Sunteți pe pagina 1din 93

DIAGNOSTIC ORGANIZAȚIONAL

Diagnosticarea organizaţiilor

1 PROBLEMATICA ANALIZEI DIAGNOSTIC

8

1. CONŢINUT ŞI TIPOLOGIE

Conţinut

Analiza, ca metodă de cercetare, presupune descompunerea fenomenelor şi proceselor în componente structurale şi examinarea detaliată a acestora. Analiza poate fi mintală (logică, psihologică etc.) sau materială (analiza fizică, chimică etc.). Sinteza presupune unirea componentelor analizate şi explicarea caracteristicilor întregului. După natura informaţiilor şi a tehnicilor utilizate, în economie întâlnim mai multe forme ale analizei:

Analiza statistică

Analiza economică:

tehnico-economică economico-financiară financiară contabilă analiza cost-beneficiu
tehnico-economică
economico-financiară
financiară
contabilă
analiza cost-beneficiu

Analiza diagnostic

Analiza statistică studiază latura cantitativă a fenomenelor de masă în timp şi spaţiu şi le interpretează ca fenomene probabile. Aceasta utilizează noţiunile de colectivitate statistică, unitate a colectivităţii statistice, variabile statistice de timp, spaţiu şi atributive, indicatori statistici, modele statistice etc. Analiza contabilă este o metodă de cercetare pe bază de documente şi constă în descompunerea operaţiilor economico-financiare în elementele componente în vederea stabilirii conturilor în care acestea se vor înregistra. Aceasta permite înregistrarea corectă a operaţiilor economice şi financiare în conturi. Analiza financiară cercetează latura financiară a fenomenelor şi proceselor economice:

veniturile, cheltuielile, rezultatele economice. O formă particulară a analizei financiare este analiza cost-beneficiu care stă la baza evaluării oportunităţii implementării proiectelor prin compararea costurilor cu avantajele care se pot obţine. Analiza economico-financiară este un instrument indispensabil de supraveghere şi de identificare a posibilităţilor de reglare a activităţii şi performanţelor întreprinderii. Aceasta este utilizată pentru a verifica eficacitatea şi eficienţa funcţionării unei organizaţii şi pentru a explica factorii care au condus la anumite rezultate.

Diagnosticarea organizaţiilor

9

Aprecierea situaţiei unei organizaţii, identificarea cauzelor care influenţează negativ performanţele şi a celor care determină succesul acesteia au la bază cercetări specifice reunite

sub denumirea de “analiză diagnostic”, diagnosticare sau diagnoză. Termenul provine din grecescul “diagnostikos” şi a fost preluat din medicină, unde are sensul de concluzie asupra stării de sănătate a unui pacient formulată de medic pe baza examenului clinic şi a informaţiilor de laborator. În funcţie de conţinutul concluziilor se stabilesc remedii şi se recomandă tratamentul adecvat. Analiza diagnostic se referă la întreg ansamblu de măsuri şi mijloace care stau la baza obţinerii informaţiilor, formulării concluziilor şi stabilirii măsurilor necesare pentru realizarea obiectivelor. Analiza diagnostic este mai mult decât analiza economico-financiară, aceasta putând fi utilizată pentru orice tip de sistem şi are câteva trăsături specifice:

- este o analiză complexă, orientată cu precădere spre două direcţii:

măsurarea performanţelor organizaţiei; măsurarea performanţelor managementului;

- trece de la constatări la prefigurarea liniilor de acţiune în vederea realizării obiectivelor. Este incontestabil faptul că performanţele unei organizaţii sunt dependente în mare măsură de calitatea managementului. Analiza diagnostic pune în evidenţă tocmai acest aspect al calităţii, fiind orientată preponderent spre probleme de management. Ca instrument managerial analiza diagnostic abordează organizaţia sistemic urmărind cunoaşterea detaliată şi formularea măsurilor necesare în raport cu obiectivele vizate. Analiza diagnostic este orientată spre a explica starea şi potenţialul organizaţiei şi, parţial, realizarea obiectivelor. Prin urmare, analiza diagnostic desemnează ansamblul mijloacelor şi procedurilor prin care se realizează investigarea organizaţiilor în vederea identificării relaţiilor cu mediul, a structurilor interne, a intrărilor şi ieşirilor, a factorilor care influenţează funcţionarea şi realizarea performanţelor dorite. În orientarea tradiţională, diagnosticul viza identificarea disfuncţionalităţilor care apar într-un sistem şi a cauzelor care le generează. Concepţia modernă pune în sarcina diagnosticului şi identificarea soluţiilor pentru înlăturarea disfuncţionalităţilor şi creşterea eficacităţii sistemelor.

Diagnosticarea organizaţiilor

10

Necesitate

O astfel de analiză este necesară în mai multe situaţii:

- identificarea posibilităţilor de creştere a performanţelor la o organizaţie cu o situaţie normală;

- stabilirea alternativelor pentru organizaţii aflate în dificultate;

- toate situaţiile în care este necesară evaluarea;

- restructurarea organizaţiei;

- informarea “părţilor interesate” cu privire la starea organizaţiei, performanţele acesteia sau dificultăţile cu care se confruntă;

- identificarea noilor surse de avantaje concurenţiale;

- fundamentarea strategiilor pentru orice tip de organizaţie.

Aşa cum rezultă din enumerarea situaţiilor care fac necesară analiza diagnostic aceasta are un triplu rol: cognitiv, explicativ şi predictiv. Pe baza concluziilor desprinse se formulează acţiuni şi strategii menite să înlăture aspectele negative constatate şi să contribuie la creşterea performanţei.

Clasificare

În practica economică se utilizează mai multe tipuri de analize diagnostic al căror conţinut diferă în raport cu câteva criterii esenţiale: sfera de cuprindere, realizatorul analizei diagnostic, frecvenţa cu care se efectuează, perioada de referinţă ş.a. După sfera de cuprindere, putem întâlni:

- analiza diagnostic globală (multifuncţională);

- analiza diagnostic parţială (funcţională).

După realizatorul analizei diagnostic, putem întâlni:

- analiza diagnostic realizată de specialişti neutri (externi);

- autoanaliza diagnostic realizată de specialiştii sau managerii întreprinderii. După frecvenţa cu care se efectuează, există:

- analiză diagnostic permanentă;

- analiză diagnostic periodică;

- analiză diagnostic ocazională. Perioada de referinţă pentru analiza diagnostic are, de regulă, în vedere:

- trecutul: 2-3 sau 5 ani;

- prezentul;

Diagnosticarea organizaţiilor

11

- viitorul: 1-3 sau 5 ani, uneori chiar o perioadă mai mare.

Clasificarea are mai mult rolul de a evidenţia una sau câteva caracteristici esenţiale ale analizei. În practică întâlnim combinaţii ale mai multor forme ale analizei.

