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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

La capacitacin y la motivacin como herramientas


para conseguir una ventaja competitiva

MONOGRAFA
para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin
Presenta:

Karen Stephani Romero Reyes


Asesor:

M.A. Isaas Sangabriel Rivera

Cuerpo Acadmico:

Anlisis del cambio en las pequeas y medianas


organizaciones

Xalapa-Enrquez, Veracruz

Agosto 2010
1

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin

La capacitacin y la motivacin como herramientas


para conseguir una ventaja competitiva

MONOGRAFA
para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin
Presenta:

Karen Stephani Romero Reyes


Asesor:

M.A. Isaas Sangabriel Rivera

Cuerpo Acadmico:

Anlisis del cambio en las pequeas y medianas


organizaciones

Xalapa-Enrquez, Veracruz

Agosto 2010
3

DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS


A Dios
Te doy gracias por todas las bendiciones recibidas hasta este momento en mi vida.
A mi hija
Aunque en este momento que escribo estas palabras tu estas en mi vientre, quiero que
sepas, que el mayor impulso para este logro en mi vida me lo diste tu, desde que supe
que llegaras a mi vida, todo cambio, y te convertiste en la razn de mi existencia y por ti
estoy dispuesta a ser una mejor persona y lograr mucho ms para darte lo mejor y que
siempre ests orgullosa de mi. T eres la luz que llego para que iluminara mi vida. Te amo
con toda mi alma.
A mi mam
Gracias por apoyarme en todos los momentos de mi vida, gracias por tu dedicacin y por
nunca darte por vencida para sacarme adelante. Eres la mejor madre que pude haber
tenido en esta vida, me haz enseado tantas cosas y eso siempre se quedara en mi
mente y en mi corazn. Gracias por respetar mis decisiones y por ofrecerme tu confianza
y cario por sobre todas las cosas. Te amo.
A mi pap
T, que siempre has estado conmigo en cada momento en que he necesitado de ti y en
muchos otros momentos ms de mi vida, gracias por todas esas palabras de aliento que
siempre me has dado, gracias por confiar siempre en m y por siempre darme tu amor y tu
apoyo incondicional. Sin ti, esto nunca hubiera sido posible. Te amo.
A mi abuela Chagua
Tu que siempre has visto por todos nosotros, y que has tenido mucho que ver en nuestras
vidas, gracias por todo lo que me haz dado, por tus cuidados y por ese cario
incondicional que me has brindado. Eres parte importante en mi crecimiento, y por eso
este logro va dedicado para ti. Te amo.
A mis hermanos
Jos Luis, Nallely, Luis y Jos Eduardo, que sin darse cuenta me han enseado muchas
cosas, las cuales me han ayudado a ser una mejor persona y a siempre tener esas ganas
para salir adelante. Los quiero.
A mis amigos
En especial a Gaby, America, Martha y Jaqueline porque desde hace muchos aos han
estado presentes en mi vida y me han demostrado lo que es la verdadera amistad y el
apoyo incondicional. Y a todos los dems, gracias por todos esos momentos alegres que
me han ofrecido. Los quiero a todos.

INDICE
Resumen...........................

Pg.
1

Introduccin............

Captulo I. La capacitacin del personal................ 7

1.1 Antecedentes histricos de la capacitacin....

1.2 Definiciones.........

10

1.3 Importancia.....................

11

1.4 Subsistema.............. 13
1.5 Objetivos....... 14
1.6 Beneficios.....

16

1.7 Clasificacin.....

17

1.8 El proceso de la capacitacin...........

21

1.8.1 Determinacin de las necesidades de capacitacin.....

22

1.8.2 Diseo del programa de capacitacin............. 24


1.8.3 Ejecucin del programa de capacitacin........

34

1.8.4 Control y evaluacin del programa... 38

Captulo II. La motivacin del personal....... 42

2.1 Conceptos de motivacin......

43

2.2 Importancia..........

44

2.3 Objetivos de la motivacin.. 45


2.4 Ciclo de la motivacin.

46

2.5 Teoras motivacionales......

49

2.5.1 Teora de las necesidades de Maslow.......

50

2.5.2 Teora X y Teora Y. 51

II

2.5.3 Teora de los dos factores..

52

2.6 Teoras contemporneas....

53

2.6.1 Teora de las necesidades de McClelland...

54

2.6.2 Teora de la fijacin de metas

54

2.6.3 Teora del reforzamiento.

55

2.6.4 Teora de la equidad

57

2.6.5 Teora de las expectativas..

59

2.7 Programa de aplicacin de la motivacin....

61

Captulo III. La capacitacin y la motivacin como herramientas para


conseguir una ventaja competitiva....

68

3.1 La ventaja competitiva..........

69

3.2 Estrategias para lograr la ventaja competitiva.........

73

3.3 El modelo de las 5 fuerzas de Porter.........

76

3.4 El diamante de Porter...................... 80


3.5 La ventaja competitiva a travs de la gestin de RH....... 87
3.6 La capacitacin como elemento de la ventaja competitiva............

93

3.7 La motivacin como elemento de la ventaja competitiva...........

96

Conclusiones.....................

99

Fuentes de informacin................

104

ndice de figuras.........

107

III

RESUMEN
Hoy en da con la globalizacin, las empresas se encuentran en una competencia
constante, adems los factores externos, polticos y legales entre otros obligan a
las empresas a renovar sus estrategias constantemente para mejorar su
competitividad.

Por ello la importancia de investigar sobre las herramientas que ayuden a las
empresas a desarrollarse en el mercado y adems a mantener su nivel de
competitividad. El recurso humano con el que las organizaciones cuentan es el
ms importante de toda organizacin para alcanzar todas sus metas.

Es importante que el personal de la empresa se encuentre calificado y preparado


para realizar diversas actividades dentro del ente econmico que ayuden a
alcanzar todos los objetivos planteados y as poder lograr una ventaja competitiva.

INTRODUCCIN

En la actualidad la competencia entre las empresas esta cada vez ms reida, ya


que todas luchan por obtener el mejor lugar dentro del mercado. Para conseguir
tal objetivo se basan de diferentes estrategias para seguir creciendo y
consolidarse como la mejor. Por medio de las ventajas competitivas las empresas
pueden tener diversas caractersticas y as poder diferenciarse de las dems.

Existen diferentes estrategias para poder lograr una ventaja, estrategias que son
implementadas en la actualidad por muchas empresas, ya que son de mucha
ayuda para poder competir dentro del sector industrial y para que sus clientes los
prefieran por sobre todos los dems competidores.

Aunque dichas estrategias son muy acertadas, creo que adems de buscar
obtener ventajas competitivas por medio del producto o servicio que se ofrece, es
de vital importancia tomar en cuenta otros factores de la empresa como son el
recurso humano.

El recurso humano en las organizaciones, es una parte esencial para el


funcionamiento de estas, y para la obtencin del logro de los objetivos de las
empresas. Por tal motivo, trabajar para el desarrollo del recurso humano es vital
para que por medio de nuestro personal podamos obtener ventajas competitivas
adicionales a las que nos proporcionan el establecer estrategias sobre nuestros
productos o servicios.

Hoy en da es vital entender que el recurso humano es sin duda uno de los
elementos mas importantes dentro de las organizaciones, ya que este posee un
conjunto nico de capacidades, habilidades y actitudes; adems es un elemento
flexible al cual se le puede educar y capacitar ya que es el encargado de movilizar
a los dems recursos que integran a las empresas, y son generadores de las
innovaciones para mantener una apertura al cambio; todas estas caractersticas
nos demuestran la relevancia del recurso humano y el impacto que tiene este en
las organizaciones.
3

Por ello dos herramientas que nos ayudan a desarrollar las actitudes y aptitudes
de nuestro personal son la capacitacin y la motivacin. Estas herramientas por
medio de diversas tcnicas son bsicas para el buen funcionamiento de las
empresas

pero

que

desafortunadamente

no

son

aplicadas

en

muchas

organizaciones.

La capacitacin nos ayuda a desarrollar las habilidades con las que cuenta el
personal pero que muchas veces estos no saben que cuentan con ellas. Su
importancia radica en que es un proceso para el mejoramiento y crecimiento de
las actitudes del recurso humano, por ello, no debemos dejar atrs esta opcin
para conseguir un ptimo funcionamiento en la organizacin.

La capacitacin es una de las grandes inversiones que los socios de una empresa
pueden hacer para el desarrollo de su personal, que esto a su vez los ayuda a
lograr objetivos tanto para la empresa como para los individuos.

Por otro lado, la motivacin es otra forma de lograr conseguir ventajas


competitivas. Esta nos ayuda a poder estimular la conducta de nuestro personal
para que mantengan un deseo de realizar su trabajo de manera constante y con
las ganas de querer mejorar cada da ms, para ser de estos unas mejores
personas tanto en el mbito laboral como en el personal.

A lo largo de la historia, se han realizado diferentes estudios sobre la formas de


motivar a las personas y cuales son los factores que influyen directamente en las
personas para lograr la motivacin.

Para una mejor comprensin del tema La capacitacin y la motivacin como


herramientas para conseguir una ventaja competitiva, el presente trabajo se
divide en tres captulos, en los cuales se abordara este tema, de manera que nos

permita conocer la importancia de estas herramientas y el impacto que tienen en


las organizaciones.

En el primer captulo titulado La capacitacin del recurso humano se estudiara su


definicin, su importancia, el subsistema, los objetivos perseguidos al aplicarse, y
los beneficios que trae consigo, as como su clasificacin y el proceso que se debe
seguir para llevar a cabo un plan de capacitacin, todo esto con la finalidad de
mostrar todo lo relacionado con este tema y resaltar la gran importancia que tiene
dentro de las organizaciones la capacitacin y entender el porque es importante
no dejar de lado la aplicacin de dicha herramienta en cualquier empresa.

El segundo captulo llamado La motivacin del recurso humano

es una

recopilacin de las diferentes teoras que han sido estudiadas a lo largo de la


historia, adems de conocer su definicin, su importancia, los objetivos que
persigue, as como el ciclo de la motivacin y los distintos programas que son
aplicados en las empresas para llevar a cabo un proceso motivacional. Todo esto
con la finalidad de conocer todo lo relacionado con la motivacin y la importancia
que tiene dentro de las organizaciones el contar con un personal motivado y
satisfecho con su trabajo y sobre todo que cuenten con disposicin propia para
realizar mas acciones encaminadas a distintos logros da con da.

Finalmente el tercer captulo titulado La capacitacin y la motivacin como


herramientas para conseguir una ventaja competitiva en el cual se abordan temas
acerca de la ventaja competitiva como son su definicin, las diferentes formas de
conseguir una ventaja, el modelo de las 5 fuerzas y el diamante de Porter, as
como la relacin que tiene la ventaja competitiva con los dos temas mencionados
en los captulos anteriores que son la capacitacin y la motivacin, y comprender
la importancia que tiene en el recurso humano dentro de las organizaciones para
poder permanecer en su lucha constante contra sus competidores.

Este trabajo espera que su contenido sea de ayuda para los administradores o
para los dirigentes de cualquier tipo de empresa, debido a que muestra toda una
serie de informacin que permite destacar la importancia de dichos temas y que
nos ayude a comprender como pueden llegar a ser una alternativa que les permita
a las empresas valorar al recurso humano para posicionarse en el mejor lugar
dentro del mercado y para poder competir con las mejores.

CAPTULO I. LA CAPACITACIN DEL PERSONAL

Hoy en da la capacitacin del recurso humano es una herramienta de gran


importancia para toda empresa que quiera ampliar las habilidades de su personal,
y as ampliar su productividad,

por ello es fundamental conocer todos los

aspectos que engloban a este tema tan relevante en la actualidad. La capacitacin


debe ser llevada acabo por un profesional con experiencia en dicho tema, ya que
se requiere de una inversin para realizarla y si no se aplica de forma correcta
podra no cumplir con los objetivos planeados y no cubrira las necesidades de la
empresa.

1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA CAPACITACIN


En el periodo de las civilizaciones antiguas, como Egipto y Babilonia, la
capacitacin era organizada para mantener una cantidad adecuada de artesanos.
Las leyes del Cdigo de Hammurabi hacan referencia a la peticin para que los
artesanos ensearan sus artes y oficios a los jvenes.

En Roma algunos artesanos eran esclavos, posteriormente se organizaron en el


Collegia con el propsito de mantener activas las normas de sus artes y oficios.

En el siglo XII, con la creacin de los gremios de artesanos, estos supervisaban y


aseguraban la destreza y la capacitacin de cada uno de los recin integrados,
supervisando la calidad, las herramientas y los mtodos de trabajo, y regulando
las condiciones de empleo de cada grupo de artesanos de una ciudad. Los
gremios eran controlados por el maestro artesano, y los recin llegados se
integraban despus de un periodo de capacitacin como aprendices, el cual
duraba de 5 a 7 aos. Al maestro no le era permitido tener ms

aprendices de los que pudiera capacitar en forma efectiva; el aprendiz era


aceptado como maestro artesano despus de que completaba la capacitacin y
demostraba su habilidad mediante un examen practico.

La Revolucin Industrial que se produjo en Europa a fines del siglo XVIII provoco
grandes cambios en el mbito comercial y en las estructuras sociales. Altero el
mtodo de capacitacin existente; ahora el personal con poca experiencia poda
operar las maquinas, y en consecuencia, los gremios empezaron a decaer. Mas
tarde, cuando el proceso fabril reemplazo al proceso domestico, asimilo a los
aprendices provocando un nuevo tipo de aprendizaje, en donde el dueo de la
maquinaria era tambin el propietario de la factora, y el aprendiz, despus del
periodo de capacitacin, se converta en un trabajador de ella.

La capacitacin llego a Estados Unidos durante el siglo XVIII, en donde


desempeo un papel menos importante que en Europa, sobre todo porque entre
los inmigrantes a este pas venia un gran numero de trabajadores expertos.

En Mxico el desarrollo de la industria dio lugar a la creacin de grandes fbricas


o regiones en donde se concreta la actividad econmica.

La divisin del trabajo en la propia fabrica propicia que los trabajadores estn en
contacto continuo, pues la produccin es el resultado del trabajo de una gran
cadena de obreros que no ejecutan todas las actividades de la produccin de un
bien o servicio, sino que participan solo en parte, y al hacerlo ponen en evidencia
la necesidad del trabajo especializado de cada uno en el proceso productivo
moderno. Esta necesidad de especializacin resalta la importancia del
adiestramiento y la capacitacin del personal en los diversos niveles de la
organizacin con el fin de aumentar su efectividad.

En nuestro pas se tienen antecedentes de una estructura aplicada de


capacitacin. Las empresas grandes y muy grandes dieron gran importancia a la
9

capacitacin de personal, aunque de manera individual analizaron y disearon sus


propios

subsistemas

de

capacitacin.

Las

empresas

medianas,

aunque

conscientes de la necesidad e importancia de la capacitacin, no lograron disear


ningn subsistema de capacitacin, as que optaron por recurrir a enviar cursos de
capacitacin a personal preseleccionado de manera no programada.

Posteriormente, aparecieron los lineamientos normativos. En Mxico, tenemos una


de las legislaciones mas avanzadas del mundo, dichas leyes estn consignadas
en nuestra Constitucin Poltica y en la Ley Federal del Trabajo.

La ley que rige la obligacin de la capacitacin, fue promulgada en 1970, cuando


fue incluida en la fraccin XV del artculo 132 de las reformas a la Ley Federal de
Trabajo. Para supervisar el cumplimiento de esta obligacin patronal se creo, en el
mismo ao, el Departamento de Vigilancia de la capacitacin de los Trabajadores,
dependiente de la direccin general de trabajo de la Secretara del Trabajo y
Previsin Social. La supervisin consiste en recabar informacin de los programas
de capacitacin que realizan las empresas, as como de sus resultados.

1.2 DEFINICIONES DE CAPACITACIN


Existen diversos puntos de vista sobre lo que significa el concepto de capacitacin,
a continuacin se muestran algunas definiciones de diversos autores:

La capacitacin se refiere a los mtodos que se usan para proporcionar a los


empleados nuevos y actuales, las habilidades que requieren para desempear su
trabajo (Dessler, 2001, p.249).

Adquisicin de conocimientos, principalmente de carcter tcnico, cientfico y


administrativo (Arias, 1973, p.320)

10

Es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,


desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para
que desempeen mejor su trabajo (Rodrguez, 1991, p.2)

Consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una


empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y
actitudes del colaborador (Siliceo, 1982, p.20)

Cada autor maneja de distinta manera el concepto de capacitacin pero en


trminos generales este concepto siempre va encaminado a un solo objetivo que
es el desarrollar las habilidades personales e intelectuales con las que cuenta
cada individuo en una organizacin para poder llevar a cabo las actividades
requeridas en su trabajo diario.

La capacitacin es un concepto el cual como administrador debemos conocer y


manejar ya que, parte de nuestras tareas dentro de una empresa ser el capacitar
al personal para que podamos cumplir con los objetivos que la empresa persigue y
as poder conseguir el desarrollo y crecimiento de esta misma, adems de que
contemos con empleados calificados y aptos para desarrollar distintas funciones.

1.3 IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN


La capacitacin de personal es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y
el crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos que forman parte
de la organizacin. La importancia de la capacitacin de personal no se puede
subestimar. Con frecuencia los directivos consideran que es viable en tiempos de
bonanza econmica, pero que es lo primero que se debe reducir o eliminar cuando
hay problemas econmicos. A menudo, esta visin a corto plazo ocasiona que las
organizaciones sufran las consecuencias a largo plazo.

11

Casi todas las organizaciones progresistas invierten gran cantidad de dinero en


recursos humanos; sin embargo, no se ocupan de ellos tanto como deberan. Este
es un error que puede eliminarse mediante la capacitacin; es decir, mediante el
perfeccionamiento de las aptitudes del personal de todos los niveles.

Segn Rodrguez Valencia (1988) la importancia de la capacitacin radica en que


esta:

Ayuda a la organizacin. Conduce a una mayor rentabilidad y fomenta


actitudes hacia el logro de los objetivos organizacionales.

Ayuda al individuo. Da lugar a que el trabajador interiorice y ponga en


prctica las variables de motivacin, realizacin, crecimiento y progreso.

Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo. Fomenta la


cohesin en los grupos de trabajo mediante la mejora de las
comunicaciones entre grupos e individuos.

