Cmo Administrar mi Empresa?

1. DIRECCIN GENERAL
Definicin de Direccin
La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar el recurso humano para que
desempeen bien su trabajo y contribuyan al logro e la empresa.
Importancia de la direccin
Es necesaria para la administracin del xito y est relacionada con el liderazgo. Estos dos
elementos son el aspecto interpersonal de la administracin.
El lder de la empresa debe emplear la direccin para identificar las aptitudes y motivaciones del
personal y as brindar incentivos adecuados.
Elementos importantes para la Direccin
1.1. Motivacin
Es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realizacin de sus
labores, conciente de que est obteniendo beneficios personales y est contribuyendo al logro
de los objetivos de la empresa.
1.2. Comunicacin
Una buena comunicacin es el intercambio de pensamientos, informacin, hechos, ideas,
opiniones o emociones entre 2 o ms personas para lograr buenas relaciones humanas. La
informacin debe ser clara y comprensible.
1.3. Liderazgo
Una persona (el lder) influye en otros (empleados) para trabajar voluntariamente y con buena
disposicin para alcanzar los objetivos deseados por el lder o el grupo. El lder debe infundir
respeto y seguridad.
2. EL DIRECTOR GENERAL
Dirigir y formular la poltica de una empresa
Planificar y coordinar las actividades generales de los departamentos.
Representar la compaa.
Evaluar los resultados obtenidos.
Representar a la empresa con terceros.
Definir las tareas de los empleados
Mantener una comunicacin eficaz.
Fomentar inters, iniciativa y participacin en el personal.
2.7. reas Funcionales de la Empresa
rea de Direccin General de la Empresa
Es la cabeza de la empresa, sabe hacia donde va y establece los objetivos. Se basa en su plan
de negocios, metas personales y conocimientos por lo que toma decisiones en situaciones
crticas. Debe mantener unidad en el equipo de trabajo y ambiente de respeto para motivar a
los trabajadores. Comunicacin constante
rea de Administracin y Operaciones
Se encarga de todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa (contratacin de
personal, limpieza, pagos, control, etc)
rea Contable y Financiera
Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y egresos en
el tiempo.
rea de Marketing y Ventas

En esta rea se detallarn funciones, capacidades y cualidades de quien ser el responsable

en la estrategia de mercadeo del negocio (publicidad, diseo, marca, distribucin, promocin y
ventas).
rea de Produccin
Dentro de la organizacin, se tienen que tener operarios, trabajadores, encargados, etc para
cada una de las reas y especialidades.
3. EL MUNDO QUE SE AVECINA
Dirigir organizaciones y equipos en el S XXI se vincula en forma creciente con la posibilidad de
guiar y de motivar a los dems. Esto da lugar al liderazgo profesional, en un marco en el cual la
responsabilidad se delega y se comparte, pero no se diluye.
Los lderes son los encargados de tomar las decisiones puntuales, de crear las condiciones
(culturales y organizacionales) para q esas decisiones den resultados esperados.
El mundo es un gran mercado y la apertura hace q cada empresa deba competir localmente y
muchas veces con otros productos de otros pases. La competencia debera ser para ampliar el
mercado.
Novedad vs continuidad
El pensamiento contemporneo es q si es nuevo es bueno, sin embargo las instituciones mas
perdurables comparten el compromiso con la excelencia, la habilidad de innovar y adaptarse, y
un liderazgo q equilibra estabilidad y cambio. Lo q no debemos olvidar es q el pasado es el q
nos hizo llegar al presente.
Tiempo de descuento
Lo ms difcil es dejar de hacer lo q no hay q hacer. Un dilema de los gerentes es sobre como y
cuando invertir recursos en un proyecto determinado. Un componente crtico de la ventaja
competitiva es la capacidad de cortar x lo sano.
Qu parmetros utilizar para tomar la decisin? En los mercados de los capitalistas de riesgo,
la inversin debe discontinuarse cuando deja de justificarse econmicamente. En la
organizaciones debe atenderse a los empleados y a las capacidades asociadas a los resultados
financieros q involucra el proyecto q se cancela.
3.3 Incapacidad para ejecutar. Octavio hbito (Stephen Covey)
En todas las empresas hay un punto en el cual se concentra el mayor potencial y la mxima
expresin de energa del conjunto: es el punto en el q coinciden la verdadera voz del individuo,
la del equipo y la empresa.
El liderazgo sin la disciplina de la ejecucin es incompleto e inefectivo. La incapacidad de
ejecutar se deriva de fallas en los 6 factores de los q depende:
1. Falta de compromiso: no compran los objetivos y no les importa porque solo estn
conectados con la organizacin por la retribucin econmica.
2. Falta de transmisin: la gente no sabe como puede contribuir individualmente al logro de
los objetivos.
3. Falla en los sistemas y estructuras disfuncionales: no permiten a los individuos hacer
bien su tarea.
4. Falta de sinergia: no hay equipos complementarios, falta interdependencia, hay conflictos
interpersonales, etc.
5. Falta de responsabilidad: nadie se reconoce recprocamente responsable, y todos
deberan sentirse responsables frente a todos.

3.4 Pensamiento empresarial Qu tipo de pensamiento empresarial tenemos en un

director general?
Son importantes para una administracin eficaz y amplia:

Enfoque de
Atencin

Externo
Interno

Alcance
Holstica
Fragmentada
Planeacin
Establecimiento
estratgica
objetivo de metas
Diseo de
Accin de
capacidades
capacidades

En el eje horizontal (alcance): una visin holstica y amplia incluye todos los elementos crticos
de la situacin q se analiza. Un enfoque estrecho y fragmentado percibe solo una cosa a la vez
en forma funcional, consecutiva o secuencial.
En el eje vertical (enfoque de atencin): lo externo observa elementos o cosas en apariencia
separada y fuera de los lmites fsicos de la organizacin del observador: mercado,
competidores, tendencias. Lo interno explora el interior en busca de las caractersticas
operacionales. Es una visin introspectiva o reflexiva de la razn de ser de la organizacin y del
verdadero funcionamiento de las operaciones.
3.5 Cules son las caractersticas de quienes aprenden a ser administradores
eficientes? (Henry Minztberg)
1. Necesidad de dirigir: personas q tienen un gran deseo de influir en el desempeo de los
dems. La persona solo aprender a serlo si realmente desea hacerse responsable de la
productividad de otros y q disfrute el estimularlos y ayudarlos a desarrollarse a fin de
obtener mejores resultados.
2. Necesidad de poder: quienes buscan el poder se esforzarn con dedicacin para
alcanzar puestos en la q puedan ejercer su autoridad sobre un gran nmero de
personas.
3. Necesidad de empata: habilidad para lidiar con las relaciones emotivas q
inevitablemente tienen lugar cuando la gente trabaja junta en una organizacin.
3.6 GESTIN DEL CONOCIMIENTO. LA ORGANIZACIN QUE APRENDE
Una competencia relevante del Administrador general es la de gestionar el conocimiento de su
empresa.
DATO, INFORMACIN Y CONOCIEMIENTO SEGN DAVENPORT Y PRUSAK
Dato: Conjunto de factores objetivos sobre un hecho real. Dentro de un contexto empresarial, el
dato es un registro de transacciones. No dice nada sobre el porqu de las cosas, y por si mismo
tiene poca relevancia. Las empresas evalan datos en trminos de coste, velocidad y
capacidad.
Hay empresas dependientes de los datos (bancos, compaas de seguro). Los datos describen
lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor. La toma de decisiones se basar
en datos, pero estos nunca dirn que hacer. Los datos son la base para la creacin de
informacin.

