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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA


DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN

PROCESO DE INNOVACIN TECNOLGICA


EN UNA EMPRESA FABRICANTE DE LIJAS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE


M A E S T R O

E N

C I E N C I A S

E N

I N G E N I E R A

I N D U S T R I A L

ALBERTO GALLARDO QUIONEZ


DIRECTOR:
M. EN C. MARIO AGUILAR FERNNDEZ
CODIRECTORA:
DRA. COZUMEL ALLANEC MONROY LEN

MXICO, D.F.

2010

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL


SECRETARA DE INVESTIGACIN Y POSGRADO

CARTA CESIN DE DERECHOS

En la Ciudad de Mxico, D. F., el da 12 del mes de Abril del ao 2010, el que suscribe
Alberto Gallardo Quionez, alumno del programa de Maestra en Ciencias en
Ingeniera Industrial, con el nmero de registro A080210 adscrito a la Seccin de
Estudios de Posgrado e Investigacin de la UPIICSA-IPN, manifiesta que es autor
intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la direccin del M. en C. Mario Aguilar
Fernndez y la codireccin de la Dra. Cozumel Allanec Monroy Len y cede los
derechos del trabajo intitulado PROCESO DE INNOVACIN TECNOLGICA EN
UNA EMPRESA FABRICANTE DE LIJAS, al Instituto Politcnico Nacional para su
difusin, con fines acadmicos y de investigacin.

Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contenido textual, grficas o


datos del trabajo sin permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser
obtenido escribiendo a la siguiente direccin agq_deming@live.com. Si el permiso se
otorga, el usuario deber dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del
mismo.

Alberto Gallardo Quionez

DEDICATORIAS

AmimadreIsabelQuionesporsumotivacinyapoyoincondicionalentodomomento.

AmipadreAgustnGallardoporsussabiosconsejosparasercadadaunamejorpersona.

A mis hermanos Elsa, Mnica, Juan Carlos, Fernando y Beatriz por estar a mi lado y ser
partedeestavida.

AminoviaErikaLozanoporqueeslafuerzaenmicorazn.

A mis amigos por su compaa y por todo lo que me han aportado personal y
profesionalmente,especialmenteaKarina,JoaqunySantiago,porquefueronunpuntode
apoyoesencialparainiciarestamaestra.

Amisprofesoresdelprogramademaestra,Dr.EduardoGutirrez,Dr.ArturoPacheco,Dr.
IgorAntonioRivera,Dra.Ma.GuadalupeObregn,M.C.JuanCarlosGutirrez,M.C.Marco
Cristbal,M.C.JuanJosHurtado,M.C.JavierHernndez,M.C.JosManuelGarcayM.C.
Mario Aguilar, porque con sus valiosos conocimientos y experiencias proporcionadas en
clasemehicierontenerunamayorymejorvisinenestaramadelaingeniera.

Amisdirectores,M.C.MarioAguilaryDra.CozumelMonroy,porsuapoyoyorientacinen
la realizacin de esta investigacin y por sus recomendaciones en la elaboracin de esta
tesis.

AlaComisinRevisora,Dr.IgorAntonioRivera,Dra.Ma.GuadalupeObregnyDr.Nicols
Rodrguez,porsusvaliosasobservacionesycomentariosparadarmayorvaloraestatesis.

AlDirectorGeneraldelaempresaenestudio,Lic.Javier,porsuconfianzahaciamdurante
miestanciaenlaempresa.

Atodasestaspersonasles agradezco, porqueformanparte de una etapa de transformacin


queconcluyeydeunanuevaetapadecrecimientoqueiniciaenmividapersonalyprofesional.

CONTENIDO

CONTENIDO

FIGURAS

TABLAS

RESUMEN

ABSTRACT

PREFACIO

INTRODUCCIN

15

1.1 ContextosobreInnovacinTecnolgicaenMxico

15

1.1.1

Situacineconmicaactual

15

1.1.2

Desempeodelasactividadesdeinnovacin

17

1.1.3

Situacindelainnovacinenelsectormanufacturero

18

1.1.4

Descripcindelaempresaenestudio

19

1.1.5

Descripcindelaproblemtica

27

1.2 Revisindeinvestigacionesprevias

37

1.2.1

ConceptosrelacionadosconInnovacinTecnolgica

37

1.2.2

Innovacinempresarial

41

1.2.3

FuncindeInvestigacinyDesarrollodentrodelaempresa

46

1.2.4

Direccindeempresaseinnovacintecnolgica

51

1.2.5

Evolucindelossistemasnacionalesdeinnovacin

54

1.3 Avancealapresenteinvestigacin

62

62

1.3.1

Preguntadeinvestigacinyobjetivo

MTODO

67

2.1 Descripcindelosenfoquesdeprocesosdeinnovacintecnolgica

67

2.1.1

RoyRothwell

68

2.1.2

Bernasco,Nederhof,TillemayBoer

69

2.1.3

Meyers,SivakumaryNakata

70

2.1.4

GabrielBaca(EnfoquedeEvaluacindeProyectos)

70

2.1.5

TarekKhalil

71

2.1.6

EugeniTerr

71

2.1.7

CarayannisyColeman

72

2.1.8

BrianArthur

73

2.1.9

Schoen,Mason,KlineyBunch

73

2.1.10

EvaVelasco

74

2.1.11

KeithPavitt

76

2.2 Anlisiscrticodelosprocesosdeinnovacintecnolgica

78

2.3 Revisindelasherramientasdeinnovacintecnolgica

85

2.3.1

Metodologadeinvestigacintecnolgica

86

2.3.2

Teorainnovadoraparalasolucindeproblemas

88

2.3.3

Desplieguedelafuncindelacalidad

92

2.3.4

Diseorobusto

95

2.3.5

Diseo,manufacturaeingenieraayudadosporcomputadora

97

2.3.6

Simulacindeprocesos

98

2.3.7

Ergonoma

99

2.3.8

Dispositivosapruebadeerrores

102

2.3.9

Tecnologasdeinformacin

103

2.3.10

Indicadoresclavededesempeo

104

2.4

Integracindelasherramientasdeinnovacin

105

RESULTADOS

108

3.1

Esquemageneraldelapropuesta

108

3.2

Propuestadeprocesodeinnovacintecnolgica

111

3.2.1

Conceptualizacinydiseodenuevosproductos

112

3.2.2

Caracterizacindelosprocesosysubprocesos

115

3.2.3

Conceptualizacinydiseodenuevosprocesos

117

3.3 Enfoquedelapropuestadentrodeunsistemadeinnovacin

121

3.4

Aspectosaconsiderarparaelfuncionamientodelapropuesta

122

DISCUSIN

126

4.1

Descripcindelainformacinyresultadosdelainvestigacin

126

4.2 Descripcindelasaportaciones

128

4.3 Evaluacindelapropuestaatravsdeunmodelodesimulacin

129

4.3.1

Simulacindelprocesoactual

130

4.3.2

Simulacindelprocesopropuesto

131

4.3.3

Comparacinentrelosresultadosdelassimulaciones

134

4.4

Comparacindelapropuestaconresultadosdeotrasinvestigaciones

134

4.5

Futurasinvestigaciones

136

ANEXOS

138

A.

PolticadeinnovacinparaMxico2009

138

B.

ProgramaEspecialdeCiencia,TecnologaeInnovacin2008

140

REFERENCIAS

141

FIGURAS

0.1 Metodologadeinvestigacindeintervencin

0.2

Tendenciaenelaodelasreferencias

11

0.3

Cantidaddeartculosutilizadosporrevista

11

1.1 Organigramageneral

21

1.2 Esquematransversaldeunalija

22

1.3 Primeramquinadefabricacindelija

24

1.4 Procesosdefabricacindeabrasivosrevestidos

a)EngomadoMakeryAplicacindeabrasivo

25

b)ReengomadoSizer,SecadoyEnrollado

25

1.5 Procesosdeproduccinactuales

26

1.6

28

Grficadereclamacionesporcliente

1.7 Grficadereclamacionesportipodeproducto

28

1.8 Grficadereclamacionesportipodeproblema

31

1.9 Grficadeporcentajedeparticipacinenlasreclamacionesmsimportantes

34

1.10 Grficadecomparativodeventasmensualespromedioentre2008vs2007

36

1.11 Tiposdeinnovacintecnolgica

41

2.1 Procesosinvolucradosenlaintroduccindenuevosproductosenelmercado

84

2.2 MatrizdelacalidadHOQ(HouseOfQuality)

92

2.3 Simbologa

a)MatrizdecorrelacindelaHOQ,

93

b)MatrizdelacalidadHOQconrelaciones

93

2.4 Enfoquedelascuatrocasasdelacalidad

94

2.5 DiseoconarreglointernoL8yarregloexternoL9

96

2.6

Integracinentrelasherramientasdeinnovacin

105

3.1

Esquemageneraldelapropuesta

110

3.2 Conceptualizacinydiseodenuevosproductos

112

3.3 Caracterizacindelosprocesosysubprocesos

a)Procesosdeacabado

115

b)Procesosauxiliaresycontinuos

116

3.4 Conceptualizacinydiseodenuevosprocesos

118

3.5 Subprocesosdentrodelprocesodeinnovacintecnolgica

120

3.6 Procesodeinnovacintecnolgicadentrodelsistemadeinnovacin

121

3.7 Creacindeunaculturadeinnovacinydeconocimientodentroyfuera
delaempresa

123

3.8 AlineacindelProcesodeDireccindeEmpresasconlainnovacintecnolgica

124

4.1

Esquemadeevaluacindelapropuesta

130

4.2 Modelodesimulacinparaelprocesodeinnovacintecnolgicaactual

131

4.3 Modelodesimulacinparaelprocesodeinnovacintecnolgicapropuesto

132

4.4 Modelodesimulacinparaelprocesodeinnovacintecnolgicapropuesto
conaumentoderecursos

133

TABLAS

0.1 Autoresutilizadosparaelanlisisdelosprocesosdeinnovacintecnolgica

14

1.1 Tipificacionesdedesperdicioynoconformidades

31

1.2

Tipificacionesdedesperdicioynoconformidadesclasificadasdeacuerdo

elorigendelacausaraz

33

1.3

35

Clasificacindelasoperacionesentremanualyconmaquinaria

1.4 Clasificacindeinvestigacinsegnsuobjetivo

48

1.5 AnlisisFODA(fortalezas,oportunidades,debilidades,amenazas)

65

2.1 Alineacindelatecnologacorporativaylasprcticasorganizacionalesconlas
necesidadesydemandasdelmercado

77

2.2 Caractersticasdelosprocesosdeinnovacintecnolgica

82

2.3

83

Palabrasclavequecaracterizanelprocesodeinnovacintecnolgica

2.4 Razonesseal/ruido

96

4.1 Comparativoentrelosescenariosdelmodelodesimulacinparaelproceso
deinnovacintecnolgicaactualyelpropuesto

134

4.2 ComparativoentrelasmejoresprcticasdeInnovacincontraelesquema
generaldelapropuesta

135

RESUMEN

Enestapocadeglobalizacin,lasempresasbuscanestrategiasquelespermitanmantenerseen
elmercadooabrirseoportunidadesennuevosmercados.Taleselcasodelaempresafabricante
de lijas en estudio. La innovacin puede ser considerada como una estrategia que contribuye a
estospropsitos.Sinembargo,estaestrategiarequierereaccionarconrapidezdebidoalaentrada
de nuevos competidores, as como sistemticamente de tal forma que interacte en dinmicas
con actores internos a la organizacin y externos como universidades, instituciones de
investigacinygobierno,entreotros.

Enelpresentecasodeestudio,segeneralainterrogantesobrelasrelacionesexistentesdentrode
laempresaparacrearinnovaciones,esdecir,existenvnculosentrelasreasqueseinvolucran
en el desarrollo de nuevos productos y procesos? A fin de dar respuesta a esta interrogante se
revisaron los conceptos tericos sobre Innovacin y Tecnologa y se revisaron y analizaron
diferentesenfoquessobreelProcesodeInnovacinTecnolgica.Comoresultado,seencontrque
enlosdiferentesprocesossepresentantresfenmenosquegeneraninnovacionestecnolgicas:1.
Los productos son conceptualizados para obtener su diseo, 2. Los procesos se caracterizan de
acuerdo con lo que se requiere de un producto y 3. Los procesos son conceptualizados para
obtenersudiseo.Paraobtenerestosfenmenosexistenherramientasqueinteractanentres,
por lo tanto, se toman como base para el diseo de la propuesta de proceso de innovacin
tecnolgica.Enestedocumentoseexponelaformaenqueseubicaelprocesopropuestodentro
de un sistema de innovacin, su relacin con la creacin del conocimiento y con la direccin de
empresas. Finalmente, para evaluar el desempeo de la propuesta, se desarroll un modelo de
simulacinquecontempladiferentesescenarios.

ABSTRACT

In this era of globalization, companies search for strategies to enable them to survive in the
marketortoopenthemopportunitiesinnewmarkets.Suchisthecaseofthesandpapermaking
company under study. Innovation can be considered as a strategy that contributes to these
purposes.However,thisstrategyneedstoreactquicklyduetoentryofnewcompetitors,aswell
as systematically interacting in dynamics with internal actors and external such as universities,
researchandgovernmentinstitutions,amongothers.

Inthiscaseunderstudy,isgeneratedthequestionaboutthelinksthatexistwithinthecompanyin
ordertocreateinnovations,thismeans,dothelinksamongtheareasinvolvedinthedevelopment
of new products and processes exist? In order to answer this question were reviewed the
theoretical concepts of Innovation and Technology and were reviewed and analyzed various
approachesabouttheProcessofTechnologicalInnovation.Asaresult,wasfoundoutthatinthe
different processes, there are three phenomena that generate technological innovations: 1.
Products are conceptualized to get their design, 2. Processes are characterized according to the
products requirements and 3. Processes are conceptualized to get their design. To get these
phenomenatherearetoolsthatinteractamongthemselves,hence,theyaretakenasabasefor
thedesignoftheproposedprocessoftechnologicalinnovation.Inthisdocumentispresentedthe
way which the proposed process lies within an innovation system, its relation with knowledge
creation and with business management. Finally, to evaluate the performance of the purposed
process,asimulationmodelwasdevelopedconsideringdifferentscenarios.

PREFACIO

La presente investigacin tiene su origen en mi inters por contribuir en el incremento de la


competitividaddelaempresaenestudio.Dentrodeestaempresa,medesempeenelreade
calidaddurantetresaosymedioyobservquelamayoradelosproblemasdeinsatisfaccinde
los clientes han sido debido a deficiencias de diseo en la etapa de desarrollo. Esto trajo como
consecuencia la cancelacin de contratos con clientes importantes. En un inicio, el enfoque de
estainvestigacinfueslohaciaeldepartamentodeInvestigacinyDesarrollo,sinembargo,con
laayudadelaDra.CozumelMonroyLen,medicuentaquelosproblemasdediseovanmsall
delafuncindeestarea.Conestomerefieroaqueesteproblematiendeaaparecerenelcampo
delainnovacintecnolgica.

Sin embargo, hablar de innovacin no significa centrarse slo en una problemtica dentro de la
empresaenestudio,sinoentomarlaproblemticaconunenfoqueanivelnacional.Conelapoyo
delM.enC.MarioAguilarFernndez,medicuentaquelasempresasnoinnovansolassinoque
sonpartedeunsistemaenelqueinteractaconactoresexternosalaempresa,paraincrementar
su competitividad con base en la innovacin tecnolgica. A partir de aqu, el enfoque de esta
investigacin involucra la innovacin tecnolgica al nivel de la empresa en estudio y a nivel
nacional.

Enestemomento,segenerauncuestionamientosobrecmoparticipalaIngenieraIndustrialen
este tema. En el campo de estudio de la Ingeniera Industrial es posible enfocar sus actividades
hacia la creacin de innovaciones si se considera a la innovacin en un nivel de sistema, ya que
esta rama de la ingeniera tiene que ver con el diseo, la mejora e instalacin de sistemas
integradosporpersonas,materiales,informacin,equipoyenergay,sebasaenelconocimiento
especializadoyhabilidadenlascienciasmatemticas,fsicasysociales,juntoconlosprincipiosy
mtodosdeanlisisdeingenieraydiseo,paraespecificar,predeciryevaluarlosresultadosque
seobtengandelossistemas(InstituteofIndustrialEngineers,2009).

La metodologa de la investigacin se clasifica en bsica (ciencia), tecnolgica (tecnologa) y de


intervencin (disciplinas). La metodologa utilizada en esta investigacin corresponde a la de
intervencindebidoalaspectodisciplinarioquetienelainnovacintecnolgica.Estametodologa

se manifiesta dentro de un proceso de trabajo de investigacin en cuatro niveles, donde, en el


primer nivel, se presenta como un eslabn o puente entre la teora y la prctica, en el segundo
nivel,tomalaformadeoperacionesdelpensamientolgicoyeneltercernivel,aparececomoun
procedimientoenelcualsepresentanseismomentos:Problematizar,Metodologizar,Formalizar,
Desarrollar, Concluir y Exponer. Al cuarto nivel, son aplicadas una o varias tcnicas de
investigacin,locualrepresentaelnivelmsprximodeacercamientoconeltemadeestudio.La
metodologa de la investigacin se llev a cabo en seis etapas: Planteamiento del problema,
Planteamiento metodolgico, Diseo de un protocolo y plan de trabajo, Ejecucin prctica,
SntesisdelosresultadoseIntegracindelreportefinalotesis(Pacheco&Cruz,2006).

TRANSFORMAR
LAREALIDAD

Disciplinas

Investigacin
deintervencin
(necesidadde
transformacin)

Objetivo
(intervencin)

Teora

Transformacin

Satisfactores
materiales

Figura0.1Metodologadeinvestigacindeintervencin(Pacheco&Cruz,2006).

Serealizlarevisinyestructuracindelcontextoenelcualsedescribeyseubicaelobjetode
estudioyconellosedefinilaproblemtica.Seplanteunahiptesissobrelasituacincausante
delaproblemticaysedefinielobjetivodelainvestigacinparacontribuirconlasolucindela
problemtica.Seconstruyelmarcotericoquedasustentoalapropuestadetransformaciny
mejoraysecomproblahiptesismedianteunprocesodeductivo.Serealizelanlisisdelmarco
tericoycontextualparaobtenereldiseotericodelapropuesta.Sesintetizaronlosresultados
obtenidos y se orden la informacin ubicando las aportaciones principales. Se utilizaron las
siguientestcnicas:fichasbibliogrficas,hemerogrficasydecontenido,recoleccinyanlisisde
datos, observacin participante, procesamiento y anlisis de informacin, anlisis cualitativo y
cuantitativooestadstico,ylaelaboracindecuadrosygrficas.

Enlapresentetesisseintegraelreportefinalreferentealainvestigacinrealizada,sebuscauna
alineacinconlosatributosdeunatesispropuestosporEvansyGruba(2002)yseestructuranlas

partesdeacuerdoconWeissbergyBuker(1990)lascualesson:Resumen,Introduccin,Mtodo,
Resultados y Discusin. La cartula se elabora conforme a los lineamientos generales para la
elaboracindetesisdemaestradelInstitutoPolitcnicoNacionalylanumeracindelaspginas
se asign de acuerdo con la norma ISO 7144. En el contenido del presente trabajo se hace
referenciaalasfuentesdeacuerdoconelformatoAPA5edicin1ylanormaISO7144,mediante
elusodeladministradordereferenciasEndNote2versinX3.Cuandoeneltextooenalgunafigura
o grfica, aparece alguna referencia, la fuente donde se obtuvo la informacin corresponde a
dicha referencia, en caso contrario, si no aparece alguna referencia, la fuente es propia y en el
texto se describe la base con la que se establece dicha informacin, es decir, en el texto se
mencionaconbaseenquepartedelpresentetrabajoseplantealainformacin.