Tal vez la manera ms simple de resumir la importancia de la capacitacin sea


considerarla como una inversin que hace la empresa en su personal. Esa
inversin paga dividendos al patrn, a la organizacin y a los dems trabajadores.

Desde mi punto de vista la capacitacin es de suma importancia para cualquier


empresa, ya que para poder desarrollarse y consolidarse dentro del mercado, es
necesario que nuestros trabajadores tengan capacidades suficientes para realizar
todas las funciones y actividades que nuestra empresa requiera para que da tras
da se lleven a cabo las operaciones que la mantienen de pie. Debemos ver a la
capacitacin no como una obligacin, sino, como una necesidad de prepararnos
cotidianamente para poder mejorar en distintos aspectos laborales, y que nuestros
trabajadores crezcan junto con la empresa, ya que en la actualidad, en Mxico la
competencia es cada vez mayor y debemos buscar diferentes armas para seguir
12

compitiendo y no perder terreno antes las dems empresas. Adems de que


factores como la tecnologa, la cultura, la poltica, etc., se desarrollan todos los
das, esto nos obliga a cambiar los procedimientos tanto internos como externos y
por tal motivo a desarrollar nuestras capacidades para poder continuar operando
dentro de la economa mexicana y la economa mundial.

1.4 SUBSISTEMA DE CAPACITACIN


La capacitacin consiste en una secuencia programada de eventos que pueden
ser visualizados como un proceso continuo.

El subsistema de capacitacin forma parte del sistema de personal, y sus


componentes, de acuerdo con la teora de sistemas, son entradas, procesos de
conversin, salidas y retroalimentacin. De manera especifica, la organizacin
como sistema abierto recibe determinados recursos humanos, los procesa a
travs de medios de conviccin o influencia y trata de volverlos mas adecuados a
sus objetivos.

Concebir la funcin de capacitacin como un sistema permite enfocarla como una


serie de fases encaminadas a dotar al personal de conocimientos, desarrollar
habilidades y mejorar sus actitudes para el logro de objetivos individuales, de la
organizacin y el rea de trabajo.

13

ENTRADA
*Necesidades de
capacitacin
*Recursos
organizacionales
*Informacin
*Lineamientos
normativos

PROCESO DE
CONVERSION
*Programas de
capacitacin
*Tecnologa educativa
*Proceso de aprendizaje
individual

SALIDA
*Conocimientos
*Habilidades
*Actitudes
*Eficacia organizacional

Retroalimentacin
Figura 1.1 Subsistema de capacitacin
Fuente: Administracin Moderna del Personal de Rodrguez Valencia (p.249)

1.5 OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN


La capacitacin busca lograr ciertos objetivos, los cuales se detallan a
continuacin, de acuerdo con Rodrguez Valencia:

Objetivo general de la capacitacin. Conseguir adaptar al personal para el


ejercicio de determinada funcin o ejecucin de una tarea especifica en una
empresa determinada.

Objetivos particulares de la capacitacin:

Incrementar la productividad.

Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.

Proporcionar al trabajador una preparacin para desempear puestos de


mayor responsabilidad.

Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.

14

Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias mediante los


intercambios personales que surgen durante la capacitacin.

Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos.

Contribuir a reducir las quejas del personal y elevar la moral de trabajo.

Facilitar la supervisin del personal.

Promover ascensos con base en el merito personal.

Contribuir a la reduccin del movimiento de personal.

Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo.

Contribuir a la reduccin de los costos de operacin.

Promover el mejoramiento de las relaciones humanas en la organizacin y


de la comunicad interna.

Una vez definidos los objetivos de un programa de capacitacin se procede a


sealar los niveles de organizacin en los que se aplicara.

De acuerdo a Siliceo Aguilar (2006) los fines bsicos de la capacitacin en las


empresas son las de promover el desarrollo integral del personal y por lo tanto el
desarrollo de la empresa y lograr un conocimiento tcnico especializado,
necesario para el desarrollo eficaz del puesto.

La capacitacin se requiere a nivel operativo; es decir, la requiere el obrero, el


maestro de taller, el auxiliar administrativo, el analista de sistemas y el supervisor.
El nivel administrativo desempea un papel decisivo en cuanto a la capacitacin. A
este nivel le corresponde promover y participar en la planeacin del programa de
capacitacin. Adems del nivel operativo, la capacitacin debe extenderse a los
jefes de departamento, a los subgerentes y a los gerentes de rea, los cuales
tambin requieren ser capacitados. Por supuesto que a nivel directivo tambin es
necesario impartir la capacitacin. Tanto la capacidad como los conocimientos, la
experiencia y la habilidad son necesarios para ocupar tal posicin, provoca que
este personal tambin requiera de capacitacin.

15

1.6 BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN


La capacitacin es un medio eficaz para lograr el desarrollo de las empresas, su
importancia radica principalmente en los mltiples beneficios que genera, de
acuerdo con M.J Tessin (1978) se encuentran los siguientes:

Beneficios de la capacitacin hacia las organizaciones

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes mas positivas.

Crea una mejor imagen.

Mejora la relacin jefes-subordinados.

Ayuda en la preparacin de guas para el trabajo.

Agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos costos en muchas reas.

Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto.

Beneficios para el individuo que repercuten en la organizacin.

Ayuda al individuo en la toma de decisiones y la solucin de


problemas.

Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.

Incrementa el nivel de satisfaccin con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas y


adopcin de polticas.

Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.

16

Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.

Proporciona informacin de las disposiciones oficiales en muchos


campos.

Alienta la cohesin de los grupos.

Proporciona una buena atmosfera para el aprendizaje.

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar


y vivir en ella.

Por todo lo anterior, la capacitacin debe verse ya no como un gasto sino una
inversin que genera mltiples beneficios a la organizacin y a las personas que la
conforman, ya que al desarrollar las capacidades del capital humano proporciona
a la organizacin un beneficio, es decir, nos ayuda a mejorar el desempeo de los
colaboradores y por ende el de la empresa.

1.7 CLASIFICACIN DE LA CAPACITACIN


Existen diferentes tipos de capacitacin y se clasifican segn diversos criterios:

1. Por su formalidad

a. Capacitacin Informal: Esta relacionado con el conjunto de


orientaciones o instrucciones que se dan en la operatividad de la
empresa, aqu se puede dar una retroalimentacin constructiva que
puede mejorar el desempeo de un colaborador de una manera mas
efectiva que la capacitacin formal.
b. Capacitacin Formal: Es aquella que se ha programado de acuerdo
a las necesidades de capacitacin especificas que se presentan en
la empresa. Pueden durar desde un da hasta varios meses, segn
le tipo de curso, seminario, taller, etc.

17

2. Por su naturaleza

a. Capacitacin de orientacin: Es la que se da para familiarizar a


nuevos colaboradores de la organizacin.
b. Capacitacin vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.
c. Capacitacin en el trabajo: Como su nombre lo indica es aquel que
se practica en el trabajo.
d. Entrenamiento de aprendices: Periodo formal de aprendizaje de un
oficio.
e. Entrenamiento tcnico: Es un tipo especial de preparacin tcnica
del trabajo.
f. Capacitacin de supervisores: Aqu se prepara al personal de
supervisin para el desempeo.
g. De funciones gerenciales.
h. Otros tipos: Cualquier situacin poco usual no incluida anteriormente.

3. Por su nivel ocupacional

a. Capacitacin de operarios
b. Capacitacin de obreros calificados
c. Capacitacin de supervisores
d. Capacitacin de jefes de lnea
e. Capacitacin de gerentes

18

De acuerdo con Caldern Crdova (1995) la capacitacin se divide en 3 reas:

1. Capacitacin para el trabajo. Se imparte al trabajador que va a desempear


una nueva funcin por ser de nuevo ingreso, o por promocin o reubicacin
dentro de la misma empresa.

a. Capacitacin de preingreso. Se realiza con fines de seleccin, por lo


que se enfoca en proporcionar al nuevo personal los conocimientos
necesarios y desarrollar las habilidades y destrezas que necesita
para desempear las actividades del puesto.
b. Induccin. Consiste en un conjunto de actividades para informar al
trabajador sobre los planes, objetivos y las polticas de la
organizacin para que se integre al puesto, al grupo de trabajo y a la
organizacin.
c. Capacitacin

promocional.

Es

el

conjunto

de

acciones

de

capacitacin que dan al trabajador la oportunidad de alcanzar


puestos

de

mayor

nivel

de

autoridad,

responsabilidad

remuneracin.

2. Capacitacin en el trabajo. La conforman diversas actividades enfocadas a


desarrollar habilidades y mejorar actitudes del personal respecto a las
tareas que realizan. En ellas se conjuga la realizacin individual con la
consecucin de los objetivos organizacionales.

a. Adiestramiento. Consiste en una accin destinada al desarrollo de


las habilidades y destrezas del trabajador con el propsito de
incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo.
b. Capacitacin especifica y humana. Consiste en un proceso educativo,
aplicado de manera sistemtica, mediante el cual las personas

19

adquieren conocimientos, actitudes y habilidades en funcin de


objetivos definidos.

3. Desarrollo. Este comprende la formacin integral del individuo y


especficamente la que puede hacer la empresa para contribuir esta
formacin.

a. Educacin formal para adultos. Son las acciones realizadas por la


organizacin para apoyar al personal en su desarrollo en el marco de
la educacin escolarizada.
b. Integracin

de

la

personalidad.

La

conforman

los

eventos

organizados para desarrollar y mejorar las actitudes del personal,


hacia si mismos y hacia su grupo de trabajo.
c. Actividades

recreativas

culturales.

Son

las

acciones

de

esparcimiento que propicia la empresa para los trabajadores y su


familia con el fin de que se integren al grupo de trabajo, as como el
que desarrollen su sensibilidad y capacidad de creacin intelectual y
artstica.

Por otro lado Srauss y Sayles (1994) presentan otra forma de clasificar los tipos de
capacitacin:

1. Capacitacin en clase. Consiste en impartir la capacitacin en clase como


en la educacin tradicional.

a. Capacitacin fuera del trabajo. Se puede impartir por medio de


cursos especialmente preparados para las necesidades de la
organizacin.

20

2. Capacitacin en servicio. Es la que imparte un supervisor a un principiante


hacindole alguna crtica o recomendacin de vez en cuando. Tambin
puede ser impartida por un empleado con experiencia.

a. Capacitacin informal. Al utilizar este tipo de capacitacin es posible


que el supervisor haga pasar al empleado por distintas tareas a fin
de darle una experiencia amplia.

3. Combinacin. En ocasiones la direccin trata de combinar el realismo de la


capacitacin en servicio con la reduccin de presiones para obtener de
inmediato los beneficios de los cursos externos.

a. Capacitacin de antesala. Esta es deseable cuando el puesto es


difcil, cuando los errores o la lentitud perjudican gravemente los
programas y los mtodos de produccin o cuando se requiere una
enseanza muy especial.
b. Asignar al trabajador como aprendiz de un maestro para que
aprenda con la prctica. Aqu la enseanza se complementa con la
experiencia real y en el trabajo.

1.8 EL PROCESO DE LA CAPACITACIN


La capacitacin en si es un proceso mediante el cual se proporcionan los medios
para hacer posible el aprendizaje.

El aprendizaje es la manifestacin que surge del individuo como resultado de sus


esfuerzos. Con la capacitacin se busca orientar esas experiencias de aprendizaje
en sentido positivo y benfico, as como complementarlas y reforzarlas con una
actividad planeada para que el personal de todos los niveles de la empresa pueda
incrementar sus conocimientos mas rpidamente y adoptar las actitudes y
21

habilidades que requiere tanto para su propio beneficio como para el de la


organizacin.

El enfoque de sistemas nos permite observar los procesos como una suma
integrada de partes y ver la totalidad de cada proceso en relacin con el medio.
Nos proporciona, adems, una conciencia mayor de la complejidad del
aprendizaje.

Es as como el proceso de capacitacin sigue una secuencia lgica de eventos,


los cuales constituyen un proceso continuo centrado en los objetivos bsicos de la
capacitacin de personal:

Enseanza orientada a los objetivos organizacionales.

Cambio de comportamiento.

La naturaleza del proceso de capacitacin, aunque sea considerada como una


serie de eventos o fases para la adquisicin de habilidades, conocimientos y
actitudes, sugiere un modelo de sistema abierto. Es decir, recibe y genera
influencias de y en aquello con lo que esta involucrado.

1.8.1 DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN

El primer paso del proceso de capacitacin consiste en detectar las necesidades


de informacin de un rea o habilidades de un trabajador o grupo de trabajadores
de la empresa, con el fin de determinar en donde o quien requiere mas
conocimientos para aumentar la productividad organizacional.

A) ANLISIS DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN

W. McGehee y P. Thayer (1961) sugieren que la determinacin de las


necesidades de capacitacin de una empresa contenga tres tipos de anlisis:
organizacional, de funciones y de personas.
22

El anlisis organizacional se centra principalmente en la determinacin de los


objetivos organizacionales, as como en los recursos con que cuenta la empresa,
la fuente de estos y sus relaciones con los objetivos.

El anlisis de funciones se enfoca en la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta


como se desempea el empleado al realizarlo. Seala como se debe comportar el
trabajador para realizar su tarea en forma eficaz. El anlisis se centrar en la tarea
y no en el individuo que la desempea.

El anlisis de personas examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades


del individuo que ocupa cada puesto, y determina que tipo de conocimientos,
actitudes o habilidades debe adquirir y que tipos de modificaciones debe hacerse
a su comportamiento.

B) PROCESO DE DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES

La elaboracin y ejecucin de programas de capacitacin requiere realizar un


estudio en la empresa para conocer los antecedentes en los que se basaran, de
tal manera que se logre el objetivo de incrementar la productividad, el cual influir
en la reduccin de tiempos y costos, y en el aumento de la calidad del trabajo, as
como en el desarrollo optimo de los recursos humanos.

Las necesidades de capacitacin de pueden determinar de dos maneras:

1. Planear de manera formal las necesidades de recursos humanos, es decir,


determinar cuantos trabajadores nuevos se necesitaran en el periodo que abarque
la planeacin, en que fechas aproximadas y con que aptitudes. Para esto se
deben considerar las necesidades derivadas de los nuevos proyectos de la
institucin, as como las necesidades derivadas del propio crecimiento. Se
necesitara tambin obtener un censo cualitativo y cuantitativo de los recursos
23

humanos de la institucin, ya que el conocimiento y comparacin de estos


aspectos permitir detectar las necesidades reales de capacitacin.

2. Reunir la informacin que puede manejarse como indicador de las necesidades


de capacitacin, tales como solicitud de la direccin, planeacin estratgica,
entrevista,

anlisis

de

actividades,

encuesta,

calificacin

de

meritos,

observaciones directas, pruebas o exmenes, reuniones de grupos y registros de


personal.

De las dos maneras para determinar las necesidades, la mas econmica es la


segunda, por eso es la que se usa con mas frecuencia, aunque lo ideal es que se
utilicen las dos.

Sin importar cual de las dos maneras se utilice, el primer paso consiste en recabar
la informacin. Despus se clasifica para codificar la informacin til y desechar la
que no lo sea; posteriormente se elaborara un diagnostico tentativo, el cual se
validara con los jefes de las reas afectadas y se realizaran los ajustes necesarios.
Una vez validado, se proceder a elaborar el diagnostico definitivo. Despus de
identificar las necesidades de capacitacin se organizaran en orden de
importancia y se proceder a elaborar los programas de capacitacin.

1.8.2 DISEO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN

Una vez que se conocen las necesidades especificas de capacitacin para cada
persona o grupo se procede a la siguiente fase del proceso, que es la elaboracin
de uno o varios programas de capacitacin planeados especficamente para cubrir
dichas necesidades.

24

A) TEORA DEL APRENDIZAJE Y PROGRAMAS DE CAPACITACIN

Para que los programas de capacitacin funcionen en condiciones ptimas es


necesario tomar en cuenta lo siguiente:

Aprender significa un cambio en relacin con el estado anterior de individuo, y ese


cambio puede producirse en los conocimientos, la comprensin, los hbitos, las
habilidades, los intereses, las aptitudes o la percepcin.

Para que la capacitacin produzca el cambio deseado en los estados internos y el


comportamiento del personal, es necesario conocer las leyes del aprendizaje, as
como las caractersticas socio psicolgicas a travs de las cuales actan estas
leyes y los principios en los que se debe basar la capacitacin.

El aprendizaje humano se genera siguiendo las leyes que rigen este proceso, para
F. Rodrguez, Barreiro (1991) las leyes de aprendizaje son las siguientes:

1. La ejercitacin. Los individuos recuerdan con mayor claridad y durante ms


tiempo aquello que han repetido y ejercitado.

2. El afecto. La persona relaciona el xito o el fracaso en la ejecucin de una tarea


o el grado de gratificacin o frustracin que le produce.
3. La primaca. El individuo recuerda claramente la primera experiencia que las
sucesivas, aunque se produzcan en igualdad de condiciones, porque esta crea
una impresin ms fuerte e imborrable.

4. La intensidad. La persona aprende ms de las vivencias asociadas con un


impacto emocional porque estas producen un grado de excitabilidad ms favorable
para el aprendizaje que las experiencias rutinarias y montonas.

25

5. La utilidad. La persona memoriza ms rpido y fcil el conocimiento adquirido a


medida que lo utiliza, y al hacerlo disminuye la probabilidad de que lo olvide.

El personal sometido a un conjunto de influencias sociales que se reflejan en su


conducta, presenta algunas caractersticas socio psicolgicas que se deben tener
en cuenta al impartirle capacitacin.

1. La motivacin. Esta es la fuerza que induce a las personas a actuar, y la que


orienta y regula su conducta, influye en su voluntad para ejecutar una tarea,
vencer las dificultades y movilizar sus potencialidades.

2. La experiencia. Conforma un conjunto de estereotipos y patrones de conducta


ante las diversas situaciones que se le presentan al personal, y constituye un
centro de informacin para interpretar, valorar y responder a los problemas que
tenga que enfrentar.

3. El estatus. Es la posicin jerrquica que ocupa un individuo en relacin con los


otros, esta asociado con el grado de autoridad e influencia que se ejerce sobre los
dems, as como con la responsabilidad que tiene ante determinados objetivos,
personas o situaciones.