2. ETAPELE ANALIZEI DIAGNOSTIC

Etapizarea acţiunilor pentru realizarea analizei diagnostic diferă în funcţie de obiectivele urmărite şi metodele utilizate. În general, o analiză diagnostic necesită parcurgerea cel puţin a următoarelor etape:

- cunoaşterea preliminară ;

- pregătirea acţiunii;

- stabilirea componentelor analizei;

- culegerea informaţiilor necesare;

- prelucrarea şi analiza informaţiilor;

- formularea concluziilor şi redactarea raportului de analiză diagnostic. Resursele necesare şi timpul alocat fiecărei etape în parte diferă mult, în funcţie de dimensiunea organizaţiei, specificul activităţii desfăşurate, scopul evaluării.

3. METODE DE CULEGERE A INFORMAŢIILOR

Pentru obţinerea informaţiilor necesare, evaluatorul poate utiliza mai multe metode:

vizite în întreprindere;

fotocopierea unor documente;

completarea unor tabele, fişe, diagrame;

preluarea unor informaţii din bazele de date ale întreprinderii;

interviuri;

utilizarea chestionarelor scrise.

Folosirea anchetelor în analiza diagnostic presupune, de cele mai multe ori, cercetări totale şi nu selective. Majoritatea anchetelor utilizate în analiza diagnostic sunt exhaustive, realizate prin contactarea directă a unor persoane. Se pot utiliza şi anchete prin sondaj, în special pentru diagnosticul pieţei şi pentru cel social.

De regulă, analistul va utiliza combinat aceste metode urmărind obţinerea tuturor informaţiilor necesare într-o anumită perioadă de timp şi cu un consum acceptabil de resurse.

2 METODOLOGIA ANALIZEI DIAGNOSTIC

Diagnosticarea organizaţiilor

14

1. ELEMENTELE ANALIZEI DIAGNOSTIC

În practica economică se utilizează astăzi mai multe metodologii de analiză diagnostic al căror conţinut diferă, dar care au şi multe caracteristici comune. Diferenţele de conţinut apar în legătură cu specificul organizaţiilor, perioada de timp în care au fost elaborate şi aplicate, scopul analizei diagnostic. În general, orice metodologie de analiză diagnostic necesită mai întâi stabilirea componentelor care pot fi:

- Elementele structurale ale analizei: domenii, direcţii, criterii, grupe de indicatori;

- Stabilirea indicatorilor pentru fiecare componentă de analiză;

- Stabilirea scalelor de evaluare şi a coeficienţilor de importanţă;

- Stabilirea sintezelor analizei diagnostic: grile de evaluare, scoruri, sinteze SWOT etc.

2. COMPONENTELE STRUCTURALE

Analiza diagnostic se realizează prin descompunerea organizaţiei ca sistem în subsisteme structurale care pot fi: direcţii de analiză; criterii de analiză; faze ale analizei; domenii de analiză. Subsistemele analizei diagnostic în diferite metodologii utilizate

 

Specificaţia

 

Domenii şi subdomenii de activitate

I.

Gruparea

pe

direcţii

de

1. Managementul financiar

analiză 1

 

2. Adaptarea la cerinţele pieţei

 

3. Managementul tehnic şi de producţie

4. Managementul calităţii

5. Managementul general

6. Managementul resurselor umane

II. Gruparea pe criterii de

 

1. Criterii economico-financiare

 

analiză 2

2. Criterii manageriale

 

3. Criterii de calitate şi competitivitate a produselor

4. Criterii tehnice şi tehnologice

5. Criterii socio-umane

6. Criterii ecologice

1 C. Mereuţă (coordonator) - "Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie", Editura Tehnică , Bucureşti, 1994 2 Verboncu I, Hideguţi I., - "Analiza diagnostic - suportul elaborării strategiei societăţilor comerciale” în “Strategiile manageriale de firmă ", Editura Economică , Bucureşti, 1996

Diagnosticarea organizaţiilor

15

III. Gruparea pe faze ale

1. Diagnosticul economic şi financiar

analizei 3

2. Diagnosticul funcţional:

- comercial

- aprovizionare

- tehnic - producţie - calitate

- gestiune financiară

- management

3. Diagnosticul strategic

IV. Gruparea pe domenii de

1. Diagnosticul juridic

analiză 4

2. Diagnosticul comercial

3. Diagnosticul operaţional

- cercetare-dezvoltare

- procese de fabricaţie

- mijloace de producţie

4. Diagnosticul resurselor umane

5. Diagnosticul managementului

6. Diagnosticul financiar-contabil

Notă: În cadrul fiecărui subsistem de analiză se utilizează permit stabilirea diagnosticului final.

criterii şi indicatori specifici ale căror niveluri

3. INDICATORI ŞI TEHNICI DE ANALIZĂ

Analiza diagnostic presupune utilizarea unui număr mare de indicatori de efort, de efecte şi de eficienţă, ale căror niveluri se obţin prin măsurare, calcul sau apreciere. Analistul va urmări, pe de o parte, respectarea unor cerinţe pentru fiecare indicator şi, pe de altă parte, unele cerinţe comune sistemului de indicatori. Între cerinţele referitoare la fiecare indicator se pot aminti:

simplitatea, corectitudinea, pertinenţa. Pentru indicatorii sintetici se mai adaugă cerinţe privind corectitudinea agregării, non-compensarea etc.

Între indicatori pot exista legături directe sau indirecte, mai mult sau mai puţin evidente, care trebuie identificate pentru a realiza corelarea acestora. Astfel de legături există, spre exemplu, între cota de piaţă şi cifra de afaceri, între cifra de afaceri şi profit, între costuri şi calitate etc. Interdependenţele dintre indicatori pot fi de natură diferită şi au la bază:

- utilizarea unor elemente comune pentru calculul unor indicatori derivaţi;

3 Thibaut, Jean Pierre - "Le diagnostique d' entreprise. Guide pratique", Sedifir, 1989

4 ANEVAR - "Evaluarea întreprinderilor", curs, ediţia a III-a, 1995

Diagnosticarea organizaţiilor

16

- existenţa unor relaţii de natură cauză-efect între fenomenele care determină nivelurile indicatorilor.

Un indicator este expresia numerică a unui fenomen, proces, a unei caracteristici sau proprietăţi a unei entităţi, a unei categorii economice sau sociale, definite în timp şi spaţiu. Prin urmare, un indicator are o denumire şi o valoare numerică ataşată. Prin folosirea indicatorilor putem aprecia cantitativ entitatea sau entităţile la care se referă, individual sau în interdependenţă cu alţi indicatori, aceştia având mai multe funcţii:

- de măsurare;

- de comparare;

- de analiză sau sinteză;

- de estimare;

- de verificare a ipotezelor;

- de testare a semnificaţiei parametrilor utilizaţi.

Conţinutul indicatorului şi metoda de calcul depind de natura fenomenului sau procesului studiat şi sunt fundamentate de ştiinţa specifică domeniului la care se referă. Valoarea în sine a unui indicator nu spune, de cele mai multe ori, mare lucru, motiv pentru care sunt necesare comparaţii care se pot face:

- în dinamică, pentru a aprecia intensitatea modificării în timp;

- cu niveluri prestabilite, pentru a aprecia realizarea unor obiective;

- cu niveluri realizate de alte entităţi, similare sau nu, pentru aprecierea performanţelor.

