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ESTRATGICA:
ABORDAGENS E
DESAFIOS
A ESTRATGIA DEVE SER ABORDADA COMO UM PROCESSO
DINMICO QUE INTEGRA SUA DEFINIO SUA
IMPLEMENTAO INCLUINDO O PROCESSO DE
ACOMPANHAMENTO E A MEDIAO ESTRATGICA
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SUMRIO EXECUTIVO
NDICE
Sumrio Executivo ............................................................................................................................. 2
1
Concluses ................................................................................................................................ 7
GESTO ESTRATGICA
1 ESTRATGIA: DEFINIO
Estratgia um assunto extensamente explorado tanto na prtica como na teoria. Existem inmeras
propostas com contribuies importantes desde as mais antigas como a arte da guerra at as
propostas mais recentes como o Business Model Canvas. Sem pretender fazer uma anlise exaustiva
neste artigo, podemos afirmar que um nmero significativo de propostas tem como uma de suas
premissas que a estratgia est vinculada a um posicionamento de mercado com um grau razovel
de estabilidade. Uma fonte importante de conceitos tem sido a esfera militar que porm cada vez se
distancia mais das estratgias organizacionais e empresarias em virtude de que nestas ltimas
comeam a ganhar preeminncia os conceitos de sociedades colaborativas onde concorrentes
eventualmente transformam-se em parceiros (Co-opetition). Outra premissa comum que a
estratgia encontra-se a certa distncia do dia-a-dia focando no longo prazo tendo um vis
conceitual. Embora recentemente se esteja dando uma ateno importante implementao e
execuo da estratgia a percepo predominante era que a estratgia assunto restrito a uma
reflexo abstrata. O assunto estratgia no est isento de controvrsias e temos assistido a intensas
1
Stakeholders
RUDOLF ROSAS FLUNGER
ESTRATGIA: DEFINIO
discusses que vo desde a utilidade mesma da estratgia assim como de questionamentos sobre os
processos de planejamento estratgico das organizaes.
Nossa definio de estratgia est articulada a partir de quatro conceitos fundamentais:
i.
ii.
iii.
iv.
Uma realidade inevitvel que o retorno de qualquer conjunto de aes ter uma efetividade
limitada no tempo. Mudanas nas necessidades dos clientes, aes dos concorrentes, avances
tecnolgicos, aes do governo mudam a percepo de valor que os clientes tm assim como
tambm influenciam o modelo econmico e operacional da organizao. Estas mudanas afetam o
retorno obtido. Entendemos que a atividade empresarial segue ciclos que comeam com uma etapa
de lanamento com retornos volteis que, no caso de sucesso, se transforma em uma etapa de
crescimento. Uma vez estabilizado o retorno deve se consolidar em uma fase estvel de colheita que
ser seguida por uma fase de declnio que
demandar uma reconfigurao da
organizao e finalmente teremos uma fase
na qual a proposta de valor original ter que
ser abandonada ou significativamente
transformada.
Existem inmeros exemplos evidentes deste ciclo. As mquinas de escrever, telex e fax so
segmentos de negcios onde os lderes de mercado passaram pelo desafio de elaborar novas
propostas de valor que iniciassem novos ciclos de retornos para suas organizaes. Aqueles que no
conseguiram se reinventar deixaram de existir.
GESTO ESTRATGICA
O ciclo est repleto de incertezas. No sabemos quanto vai durar cada uma das etapas, tampouco
sabemos que tanto aumentar o retorno at estabilizar na etapa de colheita.
O importante mudar a estratgia para adapt-la as novas condies de mercado sem mudar a
essncia, o DNA da organizao. Da mesma forma como podemos mencionar um nmero de casos
de fracasso tambm podemos mencionar casos de empresas que tem conseguido se preservar no
tempo ajustando a sua estratgia ou que tem experimentado perodos bastante longos de
posicionamento competitivo privilegiado. Unilever, IKEA, GE, por mencionar algumas.
Mudar a estratgia preservando a organizao essa o lema. Porm isto deve acontecer no
momento certo. A estratgia deve ser ajustada quando a empresa ainda est em uma posio de
vantagem.
Esta uma realidade compartilhada pela maioria dos lderes das organizaes mas que na prtica
difcil de ser aceita e incorporada dentro da estratgia das empresas.