ElsoftwareutilizadocomoprocesadordetextosesMicrosoftOfficeversin2007.Losttulosde
cada parte y los subttulos de las secciones hasta el segundo nivel se muestran en estilo negrita
consurespectivanumeracindeacuerdoconlapartedeContenido,mientrasquelossubttulos
entercernivelsemuestranenestilocursivaysinnumeracin.Elestilocursivaseutilizatambin
en palabras utilizadas por la empresa en estudio para describir los trminos utilizados en sus
procesos. Las comillas slo se utilizan para describir la problemtica, las preguntas de
investigacin,lahiptesisyelobjetivo.Eltamaodeletraparattulosesde14puntos;paranotas
alpiedepginaesde8puntos;parattulosdefigurasytablasesde9puntosyparaelrestodel
documentoesde11puntos.Eltipodeletrautilizadoeselestilocalibri.Lasnotasalpiedepgina
se utilizan para describir el uso de herramientas utilizadas en la elaboracin del presente
documento.

La estrategia de bsqueda consisti en revisar primero los libros relacionados con el tema en
estudioyposteriormenterealizarlaconsultadeartculoscientficos,yaquestostiendenaestar
msactualizadoseneltema.Lafigura0.2muestraunagrficadelosaoscorrespondientesala
bibliografa,hemerografayfuentesdecontenidoutilizadasenlainvestigacinymencionadasen
lapartedeReferencias.Enlafigura0.3semuestraunagrficadelahemerografautilizada,enla
cualseobservalafrecuenciaconlaqueseconsultunarevistacomofuentedeinformacin.
1

ElestiloAPAfuedesarrolladoporcientficossocialesydelcomportamientoparaestandarizarescritoscientficosyesutilizadopara
documentosdetrminos,reportesdeinvestigacin,estudiosempricos,revisindeliteratura,artculostericosymetodolgicosy
casosdeestudio.Paramayorinformacinvisitarlapginahttp://flash1r.apa.org/apastyle/basics/index.htm
2
ElsoftwareEndNoteversinX3seutilizaparabsquedasenlnea,debasesdedatosbibliogrficas,paraorganizarreferencias,
imgenesyarchivospdfencualquieridioma,ycreainstantneamentelistasbibliogrficasydefiguras.Paramayorinformacinvisitar
lapginahttp://www.endnote.com/eninfo.asp

10


Tendenciaenelaodelasreferencias
14
13
12

12
11

10

10

8
7
6

6
5
4

4
3
2
1

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2002

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

2001

1
0

1983

1982

1981

1991

1
0

2000

2003

Figura0.2Tendenciaenelaodelasreferencias.

CantidaddeArtculosporRevista
HarvardBusinessReview
ResearchPolicy
UniversidaddeZaragoza, Espaa
TotalQualityManagement
TechnologicalForecasting&SocialChange
ScienceandTechnologyPolicyResearch
RevistaContadurayadministracin. UNAM
ProceedingsofWorldAcademyofScience,Engineeringan
JournalofTechnologyManagement inChina
JournalofDevelopmentStudies
InternationalMarketingReview
IndustryandInnovation
EngineeringManagement Journal
Departamentodeeconoma,UniversidaddeChile,Chile
Beitrag
AdministrativeScienceQuarterly
0

Figura0.3Cantidaddeartculosutilizadosporrevista.

Como se puede observar en ambas figuras, la revisin de la informacin tiende a basarse en


informacin del 2000 a la fecha, donde, la de mayor consulta corresponde al ao 2006, 2007 y
2008.Porlotanto,seconsideraquelosresultadosobtenidosenlainvestigacin,estsustentada
con informacin actualizada. En el caso de las revistas utilizadas, se observa que stas
corresponden a fuentes variadas, sin embargo, hay mayor nfasis en tres revistas con
reconocimiento internacional las cuales son Harvard Business Review, The Journal of Business
StrategyyResearchPolicy.Laobtencindelosartculosserealizatravsdepginasdebasesde
datos tales como EBSCO, Redalyk y Dialnet 3, as como de las pginas web de instituciones
3

Ver:

http://search.ebscohost.com/

11

educativas. En la bsqueda se usaron palabras clave tales como proceso, innovacin,


conocimiento, tecnologa, investigacin, desarrollo, diseo, empresa, sistema, nacional, entre
otrasrelacionadasconeltemaenestudio.

En la primera parte del presente trabajo, correspondiente a Introduccin, se realiza una


descripcin sobre el desempeo de las actividades de innovacin a nivel nacional y dentro del
sectormanufacturero.Serealizaladescripcindelobjetoenestudio,enlacualsemencionanlos
principales productos y procesos que realiza la empresa. Se revisan las reclamaciones recibidas,
productosreclamadosyproblemasreportados,ascomosuefectoenelniveldeventas,conelfin
dedetectarlaproblemticadelaempresaenestudio.Sedescribeunseguimientorealizadoalas
reasdeproduccin,ascomolaconsultarealizadadelosregistroshistricosdeaseguramiento
decalidad,sobrelosproblemasreclamadosylascausasdeterminadas,detalformaquesepueda
formularlapreguntadelainvestigacinqueconduciraplantearlahiptesissobrelacausadela
problemticaydeaqu,establecerelobjetivodeltrabajo.Serealizalarevisindelosconceptosde
innovacin, tecnologa e innovacin tecnolgica y se plantea su clasificacin de acuerdo con
diferentes autores. Tambin se revisa la informacin referente a innovacin empresarial, para
ubicarlaplaneacinestratgica,lainvestigacinydesarrollo,ylagestindelconocimiento,como
funciones enfocadasalainnovacindentrode empresa.Sedescribelaimportanciaquetienela
direccin de la empresa con la innovacin tecnolgica y por ltimo se describe la evolucin los
sistemasnacionalesdeinnovacin,considerandosusfactoresyactores.

En la segunda parte correspondiente a Mtodo, se toman diferentes procesos de innovacin


tecnolgica, propuestos por diferentes autores, se describen los resultados del anlisis de los
procesosdeinnovacintecnolgicaquesirvencomobaseparaeldiseodelapropuestayseda
respuestaalahiptesisplanteada.Deigualmaneraserealizaunadescripcindelasherramientas
utilizadas en la innovacin tecnolgica, las cules son sugeridas por algunos de los autores
revisados. Los autores utilizados para esta segunda parte, fueron elegidos debido a su
contribucinsobrelainnovacinenuncontextodeprocesodeinnovacintecnolgica.Enlatabla
0.1semuestranalgunoslugaresyfuncionesqueactualmentesedesempean.

http://redalyc.uaemex.mx/
http://dialnet.unirioja.es/

12

Autor
Ubicacinactual
Rothwell,Roy
SciencePolicyResearchUnit,UniversityofSussex,UK.
Bernasco,Wilma
TexasInstrumentHolland
DeWeerdNederhof,PetraC Universidad de Twente Facultad de tecnologa y Administracin
DepartamentodetecnologayOrganizacin
Tillema,Harry
TexasInstrumentHolland
Boer,Harry
Universidad de Twente Facultad de tecnologa y Administracin
DepartamentodetecnologayOrganizacin
Meyers,Patricia
Coordinador de programa Hawkins County Community
Partnership Program East Tennessee State University Rogersville
TNUSA
Sivakumar,K
SyracuseUniversityArthurtauckChairProfessorofMarketingand

ChairpersonDepartmentofMarketingLehighUniversity
Nakata,Cheryl
University of Illinois al Chicago Associate Profesor of Marketing
and International Bussines Department of Managerial Studies
CollegeofBussinesAdministration
TarekKhalil
Chemistry Department Faculty of Science Alexandria University
Egypt
EugeniTerr
Economista y MBA del IESE. En la actualidad, trabajaba en la
consultorabarcelonesaAltaPartners,atravsdeActivaVentures,
comogestordeunfondodecapitalriesgodecarctertecnolgico
promovido por la Generalitat, Invernova, que invierte en
empresas de reciente creacin. fue director de innovacin del
Cidem, organismo dependiente de la Conselleria de Trabajo e
IndustriadelaGeneralitat
Carayannis,Elias
The George Washington University Assistant professor in the
center of science and technology School of management at
rensselaerPolytechnicinstitutetroyNY
Coleman,John
Maintenance Facilitator in the Aughinish Alumina Ltd's central
workshopwhichprovidesarepairandovehaulservicetotherest
ofthefacility
BrianArthur
DeanandViginiaMorrisonProfessorofEconomicsandPopulation
studiesatstanfordUniversityinStanfordcalifornia
Schoen,Jeremy
Earned his BS in electrical engineering and MS in engineering
management from RoseHulman Institute of Technology. He has
worked for Pratt & Whitney, Delphi, and Integrated Control
Solutions,andiscurrentlyagraduatestudentatGeorgiaInstitute
ofTechnologystudyingorganizationalbehavior
Mason,ThomasW
Director, MS in the Engineering Management Program and
Professor of Economics at RoseHulman Institute of Technology,
wasvicepresidentforentrepreneurshipandbusinessplanningof
RoseHulman Ventures and has been Head of humanities and
socialsciencesandvicepresidentforadministrationandfinance.
HereceivedhisPhDfromtheUniversityofPittsburghandhisBA
fromGenevaCollege
Kline,WilliamA
PhD Is associate professor of engineering management at Rose
Hulman Institute of Technology. He holds a PhD in mechanical

13

Bunch,RobertM

EvaVelasco
KeithPavitt

engineering from the University of Illinois at Urbana Champaign.


Heteachescoursesindesign,systemsengineering,manufacturing
systems, and quality management. Prior to Rose Hulman, he
workedinanentrepreneurialandtechnicalmanagementroleina
machinemonitoringcompany
Professor of physics and optical engineering at RoseHulman
Institute of Technology and Innovation Fellow at RoseHulman
Ventures.ReceivedhisPhDfromtheUniversityofKansasandaBS
fromLouisianaStateUniversity,bothinphysics.Hisresearchand
technicalinterestsincludedevelopmentofopticsbasedproducts,
fiberoptics,opticalinstruments,andsystemsengineering
InvestigacionesEuropeasdeDireccinyEconomadelaEmpresa
UniversidaddelPasVascoEuskalHerrikoUnibertsitatea
Science Policy Research Unit, Mantell Building, University of
SussexFalmerBrightonEastSussexUK

Tabla0.1Autoresutilizadosparaelestudiodelosprocesosdeinnovacintecnolgica.

En la tercera parte correspondiente a Resultados se disea la propuesta como resultado del


anlisisdelasegundaparte.Seelaboraunpanoramageneraldelapropuestaconunenfoquede
procesosysubprocesosdentrodeunsistemadeinnovacin.Seelaboranlostressubprocesosde
lapropuesta,correspondientesacadafenmenodetectadoenlasegundaparte,enloscualesse
realizalaconfiguracindelasreasdelaempresaenestudio,involucradasenlaintroduccinde
nuevos productos en el mercado, con las herramientas de innovacin estudiadas. Se ubica el
proceso de innovacin tecnolgica propuesto como una funcin dentro de un sistema de
innovacin y se describen las dinmicas de este sistema. Se propone tambin la alineacin del
procesodedireccindeempresasconelprocesodeinnovacintecnolgicaylainteraccindela
empresaconlosactoresdelainnovacinparalacreacindeconocimiento.

En la cuarta parte correspondiente a Discusin, se desarrollan modelos de simulacin para


observar el comportamiento de la propuesta, con el fin de predecir sus resultados. Al final, se
realiza una descripcin sobre los hallazgos obtenidos, los resultados de la investigacin y las
posibles investigaciones y desarrollos posteriores al presente trabajo. En la parte de Anexos, se
planteanlaspropuestasdesolucinproporcionadasporlaOrganizacinparalaCooperacinyel
Desarrollo Econmico y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa para la solucin de la
problemticaanivelnacional.

14

INTRODUCCIN

En esta parte se proporciona al lector la perspectiva necesaria en la comprensin de una


problemticanacional,parallegaraladescripcindelaproblemticaenlaempresaenestudio.
Esto se realiza a travs de la descripcin del marco contextual y terico sobre innovacin
tecnolgicaylarevisindelosproblemasrelacionadosconlosproductosyprocesosparadetectar
la problemtica en estudio. Se consulta la informacin que permita plantear una pregunta de
investigacinqueconduzcaaestablecerunahiptesissobrelacausadelaproblemticayconello,
definirelpropsitouobjetivodelainvestigacin.

1.1

ContextosobreInnovacinTecnolgicaenMxico

Elsentidodeestaseccinesllevarallectorpasoapasohaciaeltemadeinnovacintecnolgica.
Esto se realiza de tal forma que proporcione los antecedentes necesarios para observar el tema
particular en relacin con el rea de estudio general, en donde se inicia con declaraciones
aceptadasacercadeesta readelainvestigacin. Enlastres primerasseccionessepresentade
manerageneral,lasituacinactualdelaeconomaenMxicoysurelacinconlainnovacin,el
desempeodelasactividadesdeinnovacinenelpas,ascomoladescripcindelainnovacinen
el sector manufacturero. En la cuarta seccin, se realiza la descripcin de la empresa objeto de
estudio con el fin de plantear la problemtica por la que atraviesa. En la quinta seccin se
describenlosprincipalesproblemasconlosclientes,originadospordeficienciasenlosproductosy
procesosdelaempresaenestudio.

1.1.1 Situacineconmicaactual

De acuerdo con la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OECD por sus
siglas en ingls), el compromiso que actualmente tiene Mxico con su estabilidad en la
macroeconomahallegadoaserunfactorimportantequehamejoradoeldesempeoeconmico,
sinembargo,estonohasidosuficienteparaunmejordesempeoeninnovacin.Elcrecimiento
delProductoInternoBruto(PIB)en2006alcanzun5.1%,locual,paraelao2007disminuyaun
3.3%,trasunacadaenexportacionesenelsectormanufacturero.Enelperiodode2001a2007se
alcanzuncrecimientoeconmicoentrminosdePIB,sinembargo,eldinamismoeconmicode

15

Mxico no se ha logrado al ritmo con el que lo realizan los mercados sobresalientes con mejor
desempeo, ni tampoco ha sido suficiente para sostener un proceso de convergencia con las
economasmsavanzadasdelaOECD.Actualmente,elniveldePIBenMxicoocupaelsegundo
lugarmsbajoniveldeentrelostreintapasesqueformanestaorganizacin(OECD,2009).

Desde el ao 2000 el crecimiento de la productividad laboral en Mxico se encuentra entre los


msbajosdelospasesqueconformanlaOECD.Sehaobservadoqueelcrecimientoeconmico
de Mxico se basa principalmente en el aumento de los insumos de los factores de produccin
msqueenuncrecimientodelaproductividadlaboral.Lospatronesdecrecimientoenelperiodo
de1987a2007sebasaronenelaumentodelautilizacindemanodeobraascomoencambios
enlaestructurademogrfica.Enestemismoperiodo,lasnacionesconelmejordesempeo,como
Chile, China, India y Turqua han intentado perseguir un camino de crecimiento intensivo,
confiando ms en el crecimiento de la productividad laboral. Con esto la OECD observa que la
debilidad total en el crecimiento de la productividad laboral, est relacionado parcialmente con
unacarenciaenlacapacidaddeinnovacin,porloquelasindustriasenMxico,clasificadastanto
dealtacomodebajatecnologa,noinviertensignificativamentemsenInvestigacinyDesarrollo
eInnovacin(OECD,2009).

En el reporte elaborado por el Foro de Economa Mundial, sobre el estado actual de la


competitividadenMxico,semencionaqueelritmodecrecimientohasidodesilusionanteylos
retosalosqueseenfrentahanllegadoasermayoresenelcontextodelamayorcrisiseconmica
y financiera actual que afecta a los Estados Unidos y el resto del mundo. Las categoras que
parecen particularmente alarmantes para el pas, son la eficiencia en el mercado laboral,
instituciones,innovacinyeducacinsuperior,yaqueMxicoseencuentraenloslugares110,97,
90 y 74 respectivamente, de entre 134 economas, de acuerdo con el ndice de Competitividad
Global (GCI por sus siglas en ingls). En materia de innovacin, se report que la innovacin
nacional y la capacidad de absorber y adaptar tecnologa extranjera se encuentran daadas y
limitadasporlainsuficientedisposicindegraduadosenmatemticas,cienciaeingeniera,locual,
reduce tambin la capacidad de la empresas mexicanas para avanzar ms en la cadena de valor
(Hausmann,Lozaya,&Mia,2009).

16

ElGCIclasificaalasnacionesentresestadosdedesarrolloespecficosqueson:dirigidoafactores,
dirigidoaeficienciaydirigidoainnovacin,deloscuales,elpasseencuentraenelestadodirigido
a eficiencia, junto con Argentina, Brasil, Costa Rica y Per. En el estado dirigido a factores, se
identifica comorestriccinalaoferta eneducacin.Enelestadodirigidoa eficiencia,el pasno
parecesermuyamigable paralosemprendedores,yaqueunagranporcindenuevosnegocios
son creados en el sector informal, por lo que se identifica como principal obstculo el acceso
insuficienteacrditosparapequeosemprendedores.Enelestadodirigidoainnovacin,Mxico
produce solamente entre 3500 y 6000 estudiantes por ao por encima del alto punto de
referencia internacional, mucho menos que los Estados Unidos o an India. Para fomentar la
innovacinenlaconfiguracindeunaeconomabasadaenelconocimiento,requiereinvertiren
lashabilidadesdelafuerzalaboral(Hausmann,etal.,2009)

1.1.2 Desempeodelasactividadesdeinnovacin

ConelfindeestablecerunpanoramageneralsobreeldesempeoquetieneMxicoencuantoa
sus actividades enfocadas a innovacin tecnolgica, se revisaron los principales indicadores
publicadosporelConsejoNacionaldeCienciayTecnologa,enelInformeGeneraldelEstadodela
CienciaylaTecnologa(CONACyT,2007),ensuseccindeEncuestaNacionaldeInnovacin.Las
actividades de innovacin tecnolgica de productos o procesos comprenden la adquisicin y
generacindeconocimientonuevoparalaempresa.Elinformeclasificaestasactividadescomo:
a)

Investigacinydesarrolloexperimental,adquisicindetecnologadesincorporadayknow

how,adquisicindetecnologaincorporada;
b)

Otros preparativos o actividades de puesta en marcha para produccin de productos

nuevosomejorados;
c)

Mercadeodelosproductosnuevosomejorados.

En este informe, se report que, en 2006, de un total de 16,398 empresas encuestadas, solo el
24.9% realiz por lo menos un proyecto de innovacin. Este resultado es comparado con el
reportadoen2001,elcualfuede25.55%,loquemuestraunadisminucinenlasactividadesde
innovacinenelpas.