Tehnicile de analiză au la bază informaţii cantitative şi calitative şi diferă de la o formă a analizei la alta.

Indicatori statistici descriptivi

În practica analizei statistice se utilizează mai multe categorii de indicatori statistici descriptivi:

Indicatorii tendinţei centrale, care exprimă printr-o singură valoare ceea ce este esenţial şi stabil la o serie de date. Sunt incluse în această grupă: media aritmetică, media geometrică, media armonică, modul, mediana;

Indicatorii variaţiei, care măsoară abaterile valorilor individuale unele faţă de altele sau ale tuturor faţă de tendinţa centrală. Astfel de indicatori sunt:

Diagnosticarea organizaţiilor

17

amplitudinea variaţiei, abaterea individuală de la medie, abaterea medie liniară, dispersia, abaterea medie pătratică, coeficientul de variaţie;

Indicatorii corelaţiei, care măsoară legăturile stochastice dintre variabilele independente şi cele dependente;

Indicii statistici, care se calculează ca un raport între două valori distincte ale unui indicator statistic. Valorile luate în calcul se pot referi la momente diferite de timp: trecut-prezent, prezent-viitor, trecut-viitor, la zone geografice sau întreprinderi diferite.

Indicatori inferenţiali

Caracterizarea cantitativă a fenomenelor de masă se poate realiza pe baza informaţiilor referitoare la toate unităţile unei colectivităţi sau la unităţile unei subcolectivităţi reprezentative, numită colectivitate de selecţie. În al doilea caz, valorile indicatorilor statistici ai colectivităţii se extind cu o anumită probabilitate la întreaga colectivitate, proces numit inferenţă statistică.

Regresia statistică

Legăturile dintre variabilele care caracterizează fenomenele şi procesele economice pot fi descrise matematic folosind ecuaţii de regresie. Aceste ecuaţii descriu legături probabiliste şi conţin o serie de parametri ale căror valori se determină plecând de la serii de date statistice şi folosind diferite metode: metoda celor mai mici pătrate, metode de estimare punctuală, metode de verosimilitate.

Substituţia în lanţ

În cazul legăturilor deterministe dintre variabile se poate utiliza metoda substituţiei în lanţ pentru a evidenţia influenţa fiecărei variabile independente asupra variabilei dependente. Aplicarea metodei presupune respectarea mai multor reguli:

- substituţia factorilor se face plecând de la factorii cantitativi spre cei calitativi;

- substituirea se face succesiv;

- un factor substituit îşi păstrează mai departe ultima valoare.

Diagnosticarea organizaţiilor

18

Metoda conduce la obţinerea unor concluzii realiste atunci când modificarea unei variabile independente nu influenţează nivelul altei variabile independente. Prin urmare, ar trebui ca între variabilele independente să nu existe relaţii de dependenţă, situaţie mai rar întâlnită în practică.

Comparaţia

Metoda comparaţiei este frecvent utilizată în analiza diagnostic, în analiza financiară sau la analiza gradului de îndeplinire a obiectivelor. Aceasta presupune stabilirea unor referenţiale pentru indicatorii analizaţi. Drept referenţiale putem utiliza:

Niveluri prevăzute în anumite standarde

Niveluri cunoscute la un anumit concurent

Valori medii sau maxime la nivelul sectorului de activitate

Cele mai bune niveluri cunoscute - bancmarking

Succesul strategiilor anticoncurenţiale presupune mai întâi o bună cunoaştere a concurenţilor, a punctelor tari şi slabe ale acestora. Un pas înainte pe linia creşterii performanţelor organizaţiilor este făcut de benchmarking, proces complex prin care se urmăreşte cunoaşterea celor mai buni dintr-un domeniu sau din afara acestuia şi găsirea celor mai bune alternative sau a celor mai bune practici. În viaţa organizaţiilor benchmarkingul este procesul continuu de evaluare a rezultatelor celor mai buni şi a practicilor utilizate de aceştia pentru identificarea celor mai bune practici care pot fi utilizate în procesul de îmbunătăţire a performanţelor organizaţiilor. Prin urmare, benchmarkingul vizează în principal procesele şi cele mai bune practici. Această orientare a apărut după al doilea război mondial în Japonia şi se este preluată în Europa după 1980. La început benchmarketingul era orientat spre cunoaşterea caracteristicilor şi performanţelor produselor şi proceselor concurenţilor. Se extinde apoi spre cunoaşterea practicilor organizaţiilor performante din zonă, indiferent de sectorul de activitate şi apoi ale organizaţiilor performante la nivel mondial.

Etape şi principii

În practica firmelor şi în lucrările de specialitate întâlnim diferite abordări privind etapele aplicării benchmarkinului 5 , în esenţă acestea fiind:

5 Scurtu Viorel, Russu Corneliu, Popescu Ioan – Benchmarking: teorie şi aplicaţii, Editura Economică, Bucureşti, 2006, pag. 23-25

Diagnosticarea organizaţiilor

19

- Stabilirea problemei de studiu – conceperea proiectului, planificarea;

- Informarea – culegerea informaţiilor din interiorul şi din afara organizaţiei;

- Analiza şi evaluarea informaţiilor obţinute, identificarea soluţiilor şi stabilirea celor mai bune practici;

- Adaptarea soluţiilor la propria organizaţie. Organizaţia Europeană pentru Calitate (EOQ) a stabilit patru principii fundamentale ale benchmarking-ului:

Reciprocitatea. Partenerii în procesul de benchmarking trebuie să colaboreze în furnizarea informaţiilor necesare cunoaşterii reciproce şi să-şi împărtăşească practicile utilizate pentru obţinerea succesului. Analogia. Vor participa la un parteneriat de benchmarking organizaţii care au procese similare. Măsurarea corectă. Informaţiile utilizate trebuie să fie comparabile. Corectitudinea. Informaţiile furnizate trebuie să fie corecte pentru a fi utile fiecărui partener. Funcţionarea acestor principii necesită respectarea unor cerinţe de etică, motiv pentru care se recomandă ca analiza să evite unele domenii precum: preţurile şi politica de preţuri, strategiile de marketing, capacităţile de producţie şi tehnologiile utilizate, standardele de firmă, alte domenii sensibile. Instrumente

Multe dintre instrumentele folosite în managementul calităţii sunt utilizate şi în procesele de benchmarking:

- diagrama cauză-efect

- diagrama PARETO

- diagrama matriceală

- diagrama de relaţii

- diagrama afinităţilor.

- metoda arborilor de decizie

- grile de asociere

- chestionare.