Un enfoque que considera estas caractersticas garantiza que el proceso de


capacitacin incremente el juicio crtico de los participantes, mejore el
conocimiento de si mismos y de sus posibilidades como dirigentes, y desarrolle
sus habilidades en el rea de la comunicacin.

B) MODIFICACIN DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES

Con los programas de capacitacin se puede impartir el conocimiento necesario al


personal, pero si no se cuenta con la cooperacin de algunos factores personales,
experimentales y ambientales, no se producirn cambios en el comportamiento.
26

En primer lugar, el trabajador debe estar dispuesto a recibir la capacitacin y tener


la capacidad para cambiar su comportamiento. En segundo lugar, para conseguir
que el comportamiento del trabajador cambie mediante la capacitacin es
necesario que este posea un cierto grado de apertura de criterio.

Segn M. Rokeach (1960) un criterio abierto es la capacidad que poseen ciertos


individuos de recibir, dirigir y aceptar ideas nuevas de fuentes externas.

Dos factores que tienen gran influencia sobre la eficacia de un programa de


capacitacin son los experienciales y ambientales.

Los factores experienciales, que se originan en instituciones como la familia, la


escuela, etc., inciden de manera importante en la formacin de los sistemas de
valores. Otra fuente de factores experienciales es la organizacin formal, la que,
por medio de la estructura organizacional, origina valores como la autoridad, la
responsabilidad, la divisin del trabajo.

Los factores ambientales surgen del entorno del trabajador y crean necesidades
de capacitacin que hay que satisfacer para que los grupos de trabajo funcionen
adecuadamente.

En resumen, el comportamiento se puede modificar mediante la interaccin


adecuada de los factores experienciales y ambientales en el programa de
capacitacin.

C) DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN

El xito de un programa de capacitacin depende de que se hay planeado y


preparado adecuadamente, la preparacin cuidadosa ayudara a:

Lograr el mximo beneficio para los participantes


27

Darle al programa importancia y validez

Aumentar la seguridad en si mismos a los instructores encargados de


impartir el programa.

D) OBJETIVOS
El primer paso para elaborar un programa de capacitacin consiste en determinar
los objetivos del programa.

Los objetivos son las metas que se deben alcanzar, es decir, las expresiones
claras de los propsitos. Una vez determinados los objetivos del programa hay
que tenerlos siempre presentes durante todo el proceso de planeacin y ejecucin
de las sesiones.

Los objetivos deben expresarse, por escrito, en trminos de desarrollo de


habilidades, conocimientos, comprensin, apreciacin y actitudes, de manera que
los participantes comprendan lo que se espera de ellos. Al exponer los objetivos
por escrito se deben utilizar palabras como resolver, identificar, listar y comparar,
que dan la idea de conductas cuantificables u observables.

E) CONTENIDO DEL PROGRAMA

Con base en los objetivos determinados:

Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el alumno deber aprender.

Se programan las actividades que profesor y alumno llevaran a cabo.

Se toman en cuenta todos aquellos recursos y ayudas tcnicas educativas.

Se establecen los medios y las tcnicas con las que se evaluara el


aprendizaje.

28

El programa se debe disear en funcin del objetivo de la capacitacin, tomando


en cuenta a quien se va a capacitar y aplicando los principios del aprendizaje para
adultos. Durante el diseo del programa:

Se definen los temas o materias de estudio.

Se agrupan los temas en unidades de estudio.

Se ordenan las unidades en secuencia cronolgicas:


a) Lgicamente
b) Por grado de dificultad
c) Por fases del proceso de trabajo

Se seleccionan las tcnicas de enseanza y la duracin de las unidades con base


en los siguientes criterios:

De la experiencia

De experimentacin

F) SELECCIN DE MEDIOS Y MATERIAL


Una vez que los objetivos generales y especficos del programa, as como el orden
de las sesiones, se han definido perfectamente, se debe establecer:

Quienes deben asistir al programa. Lo ideal es formar un grupo constituido por


individuos que tengan las mismas necesidades y educacin, experiencia y
antecedentes similares, o bien por personas relacionadas e interesadas en el tema
a tratar.

Las instalaciones que se van a necesitar. Se debe seleccionar un local de tamao


adecuado para comodidad del grupo, ventilacin satisfactoria, buena iluminacin,
pantalla para proyeccin, instalaciones elctricas adecuadas, buena disposicin
de asientos y mesas, sistema de sonido.
29

Los materiales que se van a necesitar. Antes de cada sesin se deben preparar
las graficas, material para distribucin, material para demostracin., material para
anotar datos y registros, pelculas, dispositivos visuales y audiovisuales.

Los medios visuales son tiles para reforzar o ilustrar la palabra hablada. Esto se
debe a que estimulan a ms de un sentido.

Al seleccionar las ayudas visuales que se utilizaran para la sesin, hay que
asegurarse de que en verdad ayudar a una mejor exposicin del tema. Las
ayudas visuales mas utilizadas son:

Pizarrn

Graficas

Proyector

Maquetas

PC

Video casetera

Al preparar las ayudas de comunicacin se debe verificar que cumplan los


siguientes seis requisitos bsicos:

1. Que sean apropiadas y pertinentes para el tema a exponer.


2. Que refuercen o demuestren el punto o puntos principales.
3. Que se limiten al tema de la presentacin.
4. Que sean sencillas.
5. Que sea precisas.
6. Que completen, no que reemplacen a la presentacin.

G) SELECCIN DE MTODOS Y TCNICAS DE ENSEANZA


Entre los diversos mtodos que se pueden aplicar para el desarrollo de un
programa de capacitacin tenemos los siguientes:
30

Rotacin de puestos

Conferencias

capacitacin en el trabajo

Mtodo de estudio de casos

Representacin de papeles

Mesa redonda

Cursos por correspondencia

Juegos de negocios

Rotacin de puestos. Consiste en el traslado previsto y planeado de uno o varios


empleados o trabajadores, de un puesto a otro, por un periodo determinado, con la
finalidad de que adquieran algunas habilidades y/o de que amplen sus
conocimientos y experiencias.

La rotacin de puestos es til para el logro de objetivos cognoscitivos, afectivos y


psicomotrices. Adems de proporcionar variedad en su labor diaria, esta tcnica
ayuda a la organizacin en los periodos de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.
tanto la participacin activa del empleado como el alto grado de transferibilidad
que adquiere son ventajas importantes de la rotacin de puestos.

Conferencias. Este es un mtodo muy comn para la enseanza, ya que como no


da lugar a interrupciones, preguntas ni discusiones, y no permite desviarse del
tema, permite exponer mucha informacin en poco tiempo y alcanzar el objetivo
deseado. La conferencia se puede usar para presentar un tema nuevo o un
resumen final en cada sesin.

Al utilizar este mtodo el capacitador debe empezar motivando a los participantes


exponiendo la introduccin de manera que constituyan un desafo. Debe utilizar un
lenguaje sencillo y fcil de comprender, de preferencia con frases breves y

31

concretas, ya que el propsito fundamental del conferenciante es el de comunicar


sus ideas a otras personas.

La desventaja es que los individuos forman un grupo pasivo en el que no hay


intercambio de ideas, no hay participacin ni practica, ni tampoco oportunidades
para evaluar la reaccin del grupo.

Capacitacin en el trabajo. Probablemente el mtodo ms comn de capacitacin


(formal e informal) es la capacitacin en el trabajo. El empleado es colocado en la
situacin real de trabajo y un empleado experimentado o supervisor le muestra su
puesto y los trucos del oficio. Primero se brinda a la persona que recibir la
capacitacin una descripcin general del puesto, su objetivo y los resultados que
se esperan de l, destacando la importancia de la capacitacin. El capacitador
efecta el trabajo a fin de proporcionar un modelo que pueda copiarse. De esta
manera el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto, las
demostraciones y las prcticas se repiten hasta que la persona domine la tcnica.

Aunque el programa da la apariencia de ser sencillo y barato, si no se maneja bien


los costos pueden elevarse debido a maquinaria daada, clientes insatisfechos,
formas mal llenados y trabajadores mal instruidos. Para evitar estos problemas
hay que elegir y capacitar con cuidado a los instructores. El aprendiz debe
encomendarse a un instructor con el que comparta antecedentes y personalidad.

Mtodo de estudio de casos. Una tcnica muy difundida en el que se da una


descripcin por escrito de una situacin real de toma de decisiones en la
organizacin o una situacin que haya ocurrido en otra empresa. Se pide a los
gerentes que estudien el caso para identificar los problemas, que los analicen para
determinar su importancia, que propongan soluciones, que escojan la mejor
solucin y que la implementen. El aprendizaje es mejor si hay una interaccin
entre los gerentes y el instructor. El instructo que sigue el mtodo de los caso

32

debe tener cuidado de no dominar el dialogo, no permitir que unos pocos dominen
el dialogo, no dirigir la discusin hacia la solucin que el prefiere.

Representacin de papeles. Es una combinacin del mtodo de estudio de casos


y un programa de desarrollo de actitudes. A cada persona se le asigna un papel
en una situacin determinada y se le pide que represente dicho papel y reaccione
a la representacin de los dems participantes. Se pide al individuo que finja ser
una persona determinada en la situacin y que reaccione a los estmulos tal como
hara esa persona. Se da a los participantes la informacin general sobre la
situacin y los otros actores.

Mesa redonda. Es un mtodo de discusin informal e intercambio de ideas y de


informacin en el que participan tanto los miembros del grupo como el instructor.
Se basa sobre todo en la participacin del grupo, pero quien dirige a este hacia el
objetivo predeterminado es el instructor. Si se dirige bien puede dar buen
resultado. La mesa redonda estimula el pensamiento y las ideas, y relaciona a
todos los miembros del grupo. Se puede desarrollar sobre una base informal que
conduzca al aprendizaje y la retencin. Es aceptable en grupos hasta de 25
personas, ya que si el grupo es ms numeroso las personas tmidas o reservadas
pueden sentirse cohibidas y no intervenir. Al utilizar este mtodo es necesario
estar pendiente de todo el grupo en todo momento para resolver de inmediato las
dudas que pudieran surgir.

Cursos por correspondencia. Una persona matriculada en una institucin


capacitadora especializada, recibe por correo materiales de autoestudio, segn
vaya progresando en el curso. Las evaluaciones contestadas por el estudiante se
envan a la institucin que, a travs de su equipo de asesores, las califica e
informa de los resultados, tambin por correo.

Juegos de negocios. Describen las caractersticas operativas de una compaa,


industria o empresa. Estas descripciones adoptan la forma de ecuaciones que se
33

manipulan despus de tomar las decisiones. Los juegos de negocios subrayan la


adquisicin de habilidades para solucionar problemas. Es un juego ordinario de
negocios computarizado, se pide a equipos de jugadores que tomen una serie de
decisiones operativas. Cuando cada jugador del equipo toma su decisin, se
calculan las relaciones entre las decisiones de acuerdo con el modelo. Los
jugadores reconsideran sus decisiones en el contexto de lo que decidieron otros
miembros y se toma una decisin final. Luego se compara con la decisin de los
dems equipos. El resultado de las utilidades, participacin en el mercado, etc., de
cada equipo se compara y se determina el ganador, es decir, el equipo con el
mejor desempeo.

1.8.3 EJECUCIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN

La fase que sigue a la especificacin del programa consiste en aplicar el programa


de capacitacin, lo que se puede hacer por medio de diversos mtodos.
H. Wilson (2000) menciona que a nivel operativo los cinco mtodos que se pueden
utilizar son los siguientes:

1. El supervisor hace todo.


2. El supervisor delega autoridad en un asistente.
3. El supervisor orienta.
4. El supervisor asesora.
5. El supervisor no participa.
A) DESARROLLO DE PROGRAMAS
Los directores de capacitacin pueden elegir entre desarrollar programas internos
o utilizar programas externos profesionales.
Desarrollo de programas internos. Las empresas consideran conveniente
desarrollar programas internos cuando:

Hay volumen importante de actividades.


34

Los objetivos de capacitacin permiten a los ejecutivos desarrollar


programas intensivos y extensivos.

Las tcnicas especiales requieren sean especialistas de la propia empresa


quienes las expongan.

No existen despachos externos que puedan brindar asesora.

La capacitacin puede ser mas econmica si se desarrollar un programa


interno.

Empleo de programas externos profesionales. Con frecuencia es necesario


emplear instructores y consultores externos de capacitacin para disear,
establecer y operar programas internos. Diversas empresas de consultara ofrecen
programas de capacitacin y desarrollo a las cuales muchas empresas envan a
su personal para ser capacitado. Otras organizaciones desarrollan sus programas
de acuerdo a sus necesidades pero comisionan a agencias externas para que los
apliquen.

B) XITO EN LA EJECUCIN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN


La aplicacin de un programa de capacitacin comienza estableciendo los
objetivos de aprendizaje y determinando el contenido del programa; despus se
eligen los mtodos y tcnicas de capacitacin a emplear, y finalmente se procede
a capacitar al trabajador. El xito de la capacitacin depender de que se cumplan
los siguientes lineamientos:

1. Adecuar el programa a las necesidades de la organizacin.


2. Presentar material de capacitacin de buena calidad.
3. Conseguir la cooperacin de los jefes y los directivos de la empresa.
4. Contar con instructores preparados y de buena calidad.
5. Seleccionar adecuadamente a los trabajadores que se capacitaran, pues la
calidad de los aprendices influye sustancialmente en los resultados del
programa de capacitacin.
35

C) MTODOS Y TCNICAS DE CAPACITACIN


Existen un gran nmero de mtodos y tcnicas de capacitacin, pero estos
cambian constantemente en respuesta a las necesidades y los objetivos que se
busca cumplir al capacitar al personal.

Los mtodos y tcnicas de capacitacin de personal se pueden dividir en dos


categoras:

Programas fuera del puesto.

Programas dentro del puesto.

D) PROGRAMAS FUERA DEL PUESTO


Muchas organizaciones van mas all al capacitar a su personal en tcnicas de
trabajo especficos y aplicar el contenido de los programas pero fuera del puesto.

Por conveniencia, estos programas se dividen en 3 tipos:

Presentacin de la informacin

Procesamiento de la informacin

Simulacin

Cuando los objetivos de la capacitacin se enfocan a un cambio de conocimientos,


en ocasiones son preferibles las tcnicas de presentacin de la informacin
porque son formas relativamente efectivas de organizar y presentar el material.
Las tcnicas de procesamiento de informacin tienen el fin de facilitar la
exploracin del material e incrementar el inters de los participantes.

Cambiar las actitudes es una labor ms difcil. Segn Campbell y Cols (1970) la
teora de aprendizaje sugiere tres formas de hacerlo.

36

La primera es mediante la comunicacin de la nueva informacin. Esto es lo que


hacen las tcnicas de presentacin, pero de una manera no muy efectiva.

La segunda implica el uso de la aprobacin y de las influencias del grupo. Con


frecuencia estas se pueden combinar con los mtodos de procesamiento de la
informacin.

La ultima, y quiz la mas poderosa, es mediante el cambio de actitud para


comprometer al personal que se esta capacitando pero tiene un comportamiento
discrepante. Una tcnica que con frecuencia se utiliza para esto es la
representacin de papeles.

E) PROGRAMAS EN EL PUESTO
Con frecuencia las organizaciones actan en forma ms directa cambiando el
comportamiento en el propio puesto, es decir, mientras los empleados
permanecen en sus puestos o realizan actividades especiales.

Los mtodos y tcnicas en el puesto pueden utilizarse para desarrollar una gama
de comportamientos en el puesto. Estas tcnicas tienden a ser confiables porque
implican relativamente pocos costos directos.

Los mtodos y las tcnicas en el puesto presentan pocos problemas de


transferencia de capacitacin. No obstante, el aprendizaje en el puesto puede ser
ineficaz por dos razones:
1. Por la falta

de control en el contenido del programa, el cual esta

determinado por la situacin.


2. Porque se le asigna al supervisor-entrenador la responsabilidad de
capacitar

al

trabajador,

este

normalmente tiene

muchas

otras

responsabilidades.

37

1.8.4 CONTROL Y EVALUACIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN

La ltima fase del proceso de capacitacin es la evaluacin de la calidad del


programa por parte de la unidad de capacitacin. El propsito de esto es recibir de
los participantes retroalimentacin que sea til para mejorar los contenidos
educacionales del programa que se aplico.

Uno de los problemas mas graves relacionados con cualquier programa de


capacitacin, es el que se refiere a la evaluacin de su eficiencia. La evaluacin
debe considerar dos aspectos bsicos:

1. La determinacin del grado en que cada programa de capacitacin o


desarrollo cumpli sus objetivos de instruccin.
2. La determinacin de hasta qu grado se satisfacen las necesidades de
capacitacin del personal en la empresa.

Adems de estos dos aspectos es necesario determinar si las tcnicas de


capacitacin empleadas fueron ms efectivas que otras que se podran utilizar.

A) CONTROL DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN

El propsito de la unidad de capacitacin al controlar el programa es obtener las


herramientas necesarias para conocer como funciono por medio de las opiniones
de los empleados capacitados respecto al instructor, la administracin y el curso
en el que participaron.

Reaccin del participante. El modo mas fcil de controlar los programas de


capacitacin y desarrollo es preguntando a los participantes si aprendieron algo.
Esta informacin por lo general se recaba en forma de cuestionario.

38

Pruebas antes y despus. Un mtodo efectivo para controlar es aplicar pruebas


antes y despus del curso de capacitacin.

En resumen, al igual que cualquier otra funcin de administracin de personal, la


capacitacin debe evaluarse para determinar su efectividad. Controlar el programa
es funcin y responsabilidad del jefe de la unidad de capacitacin. Algunos
criterios que se usan para el control de la capacitacin son el aumento en la
productividad, el total de ventas, la reduccin en los costos y en los desperdicios y
los cambios en el rendimiento.

B) EVALUACIN DEL PROGRAMA ESPECFICO


Para determinar la eficacia de los programas habr que someterlos a evaluacin.
Para evaluar cuantos cambios ocurrieron hay que obtener datos comparables
sobre objetivos de instruccin pertinentes tanto antes como despus del programa.

Para determinar si es razonable atribuir los cambios al programa, pues aun


cuando las medidas de antes y despus muestren que han ocurrido cambios
importantes, eso no necesariamente indica que el programa de capacitacin los
haya producido. Para cerciorarse de esto es necesario descartar las otras razones
por las que los cambios pueden haberse producido.