Informacin: Mensaje bajo la forma de un documento o algn tipo de comunicacin audible o

visible. Tiene un emisor y un receptor. Informar significa dar forma a y la informacin es capaz
de formar a la persona que la consigue. El receptor es el que decide si el mensaje realmente le
informa. Un informe puede ser informacin para quin lo escribe, pero ruido para quin lo
recibe. La informacin se mueve a travs de canales formales o no.
Los datos se convierten en informacin cuando se les aade significado, cundo se les da
algn valor ya sea contextualizndolos, categorizndolos, calculando, corrigiendo o
condensando. Hay que tener en cuenta que el medio no es el mensaje. Lo que se intercambia
es ms importante que por el medio que se lo hace.
Conocimiento: Mezcla de experiencia, valores, informacin y saber hacer que sirve para la
incorporacin de nuevas experiencias e informacin y es til para la accin. En las
organizaciones se encuentra en rutinas organizativas, procesos, prcticas y normas. El
conocimiento existe dentro de las personas, puede ser visto como un proceso o un stock. Se
deriva de la informacin as como esta de los datos. Para que la informacin se convierta en
conocimiento, se produce (comparacin, consecuencias, conexiones y conversacin)
Se aplica la Gestin del Conocimiento para disminuir los escalones en la cadena de direccin
Estratgica como en la Direccin Operativa o Tctica. Segn Drucker, tendrn a ir
reducindose, a medida que cada cadena se vaya especializando en Conocimiento:
Mayor especializacin de profesionales y de sus trabajos, red de comunicaciones ms
dinmica, cambiar formas de organizar y dirigir el trabajo
Las nuevas estructuras organizativas, basadas en trabajadores ms preparados, con visin
clara de sus objetivos y capacidad de autonoma y responsabilidad.
Aprendizaje organizacional
La importancia del trabajo reflexivo de aprendizaje expresa el compromiso presente por el
trabajo futuro. Vuelcan a la empresa hacia el futuro, el cambio, la transformacin y el
aprendizaje como disposiciones permanentes.
La mirada se debe focalizar en lo q todava no se dispone q no se conoce. El compromiso est
en la capacidad de descubrir las insuficiencias de las prcticas estndar de hoy y de superarlas.
El objetivo es asegurarse q uno mismo haga obsoleta la forma propia de operar, antes de q lo
haga la competencia, y es necesario q la empresa est en permanente competencia consigo
misma, con su presente.
Es el futuro el q debe determinar lo q hoy se hace, ello convierte a la innovacin y el
aprendizaje en los motores del desarrollo empresarial. El problema es q la empresa debe estar
permanentemente aprendiendo como parte de su quehacer diario.
El aprendizaje es parte inherente del trabajo, es una disposicin bsica q est buscando,
inventando, lo q requiere ser aprendido y lo q se aprender. Este es una manera de incrementar
nuestras competencias, nuestra capacidad de accin, es una accin en s misma, q requiere de
competencias propias. Aprender a aprender es la madre de todas las competencias, de ella
nacen todas las dems.
CAP 1. LA MEDICION Y LA GESTION EN LA ERA DE LA INFORMARCION
El cuadro de mando integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que
necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. Este traduce la estrategia y la misin
de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, q proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica.

El CMI sigue poniendo nfasis en la consecucin de objetivos financieros. Este mide la

actuacin de la organizacin desde 4 perspectivas equilibradas: Las finanzas, los clientes, los
procesos internos y la formacin y crecimiento. El CMI permite q las empresas puedan seguir la
pista de los resultados financieros al mismo tiempo q observan progresos en la formacin de
aptitudes y la adquisicin de los bs intangibles q necesitan para un crecimiento futuro.
LA COMPETENCIA EN LA ERA DE LA INFORMACION
Las empresas se encuentran en medio de una transformacin revolucionaria. La competencia
de la era industrial se esta transformando en la competencia de la era de la informacin.
Antes, un indicador financiero como el rendimiento sobre el capital empleado (ROCE) poda
encaminar el capital interno de una empresa hacia su utilizacin mas productiva y vigilar la
eficiencia con q las divisiones operativas utilizaban el capital fsico y financiero para crear valor
p sus accionistas.
Pero con la era de la informacin las compaas ya no podan obtener ventaja competitiva
sostenible nicamente mediante la aplicacin de las nuevas tecnologas a los bs fsicos y
llevando a cabo una excelente gestin de activos y pasivos financieros.
El impacto de la era de la informacin es mas revolucionario en la empresa de servicios q en las
fabricantes.
El entorno de la era de la info tanto para las organizaciones fabricantes como para las de
servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el xito competitivo. La habilidad de
una empresa para movilizar y explotar sus activos tangibles o invisibles, se ha convertido en
algo mas decisivo q invertir y gestionar sus activos tangibles y fsicos. Los activos intangibles
permiten q una org:
Desarrolle unas relaciones de la lealtad con los clientes
Introduzca productos y ss innovadores
Produzca unos productos y servicios de alta calidad, con un coste bajo y con cortos plazos
de tiempo de espera.
Movilizar las habilidades y la motivacin de los empleados p la mejora continua en sus
capacidades de proceso calidad y tiempos de respuesta
Y aplicar la tecnologa, bases de datos y sistemas de informacin.
Un nuevo entorno operativo
Las org en la era de la info estn construidas sobre un nuevo conjunto de hiptesis de
funcionamiento.
Funciones cruzadas
La org funciona con procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales. Combina los
beneficios de la especializacin de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y la calidad
de los procesos integrados.
Los vnculos con los clientes y proveedores
La tecnologa de la info permite q las organizaciones de hoy integren los procesos de
aprovisionamiento y produccin de tal forma q las operaciones se disparan gracias a los
pedidos de los clientes. Un sist integrado desde los pedidos de los clientes hasta los
proveedores de materias primas, permite q todas las unidades de la organizacin q se
encuentran a los largo de loa cadena de valor obtengan unas mejoras en el coste, calidad y
tiempo de respuesta.
La segmentacin de los clientes

Las empresas de la era de la info deben aprender a ofrecer productos y ss hechos a la medida
de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener q pagar la penalizacin sobre
los costes q tienen las operaciones diversificadas y de bajo volumen.

Escala Global
Las empresas de la era de la info compiten contra las mejores empresas mundiales. Han de
combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la
sensibilidad del mkt hacia los clientes locales.
Innovacin
Los ciclos de vida de los productos siguen acortndose. Las empresas tienen que anticiparse a
las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo ss nuevos, y
utilizando rpidamente las nuevas tecnologas de los productos en eficientes procesos de
funcionamiento y de prestacin de ss. La mejora continua de los procesos es importante p un
xito a largo plazo.
Empleados de nivel
La automatizacin y la productividad han reducido el porcentaje de colaboradores de la
organizacin que realizan funciones tradicionales, mientras q las demandas competitivas han
aumentado el nmero de las personas q realizan las funciones analticas: ingeniera, mkt,
direccin y administracin. Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo q
saben y por la info q pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de c/ empleado y
gestionar y explotar dicho conocimiento.
Las organizaciones intentan transformarse p poder competir en el futuro: recurren
Gestin de calidad total
Sistemas de distribucin y produccin justo a tiempo
Competencia basada en el tiempo
Reduccin de costes
Otorgar poder a los empleados
Reingeniera
Pero es frecuente q estos programas estn fragmentados o q no se vinculen con la estrategia
de la org. La navegacin hacia un futuro competitivo no puede conseguirse si se limita a
observar y controlar los indicadores financieros de la actuacin pasada.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El CMI sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero estos cuentan historia de
hechos y acontecimientos pasados, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones
con los clientes a largo plazo no eran crticas para el xito. Estos son inadecuados para guiar y
evaluar, las empresas de la era de la info deben crear un valor futuro.
El CMI complementa los indicadores financieros con medidas de los inductores de actuacin
futura. Los objetivos e indicadores de CMI se derivan de la visin u estrategia de una
organizacin y contemplan la actuacin de la organizacin desde 4 perspectivas: Financiera,
del cliente, del proceso interno y la de formacin y crecimiento.
El CMI expande el conj de objetivos de las unidades de negocio mas all de los indicadores
financieros. Pueden medir la forma en q las unidades de negocio crean valor p sus clientes

presentes y futuros, la forma en q deben potencias las capacidades internas y las inversiones
en personal, sistemas y procedimientos q son necesarios para mejorar su actuacin futura. EL
CMI captura las act crticas de creacin de valor, mientras sigue con inters en la actuacin a
corto plazo. Revela los inductores de valor para una actuacin financiera y competitiva de
categora superior a largo plazo.