Diagnosticarea organizaţiilor

3 ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL

22

1. ORGANIZAŢIILE ÎN ECONOMIE

Organizaţia este un grup de două sau mai multe persoane care lucrează împreună pentru a realiza anumite obiective de interes comun. Definite astfel organizaţiile pot fi de o mare diversitate: şcoală, echipă sportivă, formaţie artistică, grup religios, întreprindere, stat. Încă de la începerea cercetării, analistul culege primele informaţii despre organizaţie şi îşi formulează o opinie de ansamblu asupra acesteia. Într-o primă fază nici nu sunt necesare prea multe informaţii despre organizaţie. Dacă ştim care este obiectul său de activitate, care sunt principalele componente ale ofertei sale, vom putea trece direct la analiza mediului extern al acesteia. Istoricul organizaţiei se va referi în principal la următoarele aspecte:

- anul înfiinţării şi profilul de activitate la momentul respectiv;

- faptele şi evenimentele esenţiale din trecutul întreprinderii;

- principalele etape de dezvoltare şi modalităţile de realizare;

- schimbările care au avut loc în tehnologie şi în profilul de activitate;

- succese deosebite înregistrate, momentele obţinerii şi faptele care le-au determinat;

- natura crizelor trecute, modalităţi de soluţionare, sechele rămase. Funcţionarea organizaţiei presupune integrarea eficientă a acesteia în mediul din care face parte, dezvoltarea unor legături certe privind asigurarea resurselor de care are nevoie şi livrarea bunurilor pe care le produce. Această integrare este condiţionată de cunoaşterea precisă a variabilelor de mediu, a gradului în care întreprinderea le stăpâneşte pentru a putea formula ipoteze cu privire la perspectivele acesteia.

2. MEDIUL ORGANIZAŢIILOR

Mediul intern

Mediul intern este format din ansamblul activităţilor, relaţiilor şi resurselor interne a căror utilizare creează condiţiile integrării întreprinderii în mediul extern. În marea lor majoritate componentele mediului intern sunt controlabile şi pot fi adaptate de către manageri în vederea realizării obiectivelor întreprinderii. Aceste componente sunt: potenţialul tehnic, potenţialul uman, potenţialul financiar, potenţialul informaţional, relaţiile, la care se adaugă structurile şi activităţile desfăşurate de organizaţie. Prin analiza componentelor mediului intern stabilim punctele tari şi punctele slabe ale organizaţiei.

Diagnosticarea organizaţiilor

23

Mediul extern

Prin mediu extern înţelegem ansamblul agenţilor şi forţelor din afara întreprinderii care pot afecta modul în care aceasta îşi menţine sau îşi dezvoltă schimburile pe piaţă. Acesta are două grupe de componente care alcătuiesc micromediul sau mediul specific şi respectiv macromediul sau mediul general al firmei.

Micromediul extern

Micromediul extern este format din agenţii care se află în anturajul imediat al întreprinderii, înglobând: furnizorii de factori de producţie, intermediarii care apar pe lanţul distribuţiei mărfurilor, firmele concurente, clienţii şi publicul.

Macromediul extern Macromediul extern sau mediul global este acea parte a mediului unei firme care ţine de societatea în ansamblul ei, vizând mai mult factori asupra cărora întreprinderea are o influenţă nesemnificativă dar care pot influenţa considerabil activitatea acesteia. Aceşti factori pot fi:

tehnici, economici, demografici, politico-juridici, socio-culturali, naturali etc.

Manifestarea factorilor de mediu

La un moment dat pentru o organizaţie putem identifica diferite ipostaze ale mediului în care îşi desfăşoară activitatea:

- mediu stabil;

- mediu instabil;

- mediu turbulent.

Mediul stabil este caracterizat de modificări lente, uşor previzibile şi nu pune probleme deosebite în faţa managerilor. Mediul instabil este caracterizat de schimbări frecvente, previzibile cu o probabilitate mai mică şi este specific situaţiei întâlnite curent în viaţa economică. Mediul turbulent se manifestă prin schimbări frecvente, bruşte şi previzibile cu mare dificultate. Este specific întreprinderilor din industria de vârf şi perioadelor de mari schimbări economico-sociale.

Diagnosticarea organizaţiilor

24

Faţă de aceste manifestări managerii trebuie să-şi fundamenteze strategiile şi să realizeze:

o

cercetări pentru cunoaşterea, analiza şi explicarea mediului;

o

stabilirea relaţiilor pe care organizaţia trebuie să le aibă cu factorii de mediu, respectiv:

control, influenţare, selecţie, adaptare la cerinţele acestora etc.;

o

stabilirea acţiunilor pe care organizaţia trebuie să le desfăşoare pentru a contracara influenţele negative şi a valorifica influenţele pozitive ale factorilor de mediu;

o întreprinderea unor acţiuni specifice. Acţiunile vizează prezentul dar mai ales viitorul care, deşi este tot mai greu previzibil trebuie totuşi anticipat. Se consideră că două caracteristici ale mediului afectează într-o mare măsură viaţa organizaţiilor: dependenţa de resurse şi incertitudinea informaţiilor privind mediul. La baza schimbării proceselor şi a firmelor stau numeroşi factori a căror cunoaştere anticipată constituie astăzi o preocupare de bază a managementului:

schimbări majore în structura demografică, profesională, culturală cu implicaţii asupra consumului; piaţa actuală este pentru multe produse şi servicii o piaţă a clienţilor, cu o ofertă abundentă şi diversificată; lupta pentru clienţi schimbă orientarea de la producţia de masă spre producţia personalizată, fără o majorare semnificativă a preţului, fapt ce impune schimbarea proceselor; extinderea muncii în echipă şi valorificarea sinergiilor; extinderea sistemelor de comunicaţii on-line, a utilizării reţelei internet şi accesul la un volum tot mai mare de informaţii; internaţionalizarea firmelor şi creşterea continuă a exportului de capital; difuzarea pe scară largă a tehnologiilor moderne; diminuarea rezervelor de resurse neregenerabile şi restrângerea zonelor de exploatare a acestora; amplificarea poluării şi extinderea preocupărilor şi a exigenţelor legate de protecţia mediului. Adaptarea firmelor la noile condiţii de mediu este un proces complex şi trebuie să vizeze toate laturile funcţionării şi evoluţiei acestora: adaptarea resurselor interne, organizare, adaptarea ofertei, schimbarea relaţiilor cu micromediul extern şi a atitudinii faţă de componentele macromediului.