El responsable de evaluar si los cambios observados son resultado del programa


puede recurrir, siempre que sea posible, al mtodo que consiste en utilizar un
grupo de control. Un grupo de control es un conjunto de empleados con las
mismas caractersticas de los que se esta entrenando, pero que no participan en
el programa de capacitacin. Para realizar la evaluacin se compara el grupo de
trabajadores que recibieron la capacitacin con los miembros del grupo de control
con base en las mismas medidas de desempeo.

Solo cuando los trabajadores capacitados muestran cambios en el rumbo deseado,


y los miembros del grupo de control no lo hacen, puede considerarse que el
39

programa de capacitacin tuvo xito. Desafortunadamente no siempre puede


obtenerse grupos de control en las empresas.

C) EVALUACIN GENERAL
Despus de evaluar los programas de capacitacin es necesario evaluar el
esfuerzo general para la capacitacin del personal, pues esta constituye la gua
para

tomar

las

decisiones

relativas

la

planeacin

(programacin

presupuestacin).

Los aspectos a medir en esta evaluacin son la eficacia y la eficiencia. Es decir, el


grado en que se estn cubriendo las necesidades de capacitacin del personal y a
que costo.

Eficacia. Para evaluar la eficacia hay que partir de los datos obtenidos mediante la
evaluacin de los programas individuales. Si algunos programas no cubrieron sus
objetivos de instruccin es probable que para evaluarlo se requiera el resultado del
empleado no satisfecho, pero tambin puede darse el caso de que un programa
haya cumplido sus objetivos de instruccin y, sin embargo, no haya satisfecho
algunas necesidades del personal en el esfuerzo general.

Eficiencia. La eficiencia del programa puede determinarse a corto plazo evaluando


si el presupuesto que se tiene asignado para la capacitacin es suficiente para
cubrir las necesidades de capacitacin del personal. Sin embargo, tambin puede
determinarse a largo plazo evaluando si algunas de estas necesidades podran
satisfacerse o no a un costo inferior.

Para finalizar, es importante destacar que la capacitacin es un proceso que


puede ser aplicable a todo tipo de empresa, sin importar su tamao, ya que la
preparacin del personal es una necesidad que se presenta constantemente en
las organizaciones y que adems es vital en aquellas que buscan hacer frente a
problemas como alto ndice de rotacin, desmotivacin, baja productividad, apata,
40

entre otras situaciones. Por ello la capacitacin es una gran herramienta para
lograr el xito en las empresas.

41

CAPTULO 2. LA MOTIVACIN DEL PERSONAL

42

La motivacin del recurso humano de una empresa consiste fundamentalmente en


mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por
esto es necesario pensar en qu puede hacer uno por estimular a los individuos y
a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los
intereses de la organizacin como los suyos propios.

En la motivacin laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los


miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los
aspectos internos de la organizacin conducirn a despertar diferentes clases de
motivacin pero en trminos mas prcticos, el clima organizacional depende del
estilo de liderazgo utilizado y de las polticas organizacionales. Es por esto que,
para que la organizacin produzca los resultados esperados, el administrador
debe desempear funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de
real inters de los subordinados, para obtener motivacin.

2.1 CONCEPTOS DE MOTIVACIN


Existen diferentes autores que describen el concepto de motivacin de acuerdo a
los estudios que han realizado y con las experiencias que han adquirido, a
continuacin se mencionan algunas de las definiciones dadas por diferentes
autores:

La motivacin representa aquellos procesos psicolgicos que causan la


estimulacin, la direccin y la persistencia de acciones voluntarias dirigidas a los
objetivos (Kreitner Kinicki, 1997, p.152)

43

Motivacin se define como los proceso responsables del deseo de un individuo de


realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado
por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual (Robbins,
2005, p.392)

Conociendo algunas definiciones de motivacin podemos concluir que la


motivacin es una forma de estimular el comportamiento de las personas dentro y
fuera de una organizacin, es una forma de lograr que los trabajadores se sientan
comprometidos con la empresa para que a su vez trabajen en el logro de objetivos
organizacionales y personales.

2.2 IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN


El papel de las personas en la organizacin empresarial se ha transformado a lo
largo del siglo XX. En el inicio se hablaba de mano de obra, posteriormente se
introdujo el concepto de recursos humanos, que consideraba al individuo como un
recurso ms a gestionar en la empresa. En la actualidad se habla de personas,
motivacin, talento, conocimiento, creatividad, etc. Se considera que el factor
clave de la organizacin son las personas ya que en stas reside el conocimiento
y la creatividad.

La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de ella


depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa. Lo cierto
es que todava muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas
cuestiones y siguen practicando una gestin que no tiene en cuenta el factor
humano. En ellos, ha empezado a darse un dficit de recursos cualificados y es
por eso que las empresas estn buscando formas de atraer y retener los recursos
humanos.

Se debe de tomar en cuenta que actualmente las principales razones de


permanencia o abandono de la empresa se centran en razones de tipo emocional.
44

Los trabajadores al sentirse decados o agotados por lo abrumador de su trabajo


empiezan a bajar sus niveles de rendimiento, afectando seriamente la produccin
de la organizacin.

Un elemento importante a la hora de motivar es la comunicacin. Es numerosas


ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las
personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente y
pierden su eficacia ya que no tienen efecto.

2.3 OBJETIVOS DE LA MOTIVACIN


La psicologa ha utilizado el concepto de motivacin con 5 propsitos bsicos:
(Decatanzaro, 2001)

1. Dar cuenta de la variedad de la conducta. Frente a un medio ambiente


constante, un organismo no reacciona siempre de la misma manera. La
motivacin puede explicar la variedad de una conducta cuando no se han
producido cambios en la capacidad, en la prctica, en la experiencia o en las
oportunidades de refuerzo ambiental.

2. Relacionar la biologa con los procesos biolgicos. El concepto de motivacin


nos recuerda que somos un organismo biolgico con mecanismos internos
complejos y automticos que regulan el funcionamiento de nuestro cuerpo y nos
permite sobrevivir. Los estados de privacin hacen saltar estos mecanismos que
nos motivan hacia la accin para restaurar el equilibrio hemosttico del cuerpo.

3. Inferir estados internos de situaciones externas. La psicologa confecciona


inferencias sobre la necesidad del proceso motivacional apoyndose en al
presencia constante de ciertos hechos empricos: a) un mismo estimulo produce
varias respuestas; b) la conducta del individuo no corresponde a la naturaleza del

45

estmulo; c) estmulos diferentes generan una misma conducta; d) los organismos


no requieren estimulo para actuar.

4. Buscar responsables de las acciones. El concepto de responsabilidad es


fundamental

en

diferentes

mbitos.

La responsabilidad personal

implica

motivacin interna y capacidad para controlar las propias acciones, tomar


decisiones y no depender tanto de las fuerzas externas. Existen diferencias
importantes entre los individuos sobre como perciben la responsabilidad y
controlan el comportamiento o son controlados desde fuera. Estas diferencias han
conducido a la formacin de la teora del locus de control. Al individuo se le
considera menos responsable de sus acciones cuando: a) no prev las
consecuencias negativas de las mismas, b) las fuerzas

externas son

excesivamente poderosas; c)la conducta est bajo los efectos de la droga, el


alcohol, las emociones intensas y de otras influencias internas. El concepto de
responsabilidad personal pierde valor si no existe una motivacin consciente
dirigida al logro de la meta.

5. Explicar la perseverancia a pesar de la adversidad. Finalmente, El constructo


motivacional nos ayuda a entender por qu los organismos persisten con tesn en
la conducta a pesar de las variaciones del estimulo o de la situacin ambiental. El
individuo que quiere intensamente alcanzar una meta, persiste hasta el final. La
motivacin ayuda a perseverar en la actividad a pesar del esfuerzo necesario,
incluso conociendo que la meta ultima o principal no va a ser alcanzada.

2.4 EL CICLO DE LA MOTIVACIN


La motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que cada vez que se
cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.

46

Figura 2.1 El ciclo de la motivacin


Fuente http://www.monografias.com/trabajos33/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml

1. Personalidad del individuo: hay varios indicios de la personalidad de los


individuos que pueden dar la pauta para saber que est se mover con la
motivacin laboral adecuada independiente del estimulo que reciba ya sea un
regao o un elogio, "Renovarse demanda asumir el papel de aprendiz, salir del
crculo de preocupacin y entregar tu tiempo" (Santos, 2004) lo cual se puede
interpretar como que la persona que quiere tener xito aun cuando la regaen o la
elogien siempre va a trabajar para hacer las cosas mejor, "Para las personas
inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad" (Santos, 2005, p. 1) plantea
la idea que, entonces se puede ver que de alguna manera hay personas que ante
la adversidad ven siempre una oportunidad de mejora y de poder demostrar toda
su capacidad; tambin es importante que la persona presente otras caractersticas
como "La responsabilidad representa la capacidad de elegir entre un conjunto de
alternativas la mejor" (Santos, 2005, p. 8), al analizar esta idea se puede tener la
percepcin de que mientras descubre un caracterstica de la personalidad se ve la
necesidad de encontrara otra para que la anterior tenga algo en que basarse, del
ltimo pensamiento se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad del
individuo con la capacidad que pueda tener este para tomar las decisiones
adecuadas por ltimo pero no menos importante "El entusiasmo es el inters
llevado a su mxima expresin" (Santos, 2005, p. 9), entonces si la persona es
entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un gran inters en lo que se le
47

diga o le toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar dndole


ms trabajo y mayor salario y se sentir apreciada por la organizacin.

2. Deseos y necesidades: las necesidades del ser humano pueden clasificar se


de dos maneras 1) bsicas y 2) personales segn esta clasificacin podemos
incluir a como necesidades bsicas lo que es el alimento, casa, agua, vestuario y
ltimamente incluyen salud y educacin; las necesidades personales son todas
aquellas que no son bsicas (denominadas as por que son requisito para una vida
decente) como por ejemplo una computadora, un carro, televisin, se podra decir
que las necesidades personales son los deseos que manifiesta la personalidad de
la persona para sentirse cmodo; dependiendo del tipo de necesidad que se
quiera satisfacer as ser y la personalidad del individuo para asignarle un valor
prioritario de necesidad as ser el deseo por obtenerlo.

3. Motivacin obtenida: sabiendo que la clase de motivacin obtenida para


llegar a realizar una meta depende en gran manera de cmo es la personalidad
del individuo y de que tan prioritario es satisfacer la necesidad obtendr
motivacin necesaria para salir adelante ante la adversidad y la prueba laboral que
imponen los jefes, para el caso se puede llegar a pensar en una persona que
trabaja de operario en un planta en donde los gerentes de produccin le exigen
que cumpla una meta diaria para poder mantenerse y el es el que lleva la comida
a su familia, esta persona soportara la presin que pueda llegar a ejercer el
gerente sobre l ya que su motivacin es la ms fuerte de todas cumplir con las
necesidades no solo de l sino la de su familia incluso se podra dar el caso de
que la persona se desempee de una manera sobresaliente ya que necesita el
empleo y tal vez de pas le demuestra al jefe que es alguien confiable.

Sin embargo cuando estas metas no son alcanzadas debido a que en el camino
se encuentra con alguna barrera u obstculo se produce la frustracin, que de
acuerdo con Dollard, Doob, Millar, Mower y Sears en Lahey (1999) la definen
como el bloqueo de algn comportamiento dirigido a alcanzar una meta, por lo
48

tanto todas aquellas situaciones en nuestra vida que donde se nos vea bloqueado
algn comportamiento, meta, necesidad que no sea satisfecha o una situacin
donde nos veamos coartados, ser un factor que nos llevara en mas de alguna
medida a sufrir de frustracin.

4. Objetivos y metas: en el momento en que se plantea una necesidad se fija


una meta a cumplir y se confecciona un camino para poder lograra la meta y surge
la fuerza(motivacin) que ayuda a seguir por todo el camino hasta alcanzar la
meta, pero este es el caso ideal en el que la meta se puede alcanzar con esfuerzo
y sacrificio pero por lo general en la vida empresarial hay un gran abismo con
respecto a estas aspiraciones, "Cuando los resultado no corresponden con
nuestras expectativas, solo podemos renovarnos o reasignarnos" (Santos, 2004),
segn este autor en el momento en que llegamos al lmite y no se logro conseguir
el objetivo por ms esfuerzo que se hizo, aqu es donde la personalidad del
individuo resalta ya que tiene que adaptarse a las nuevas condiciones que se le
imponen y para superarlas y lograr su meta este debe de cambiar ante sus obvias
realidades y reinventarse as mismo ya que si no lo hace es muy probable que no
logre cumplir con sus necesidades de esta manera se cierra el ciclo de la
motivacin si no se logra obtener la meta se llega de nuevo a la personalidad y
aqu tiene lugar el cambio; otra manera de cerrar el ciclo es en el momento en que
cumplimos con la necesidad y en ese instante nuestra personalidad origina una
nueva necesidad ya sea bsica o personal.

2.5 TEORAS MOTIVACIONALES


La dcada de 1950 fue un periodo fructfero en el desarrollo de los conceptos de la
motivacin. En esa poca se formularon tres teoras que, si bien fueron muy
atacadas y hoy se pone en tela de juicio su validez, todava son las explicaciones
mas conocidas de la motivacin. Se trata de la teora de la jerarqua de las
necesidades de Maslow, las teoras X y Y, y la teora de los dos factores. Desde
entonces se han concebido explicaciones mas validas de la motivacin pero

49

debemos conocer estas teoras porque representan los cimientos sobre los que se
erigen las teoras contemporneas y porque los administradores en ejercicio
todava recurren a ellas y a su terminologa para explicar la motivacin de los
empleados.

2.5.1 TEORA DE JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Una de las teoras de motivacin ms conocida es la jerarqua de las necesidades


de Abraham Maslow (Maslow A., 1954) quien postulo que en cada ser humano se
encuentra un ordenamiento de las cinco necesidades siguientes:

1. Fisiolgicas. Hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de


carcter orgnico.
2. De seguridad. Defensa y proteccin de daos fsicos y emocionales.
3. Sociales. Afecto, sensacin de formar parte de un grupo, aceptacin y
amistad.
4. De estima. Factores internos de estima, como el respeto por uno mismo,
autonoma y realizaciones, as como los factores externos de estima como
posicin, reconocimiento y atencin.
5. Autorrealizacin. El impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser.
Crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealizacin.

Figura 2.2 Pirmide de la jerarqua de las necesidades


Fuente:http://www.universidadperu.com/maslow-y-su-teoria-de-las-necesidades-humanas-blog.php

50

Maslow separo las cinco necesidades en orden superior e inferior. Defini las
necesidades fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de
estima y de autorrealizacin como de orden superior. La distincin entre unas y
otras radica en la premisa de que las necesidades de orden superior se gratifican
internamente, dentro de la persona, en tanto que la satisfaccin de las
necesidades de orden inferior tiene un origen sobre todo externo (con elementos
como salario, contrato colectivo y antigedad).

La teora de las necesidades de Maslow es muy aceptada, sobre todo entre los
administradores en ejercicio. Se debe a su lgica transparente y a la facilidad de
entenderla. Sin embargo, las investigaciones no le confieren validez. Maslow no
aporto pruebas empricas y en diversos estudios realizados para validar la teora
no se encontr respaldo para ella.

2.5.2 TEORA X Y TEORA Y

Douglas Mcgregor postulo dos puntos de vista sobre los seres humanos: uno,
negativo, llamado Teora X, y el otro, positivo, la Teora Y. (D. McGregor, 1960)
Despus de observar la manera en que los gerentes tratan con sus empleados,
Mcgregor concluyo que la opinin de aquellos sobre la naturaleza humana se basa
en un conjunto de premisas con las que moldean su comportamiento hacia sus
subordinados.
De acuerdo con la Teora X, las cuatro premisas de los gerentes son:

1. A los empleados no les gusta el trabajo, y siempre que pueden, tratan de


evitarlo.
2. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o
amenazarlos con castigos para conseguir las metas.
3. Los empleados evitaran las responsabilidades y pedirn instrucciones
formales siempre que puedan.
51

4. Los empleados colocan su seguridad antes que los dems factores del
trabajo y exhibirn pocas ambiciones.

Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana, McGregor
sealo cuatro premisas que llamo Teora Y:

1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o


jugar.
2. Las personas se dirigen y se controlan si estn comprometidas con los
objetivos.
3. La persona comn puede aprender a aceptar y aun a solicitar
responsabilidades.
4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras esta muy difundida entre la
poblacin y no es propiedad exclusiva de los puestos administrativos.

Mcgregor sostena la conviccin de que las premisas de la teora Y son mas


validas que la teora X. Por tanto, propona ideas como la toma participativa de
decisiones, puestos de trabajo de responsabilidad y estimulantes,

as como

buenas relaciones en los grupos, como medios para aumentar al mximo la


motivacin laboral de los empleados.

2.5.3 TEORA DE LOS DOS FACTORES

La teora de los dos factores (tambin llamada teora de motivacin e higiene) fue
propuesta por el psiclogo Frederick Herzberg. (Herzberg, Mausner, y Snyderman,
1959). Convencido de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y de
que su actitud hacia ste bien puede determinar el xito o el fracaso, Herzberg
investigo en la pregunta sobre que quiere la gente en su trabajo. As, pidi a las
personas

que

detallaran

situaciones

en

las

que

se

hubieran

sentido

excepcionalmente bien o mal con su puesto.

52

Los factores intrnsecos, como el progreso, reconocimiento, responsabilidad y


logros, estn vinculados con la satisfaccin. En cambio, los encuestados
insatisfechos citaban factores extrnsecos, como la supervisin, salarios, normas
de la compaa y condiciones laborales.

Segn Herzberg los datos indican que lo contrario de la satisfaccin no es la


insatisfaccin, como tradicionalmente se ha pensado. Suprimir las caractersticas
insatisfactorias de un trabajo no vuelve automticamente satisfactorio el puesto.

De acuerdo con Herzberg, los factores que producen la satisfaccin laboral son
distintos que los que llevan a la insatisfaccin. Por tanto, los administradores que
se proponen eliminar factores de insatisfaccin traern la paz, pero no por fuerza
la motivacin: aplacaran a los trabajadores en lugar de motivarlos. En
consecuencia, Herzberg denomino factores de higiene a las condiciones del
trabajo, como calidad de la supervisin, salario, polticas de la compaa,
condiciones fsicas del trabajo, relaciones con los dems y seguridad laboral.