17

El nivel de ventas se clasific en tres rubros de productos: productos tecnolgicamente nuevos,


productostecnolgicamentemejoradosyproductosquenotuvieroncambios.Losresultadosde
las encuestas muestran que estn nivelados de la siguiente forma: el primer rubro obtiene el
31.76% de las ventas, el segundo corresponde al 36.44% y el tercero al 31.81%. Tambin se
inform que el tiempo promedio de terminacin de los proyectos desde su idealizacin hasta la
puesta en el mercado, es de 17 meses, sin importar el tamao de la empresa. En cambio, el
tiempo promedio estimado de recuperacin de la inversin, a partir de la comercializacin,
correspondea24mesessinimportareltamaodelaempresa.

En el informe se muestra tambin los objetivos que se persiguen al realizar actividades de


innovacin.Deacuerdoconlaevaluacinrealizadaparaelinforme,laescalatomadaconsideraun
valorde4paraaquelobjetivoaltamentesignificativoyunvalorde1paraelnosignificativo.Como
resultadoseencontrque,lasempresastienencomoobjetivosprincipales,lareduccindecostos
con un resultado de 88.6, mantener su participacin en el mercado con un resultado de 87.7,
mejorar la calidad de sus productos con un resultado de 86.4 y mejorar su participacin en el
mercadoconunresultadode85.9(CONACyT,2007).

En un anlisis realizado por la OECD sobre el desempeo econmico y las condiciones de


estructura para la innovacin en Mxico, se determin que la preferencia de las empresas por
tecnologa importada ha orientado a una menor transferencia y difusin tecnolgica. Segn el
anlisis,elproblemaactualenMxicosehaincrementadoporlafaltadeconductividadhaciala
adopcindeestrategiasdeinnovacin,enlascondicionesdeestructura.EnMxico,lasempresas
multinacionales ayudan a fomentar la innovacin debido a que representan una fuente de
aprendizajesobremtodosavanzadosenproduccin,finanzasymercadotecniaydeestaforma,
contribuyenindirectamenteconelmejoramientodeldesempeoeconmico(OECD,2009).

1.1.3 Situacindelainnovacinenelsectormanufacturero

En el Informe General del Estado de la Ciencia y la Tecnologa (CONACyT, 2007) se clasifican las
empresasencuestadas,ensietesectores,deloscuales,el81.5%delasinnovacionescorresponden
alsectormanufacturero,el17.4%alsectordeserviciosyelrestanteparaotrasramas(agricultura
0.1%, minera 0.8%, electricidad, gas y agua, 0.1% y construccin 0.1%). De las encuestas

18

realizadas, por un lado se encontr que el 80% de las empresas manufactureras decidieron
emprender sus proyectos de innovacin en forma aislada, solo el 4.7% entabl alianzas con
institutos de investigacin, 2.2% con instituciones de educacin superior, 8.6% en colaboracin
conotrasempresasyel2%realizotrotipodealianzas.Porotrolado,sedetectqueelgastode
las actividades de innovacin se distribuy de la siguiente forma: el 43.17% se invirti en la
adquisicindemaquinariayequiporelacionadaconlainnovacintecnolgica,el45.21%seasign
alainvestigacinydesarrollotecnolgico,el3.12%paracapacitacinenactividadesdeinnovacin
tecnolgicaysoloel0.99%seutilizenellanzamientoalmercadodeinnovacionestecnolgicas.

Con respecto al xito de los proyectos de innovacin, el informe muestra que el 96% de los
proyectosseencuentranendesarrolloosonterminadosconxito,porelcontrario,el4%delos
proyectossonsuspendidososinxito.ElinformedelCONACyTtambinmuestraqueelriesgode
un proyecto de innovacin se relaciona a la falta de fuentes de financiamiento adecuadas, los
elevadoscostosdeinnovacin,lafaltadeapoyospblicosyelriesgoeconmicoexcesivo,donde
los ms representativos son, la falta de financiamiento con 22.7% y los elevados costos de
innovacincon18%.

En el informe, se detectaron las principales fuentes internas para realizar innovaciones. De


acuerdo con la encuesta realizada para el informe, la principal fuente corresponde al
departamentodeservicioalclienteconun20.4%,posteriormenteeldepartamentodeproduccin
conun17.8%,lesigueeldepartamentodemercadotecniaconel15.8%,investigacinydesarrollo
experimental con 15.4%, el departamento de ingeniera con el 15.2% y por ltimo el
departamentodediseoconel14.5%(CONACyT,2007).

1.1.4 Descripcindelaempresaenestudio

A fin de conocer la situacin de la innovacin a nivel empresarial, se toma como ejemplo una
empresafabricantedelijasqueserdenominadaEmpresaenestudio.Laempresaenestudiofue
fundadaenlosaos20senlaCiudaddeMxicoconlafabricacinmanualdelalijaendondese
utilizpapelKraft,coladecarnaza,vidriomolidoycuarzocomomateriasprimasprincipales.Enlos
aos 40s, el fundador se asocia con otro empresario mexicano. En los aos 50s, una empresa
Norteamericana aporta capital, tecnologa, maquinaria y equipo a la empresa. Sin embargo,

19

debidoalcrecimientodelmercadoydelaempresa,enlosaos60ssecancelestaasociacinyla
empresaenestudioseuniconotracompaanorteamericanademayortamaoyprestigiocon
elpropsitodeaportarmejortecnologaymayorcapital.

Posteriormente en esta misma dcada, la empresa incorpor nuevos productos llamados lneas
tcnicas a su produccin, tales como la lija de agua y los productos de resina. En esa poca, la
empresadiofirmezaysolidezasutecnologaymantuvosuliderazgoenelmercadonacionalcon
produccinpropia,anconlapresenciadelosmayoresfabricantesanivelmundial,enMxico.En
losaos80ssedeshacelarelacinconlacompaanorteamericanaylosaccionistasmexicanos
alcanzanel100%delcapitaldelaempresa.Alfinaldeladcadadelos90sseamplalacapacidad
eneltratamientodetelas,instalandoequiposdemayorcapacidadytecnologayseinaugurauna
nuevaplantadeproduccindeabrasivosrevestidos.Estaplanta,contecnologadepunta,colocaa
la compaa como el fabricante de abrasivos revestidos ms importante de Amrica Latina.
Actualmente la empresa cuenta con cuatro plantas productivas y cinco centros de distribucin,
adems de un laboratorio de desarrollo, una planta de fabricacin de resinas y una planta de
acabado de respaldos (dorsos) de tela. La empresa se encuentra certificada por ISO 9001:2000,
ademsdecontarconlacertificacinporIndustriaLimpia(Empresaenestudio,2007b)

Con respecto a la estructura organizacional de la empresa en estudio, la figura 1.1 muestra un


extracto del organigrama general, donde se observan las cuatro Direcciones principales de la
empresa(Comercial,Finanzas,RecursosHumanos,Manufactura).Lasreasenestudioselocalizan
dentrodelaDireccinComercialydeManufactura.Comoprocesosparaeldesarrollodenuevos
productos, se ubican los procesos de mercadotecnia y de servicio postventa dentro de la
DireccinComercial.LosprocesosdeInvestigacinyDesarrolloydeProduccinestnincluidosen
la Direccin de Manufactura y participan de igual forma en el desarrollo de nuevos productos
(Empresaenestudio,2007c).

20


Figura1.1Organigramageneral(Empresaenestudio,2007c).

De acuerdo con las descripciones de puestos del sistema de gestin de calidad de la empresa
(Empresaenestudio,2004),elDirectordeManufacturatienelasfuncionesdedefinirestrategias
para optimizar e innovar los procesos de manufactura con el fin de desarrollar y producir
productos de ptima calidad, en el mejor tiempo y con la mayor rentabilidad sin descuidar
aspectos ecolgicos y de seguridad. Tambin es el encargado de definir los procesos para una
produccin de calidad, en tiempo y rentable, gestionar la investigacin para desarrollar nuevos
productos, procesos y materias primas ms competitivos a nivel mundial. El Subdirector de
Manufacturaadministralosproyectosencaminadosaldesarrollodenuevosproductosyprocesos
ymateriasprimas.

Lasfuncionesquerelacionanlosprocesosdenegocioydesoportequeintegranlacadenadevalor
haciaelclienteestnestablecidasdentrodelManualdeCalidad(Empresaenestudio,2006).Los
ProcesosdeNegocioestnconformadosporlasreasdeMercadotecniayDesarrollodeProductos
denominadosensuconjuntocomoProcesosdeInnovacin,lasreasdePlaneacinySuministros,
Produccin, Distribucin y Ventas forman parte de los Procesos Operativos y el rea de Servicio
PostVentacomoProcesodeServiciosdeVenta.Porotrolado,losProcesosdeSoporte,loscuales
aparecencomobaseosoporteparalosdenegocio,sonlasreasdeFinanzas,RecursosHumanos,
AmbientedeTrabajo,InfraestructurayTecnologasdeInformacin.

Principalesproductosyprocesos
El producto principal que comercializa la empresa es el abrasivo revestido, el cual se conoce
comnmentecomolija.Lalijaesunpapelotelaconpequeaspartculasdedistintosmateriales
abrasivos,adheridasporadhesivonaturalosinttico.Lafuncindelalijaesrealizareldesbasteo

21

pulido de superficies. La lija est conformada por cuatro componentes como se observa en la
figura1.2.

Figura1.2Esquematransversaldeunalija(Empresaenestudio,2007a).

ElprimercomponenteesllamadoDorso,elcual,puedeserdematerialesdeorigennatural(papel,
telaalgodnofibra),deorigensintticos(telasintticaopelculaplstica)ydeorigenmixtos(tela
polister/algodnotela/papel).Lafuncindeldorsoesladeservircomosoporteorespaldoala
lija y es donde se depositan los dems componentes. El dorso le da la rigidez o flexibilidad al
producto dependiendo del tipo de material para el cul est diseado su desbaste. El segundo
componenteesllamadoEngomadooMaker,elcualesunamezcladeadhesivodeorigennatural
soluble en agua (colas animales o dextrinas), de origen sintticos parcialmente solubles en agua
(resinafenlicaoresinaurea)odeorigensintticoinsolublesenagua(barnizfenlicooepxico).
LafuncindelMakeresladesosteneralabrasivoymantenerloadheridoaldorso,evitandoquese
caigaduranteeldesbaste.

El tercer componente son las partculas de material abrasivo de origen natural (esmeril, cuarzo,
granateocorindn)odeorigensinttico(alminadezirconio,xidodealuminioblanco,oxidode
aluminiocaf,xidodealuminioespecial,carburodesilicioocermico).Elabrasivopuedetener
diferentes tamaos dependiendo de la graduacin requerida en la lija, la cual, comienza en un
tamaode1825micronesparalijagradogrueso,hasta6.6micronesparalijagradosperfino.La
funcindelabrasivoesproporcionaralproductolacapacidaddedesbastaropulirelmaterialque
se desea trabajar. La caracterstica principal del abrasivo es que su forma cuenta con puntas o
aristas las cuales tienen filo. Durante su aplicacin sobre el dorso, es proyectado mediante un
campoelectromagnticoconlafinalidaddequeelabrasivoseacomodeconlapuntaofilodelas
aristasorientadasalcampoyadquieramayorcapacidaddecorte.

22

ElcuartoyltimocomponenteesllamadoRengomadooSizerqueesunamezcladeadhesivode
origen natural soluble en agua (colas animales o dextrinas), de origen sintticos parcialmente
solubles en agua (resina fenlica o resina urea) o de origen sinttico insolubles en agua (barniz
fenlico o epxicos). La funcin del Sizer es la de cubrir y proteger al abrasivo manteniendo sus
aristaselmayortiempoposibleduranteeldesbasteopulidoyevitarqueelabrasivosedesprenda
delMaker.Debidoalasdiferentescaractersticasdeloscomponentesanteriores,laempresaen
estudio cuenta con una amplia familia de lneas de productos o tipos de lija, dependiendo de la
combinacindelascaractersticasdecadacomponente,ascomodelusoqueelclienteledaral
producto(Empresaenestudio,2007a)

DentrodelosProcesosOperativos,elreadeProduccinllevaacabolosprocesosproductivosen
la empresa y son conformados por dos etapas, de las cuales, en la primera se fabrica la lija en
rollosgrandesllamadosjumbosyenlasegunda,lalijasetransformaenproductosdediferentes
formasquedependendelafuncinarealizarydelherramentalconelquecuenteelcliente.Lalija
puedesertransformadaen:

Bandasdediferentesmedidasybandasdefibra.

Hojas,tirasbondo,tirasantiderrapantes.

Ruedasyminiruedasflapparalimpiezaypulido(LP),rehiletes,cilindros,lpices.

Rollosparaplomero,rollosanchos,rollosconadhesivo,rollosparatenera.

Discosdefibravulcanizada,discosdecontactoydiscosparacambiorpido.

Lasindustriashacialascualesestdirigidoelproductodependendelascaractersticasdelijadoy
de la presentacin. Algunas de estas son la industria de la madera, automotriz, metalmecnica,
plstico,teneraycalzado,vidrioyconstruccin,ascomootrasaplicacionestalescomoellijado
depanelesdeconcreto,mrmoles,canterasypiedrasnaturales,ademsdesuutilizacinenlas
industriashulera,papelera,textilydeartculosengeneral.

Elprimerequipoutilizadoparalafabricacindelija,connombreMaker,fuedediseorusticodel
fundador de la empresa (Figura 1.3). En el equipo, el papel se aplicaba en rollos y se alineaba
medianterodillos.Seleaplicabaadhesivodecolaanimalenundepsitoyenlapartealtadela
mquinasedistribuaelgranoporgravedaduniformementeconuncernidorconmovimientoen

23

todo el ancho del papel. El rollo de papel con abrasivo pasaba a otra mquina en la cual se
aplicaba un planchado a vapor con el fin de conseguir una consistencia en la aplicacin y
posteriormente se elevaba a unos secadores de onda durante veinticuatro horas, utilizando una
cadena.Despusdeltiempodesecado,elrollodelijasepasabaaunamquinacortadoraconun
sistemadecuchillaycizallasconelcualseobtenalalijaenpliegos(Empresaenestudio,2007b).

Figura1.3Primeramquinadefabricacindelija(Empresaenestudio,2007b).

Enlaproduccindelabrasivo,elprocesodemoliendaconsistaendarlagraduacinadiferentes
mineralesabrasivos,utilizandomolinosdetipomartilloparapulverizarelmineralysealmacenaba
encontenedoresdeconcreto.Enalgunoscasosserealizabalaimportacindealgunosminerales,
yaqueeracomplicadoprocesarlosdebidoasudurezaydensidadelevadas.Enlapreparacinde
lasdiferentesmezclasdeadhesivodecoladehuesocomocomponenteprincipal,seutilizabauna
pequeacalderaverticaldetubosdehumo,lacualgenerabaelvapordecuatropailasdecobre.El
tiempo para remojar este tipo de adhesivo era de seis horas, antes de realizar la mezcla. Las
mezclasyapreparadaserantransportadasencubetashastalosrecipientesdelamaquinausada
para fabricar la lija. Para evitar el enfriamiento del adhesivo durante su aplicacin, la mquina
tenaunacharolacondoblefondo,porelcualsehacapasaraguacalentadaporunquemadorde
gas(Empresaenestudio,2007b).

Se fabricaron dos cabezas cilndricas en un taller mecnico con el fin de obtener una mejor
aplicacin de engomado y reengomado, adems, se quitaron las pailas de cobre y se adaptaron
otrasfabricadasdeaceroy,seincrementaronlostnelesdesecadoa15metrosparaelengomado

24

y 75 metros para el reengomado. El cambio ms importante realizado a esta mquina fue la


instalacindelprimersistemadebulbosparalaproyeccinelectrostticadelosabrasivos.Deesta
forma,estamquinadediseorusticocomenzapasarporunprocesodeinnovacinquelallev
aserunapiezaimportanteparaelcrecimientodelaempresa(Empresaenestudio,2007b).

Figura 1.4a Proceso de fabricacin de abrasivos revestidos engomado Maker y aplicacin de abrasivo (Empresa en
estudio,2007a).

Figura1.4bProcesodefabricacindeabrasivosrevestidosreengomadoSizer,secadoyenrollado(Empresaenestudio,
2007a).

Lasfiguras1.4ay1.4bmuestranelsistemaparafabricacindelalijautilizadoactualmente.Este
sistemacuentacondosformasdeaplicacindeabrasivo,porgravedadyporproyeccinmediante

25

un dispositivo electrosttico, as como dos tneles para el secado del adhesivo maker y sizer
respectivamente,locualaumentalacapacidaddeproduccindelija.

Los procesos de produccin contemplan, adems de la fabricacin de la lija con procesos


continuos,laaplicacindeciertosprocesosauxiliaresconlafinalidaddedarlealgunaspropiedades
alproductoyobtenerlolistoparasutransformacinfinal.Losprocesosdeacabado,porsuparte,
correspondenaaquellosquesonnecesariosparadarlaformaofiguradeseadaalalijadeacuerdo
con las necesidades de los clientes. En la figura 1.5 se muestra un esquema de los procesos de
produccin,enelcual,seobservaeltrayectocompletodesdequellegalamateriaprimahastaque
salecomoproductoterminado.

MATERIAS
PRIMAS

PROCESOS
CONTINUOS
Resinas

Dorsos

Recubierto

PROCESOS
AUXILIARES

PROCESOS
DE ACABADO

Curado

Flexado

Humectado

Humidificado

Hojas

Laminados

Biflexado

Discos Fibra

Rollos

Tubos

PSA

Bandas

DCR

Lpices

Ruedas LP

Rehiletes

PRODUCTO
TERMINADO

Figura1.5Procesosdeproduccinactuales(Empresaenestudio,2006).

Alolargodeestosprocesos,laempresahaestablecidounadenominacinacadamaterialdentro
delprocesoparaidentificarelestadodelproductodurantesutrazabilidad.Demanerageneral,el

26

producto que se obtiene al final de la etapa de procesos continuos se denomina Producto


enrolladora. Una vez que a este producto se le aplican sus respectivos procesos auxiliares, el
material obtenido es llamado Producto disponible. Finalmente, al obtener las formas deseadas
durantelosprocesosdeacabado,elmaterialrecibeelnombredeProductoterminado.

1.1.5 Descripcindelaproblemtica

A nivel nacional, de acuerdo con la informacin descrita en secciones anteriores, las empresas
optan por desarrollar sus proyectos de innovacin en forma aislada o en su caso en alianza con
otra empresa. Adems, las empresas manufactureras invierten en el desarrollo de nuevos
productosperoprefierenadquirirtecnologaquecapacitaracapitalhumanoparaeldesarrollode
los procesos. El enfoque hacia el cliente externo e interno es un aspecto importante en las
principales fuentes para realizar innovaciones. Las empresas toman muy en cuenta los
comentariosdelosclientesycuentanconinformacinprovenientedefuentesdistintasalasreas
de investigacin y desarrollo experimental. Con respecto a fuentes externas, los clientes dan a
conocer sus necesidades a las empresas o interpretan los requerimientos de quienes demandan
susproductosdeunamaneraadecuada.

Conrespectoalaempresaenestudio,enlosltimosaos,hapercibidounadisminucinensus
ventas as como un aumento en inconformidades de los clientes. Se realiz una revisin de los
principalescausantesdeestasinconformidades.Comoresultadodelanlisisdelabasededatos
dereclamacionescorrespondientealosaos2006,2007y2008,seencontrqueel79.95%delos
reclamos corresponde al 56.93% de los clientes que han realizado el mayor nmero de
reclamaciones. Esto es, si consideramos que se recibe una nueva reclamacin se tiene una
probabilidadde0.80dequecorrespondaaalgnclientequemshayareclamado,loquepuede
ocasionarlaprdidadealgunosdeestosclientes.Paraejemplificarestasituacin,sepresentala
grfica de la figura 1.6, en la cual no son mostrados los nombres de los clientes con el fin de
mantenerlaconfidencialidaddelaempresasobreestainformacin.