El cuadro de mando integral como sistema de gestin

El CMI pone nfasis en q los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del
sistema de info para empleados en todos los niveles de la organizacin. Los empleados de
primera lnea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones.
Los objetivos y las medidas del CMI se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo
y la estrategia de la unidad de negocio.
Y el CMI esta equilibrado entre las medidas objetivas y fcilmente cuantificadas de los
resultados y las subjetivas y crticos inductores de la actuacin de los resultados.
El CMI es mas q un sistema de medicin tctico u operativo. Es un sistema de gestin
estratgico, para gestionar su estrategia a largo plazo. Para llevar a cabo procesos de gestin
decisivos:
1. Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
4. Aumentar el feedback y formacin estratgica
Clarificar y traducir la visin y la estrategia
Para traducir la estrategia de la unidad de negocio en unos objetivos estratgicos especficos, el
equipo debe ser explicito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los q ha
decidido competir.
Una vez q se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la org identifica los
objetivos y los indicadores para su proceso interno. El CMI destaca aquellos procesos q son
decisivos e importantes para alcanzar una actuacin extraordinaria de cara a los clientes y
accionistas.
Las inversiones en personal, sistemas y procedimientos general innovaciones y mejoras en los
procesos internos, en el trato a los clientes y para los accionistas.
El CMI hace que la falta de consenso y de trabajo en equipo sea mas visible y tambin
contribuye a la solucin del problema. Crea un modelo compartido de todo el negocio.
Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos
Los obj e indicadores estratgicos se comunican a toda la organizacin por medio de boletines
internos de una empresa, tablones de anuncios videos y de forma electrnica. La comunicacin
sirve para indicar a todos los empleados los objetivos crticos q deben alcanzarse si se quiere q
la estrategia de la organizacin tenga xito.
El CMI proporciona las bases para comunicar y conseguir el compromiso con una estrategia de
la unidad de negocio, con los ejecutivos del nivel corporativo y el Consejo de Administracin.
Al fin del proceso de comunicacin y vinculacin, todo el mundo en la organizacin debe
comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como la estrategia p
conseguir estos objetivos.
Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de iniciativas estratgicas

El CMI se despliega para conducir el cambio de la organizacin. Los altos ejecutivos deben
establecer unos objetivos p los indicadores del cuadro de mando de 3 a 5 amos vista q si se
alcanzan transformaran la empresa.
Para alcanzar unos obj financieros ambiciosos, los directivos deben identificar objetivos de
extensin para sus clientes, procesos internos y objetivos de formacin y crecimiento. Lo ideal
seria q los objetivos para los indicadores de los clientes derivaran de la satisfaccin o de
sobrepasar las expectativas de los clientes.
Una vez q se han establecido los objetivos para los indicadores de clientes, procesos internos y
objetivos de formacin y crecimiento, los directivos pueden alinear su calidad estratgica,
tiempo de respuesta e iniciativas de reingeniera p conseguir los objetivos.
El proceso de planificacin y de gestin del establecimiento de objetivos permite a la
organizacin:
Cuantificar los resultados a largo plazo q desea alcanzar
Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos
resultados
Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del CMI.
Aumentar el Feedback y la formacin estratgica
Este proceso es el mas innovador e importante de todo el proceso de gestin del CMI.
Proporciona la capacidad y aptitud para la formacin organizativa a nivel ejecutivo. Recibir
feedback sobre su estrategia y para comprobar las hiptesis sobre las que se basa la
estrategia. El CMI les permite vigilar y ajustar la puesta en prctica de sus estrategias y hacer
cambios fundamentales en la propia estrategia.
Los directivos discuten como se consiguieron los resultados pasados y sus expectativas para el
futuro yendo por buen camino.
El proceso de formacin estratgica empieza con la clarificacin de una visin compartida q
toda la organizacin quiere conseguir. La utilizacin de la medicin como un lenguaje ayuda a
traducir los conceptos complicados, q puede obtener el consenso entre los ejecutivos. El
proceso de comunicacin y alineacin, el segundo, moviliza a todos los individuos para q
realicen acciones dirigidas a conseguir objetivos organizativos. El nfasis sobre la causa-efecto
a la hora de construir un CMI introduce sistemas de pensamiento dinmico. El proceso de
planificacin, establecimiento de objetivos y de iniciativa estratgica define unos obj de
actuacin cuantitativos y especficos para la organizacin, a travs de un conjunto equilibrado
de inductores de actuacin y resultados. El CMI no solo mide los cambios en los indicadores:
tambin favorece e cambio.
Las organizaciones necesitan la capacidad de aprendizaje de doble bucle. El aprendizaje o
formacin de doble bucle se da cuando los directivos cuestionan sus asunciones subyacentes y
meditan sobre si la teora bajo la que ellos estaban operando sigue siendo consistente con la
evidencia, observaciones y experiencia actuales.
CAP 2 POR QUE NECESITAN LAS EMPRESAS UN CMI?
Las mediciones son importantes ya que si no puedes medirlo, tampoco puedes gestionarlo.
Afecta el comportamiento de la gente tanto del interior como del exterior de la organizacin.
El CMI conserva la medicin financiera como un resumen critico de la actuacin gerencial, pero
realza un conjunto de mediocres mas generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los
procesos internos, los empleados y la actuacin de los sistemas con e xito financiero a largo
plazo.
LOS INDICADORES FINANCIEROS
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La contabilidad es el lenguaje de negocios.

Y las innovaciones financieras como la medicin de los rendimientos sobre la inversin (ROI) y
los presupuestos de caja y explotacin, fueron crticas para el xito de las empresas del sigloXX
como DuPont y General Motors. La tendencia posterior a la segunda guerra mundial, de
diversificar las empresas creo una demanda corporativa.
La presin para conseguir una actuacin financiera a corto plazo puede hacer q la empresa
reduzca sus gastos en el desarrollo de nuevos productos, la mejora de procesos, el desarrollo
de los recursos humanos, la tecnologa de la info, bases de datos y sistemas, as como en
clientes y desarrollo del mercado.
Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la org a
travs de entornos competitivos. Les faltan indicadores q reflejen el valor q ha sido creado o
destruido por acciones de los directivos durante el periodo contable mas reciente. Los
indicadores financieros nos dicen algo pero no todo sobre la historia de las acciones pasadas, y
no consiguen proporcionar una gua adecuada para las acciones q hay q realizar hoy y el da
despus, para crear un valor financiero futuro.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El CMI proporciona a los ejecutivos un amplio marco q traduce la visin y estrategia de una
empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuacin. La declaracin de misin trata
de creencias fundamentales e identifica mercados objetivos y productos fundamentales.
Las declaraciones de misin deben proporcionar inspiracin. Deben proporcionar energa y
motivacin. Pero no son suficientes.
El CMI transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro
perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formacin y crecimiento. Este
proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misin y la estrategia,
utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y
futuro. Los inductores de resultados, los altos ejecutivos esperan canalizar las energas,
capacidades y el conocimiento concreto de todo el personal de la organizacin hacia la
consecucin de los objetivos a largo plazo.
Mucha gente piensa q los indicadores son una herramienta para controlar el comportamiento y
para evaluar la actuacin pasada.
El CMI debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin y
no como un sistema de control.
Las 4 perspectivas del CMI permiten un equilibrio entre los obj a corto y largo plazo, entre los
resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados, y entre las medidas
objetivas ms duras y las mas suaves y subjetivas. Todas las medidas estn constituidas hacia
la consecucin de una estrategia integrada.
Las perspectivas financieras
El CMI retiene la perspectiva financiera, ya q los indicadores financieros son valiosas para
resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables de acciones q ya se han
realizado. Indican si la estrategia, su puesta en prctica y ejecucin esan contribuyendo a la
mejora del mnimo aceptable. Los objetivos acostumbran a relacionarse con la rentabilidad
medida. (por ejem: ingresos de explotacin, los rendimientos de capital empleados, rpido
crecimiento de ventas, la generacin de cash flow)
La perspectiva del cliente
Los directivos identifican los segmentos de clientes de mercado en los q competir la unidad de
negocio y las medidas de la actuacin de la unidad de negocio en esos segmentos
seleccionados. Los indicadores incluyen la satisfaccin del clientes, la retencin de clientes, la

adquisicin de nvos clientes, la rentabilidad y la cuota de mdo de los segmentos seleccionados.