Si queremos motivar a las personas en su puesto, Herzberg recomienda acentuar


los factores relacionados con el trabajo en s o con sus resultados directos, como
oportunidades

de

ascender,

oportunidades

de

crecer

como

persona,

reconocimiento, responsabilidad y logros, que son las caractersticas que ofrecen


una remuneracin intrnseca para las personas.

2.6 TEORAS CONTEMPORNEAS


Las llamamos teoras contemporneas ya que representan la explicacin moderna
de la motivacin del personal. Estas teoras a comparacin de las ya
mencionadas, tienen un grado razonable de apoyo documental. Entre estas se
encuentran la teora de las necesidades de McClelland, teora de fijacin de metas,
teora del reforzamiento, teora de la equidad y teora de las expectativas.

53

2.6.1 TEORA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND

Mcclelland y sus colaboradores formularon una teora de las necesidades que se


enfoca en tres necesidades de logro, de poder y de afiliacin, que se definen como
sigue: (Mcclelland, 1961)

Necesidad de logro: El impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre


un conjunto de normas, por luchar para tener xito.

Necesidad de poder. Necesidad de hacer que los otros se conduzcan como


no lo habran hecho de otro modo.

Necesidad de afiliacin. Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.

De las investigaciones sobre la necesidad de logro, Mcclelland encontr que los


grandes realizadores se distinguen de los dems por su deseo de hacer las cosas.

La necesidad de poder es el deseo de tener un impacto, de ejercer una influencia


y controlar a los dems. Los individuos con una gran necesidad de poder gozan de
estar a cargo, luchan por influir en los dems, prefieren encontrarse en
situaciones de competencia y esperan relaciones de mucha comprensin
reciproca.

La tercera necesidad delimitada por Mcclelland es la de afiliacin, que es la que


menos atencin ha recibido de los investigadores. Los individuos con grandes
afanes de afiliacin se esfuerzan por hacer amigos, prefieren las situaciones de
cooperacin que las de competencia y esperan relaciones de mucha comprensin
reciproca.

2.6.2 TEORA DE LA FIJACIN DE METAS

A finales de la dcada de 1960, Edwin Locke propuso que las intensiones de


trabajar por una meta son un motivador laboral importante. (Locke, 1968). Las
54

metas indican a los empleados lo que tiene que hacerse y cuanto esfuerzo hay
que invertir. Podemos decir que las metas especificas aumentan el desempeo;
las difciles, cuando se aceptan, producen un desempeo mayor que las fciles.
Adems, la retroalimentacin produce un mayor rendimiento que la falta de ella.
La propia especificidad de la meta funge como estimulo interno.

Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da retroalimentacin sobre su


avance hacia las metas, puesto que en esos comentarios se localizan
discrepancias entre lo que se ha hecho y lo que se quiere hacer; es decir, la
retroalimentacin hace las veces de gua del comportamiento. Pero no toda
retroalimentacin

es

igualmente

poderosa.

Se

ha

demostrado

que

la

retroalimentacin personal, por la que el empleado vigila su propio progreso, es un


motivador ms poderoso que la retroalimentacin de origen externo.

Adems de la retroalimentacin, se ha descubierto que otros cuatro factores


influyen en la relacin entre metas y desempeo: compromiso con las metas,
buena eficacia personal, caractersticas de las tareas y cultura nacional. La teora
de la fijacin de metas supone que el individuo esta comprometido con la meta; es
decir, que esta determinado a no reducirla ni abandonarla. La eficacia personal se
refiere a la conviccin del individuo que es capaz de realizar una tarea. Cuanto
mayor es la eficacia personal, mas confianza se siente en culminar la tarea.

2.6.3 TEORA DEL REFORZAMIENTO

Es un planteamiento conductual que argumenta que los refuerzos condicionan el


comportamiento, por ejemplo, un administrador que motive a sus empleados
alentando los comportamientos deseados, es decir, que

recompensen la

productividad, el alto desempeo y el compromiso, y que desalienten los


comportamientos no deseados, como el ausentismo, el deterioro del desempeo y
las ineficiencias Los tericos del reforzamiento piensan que la conducta es
causada por el ambiente, pues el control del comportamiento esta en los
55

reforzadores; cualquier consecuencia que, si sigue inmediatamente a una


respuesta, aumenta la probabilidad de que se repita la conducta.

Esta teora ignora el estado interior del individuo y se concentra nicamente en lo


que incita el comportamiento, en rigor no es una teora de la motivacin, pero
ofrece un poderoso medio para analizar que es lo que controla la conducta.
(Steers y Porter, 1979)

Existen 4 tipos de refuerzos: el positivo, negativo, castigo y extincin.

El reforzamiento positivo brinda una consecuencia favorable que alienta la


repeticin de una conducta, por ejemplo el salario que reciben los trabajadores al
finalizar la semana, aumenta la probabilidad de que regresen a sus trabajos la
semana siguiente.

Otro ejemplo seria cuando un alumno al finalizar su presentacin de psicologa,


obtiene las felicitaciones del profesor y los aplausos objetivos de sus compaeros.
Aqu las felicitaciones y aplausos son refuerzos positivos, ya al resultar gratificante
para el alumno este refuerzo, su respuesta ser estudiar con ms dedicacin aun,
para el prximo trabajo.

El reforzamiento negativo ocurre cuando una conducta se ve acompaada por la


eliminacin de una consecuencia desfavorable; por lo tanto no es igual al castigo,
el cual aade normalmente algo desfavorable. Un ejemplo de este reforzamiento
podra ser cuando se estudia de manera responsable para pasar las asignaturas
sin problemas y as liberarse de las pruebas de repeticin. De manera clara se
entiende que el refuerzo libera de la prueba, y la diferencia con el refuerzo positivo,
es que aqu se esta eliminando (liberarse de la prueba) algo del entorno.

El castigo es la administracin de una consecuencia desfavorable que desalienta


cierta conducta. Se debe usar con prudencia, dado que padece ciertas
56

limitaciones. Una de las principales es que en esencia desalienta una conducta


indeseable pero no estimula directamente ningn tipo de conducta deseable a
menos que la persona que lo recibe este claramente consciente del otro camino a
seguir. Ejemplos de esto son: Prohibir a un nio a salir a recreo, debido a que no
ha terminado sus ejercicios durante la clase por motivos de indisciplina. Aqu se
ejemplifica correctamente lo que dice la definicin, ya que se aplica un castigo
inmediatamente despus de una conducta. O cuando la polica detiene a una
persona que se dedica a robar en tiendas comerciales, por lo cual, es castigado a
5 aos de crcel. Aqu se dan las condiciones para catalogar el ejemplo anterior
como castigo, pero existe la posibilidad que el individuo, segn las condiciones del
ambiente (sociedad, rehabilitacin, necesidades, etc.) vuelva a reincidir en su
conducta.

La extincin es la abstencin de significativas consecuencias positivas


anteriormente ofrecidas a cambio de una conducta deseable. En ausencia de
reforzamiento por parte del administrador, la conducta tendera a desaparecer a
causa de la falta de reforzamiento. Por ejemplo Un joven de un pequesimo
poblado al cabo de un mes deja de recibir sus clases de guitarra debido al
fallecimiento del nico msico del pueblo. Ac el refuerzo que mantena la
conducta del joven se ha "terminado", por lo cual la conducta dejara de producirse.

El reforzamiento es una influencia importante en el comportamiento, pero pocos


estudiosos serian capaces de defender que sea la nica.

2.6.4 TEORA DE LA EQUIDAD

La teora de la equidad se complica con el referente que designa el empleado. En


las pruebas se indica que el referente escogido es una variable importante de la
teora (Goodman, 1974). El empleado puede hacer 4 comparaciones de referentes.

57

1. Yo interior. Las experiencias del empleado en otro puesto dentro de la


organizacin actual.
2. Yo exterior. Las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la
organizacin actual.
3. Otro interior. Otro u otros individuos dentro de la organizacin del empleado.
4. Otro exterior. Otro u otros individuos fuera de la organizacin del empleado.

Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compaeros o colegas de otras


organizaciones o comparan su trabajo actual con los que hayan tenido. La
informacin que tengan sobre los referentes, as como el atractivo de estos, influye
en cuales escojan. Lo anterior nos lleva a centrarnos en cuatro variables
modernas: gnero, antigedad, nivel en la organizacin y escolaridad.

De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los empleados perciben una


desigualdad podemos predecir que se decidirn por una de seis opciones (E.
Walster, G.W. Walster y Scott, 1978):

1. Cambiar sus aportaciones.


2. Cambiar sus resultados.
3. Distorsionar las percepciones del yo.
4. Distorsionar las percepciones de los otros.
5. Escoger otro referente.
6. Abandonar el terreno.

La teora establece las siguientes proposiciones sobre los salarios inequitativos:

Si se paga por tiempo, los empleados remunerados en exceso producen


ms que los que reciben un pago equitativo.

Si se paga por cantidad producida, los empleados remunerados en exceso


producirn menos unidades pero de mas calidad que los que reciben un
pago equitativo.
58

Si se paga por tiempo, los empleados mal remunerados producen menos o


con menor calidad.

Si se paga por cantidad producida, los empleados mal remunerados


producirn ms unidades de mala calidad en comparacin con los que
reciben una paga equitativa.

Tambin es importante observar que en tanto que la mayora de las


investigaciones sobre la teora de la equidad se han centrado en el pago, los
empleados buscan tambin la igualdad en la distribucin de otras remuneraciones
de la empresa.

Histricamente, la teora de la equidad se enfoca en la justicia distributiva, que es


la equidad percibida del monto y la asignacin de recompensas entre los
individuos. Pero tambin hay que tener en cuenta la justicia de los procedimientos,
que es la igualdad percibida del proceso con que se determina la distribucin de
remuneraciones. Es las pruebas se indica que la justicia distributiva tiene mayor
influencia en la satisfaccin de los empleados que la justicia de los procedimientos,
en tanto que esta ultima influye en el compromiso de los empleados con la
organizacin, la confianza en el jefe y la intencin de renunciar.

En conclusin, la teora de la equidad demuestra que para la mayora de los


empleados, las remuneraciones relativas y las absolutas ejercen una influencia
significativa en la motivacin, pero algunos aspectos fundamentales todava no
estn claros.

2.6.5 TEORA DE LAS EXPECTATIVAS

La explicacin ms completa y aceptada de la motivacin de los empleados es la


teora de las expectativas, de Vctor Vroom. (Vroom, 1964) La teora de las
expectativas afirma que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en

59

la expectativa de que despus del hecho se presentara un resultado dado y en el


atractivo de ese resultado para el individuo.

Esta teora incluye 3 variables o relaciones: (Robbins, 2009)

1. Expectativa o vinculo entre el esfuerzo y el desempeo es la probabilidad


percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dad de esfuerzo
producir cierto nivel de desempeo.
2. Medio o vnculo entre el desempeo y la recompensa es el grado al que el
individuo cree que desempearse a un nivel en particular es un medio para
lograr el resultado deseado.
3. Valencia o atractivo de la recompensa es la importancia que el individuo
otorga al resultado o recompensa potencial que se puede lograr en el
trabajo. La valencia considera tanto los objetivos como las necesidades de
los individuos.

Esta explicacin de la motivacin podra parecer compleja, pero en realidad no lo


es. Puede ser resumida en las preguntas: Qu tan duro tengo que trabajar para
lograr cierto nivel de desempeo? Y, puedo lograr realmente ese nivel? Qu
recompensa obtendr al trabajar a ese nivel de desempeo? Qu tan atractiva es
la recompensa para m? Y, me ayuda a lograr mis objetivos?

La clave de la teora de las expectativas es comprender el objetivo de un individuo


y el vnculo entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y las
recompensas y, por ultimo, entre las recompensas y la satisfaccin de objetivos
individuales.
La conducta de una persona depender, en cierta medida, de los tipos de
resultados esperados. Algunos resultados actan como recompensas intrnsecas;
es decir, recompensas que la persona siente directamente. Algunos ejemplos
serian el sentimiento de realizacin, el aumento de amor propio y la satisfaccin
por desarrollar habilidades nuevas. Por otra parte, un agente externo, por ejemplo
60

un supervisor o un grupo de trabajo, es el que ofrece las recompensas extrnsecas,


como bonos, alabanzas o ascensos.

Las propias percepciones de un individuo sobre el desempeo, las recompensas


y los resultados de los objetivos, no los resultados mismos, determinaran su
motivacin.

2.7 PROGRAMAS DE APLICACIN DE LA MOTIVACIN


Los programas de motivacin tienen por objetivo poner en prctica acciones
especficas que apunten a satisfacer las necesidades del personal, para mejorar
su desempeo laboral, aumentar su nivel de satisfaccin y desarrollar sus
potencialidades.

Un empleado que se siente motivado, se identifica con el objetivo de la empresa, y


trabaja para que sta lo logre. El personal que no se sienta motivado trabajar sin
aportar mayores beneficios para su sector, e incluso sin llegar a alcanzar los
mnimos objetivos de rendimiento del mismo.

A continuacin se revisaran algunos programas de motivacin:

Administracin por objetivos: Es un programa que abarca metas fijadas en


forma participativa para cierto plazo y con retroalimentacin sobre los
avances. (Robbins, 2009, p. 189)

En la administracin por objetivos se insiste en fijar de manera participativa


mientras que sean tangibles, verificables y mensurables. El atractivo de la APO
radica en que pretende convertir todos los objetivos generales de la organizacin
en objetivos especficos para sus unidades e integrantes. Hay cuatro puntos
comunes en los programas de APO: especificidad de las metas, toma participativa
de decisiones, plazo explicito y retroalimentacin sobre el desempeo.
61

Los objetivos de la APO deben ser enunciados concisos de lo que se espera


lograr. La APO sustituye las metas impuestas con otras determinadas en forma
colectiva. El gerente y los empleados las escogen juntos y se ponen de acuerdo
sobre como van a medirlas. Cada objetivo debe alcanzarse en un plazo definido,
que por lo regular es de un trimestre, un semestre o un ao. As, gerentes y
empleados tienen objetivos especficos y plazos estipulados para cumplirlos. El
ultimo punto de un programa de APO es la retroalimentacin sobre el desempeo.
La APO pretende dar una retroalimentacin continua acerca del progreso hacia las
metas. En trminos ideales, se consigue haciendo comentarios constantes a los
individuos para que vigilen y corrijan sus propios actos.

Programas de reconocimiento a los empleados. Los programas de


reconocimiento a los empleados consisten en atencin personal, manifestar
inters, aprobacin y aprecio por un trabajo bien hecho.

En concordancia con la teora del reforzamiento, premiar inmediatamente una


conducta con un elogio estimula su repeticin. Los reconocimientos tienen muchas
formas. Se puede felicitar a un empleado en privado y en persona por un buen
trabajo o bien enviarle una nota o un correo electrnico sealando algo positivo
que haya hecho.

Uno de los ms conocidos y usados medios de reconocimiento es el sistema de


sugerencias. Los empleados ofrecen ideas para mejorar los procesos o recortar
los costos y son reconocidos con pequeos premios en efectivo.
Estos programas se hacen atractivos por el hecho que si se comparan con otros
motivadores de desempeo, estos resultan casi nada costosos. Este aspecto es
esencial sobre todo para las organizaciones actuales que se encuentran
sometidas a presiones de gastos.

62

Programas de participacin de los empleados. La participacin de los


empleados es un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de
los empleados y esta destinado a fomentar el compromiso con el xito de la
organizacin.

El razonamiento es que al hacer participar a los trabajadores en las decisiones


que los afectan y al incrementar su autonoma y control sobre su vida laboral, los
empleados estarn ms motivados y mas comprometidos con la organizacin,
sern ms productivos y se sentirn mas satisfechos con su trabajo. La
participacin de los empleados forma parte del concepto general de compromiso
laboral. Todas las formas de compromiso con la organizacin comprenden alguna
clase de participacin de los empleados, aunque el concepto de participacin, por
si mismo, es mas estrecho y limitado.

Algunos ejemplos de participacin de los empleados son: administracin


participativa, participacin representativa, crculos de calidad y planes de
propiedad de acciones para los empleados.

Administracin participativa. La caracterstica que distingue a todos los programas


de administracin participativa es la toma conjunta de decisiones. Es decir, los
subordinados comparten una medida significativa del poder de decidir con sus
superiores inmediatos. Para que funcione, los temas en los que participan los
empleados deben ser relevantes para sus intereses, los empleados deben ser
competentes y tener conocimientos de modo que hagan contribuciones tiles y
debe haber confianza entre todas las partes. (Tannenbaum, Weschler y Masaryk,
1961)

Participacin representativa. Es cuando los trabajadores participan en la toma de


decisiones de la organizacin a travs de un grupo pequeo de representantes. La
finalidad de la participacin representativa es redistribuir el poder dentro de una

63

organizacin de modo que los trabajadores estn en pie de igualdad con los
intereses de la direccin y los accionistas. (Cotton, 1993)

Las dos formas ms comunes de participacin representativa son los consejos


laborales y los consejos de representantes. Los consejos laborales sirven de
enlace entre los trabajadores y la administracin. Se eligen o nombran grupos de
empleados a los que la administracin debe consultar cuando toma decisiones
que aaden al personal.

Los consejos de representantes estn formados por empleados que tienen un


lugar en el consejo de directivos y representan los intereses de los trabajadores.

Crculos de calidad. Es un grupo de 8 a 10 empleados y supervisores que


comparten una responsabilidad. Se renen peridicamente, por lo regular cada
semana en horario de trabajo y en las instalaciones de la compaa, para discutir
los problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y
emprender las acciones correctivas. Asumen la responsabilidad de resolver estos
problemas y generan y evalan su propia retroalimentacin. Pero la administracin
retiene el control sobre la decisin final de implantar o no las soluciones
propuestas. Desde luego, no se supone que los empleados posean la capacidad
de analizar y solucionar problemas de calidad; por ende, parte del concepto de
crculo de calidad incluye ensearles las habilidades de comunicacin en grupo,
diversas estrategias de calidad y tcnicas de medicin y anlisis de problemas.
Planes de propiedad de acciones para los empleados. Este puede significar
muchas cosas, desde que los trabajadores posean acciones de la compaa para
la que trabajan hasta que los individuos que laboran en la empresa sean dueos y
la dirijan personalmente. Los planes de propiedad de acciones son prestaciones
establecidas por la organizacin y consisten en que los empleados adquieren
acciones como parte de sus prestaciones.