27

Total de reclamaciones por cada cliente


70

Nmero de Reclamaciones

60

50

79.95%

40

30

20

10

Clientes

Figura1.6Grficadereclamacionesporcliente(Empresaenestudio,2009a).

Total de Reclamaciones por tipo de producto


450

400

Tipo de Producto

350

82.32%

300

250

200

150

100

50

Nmero de reclamaciones

Tubos

Soporte

Tiras AD

Rehilete

Discos PSA

Kardas

Cojinete

Garlopa

Soportes

Rehiletes

Rollos PSA

Respaldo

Almoadillas

Discos Rollo

Discos

Tiras Bondo

Discos C/R

Discos Fibra

Discos PSA

Ruedas LP

Discos Velcro

Hojas

Rollos

Bandas

Figura1.7Grficadereclamacionesportipodeproducto(Empresaenestudio,2009a).

Delabasededatosdereclamacionesutilizadaparaelaborarlafigura1.6,seobtienelagrficade
la figura 1.7, donde se clasifican los reclamos de acuerdo con el producto reclamado. De esta
forma,semuestraenqutipodeproductoseencuentraelmayornmerodereclamaciones.En
esta grfica se detectan algunos productos terminados (bandas, hojas, rollos,ruedas LP y discos

28

velcro,loscualessedescribieronenlaseccin1.1.4)comolosproductosmsreclamadosdurante
losaos2006,2007y2008,yaquerepresentanal82.32%delasreclamacionestotales.

Con el fin de obtener una perspectiva de las reas donde se fabrican los productos con mayor
reclamacin mostrados en la figura 1.7, se llev a cabo un seguimiento a las mismas. En las
descripcionessiguientesnoseprofundizaadetallelascaractersticasdelosprocesosrealizadosen
cadadepartamento debidoaquesolosedeseamostrarenqu procesosserealizanactividades
manualesyenculesintervienelatecnologaactualenlaempresa.

Departamento de bandas: El corte de la lija se realiza en mesas con cizallas en diferentes


dimensiones.Pararealizarlasoperacionesdelimpiezadedorso,aplicacindeadhesivoeneldorso
ypresecadodeadhesivosecuentacondostiposdemquinasdeacuerdoconlasdimensionesde
labanda,unaparaanchoshastade101mmyotrahastade1372mmdeancho.Elalineadodela
cinta para unir los extremos de la banda, se realiza con dos tipos de mquinas o, tambin,
manualmentedependiendodeltipodebandaydeunin(senoidal,scalloped,segmentada,etc).
Para la siguiente operacin de prensado de cinta sobre el dorso, para el cierre de la banda, se
tienencuatrotiposdemquinasdiferentesdeacuerdoconeltipoylasdimensionesdelabanda
(senoidal,scalloped,segmentada,etc.,endiferentesanchos).Soloparalasbandasmsgrandesde
hasta1372mmsecuentaconuntipodemquinaquerealizalalimpiezadedorso,laaplicacinde
adhesivo,lacolocacindecintayprensadodecintaparaelcierredelabanda,enunsolopaso.La
inspeccindelacalidaddelproductoserealizavisualmente,elempaqueserealizamanualmente
paratodaslasbandasylaalimentacindelmaterialentodaslasmquinasdeldepartamentose
realizaenformamanual.

Departamento de troquelados y laminados: Se cuenta con un tipo de troquel para el corte del
productoyseutilizansuajesdeltipodeformarequeridoporelcliente.Lainspeccindelacalidad
delproductoserealizavisualmenteyelempaqueserealizamanualmenteparatodoslosdiscoso
formastroqueladas.Sedisponetambindedostiposdemquinasparalaaplicacindeadhesivo
sensitivoalapresin,aplicandounatemperaturadefusin;untipodemquinaparaaplicacinde
adhesivoypegadodetelavelcro,aplicandounatemperaturadefusiny;untipodemquinapara
aplicacindeadhesivobaseagua,atemperaturaambiente.

29


Departamento de Ruedas LP: Se cuenta con dos tipos de troqueles para corte de flaps o
segmentosdelija,dependiendodeldimetroyalturadelarueda.Elcortederanuraenelbloque
de flaps se realiza con una sierra en forma de disco. El ensamble se realiza manualmente para
cualquierdimensinyseutilizaunhornoparaelsecadodelasruedas.Lainspeccindelacalidad
delproductoserealizavisualmenteyelempaqueserealizamanualmenteparatodaslasruedas
LP.Laalimentacindematerialentodoslosdispositivosserealizaenformamanual.

DepartamentodeRollos:Seencuentraelprocesoporelcualpasalamayoradelosproductos.En
esteprocesoseutilizandostiposdecortadorasdependiendodelanchodelrolloacortar,ambas
conajustemanualdecuchillasdediscoocirculares.Secuentatambinconunacortadoralacual
estrestringidasolopararollosangostosde1a3pulgadasdeanchoycuentaconunsistemade
ajuste automtico de cuchillas de disco o circulares. La inspeccin de la calidad en los rollos se
realizavisualmente,elempaqueserealizamanualmenteparatodoslosrollosylaalimentacinde
materialserealizapormediodeunmontacargas.

Departamentodehojas:Secuentaconuntipodemquinacortadoraconunacuchillamvil,una
fijayuna circular,lascualesrealizan elcortede hojaenunasolaoperacin. Lainspeccindela
calidad del producto se realiza visualmente, el empaque se realiza manualmente para todas las
hojasylaalimentacindematerialserealizapormediodeunmontacargas.

Por otra parte, los problemas ms representativos, correspondientes al 81.53 % de las


reclamaciones de clientes, se muestran en la grfica de la figura 1.8. En esta, se realiza una
clasificacin por tipo de problema. Los cdigos mostrados en la grfica son denominados por la
empresa como tipificaciones y sus significados se presentan en la Tabla 1.1, en el mismo orden
quesepresentaenlagrficadelafigura1.8.

30

81.53% del total de reclamaciones


200
180

Nmero de reclamaciones

160
140
120
100
80
60
40
20

Tipo de problema

RD66

PME

DD15

DD25

RD52

DD34

PA

CM12

DD39

DD32

RD51

CM11

RD39

DD28

Figura1.8Grficadereclamacionesportipodeproblema(Empresaenestudio,2009a).

Tipificacin
DD28
RD39
CM11
RD51
DD32
DD39
CM12
PA
DD34
RD52
DD25
DD15
PME
RD66

Descripcin
Desprendimientodecintaparauninenbandas
Faltantedepiezasalmomentodeabrirelempaque
Faltadecapacidaddedesbasteelproducto
Elmaterialrecibidonoeselsolicitado
DesprendimientodeflapsdelijaenruedasLP
Elproductonotienelasdimensionessolicitadas
Elproductodejarayassobreelmaterialtrabajado
MalsurtidodelreadeAlmacn
Desprendimientodetelavelcroeneldorsodelproducto
Materialmaltratado
Deformacindediscosindividualesconvelcro
Adhesininsuficienteeneladhesivosensitivoalapresin(PSA)
Productoempacadoconmaterialdeempaqueincorrecto
Sepresentaungolpeteosobreelmaterialdetrabajoalusarlabanda

Tabla1.1Tipificacionesdedesperdicioynoconformidades(Empresaenestudio,2006).

Conrespectoalascausasrazdelosproblemasmostradosenlatabla1.1,serealizunarevisina
los registros del rea de Aseguramiento de Calidad, correspondientes a estos problemas. Las
causasrazpordepartamentoquesepresentanacontinuacinsemuestranamaneraderesumen,
debido a la confidencialidad que requiere la empresa sobre su informacin tcnica (Empresa en
estudio,2009a).

31

Departamentodebandas:Eneldesprendimientodecintaunin,lacausarazencontradaseubica
enlapocacompatibilidadqueexisteentreeladhesivoaplicadoenlauninyeladhesivoutilizado
eneldorsodelosproductosinvolucrados.Enlosregistrosdecalidadseconcluyquelacausafue
pordeficienciasduranteelprocesodedesarrollodelproducto.Enloscasosdelgolpeteoquese
presenta en las bandas durante el trabajo, es debido a deformaciones que experimenta el
producto durante procesos anteriores. Estas deformaciones ocasionan que se pierda la
cilindricidad que requiere la banda cuando termina su proceso de ensamble. La inspeccin
realizada visualmente por personal obrero en esta rea no asegura que sean detectadas estas
deformacionesenelproducto.

Departamento de troquelados y laminados: En el caso de desprendimiento de tela velcro en el


dorso del producto, la causa es, al igual que el caso anterior, la escasa compatibilidad entre el
adhesivo utilizado para la colocacin de la tela velcro y la resina utilizada en el dorso de los
productos reclamados. En los registros de calidad nuevamente se concluy una deficiencia
duranteelprocesodedesarrollodelproducto,yaquelosproductosquefueroninconformesno
fueron desarrollados para colocacin de velcro. En la deformacin de discos individuales con
velcro, el problema es generado por variaciones de humedad en el dorso de papel, lo cual, de
acuerdoconlosregistrosdecalidadnofuecontempladoduranteeldesarrollodelproducto.Enel
casodeadhesininsuficiente,elproblemaesgeneradodebido aunaaplicacinnouniformede
adhesivo sensitivo a la presin, durante la operacin de laminado. Esto se presenta ya que la
mquinalaminadoranocuentaconparmetrosocaractersticasmediblesparaajustedemquina.
Este ajuste se realiza de acuerdo con la experiencia del operador. En los registros de calidad se
concluyqueexisteunadeficienciaduranteeldesarrollodelosprocesos.

DepartamentodeRuedasLP:Eldesprendimientodeflapsdelijaenruedasparalimpiezaypulido
(LP)esdebidoaquelaformadeldiscometlicoobridaquesostienelosflapsdeformalosmismos
algradodeprovocarfracturasduranteelusodelarueda.Deacuerdoconlosregistrosdecalidad,
esteaspectonofuecontempladoduranteelprocesodedesarrollodelproducto.

Departamentoderollos:Existendostiposdeproblemasquesepresentanduranteelusodelalija
denominadoscomodebajodesempeo.Elprimeroesquelalijanocortalasuperficiedelmaterial
que se est trabajando, esto es que no se obtiene un buen desbaste. El segundo es que el

32

productodejarayadalasuperficiedelmaterialdespusdehaberdesbastado.Estorepresentaun
bajo desempeo en la utilizacin del producto y puede tener infinidad de causas durante los
procesos continuos y auxiliares. Ambos problemas de desempeo se han reducido mediante el
anlisis de los factores involucrados en estos procesos y mediante experimentacin a prueba y
error,ajustandolosvaloresdelosfactores.Estosproblemasnopuedenserdetectadosmediante
lainspeccinvisualqueserealizaduranteelprocesodecortederollos,sinodespusdeusarla
lija.

Las reclamaciones por faltante de piezas, material equivocado, dimensiones equivocadas y el


materialdeempaqueincorrectosepresentaronentodaslasreasdeprocesosdeacabadoyson
generadosdebidoaerroreshumanosduranteelproceso.Comolosprocesosdeempaqueenestas
reassonmanuales,elpersonalpuedepresentarinfinidaddedistracciones,loquegenerafuentes
de error. El producto maltratado y el mal surtido del producto, la mayora de las veces es
ocasionadopormalasprcticasrealizadasenelalmacndeproductoterminado,talescomomal
acomododecajas,malamanipulacindelasmismas,reempaquesmalrealizados,entreotros.

Paracorregirlosproblemasexpuestos,elpersonaladministrativoyoperativorealizaadaptaciones
superficiales a los procesos, los cuales han sido insuficientes para contener estos problemas. Es
importante considerar que puede haber otra clasificacin de las causas de reclamacin, sin
embargo, en la revisin de los registros de calidad solo se detectaron estas cuatro. La tabla 1.2
muestralaclasificacindelosproblemasrevisados,deacuerdoconelorigendelacausaraz.

Diseodel
producto
DD28
DD32
DD34
DD25

Diseodel
proceso
RD39
RD51
DD39
DD15
PME
RD66

Prcticasdel
personal
PA
RD52

Desempeo
delproducto
CM11
CM12

Tabla1.2Tipificacionesdedesperdicioynoconformidadesclasificadasdeacuerdoelorigendelacausaraz(Empresaen
estudio,2006).

33

700

100

600

80

500

60

400
300

40

200

20

100
0

Causa de reclamacin

s
cia
n
ie
f ic
De

en

o
se
i
d
el
fi
De

de

os
ct
u
od
pr

los

n
se
ia
c
n
cie

Porcentaje

Nmero de Reclamaciones

800

d
el

Nmero de Reclamaciones
Porcentaje
% acumulado

o
is e

s
lo

o
pr

s
so
ce

lp
de

ro

o
ct
du

s
o
ic a
pe
ct
m

pr
se
de
as
l
a
jo
M
Ba
de

287
39.6
39.6

271
37.4
77.1

rs
pe
l
de

106
14.6
91.7

al
on

60
8.3
100.0

Figura1.9Grficadeporcentajedeparticipacinenlasreclamacionesmsimportantes(Empresaenestudio,2009a).

Con la descripcin de las causas raz, se elabora la grfica de la figura 1.9. En esta grfica se
clasifican el total de las reclamaciones, de acuerdo con la clasificacin de la tabla 1.2. Como
muestra la grfica, el 40% de los causas son originadas por deficiencias en el diseo de los
productos, el 37% corresponde a deficiencias en el diseo de los procesos, el 15% al bajo
desempeodelproductoyel8%amalasprcticasdelpersonal(Empresaenestudio,2009a).

Con el fin de relacionar las actividades donde interviene la maquinaria y las que se realizan
manualmente,conlasprcticasdelpersonaldelatabla1.2,seelaboralatabla1.3deacuerdocon
elseguimientorealizadoalasreasdeproduccin.

34


Departamento
Operacin
Bandas
Cortedelija
Limpiezadedorsoaplicacinde
adhesivoypresecado
Alineadodecinta
Limpiezadedorso,laaplicacinde
adhesivo,lacolocacindecintay
prensadodecintaparaelcierredela
banda
Inspeccindelacalidad
Alimentacindelmaterial
Troqueladosy Cortedelija
laminados
Empaque
Aplicacindeadhesivo
Alimentacindelmaterial
Inspeccindelacalidad
RuedasLP
Cortedeflaps
Cortederanura
Ensamble
Secado
Empaque
Inspeccindelacalidad
Alimentacindelmaterial
Rollos
Cortederollo
Inspeccindelacalidad
Empaque
Alimentacindelmaterial
Hojas
Cortedehoja
Inspeccindelacalidad
Empaque
Alimentacindematerial

Maquinaria Manual
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X

X
X

X
X
X

Tabla1.3Clasificacindelasoperacionesentremanualyconmaquinaria.

Deacuerdoconlodescritoencadadepartamento,enalgunoscasos,sepodraconsiderarcomoun
proceso artesanal, ya que la maquinaria solo se utiliza para operaciones de transformacin del
producto (tales como corte o aplicacin de adhesivo), dejando las operaciones de manipulacin
para el trabajador. En las operaciones manuales el personal puede presentar infinidad de
distracciones,loquegenerafuentesdeerror.

Porlotanto,lamayoradelosproblemas,comosemuestraenlafigura1.9sonoriginadosdesde
el diseo del producto y de sus procesos de fabricacin, mientras que el desarrollo de los

35

procesos,comosemuestraenlatabla1.3,nohapermitidoreducirlasoperacionesmanuales,y
con ello, reducir las fuentes de error en los procesos de fabricacin. Con base en lo expuesto
anteriormente,seidentificacomoproblemticaque:

La empresa en estudio tiene estancado el desarrollo de sus productos y procesos, lo cual


disminuyelacompetitividaddelaempresa.

Enbsquedadelefectoquerepresentanlosproblemasdelaempresaenestudio,seconsultla
base de datos de ventas y se elabor la grfica de la figura 1.10 para determinar el grado de
disminucindeventasenel2008conrespectoal2007yobservarunimpactoeconmico.

5,561,422
5,037,230

Piezas

3,031,124

2,122,427

271,662

Ao 2007

201,551

Ao 2008

Bandas

Ao 2007

Ao 2008

Hojas

28,560

19,667

16,663

10,292

Ao 2007

Ao 2008

Ao 2007

Ao 2008

Rollos

Producto / Ao

Ruedas LP

Ao 2007

Ao 2008

Discos

Figura1.10Grficadecomparativodeventasmensualespromedioentre2008vs2007(Empresaenestudio,2009b).

En esta grfica se muestran los productos que presentan el mayor nmero de reclamaciones
presentadasenlagrficadelafigura1.7.Enellasepuedeobservarunanotabledisminucinenlas
ventasmensualespromedio,reflejadasen2008conrespectoal2007.Conestosedetectaquela
problemtica influye en la disminucin en las ventas de los productos afectados (bandas, hojas,
rollos, ruedas LP y discos) y como consecuencia, en la prdida de clientes. La disminucin total
promediodeestosproductosfuedel6.24%paraelao2008(Empresaenestudio,2009b).

36


1.2

Revisindeinvestigacionesprevias

Enestaseccinserevisanlosresultadosodescubrimientosdeotrosinvestigadoresquienesyahan
publicado sobre esta rea de inters con el fin de plantear un marco general sobre innovacin
tecnolgica. Con ello se busca cumplir con tres funciones: 1 Continuar con el historial o
antecedentes, iniciado en la seccin anterior, necesarios para comprender el rea de estudio, 2
Mostrarlafamiliaridaddelapresenteinvestigacinconeltema,3Establecerestetrabajocomoun
vnculo en una cadena de investigacin que se est desarrollando y ampliando el conocimiento
sobre este tema. En la primera seccin se presentan lo conceptos bsicos relacionados con
innovacin tecnolgica. Posteriormente en la siguientes tres secciones se muestran las
aportaciones de diferentes autores sobre innovacin, partiendo desde un nivel empresarial,
incluyendo la funcin de Investigacin y Desarrollo, as como la relacin de la Direccin de
empresasconlainnovacin,hastallegar,enlaquintaseccin,aladescripcindelaevolucinde
losSistemasRegionalesyNacionalesdeInnovacin.

1.2.1 ConceptosrelacionadosconInnovacinTecnolgica

Unasituacinquesepresentacomnmentetantoenlasempresascomoenlaspersonaseselcaer
en un estado de comodidad, en el que predominan paradigmas de resistencia al cambio, tales
comoaqunoseaplica,aqunosirveoesmuyavanzadoparanosotros.Unparadigmaeslaforma
enquesevealmundoycuandoocurrealgncambiodramticoyrevolucionarioenlaconductay
enlasactitudesdeunapersona,ocurreuncambiodeparadigma,estoes,ocurreunabandonode
las viejas formas de pensar. Los problemas ms importantes no pueden ser enfocados con el
pensamiento que los cre, por lo que requieren un nuevo nivel de pensamiento, es decir, un
nuevoparadigma(Covey,2003).