Debe incluir los indicadores del valor aadido q la empresa aporta a los clientes de segmentos
especficos.
Esta perspectiva permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de
cliente basada en el mercado q proporcionara unos rendimientos financieros futuros de
categora superior.
La perspectiva del proceso interno
Los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en los q la org debe ser excelente.
Permiten a la unidad de negocio:
Entregar las propuestas de valor q atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de
mercado seleccionados
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
Se centran en los procesos internos q tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y
en la consecucin de los obj financieros de una org.
Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes. En cambio, el CMI
acostumbra a identificar unos procesos nuevos, en los q la org deber ser excelente para
satisfacer los obj financieros y del cliente. El CMI incorpora procesos innovadores a la
perspectiva del proceso interno. Los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin de
centran en los procesos de entrega de los proa y ss de hoy a los clientes de hoy. Intentan
controlar y mejorar las operaciones existentes q represente la onda corta de la creacin de
valor. Esta onda corta empieza con la recepcin de un pedido procedente de un cliente y
termina con la entrega del producto. El proceso de innovacin, la onda larga de la creacin de
valor es mas poderoso. Los inductores del xito financiero a largo plazo pueden exigir q una org
cree unos proa y ss nuevos q satisfagan las necesidades emergentes de clientes actuales y
futuros.
Esta perspectiva incorpora objetivos y medidas para el ciclo de innovacin de onda larga, asi
como para el ciclo de operaciones de onda corta.
La perspectiva de formacin y crecimiento
La formacin o aprendizaje y el crecimiento, identifica la infraestructura q la empresa debe
construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La competencia global exige q las
empresas mejoren sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas.
Proceden de 3 fuentes ppales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la
organizacin.
La recualificacion de los empleados, potenciar los sist y tecnologa de la info y coordinar los
procedimientos y rutinas de la organizacin. Las medidas basadas en los empleados incluyen
una mezcla de indicadores de resultados genricos, satisfaccin, retencin, entrenamiento y
habilidades de los empleados.
El CMI traduce la visin y la estrategia en objetivos e indicadores a travs de un conjunto
equilibrado de perspectivas. El CMI incluye indicadores de los resultados deseados, as como
los procesos q impulsaran los resultados deseados para el futuro.
VINCULACION DE LOS INDICADORES MULTIPLES DEL CUADRO DE MANDO PARA
FORMAR UNA SOLA ESTRATEGIA
El enfoque renovado sobre los clientes y la calidad de los procesos ha hecho q muchas
organizaciones sigan la pista y comuniquen medidas sobre la satisfaccin y quejas de los
clientes, los niveles de defectos del proceso y los productos y fechas de entrega no cumplidas.

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Las mltiples medidas q se encuentran en un CMI adecuadamente construido deben formar

una serie de objetivos y medidas vinculadas consistentes y mutuamente reforzantes. La
metfora q podemos utilizar es la de un simulador de vuelo de la estrategia. Los vnculos deben
incorporar tanto las relaciones de causa-efecto como mezclas de las medidas de los resultados
y los inductores de la actuacin.

Las relaciones de causa-efecto

Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto. El sistema de medicin
debe establecer de forma explicita las relaciones entre los objetivos en las diversas
perspectivas a fin de q puedan ser gestionadas y validadas. La cadena de causa-efecto debe
saturar las 4 perspectivas de un CMI, sin excepcin.
El CMI debe contar con la historia de la estrategia de la unidad de negocio. Debe identificar y
hacer q sea explicita la secuencia de hiptesis respecto a las relaciones de causa-efecto., entre
las medidas de los resultados y los inductores de la actuacin de esos resultados.
Los inductores de la actuacin
El CMI debe retener una mezcla de medidas de resultados y los inductores de actuacin. Las
medidas de resultados, sin los inductores de actuacin, no comunican la forma en q hay q
conseguir los resultados. Los inductores de la actuacin, sin medidas de resultados, pueden
hacer q la unidad de negocio sea capaz de conseguir mejoras operativas a corto plazo, pero no
conseguirn poner de relieve si las mejoras operativas han sido transformadas en un negocio
aumentando con clientes nuevos y actuales. Debe tener entonces, una mezcla adecuada de
resultados (indicadores histricos) y de inductores de la actuacin (indicadores provisionales)
de la estrategia de la unidad de negocio. El CMI debe ser la traduccin de la estrategia de la
unidad de unidad de negocio en un conjunto vinculo de medidas, q definen tanto los objetivos
estratgicos a largo plazo como los mecanismos para alcanzar estos objetivos.
DEBERIAN ELIMINARSE LOS INDICADORES FINANCIEROS?
No todas las empresas son capaces de transformar las mejoras en calidad y en satisfaccin del
cliente en resultados financieros de un mnimo aceptable. A medida q las empresas mejoran su
calidad y sus tiempos de respuesta, eliminan la necesidad de construir, inspeccionar y rehacer
productos q no son conformes, y ya no necesitan gente o sistemas para reprogramar y agilizar
los pedidos demorados.
Los resultados financieros mejorados no son un resultado automtico del programa de mejora
operativa para mejorar la calidad y reducir los tiempos de los ciclos.
Los balances y unos indicadores financieros peridicos han de seguir teniendo un papel
esencial a la hora de recordar a los ejecutivos q la mejora de la calidad, de los tiempos de
respuesta, de la productividad y de los nuevos productos son medios para un fin y no el fin en si
mismo. Tales mejoras nicamente benefician a una empresa cuando pueden ser traducidas en
una mejora de las ventas, en menores gastos operativos o en una mayor utilizacin de los
activos.
Las empresas con una actuacin de funcionamiento muy mejorada han de identificar la forma
de aumentar las ventas a los clientes existentes, la forma de comercializar los nuevos productos
con capacidades atractivas, y como comercializar los productos y ss de la empresa a clientes y
segmentos de mercado completamente nvos.
El CMI ha de poner nfasis en los resultados financieros. Deben vincularse las trayectorias
causales de todas las medidas de un CMI con los objetivos financieros. Este obtiene los

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beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados ltimos, sin la distorsin q
proceden de un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo.
CUATRO PERSPECTIVAS SON SUFICIENTES?
Las 4 perspectiva deben ser consideradas como una plantilla, dependiendo de las circunstancia
del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden necesitarse una o mas
perspectivas adicionales. El CMI reconoce explcitamente los intereses de los accionistas y los
clientes, no incorpora los intereses de otros grupos de inters como los empleados,
proveedores y la comunidad. Los inductores de las medidas del resultado y de la actuacin de
las relaciones con los proveedores deben ser incorporados dentro de la perspectiva del proceso
interno de la prg.
Las medidas q aparecen en el CMI debera estar completamente integradas en la cadena de
vinculaciones de acontecimientos causales q definen y cuentan la historia de la estrategia de la
unidad de negocio.
LA UNIDAD ORGANIZATIVAS P UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
La mayora de las corporaciones son y tan variadas q construir un CMI a nivel corporativo
puede ser una primera empresa difcil. Los CMI estn mejor definidos para las unidades
estratgicas de negocio. Una UEN ideal, para un CMI, conduce las actividades a travs de toda
una cadena de valor: innovacin, operaciones, mkt, distribucin, ventas y servicio.
Las declaraciones de misin y estrategia para departamentos y unidades funcionales pueden
definirse dentro del marco establecido por la misin, estrategia y cuadro de mando de la unidad
de negocio. Los gerentes de depto y unidades funcionales pueden desarrollar sus propios
cuadros de mando, q sern consistentes con la uen y ayudaran a cumplir su misin y estrategia.
POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO O MOTIVACION POR LAS COMPETENCIAS
CENTRALES/CAPACIDADES
La estrategia como la eleccin de los segmentos de mercado y de cliente q la unidad de
negocio tiene la intencin de servir, la identificados de los procesos internos en q la unidad debe
sobresalir, p hacer llegar la propuesta de valor a los clientes q se encuentran en los segmentos
de mercado seleccionados y la seleccin de las capacidades individuales y de la organizacin
exigidas por los obj internos, de clientes y financieros.
Las empresas q despliegan una estrategia basada en las competencias centrales o unas
capacidades nicas puede q deseen iniciar sus procesos de planificacin estratgica
identificando estas competencias y capacidades criticas para sus perspectivas de proceso
interno, y luego para la perspectiva del clientes, seleccionando segmentos de clientes y de
mercado en q estas competencias y capacidades son de la max importancia para entregar valor
al clientes.
El CMI es un mecanismo p la puesta en practica de una estrategia, no para la formulacin de la
misma.
APENDICE: LAS LIMITACIONES DE LAS MEDICIONES FINANCIERAS DE LA ACTUACION
DE NEGOCIOS.
La medicin de la actuacin no financiera, como la satisfaccin del cliente, o la velocidad con q
los nuevos productos salen de la fase de desarrollo, seria muy til para los inversores y los
analistas.
PRIMERA PARTE: La forma de medir la estrategia empresarial(otro cap)

12

Las empresas q utilizan el CMI para la gestin estratgica tienen dos tareas: Primero han de
construir un cuadro de mando y segundo han de utilizarlo.
A medidas q los directivos empiecen a utilizar los cuadros de mando p los procesos clave de
gestin, Irn adquiriendo nuevas percepciones respecto al propio cuadro de mando: q
indicadores no funcionan, cuales deben ser modificados y q nuevos indicadores de xito
estratgico han surgido y deben ser incorporados.