Diagnosticarea organizaţiilor

25

Cauzele şi factorii care determină aceste schimbări şi necesită intensificarea preocupărilor pentru viitor sunt multiple şi ele trebuie analizate cu referire la viaţa economico-socială în general şi nu numai în legătură cu viaţa organizaţiilor. La nivelul organizaţiilor principalele surse ale schimbărilor sunt:

- evoluţia mediului tehnologic;

- explozia cunoştinţelor;

- învechirea produselor (uzura morală) într-un ritm superior celui al uzurii lor fizice;

- condiţiile de muncă;

- schimbări în structura resurselor de muncă. Sub acţiunea acestor factori mediul organizaţiilor devine tot mai instabil şi imprevizibil cu consecinţe de multe ori negative, şanse de reuşită având doar cele care reuşesc să se adapteze din mers la noile condiţii care apar. Nici procesul de adaptare nu este simplu dacă nu se încadrează într-o viziune de ansamblu care să prefigureze calea de urmat şi consecinţele abaterilor. Schimbările sunt în general benefice pentru omenire dar provoacă mari perturbaţii la nivelul unor categorii de persoane sau organizaţii. De aici o adevărată rezistenţă la schimbare care pune în faţa managerilor probleme deosebite. Rezistenţa se poate manifesta deschis prin demonstraţii, greve, neglijenţa în muncă, scăderea ritmului şi a calităţii muncii sau chiar acte de distrugere şi sabotaj. Putem întâlni şi forme mascate ale rezistenţei concretizate în absenteism, demisii, moral scăzut. Oamenii, în general, se schimbă greu şi din această cauză managerii preferă uneori înlocuirea unei echipe decât încercarea de a o schimba. Chiar mulţi adepţi ai schimbării sunt de acord cu aceasta când îi au în vedere pe alţii şi nu pe ei înşişi.

3. ÎNTREPRINDERILE

Întreprinderea este o entitate organizatorică şi tehnologică cu personalitate juridică având ca scop realizarea de bunuri sau servicii în scopul obţinerii de profit.

- orice întreprindere este o organizaţie;

- are finalitate economică – realizează bunuri sau servicii pentru alţii în vederea obţinerii de profit;

- dispune de autonomie decizională.

Diagnosticarea organizaţiilor

26

In România, potrivit legislaţiei actuale (Legea nr. 31/1990 cu privire la înfiinţarea şi funcţionarea societăţilor comerciale) se organizează şi funcţionează următoarele tipuri de firme:

- societăţi pe acţiuni (SA);

- societăţi cu răspundere limitată (SRL);

- societăţi comerciale în nume colectiv (SCNC);

- societăţi în comandită simplă (SCS);

- societăţi în comandită pe acţiuni (SCA).

Diferenţele între aceste tipuri de firme apar în legătură cu numărul asociaţilor, capitalul social minim, răspunderea asociaţilor, managementul. După dimensiunea lor firmele se împart în: mici, mijlocii şi mari. Anuarul statistic al României stabileşte mărimea întreprinderii după numărul de salariaţi astfel:

- Întreprinderi micro: 0-9 salariaţi;

- Întreprinderi mici: 10-49 salariaţi;

- Întreprinderi mijlocii: 50-249 salariaţi;

- Întreprinderi mari: peste 249 salariaţi.

După natura activităţii desfăşurate avem întreprinderi: industriale, agricole, de construcţii, de transporturi, de turism, de prestări servicii, de comerţ en-gros şi en-detail etc. După forma de proprietate întreprinderile pot fi: publice, private sau mixte. Mai întâlnim şi o clasificare a firmelor după apartenenţa lor naţională: întreprinderi naţionale, multinaţionale şi mixte. Primele au întreg patrimoniul în interiorul graniţelor unei ţări iar proprietari sunt persoane fizice sau juridice sin statul respectiv.

Înfiinţarea întreprinderilor

Înfiinţarea unei întreprinderi este actul de voinţă al unuia sau mai multor întreprinzători, care, pe baza unui contract de societate, iniţiază o afacere legală aducătoare de profit.

Condiţii de fond şi de formă

a) de fond: - numărul şi calitatea participanţilor la constituire;

Diagnosticarea organizaţiilor

27

- consimţământul părţilor;

- aportul social;

- participarea la profit şi/sau pierderi.

b) de formă: - redactarea semnarea contractului;

- redactarea şi semnarea statutului;

- publicarea.

Etape

Identificarea oportunităţilor( ideea de afaceri)

Observarea mediului de afaceri;

Studiul necesităţilor şi a gradului de satisfacere;

Studiul tehnologiilor utilizate;

Studiul metodelor utilizate în managementul unor afaceri

Studiul pieţei;

Consultarea brevetelor nefolosite;

Definirea (identificarea ) clienţilor;

Identificarea cerinţelor clienţilor.

Elaborarea proiectului

Studiul pieţei – cererea, oferta, concurenţa

Planificarea acţiunilor comerciale;

Studiul financiar;

Planul de afaceri.

Înfiinţarea societăţii

redactarea contractului şi statutului;

stabilirea numelui şi reţinerea acestuia la Oficiul Registrului Comerţului;

autentificare la notariat;

deschiderea contului în bancă şi depunerea capitalului;

avize, aprobări;

depunerea dosarului la instanţa juridică locală;

depunerea dosarului la Camera de Comerţ

Diagnosticarea organizaţiilor

28

înmatricularea la Registrul Comerţului;

înregistrarea la Administraţia Financiară;

publicarea sentinţei în Monitorul Oficial.

Începerea activităţii

Dimensionarea întreprinderilor

Dimensionarea unei firme constă în stabilirea mărimii acesteia. Această problemă se pune atât în momentul înfiinţării cât şi atunci când se doreşte extinderea prin investiţii sau fuziune cu alte firme.

Indicatori dimensionali Dimensiunea sau mărimea unei firme poate fi apreciată pe baza mai multor indicatori dimensionali:

- cifra de afaceri;

- profitul;

- volumul producţiei;

- numărul clienţilor serviţi într-o anumită perioadă de timp, în cazul întreprinderilor prestatoare de servicii;

- numărul de personal;

- capacitatea de producţie în cazul întreprinderilor prelucrătoare;

- suprafaţa disponibilă sau efectivul de animale, pentru întreprinderi agricole;

- capacitatea de servire;

- puterea în cazul întreprinderilor din domeniul energetic.

Aceste componente se află în relaţie de interdependenţă în sensul că dimensiunea tehnică şi cea psiho-socială trebuie să se coreleze cu dimensiunea economică.

Metode folosite pentru stabilirea şi analiza dimensiunii

Metoda punctului de echilibru Punctul de echilibru sau “pragul de rentabilitate” corespunde volumului de activitate la care încasările sunt egale cu cheltuielile, adică:

Diagnosticarea organizaţiilor

29

q p

=q c

v

+ C

f

, de unde rezultă:

q =

C

f

p

c

v

C f – cheltuieli fixe totale; p – preţul unitar al produsului sau serviciului; c v – cheltuieli variabile pe unitatea de produs. Pentru întreprinderile cu activitate eterogenă pragul de rentabilitate se determină pe baza cifrei

de afaceri:

CA

cr

=

C f

1

C

v

CA

Utilizarea relaţiei presupune să cunoaştem ponderea cheltuielilor variabile în cifra de afaceri. Aceasta poate fi determinată prin analize statistice sau poate fi stabilită ca obiectiv.

analize statistice sau poate fi stabilit ă ca obiectiv. Fig nr.3.1. Dimensionarea întreprinderii pe baza punctului

Fig nr.3.1. Dimensionarea întreprinderii pe baza punctului de echilibru

La punctul de echilibru profitul este egal cu zero ceea ce înseamnă că întreprinderea trebuie să desfăşoare un volum de activitate peste acest nivel pentru a obţine profit. Asupra cheltuielilor fixe apar numeroase presiuni „din afară”, cărora managerii trebuie să le facă faţă:

creşterea taxelor şi impozitelor, creşterea preţurilor la energie, majorarea salariului minim pe economie ş.a.