64

Estos programas de involucramiento se sirve de diferentes teoras de la


motivacin, en este sentido la Teora X es compatible con el estilo autocrtico ms
tradicional de administrar personas; la Teora Y se alinea con la gerencia
participativa; en lo que se refiere a la Teora de la Motivacin-higiene, se relaciona
con los programas de involucramiento en el sentido que se puede brindar a los
empleados una motivacin intrnseca al aumentar sus oportunidades de
crecimiento, incrementar la responsabilidad y el involucramiento en el trabajo y en
las decisiones que se tomen.

Programas de pago variable. Los planes a destajo, incentivos salariales,


participacin de utilidades, bonos y utilidades compartidas son formas de
programas de pago variable. Lo que distingue a estas formas de
compensacin de los programas ms tradicionales es que en lugar de
pagar por tiempo o por antigedad, una parte del sueldo se basa en alguna
medida individual u organizacin del desempeo. (Gross y Bacher, 1993)

Cuatro programas de pago variable muy usados son: pago a destajo, bonos,
participacin de utilidades y ganancias compartidas. En los planes de pago a
destajo se paga a los trabajadores una suma fija por cada unidad de produccin
terminada. Cuando un empleado no recibe un salario base y cobra solo por lo que
produce, es un plan a destajo puro. Los bonos pueden pagarse exclusivamente a
los ejecutivos o a todos los empleados.

Los planes de participacin de utilidades son programas de toda la organizacin


que distribuyen las compensaciones de acuerdo con una formula establecida que
gira en torno de las ganancias de la compaa. Consiste en desembolsos directos
en efectivo o, sobre todo en el caso de los directivos, distribucin de opciones
accionarias.

El programa de pago variable que mas ha llamada la atencin es el de ganancias


compartidas, es un plan de incentivos definidos por una formula, en el que las
65

mejoras en la productividad del grupo determinan la cantidad total del dinero que
ser asignada. La reparticin de los ahorros por productividad entre la compaa y
los empleados puede hacerse de varias maneras, pero la ms comn es dividir en
mitades.

Aunque son similares, no se debe confundir entre la reparticin de utilidades y la


participacin en los ahorros, pues al enfocarse en las ganancias de productividad
en vez de las utilidades, la participacin en las ganancias, recompensa
comportamientos determinados que se encuentran menos influenciados por los
factores externos. Los empleados que se encuentren bajo un plan de participacin
en las ganancias pueden recibir recompensas de incentivos an cuando la
organizacin no se encuentre registrando utilidades.

En general los programas de paga variable poseen un impacto positivo tanto en la


productividad, como en la motivacin y en las actitudes de los empleados.

Planes de pagos basados en las capacidades. El pago por capacidades es


una alternativa al pago por puesto. En lugar de que el puesto de un
individuo defina su categora salarial, el pago segn las capacidades fija los
niveles de pago de acuerdo con las capacidades que poseen los
empleados o cuantas tareas pueden realizar. (Ledford, 1995)

Las organizaciones reducidas necesitan ms generalistas y menos especialistas.


El pago segn las capacidades estimula a los empleados para que aprendan una
gama ms amplia de destrezas, adems de que trae otros beneficios. Facilita la
comunicacin en la organizacin porque las personas entienden mejor el trabajo
de los dems.

Si hay un plan de pago segn las capacidades es menos probable que los
empleados aleguen que cierta tarea no es parte de su trabajo. Asimismo, satisface
necesidades

de empleados ambiciosos que tienen pocas oportunidades de


66

ascender y que pueden aumentar sus ganancias y conocimientos sin un ascenso


en el titulo de su puesto. Por ultimo, el pago segn capacidades produce mejoras
en el desempeo.

Prestaciones flexibles. Las prestaciones flexibles permiten a los empleados


escoger las que correspondan mejor a sus necesidades. La idea es que
cada trabajador seleccione un paquete adaptado a sus necesidades y
situacin. Sustituye a los programas tradicionales de un plan de
prestaciones para todos. (Thompson, 1991)

Los tres planes ms populares son: modular, bsico ms opciones y cuenta de


gastos

flexibles.

Los

planes

modulares

son

paquetes

de

prestaciones

prediseados en los que cada modulo pretende satisfacer las necesidades de un


grupo de empleados. Los planes bsicos mas opciones constan de un grupo
esencial de prestaciones y una especie de men con opciones para que los
empleados escojan y aadan al bsico. Los planes de gastos flexibles permiten a
los empleados reservar cierta suma hasta un tope y aplicarla al pago de servicios
particulares. El dar a todos los empleados las mismas prestaciones implica dar por
sentado que todos los empleados tienen las mismas necesidades, esto es falso,
ya que cada persona tienen necesidades y formas de satisfacerlas diferentes.

En conclusin, es vital que las empresas no solo se limiten a querer obtener


utilidades sin poner atencin a su recurso humano, ya que los empleados son
parte de la empresa y antes que todo son personas que buscan satisfacer sus
necesidades y obtener beneficios del trabajo. Es necesario que el patrn conozca
las necesidades de sus trabajadores y manejarlas a fin de que su empresa
funcione ms adecuadamente y los miembros de esta se sientan ms satisfechos.

67

CAPTULO 3
LA CAPACITACIN Y LA MOTIVACIN COMO
HERRAMIENTAS PARA CONSEGUIR UNA
VENTAJA COMPETITIVA

68

En los Estados Unidos, en el Japn, en Corea, en la Comunidad Europea, en


Latinoamrica, mejor dicho, en todos los pases existe una intensa preocupacin
permanente sobre la competitividad. Las empresas formulan nuevas estrategias y
evalan a fondo sus sistemas productivos y logsticos para poder competir con
xito en la nueva economa globalizada del siglo XXI.

3.1 LA VENTAJA COMPETITIVA


Ventaja Competitiva es un concepto desarrollado por Michael E. Porter que busca
ensear cmo la estrategia elegida y seguida por una organizacin puede
determinar y sustentar su suceso competitivo.

La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la empresa, que


puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede
derivarse tanto de una buena imagen, de una prestacin adicional de un producto,
de una ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms reducido que el de
los rivales.

Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el momento


en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva
otorga a la empresa una posicin de monopolio parcial, en el sentido de que debe
ser la nica empresa que disponga de dicha propiedad. Adems, la caracterstica
que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los
consumidores o clientes de la empresa. No se trata, nicamente de ser diferente,
sino de ser mejor en un mbito donde los clientes representan el papel de juez.

69

Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente


una ventaja.
A travs de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento
superior. Este rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una
rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la diferencia entre los ingresos
derivados de la venta de los productos o de la prestacin de los servicios y los
costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y distribuir dichos
productos o para la propia prestacin del servicio. Por rentabilidad se entiende el
cociente entre este beneficio y los medios empleados para su obtencin, es decir,
las instalaciones, los locales, fbricas, etc.

La rentabilidad mide, en cierto modo, la relacin existente entre las ganancias y el


tamao de la empresa. Se debe sealar que se est hablando de un beneficio o
rentabilidad extraordinaria, que va ms all de la remuneracin de la propia
actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja competitiva
pretende generar un beneficio superior al normal.

En los Estados Unidos, en el Japn, en Corea, en la Comunidad Europea, en


Latinoamrica, mejor dicho, en todos los pases existe una intensa preocupacin
permanente sobre la competitividad. Las empresas formulan nuevas estrategias y
evalan a fondo sus sistemas productivos y logsticos para poder competir con
xito en la nueva economa globalizada del siglo XXI.

Algunos consideran la ventaja competitiva como un fenmeno macroeconmico,


movido por factores variables como los tipos de cambio, las tasas de inters y los
dficit gubernamentales. En todo caso, en casi todos los pases hay empresas que
disfrutan de un nivel de crecimiento en rpido ascenso a pesar de las condiciones
locales. En algunos pases hay dficit presupuestario (Japn, Italia y Corea) y
existen empresas exitosas; en otros pases existen empresas exitosas a pesar de
que han visto subir la cotizacin de su moneda (Alemania y Suiza) o a pesar de

70

haber padecido altas tasas de inters (Italia y Corea). Algunos sostienen que la
ventaja competitiva esta en funcin de la mano de obra barata y abundante.

Sin embargo, naciones como Alemania, Suiza, Suecia y Estados Unidos han
prosperado no obstante los salarios elevados y los largos periodos en que
escasea la mano de obra. Las empresas japonesas han triunfado a nivel
internacional en muchas industrias solo despus de sustituir a muchos
trabajadores recurriendo a la automatizacin. La capacidad para competir existe
en los pases desarrollados, a pesar de los salarios altos que ellos pagan.

Segn otro punto de vista, la ventaja competitiva depende de la abundancia de


recursos naturales. No obstante, en pocas recientes las naciones que mayores
xitos han logrado en el comercio (entre ellas Alemania, Japn, Suiza, Italia y
Corea) son pases con recursos naturales muy limitados que necesitan importar la
mayor parte de sus materias primas. Ms aun, en pases como Corea, el Reino
Unido y Alemania, las regiones pobres en recursos naturales son las que mas
estn prosperando.

En pocas mas recientes, muchos sostienen que en la ventaja competitiva influye


sobremanera la poltica gubernamental. Este punto de vista considera que se
cuenta con las llaves del xito internacional cuando se da preferencia a ciertas
industrias en cuanto a desarrollo, proteccin, promocin de exportaciones y
subsidios. Sin embargo, ese papel decisivo de la poltica gubernamental en lo
relativo a la competitividad no se ve confirmado cuando se estudian los hechos
con mayor amplitud.

Una ltima explicacin popular en materia de competitividad empresarial se halla


en la diferencia de los procedimientos administrativos, incluidas las relaciones
entre los trabajadores y la empresa. El sistema administrativo japons fue
especialmente encomiado en los 80 y otro tanto ocurri con el sistema
estadounidense en los 50 y los 60. El problema inherente a esta explicacin, por lo
71

dems, es que cada industria requiere un enfoque administrativo diferente. Lo que


se encomia como buen procedimiento administrativo en una industria puede ser
desastroso en otra.

Muchos consideran la informtica como un factor de competividad. Tanto el


software como el hardware influyen y pueden ser una ventaja competitiva, pero no
es una ventaja duradera, por cuanto cualquier competidor esta en capacidad de
igualar a las dems empresas instalando nuevos sistemas de computo y redes de
informacin. Cada da hay sistemas informticos ms avanzados, ms veloces y a
un menor precio de adquisicin.

El principal objetivo econmico de una empresa consiste en crear riqueza para sus
asociados y un nivel de vida elevado y en ascenso para ellos. La capacidad para
lograrlo no depende de la "competitividad", concepto amorfo, sino de la
productividad con la empresa se aprovecha de sus recursos: el capital, la
informacin y el trabajo. La productividad segn los economistas es el valor del
rendimiento de una unidad de mano de obra o de capital. Depende, a la vez, de la
calidad y de las caractersticas de los productos (las cuales determinan los precios
que se pueden asignar) y de la eficiencia con que se manufacturan.

La productividad es, a la larga, el principal factor de xito de una empresa, y el


determinante primordial del nivel de vida de un pas y del ingreso nacional por
habitante. La productividad de los recursos humanos determina los salarios y la
productividad del capital determina los beneficios que se obtienen para los
propietarios del mismo.

72

3.2 ESTRATEGIAS PARA LOGRAR LA VENTAJA COMPETITIVA


Segn Porter (1987) hay tres tipos de estrategias genricas que una empresa
puede seguir:

Liderazgo por costos: Aqu la organizacin busca establecerse como el productor


de ms bajo costo en su sector. El mbito de actuacin es alargado, intentando
llegar a distintos segmentos de mercado a la vez, en general, con un producto
estndar sin darle mucha importancia a servicios no esenciales, tales como el
embalaje, el diseo, la publicidad, etc. Las fuentes de ventajas de costos varan de
sector a sector, pero, en general, se pueden enumerar las economas de escala y
el aprendizaje acumulado, la explotacin de sinergias comerciales o tecnolgicas,
la tecnologa patentada, la ubicacin y facilidad de acceso a los factores
productivos y bien a los mercados de clientes, entre otros.

Si una empresa puede lograr y sostener el liderazgo de costo general, ser


entonces un ejecutor sobre el promedio en su sector industrial, siempre y cuando
pueda mandar sus precios cerca o en el promedio del sector industrial. A precios
equivalentes o menores que sus rivales, la posicin de costo bajo de un lder se
traduce en mayores retornos. Sin embargo, un lder en costo no puede ignorar las
bases de la diferenciacin. Si su producto no se percibe como comparable o
aceptable para los compradores, un lder en costo se ve obligado a descontar los
precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas. Esto puede
nulificar los beneficios de su posicin favorable en los costos.

Un lder en costo debe lograr la paridad o proximidad en las bases de


diferenciacin en relacin a sus competidores para ser un ejecutor sobre el
promedio, aunque descanse en el liderazgo de costo para su ventaja competitiva.
La paridad en la base de diferenciacin permite a un lder de costo traducir su
ventaja en costos directamente a utilidades mayores que sus competidores. La
73

proximidad en la diferenciacin significa que el descuento necesario en el precio


para lograr una participacin en el mercado aceptable no sobrepasa la ventaja en
el costo del lder de costo y por tanto el lder de costo gana retornos sobre el
promedio.

La estrategia lgica del liderazgo de costo normalmente requiere que una empresa
sea el lder en costos, y no una de varias empresas luchando por esta posicin.
Muchas empresas han cometido serios errores estratgicos al no reconocer esto.
Cuando hay ms de un lder de costo aspirante, la rivalidad entre ellos es
normalmente dura porque cada punto de la participacin en el mercado se
considera crucial. A menos que una empresa pueda obtener el liderazgo en costo
y persuadir a las otras de que abandonen sus estrategias, las consecuencias en la
utilidad pueden ser desastrosas, como ha sido el caso de varios sectores
industriales petroqumicos.

As, el liderazgo de costo es una estrategia particularmente dependiente de


adquisiciones previas, a menos que un importante cambio tecnolgico permita que
una empresa cambie radicalmente su posicin de costos.

Diferenciacin: una empresa se diferencia de sus competidores si puede ser nica


en reas que sean valiosas para los compradores. Dichas reas dependen del
sector de actuacin de la organizacin, llegando a ser las caractersticas del
producto mismo, el diseo, los plazos de entrega, las garantas, la facilidad de
pago, la imagen, la variedad y calidad de los servicios asociados, la innovacin, la
proximidad con relacin a los clientes, entre otras. Esta estrategia permite a la
organizacin practicar un precio superior u obtener mayor lealtad por parte de los
compradores.

La diferenciacin es uno de los tipos de ventaja competitiva que una empresa


puede poseer. El grado al que los competidores en un sector industrial puedan
diferenciarse de los otros es un elemento importante en la estructura del sector
74

industrial. A pesar de la importancia de la diferenciacin, sus fuentes no son bien


comprendidas con frecuencia. Las empresas tienen un punto de vista muy
estrecho sobre las fuentes potenciales de diferenciacin. Lo consideran en
trminos del producto fsico o en las prcticas de la mercadotecnia, en lugar de
poder potencialmente surgir de cualquier lugar de la cadena de valor. Las
empresas tambin son con frecuencia diferentes pero no son diferenciadas,
debido a que siguen formas de exclusividad que los compradores no valoran.

Los medios para la diferenciacin son peculiares para cada sector industrial. La
diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el
cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros
factores.

Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciacin ser un ejecutor


arriba del promedio en su sector industrial, si el precio superior excede los costos
extra en lo que se incurre para ser nico. Por tanto, un diferenciador debe siempre
buscar las formas de diferenciar que lleven a un precio superior mayor que el
costo de diferenciar. Un diferenciador no puede ignorar su posicin en costos,
porque su precio superior seria nulificado por una posicin en costos
marcadamente inferior

La lgica de la estrategia de diferenciacin requiere que una empresa elija


atributos en los que se diferencie a si misma, y que sean diferentes a los de sus
rivales. Una empresa debe ser realmente nica en algo o ser percibida como nica
si quiere un precio superior. En contraste con el liderazgo en costos, sin embargo,
puede haber ms de una estrategia de diferenciacin exitosa en un sector
industrial si hay varios atributos que sean ampliamente valorados por los
compradores.

75

Enfoque: Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la


eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial.
El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los
segmentos blanco aunque no posea una ventaja competitiva general.

La estrategia de enfoque se divide en dos variantes: enfoque por costos donde la


empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco y enfoque de
diferenciacin, en el cual, la empresa busca la diferenciacin en su segmento
blanco. Ambas variantes de la estrategia descansan en la diferencia entre los
segmentos blancos del enfocador y otros segmentos en el sector industrial.

El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en


algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciacin explota las
necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos. Estas
diferencias implican que los segmentos estn mal servidos por competidores con
objetivos muy amplios, quienes les sirven al mismo tiempo que sirven a los otros.
El enfocador puede as lograr la ventaja competitiva dedicndose a los segmentos
exclusivamente. La amplitud del objetivo es claramente una cuestin de grado,
pero la esencia del enfoque es la explotacin de las diferencias de un blanco
estrecho del balance del sector industrial.

3.3 EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER


Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier
industria en trminos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en
1979 y, segn el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro
elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre
los competidores

76

El poder colectivo de las cinco fuerzas determina la capacidad de beneficio de un


sector. ste puede ser intenso en algunos sectores donde la rentabilidad que la
empresa reciba sobre la inversin no sea muy grande y suave en otros sectores
donde existen rentabilidades elevadas. El fin de la estrategia de una empresa es
encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o cambiarlas a su favor. stas
se describen a continuacin:

Figura 3.1 Fuerzas determinantes de la competencia.


Fuente: La ventaja competitiva de las Naciones

Amenaza de entrada de nuevos competidores: un competidor que accede por


primera vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir
una porcin del mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales.
Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan ciertos obstculos
que pueden dificultar el desarrollo de este proceso, entre estos se tienen los
siguientes:

77

Economas de escala: estas economas obligan a que las empresas


entren al sector con instalaciones a gran escala para poder estar al
nivel de sus competidores en cuanto a costos.

Diferenciacin del producto: la creacin de una marca es un


obstculo,

ya que obliga a quien pretenda entrar a un sector a

gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes


hacia una marca que ya se encuentra en el mercado.