Perspectivas
Indicadores genricos
Finanzas
Rendimientos sobre las inversiones y valor aadido econmico
Clientes
Satisfaccin, retencin y cuota de mercado
Procesos internos
Calidad, tiempo de rpta, coste e introduccin de nuevos productos
Formacin y crecimiento Satisfaccin de los empleados y disponibilidad de sistemas de info.
En un CMI los indicadores deben estar vinculados para q comuniquen un pequeo numero de
amplios temas estratgicos, como hacer crecer el negocio, reducir los riesgos o aumentar la
productividad.
CAP 7 LA VINCULACION DE LOS INDICADORES DEL CMI CON SU ESTRATEGIA
El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y
empleados para q pongan en practica con xito la estrategia de la unidad de negocio.
Porq es tan importante construir un cuadro de mando q comunique la estrategia de una unidad
de negocio?
El cuadro de mando describe la visin de futuro de la org, a toda la org. Crea un
entendimiento compartido.
Crea un modelo holstico de la estrategia, q permite q todos los empleados eran la forma en
q contribuyen al xito de la organizacin.
LA VINCULACION DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON LA
ESTRATEGIA
3 ppios q permiten q el cuadro de mando integral de una organizacin este vinculado a su
estrategia:
1. Las relaciones causa-efecto
2. Los inductores de la actuacin
3. La vinculacin con las finanzas
1. Las relaciones causa-efecto
Una estrategia es un con de hiptesis sobre las relaciones causa-efecto. Pueden expresarse
con una secuencia de declaraciones del tipo si/entonces.
Un CMI adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de
negocio a travs de una secuencia de relaciones de causa-efecto. Debera identificar y hacer
explicita la secuencia de hiptesis sobre las relaciones de causa y efecto entre los indicadores y
los resultados y los inductores de la actuacin de esos resultados. Cada indicadores
seleccionado p un CMI debera ser un elemento de una cadena de relaciones de causa-efecto q
comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio de la org.
2. Los resultados y los inductores de actuacin
13

Los inductores de la actuacin, los indicadores de previsin, son aquellos q tienden a ser
especficos para una unidad de negocio en particular. Reflejan la singularidad de la estrategia
de la unidad de negocio.
Un buen CMI debe poseer una combinacin de indicadores de resultado y de inductores de la
actuacin. Los inductores de resultado si los inductores de actuacin no comunican la forma en
que se conseguirn los resultados ni proporcionaran una indicacin temprana de si la estrategia
se esta poniendo en practica con xito.
Un buen cuadro de mando integral debera poseer una variacin adecuada de resultados
(indicadores efecto) y los inductores de la actuacin (indicadores causa) q se hayan adaptado a
indicadores de la estrategia de la unidad de negocio.
3. La vinculacin con las finanzas
Hay una necesidad de vincular las mejoras operativas con los resultados econmicos.
El CMI ha de poner nfasis en los resultados, especialmente los financieros, como los
rendimientos sobre el capital empleado o el valor aadido econmico.
Los caminos causales de todos los indicadores de un cuadro de mando deben estar
vinculados con los objetivos financieros.
Dos estudios de casos reales: Metro Bank y Nacional Insurance( a partir de la pag 165) a
modo de ejemplo
LOS INDICADORES ESTRATEGICOS FRENTE A LOS INDICADORES DE DIAGNOSTICO
CUANTOS INDICADORES HAY O PUEDE HABER EN UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Considerando q c/u de las perspectivas puede exigir entre 4 y 7 indicadores separados es
frecuentes q las empresas tengan cuadros de mando de hasta 25 indicadores. No son
demasiados, pero tampoco es posible q una org se centre en 25 cosas diferentes.
El CMI debe ser considerado como la instrumentacin p una sola estrategia. Cuando se
considera como la manifestacin de una estrategia, el num de los indicadores q contenga se
convierte en irrelevante, ya q los mltiples indicadores estn vinculados mediante una red de
causa efecto q describe la estrategia de la unidad de negocio.
Las org de hoy no distinguen entre indicadores de diagnostico, aquellos q siguen y controlan si
el negocio sigue estando controlado y emiten seales cuando suceden cosas no habituales, q
requieren una atencin inmediata, y los indicadores estratgicos, aquellos que definen una
estrategia diseada p obtener una excelencia competitiva.
Los indicadores de los inductores de la actuacin y del resultado del CMI deben ser sujetos de
unas interacciones intensivas y extensivas entre la alta direccin y los directivos de nivel
intermedio, a medidas q evalen las estrategias basadas en la nva info sobre competidores,
clientes, mercados, tecnologas y proveedores.

14

UNIDAD II: EL TABLERO DE COMANDO Y SU RELACIN CON LA DIRECCIN

ESTRATGICA
Tablero de Comando: es una forma de lograr la implementacin de la Planeacin Estratgica,
se supone q a partir de u buen Plan de Accin p alcanzar sus Objetivos las entidades deben
lograr integrar el presupuesto q permita ubicar los recursos a aquellas actividades q halan a la
organizacin, entregarlo a los sitios en los q hay q dar el famoso golpe principal. El concepto
inicial vincula los elementos decisivos de los procesos poniendo en su lugar los objetivos, las
estrategias y los hombres q hacen q funcione el sistema, y dirigindolo correctamente. Este
Tablero aade a las medidas financieras (las complementa) los criterios de medir el desempeo
desde tres perspectivas: la de los clientes, los procesos internos de la actividad, y el
aprendizaje y crecimiento o desarrollo.
Kaplan y Norton en su modelo (The Balanced Scorecard) integra los indicadores
financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema q
permite entender las interdependencias entre sus elementos, as como la coherencia con la
estrategia y la visin de la empresa.
(ACA VA UN CUADRO)
Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores:
Indicadores driver (factores condicionantes de otros).
Indicadores Output (indicadores de resultado).
QUE ES UN BSC?
Traducir la Visin

Comunicacin y
Vinculacin

TABLERO DE
COMANDO

Retroalimentacin y
Aprendizaje

Planificacin de
Negocios

Traducir la visin: Ayuda a los directivos a conformar el consenso alrededor de la Visin y

Estrategias de la organizacin. Las declaraciones de Misin y Visin, incluidos los valores, no
se traducen fcilmente en trminos operacionales. Para que las personas que trabajan en la

15

Organizacin acten en funcin de las palabras contenidas en los planeamientos de la Visin y