Metoda costului

O altă metodă ce poate fi utilizată în dimensionarea întreprinderilor este cea bazată pe costuri. Metoda poate fi utilizată în cazul fabricării unui singur produs sau al prestării unui singur serviciu, dar şi în cazul mai multor produse sau servicii dacă se pot stabili coeficienţi de echivalenţă între acestea. În acest scop cheltuielile se grupează astfel:

Diagnosticarea organizaţiilor

30

- cheltuieli variabile pe unitatea de dimensiune: amortizarea şi cheltuielile cu reparaţiile; cheltuieli salariale pentru personalul indirect productiv; cheltuieli de transport; cheltuieli de investiţii.

- cheltuieli fixe pe unitatea de dimensiune: cheltuieli salariale directe; cheltuieli cu materiile prime; cheltuieli cu energia electrică etc.

C (costuri/ produs) C C2 C1 O Caracteristica Xoptim dimensionalã
C
(costuri/
produs)
C
C2
C1
O
Caracteristica
Xoptim
dimensionalã

Fig. nr.3.2. Dimensionarea întreprinderii în funcţie de costuri Se stabilesc ecuaţii de dependenţă a celor două grupe de cheltuieli de dimensiunea întreprinderii şi prin derivarea sumei ecuaţiilor se obţine dimensiunea optimă.

Metoda profitului

Această metodă pleacă de la ipoteza că profitul întreprinderii creşte până la un anumit nivel o dată cu creşterea dimensiunii acesteia după care începe să scadă.

O Caracteristica X optim dimensionalã Profit
O
Caracteristica
X optim
dimensionalã
Profit

Fig. nr.3.3. Evoluţia profitului în funcţie de dimensiunea firmei

Diagnosticarea organizaţiilor

31

Dacă poate fi stabilită ecuaţia profitului în funcţie de caracteristica dimensională, prin derivare se obţine nivelul optim al întreprinderii.

Amplasarea întreprinderilor

Amplasamentul unei întreprinderi condiţionează în mare măsură viabilitatea acesteia şi eficienţa activităţii desfăşurate ca urmare a faptului că fiecărui amplasament îi corespund condiţii specifice de mediu demografic, tehnologic, social şi legislativ. La alegerea amplasamentului sunt avute în vedere mai multe criterii de natură tehnico- economică şi socială.

Criterii tehnico-economice

- apropierea de sursele de materii prime, materiale sau semifabricate, în cazul întreprinderilor mari consumatoare de materii prime pe unitatea de produs finit;

- apropierea de sursele de alimentare cu energie şi combustibil pentru unităţile mari consumatoare de astfel de resurse;

- posibilităţile de alimentare cu apă potabilă şi industrială;

- apropierea de pieţele de vânzare a produselor;

- apropierea de centrele în care se găseşte forţă de muncă ieftină.

- caracteristicile terenului de amplasament;

- încadrarea în complexe şi zone industriale; Criterii sociale

- protecţia populaţiei şi a mediului ambiant;

- asigurare de locuri de muncă;

- asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă şi viaţă pentru angajaţi. Metode: minimizarea costului total al transportului; minimizarea riscului.

4. SECTORUL DE ACTIVITATE

O informare privind sectorul în care se încadrează întreprinderea, prin conţinutul ofertei de bază a acesteia, ne va permite ulterior să formulăm concluzii în legătură cu perspectivele dezvoltării sale. Sectorul în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea condiţionează în mare măsură rentabilitatea acesteia.

Diagnosticarea organizaţiilor

32

Natura sectorului

Sectoarele economice au caracteristici specifice în ceea ce priveşte natura produselor şi activităţilor, rata valorii adăugate, avantajul competitiv şi pot fi:

sectoare de volum, în care sunt incluse: industria extractivă, metalurgia feroasă şi neferoasă, industria materialelor de construcţii, industria chimică de mare tonaj, agricultura ş.a. Aceste domenii se caracterizează prin:

o

volum mare de producţie;

o

rată a valorii adăugate relativ mică;

o

sensibilitate mare la costuri;

o

sensibilitate mare la mijloacele logistice.

sectoare de diferenţiere, care includ industriile prelucrătoare de produse de natura bunurilor de consum şi cele destinate producţiei: industria constructoare de maşini, chimia de mic tonaj, industria electronică şi electrotehnică, industria alimentară, industria uşoară etc. Principalele caracteristici ale acestui sector sunt:

o

rată mare a valorii adăugate;

o

elasticitate relativ redusă a cererii funcţie de preţ;

o

sensibilitate mare a cererii la imaginea firmei şi la calitate;

o calitatea este principalul factor de diferenţiere. sectoare de fragmentare, în care sunt incluse serviciile.

Pentru sectoarele de volum, strategiile pun accent pe costuri şi valorificarea economiilor la scară, în timp ce pentru sectoarele de diferenţiere, orientările strategice vizează calitatea şi raportul calitate-preţ. O industrie este alcătuită din firmele care fabrică produse similare sau substituibile în sens restrâns, care satisfac aceleaşi nevoi, aflându-se în concurenţă directă. Principalele criterii pe baza cărora se delimitează industriile sunt:

- tehnologiile folosite (know-how);

- aplicaţiile (produsele);

- grupele de clienţi.

Delimitarea se poate face la noi, mai întâi, plecând de la clasificarea CAEN, pe baza căreia vom identifica principalii realizatori ai producţiei şi serviciilor. Pentru analiză este necesară o divizare în continuare pe subramuri cu un grad de omogenitate mai ridicat, ajungându-se la sectoare în care se manifestă concurenţa directă.

Diagnosticarea organizaţiilor

33

Analiza sectorului

Pentru aprecierea evoluţiei întreprinderii în cadrul sectorului şi a diferitelor sectoare în cadrul economiei naţionale, pot fi utilizaţi mai mulţi indicatori:

- Ponderea producţiei sectorului în produsul intern brut, care reflectă rolul şi locul acestuia în cadrul economiei naţionale;

- Valoarea adăugată ce revine la 1000 lei resurse consumate;

- Productivitatea muncii la nivelul economiei naţionale, a sectorului şi la nivelul întreprinderii;

- Intensitatea energetică, respectiv consumul de energie pe unitatea de produs sau la 1000 lei producţie;

- Gradul de poluare a mediului;

- Evoluţia indicatorilor menţionaţi anterior, apreciată cu indici, ritmuri medii sau indici ai sporului. Aceşti indicatori pun în evidenţă aspecte structurale, nu şi factorii care determină nivelurile şi dinamica sectoarelor.

Analiza factorilor care influenţează concurenţa în sector

Aprecierea concurenţei şi a poziţiei concurenţiale actuale şi mai ales viitoare a întreprinderii necesită luarea în considerare a factorilor care influenţează concurenţa.