Esimportanteconsiderarlainnovacincomopartedelasestrategiasdelacompaaconelfinde
mejorarsucompetitividad,sinembargo,alconsiderarelconceptodeparadigmayelhechodeque
losproblemasnopuedenresolverseconlosmismospuntosdevistaconloscualesfueroncreados,
es importante considerar que se deben realizar cambios de paradigma que permitan desarrollar
estrategiasdeinnovacin.Disearunaestrategiaconparadigmasantiguospuedeocasionarqueel

37

descubrimiento de nuevas tendencias en los mercados sea limitado, al grado de perder su


constancia,yaquelaimitacindisminuyelosnivelesdevidadesudiferenciacinestratgica.Los
grandescambiosdeparadigmafrecuentementevienendepersonajesqueestnfueradelnegocio,
yaque,aquellospersonajesquetienenmuchotiempo,conocendemasiadodelviejodelnegocio,
lo que hace que no puedan ver las tendencias no visibles de nuevas oportunidades (Borghino,
2008).

Desdequeaparecielfenmenodelaglobalizacin,tenercasilatotalidaddelmercadoyanoes
una garanta de crecimiento para las empresas. Por lo tanto, las empresas deben cambiar su
modelodenegocioparaelevarsuniveldecompetencia.ClaytonChristensen(1997)mencionaque
entodotipodeindustria,lasgrandesempresasfallanenmantenersuparticipacinenelmercado
debido a que existen cambios tanto en los mercados como en las tecnologas. En sus anlisis
muestra la forma en que empresas como Sears, alguna vez lder del mercado en ventas al por
menor; e IBM, quien fue en algn momento la empresa dominante en Mainframes; entre otras
empresas, fueron perdiendo aquella posicin de lder por haber tenido un tiempo de respuesta
lentoanteloscambiosquesefueronpresentandoasualrededor.Estetipodepatrnesdebidoa
ladiferenciaqueexisteentrelatecnologasustentadayladisruptiva,definiendolaprimeracomo
aquella que mejora el desempeo de un producto o servicio a travs de pasos sostenidos y
cambiosincrementales,ylasegundacomoaquellaquerequiereuncambioradical.Lasempresas
debensercapacesderesponderentiempoantelastecnologasdisruptivasyque,adems,deben
tomar las acciones necesarias para anticiparse a los desarrollos tecnolgicos (C. M. Christensen,
1997).

Paraquelasempresaspuedanenfocarsealmercadoyalasatisfaccindelosclientesesnecesario
una estructura organizacional e infraestructura. Los beneficios econmicos tanto a los dueos
comoalostrabajadoreseslaprincipalmotivacindelasempresasporloqueexisteunarelacin
entrelosrecursoseconmicosqueunaempresaobtieneylainnovacinquestarealiza.Deaqu
quelasempresasseenfocanenlograrinnovacionesquelesotorguenmejoresganancias,asque,
para que una empresa pueda alcanzar su objetivo, necesita innovar. La generacin de
innovacionesenlasempresastambinescuestindesupervivencia,yaqueseenfrentancadavez
msamayorcompetenciayelciclodevidadeunainnovacinescadavezmenor,porloqueno

38

soloesinnovarsinotambinhacerlorpido,precisoydirigidoalcliente,porlotanto,lafaltade
innovacinlaponeenpeligrodedesaparecer(Miranda,2005).

Con la finalidad de obtener un claro concepto de innovacin, se toman las definiciones de


diferentesautoreseinstituciones.SegnloexpuestoenelManualdeOslodelaOECD(2005),la
innovacineslaintroduccindeunproductooprocesonuevoosignificativamentemejorado,de
unmtodonuevodecomercializacinuorganizativo,enlasprcticasinternasdelaempresa,enla
organizacin del lugar de trabajo o en las relaciones externas. Jos M. Benavente (2007) en su
diagnstico sobre innovacin tecnolgica, establece que la innovacin es crear valor nuevo y
significativo,aclarandoquecrearnoeslomismoqueexpandirnimejorar.Establecetambinque
lainnovacindaalinnovadorunaventajaquelohacemscompetitivoymarcaalaempresacomo
elprotagonistadelosprocesosinnovadores.

La innovacin, de acuerdo con Erik Van Kemenade (2006), se define como el proceso de hacer
cambios a algo establecido, a travs de la introduccin de algo nuevo. Es la continuacin de un
invento, una creacin, un nuevo dispositivo o proceso, como resultado de un estudio y
experimentacin, en el sentido de que, involucra un cambio que crea una nueva dimensin de
desempeo. De acuerdo con Peter Drucker (2002), la innovacin sistemtica e intencionada
comienza con el anlisis de las fuentes para nuevas oportunidades y estas fuentes tendrn
diferente importancia en diferentes tiempos. Para que una innovacin sea efectiva, debe ser
simple y enfocada y para crear nuevos usuarios y nuevos mercados, debe ser dirigida en forma
especfica,clarayhaciaunaaplicacindiseadacuidadosamente.

Por otra parte, a travs de la historia4, los cambios en los ecosistemas han sido un factor muy
importanteeneldesarrollodelconocimiento,comosucedienelmododevidadelHomoerectus,
quin desarroll diferentes herramientas para subsistir. Posteriormente el Homosapiens el cual
elabor herramientas ms sofisticadas gener conocimientos sobre diferentes materiales que
fueranmsapropiadosdeacuerdoconsusfinesdeuso.Lanecesidadderealizartareasespecficas
tambin fue un factor importante en el desarrollo del conocimiento y su aplicacin en la
elaboracindeherramientas.Conlaslneasanteriorespodemosnotarqueconformeevolucionael

InformacinobtenidaporunavisitarealizadaalMuseoNacionaldeAntropologaelda17deAgostode2008.
Paramayorinformacinvisitarlapginahttp://www.mna.inah.gob.mx/

39

hombre junto con sus relaciones sociales, sus necesidades van cambiando y con ello, van
cambiando sus conocimientos y habilidades. De esta manera, aquellos productos, dispositivos o
herramientas que permiten satisfacer estas necesidades, son creados con base en los
conocimientosyhabilidadesdesarrolladas.

La ciencia como actividad cognoscitiva del hombre permiti una adaptacin cultural y brind el
conocimientoquelepermitealatecnologacumplirconsufinalidad.DeacuerdoconChristensen
(1997), la tecnologa son los procesos por los cuales una organizacin transforma el trabajo, el
capital,losmaterialesylainformacinquerecibe,enproductosyserviciosdemayorvalor.ElDr.
ArturoPacheco(2002)mencionaquelatecnologaformapartedelosfactoresparaelincremento
delaproductividadyestodoaquelloqueintervieneenlarelacinentreelhombreylanaturaleza,
entodoprocesodeproduccincuyoobjetivoespotenciarlafuerzadetrabajohumano.

A partir de los conceptos de innovacin y tecnologa, se construye el concepto de Innovacin


tecnolgica. De acuerdo con el CONACyT (2009), la innovacin tecnolgica es un proceso
desarrolladoporunaorganizacinproductivaquetieneporobjetolaproduccin,comercializacin
y explotacin de un nuevo proceso o producto. Christensen (1997) menciona dos tipos de
innovacin tecnolgica: la incremental y la radical. En la primera, se realizan mejoras y
adaptaciones a la tecnologa existente en la empresa y en la segunda, los cambios se generan a
travsdenuevosconocimientosquesontraducidosennuevatecnologa.DeacuerdoconRebecca
Henderson (1990), existen otros dos tipos de innovacin, adems de los mencionados
anteriormente, como se observa en la figura 1.11. La innovacin modular cambia los conceptos
bsicosdediseodeunatecnologasincambiarsupartearquitectnicaosuformaestructural.La
innovacinarquitectnicacambialaarquitecturadelosproductos,cambiandolasrelacionesentre
losconceptosdediseo,perodejaloscomponentesyesosconceptosbsicos,sincambios.

40

VnculosentreConceptos
baseyComponentes

Conceptosbase
Reforzada
Revocada

Sincambios

Innovacin
Incremental

Innovacin
Modular

Con
cambios

Innovacin
Arquitectnica

Innovacin
Radical

Figura1.11Tiposdeinnovacintecnolgica(Henderson,1990).

Enlaactualidadexistennuevosejesenelmarcodelainnovacintecnolgica,deentreloscuales
destacan los siguientes: Primero es necesario expandir la frontera del conocimiento generando
nuevosprocesos,productosyserviciosparaaccederalosmercadosmsdinmicos.Segundo,se
requieremejorarlaeficienciaproductiva,esdecir,desarrollarnuevosinsumosygenerarmenores
niveles de costos; as como la adaptacin a estndares de inocuidad y calidad, tales como
homogenizacin, certificacin y diferenciacin de productos, resolviendo los requerimientos
ambientales de los mercados y bioseguridad. Tercero, se deben desarrollar nuevas formas de
coordinacin econmica y tecnolgica para responder a los marcos regulatorios y al
aseguramientodetrazabilidadypreservacindeorigen(Bocchetto,2003).

1.2.2 Innovacinempresarial

La oportunidad de aplicar la innovacin a los procesos tradicionales de negocio es muy duro


debido a que muchas organizaciones caen en un estado en el que se enfocan mucho ms en el
cmo hacen las cosas, ms que en porqu hacen las cosas. La organizacin est dedicada a la
mejora del presupuesto tradicional corporativo, la previsin y los procesos de planificacin,
principalmentemediantelaeliminacindeaquelloqueseacostoso,delconsumodetiempoy,con
frecuenciaintil,delprocesodeelaboracindelpresupuestoanual.MsalldelaInvestigaciny
Desarrollo, la innovacin es una actividad de cada persona dentro de la organizacin, viendo a
cada problema y oportunidad como un candidato para la innovacin. Las compaas necesitan
ejecutar los elementos de innovacin. Los expertos continuamente regresan a tres factores de
xitoimportantes,aunquelasprcticasdeinnovacinorganizacionalvaranconsiderablemente:la
colaboracin entre diferentes organizaciones, el pensamiento hacia fuera para la bsqueda de

41

nuevasfuentesdeideasyeldesempeobasadoenelfinanciamientoyapoyoejecutivocomolos
doselementosmscrucialesdelainnovacinorganizacionalexitosa(Krell,2009).

Algunas ideas sobre la forma en cmo desarrollar una cultura para la innovacin dentro de una
organizacinson(Stanleigh,2008):

Comunicar de forma abierta dentro y entre los departamentos y a travs de todos los
nivelesdelaadministracin.

Contratarpersonascondiversoshistorialesyexperienciasyevitarlaclonacin.

Alentaralosempleadosaencontrarnuevasmanerasdetrabajarydarleslaautoridadpara
tomardecisiones.

Crearunaorganizacinqueseextiendealosclientes,proveedores,sociosyelambiente.

Estimular actividades de investigacin y proveer a los empleados el tiempo libre para


experimentar.

Permitiralosempleadostomarriesgosmedidosabajocostoyaprovecharoportunidades.

Crearprocesosparaevaluaralgunaideaomerito,apesardellugardondeseagenerada.

Identificarysepararlacreatividaddelasfuncionesoperacionalesenlaorganizacin.

Usar frecuentemente tcnicas grupales de creatividad para promover la creacin de


equiposygenerarnuevasideas.

Estrategiadeinnovacin
Una compaa puede superar a sus rivales solamente si puede establecer una diferencia que
puede preservar, y debe enviar gran valor a los clientes o crear un valor comparable a un bajo
costo.Elposicionamientoestratgicosignificadesempeardiferentesactividadesalasrealizadas
por los rivales o desarrollar actividades similares en diferentes formas. Michael E. Porter (1996)
estableceunafronteradelaproductividadenlacualseconstituyelasumadetodaslasmejores
prcticasexistentesenuntiempodadoyunacompaasemuevehacialafronteracuandomejora
suefectividadoperacional.

Por otro lado, una variacin de posicin basada en necesidades, crece cuando el mismo cliente
tienediferentesrequerimientosendiferentesocasionesoparadiferentestiposdetransaccionesy
elmejorgrupodeactividadesparasucumplimientotambinvaran.Estrategiaeslacreacinde
una nica y valiosa posicin, involucrando un diferente grupo de actividades, considerando que

42

existeunavariacindeposicin.Laesenciadelposicionamientoestratgicoconsisteenelegirlas
actividadesquesondiferentesalasquerealizanlosrivales(Porter,1996).Aquellasempresasque
innovan y se mantienen innovando, se ubican en la frontera de la productividad y marcan la
direccin y el liderazgo en el sector o industria donde se encuentren. Aquellas empresas que
mantienen continuamente un mejoramiento, tienden a acercarse a esa frontera de la
productividad.

Las empresas pueden desarrollar un proceso que produzca innovaciones de alta calidad, de una
formamsrpidayconunamenorinversininicial.Larapidezconlaquelascompaaslleganala
frontera de la innovacin, puede ser estimulada mediante los siguientes principios: 1 Crear un
libro de jugadas para el crecimiento nuevo, 2 Usar este libro para identificar las mejores
oportunidades, 3 Invertir poco para aprender mucho y, 4 Cambiar el discurso empresarial. La
mayoradelascompaassientenintuitivamentequeelmejorlugarparabuscarelcrecimientose
encuentra afuera del ncleo del negocio y las innovaciones disruptivas tienen las mayores
oportunidades de crear crecimiento y ofrecen menor desempeo a lo largo de las dimensiones
que las empresas titulares consideran crticas. La compaas necesitan asegurar que, conforme
comiencen a ejecutar sus planes de nuevo crecimiento, tambin alienten la adaptacin y
flexibilidadatravsdeinvertirunpocoyaprendermucho.Estoserefiereaquelaempresadebe
focalizarlainversinenaquellasinnovacionesdondeelxitorequierelafortalezaparacerrarlos
proyectosprometedoresyredirigiraquellosqueestnenladireccinincorrecta,tomandoestas
decisionesdeunamanerarpida.Enestesentido,lasinnovacionesprometedorascorrespondena
aquellasqueseenfocanenresolverincgnitasfundamentales.Enresumen,sedebendireccionar
lasinversionesalosexperimentosapropiadosyenformaenquelainnovacinseacoherentecon
elpatrndexitodelaempresa(Anthony,2006).

Existeuntemaencomndurantelosacontecimientossobrelosquealgunasempresascrecieron
conbaseenlainnovacindesusproductos.EntreellasseencuentranSears,Woolworth,Cannon,
Texasinstruments,AppleyYamaha,lascualescorrespondena lasquefueronexitosasenforma
dramtica, en el ataque a un lder de una industria establecida sin la ayuda de una innovacin
tecnolgicaradical.Elelementocomnentodoataqueexitosoeslainnovacinestratgicaylos
cambiossignificativosenelmercadonoocurrenporquelascompaasintentanjugarmejorquela
competencia,sinoporquecambianlas reglasdeljuego.Sinembargo,noessuficiente. Todaslas

43

compaasenunaindustriatienenquedecidirsobretresaspectosbsicosanivelestratgico.En
el primero se debe definir quienes van a ser los clientes; en el segundo, se deben definir qu
productos o servicios se debera ofrecer a los clientes seleccionados; y en el tercero, se debe
definirelcmoseofreceranesosproductososerviciosefectivamente(Markides,1997).

Elconceptoquetienelaempresasobreloqueessunegocio,condicionalosanterioresaspectos,
yaqueaquellosquienseobservaquesonlosclientes,dependendeltipodenegocioenelquese
creequeseencuentradentro.Lainnovacinestratgicaocurrecuandounacompaaidentifica:
nuevos segmentos de clientes o segmentos de clientes existentes que otros competidores han
descuidado;nuevasnecesidadesdeclientesonecesidadesexistentesquenosonbienatendidas
por otros competidores; y nuevas formas de produccin, envo o distribucin de productos
existentes o nuevos, a clientes existentes o nuevos, todo lo anterior dentro del mapa de
posicionamiento en la industria. Entonces, la empresa decide como llenar estas brechas, de tal
formaqueelcrecimientodelamismallegueaconvertirseenelnuevomercado.Porlotanto,lo
primero que debe hacer una compaa es identificar las brechas mencionadas antes de que
alguienmslohaga.Existencincoenfoquesparalosinnovadoresestratgicosexitososconelfin
dequeunacompaapuedapensarproactivaysistemticamentesobreeldesarrollodeunnuevo
plandejuegoenlainnovacin.Primerosedeberedefinirelnegocio,posteriormente,seredefine
quieneselclienteyseredefinenlosproductosylosservicios,elcuartoconsisteenredefinircmo
realizar los productos y servicios y por ltimo se comienza un proceso de pensamiento en
diferentespuntosdelcampo(Markides,1997).

Por su parte, Pieter Klaas Jagersma (2003), en su estudio sobre estrategia de innovacin,
determin diez estrategias, las cuales son parte de las caractersticas comunes que tienen las
empresas innovadoras. Lamuestra tomada corresponde a 178 entrevistas con ejecutivos a nivel
snior, de 62 compaas, de las cuales se obtuvieron 319 casos exitosos de innovacin en
productos,serviciosyprocesos,ascomo67proyectosdeinnovacinnoexitosos.Lasestrategias
son las siguientes: a) establecer una visin estratgica, b) desarrollar y gestionar un proceso de
innovacinsuperior,c)institucionalizarlainnovacin,d)establecerunpuntodereferenciacontra
los mejores competidores, e) impulsar la innovacin desde la alta administracin, f) desarrollar
habilidades de comercializacin, g) enfocarse en el cliente, h) adoptar un enfoque de equipo, i)

44

llegaraserobsesionadooponerelcoraznyelesprituenlaproduccindeproductos,serviciosy
procesosinnovadores,j)desarrollarunapasinporelcambio.

Una empresa debe dirigir, estimular y gestionar activamente la innovacin para alcanzar sus
objetivosorganizacionalesenvistadeuncrecimientofuturo,atravsdeunprocesoqueconstade
cuatrofases,lascualesson(Buggie,2001):

Desarrollodelaestrategia.Enestaetapaesnecesarioestableceruncriteriodexito.Un
criteriodexitoseelaboramedianteunequipomultifuncionaldondeseinvolucraacada
rea que interviene en el desarrollo de nuevos productos, que son Investigacin y
Desarrollo, Produccin, Finanzas, Mercadotecnia, Planeacin y la Gerencia general. Este
grupo determina los parmetros y objetivos que determinan el xito de la empresa.
Tambinesnecesarioestablecerunenfoquedirigidoalfuturo.Esteenfoqueconstadela
bsquedadeoportunidadesparanuevosproductosdeentreinfinidaddeposibilidadesy
estabsquedadebeenfocarsesobrecamposrelevantesenloscuales,laaccinseams
probablequetomelugarenelfuturo

Ideacin.Lagentedentrodelacompaaposeeelknowhowperonoseesperaqueseden
cuentadeculessonlasposiblesoportunidadesdelnuevonegocioenelfuturo.Tienenun
rol esencial en la generacin del concepto ideal del nuevo producto pero no pueden
hacerlo solos. Por lo tanto, deben escogerse personas externas de diferentes campos,
tales como cientficos, ingenieros consultores destacados, genios de mercadotecnia,
profesionales de planeacin, lderes industriales, estrategas de negocios, oficiales de
gobierno,investigadoresentecnologa,ejecutivosdeoperacionesenotrascompaassin
sercompetidoresyeditoresderevistasprofesionalesydecomercio,yrealizarsesionesde
innovacin. Como resultado de esta fase se obtienen oportunidades de mercado
propuestas por los expertos externos y el nuevo producto propuesto por los expertos
internos

Evaluacin.Sellevaacabounareuninconelfindeobteneruncriteriodevaloracinpara
las propuestas obtenidas en la etapa anterior, pero sin dejar de considerar que las
propuestas fueron hechas por expertos. De aqu que no se realizan anlisis rigurosos en
estareunin.Loesencialdelareuninesladiscusinsobrelosconceptosyoportunidades
quepuedenseratractivos,ascomounamezcolanzadevotos

45

Implementacin. Despus de seleccionar las mejores propuestas, se realiza una


clasificacin de stas con respecto a tres categoras: a) est confirmado que es una
oportunidadestupenda,aquyahora;b)porunauotraraznestonuncasevaarealizar;y
c) el concepto original no es del todo correcta y necesita ser modificada para que sea
aceptable. Aquellas propuestas que aparezcan en las categoras A y C deben ser
investigadas para obtener suficiente informacin para cumplir los siguientes criterios: 1)
que sea real, 2) que valga la pena, 3) que exista una razn para entrar al juego y 4) se
pueda ganar el juego. En este momento se tendr las especificaciones del producto,
dirigidasalmercadoylajustificacinparainvertirensudesarrollo.