las Estrategias, tienen que ser expresadas como un conjunto integrado de objetivos con
criterios de medida, acordados con la Direccin de la Organizacin, que describan las formas
de conducirse con xito a largo plazo.
Comunicar y vincular: Hace que los directivos comuniquen sus estrategias hacia arriba y
hacia abajo , y los vinculen con los objetivos departamentales e individuales. El tablero da a los
dirigentes la posibilidad de asegurar que todos los niveles de la organizacin comprendan la
estrategia a largo plazo y que se alineen a ella tanto los objetivos departamentales como los
Individuales.
En estos dos primeros procesos hay q considerar la participacin y discusin de los objetivos
individuales y el proceso de negociacin q ello implica. Ah se forja el directivo y se relaciona
directamente con sus subordinados y se conocen mutuamente con mayor profundidad.
Planificacin del negocio: Le es difcil a los directivos integrar sus diversas iniciativas para
alcanzar sus objetivos estratgicos, situacin que conduce a frecuentes decepciones con los
resultados de los Programas. Cuando se utilizan los objetivos para la medicin de los Tableros
de Comando como base para ubicar los recursos y establecer prioridades, se pueden coordinar
solo aquellas iniciativas conducentes a los mismos.
Aprendizaje estratgico: El aprendizaje estratgico consiste en recopilar retroalimentacin,
probar las hiptesis sobre las que se bas la estrategia, y hacer los ajustes necesarios en
tiempo real. Se alude que el tablero de comando brinda tres elementos esenciales para el
aprendizaje estratgico:
articula la Visin compartida de la entidad y vincula los esfuerzos individuales.
el tablero suministra el sistema estratgico esencial de retroalimentacin que debe ser
capaz de probar, validar y modificar la hiptesis incrustada en la estrategia de una unidad
de negocio.
facilita la revisin de la Estrategia.
El tablero de mando con sus especificaciones sobre las relaciones causa efecto permite a los
directivos utilizar las revisiones peridicas para evaluar la validez de las estrategias
Eso implicar que los directivos debern analizar seriamente la evidencia y reconsiderar sus
conclusiones compartidas sobre condiciones de mercado, sobre valor aadido por parte de los
consumidores, conductas de los competidores y capacidades internas.
No obstante pueden concluir tambin que la unidad necesita de una estrategia diferente, a la
luz de un nuevo conocimiento sobre las condiciones del mercado y las capacidades internas.
Hacia un nuevo sistema de direccin estratgica Aclarar y actualizar la estrategia.
o Comunicar la estrategia a travs de la empresa.
o Alinear los objetivos individuales y de las unidades con la estrategia.
o Vincular los objetivos estratgicos con objetivos y presupuestos anuales.
o Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.
o Desarrollar revisiones peridicas del desempeo para aprender y perfeccionar la
estrategia.
El tablero permite a la empresa alinear sus procesos de direccin y concentra a toda la
organizacin en la implementacin de la estrategia a largo plazo.

16

EN QUE SE FUNDAMENTA?
Se basa en 4 perspectivas o dimensiones

Cules son los aportes y /o beneficios?

FINACIERA
Retorno de la inversin con valor agregado.
CLIENTE
Participacin y posicionamiento en el mercado
Asegura la satisfaccin, retencin y fidelizacin del cliente.
PROCESOS INTERNOS
Identificacin de los procesos crticos (costo, calidad, oportunidad), creacin de nuevos
productos.
Mantener altos standares de eficiencia, con adecuado uso de tecnologas y sistemas de
informacin.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capacidad de la empresa para aprender y crecer.
Clima Laboral y organizacional favorable, a partir de satisfaccin del recurso humano,
como la principal fuerza impulsora de innovacin y desarrollo.
Competencias (talento, conocimiento, habilidades). Tecnologa (sistemas, redes, base de
datos), clima para la accin (identidad, compromiso).
Sistema de control de gestin (proceso de gestin estratgica)

17

5. Movilizar el
cambio a travs
del liderazgo
ejecutivo

1.Traducir la Estrategia en
trminos operativos

4. Convertir la
Estrategia en un
proceso continuo

CMI
ESTRATEGIA
2. Alinear la Organizacin con
la Estrategia

3. Convertir la
Estrategia en el
trabajo diario de cada
empleado

1. Traducir la estrategia en trminos operativos: mapa estratgico describe el proceso

de transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles.
(ejemplo en el libro pag. 17 de las que estn vertical-)
2. Alinear la organizacin con la estrategia: se reemplazan las estructuras formales de
informacin por los temas y prioridades estratgicas (lo q verdaderamente importa).
Economas de Escala
Las organizaciones se integran de partes que
Inter- actuan para llevar a cabo las estrategias y para
Economas de Conocimientos
crear sinergias
Economa de Habilidades
Capacidades tecnolgicas
3. Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado: los empleados deben
tener
Una clara comprensin de los objetivos y de los mtodos para llevarlos a cabo.
La determinacin de las nuevas capacidades requeridas para tener xito.
Una alineacin de las funciones tradicionales, de manera horizontal.
La determinacin explicita de una visin de futuro.
El Desarrollo Personal, desde un rea particular de desempeo.
La clara definicin de los tramos de autoridad y responsabilidad.
La necesidad de gestionar el desempeo
El Balanced Scorecard se centra en la comunicacin y la formacin, el desarrollo de los
objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que
relacionen el desempeo de la organizacin y el de los individuos.

4. Convertir la estrategia en un proceso continuo

Se utiliza un proceso de circuito doble donde se integra la gestin tctica (presupuestos
financieros y revisiones mensuales) y la gestin de estrategia en un proceso uniforme y
continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a travs de sistemas
de feedback efectivos y reuniones de gestin; prueba las hiptesis estratgicas con la
informacin obtenida del sistema de feedback, aprende de los resultados y adapta la
estrategia.

18

ESTRATEGIAS
Aprendizaje Estratgico
Cuadros de Mando Integral
Presupuesto
Gestin de las Operaciones
OPERACIONES

5. Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo

La condicin para el xito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueo de
la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones ms altos de
la org. No son lderes energticos del proceso, no habr cambio, no se implementar la
estrategia y se perder la oportunidad de u desempeo revolucionario.
Liderazgo
Estrategias
Directivos
Empleados

Formulan
Implementan
Ejecutan

Fuerza de Trabajo

La vinculacin de los Indicadores del CMI con la Estrategia

Principios bsicos de un buen CMI:
1. Las relaciones causa-efecto: Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre las
relaciones causa-efecto.
* Puede expresarse con una secuencia del tipo si/entonces.
* Un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia
de la unidad de negocio a travs de una secuencia de relaciones de causa-efecto.
2. Los indicadores de resultados y los inductores de la actuacin: Los indicadores genricos
de resultado tienden a ser efectos como la rentabilidad, cuota de mercado, satisfaccin
del cliente, retencin del cliente y las capacidades de los empleados. Indicadores de
resultado:
* Dicen cmo vamos.
* Reflejan resultados de decisiones pasadas.
* No son claros para el personal de base.
* Nadie se siente responsable por el resultado.
Los indicadores de actuacin son aquellos que tienden a ser especficos de la estrategia de
cada UEN, (ej. Segmentos de mercado, procesos internos, objetivos de crecimiento y
formacin.)
* Dicen cmo lo hacemos.
* Muestran pasos a seguir da a da.
* Ms accesibles a la gente de lnea.
* El Personal se siente responsable de las variaciones.
3. La vinculacin con las finanzas: Un CMI ha de poner un fuerte nfasis en los resultados,
especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor
aadido econmico.
19

El CMI no es sencillo de implementarlo en una organizacin, y hay que trabajar con los
siguientes aspectos: *un modelo simple (simplificar la gestin al enfocarse en aquello q es
importante), *un lenguaje comn (q las personas q han de utilizarlo lo consensen), *entender el
modelo (no hay 2 empresas iguales y tp 2 implementaciones idnticas. Las empresas adaptan
el modelo a sus propias necesidades), *el liderazgo (la implantacin debe ser liderada al
mximo nivel en la org.), *la comunicacin (p que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser
entendido y aceptado), *la participacin (ayuda a interiorizar el modelo la participacin de
personas que puedan aportar valor), *el equipo de proyecto (asignar un equipo de trabajo q
gestionen la implantacin).
El CMI debe ser un instrumento q simplifica y mejora la planificacin y la gestin a travs de
clarificar el modelo de negocio, priorizar lo q verdaderamente importa.
LOS INDICADORES ESTRATGICOS FRENTE A LOS INDICADORES DE DIAGNSTICO.
CUNTOS INDICADORES HAY O PUEDE HABER EN UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL?
El Cuadro de Mando integral debe ser considerado como la instrumentacin para una sola
estrategia. Cuando se considera el cuadro de mando como la manifestacin de una estrategia,
el nmero de indicadores que contenga se convierte en irrelevante, ya que los mltiples
indicadores del Cuadro de Mando Integral estn vinculados mediante una red de causa-efecto
que describe la estrategia de la unidad de negocio.
Un Cuadro de Mando Integral compuesto por un excesivo nmero de indicadores, puede
hacer confusa la estrategia y producir una dilucin perjudicial de los esfuerzos. Se aconseja no
superar los siete indicadores por cada una de las perspectivas y a la vez se considera correcto
un nmero total aproximado de 25 indicadores, lo cual viene a dar un promedio de unos seis
indicadores por perspectiva.
INDICADORES FINANCIEROS: considera los indicadores financieros como el objetivo final;
estos deben ser complementados con otros que reflejan la realidad empresarial.
La estrategia de las empresas suele valorar conceptos tales como la rentabilidad, el
crecimiento, la estabilidad y la creacin de valor para los accionistas. Los indicadores ms
corrientemente utilizados son:
ROE
Rentabilidad del activo
ROI
Cotizacin de la accin
ndice de solvencia
Ingresos/productos nuevos
Deuda a corto
ndice de liquidez
Inventario
Deuda total
Beneficio por accin
Rotacin de inventario
INDICADORES DEL CLIENTE: Reflejan la situacin de la empresa con relacin al mercado
y a la competencia.
Se identifica los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad
competitiva de la empresa. P esto hay q definir previamente los segmentos de mercado
objetivo y realizar un anlisis del valor y la calidad de stos. Aqu los indicadores drivers son
el conjunto de valores del producto/servicio q se ofrece a los clientes (indicadores d imagen,
reputacin de la empresa, de la calidad de relacin con el cliente). Los indicadores output
se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuacin de la oferta a las
expectativas del cliente (cuota de mercado, nivel de satisfaccin de los clientes).
Fidelizacin de clientes
N de clientes
Clientes perdidos