Gradul de atomizare a industriei

Numărul firmelor care activează într-un sector diferă în funcţie de dimensiunea acestuia, dar şi în funcţie de mulţi alţi factori. Cu cât numărul firmelor dintr-un sector este mai mare, cu atât concurenţa este mai puternică, mai ales dacă nici una dintre ele nu are o poziţie dominantă.

Uşurinţa pătrunderii în sector

Cu cât într-un sector se poate pătrunde mai uşor cu atât situaţia firmei este mai nesigură. Pătrunderea într-un sector de activitate este influenţată de mai mulţi factori:

barierele la intrarea în sector, care permit întreprinderilor să se protejeze contra concurenţilor potenţiali. Aceste bariere pot fi:

Diagnosticarea organizaţiilor

34

reglementările guvernamentale care pot limita exporturile sau importurile din anumite produse pentru a proteja industria autohtonă;

economiile de scară care favorizează firmele mari existente în anumite sectoare şi descurajează investitorii mici care ar dori să pătrundă în sector;

capitalul necesar pentru a iniţia o afacere, care diferă mult de la un sector la altul;

capitalul disponibil, care, de asemenea, descurajează firmele mici;

capacitatea de inovaţie a firmelor, concretizată în invenţii, inovaţii care conferă drepturi exclusive şi creează dificultăţi noilor firme legate de accesul la know-how;

diferenţierea produselor şi notorietatea mărcilor;

accesul la reţeaua de distribuţie în cadrul căreia pot exista contracte de exclusivitate ce nu permit accesul noilor veniţi;

avantaje speciale de care se bucură uneori firmele existente în anumite sectoare: accesul preferenţial la resurse, comenzi publice acordate după criterii care favorizează firmele cu experienţă, experienţa managerială dobândită în timp.

bariere la ieşirea din sector, care pot fi:

specializarea utilajelor şi grad redus de flexibilitate;

cheltuieli fixe mari la ieşirea din sector;

complementaritatea cu alte domenii de activitate ce împiedică ieşirea din sector;

intervenţii sau interdicţii guvernamentale;

sindicate puternice care se opun încetării activităţii în sector;

comoditate sau teamă manifestate de manageri în faţa schimbărilor radicale.

formele de manifestare a concurenţei, care determină intensificarea acesteia o dată cu

creşterea diversităţii acestor forme; potenţialii noi veniţi pe piaţă, acolo unde se poate pătrunde uşor, contribuie la

intensificarea concurenţei; furnizorii de input-uri materiale, financiare sau de altă natură şi care preferă ca numărul celor care vând să fie cât mai mic, iar al celor care cumpără cât mai mare pentru a-şi spori forţa de negociere;

Diagnosticarea organizaţiilor

35

clienţii, care au o forţă de negociere mai mare în cazul în care concurenţa în sector este mare; produsele de substituţie care apar la unele firme din sector sau în alte sectoare. Analistul va stabili existenţa sau inexistenţa acestor factori în cadrul sectorului şi măsura în care organizaţia analizată este influenţată de manifestarea lor. Concluziile desprinse vor fi utile la stabilirea diagnosticului, dar mai ales în calculele previzionale.

Factorii cheie de succes ai sectorului

Evoluţia unui sector cunoaşte mai multe faze similare cu cele ale ciclului de viaţă a produsului. Modificarea domeniilor de utilizare a produselor Ritmul şi diversitatea inovaţiilor în sector Intrările şi ieşirile marilor firme din sector Schimbări legislative sau în politica guvernamentală În cadrul sectorului firmele vor utiliza strategii bazate pe costuri, pe diferenţiere sau pe concentrare. De reţinut că într-un sector de activitate lider prin costuri poate fi doar o singură întreprindere pe când prin diferenţiere se pot remarca mai multe întreprinderi.

4 DIAGNOSTICUL JURIDIC

Diagnosticarea organizaţiilor

38

1. ÎNFIINŢAREA ŞI FUNCŢIONAREA ORGANIZAŢIEI

Diagnosticul juridic are la bază investigarea raporturilor juridice şi a modului în care sunt respectate reglementările legale în legătură cu activitatea întreprinderii sau cu activele supuse evaluării. Pe această cale se apreciază situaţia juridică a întreprinderii în raport cu proprietarii, terţii, salariaţii şi bugetul statului. Pentru diagnosticul juridic se utilizează atât acte şi documente puse la dispoziţie de întreprindere cât şi informaţii obţinute din afara acesteia: Legea societăţilor comerciale, Dreptul comercial, Dreptul muncii, Legi şi reglementări fiscale ş.a. La analiza diagnostic vor fi verificate:

- documentele care atestă înfiinţarea societăţii: statut, contract de societate;

- documentele care atestă înfiinţarea şi funcţionarea legală a sucursalelor, filialelor, punctelor de lucru;

- documentele privind constituirea Consiliilor de Administraţie şi a AGA;

- obiectul de activitate al societăţii şi eventualele acte adiţionale ulterioare înfiinţării;

- registrele Adunării Generale a Acţionarilor şi ale Consiliului de Administraţie;

- registrele acţionarilor – existenţa acestora, ţinerea la zi, reflectarea corectă a componenţei şi structurii capitalului social;

- compatibilitatea activităţilor efectiv desfăşurate cu obiectul de activitate.

2. ACŢIUNILE COMERCIALE ALE ORGANIZAŢIILOR

Dreptul de proprietate

- documentele care atestă valoarea, componenţa şi provenienţa legală a bunurilor ce formează fondul de comerţ (ansamblul bunurilor afectate desfăşurării activităţilor):

- legalitatea contractului de închiriere sau locaţie (dacă este cazul) şi eventualele daune interese care apar în cazul rezilierii contractului înainte de termen;

- dreptul de concesiune – dreptul de a exploata anumite bunuri sau servicii publice;

- repartizarea capitalului.

Diagnosticarea organizaţiilor

39

Elemente de drept civil

Societatea comercială este proprietarul de drept al unor bunuri economice, iar evaluatorul

va verifica dreptul de posesiune, folosinţă şi dispoziţie asupra acestor bunuri, respectiv:

- situaţia juridică a construcţiilor şi terenului;

- drepturi de proprietate intelectuală deţinute de societate-brevete, certificate de inventator sau autor;

- situaţia împrumuturilor: credite acordate, garanţii constituite, modul de rambursare, plăţi restante etc.;

- asigurarea societăţii şi a bunurilor, plata primelor de asigurare şi a indemnizaţiilor datorate de asigurat.

Elemente de drept comercial

- înregistrarea societăţii la circa financiară, modul de achitare a obligaţiilor fiscale, plăţi restante în raport cu termenele exigibile;

- data ultimului control fiscal şi rezultatele acestuia;

- facilităţi fiscale de care a beneficiat întreprinderea în ultimii ani.