Necesidades de capital: la necesidad de invertir un volumen elevado


de recursos financieros es un gran obstculo, ya que hay gastos no
recuperables de publicidad inicial o de investigacin y desarrollo.

Desventajas de coste independientes del tamao: estas desventajas


se basan en la experiencia adquirida por la empresa a travs de los
aos sobre los distintos procesos, la tecnologa aplicada, el acceso a
mejores proveedores y las diferentes subvenciones oficiales que
favorecen a las empresas ya existentes a un sector.

Acceso a los canales de distribucin: en cuanto ms limitados sean


los canales minoristas o mayoristas es mucho ms difcil que una
empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un sector.

Poltica del gobierno: el gobierno puede llegar a limitar o incluso


prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados sectores,
usando para ello diversos controles como lo son permisos, acceso a
materias primas, impuestos, entre otros.

El poder de proveedores y compradores: los proveedores tienen cierto nivel de


negociacin sobre un sector ya que pueden usar diferentes herramientas como el
aumento de precios o la reduccin de calidad, del mismo modo los compradores
78

pueden hacer que los precios bajen y exigir mayor calidad en los productos, lo
que genera un choque entre todos los participantes de un sector que termina por
reducir los beneficios del sector a nivel global.

El punto importante para una empresa es llegar a encontrar proveedores o clientes


que tengan poca capacidad de influir adversamente en las decisiones de este.

Productos sustitutos: los productos sustitutos limitan las posibilidades de un sector,


debido a que generan un techo a los precios de venta que el sector pueda fijar.

Los productos sustitutos que requieren mayor atencin desde el punto de vista
estratgico son los que manifiesten una tendencia favorable en la relacin calidadprecio o los que son fabricados por sectores que obtiene beneficios mayores al
sector en cuestin.

Lucha por una posicin en el mercado: los competidores de un sector manifiestan


una rivalidad que generalmente se ve reflejada en un posicionamiento dentro del
sector utilizando diversas tcticas como la competencia de precios, introduccin
de nuevos productos o programas de publicidad.

Rivalidad entre los competidores. Ms que una fuerza, la rivalidad entre los
competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre
los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se
encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin


estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente
con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de
negocio que operan en dicho sector.

79

3.4

EL DIAMANTE DE PORTER

El diamante de Michael Porter es un sistema que hace nfasis en los factores


microeconmicos que dan forma a la competitividad de un pas, regin,
conglomerado o grupo industrial en particular.

Por competitividad nacional, porter se refiere simplemente a la productividad


nacional, porque es esta el principal determinante, en largo plazo, del estndar
de vida de un pas. Porter marc un distanciamiento con el pensamiento
econmico tradicional, el cual se enfocaba en las ventajas comparativas.
Esencialmente las ventajas comparativas son heredadas (disponibilidad de los
factores bsicos de produccin, tales como fuerza laboral o recursos naturales),
mientras que las ventajas competitivas tienen que crearse.

La competitividad a nivel de pas es un asunto complejo, donde la mayora de


las explicaciones clsicas han sido tanto insuficientes como contradictorias. La
competitividad no es solamente un fenmeno macroeconmico derivado de
variables tales como las tasas de cambio, las tasas de inters o el dficit del
estado. Tampoco depende solamente de si el pas tiene mano de obra
abundante y barata o si posee abundantes recursos naturales. Ni siquiera una
poltica gubernamental eficiente, incluyendo la promocin a las exportaciones y
los subsidios, pueden por si solas lograr que una nacin sea competitiva. Una
explicacin ms bien reciente, sostiene que la competitividad de un pas
depende de las prcticas gerenciales, incluyendo la administracin de las
relaciones laborales.

En muchas industrias, sin embargo, la ventaja comparativa ha sido durante largo


tiempo una explicacin inconclusa sobre el

comercio.

Esto ha sido

particularmente cierto en aquellas industrias que operan con etnologa


sofisticada y empleados altamente calificados, y que son precisamente una de
80

las mas importantes para la productividad nacional. Este vaco en la explicacin,


es causado principalmente por el cambio tecnolgico y la globalizacin, pero
tambin por ventajas transitorias: ser la fuente mas baja de costo para un
recurso natural puede cambiar de la noche a la maana, en la medida en que la
nueva tecnologa permita la explotacin de recursos en lugares que antes se
consideraban econmicamente incosteables o imposibles.

Porter hizo un sumario de las materias que deberan tenerse en cuenta en la


teora de la competitividad nacional. Esta teora explicara por que empresas de
una nacin en particular, desarrollan mejores estrategias que las de otros pases,
as como tambin por que una determinada nacin es escogida como sede
principal de compaas globales exitosas. A su teora se le ha denominado El
diamante de Porter. Porter uso este diamante para determinar que empresas e
industrias tenan ventajas competitivas, e hizo nfasis en la importancia en las
industrias relacionadas y de soporte y mostrando un inters en los
conglomerados.

Aunque

su

tesis

original

se

aplico

las

naciones

considerndola como un todo, Porter reconoci que la mayora de la actividad


econmica se da a nivel regional. En consecuencia, sus ideas se aplican no solo
a regiones sino tambin a ciudades.

El diamante de Porter sobre la ventaja de una nacin consta de 4 determinantes:

Condiciones de los factores

Condiciones de la demanda

Industrias relacionadas y de apoyo

Estrategia, estructura de la empresa y rivalidad

81

Al diamante se le agregaron otros dos factores que influyen en todos los otros
determinantes: la posibilidad y el gobierno.

Figura 3.2 Diamante de Porter


Fuente: Michael Porter. La ventaja Competitiva de las naciones

Condicin de los factores. El primer atributo del diamante lo constituye la


condicin de los factores. En este caso el concepto de la teora econmica
clsica ha sido revolucionado completamente por Porter. Primeramente, el
concepto neoclsico de la dotacin o proporcin de factores (mano de obra y
capital) se concibe de un modo dinmico y no esttico. Segundo, en lugar de la
abundancia relativa se considera a la escasez como fuente fundamental
generadora de ventajas competitivas. El razonamiento es el siguiente: La
abundancia normalmente genera una actitud complaciente, mientras que ciertas
desventajas selectivas contribuyen al xito de una industria por su impacto en la
estrategia, dado que propicia la innovacin. Las naciones tienen xito en
aquellas industrias que son particularmente creativas e innovadoras.

Los factores de produccin no son nada ms que los insumos necesarios para
competir en cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable,
recursos naturales, capital e infraestructura.

82

La teora estndar del comercio se basa en factores de produccin. De acuerdo


a las teoras econmicas, las naciones estn dotadas con diferentes cantidades
de factores. Una nacin exportar aquellos bienes que hagan uso intensivo de
los factores de que est relativamente bien dotada. Es claro que la dotacin de
factores con que cuente una nacin tiene un papel de desempear en la ventaja
competitiva de las empresas.

El papel de los factores es diferente y mucho ms complejo de lo que


frecuentemente se piensa. Los factores ms importantes para la ventaja
competitiva en la mayora de los sectores, no son cosa que pueda heredarse,
segn Porter, sino que se crean dentro de una nacin, mediante procesos que
difieren considerablemente de unas a otras naciones y entre los sectores de
estas. Por lo menos aquellos que generan ventajas competitivas sostenibles no
son factores que se puedan heredar. As pues, los gobiernos y las industrias
deben fomentar la innovacin mediante la creacin de factores avanzados y
especializados.

Condiciones de la demanda. Porter presenta tres caractersticas de la


composicin de la demanda interna:

La primera es la segmentacin de la estructura de la demanda interna,


que significa que los segmentos podran ser importante en industrias
donde se pueden lograr economas de escala, y lo que es mas importante:
la relevancia de ciertos segmentos en el pas atrae la atencin y las
prioridades de las empresas de una nacin.

La sofisticacin de los compradores domsticos forman la segunda


caracterstica de la demanda interna, las empresas de una nacin ganan
ventaja competitiva si los compradores domsticos estn dentro de los
mas sofisticados y exigentes del mundo para los productos y servicios.

83

La tercera, la anticipacin a las necesidades de los compradores,


significa que la demanda interna aporta una seal temprana de las
necesidades del comprador que debe tener amplia resonancia, para
poder convertirse en ventaja para la nacin. Si la composicin de la
demanda interna tiene las caractersticas apropiadas, su trayectoria de
crecimiento puede reforzar la ventaja nacional en una industria. Grandes
mercados domsticos pueden conducir a ventajas competitivas en
industrias con economas de escala, al incentivar a las empresas del pas
a invertir agresivamente. Mas aun, la presencia de muchos compradores
independientes, en lugar de uno o dos clientes dominantes, crean un
mejor ambiente para la innovacin. La tasa de crecimiento tambin es
importante, ya que logra que las empresas adopten mas rpidamente
nuevas tecnologas y construyan plantas eficientes con la seguridad que
van a ser utilizadas. Una demanda interna adecuada permite tambin
anticiparse a las necesidades de los compradores de otros pases. La
demanda temprana por los productos y servicios de una nacin, crean
una ventaja para las empresas locales frente a sus rivales extranjeros. Lo
mismo se aplica tambin a la saturacin temprana del mercado, pues
crea presiones para reducir precios, introducir nuevos usos, mejorar el
desempeo del producto y crear otros incentivos para reemplazar
productos viejos con versiones ms nuevas.

Las industrias relacionadas y de apoyo. Estas conforman el tercer determinante


de la ventaja nacional. La complementariedad y nexos entre industrias, es
importante para producir primariamente una demanda cruzada de los productos
de unas y otras. Internacionalmente industrias abastecedoras competidoras,
crean ventajas en las industrias que sirven, por ejemplo, mediante un acceso
temprano, rpido y eficiente a los suministros ms efectivos en costo. Mas
importante aun, es que los proveedores con sede en el pas pueden ayudarle a
las empresas a aplicar nuevas tecnolgicas mediante un rpido acceso a la

84

informacin y a las innovaciones recientes, cuando entre las empresas existen


estrechas relaciones de trabajo. La situacin ptima para las empresas de un
pas es cuando sus proveedores son competidores globales. La presencia de
fuertes industrias relacionadas, esto es, empresas que coordinan y comparten
actividades al mismo tiempo, que compiten o tienen productos complementarios,
con frecuencia propician la creacin de nuevas industrias competidoras. Ellas
aportan oportunidades para el flujo de informacin y el intercambio tcnico. Sin
embargo, los beneficios tanto para los proveedores con sede en el pas y las
industrias relacionadas, dependen del resto del diamante del pas.

La estrategia, la estructura de la empresa y la rivalidad. Este cuarto


determinante de la ventaja competitiva de una nacin, esta conformado por la
manera como se crean, organizan y administran las empresas, as como por la
naturaleza de la rivalidad entre ellas en el pas. Ningn sistema gerencial es
universalmente apropiado; las naciones tienden a tener industrias exitosas
donde se aplican las mejores prcticas gerenciales y cuando estn favorecidas
por el entorno nacional. Las diferencias entre naciones con respecto a las
estrategias y estructuras empresariales, son numerosas: el vigor de la iniciativa
empresarial, las relaciones entre los trabajadores y la empresa, las actitudes
generales hacia la autoridad y la disposicin a operar globalmente, son algunos
de los asuntos ms importantes.

Las metas de las empresas, individuos y de una nacin entera, son tambin un
asunto donde encontramos profundas diferencias. Los pases podrn ser
exitosos en industrias donde las metas y las motivaciones estn en armona con
las fuentes de ventaja competitiva. Generalmente a estas industrias se les da el
status de prioridad nacional y estn en condiciones de hacerse al personal ms
talentoso y convertirlo en gente fuertemente comprometida con su trabajo. Las
metas empresariales son definidas por la estructura de la propiedad, la
naturaleza del gobierno corporativo y varias otras cosas que ante todo estn
85

reflejando las caractersticas de los mercados de capital del pas. Con respecto
a los factores que afectan las metas de los individuos, Porter enfatiza en varios
incentivos econmicos, tales como sistemas de remuneracin y tributarios.

La posibilidad. Tambin los eventos imprevistos han jugado un papel en la


historia de la mayora de las empresas exitosas. Algunos ejemplos de eventos
imprevistos que influyen en la ventaja competitiva son los derivados de la
innovacin pura, las grandes discontinuidades tecnolgicas, virajes significativos
en los mercados financieros mundiales o en las tasas de cambio, y las guerras.
Los eventos repentinos son importantes porque crean discontinuidades que
permiten hacer cambios en la posicin competitiva. Estos pueden anular las
ventajas de competidores previamente establecidos y ayudar a las nuevas
empresas a obtener ventaja competitiva en respuesta a nuevas y diferentes
condiciones. Los eventos sbitos hacen su efecto alterando parcialmente
condiciones en el diamante. Con frecuencia tienen impactos asimtricos sobre
diferentes naciones.

El gobierno. Finalmente, el papel del gobierno en la ventaja competitiva de una


nacin tiene influencia sobre los cuatro determinantes bien sea positiva o
negativamente. El gobierno puede, por ejemplo, afectar la condicin de los
factores a travs de los subsidios o actuar como comprador importante en
algunas industrias. La poltica gubernamental, a su vez, puede ser influenciada
por los determinantes. La demanda temprana domestica para un producto,
puede por ejemplo,

conducir a que el

gobierno establezca tambin

tempranamente estndares con relacin a ese producto.

El modelo del Diamante de Porter ha sido criticado por diferentes autores, y en


distintas reas tales como las variables macroeconmicas, la cultura nacional, la
localizacin geogrfica, etc. La principal conclusin que se obtiene de todas
86

estas discusiones alrededor del diamante y el impacto de la globalizacin, es


que la estructura bsica conceptual de Porter esta ligeramente desfasada de la
realidad actual. Sin embargo, sigue siendo una base apropiada para estudiar la
competitividad nacional aun en el siglo XXI.

3.5 LA VENTAJA COMPETITIVA A TRAVES DE LA GESTION DE


RECURSOS HUMANOS
La globalizacin ha puesto al alcance de cualquier empresa los mismos
recursos competitivos, por lo que la necesidad de encontrar fuentes de ventajas
difciles de imitar por la competencia se ha vuelto imperiosa para el xito
organizacional. De ah que, en nuestros das, se ha producido un auge en la
gestin de los activos intangibles debido a sus caractersticas propias que los
hacen difciles de copiar o imitar.

Se est conformando un nuevo modelo de sociedad que muchos autores


califican de sociedad del conocimiento o era de la Informacin, que ha
conducido a las organizaciones a buscar nuevos modos de gestin en los que
factores como el aprendizaje continuo, la innovacin y la creatividad se
convierten en elementos decisivos y crticos para lograr organizaciones ms
eficientes y competitivas.

Frente a estos retos y nuevos desafos, los recursos humanos y su direccin se


convierten en una de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible
en las empresas. En este contexto, su correcta gestin se ha convertido en el
fundamento de la competitividad empresarial moderna, demostrando que las
personas marcan la diferencia en el funcionamiento de una organizacin. En el
mbito contemporneo incluso predomina el debate sobre el llamado capital

87

humano y la gestin del conocimiento como vas para obtener mayores


rendimientos en las entidades.

Usualmente se habla que una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el
mercado o parte de ste prefiere sus productos o servicios. Las empresas
constantemente buscan formas de competir que puedan durar durante un largo
tiempo y no puedan ser imitadas por sus rivales. De ah que la nocin de ventaja
competitiva se encuentre relacionada con una superioridad relativa que se
establece con los competidores de la entidad.

En este sentido la Dra. Martha Zaldvar (2009) se refiere a aquellas habilidades,


recursos, conocimientos, atributos, etc., de que dispone una empresa, de lo que
carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos
superiores a estos.

La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia


organizacin. Segn la Teora de Recursos y Capacidades, los recursos son el
elemento bsico para la creacin de capacidades y, a partir de ellas, de la
ventaja competitiva.

En dicha teora se denomina recurso a cualquier factor de produccin que est a


disposicin de la empresa, o sea, cualquier factor que sta pueda controlar de
forma estable, an cuando no posea unos claros derechos de propiedad sobre
l. Entre estos factores de produccin, los activos son medios que la empresa
posee, mientras que las capacidades son algo que la organizacin puede hacer
a partir del empleo de dichos activos.

88

En este contexto se entienden como recursos: los recursos financieros, fsicos,


humanos, organizativos y tecnolgicos, en tanto que las capacidades se
generan utilizando como inputs dichos recursos y son un conjunto de sistemas
de valores compartidos y rutinas derivadas de decisiones anteriores (por la
experiencia alcanzada a lo largo de la vida de la empresa).

Muchos autores mencionan entre las fuentes de ventajas competitivas la


elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio
superior a los clientes, lograr menores costos que los competidores, tener una
mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento
que las marcas de la competencia. No obstante, es cada vez ms recurrente en
la literatura actual sobre el tema encontrar criterios que afirman que los recursos
humanos son una fuente potencial de ventaja competitiva sostenible y, en
consecuencia, su direccin debe adoptar un enfoque estratgico.

Esta concepcin se consolid realmente en la dcada de los 90 con el desarrollo


de la teora de los Recursos y Capacidades, a pesar de que autores como
Porter y Miller defendieron la idea de los recursos humanos como fuentes
generadoras de ventajas competitivas en los aos 80.

Hoy en da se ha difundido, tanto en el mbito acadmico como en el


empresarial, que las personas que integran la organizacin son la principal
fuente de la tan buscada ventaja competitiva sostenible. Sastre y Aguilar (2003)
incluso se refieren, dentro de las principales tendencias contemporneas, a la
idea de generar ventaja competitiva a partir de la creacin y la proteccin del
conocimiento humano, lo cual ha dado lugar a una corriente con un alto impacto
en el campo profesional denominada gestin del conocimiento.

89

Tambin se hace nfasis actualmente en el capital humano, y se concibe a los


recursos humanos ya no slo como un activo cuyo coste hay que minimizar,
sino como activos de carcter estratgico. El factor humano es, sin lugar a
dudas, el punto de apoyo y la palanca de todos los procesos empresariales.
Como bien seala la Dra. Zaldvar es el grupo humano (equipo de direccin y
todos los trabajadores) quien es capaz de darle coherencia al trabajo de cada
subsistema empresarial, usa o no usa la informacin para tomar decisiones,
fomenta o no el espritu innovador, estudia el mercado y disea estrategias
competitivas.

Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible
a travs de la gestin de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:
1. Los empleados deben ser una fuente de valor agregado
2. Los empleados deben ser nicos de alguna manera
3. Los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fcilmente el
enfoque de la compaa para la administracin de recursos humanos.

Trabajadores que agregan valor: Al ser el empleado un recurso intangible su valor


no se puede contabilizar, no obstante el conocimiento de los trabajadores, la forma
en que se sienten y se comportan pueden ser tiles para predecir el desempeo
financiero. Esto se explica porque los inversionistas prefieren las compaas con
empleados satisfechos, puesto que stos dan como resultado clientes satisfechos,
sobre todo en el sector de los servicios. Adems al lograr que los clientes se
sientan felices con la organizacin los empleados tendrn una sensacin de
orgullo y satisfaccin de formar parte de la misma.

Trabajadores que son nicos: Los empleados deben ser un recurso nico de la
empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. En el caso de que la
competencia pueda acceder fcilmente a dicha reserva de talento, sta dejar de
proporcionar una ventaja sobre los competidores.
90

Un enfoque que no pueda copiarse: Las prcticas de negocio que no son fciles
de copiar por la competencia generan ventajas competitivas sostenibles.

Segn Pfeffer (1994) la consecucin del xito competitivo a travs del personal
exige, sobre todo, modificar la manera de pensar con respecto a los empleados y
a la relacin laboral, lo que significa que el xito se logra trabajando con personas,
no sustituyndolas ni limitando el alcance de sus actividades. Ello exige que se
vea a los empleados como una fuente de ventaja competitiva, y no slo como un
coste que hay que minimizar o evitar. Muy a menudo, las empresas que asumen
esa perspectiva diferente son capaces de mostrarse mucho ms hbiles y de
conseguir mejores resultados que sus rivales.

A partir de lo expuesto hasta ahora se puede afirmar que los recursos humanos
pueden ayudar a crear y sostener una ventaja competitiva, si bien son recursos
escasos, generadores de valor, inimitables e insustituibles.

Figura 3.3 Los recursos humanos y la generacin de ventajas competitivas.


Fuente: Elaboracin propia a partir de documentos del Colectivo de la asignatura Gestin de
Recursos Humanos del Dpto. de Ciencias Empresariales. Facultad de Economa, Universidad de la
Habana. 2008.

91

De ah que la Direccin o Gestin de Recursos Humanos desempea un rol


estratgico en las empresas de nuestros das, donde la mayora de las grandes
entidades poseen un departamento de Recursos Humanos que realiza no slo
tareas relacionadas con la administracin del personal sino tambin aquellas de
carcter estratgico. En este sentido Sastre y Aguilera (2003) proponen que se
debe considerar la actividad de dicho departamento como una parte de la
estrategia empresarial y no como un simple plan funcional.
En este sentido, dichos autores proponen que el anlisis de los recursos
humanos debera centrarse en dos ideas fundamentales:
1. El anlisis de las caractersticas del capital humano desarrollado en la empresa
en

funcin

de

su

capacidad

para

sustentar

ventajas

competitivas

2. El anlisis de las prcticas propias de RRHH ms adecuadas a la estrategia de


la empresa, que conduzcan a la creacin de competencias distintivas".
La direccin de Recursos Humanos juega un papel fundamental en la recopilacin
de informacin sobre los conocimientos especficos de la empresa, las relaciones,
las habilidades y los valores de los empleados, la cual servir para atraer y
mantener aquellos recursos humanos con ventajas superiores a las de los
competidores y de esa forma conservar la ventaja competitiva. Se trata de realizar
un inventario de los recursos y capacidades desarrolladas a partir de los recursos
humanos de la empresa, con el objetivo de analizar las fortalezas y debilidades de
la misma en dicha rea.

92

3.6 LA CAPACITACIN COMO ELEMENTO DE LA VENTAJA


COMPETITIVA
Como hemos visto hoy en da tener ventajas competitivas nos ayudan a
sobresalir ante nuestra competencia. Existen diferentes maneras de conseguir
una lucha constante con los competidores.

Pocas veces tomamos en cuenta otras herramientas que pueden ser de gran
ayuda para lograr obtener una ventaja competitiva como es el enfocarnos hacia
nuestro capital humano ya que estos tienen un gran numero de caractersticas
como son la experiencia, el conocimiento, las habilidades, las actitudes, la
lealtad, el compromiso, entre otras mas, que hacen que estos sean uno de los
recursos mas importantes con los que posee la empresa.

Por ello es importante poner atencin en estos, ya que una forma para poder
obtener ventajas competitivas es contando con personal altamente calificado
que tenga diferentes habilidades para desarrollar actividades que ayuden en la
innovacin constante de la empresa.

Los individuos que integran el factor humano en una empresa son un capital que
no puede ser descuidado, por lo tanto se les debe ayudar en su crecimiento
profesional y personal. Las empresas no pueden darse el lujo de desperdiciar su
factor humano, ya que este constituye un aporte valioso en su crecimiento y
desarrollo, por lo tanto se les debe proporcionar todos los medios requeridos
para que se obtenga de este recurso resultados que la favorezcan.

La formacin de los recursos humanos en una empresa muchas veces es el


principal activo, ya que mientras el producto, la tecnologa y sistemas son
susceptibles a imitar y superar; mientras que la cultura, los valores y la
93

formacin de competencia en la gente son sin duda el elemento competitivo mas


difcil de igual por la competencia.

Por tal motivo la capacitacin es un recurso el cual nos ayuda a poder conseguir
diferentes capacidades y actitudes que requerimos en nuestro personal, por
medio de la aplicacin de distintas tcnicas y mtodos considero que esta
herramienta es de gran potencial para el desarrollo de nuestro personal.
Adems de que no solo genera ventajas competitivas para la empresa, si no
tambin, a nuestro personal en su vida diaria y para poder seguir escalando
dentro de la empresa.

La capacitacin ha cobrado mayor importancia para el xito de las


organizaciones modernas, ya que una empresa que cuente con un conjunto de
conocimientos y experiencia que le dan ventaja sobre sus competidores, y es
aqu donde la capacitacin desempea una funcin central ya que esta ayuda a
reforzar estas capacidades, convirtindose as en la columna vertebral de la
instrumentacin de estrategias de una empresa, ya que es un medio que
permite mejorar la competitividad de estas.

En la actualidad la capacitacin es utilizada por un mayor numero de empresas,


ya que estn han reconocido que la capacitacin les ayuda a ensear aptitudes
mas extensas a los empleados que incluye actividades para solucionar
problemas, mejorar la comunicacin y para formar equipos, adems de
aprovechar el hecho de que esta contribuye a mejorar el compromiso del
empleado.

Por lo anterior se puede decir que invertir en el personal es una estrategia


empresarial importante que debe acompaar a los esfuerzos de cambio que se
94

presenta en las organizaciones, mediante esta estrategia los colaboradores


aprenden cosas nuevas, crecen individualmente, establecen relaciones con
otros individuos, coordinan el trabajo a realizar, se ponen de acuerdo para
introducir mejoras, etc. los beneficios son mutuos, pues mientras los
colaboradores satisfacen sus propias necesidades ayudan a las organizaciones
a alcanzar sus metas.

Actualmente la capacitacin es parte integral de un programa amplio de


administracin de la calidad, que tambin se enfoca en el desempeo humano,
mediante la creacin y diseo de programas de capacitacin, que sean aptos
para promover un trabajo de calidad, adems de que les permite generar
potencialmente mayor productividad, tomando en consideracin estos aspectos
los gerentes estn obligados a considerar las necesidades de su recurso
humano que les permita una adecuada toma de decisiones para elegir el curso
de accin que mas le convenga a la organizacin.

Como administrador debemos contar con una gran visin para poder sacar
partido de todos los recursos con lo que cuenta una empresa y utilizarlos a
nuestro favor para sobresalir en el mercado, que en la actualidad se encuentra
ya tan competido, que si no nos renovamos constantemente, podemos quedar
en el olvido de nuestros clientes y ser un blanco fcil para nuestra competencia.

Para finalizar, es importante destacar que la capacitacin es un proceso que


puede ser aplicable a todo tipo de empresas, sin importar su tamao, ya que la
preparacin del personal es una necesidad que se presenta constantemente en
cualquier organizacin.

95

3.7 LA MOTIVACIN COMO ELEMENTO DE LA VENTAJA


COMPETITIVA

Al igual que la capacitacin, la motivacin es una gran herramienta para conseguir


ventajas competitivas dentro de este mercado actual tan competido y en el que
todos buscan diferentes maneras de posicionarse como el mejor.

Es interesante observar como hay personal dentro de una empresa que tenga esa
motivacin para salir adelante, para seguir escalando dentro de esta, para lograr
todos los objetivos que se persiguen y hasta para desarrollar ideas que ayuden a
la empresa a sobresalir de la competencia.

Por tal motivo, las empresas deben apoyarse de la motivacin para que junto con
esta se logren obtener mltiples beneficios, tanto para esta como para su personal.
Considero de suma importancia que se realicen constantemente programas
motivacionales a las personas que conforman una empresa, sin importar la
jerarqua, para lograr estimularlos y que as desarrollen diferentes tipos de
actitudes positivas para engrandecer la organizacin.

El punto de partida es que la motivacin es un rasgo personal, es decir, que


algunas personas la tienen y otras no, en realidad algunos administradores llaman
perezosos a los empleados que parecen de carcter de motivacin. La motivacin
es la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la
organizacin, condicionando por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad personal.

Es por eso que las empresas deben de prestar especial atencin en este aspecto
y aplicar sistemas de incentivos y motivadores efectivos que les permita
acrecentar la autoestima es sus colaboradores, mejorar la productividad, aumentar
utilidades en las organizaciones, etc., porque hoy en da las organizaciones

96

requieren de individuos con actitudes propias y positivas que les permitan


desarrollar sus actividades adecuadamente.

Debemos de tomar medidas que sean necesarias para crear un ambiente de


trabajo que estimule y motive a los integrantes de la organizacin entre si y
consigo mismos. Si cada uno de los integrantes se siente autnticamente
motivado, ser un factor multiplicador de motivacin y el clima laboral que
tendremos ser adecuado para que nuestras expectativas de excelencia se hagan
realidad.

Para lograr esta tarea es importante contar tanto con motivadores tangibles como
los que no lo son, ya que estos son parte fundamental del desarrollo del empleado,
la permanencia del mismo dentro de la empresa, as como tambin un mejor
desempeo.

Un empleado que se siente motivado, se identifica con el objetivo de la empresa, y


trabaja para que esta lo logro. El personal que se sienta motivado trabajara sin
aportar mayores beneficios para su sector e incluso sin llegar a alcanzar los
mnimos objetivos de rendimiento del mismo.

Los premios y los reconocimientos que reciben los empleados por parte de la
empresa conjuntamente con el trabajo realizado por el empleado, demuestran el
carcter reciproco de la relacin de intercambio existente entre el individuo y la
empresa. Los primeros ofrecen su aportacin, esfuerzo y trabajo, altamente
valiosos para los objetivos de la produccin y los segundos, dan estmulos a
manera de pagos por los servicios prestados. Dentro de la empresa los empleados
valoran los estmulos conforme a la capacidad que estos tengan para satisfacer
sus necesidades, de ah que no todos los estmulos generan el mismo tipo de
respuesta en los empleados.

Cuando estos sienten justa esta retribucin, se

establece un equilibrio entre contribuciones y estmulos y esto constituye tambin


a la satisfaccin del patrn. As puede decirse que la empresa trabaja con xito.
97

Y este xito se ve reflejado en el momento de la competencia diaria. Por tal razn


es de gran importancia que las empresas no solo se limiten a querer obtener
utilidades sin poner atencin a su recurso humano, ya que los empleados son
parte de la empresa y antes que todo son personas que buscan satisfacer sus
necesidades y obtener beneficios del trabajo. Es necesario que el patrn conozca
lo que mueve la accin humana o en este caso la de sus trabajadores.

En conjunto la capacitacin y la motivacin son herramientas esenciales que son


de gran ayuda para el crecimiento y desarrollo de toda organizacin, para que
estas puedan conseguir todos sus objetivos planteados y sobre todo puedan
mantenerse dentro de la competencia en el mercado y no se queden estancadas
en el camino de la lucha constante por posicionarse como la mejor. Con estas dos
herramientas podemos lograr mayores conocimientos, habilidades, experiencias,
actitudes y dems caractersticas en nuestros trabajadores, y esto hace que
nuestro recurso humano sobresalga y se diferencie del personal de nuestra
competencia. Todas estas caractersticas son difciles de imitar por nuestros
competidores por lo que esto nos genera una ventaja competitiva por sobre todas
las dems organizaciones. Para concluir podemos decir que el recurso humano
juega un papel muy importante para el xito empresarial.

98

CONCLUSIONES

99

Hoy en da las empresas mantienen una lucha constante por consolidarse como la
mejor, esta competencia se ha visto fortalecida por el fenmeno de la
globalizacin y las exigencias cada vez ms fuertes por parte de los consumidores
por comprar productos de mayor calidad y precio competitivo, todo ello ha
permitido que las empresas nacionales no solo compitan entre ellas sino que
ahora lo hacen con mayor intensidad con empresas extranjeras.

Como se observo en este trabajo, existen diversas maneras de alcanzar una


ventaja competitiva, entre las ellas las aportadas por Michael Porter, el cual
menciona que hay tres tipos de estrategias las cuales las empresas pueden seguir
para lograr una ventaja y son: la primera ser un lder en costos en donde se busca
establecerse como el productor de costo ms bajo en su sector. La segunda
estrategia es

diferenciacin, en donde una empresa se diferencia de sus

competidores en alguna rea que sea valiosa para los compradores. Y la tercera
estrategia es el enfoque en donde la organizacin se enfoca en un segmento
especfico y ajusta sus estrategias a las necesidades de dicho segmento.

Estas estrategias han sido seguidas por muchas empresas tanto a nivel nacional
como internacional, y han tenido mucho xito para dichas empresas para
posicionarse dentro del mercado, siempre y cuando sean muy bien evaluadas y
llevadas a cabo de manera correcta.

Aunque es importante contar con estrategias enfocadas hacia el producto o


servicio ofrecido por la empresa, considero que de igual forma se deben buscar
diferentes rutas para lograr ventajas competitivas y posicionarse como la mejor
empresa dentro del mercado. Y que mejor forma de hacerlo que mediante el
recurso humano de la empresa.

El capital humano con el que cada empresa cuenta es un recurso esencial e


importante para que las organizaciones caminen da a da y consigan obtener una
100

gran cantidad de xitos. Desafortunadamente muchos administradores no ven al


recurso humano como una oportunidad para poder alcanzar un lugar dentro de la
competencia del mercado.

Si como empresa mostramos un inters hacia nuestro personal, y los


involucramos en el crecimiento y desarrollo de la organizacin, estos se sentirn
una parte esencial de la empresa y demostraran un compromiso con esta, para el
logro de objetivos tanto organizacionales como personales.

Es por ello que debemos apoyarnos en herramientas que nos ayuden a lograr el
desarrollo de nuestro personal de diferentes maneras, como son en actitud,
comportamiento, competencia laboral, habilidades, etc. Dichas herramientas son
la capacitacin y la motivacin del personal.

La capacitacin es una forma de desarrollar las habilidades con las que cuenta
cada persona dentro de nuestra organizacin. Este concepto ha sido estudiado
por diferentes personas a lo largo de la historia. Esta actividad es desarrollada en
Mxico por algunas empresas en gran medida debido a que es una actividad
obligada por las leyes mexicanas a ser practicada cada cierto tiempo en las
empresas, muchas veces no es bien aplicada ya que llevarla a cabo implica
gastos para las organizaciones, y por consiguiente no se logra obtener el fin
deseado.

Por eso, debemos ver a la capacitacin como una inversin que se realizara y que
nos dejara beneficios a largo plazo, siempre y cuando sea aplicada por personas
con experiencia en el tema y sin dejar de ver los beneficios que trae tanto para la
organizacin como su personal.

Existen diversas maneras y tcnicas de llevar a cabo un programa de capacitacin,


para ello es importante antes de, hacer un anlisis para detectar las necesidades o
101

deficiencias que tiene la organizacin. Para as continuar con el diseo del


programa y llevarlo a la prctica. De igual forma es importante realizar una
evaluacin despus de la aplicacin del programa de capacitacin para observar
los logros obtenidos y hacer una retroalimentacin al respecto.

Por otro lado, se encuentra la motivacin del personal, la cual nos ayuda a
estimular el comportamiento del personal y que estos realicen por conviccin
propia acciones encaminadas al logro de objetivos personales y organizacionales.
La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial, y que al igual
que la capacitacin no es vista como una herramienta para el logro de objetivos y
es por ello que en algunas empresas existe una gran rotacin de personal debido
al abandono constante de los puestos de trabajo.

A lo largo de la historia se han dado a conocer diferentes teoras acerca de la


motivacin y de las causas que propician una desmotivacin y los factores que
ayuden a conseguir la motivacin.

Todas estas teoras en conjunto han ayudado a que en la actualidad se lleven a


cabo programas motivacionales con mucho xito.

De igual forma, es necesario realizar un anlisis dentro de la organizacin para


detectar los puntos clave en los cuales se debe trabajar al momento de
implementar un programa motivacional.

Para finalizar, podemos observar que es posible valerse de diferentes


herramientas para conseguir una ventaja competitiva, pero que es importante no
dejar de lado, a las personas que da a da ayudan al crecimiento y mantenimiento
de las empresas. Como administradores de una empresa debemos buscar hacer
un buen uso de todos los recursos con los que cuenta la empresa para poder
lograr todos los objetivos planteados.

102

La capacitacin y la motivacin del personal es sin duda una excelente


oportunidad para crecer como empresa y para conseguir el xito deseado, ya que
por medio del personal podemos alcanzar muchas ventajas que nos hagan
diferentes ante nuestros competidores.

103

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106

NDICE DE FIGURAS
Pg.
1.1 Subsistema de capacitacin.........14
2.1 El ciclo de la motivacin...................47
2.2 Pirmide de las jerarquas de las necesidades de Maslow............50
3.1 Fuerzas determinantes de la competencia........77
3.2 Diamante de porter........82
3.3 Los recursos humanos y la generacin de ventajas competitivas..91

107

108