20

Auditoras de producto
Productos nuevos/ao
Cuota de mercado
Satisfaccin de clientes

Beneficio por cliente

Ranking en el mercado
N de quejas y reclamaciones
Nuevos clientes
Visitas por cliente

INDICADORES DE PROCESOS INTERNOS: Con estos indicadores mediremos como

transforma
la organizacin las expectativas del cliente en productos terminados. Se distinguen tres tipos
de procesos:
1- Procesos de Innovacin (difcil de medir): % de productos nuevos, % de productos
patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia
2- Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y
reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad
de los procesos.
3- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de
respuesta.
ndices de mantenimiento
Sistema certificado
Evaluacin desperdicios
Tiempos muertos
Porcentaje de rechazos
Antigedad media de mquinas

N proveedores
Productos certificados
ndice cambios tiles
Valor de stocks intermedios
Rechazos a proveedores
Cumplimiento auditoras

INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: (es el menos desarrollado) Las

personas son el mayor capital de la empresa. Los indicadores medirn el liderazgo, la
capacidad participativa y el crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa. Clasifica
los activos relativos al aprendizaje y mejora en: *capacidad y competencia de las personas
(gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados,
productividad, necesidad de formacin.
*sistemas de informacin (sistemas q proveen informacin til para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratgicos, las patentes
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores:
Iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con
la visin de la empresa.
N crculos calidad
Mandos por empleado
Tasa de desvinculacin
ndice de huelgas
ndices calidad formacin
N sugerencias/empleado
ndices de polivalencia
ndice de incentivos
AUsentismo
Valoracin de las mejoras
Satisfaccin de empleados
Actividades extra-empresa

21

Nombre del
Indicador
Descripcin del
Indicador
Frmula
Perspectiva
Objetivo
Estratgico
Unidad de
Medida

Frecuencia de
Actualizacin

Valor Objetivo
Banda Verde

Banda Roja

Tipo (Max y Min)

Responsable
Supervisor

MAPA ESTRATEGICO
Uno de sus propsitos es la descripcin clara de la estrategia.
Se llama Mapa Estratgico a la imagen grafica q muestra la representacin de
la hiptesis en la que se basa la estrategia. Tb se lo conoce como diagrama de
causa y efecto ya q identifica el tipo de relacin entre las diferentes
perspectivas y los objetivos planteados en cada una de ellas.
Este mapa describe el proceso de transformacin de los activos
intangibles en resultados tangibles con respecto al cliente y a los accionistas.
Una vez definida la propuesta de valor o la poltica, se deben identificar
los procesos crticos y establecer el mapa de procesos. En el BSC se
identifican los siguientes procesos:
Procesos para la Gestin de Operaciones: procesos que producen y
entregan productos y servicios.
Procesos para la Gestin de los Clientes: son los que aumentan el valor
a los clientes.
Procesos regulatorios y sociales: que mejoran las comunidades y el
ambiente.
Procesos para la Gestin de la Organizacin: son relativos a la
planificacin estratgica, establecimiento de polticas, fijacin de objetivos,
asegurar disponibilidad de los recursos requeridos y la revisin por la
direccin.
Procesos para la Gestion de Recursos: aquellos procesos necesitados
para gestin de apoyo, realizacin y medicin.
Procesos de realizacin: proveen las salidas intencionadas de la
organizacin.

Procesos de medicin, anlisis y mejora: procesos p medir y obtener

datos sobre el anlisis del desempeo y mejora de la efectividad y
eficiencia. Puede incluir la medicin, seguimiento y procesos de auditoria,
acciones coercitivas y preventivas.

El mapa estratgico es uno de los elementos bsicos sobre los que se

asienta el BSC. La configuracin del mismo requiere un buen anlisis por parte
de la Direccin de los objetivos q se pretenden alcanzar y que estn en sintona
con la estrategia. La configuracin de este mapa no es idntica en todas las
empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy
importantes, no expresan relacin matemtica alguna. Es importante hacer
hincapi en q las relaciones q se establecen en un mapa de estas
caractersticas son entre objetivos.
La infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto
diseo, por lo tanto es necesario emplear los medios tecnolgicos, el
mantenimiento de un clima organizativo optimo, la propuesta de programas
formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas, y
una gestin de R.R.H.H adaptada y acorde a las necesidades de la empresa.
Todo esto contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los
procesos de la empresa, entrando en el concepto de cadena de valor. Esto se
trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista q son el
resultado de la propia Estrategia de Negocio.
Por el lado de los clientes, una buena imagen de empresa, unos buenos
precios y una calidad excelente, un buen servicio post-venta y una relacin
extraordinaria; hacen q sean variables q derivan de una excelencia en los
procesos y actividades de la empresa, lo que genera una fidelizacion
importante.
Yen ultimo termino ello afecta de forma positiva al Accionista. Su objetivo
primordial es el aumento de su rentabilidad q se puede derivarse mediante un
crecimiento del negocio o de una reduccin de costes notable.
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO: basado en: cul es el Enfoque
Estratgico, cul es el Nivel de traslado de ese enfoque hacia el BSC, cul es
el grado de sincronizacin y despliegue de su BSC, cul es su cultura de
ejecucin.
Los resultados nos permiten visualizar cul es la real situacin en la cual se
encuentra Estratgicamente la Organizacin.
Para identificar y explicar el origen de las causas de os problemas de una
Organizacin, se recomienda el uso de un Diagnostico Situacional.

UNIDAD N3
Cap n 1: TOMA DE DECISIONES ACERTADAS
Las decisiones representan el instrumento fundamental que empleamos para
hacer frente a las oportunidades, los retos y las incertidumbres de la vida.
Tomar decisiones es una habilidad fundamental
La capacidad de tomar decisiones afortunadas es una destreza fundamental en
la vida.
Ello conlleva al riesgo de la ansiedad, confusin, duda, error, arrepentimiento,
vergenza y prdida. Este malestar lleva a tomar decisiones apresuradas.
Se puede aprender a tomar buenas decisiones
Hay que aprender en CMO se decide ,no en QU. Debe satisfacer 6 criterios:
Se concentra en lo que es IMPORTANTE
Es LGICO y CONSECUENTE
Reconoce los factores SUBJETIVOS como OBJETIVOS y combina el
pensamiento ANALTICO con el INTUITIVO.
Slo exige la cantidad de informacin y anlisis necesarios para resolver
un problema especfico.
Fomenta y gua la recopilacin de informacin pertinente y de opiniones
bien fundadas.
Es directo, confiable, fcil de aplicar y flexible
Mtodo PROACT
Mtodo directo y apropiado para ensear el CMO, aplicable a cualquier
decisin.
La esencia del enfoque es dividir para reinar. Para resolver una sit compleja se
divide en:
PROBLEMA
Plantearlo cuidadosamente, reconociendo su complejidad y evitando supuestos
q no se justifiquen y prejuicios q limitan las opciones.
OBJETIVOS
Pensar que desea alcanzar para dirigirse a la decisin.
ALTERNATIVAS
Distintas lneas de conducta entre las cuales debe elegir.
CONSECUENCIAS
Evaluar las consecuencias de cada alternativa para identificar las que mejor se
ajustan a sus objetivos.
TRANSACCIONES
Encontrar un justo medio, fijar prioridades. Hacer transacciones entre los
diversos objetivos contradictorios.
INCERTIDUMBRE
Dificulta la toma de decisin. Hay que tenerla en cuenta para una decisin
eficaz.
TOLERANCIA DE RIESGO
Varia en cuanto a la tolerancia al riesgo q estan dispuestos a aceptar.Ayuda a
elegir una alternativa con el correcto riesgo.