La introduccin de ofertas distintivas, a menudo, es la manera ms fcil para competir por el


espacio libre, proteger su participacin en el mercado o contrarrestar la entrada de un
competidor. Las historias dramticas del innovador audaz que reviven marcas o categoras de
productosretienenlaatencindeinversinygestin,alentandoalascompaasacentrarsean
conmayorinsistenciaeneldesarrollodeproductos,sinembargo,estabsquedadelainnovacin
puedeserllevadademasiadolejos.Deestamanera,conformeunaempresaaumentaelritmode
la innovacin, su rentabilidad, a menudo comienza a estancarse o incluso erosionar y esto es
debidoalacomplejidadenlasoperaciones,yaqueellanzamientocontinuodenuevosproductosy
extensionesdelneaaumentalacomplejidadentodaslasoperacionesdeunaempresa,y,debido
a que los costos de la gestin de esa complejidad se multiplican, los mrgenes disminuyen
(Gottfredson,2005).

1.2.3 FuncindeInvestigacinyDesarrollodentrodelaempresa

LoslaboratoriosdeInvestigacinyDesarrollo(I&D)industrialsurgieronenAlemaniadentrodela
industria qumica y en EU dentro de la industria elctrica y fue por dos razones. Primero, como
parte de los procesos ms generales de especializacin funcional de las grandes empresas
manufactureras,lascualessurgierondelaexplotacindelaseconomasdeescala.Lavelocidadse
hizo posible debido a innovaciones radicales en procesamiento y formado de materiales y en
recursos de poder. Segundo, como un medio para explotar efectivamente las arterias de
conocimientotilquesurgedeavancesfundamentalesenqumicayfsica(Pavitt,2003).

46

La Investigacin y Desarrollo es una actividad encaminada a contar con la tecnologa adecuada,


considerando tanto a las mquinas, herramientas, equipos, dispositivos, etc., as como el
conocimiento necesario para su operacin (Pacheco, 2002). La funcin de la Investigacin y
Desarrollo dentro de la empresa es producir, recopilar, elaborar, preparar para evaluacin y
evaluar cambios propuestos en respuesta a cambios y ajustes en el trasfondo ambiental de la
organizacin(Hed,1981).

La primera generacin de la Investigacin y Desarrollo, caracterizada por un grado de


incertidumbre, corresponde a los estudios realizados por cientficos e ingenieros en laboratorios
de investigacin dentro de la empresa, relacionados con materiales, productos y procesos y,
algunas veces, llegaban a producir novedades que la empresa poda introducir a la produccin.
ste era un proceso lineal o secuencial dentro de la compaa. La segunda generacin se
caracteriza por la llegada de la administracin de proyectos a las actividades de Investigacin y
Desarrollo,locualnoeliminlalinealidaddelageneracinanterior,solamentelediounorden,
redujo algo de incertidumbre e increment el control sobre los costos y tiempos, as como la
rendicin de cuentas dentro del laboratorio de I & D. En la tercera generacin, las compaas
lleganasercapacesdeconducirlaI&Denreasenlacualesllegabanatenercompetenciade
mercadoydemanufactura,oenreasnuevasyprometedorasenlasquehabanestratgicamente
decidido construir competencias. Con ello, la alta administracin tom parcialmente la
responsabilidadsobrelaseleccinyadministracindelosproyectos(Noisi,1999).

Enlacuartageneracin,laactividaddeinvestigacinydesarrollosedefinecomounmedioporel
cual las compaas incrementan su stock de conocimiento y es conducida en tres tipos de
unidades principales: los laboratorios en las compaas, los centros gubernamentales de
investigacinyloslaboratoriosdeuniversidades.Estacuartageneracinagregarutinasdiseadas
para hacer ms flexible la conduccin de la funcin de Investigacin y Desarrollo a travs de la
incorporacindelconocimientodeusuariosycompetidores.Estasrutinassirvenparailustrarlos
mtodosnuevosdegestinysonelmanejodelapropiedadintelectual,lagestindeproyectosy
laevaluacindelosresultados(Noisi,1999).

Paralarealizacindeunabsquedasistemticadealgopreviamentedeterminado,esnecesario
realizarunasecuenciadeaccionesorientadashacialasolucindeunasituacinproblemtica.Esto

47

recibeelnombredeInvestigacinyparaquepuedallevarseacabo,elhombreposeeunconjunto
decapacidadesquelepermitendesarrollaractividadesconlafinalidadderesolverlosproblemasa
los que se enfrenta. Existen dos formas de manifestacin de estas capacidades. La primera es
mediante una actividad emprica la cual puede etiquetarse como investigacin silvestre. En la
segunda, se realizan actividades en forma sistemtica y rigurosa comnmente referida como
investigacincientfica(Pacheco&Cruz,2006).

Lainvestigacincientficaesunprocesoenelcualsurgencuestionamientossobreunaparcelade
larealidady,haciendousodeunmarcotericoestablecido,serealizaunaindagacinsistemtica
ymetdicapararesponderestoscuestionamientos.Estogeneranuevoconocimientoycontribuye
alaexplicacinytransformacindeesaparceladelarealidad.Parallevaracabolainvestigacin
esnecesarioqueelinvestigadortengaunpensamientocrtico,lgicoycreativo.Estoes,sedebe
encontrarenunaindagacinconsistenteycongruentedelosfenmenosdelarealidad,sedeben
ordenarlasactividadesdeindagacinqueconducirnadarrespuestaalaproblemticaysedeben
encontrar,imaginarydisearrespuestasposibles,originalesycerterassobrelaproblemticade
investigacin(Pacheco&Cruz,2006).

La Investigacin se puede clasificar de diferentes formas dependiendo su objetivo, su nivel de


formalizacin,susfuentesdeinformacinysuprofundidadogradodeacercamientoalobjetode
estudio. La investigacin de acuerdo a su objetivo se clasifica en bsica, tecnolgica y de
intervencin.Labsicaestdirigidaalascienciasnaturalesysociales,latecnolgicasedirigealas
tecnologasyladeintervencincontemplaalasdisciplinas.Elobjetivocentraldelainvestigacin
tecnolgicaeslainnovacinoinvencindeherramientas,aparatosymecanismosparafacilitarel
trabajo humano. En la tabla 1.4 se muestra la clasificacin de investigacin de acuerdo con el
objetivoquepersigue(Pacheco&Cruz,2006).

Clasificacincomn
Investigacin
cientfica
Investigacin
tecnolgica

Investigacin
bsica
Investigacin
aplicada

Clasificacin
propuesta
Investigacinbsica
Investigacin
tecnolgica
Investigacinde
intervencin

Objetivo
Cienciasnaturalesy
sociales
Tecnologas
Disciplinas

Tabla1.4Clasificacindeinvestigacinsegnsuobjetivo(Pacheco&Cruz,2006).

48


Porotrolado,elDesarrolloesunconjuntodeactividadestcnicasqueseocupandelosproblemas
no rutinarios que surgen de convertir los resultados de la investigacin u otros conocimientos
cientficos generales en productos o procesos (Riggs, 2007). Es necesario promover diferentes
puntosdevistapropuestosporlosactoresquedesarrollanestrategiasparaimponersuspropios
criteriosdeevaluacinyobjetivosespecficossobre eldiseo.Paraesto,serequierenprincipios
nuevos de creacin y evaluacin de conocimiento con el fin de desarrollar acciones de
colaboracindirigidasaalcanzarunproductointegrado(Girard,Legardeur,&Merlo,2007).

DuranteelDesarrollo,laingenieraseaplicadesdediferentesdisciplinastantoparaeldesarrollo
de los productos como el de los procesos. La ingeniera concurrente es la prctica de disear
productos al mismo tiempo que se desarrollan sus procesos de manufactura, esto es, si se
requiere utilizar nuevos procesos para la fabricacin de un producto nuevo, el producto y el
proceso deben ser desarrollados al mismo tiempo. Integra la experiencia de todas las variadas
disciplinasdelaingenieradurantelafasedediseoysuenfoquecompletoseencuentrasobreun
proceso de bien la primera vez en lugar del tpico proceso de rehacer hasta estar bien. De esta
forma,tratalosatributosdediseoparamanufactura,prueba,calidad,yservicio,etc.,enparalelo
coneldiseodelproductoparalosatributosdedesempeo,talescomovelocidad,consumode
poder,tamao,pesoyconfiabilidad(Moges,2009).

DentrodelDesarrollo,elprocesocreativoesunaseriedeetapasquehacenqueunacosaempiece
aexistir,locualimplicainventarla,forjarla,formarlaenlamente,escribirla,pintarla,construirla,
producirla o imaginarla, esto es, hacer que algo exista en donde antes no exista. La creatividad
tienetresdimensionesalascualestiendendiferentesdescripcionesdelprocesocreativo(Ferrer,
2006):

Imaginar.Consisteenrepresentarmentalmentealgoquenoexisteonoestpresente.

Ingenio.Eslahabilidaddeencontrarlosmediosadecuadosquesirvenalassolucionesque
setienenenlamente.

Inventiva.Esencontrarlamaneradehacerverdaderasoreales,lascosasquenoexisten.

Lascapacidadesprincipalesparalacreatividadson:elconocimientosobreeltemadelquesetrate
elproblema,yaquedeestodependelasuperficiedesolucionesqueseencuentren;lacapacidad

49

imaginativaalmomentodelplanteamientoyaqueeselespaciodeinspiracin;ylaconcentracin
en el tema para ayudar al intelecto a profundizar y abarcar el tema en todas sus partes. La
imaginacinsepuedellevartancercadelarealidadcomosedesee,siempreycuandoselogren
enlazar estas principales capacidades, como fue el caso de la puerta retractable5 del vehculo
diseadoporlacompaaJatechLLCenCalifornia.

Gestindelconocimientoydelatecnologa
UnincentivoparainvertirenInvestigacinyDesarrolloeInnovacineselrespetoaunsistemade
propiedadintelectualefectivoyaqueestedivideloscostosdeinnovaciones,entrelosusuariosde
losnuevosproductosyeldueodelapatentepuededefendersefrenteaestafadores.Lacantidad
financieraautorizadaparainvertirenInvestigacinyDesarrollodependedelacantidadesperada
degananciacomoresultadodelainnovacin.Estainversinesunriesgoquecorreelempresarioy
quenosevelagananciahastaquelainnovacindemuestrasuxitoenelmercado.Siexisteun
bajo nivel de innovacin se pierde mercado y esto genera menor necesidad de mano de obra
calificada, resultando en un menor ingreso para los trabajadores calificados y no calificados,
creandouncrculoviciosoporlafaltadeinnovacin(Miranda,2005).

Para llevar a cabo la gestin de la tecnologa, se deben identificar las tecnologas clave para el
negocio y evaluar el impacto de las mismas sobre los productos del futuro. Se deben analizar
tecnolgicamentelosproductosdelos competidores,lanuevalegislacinylasnuevaspatentes,
adems de integrar en su gestin, actividades de vigilancia y prospectiva tecnolgicas. Se debe
establecerunplanestratgicoparalaincorporacindenuevatecnologaaldesarrollodenuevos
productos y procesos, el cual sea coherente con las necesidades futuras del mercado y la
estrategiadelaempresa.Sedebedefinirlapartedeinvestigacinquedebehacerseinternamente
y qu parte hay que subcontratar, adems de establecer cules son los conocimientos y las
tecnologasestratgicosparalaempresa,lascualesserconvenientedesarrollarenelinteriorde
la empresa. La empresa gestiona su conocimiento mediante el desarrollo de una metodologa
formalascomoherramientas,conelfindedetectar,estructuraryasimilarnuevosconocimientos.
Deigualforma,laempresareconoceelconocimientodiferencialcomounaventajacompetitivay
gestiona sus activos de propiedad intelectual, tales como patentes, derechos de autor, marcas,
secretos industriales y know how, por lo que mantiene el control de todos los activos de
5

Ver:http://www.disappearingcardoor.com/

50

propiedadintelectual.Asmismo,decidesobrelaconvenienciaonodesuproteccinlegalyasigna
recursosparasudefensasistemtica,siesnecesario(TerriOhme,2002).

Con respecto a la gestin del conocimiento, la creacin del conocimiento organizacional es la


capacidaddeunacompaaparacrearconocimiento,paradifundirloatravsdelaorganizaciny
para plasmarlo en productos, servicios y sistemas. La conversin del conocimiento es hacer
explcito,aquelconocimientotcito,detalmaneraquepuedasercompartidoydespususadopor
la organizacin, para generar nuevo conocimiento. La creacin del conocimiento se da por un
proceso a travs del cual el conocimiento se mueve de tcito o explcito a tcito o explcito,
usando diferente tipo de pensamiento e interaccin. El proceso consiste en cuatro etapas
principales. La primera corresponde a la Socializacin, donde se realiza un intercambio del
conocimientotcito.LasegundaeslaExternalizacin,enlacual,elconocimientotcitosecodifica
enmetforas,analogas,figurasehistorias,conelfindecrearnuevosconceptosyjustificarlosen
relacinalosimperativosdelasempresas.LaterceraeslaCombinacin,dondelosprototiposdel
nuevoconceptosondesarrolladoseincorporadosdentrodelaorganizacin.Lacuartaconsisteen
laInternalizacindelnuevoconocimientoatravsdelaprendizajeporexperimentaciny,deesta
manera,sepresentaelnuevoconocimientonuevamentetcito(Nonaka,2007).

El proceso de gestin del conocimiento es identificado por proyectos radicales complejos como
aquellos dados por la externalizacin, comunicacin, socializacin, internalizacin, la adquisicin
deconocimientoexplicitoytcitoexternoylainvencindenuevoconocimiento.Deaquque,la
gestin del conocimiento debe ser regenerado reconstituido y reaprendido. La gestin del
conocimiento interorganizacional, entre las empresas innovadoras y actores externos, est
definida por la frecuencia con la que las empresas innovadoras adquieren entradas de
conocimiento provenientes de los actores externos, y transfieren conocimientos a los actores
externosconelfindeinnovarproductosoprocesos(Chen,Tong,&Ngai,2007).

1.2.4 Direccindeempresaseinnovacintecnolgica

La responsabilidad del cambio en un empresa, cae sobre aquellas personas que dirigen a las
organizaciones, por lo que deben fomentar estilos, dinmicas y formas de trabajo, de tal forma
que se impulse la creatividad, la libertad, la cooperacin, el aprendizaje y la inteligencia, y para

51

que esto se logre, se debe aprovechar la diversidad y potencialidad de los miembros de la


organizacin para que se obtenga una ventaja competitiva basada en la innovacin (Darceles,
2006). Esto es, debe prevalecer una cultura de innovacin desde el lder principal de la
organizacinhastacadaelementodentrodelaestructuraorganizacional.

Lafuncindeundirectivodeunaorganizacinsemueveatravsdeunconjuntodeactividades
denominado Proceso de Direccin de Empresas. Este proceso es definido como un conjunto de
actividadesydecisionesdirigidashaciaeldiseo,operacin,controlymejoradelosprocesosde
produccin de bienes y servicios que, con base en acuerdos y negociaciones que ubiquen los
intereses entre los actores internos y externos en la empresa, dan seguimiento y cumplen los
objetivos econmicos y sociales previamente diseados. Para esto, el directivo conduce a la
empresa en funcin de sus propios valores y normas de conducta hacia el cumplimiento de los
objetivos,medianteeldesarrollodeestrategiasconsoporteennegociacionesclaras,usandocomo
basesusconocimientostcnicos,sumentalidadestratgicaysuhabilidadnegociadora(Pacheco,
2008).

Undirectivodebeprepararseparaelfuturo,yparaellodebecrearlascondicionesnecesariaspara
queelcambioproductivoseaunaformadevidanatural.Asmismo,debemovilizarymotivarel
talentohumanoindividualparalapersecucindelosfinescolectivos,aumentandolacapacidadde
conseguirobjetivosinmediatos.Sinembargo,lasdecisionesimportantesenlasempresas,tambin
deben valorarse por su capacidad de adaptarse al cambio. El cambio se lleva a cabo a nivel de
proyectos, de programas y de organizaciones dispuestas al cambio. Estas ltimas son sistemas
dinmicosyabiertosqueproducenconceptos,competenciasycontactos,comoactivosintangibles
para la gestin del cambio. Los activos intangibles son basados en caractersticas como la
capacidad intelectual, la imaginacin, el valor, la creatividad, la sociabilidad, la diplomacia y la
confianzadelserhumano.Lasempresasdispuestasalcambiocultivanlossiguientesatributoscon
cadaactivointangible(Kanter,1999):

Imaginacinparainnovar

Profesionalidadparacumplirobjetivos

Predisposicinacolaborar

52

Losdirectivosinnovadorescumplenconunaseriedecaractersticasqueson:comodidadantelos
cambios, claridad de direccin, minuciosidad, estilo participativo de direccin, persuasin,
constanciaydiscrecin.Undirectivoinnovadortienecapacidaddeanticipacin,considerandolas
necesidades que aun no han sido cubiertas como nuevas oportunidades. Adems, buscan
seleccionarlosproyectosenformaminuciosayalargoplazo,estoes,intuyenculeselapoyoque
mslesconvieneendistintassituaciones.Existendiferentesfasesenellogrodelasinnovaciones,
las cuales fueron consideradas por directores innovadores y consisten en adquirir y aplicar la
informacinconelfindeobtenerunadefinicindeunproyectoatractivo,desarrollarunaredde
benefactores que de tal forma que reciban apoyo y recursos, formando una coalicin y,
finalmente, la aplicacin de la informacin y coalicin al proyecto para la movilizacin de un
equipo de accin. La funcin del directivo es facilitar a los emprendedores la ejecucin de estas
fases,paraesto,losdirectoresamenudocambianlaestructuraoelenfoquedelproyecto,cuando
ya no se esperan resultados nuevos en el actual proyecto. As mismo, la informacin es
compartidaconelequipoyconlacoalicin(Kanter,1999).