Na medida em que a empresa, e seus lderes, tem mais sucesso, esta realidade mais difcil de ser
aceita. Quando uma estratgia est trazendo resultados difcil exigir dos lderes uma reflexo para
o que possa enfrentar no futuro em que esta estratgia comece a no trazer os resultados
esperados. Um exemplo emblemtico Atari. At ser ultrapassada pelas empresas de internet, Atari
era o caso de crescimento mais rpido na histria dos EEUU. Passou em poucos anos de uma
empresa de US$ 500 de investimentos a um faturamento de mais de US$ 2 b. Lamentavelmente no
reagiu oportunamente aos desafios do mercado. A estratgia inicial deles foi correta e vencedora
porm no foi oportuna e adequadamente ajustada.
especfico a organizao deve ter a disponibilidade e coragem para mud-la com a rapidez que
demandem as condies do mercado.
Consideramos que a criao do dilogo estratgico demanda a implementao de uma cultura
organizacional de explorao e inovao assim como de um processo rigoroso e estruturado que
enderece os principais desafios j identificados. Na seo anterior chamamos a ateno sobre alguns
destes desafios mas existem tambm outros no menos importantes. Neste sentido preferimos
abordar o dilogo estratgico com um processo de gesto estratgica estruturado em trs eixos:
i.
ii.
iii.
Reflexo Estratgica;
Acompanhamento da Estratgia;
Mediao Estratgica.
GESTO ESTRATGICA
3 LIES APRENDIDAS
Nossa experincia tem demonstrado que um passo fundamental para o sucesso das organizaes
que o dilogo estratgico acontea nos trs eixos mencionados: reflexo, acompanhamento e
mediao. frequente ver organizaes que dedicam esforos e recursos importantes em
desenvolver a sua estratgia utilizando sofisticados processos de planejamento estratgico mas que
no so incorporados na organizao ou que no conduzem ao sucesso esperado. O resultado
destes esforos so relatrios que servem de defesa ou conforto psicolgico para os lderes da
organizao. Longos estudos e eventualmente a participao de empresas de consultoria e estudos
servem de escudo caso a estratgia no apresente os resultados esperados. O envolvimento e
comprometimentos dos principais agentes fundamental para garantir a accountability da
estratgia. Os lderes da organizao devem sentir-se responsveis e devem ser cobrados pelos
acionistas dos resultados da estratgia. Um dos grandes desafios que temos reparado so casos em
que a estratgia no est alinhada aos interesses dos acionistas e dos executivos da empresa. Nem
sempre fcil para os executivos das empresas aceitar as diretrizes dos acionistas que podem em
alguns casos representar uma potencial ameaa ao conforto profissional de alguns executivos. Um
exemplo claro tem sido em processos de Reflexo Estratgica onde a opo estratgica mais
indicada termina sendo a venda da empresa. Este caso pode representar um risco para a posio dos
executivos da organizao. Por isso consideramos muito importante o processo de Mediao
Estratgica. Ele serve para identificar e alinhar as expectativas e interesses dos diferentes agentes.
CONCLUSES
4 CONCLUSES
A estratgia deve ser um conjunto de aes implementveis. No basta trazer conceitos e vises
interessantes. Se no possvel materializar estas vises so inteis. O argumento de que o
problema foi a implementao da estratgia hoje no mais aceitvel. bem conhecido que um
problema significativo a implementao, de maneira que no endere-lo desde o desenho da
estratgia s demonstra um processo falho de desenvolvimento da mesma.
FLGR-IP-1007br-Gestao Estrategica_V01
A estratgia deve ser dinmica. O conceito das vantagens competitivas sustentveis tem sido
colocado em xeque pela rapidez com que as condies de mercado mudam, fazendo irrelevantes
vantagens que em algum momento trouxeram
resultados excepcionais. As organizaes e seus lderes
tem que aceitar o fato de que dificilmente uma
ESTRATGIA O CONJUNTO DE AES QUE
estratgia ser vencedora por perodos longos de
tempo. Este desafio deve ser encarado da forma
MOBILIZAM OS RECURSOS DA ORGANIZAO
correta. No quer dizer que o processo de
PARA ALCANAR UM OBJETIVO DEFINIDO DE
planejamento estratgico seja intil. O desafio impe
CRIAO DE VALOR SUSTENTVEL
aos lderes das organizaes ter a viso de definir e
implementar estratgias vencedoras mas ao mesmo tempo ter a coragem para abandon-las e
transform-las rapidamente uma vez que as condies do mercado tenham mudado. O fator crtico
de sucesso a capacidade de antecipar as mudanas de mercado e preparar os ajustes antes que a
concorrncia e especialmente antes de que a estratgia em uso comprometa o futuro da
organizao.