DECISIONES VINCULADAS
Tratar eficientemente las decisiones vinculadas es aislar y resolver las
cuestiones de corto plazo y al mismo tiempo ir recopilando info para lo que
viene despus.
Cap n2: EL PROBLEMA
Como se exprese el problema enmarca la decisin, por lo q se puede decir que
plantear el problema correctamente impulsa todo lo dems.
Ser creativo en la definicin del problema
Para exponerlo claramente hay que salirse de lo convencional y pensar
creativamente.
Convertir los problemas en oportunidades
Todo problema tiene un detonador (fuerza inicial q lo impulsa).La mayora de
ellos proceden de otras personas o circunstancias q estn fuera de su control.
Hay q crear situaciones de decisin antes que se presente el problema.
Definir el problema de decision
Preguntar que hizo detonar esa decisin
--Lo que se supone que es su problema decisorio
--La ocasin de detonacin
--La conexin entre el detonador y el problema
Cuestionar las limitaciones del problema.
Identificar y cuestionar limitaciones pueden conducir a mejores definiciones
del problema y mejores soluciones.
Identificar los elementos esenciales del problema
Entender que otras decisiones dependen de esta o la afectan
Dar a la definicin del problema amplitud suficiente pero manejable
Contrapesar una definicin comprensiva, amplia, con una mas estrecha y
fcil de manejar.
Obtener nuevas ideas preguntando a otros como ven la situacin
Volver a la definicin del problema
Redefinirlo son oportunidades que llevan a mejores decisiones
Conservar su perspectiva

Cap. 3 OBJETIVOS
Los objetivos constituyen la base de las alternativas que se le presentan a
uno. Son los criterios de la decisin. Si logra identificar todos sus objetivos
lograra tomar una decisin equilibrada. Un conjunto completo de objetivos le
puede ayudar a pensar en nuevas y mejores alternativas, viendo mas all de
las que son inmediatamente aparentes.
A veces el proceso de pensar bien sus objetivos y ponerlos por escrito puede
guiar directamente la decisin acertada, sin un anlisis adicional.

.Los objetivos le permitirn guiar todo el proceso decisorio

-

Permiten determinar qu informacin buscar

-

Ayudan a explicar su eleccin a otros

Determinan la importancia de una decisin y cunto tiempo y

esfuerzo merece

Cuando parezca que se esa desviando o estancando, vuelva a

concentrarse en los objetivos!

Cuidado con las trampas!

Muchas veces quienes toman decisiones no se toman el tiempo de especificar
sus objetivos. Por qu?
-Porque adoptan un foco demasiado limitado: su lista es corta y superficial
Los tropiezos ocurren por dos razones
-

Muchos conceden muy poco tiempo y esfuerzo a la tarea de

especificar objetivos

Acertar no es fcil. Solo un examen de donde indica lo que es

realmente importante.

5 pasos en el Arte de identificar objetivos

1Anotar todo lo que espera solucionar con su decisin: No se preocupe
por ser desorganizado y mezclar las cosas serias con trivialidades; tampoco si
a veces dice lo mismo con diferentes palabras
2-

Convertir sus inquietud en objetivos sintticos: La forma ms clara y

fcil de expresar sus objetivos es en una oracin breve

3-

Separar lo medios de los fines al formular sus objetivos

fundamentales: La mejor manera es preguntndose por qu (lleva a los
obj fundamentales)

45-

Aclarar qu significa cada objetivo

Poner a prueba los objetivos a ver si captan sus intereses:
Preguntarse si quedara satisfecho con las elecciones resultantes.

Sobre separar los medios de los fines al formular sus objetivos

Es importante separarlos y diferenciarlos, porque las dos clases de objetivos
desempean funciones importantes, pero distintas en el proceso decisorio.
Los objetivos medios son estaciones intermedias en el camino hacia los
objetivos fundamentales. Sirven de estimulo para generar alternativas y
profundizar en la comprensin del problema.
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Los obj fundamentales constituyen los objetivos ms amplios

directamente afectados por sus alternativas de decisin. Uno camente
deben usarse estos al evaluar y comparar alternativas.

Consejos prcticos para identificar objetivos

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Los objetivos son personales

Diferentes objetivos conviven a diferentes problemas de decisin

No deben limitarse por la disponibilidad de informacin concentrarse

en las coaas inmediatas, tangibles y mesurables pueden no llegar a la
esencia de la cuestin

A menos que las circunstancias cambien mucho, los objetivos

fundamentales para problemas similares deben permanecer
relativamente estables

Si una decisin que proyecta le parece muy buena, es posible que

haya pasado por alto un objetivo importante

Capitulo 4 ALTERNATIVAS
Las alternativas son la materia prima de la toma de decisiones. Ellas
representan la gama de elecciones potenciales que uno tiene para buscar en
sus objetivos. Nunca se puede elegir una alternativa que no se haya tenido en
cuenta, por ms alternativas que sse tenga, la que elija puede no ser la
correcta.

No se ate la mano con alternativas limitadas

Las personas no reflexionan mucho sobre las alternativas, dan por sentado que
conocen todas las opciones disponibles. De ah que muchas decisiones se
tomen en base a alternativas estrechas o mal configuradas.
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Un error comn es seguir la costumbre

Seguir la costumbre es el resultado de la pereza y de fiarse

demasiado del habito

Las llamadas iniciativas nueva no son otra cosa que pequeos

cambios

Hay que detenerse a pensar y desarrollar alternativas que reflejen

nuevas ideas y perspectivas diferentes

Muchas malas decisiones resultan de acogerse a una alternativa de

reserva. Escoger la primer alternativa es otro error.

Los que demoran mucho en tomar una decisin, cuando al fin se deciden
arriesgan a quedarse con las sobras. Tal vez ya no estn disponibles las
mejores alternativas.

Claves para generar mejores alternativas: exigen tiempo y reflexin

Usos sus objetivos; estos impulsa las decisiones, hay que usarlos que
guiar la bsqueda buena de alternativas. Preguntarse COMO?
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Desafe las limitaciones. Alguna son reales, otras supuestas. Una

limitacin supuesta representa una barrera mental ms que real.

Fjese altas aspiraciones: Estas obligan a uno a pensaren formas

enteramente nuevas, en vez de contentarse con pequeos cambios.

Primero piense por s mismo: algunas de sus ideas ms originales,

ingenuamente nacidas, pueden ser anuladas si se exponen a las ideas y
juicios de otros antes de que hayan madurado plenamente.

Aprenda de la experiencia: no hay que dejarse limitar por la historia,

pero debe aprender de ella

Solicite sugerencias de otros: despus de pensar cuidadosamente

por s mismo, debe solicitar opiniones ajenas a fun de obtener
perspectivas adicionales.
De tiempo al subconsciente para que opere
Primero cree alternativas, despus evalelas: crear alternativas
requiere receptividad: una mente expansiva libre y abierta a las ideas.
No las evale mientras las eta generando ya que demora el proceso y
amortigua la creatividad.
Nuca deje de buscar alternativas

Adaptar alternativas al problema

Alternativas de Proceso. (e j. Votacin arbitraje, subastas, pruebas
estandarizadas) alternativas de este tipo guan la equidad de las decisiones
cuando hay de por medio intereses encontrados
-

Alternativas Ganador Ganador: cuando su decisin necesita ser

aprobada por otra persona. Hay que hacer que el problema decisorio de
la otra persona concuerde con e l de uno.

Alternativa de Reunir Informacin: permite disipar la nube de

incertidumbre

Alternativas de ganar tiempo: tiempo adicional para entender mejor

el problema, reunir info importante y llevar a cabo anlisis complejos.
Con todo aplazar decisiones puede tener tambin costos negativos.
Algunas alternativas pueden deteriorarse.

Idear una alternativa intermedia, puede en ocasiones salvar las desventajas

de la tardanza para decidirse..- Cuando no se sienta seguro de decidir ya ,
cuestione sa fecha lmite.

Cundo saber que ya basta con la bsqueda de alternativas?

Debe contrapesarse el esfuerzo y la calidad de las alternativas que se
encuentran
La solucin perfecta rara vez existe, lo cual no impide que muchos la busquen
tan afanosa como intilmente.