En relacin con el Poder, ste necesita circular, esto es, que los directivos creativos encuentran
porsucuentalafuerzaadicionalpararealizarimportantesynuevasiniciativas.Deestamanera,las
innovacionesrequierenqueundirectivobusquefondosadicionalesenotrosdepartamentosdela
empresa. Debido a esto, los directivos deben ser capaces de adquirir fcilmente el poder que
necesitan,yaqueellossolosnopuedenposeerlacapacidaddellevaracabosuidea.Paraesto,se
debenreunirtreselementosimportantesqueson:informacin,recursosyapoyo.Enrelacincon
el Liderazgo, ste supone pensar ms all de la ideas, incorporando e integrando otras
perspectivas,detalmaneraqueseconsigaunanegociacineficazmedianteelentendimientode
losobjetivosdelosdemsyviendolasituacindesdesuspuntosdevista.Esnecesariounestilo
quegireentornoalaparticipacinycolaboracin,conelfindelograrunesfuerzoporencimay
msall,enlosempleados,ascomo,reducirriesgosenlosproyectosdeinnovacin.Paralograr
esteestilodeliderazgoesnecesariotomarlassiguientesmedidas(Kanter,1999):

Convencermsqueordenaryutilizarlapresincomoltimorecurso.

Crearunequipoquecompartainformacinmediantereunionespersonales.

Buscar informacin en otro lado, por ejemplo, las sugerencias de los subordinados, las
crticasdeloscolaboradores,lasideassobrelasnecesidadesdelosclientes,etc.

53

Ser polticamente sensibles, estando conscientes del rol de los que participan en el
proyecto.

Compartirenbuengradolospremiosyelreconocimiento.

1.2.5 Evolucindelossistemasnacionalesdeinnovacin

La innovacin no es un proceso lineal, sino un proceso que se desenvuelve mediante relaciones


interactivas y mecanismos de retroalimentacin, dadas entre elementos organizacionales e
institucionalesdeciencia,tecnologa,aprendizaje,produccin,polticas,empresasydemandade
mercadosactualesopotenciales.Launindeestoselementosesllamadosistemadeinnovacin,
que a su vez, es un elemento que puede mejorar la economa nacional y los problemas
socioeconmicos tales como el desempleo y el crecimiento de la productividad (Galanakis,
Yazdani,&Passey,2000),deahsurelacinconlaeconomadeunanacin.

Unsistemaprovienedellatnsistemaydelgriego,yesunconjuntodereglasoprincipios
sobre una materia racionalmente enlazados entre s. Tambin suele definirse como conjunto de
cosasquerelacionadasentresordenadamentecontribuyenadeterminadoobjeto(RealAcademia
Espaola, 2001). Un sistema de innovacin proporciona un marco conceptual consistente para
integrarinstitucionesclavedeciencia,tecnologaeinnovacindentrodeldesarrolloeconmico.El
enfoquedesistemasdeinnovacinsehamovidoacercndoseaunaperspectivaevolutiva,yaque
eldesarrolloeconmicoesunprocesoparaincrementarlaproductividadensectoresexistentes,
ascomoparalacreacindenuevossectores,agregandovariedadalaeconomayproduciendoun
cambiocualitativo.Unsistemadeinnovacinesunprocesoevolucionariodondeelcambioesla
normayelequilibriousualmenterepresentasituacionesdepaseestacionaria(Noisi,2008).

Dentro del sector industrial manufacturero la actividad de innovacin de las empresas est
asociadaconlasestrategiasdepolticanacionalysoporteinstitucional.Lasdecisionesestratgicas
delasempresastienenimplicacionesendosniveles:1)anivelinterno,elprocesodedesarrollode
nuevos productos y procesos de la organizacin es considerada como la fabrica creativa, la cual
involucra la estrategia, los esfuerzos de investigacin, la cultura, la disponibilidad de capital, las
capacidades tecnolgicas, la estructura organizacional de la empresa, la participacin de los
empleados y el nivel de riesgo en el que la empresa se compromete, 2) a nivel externo, se

54

encuentra el ambiente alrededor de la empresa llamado disponibilidad de suministro, la cual


incorporaelsuministrodenuevasideasdeemprendedoreseinvestigacinpblica,conocimiento
ytecnologadesarrolladosporuniversidadeseinstitutosdeinvestigacin,personalespecializado,
material, la demanda del mercado, industrias relacionadas y la profundidad del sector en la
nacin,yfinalmente,elsoporteeninfraestructurayeconmico(Galanakis,etal.,2000).

Los sistemas de innovacin regional son conformados por un grupo de organizaciones e


instituciones que incluyen en su ncleo a universidades, laboratorios de gobierno y empresas
innovadoras pblicas y privadas, las cuales se enfocan al desarrollo de regiones metropolitanas.
En el enfoque sistmico y evolucionario, se caracterizan las diferentes capacidades nacionales y
regionalesobservadasenlaasimilacindetecnologasyprcticasorganizacionalesasociadas.De
esta manera, los sistemas de innovacin nacional y regional despliegan diferentes capacidades
basadasenacuerdosinstitucionalesy sociales.Un sistemadeinnovacinemergenteconsisteen
unnmerorelativamentepequeodeagentesyslounpequeonmerodeinstitucionesestn
alineadasconlasnecesidadesdeunanuevatecnologa(Noisi,2008).

Un sistema de innovacin tecnolgica est formado por redes de instituciones, pblicas o


privadas, cuyas actividades e interacciones inician, importan, modifican y difunden nuevas
tecnologas.Enotraspalabras,unsistemadeinnovacintecnolgicaesunconjuntoderedesde
agentesqueinteractanenunreatecnolgicaespecfica,enunainfraestructurainstitucionalen
particular, para generar, difundir y utilizar tecnologa. Estos sistemas realizan distintas funciones
como un marco para entender el cambio tecnolgico sustentable. Para asignar las actividades
clave en los sistemas de innovacin y para describir y explicar la dinmica de un sistema de
innovacin tecnolgica se elabor una lista de las funciones de un sistema de innovacin y son
(Hekkert&Negro,2009):
1)Actividadesempresariales
2)Desarrollodelconocimientooaprendizaje
3)Difusindeconocimientosatravsderedes
4)Orientacindelabsqueda
5)Formacindelmercado
6)Movilizacinderecursos
7)Creacindelalegitimidadycontrarrestarlaresistenciaalcambio

55


Es importante la realizacin individual de cada funcin del sistema y la dinmica de interaccin.
Las interacciones positivas entre las funciones del sistema podran llevar a una dinmica de
fortalecimientodentrodelsistemadeinnovacintecnolgica,enelqueprovocacrculosvirtuosos
que conducen a la difusin de una nueva tecnologa. Los crculos viciosos tambin son posibles,
dondeunarealizacinfuncinnegativaconducealareduccindelasactividadesenrelacincon
otras funciones del sistema, lo que provoca la ralentizacin o incluso detener el progreso de la
resistenciaalcambio(Hekkert&Negro,2009).

Un Sistema Nacional de Innovacin (NIS por sus siglas en ingls) se puede percibir como un
subsistemadelaeconomanacionalhistricamentedesarrollado,enelcualvariasorganizaciones
e instituciones interactan e influyen una a otra para llevar a cabo una actividad innovadora
(Balzat&Hanusch,2003).ElenfoquedeunNISconsideraalainnovacinyalaprendizajecomo
puntos fuertes y sus elementos estn construidos con un conjunto de instituciones con
comportamientosrutinaseincentivosdirigidosaldesarrollodenuevosproductosyprocesos,as
como al mejoramiento de los existentes. Algunos elementos de los NIS evolucionan
espontneamente y otros dependen de polticas pblicas deliberadas (Chudnovsky, Niosi, &
Bercovich,2000).

En un NIS, una nacin crea universidades y laboratorios pblicos con alta capacidad de
investigacin,queformanasuvezpersonalaltamentecalificado,yadems,unanacinponeen
prctica una poltica de ciencia y tecnologa que incentiven a la empresas privadas a realizar
investigacin y desarrollo y sede la absorcin de conocimientos cientficos y tecnolgicos
generados por las universidades y laboratorios pblicos. Esto da como resultado la creacin de
nuevas industrias intensivas en conocimientos y con significativos volmenes de produccin y
exportacin,lamodernizacinmediantelaincorporacindeinnovacionesenproductosyprocesos
productivosenmuchasindustriastradicionales,ylageneracindenuevasempresasypuestosde
trabajoylamejoraenlacalidaddevida.Asmismo,seadoptanprogramasdepolticahorizontal
en la cual se busca incentivar a las empresas a realizar investigacin y desarrollo mediante el
crdito fiscal, fomentar la innovacin en las pequeas empresas con el apoyo de consejeros
tecnolgicosylacreacindenuevasempresasdebasetecnolgicautilizandoelcapitalderiesgo
(Chudnovsky,etal.,2000).

56


BalzatyHanusch(2003)determinarontresformasenlassepresentanlosNIS,elprimeroconsiste
en cinco actividades diferentes de procesos de innovacin: investigacin, produccin, usuario
final, vnculos y educacin. El segundo consta de seis elementos: gasto en investigacin y
desarrollo, desempeo de investigacin y desarrollo, poltica tecnolgica, desarrollo del capital
humano, transferencia de tecnologa y el clima para el comportamiento emprendedor. En
contraste,eltercero,hacenfasisenlacapacidadnacionaldeinnovacin,lacual,correspondeala
habilidadquetieneunanacin,paraproducirycomercializarunflujodetecnologainnovadoraa
largo plazo, sobre la fuerza de una infraestructura de innovacin comn de la nacin, sobre el
ambiente para la innovacin en un clster industrial de la nacin, y sobre la fuerza de vnculos
entre las dos anteriores. Esta capacidad se basa en tres conceptos tericos los cuales se
encuentran estrechamente relacionados: teora de crecimiento endgeno, teora de
competitividadinternacionalyelenfoquedesistemasnacionalesdeinnovacin.

El concepto de NIS emerge con la aceleracin de la globalizacin econmica y con ello, con la
intensificacin de la competencia internacional, entre las compaas. De esta forma, la
competitividad de las compaas creci en forma dependiente de su habilidad para aplicar el
nuevoconocimientoytecnologaalosproductosyprocesosdeproduccin.Elxitoenelproceso
de innovacin se basa en que las compaas adquieren conocimiento complementario y
experiencia,desarrolladosporotrascompaas,universidadesylaboratoriospblicosyprivados.
Deaquque,elritmodeproduccindeconocimientoqueacompaaalaglobalizacineconmica,
fueaceleradomediantelaparticipacindelascompaasenredesdeproduccindeconocimiento
parasostenersucompetitividad(Sharif,2006).

LosNIScuentancondosdimensioneslascualessonlaestructuraeconmicaylasinstituciones.As
mismo, el recurso ms importante es la economa actual y el proceso ms importante es el
aprendizaje, ya que es una de las capacidades humanas ms importantes. Los sistemas de
innovacinadquierenelniveldenacionaldebidoaquelacienciasocialhafuncionadosobretodo
enelplanonacional,yestoincluyelosanlisiseconmicosdondehahabidounfuertenfasisenla
comparacindelcrecimientoeconmicoylariquezadelasnaciones.Losprocesosdeinnovacin
son evolucionarios y dependen de un camino o ruta, en cambio, los sistemas de innovacin
evolucionan coneltiempoengranmedida,de maneranoplaneada.En trminoseconmicosel

57

desarrollo depende de los cambios tcnicos y organizacionales provocados por los procesos
continuosdeinnovacin(Lundvall,2007)

Factoresyactoresenunsistemadeinnovacin
Existen diferentes factores, los cuales son necesarios para que la innovacin cumpla con su
finalidad. Estos factores se clasifican de la siguiente forma: a) economa de mercado, b)
monopoliosyoligopolios,c)propiedadintelectual,d)manodeobracalificadaye)adaptacindela
produccin de innovaciones. Cuando se hace referencia a la economa de mercado, se debe
contemplar que el cliente decide cules son los productos que desea consumir, en trminos de
calidad y precio. Esto significa que los clientes disfrutan de una gran libertad para escoger que
productosconsumir.Porconsiguiente,lasempresasdebenrecibirlosvotosdelosconsumidores
enformadedinero,deestamanera,sevenobligadasainnovarenproductosyenprocesospara
poder competir por estos votos. En un mercado donde existen monopolios y oligopolios se
presenta una reduccin en el acceso de las nuevas compaas a las oportunidades de mercado,
debido a esto es muy importante el respeto al sistema de propiedad intelectual ya que con la
innovacin se puede competir contra otras empresas. Con respecto a la propiedad intelectual,
mientrasmayorseaelrespetohaciasta,mayoreselincentivoparainvertirymayorelnmerode
innovaciones(Miranda,2005).

Otrofactorimportanteenlainnovacineslamanodeobracalificada.Laseconomasdeescalay
especializacinhansidounafuentedecrecimientodelaproductividadenlapocacapitalista,de
aqu que la existencia de poblacin capacitada ms la inversin de capital conlleva a mejores
nivelesdeinnovacinydeingresos.Unavezqueunnuevoproductoesdesarrollado,esnecesario
realizar la adaptacin de la produccin de innovaciones, con el fin de recuperar la inversin y
obtenergananciasextraordinariasdelainnovacin.Lasempresasquelogranestablecerelproceso
deproduccinsonlasqueobtienenlosbeneficiosdelainnovacin(Miranda,2005).

Desdeotropuntodevista,losfactoresqueinfluyenenlainnovacinincluyen:1)lapresenciade
conocimientocientfico,2)elniveldemadurezdelacienciasubyacente,3)eltipodetecnologay
la fase en su ciclo de vida, 4) el nivel de investigacin en tecnologa, 5) el nivel de compromiso
poltico,6)lacapacidaddepedirprestadasavancesrelacionadasconlastecnologasy7)elritmo
dedifusinylaspatentes(Khalil,2000).

58


Para que las ideas sean materializadas en nuevos productos es necesaria la participacin de
actoresdeinnovacin.Losactoresdeinnovacinsonlossiguientes:a)Losemprendedores,b)las
universidades, c) las empresas, d) los gobiernos federales, estatales y locales y e) las
organizaciones visionarias (Miranda, 2005). Un emprendedor es la persona que siempre busca
como mejorar las cosas para innovar y logra las innovaciones empresariales, por lo que no es
sencilloserunemprendedorynotodapersonaquecomienzaconunnegocioesunemprendedor.

Los gobiernos federales, estatales y locales desarrollan el plan econmico gubernamental con el
objetivo de lograr el desarrollo reflejado en mejores ingresos para la poblacin en general. Las
polticas de investigacin y desarrollo son atribuciones gubernamentales que impactan en la
innovacin. Otraatribucinquele correspondeal gobiernosonelestablecimientodeincentivos
fiscales para incrementar la vinculacin de las universidades pblicas y privadas con su entorno
social,incluyendoaproductoresindividuales,micro,pequeaymedianasempresas;buscandola
generacindepatentes.

Las universidades cuentan con la infraestructura financiera, intelectual y fsica para realizar
innovacin,ytienenlamisindecapacitarelrecursohumanoyelevarelpotencialdeinnovacin.
Otraactividadquerealizanlauniversidades,ademsdelaenseanza,eslainvestigacin,locual
demuestraelcompromisoconlasociedad,laeficienciayeficaciacomoorganizacin,ascomola
oportunidaddeincrementarelprestigiocomouniversidadyelniveldevidadelapoblacin.

Unaorganizacinvisionariatiendeaestablecerunaestructuraganadoraenunaetapatemprana
de sus vidas como organizacin. Para lograr este tipo de organizaciones se debe crear una
ideologaofilosofacentral,ounprocesomedianteelcualdefinalabaseconcomponentestales
como los valores centrales y una misin. Solo en las organizaciones se puede llevar a cabo la
innovacindebidoaquesoncapacesdeestablecerobjetivosdenaturalezainnovadora.

Paralograrestosobjetivosesnecesarialadivisindeltrabajo,estoes,serequierelaseparacinde
un recurso en diferentes tareas especficas. Se requiere especializar dos reas muy diferentes
entres.Porunladoestlainvestigacinydesarrolloyporotrolaadministracinybsquedade
lagananciaenelmercado.Estoesdebidoaquenoesposible,desdeunpuntodevistaprctico,

59

tenerexpertosquedesarrollenymejorennuevosproductosyalmismotiempoqueestnalfrente
delaadministracin,imagenyventas.Elreademercadotecniaeslaguadelaempresayaque
proporcionalainformacinacercadelasactividadesquelaempresadeberealizarparalograrsu
objetivo. Decide que productos y servicios producir ya que su principal funcin es entender las
necesidadesdelosclientesytransformarlas.Elxitoempresarialesmedidodeacuerdoalnmero
desusinnovacionesyaquestasdeterminanqueunaempresaseubiquecomolderoseguidor.

La interrelacin entre los actores de innovacin se realiza en forma simbitica basada en la


cooperacin mutua y dirigida hacia la satisfaccin de necesidades compartidas, tales como el
conocimiento,elriesgoylainversin.Estetipoderelacionessonllamadasalianzasestratgicaslas
cualespuedenserdetipocomercial,deproduccinodeinvestigacinydesarrollo.Laideadelas
alianzasestratgicasestbasadaencomplementarelconocimientoyactividadorganizacionalcon
el objetivo de obtener un beneficio mutuo. Con las alianzas estratgicas se complementan las
fortalezasdeambasorganizaciones,sedisminuyenloscostosyeltiemporequeridoparaalcanzar
los objetivos, ya que cada organizacin tiene fortalezas que aportar al proceso de investigacin,
desarrollo,innovacinycomercializacin(Miranda,2005).

Unaestrategiadegestinquepermitereducirelriesgoylaincertidumbre,quesegeneraaltomar
la decisin sobre invertir en proyectos de investigacin, desarrollo e innovacin, es llamada
vigilancia tecnolgica. sta permite detectar oportunidades y amenazas a travs de observar el
entorno exterior e interior, por lo que debe ser una tarea continua. La vigilancia tecnolgica
consisteenrealizarenformasistemtica,lacaptura,elanlisis,ladifusinylaexplotacindelas
informaciones tcnicas que son tiles para el crecimiento de la empresa. Para conocer lo que
sucede a cerca del tema que se est investigando, la vigilancia busca palabras nuevas que no
haban surgido en periodos anteriores y observa aquellos temas que van en decadencia para
diferenciarlosdeaquellosquevanenaumento(Lpez,2006).

Existenalianzasestratgicasespecialesparalainvestigacin,desarrolloeinnovacin.Unadeellas
esconocidacomoLicensingolicenciamiento,lacualconsisteenlaventadelderechodeusosobre
la propiedad intelectual generada, tales como tecnologa, procesos de produccin, patentes,
marcascomerciales.Esta ventaesrealizadaporunaempresallamadaotorganteaotraempresa
denominadaadquirenteacambiodeunpagonico,diferidooanual.Estaopcinserecomienda

60

utilizar cuando es imprescindible la tecnologa ofrecida. El objetivo de este tipo de alianzas es


obtenerelderechodeutilizarlatecnologayposteriormenteinnovarla(Miranda,2005).

En la relacin entre los trabajadores y la innovacin, destaca el trabajador del conocimiento,


llamadoasporPeterDrucker(2003),elcualestdefinidoporsucapacidaddeinnovacinynopor
su costo ni por su productividad. De esta forma, el trabajador produce conocimientos, ideas,
informacinyasuvez,ejercensutrabajotomandodecisionesconunampliogradodelibertady
compartiendoconotroselconocimientoqueelaboran.Laspersonaselaboranconocimientosobre
labasedeotrosconocimientosyenparalelo,lautilidadotraduccineselresultadoeconmicode
esteconocimientoydependedequesehagallegarelconocimientoaquienlopuedaconvertiren
factorproductivo(Darceles,2006).

