir a complexidade pela simplicidade na gesto de um sistema de produo

Mdulo VI: Novas Tendncias para Melhoria dos Processos

a) Large rocks are hidden by high water level

b) Lower water level reveals rocks.

Disciplina de Gesto de Operaes

Mdulo VI: Novas Tendncias para Melhoria dos Processos

2.2. Referncia Histrica

1960s - Desenvolvimento de uma nova forma de gesto, o J.I.T.. A sua origem

Med.1970s - Outras empresas japonesas comearam a adoptar o mesmo mtodo de

2.3. Implicaes Estratgicas do JIT

Mdulo VI: Novas Tendncias para Melhoria dos Processos

2.4. Elementos Chave no Conceito de JIT

Design do Produto para satisfazer os requisitos de mercado:

Famlias de Produtos e um fluxo baseado no processo de fabrico:

Relao com fornecedores num ambiente JIT:

Disciplina de Gesto de Operaes

Mdulo VI: Novas Tendncias para Melhoria dos Processos

Key elements of JIT systems

High quality levels

Note ainda que a relao desempenho/preo/prazo bastante importante na anlise, do

Disciplina de Gesto de Operaes

Mdulo VI: Novas Tendncias para Melhoria dos Processos

2.5. Planeamento e Concepo de Sistemas de Fabrico para um

Techniques get you there, Principles keep you there.

Mdulo VI: Novas Tendncias para Melhoria dos Processos

Converting to a JIT system

Study the operations carefully.

Obtain the support and cooperation of workers.

Be prepared to encounter obstacles to conversion.

2.7. Benefcios Operacionais do JIT

Disciplina de Gesto de Operaes

Mdulo VI: Novas Tendncias para Melhoria dos Processos

A simplificao do processo um dos resultados prticos da implementao de um

2.8. Resumo de algumas Tcnicas Utilizadas ao nvel do J.I.T.

Mdulo VI: Novas Tendncias para Melhoria dos Processos

Mdulo VI: Novas Tendncias para Melhoria dos Processos

Algumas das caractersticas do Lay-out obtido por aplicao da Tecnologia de Grupo:

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