Elemente de dreptul muncii

- contractul colectiv de muncă;

- contracte individuale de muncă;

- regulament de ordine interioară;

- documente referitoare la protecţia muncii;

- remunerarea personalului şi plata obligaţiilor aferente;

- alte modalităţi de cointeresare a personalului;

- conflictele de muncă şi modul de soluţionare.

Protecţia mediului

Orice întreprindere îşi desfăşoară activitatea într-un mediu natural cu care stabileşte relaţii în dublu sens: preia elemente din mediul natural pe care le utilizează pentru derularea activităţii şi transferă în mediul natural rezultate ale activităţii desfăşurate. În multe situaţii poate produce poluarea sau degradarea mediului, atât la preluare cât şi la transfer, cu consecinţe

Diagnosticarea organizaţiilor

40

negative legate chiar de existenţa şi funcţionarea viitoare a acesteia. Este motivul pentru care sunt necesare unele analize privind:

- avize de funcţionare de la organele responsabile cu protecţia mediului;

- daune provocate anterior mediului şi modul de înlăturare;

- cheltuieli pentru protecţia mediului.

Litigii

Litigiile sunt legate de nerespectarea obligaţiilor şi vor fi analizate pe categorii:

- nerespectarea unor elemente de drept civil: litigii privind construcţiile şi terenurile, litigii privind dreptul de proprietate referitor la elemente intangibile, litigii legate de nerespectarea obligaţiilor ce decurg din contracte etc.;

- nerespectarea relaţiilor legale de muncă prin încălcarea drepturilor colective sau individuale prevăzute în contractele de muncă;

- litigii cu organismele fiscale;

- litigii cu organismele de mediu;

- litigii legate de calitatea produselor sau serviciilor. La verificarea eventualelor litigii în care este implicată societatea comercială, va fi evaluat şi riscul pe care-l prezintă soluţionarea lor în defavoarea acesteia.

Diagnosticarea organizaţiilor

5 DIAGNOSTICUL TEHNIC

42

1. DIAGNOSTICUL POTENŢIALULUI TEHNIC

Din punct de vedere contabil mijloace constituie activele fixe sau imobilizările corporale ale întreprinderii. Din punct de vedere economic acestea sunt numite "fixe" avându-se în vedere modul în care îşi transmit valoarea şi faptul că o anumită perioadă de timp îşi păstrează atât forma cât şi caracteristicile de bază şi contribuie la obţinerea rezultatelor economice. Categoria economică “mijloace fixe” este definită în Legea contabilităţii nr. 82 din 1991 în timp ce Standardele Internaţionale de Contabilitate (IAS) utilizează noţiunea de imobilizări corporale.

Structura şi dinamica mijloacelor fixe

Cunoaşterea structurii mijloacelor fixe, prezintă importanţă pentru evaluator din mai multe motive:

- în concordanţă cu obiectul de activitate şi perspectivele întreprinderii stabileşte mijloacele necesare exploatării şi cele în afara exploatării;

- prin comparaţie cu alte întreprinderi pot fi stabilite puncte slabe sau forte în ceea ce priveşte dotarea tehnică (sub aspect cantitativ);

- în funcţie de provenienţa şi proprietatea asupra acestora, mijloacele vor fi tratate diferit la stabilirea valorii întreprinderii. Diagnosticarea structurii mijloacelor fixe trebuie să urmărească mai multe aspecte:

- rolul pe care îl au în întreprindere;

- natura lor;

- proprietatea (apartenenţa);

- durata de utilizare;

- participarea la realizarea obiectului de activitate.

Informaţiile privind structura mijloacelor fixe sunt analizate pe 3-5 ani punându-se astfel în evidenţă, în paralel, dinamica acestora.

Diagnosticarea organizaţiilor

43

Diagnosticarea organiza ţ iilor 43 Rolul mijloacelor fixe Structura mijloacelor fixe dup ă rolul pe care-l

Rolul mijloacelor fixe

Structura mijloacelor fixe după rolul pe care-l au în întreprindere poate reflecta situaţii pozitive sau negative dacă este analizată în concordanţă cu obiectul actual de activitate şi cu strategiile de restructurare, redresare etc.

Diagnosticarea organizaţiilor

44

Tabelul nr. 5.1. Structura mijloacelor fixe după rolul pe care îl au în întreprindere

Anul

   

Grad de corelare cu obiectul de activitate

Mijloace

 
 

Categorii de mijloace fixe

Total mijloace

necesare

 

Valoare

p

Actual

viitor

Valoare

 

p

(mii lei)

%

(mii lei)

%

1. Mijloace de muncă mecanice

           

2. Recipiente pentru păstrarea obiectelor muncii + Depozite

           

3. Mijloace care asigură condiţii

           

materiale pentru producţie

4.

Mijloace pentru scopuri

           

administrative

TOTAL

           

Notă: Prin mijloace necesare înţelegem acele active care contribuie în prezent sau vor contribui în viitor la realizarea obiectului de activitate al firmei. Aprecieri precise se pot face în legătură cu obiectul de activitate actual. Totuşi, analizând planuri strategice sau purtând discuţii cu managerii se pot obţine informaţii privind destinaţia viitoare a unor mijloace din dotarea întreprinderii.

Printr-o astfel de analiză se evidenţiază în ce măsură imobilizările corporale sunt necesare sau nu şi grupa de mijloace în care discordanţa dintre existent şi necesar este mare. Analiza se poate face în mai multe moduri:

1. Pe baza ponderii fiecărei categorii în total mijloace:

2. Pe baza ponderii mijloacelor necesare din fiecare grupă în total mijloace necesare:

3. Ponderea activelor necesare în total active reflectă proporţia în care mijloacele fixe pe fiecare grupă au fost necesare în anul analizat.

4. Pe baza coeficientului modificării structurii mijloacelor totale şi a celor necesare

Concluziile desprinse pe baza ponderilor menţionate pot fi denaturate de preţurile mijloacelor achiziţionate în perioade de timp diferite.

Natura mijloacelor utilizate

Gruparea după natura mijloacelor este utilizată sub diferite forme în contabilitate.

Tabelul nr. 5.2. Dinamica şi structura mijloacelor fixe după natura lor

 

Existent la începutul perioadei

Intrări

Ieşiri

Situaţia la sfârşitul perioadei

Categorii de

(mii lei)

(mii lei)

mijloace fixe

Valoare

 

Total

din

 

Valoare

 

(mii lei)

%

investiţii

(mii lei)

%

Clădiri

             

Constr. speciale

             

Maşini , utilaje şi instalaţii de lucru

             

Aparate şi

             

Diagnosticarea organizaţiilor

45

instalaţii de măsurare, control şi reglare Mijloace de transport Unelte, disp., instrumente şi aparatură de
instalaţii de
măsurare, control
şi reglare
Mijloace de
transport
Unelte, disp.,
instrumente şi
aparatură de
birotică
Alte active
TOTAL

Cu informaţiile din acest tabel putem calcula o serie de indicatori privind dinamica mijloacelor fixe pe total şi pe categorii, înnoirea mijloacelor fixe, înzestrarea tehnică a

personalului:

c

r