Una tcnica que permite aprovechar la potencialidad y diversidad de muchas personas y


descenderlatomadedecisinalnivelmsadecuadoesllamadatcnicadedireccincooperativa.
En toda organizacin competitiva, que integre a trabajadores del conocimiento, el conocimiento
seencuentratotalmentedispersoentodasycadaunadelasmentes.Loquerealmentesirvepara
avanzarenlaempresaeslacooperacin,latransparenciaylaconstanteinnovacin,considerando
unenfoquehaciaadentroyhaciafueradelaempresa.Losnuevosempleosrequierenunabuena
dosis de educacin formal y la capacidad de adquirir y aplicar los conocimientos tericos y
analticos,requierenunenfoqueymentalidaddiferenteparatrabajary,sobretodo,necesitanun
hbitodeaprendizajecontinuo(Drucker,2003).

Existen factores que pueden bloquear el desarrollo de la innovacin. La forma en que algunas
herramientas financieras destruyen la capacidad de realizar cosas nuevas y esto se debe a una
aplicacininadecuadadeherramientasdeanlisisfinancieroqueson(C.Christensen,Kaufman,&
Shih,2008):

Elusodeflujodeefectivoyvalorpresentenetoparaevaluaroportunidadesdeinversin,
ocasionaquelosadministradoressubestimenlosretornosrealesybeneficiosdecontinuar
conlasinversioneseninnovacin.

Laformaenqueloscostosfijosyhundidossonconsideradoscuandoseevalanlasfuturas
inversionesconfiereunaventajainjustasobrelosrivalesylastrabasdelasempresasya

61

establecidasquetratanderesponderaunataque.Loscostoshundidossonaquellosenlos
queyasehaincurridosinimportarlarealizacinonodelproyecto.

Elnfasisenlasgananciasporaccincomoelprincipalimpulsordelpreciodelaacciny
porlotantolacreacindevalordelosaccionistas,conexclusindecasitodolodems,
desva recursos lejos de inversiones cuya rentabilidad est ms all del horizonte
inmediato.

Como una estrategia contra los factores financieros que afectan a la innovacin se propone la
planeacindirigidaaldescubrimientoelcualconsisteeninvertiralgunasdelasetapasdelproceso
deinnovacin(factibilidad,desarrolloylanzamiento).Lalgicadeestaestrategiasebasaenquesi
todoslosequiposdeproyectoconocenquetanbuenoslonmerosnecesitanverseconelfinde
ganar fundamento, entonces deben crear una lista de supuestos que necesitan probar como
verdaderosparaqueel proyectotengaxito.Loselementosde estalistaestnordenadoshacia
arriba, de acuerdo con los factores que estancan la innovacin y los supuestos que se pueden
probar con poco gasto. Este tipo de estrategia es ms usada comnmente en escenarios de
emprendimiento, que en las grandes corporaciones que necesitan de esos escenarios (C.
Christensen,etal.,2008)

1.3

Avancealapresenteinvestigacin

Esta seccin est enfocada tanto a describir el rea que no es tratada en la literatura anterior y
que es importante desde el punto de vista de este trabajo, como declarar el propsito de la
investigacin. En la siguiente seccin, se plantean las preguntas relacionadas con el tema en
estudio considerando la empresa en estudio, su situacin actual y el marco terico sobre
innovacin tecnolgica. Con base en estos cuestionamientos, se plantea la hiptesis de la
investigacinyseestableceelobjetivodelamisma.

1.3.1 Preguntadeinvestigacinyobjetivo

Larevisindelmarcoterico,comparadoconlaproblemticadetectadaenlaempresaenestudio,
muestradosaspectossobreinnovacintecnolgica,quesonelinternoyelexterno.Esteltimose
manifiesta como una innovacin empresarial y la evolucin de los SIN, mientras que el aspecto

62

interno sugiere una extensin en el tema de innovacin tecnolgica, hacia la revisin de las
actividades de innovacin tecnolgica dentro de la empresa en estudio a un nivel detallado, es
decir,aunniveldeprocesodeinnovacintecnolgica.

Con respecto al aspecto interno dentro de la empresa en estudio, en el seguimiento con el


personaldelosprocesosqueseinvolucranenlaintroduccindenuevosproductos,seencontr
que cuando algunos clientes, a travs del rea de Mercadotecnia, solicitan el desarrollo de un
producto nuevo o una muestra, el rea de Investigacin y Desarrollo recibe la informacin y
elaboralasmuestrassolicitadasaniveldepruebaoprototipoenellaboratorioyposteriormente
se realiza una prueba de fabricacin en el rea de Produccin. Si la muestra se obtiene sin
problemas,seenvaalclienteyelreadeServicioPostventaledaelseguimientoaldesempeo
delproducto.

Una vez aceptada la muestra, el cliente realiza pedidos en mayor cantidad, sin embargo, se
observqueparaelcumplimientodeestetipodepedidos,serequerirarealizarmodificacionesen
losprocesosparasuadecuadaproduccin,inclusoseranecesarioredisearlamquinaautilizar
para la fabricacin del producto. Esto fue confirmado con el personal sindicalizado, ya que ellos
interactandirectamenteconlosprocesos.

Conestosedetectaque,duranteeldiseodelosproductos,setienepocaconsideracinentrelas
caractersticas del producto y su factibilidad de fabricacin mediante los procesos productivos
actuales.Estasituacinoriginalasdeficienciasdediseodetectadasenlagrficadelafigura1.9y
llegan a ser reclamaciones de los clientes. Una vez que se recibe la reclamacin del cliente, se
resuelve el problema con adaptaciones superficiales sobre los procesos, como se detect en los
registros de aseguramiento de calidad (Empresa en estudio, 2009a). Estas adaptaciones
superficiales no permiten reducir las operaciones manuales descritas en la tabla 3, las cuales
representan fuentes de error. Con este seguimiento se confirma la problemtica planteada y se
plantealasiguientepreguntadeinvestigacin:

Existen vnculos entre las reas que se involucran en el desarrollo de nuevos productos y
procesos?

63

Seplantealasiguientehiptesisconlarelacinentrelaproblemticadefinidaanteriormenteyla
descripcindelobjetodeestudio:

No existen vnculos entre las reas de la empresa en estudio, involucradas en el desarrollo de


nuevosproductosyprocesos,locual,disminuyelacompetitividaddelaempresaenestudio.

Por otro lado, la empresa llev a cabo la Planeacin Estratgica para el ao 2009 y para esto
elaborlatabla1.5conbaseenelmodeloFODApropuestoporDavidFred(2003),lacualmuestra
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, en el entorno interno y externo de la
compaaycuyosfactoresfuerondeterminadosporelequipodirectivodelaempresa.

64


FORTALEZAS
F1)CapacidadInstalada
F2)SaludFinanciera
F3)EstabilidadLaboral
F4)LiderazgoenLijadeAgua(Soloen
Mxico)
F5)PosicionamientodeMarca
F6)LiderazgoenMercadoComercial
F7)ReddeDistribuidores
F8)DistribucinyLogstica
F9)nicofabricantelocaleIntegrado

DEBILIDADES
D1)EstructuradeCostosyGastoselevados/
Altosdesperdicios
D2)InconsistenciaenlaCalidaddelProducto
(ReclamacionesdeClientes)
D3)InnovacinIntegralyDesarrollode
Productos
D4)OfertalimitadadelneasdeProductosen
MercadosDesarrollados.
D5)PocaCulturadeCalidadydeMejora
Continua
D6)FaltadeDesarrollodeProveedores.

OPORTUNIDADES
O1)MercadosInternacionales(Estructura
formal).
O2)Abastecerlneasdefinidasaotros
fabricantesdelija
O3)MercadodeGrandesSuperficies
O4)MercadoIndustrial
O5)DesarrollodeMarcasPrivadas
O6)OfertadeProductosComplementarios
O7)NuevasTecnologas(film,
tridimensionales,mallas)
O8)OutsourcingdeproductosdeBajo
Volumeny/oAltaTecnologa.
O9)AlianzasEstratgicas(proveedoresy
competidores).
O10)LneasEconmicas.
AMENAZAS
A1)CompetidoresGlobales
A2)PrcticasdeslealesdeComercio
Internacional
A3)ProductosasiticosdebajocostoenCanal
Comercial.
A4)ProductosdeAltoRendimientoy
novedososenelSectorIndustrial.
A5)AdquisicionesyAlianzasEstratgicas
A6)Marcasprivadasendistribucin
A7)RecesinMundial.
A8)InflacinenInsumos.
A9)ConvertidoresdeLijadefabricantes
Extranjeros.
A10)CambiodeProcesosTecnolgicosque
reducenelconsumodelija.
A11)RegulacionesAmbientalesmsseveras

Tabla1.5AnlisisFODA(Empresaenestudio,2008).

Comoseobservaenlatabla1.5,deacuerdoconlosdirectivosdelaempresaenestudio,sedeben
neutralizarlosproductos dealtorendimientoynovedososqueexisten enel mercado (Amenaza
4),ysedebedisminuirlacarenciadeinnovacinintegralydesarrollodeproductos(Debilidad3)
(Empresaenestudio,2008).

Apartirdeaqu,seestructuraelobjetivodelasiguienteforma:
Accin:Disear

65

Aspecto:unprocesodeinnovacintecnolgica
Teora:conbaseenunenfoqueeconmicoydegestin
Finalidad y Lugar: para estimular el desarrollo de sus productos y procesos y, de esta forma,
contribuirconlacompetitividaddelaempresaenestudio.

Deformatextual,elobjetivodeestetrabajodeinvestigacinquedadelasiguientemanera:

Disearunprocesodeinnovacintecnolgicaconbaseenunenfoqueeconmicoydegestin
para estimular el desarrollo de sus productos y procesos y, de esta forma, contribuir con la
competitividaddelaempresaenestudio.

Conelenfoqueeconmico,sehacereferenciaalasinvestigacionespreviasexpuestasenlaseccin
1.2,debidoalarelacinqueexisteentrelainnovacinconlaeconoma.Conrespectoalenfoque
degestin,sehacereferenciaalasinvestigacionespreviasdelaseccin1.2,ascomoalavancea
la presente investigacin, expuesto en la seccin 1.3, debido al papel que toma la innovacin
dentrodelagestindeunaempresa.

66

MTODO

Lasegundapartedelpresentedocumentodescribelasetapasquesesiguieronparalaconduccin
de la investigacin. En la primera seccin se describen los diferentes enfoques de procesos de
innovacintecnolgica.Losautoresfueronelegidosdebidoalacontribucinquehantenidoenel
campodelainnovacinenlasindustrias.Enlasegundaseccin,seelaborunatabla,resumiendo
losenfoquesrevisados,detalformaqueseseleccionaaquelloquecorrespondeaunsistemade
innovacin,elcualserevisenlaprimeraparte,loquecorrespondeaunprocesodeinnovacin
tecnolgicaylocorrespondientealasherramientasutilizadasduranteesteproceso.Asmismo,se
describeelprocesodesempeadoporlaempresaenestudioparaeldesarrollodesusproductosy
procesos.Estoserealizaconelfindedarrespuestaalaspreguntasdeinnovacinyparaaceptaro
rechazarlahiptesisplanteada.

Con este anlisis, se obtienen tambin las coincidencias entre los enfoques, que sirvan de base
paraeldiseodelapropuestaquecumplaconelobjetivodelainvestigacin.Enlaterceraseccin
sedescribenlasherramientasdeinnovacinquesonpropuestasporlosdiferentesautores,conel
findedeterminarlainteraccinentreellasparaconseguirquelainnovacinselleveacabo.Para
obtenerestainformacin,seconsultaronfichasbibliogrficas,hemerogrficasysellevacabola
observacinparticipanteparaidentificarelprocesorealizadoporlaempresaenestudio.

2.1

Descripcindelosenfoquesdeprocesosdeinnovacintecnolgica

La palabra proceso proviene del latn processus y es un conjunto de fases sucesivas de un


fenmeno natural o de una operacin artificial (Real Academia Espaola, 2001). Un proceso de
innovacininvolucralaexploracinyexplotacindeoportunidadesparaunproducto,procesoo
servicio,nuevoomejorado,basadoyaseaenavancessobreprcticastcnicas,enuncambioenel
mercado o en una combinacin de las dos (Pavitt, 2003). A continuacin se analizan algunos
enfoques sobre un proceso de innovacin tecnolgica de acuerdo con su autor. Se describe el
enfoque de evaluacin de proyectos, considerando que este enfoque contempla la introduccin
de nuevos productos en el mercado, como la evaluacin de factores econmicos, tcnicos y
administrativosdentrounplandenegocio.

67

2.1.1 RoyRothwell

La quinta generacin del desarrollo de productos est caracterizada por una mayor integracin
sistemtica y organizacional completas, incluyendo redes externas, estructuras organizacionales
msplanasyflexibles,tomadedecisionesdescentralizadas,basesdedatosinternasplenamente
desarrolladas, desarrollos de productos asistidos electrnicamente y vnculos externos
electrnicosefectivos.Losaspectosclavesdelprocesodeinnovacinson:integracin,flexibilidad,
la creacin de redes y el procesamiento de la informacin en paralelo o en tiempo real. La
integracindesistemasycreacinderedes(NIS)estcompuestoporfactoresloscualesemergen
como parte de la quinta generacin del proceso de innovacin (Rothwell, 1994). Estos factores
son:

Estrategiaexplcitabasadaeneltiempo.

Soporteycompromisodelaaltaadministracin.

Preparacinadecuadaconsiderandolamovilizacindelcompromisoydelosrecursos.

Eficienciaenlasactividadesindirectasdedesarrollo.

Adopcin de un estilo de administracin horizontal con una toma de decisiones


incrementadaennivelesmsbajos.

Campeonesdeproductosylderesdeproyectofacultadosycomprometidos.

Especificaciones iniciales de productos con alta calidad y con menores cambios


inesperados.

Usodeequiposintegradosconfuncionescruzadas,duranteeldesarrolloylaelaboracin
delprototipomedianteingenieraconcurrente.

Compromisoconelcontroldelacalidad.

Estrategiadedesarrolloincremental.

Adoptarunaestrategiadeaplazamiento.

Diseodeproductocombinandoloviejoconlonuevo.

Diseosquecontienenflexibilidadinherente.

Economaenlatecnologa.

Vnculoscercanosconproveedoresprimarios.

Basededatosdecomponentesactualizada.

Involucramientodeusuariosenactividadesdediseoydesarrollo.

Accesoaknowhowexterno.

68

Usodecomputadorasparaunbuenrendimientodelacomunicacindentrodelaempresa
eintercambiodedatos.

Uso de sistemas CAD vinculados a travs de la produccin en cadena, abarcando


proveedores,productoryusuario.

Usodetcnicasrpidasenlaelaboracindeprototipos.

Usodemodelosdesimulacinenlugardeprototipos.

Creacindedemostradoresdetecnologacomounaentradaalasimulacin.

Usodesistemasexpertoscomounaayudaeneldiseo.

2.1.2 Bernasco,Nederhof,TillemayBoer

El proceso de innovacin contempla una estructura de matriz balanceada en la cual los


administradoresdeproyectosylosgerentescompartenunaautoridadyresponsabilidadsimilar
para los proyectos. Los administradores definen qu necesidades necesitan ser cumplidas y los
gerentes definen como deben ser cumplidas. En esta matriz se describen tambin las tareas y
responsabilidadesdelosadministradoresdelalneadeproyectoylosmiembrosdelequipoyse
describelaformaenquesecomponenlosequipos.

Lamatrizbalanceadapasaporunprocesodeimplementacinllamadoaprenderhaciendo.Enesta
propuesta se contempla un proceso de innovacin llamado New Product Development Process
(NPDP) cuyo objetivo es definir la forma en la cual una compaa desarrolla sus productos y los
liberaparaunaproduccinpilotoyposteriormentelaproduccinenmasa.Estcompuestoporlas
siguientes fases: 1) definicin de la oportunidad, 2) concepto, 3) desarrollo de producto, 4)
desarrollo del proceso y 5) produccin. El proceso NPDP contempla dos contextos diferentes:
intraorganizacionalelcualcontemplamercadotecnia,compras,Manufactura,distribucin,ventas
y servicio; y extraorganizacional el cual contempla a instituciones financieras, poltica,
proveedores, legislacin, competidores, condiciones socioeconmicas y clientes (Bernasco, De
WeerdNederhof,Tillema,&Boer,1999).

69

2.1.3 Meyers,SivakumaryNakata

En la implementacin de innovaciones de procesos industriales, el marco conceptual est


integrado por las caractersticas del cliente, las caractersticas del proveedor, la interface
proveedorcliente y los factores ambientales. En las caractersticas del cliente, se contemplan
cuatroaspectosdentrodelaorganizacinquerepresentaelcliente:1)losrecursoshumanos,de
tal forma que se tenga mayor educacin y entrenamiento entre el personal y un compromiso,
motivacin y actitudes positivos; 2) la estructura, que debe ser adaptable y flexible, con
mecanismosfuertesdecomunicacinyredesatravsdeloslmitesestructurales;3)Losprocesos
de decisin, enfocados a establecer objetivos amplios y estratgicos, a obtener mayor y pronto
involucramientodelafuerzalaboral,acomprometeralaaltaadministracinatravsdelproceso
deimplementacin,aconseguirlacooperacinentreunidadesodepartamentos,yaincorporarla
innovacinradicaldemaneragradual;y4)elajustedelatecnologa,buscandoeldesarrollodelas
habilidades relevantes y familiarizarse con la nueva tecnologa as como un mayor compromiso
conlainnovacin.

Enlascaractersticasdelproveedor,sebuscaprincipalmenteunnivelaltodecapacidadestcnicas,
habilidades fuertes de comunicacin y una mayor experiencia en la gestin de proyectos. Con
respecto a la interface proveedorcliente, se busca una colaboracin y cooperacin hacia el
desarrollodelasinnovaciones,ascomo,unamayortransferenciadeconocimientodetalforma
queelproveedoresinvolucradoenelaprendizaje,diagnsticoyconfiguracindelospatronesde
uso del cliente al utilizar la innovacin. Finalmente, el ambiente debe configurarse de tal forma
que se creen redes de manera intensiva dentro y a travs de industrias, as como, evitar
regulacionesgubernamentalesextensivasqueimpidanlaimplementacin(Meyers,Sivakumar,&
Nakata,1999).

2.1.4 GabrielBaca(EnfoquedeEvaluacindeProyectos)

El enfoque de evaluacin de proyectos es aplicado para la instalacin de una planta que es


totalmentenueva,paralaelaboracindeunnuevoproductodentrodeunaplantaqueyaexiste,
para ampliar la capacidad instalada o la creacin de nuevas sucursales y para la sustitucin de
maquinariaporobsolescenciaoporunacapacidadinsuficiente.Laevaluacindeproyectoscomo

70

unprocesocontemplatresnivelesloscualesson:perfilogranvisin,factibilidadoanteproyectoy
proyectodefinitivo.Enelprimerosegeneralaideadelproyecto,serealizaunanlisisdelentorno
paraladeteccindenecesidadesyserealizaunanlisisdeoportunidadesparalasatisfaccinde
necesidades. En el segundo se realiza una definicin conceptual del proyecto, el estudio y la
evaluacindelproyectoyladecisinsobreelproyecto.Eneltercerosellevaacabolarealizacin
del proyecto. El objetivo que se busca con la evaluacin de proyectos es verificar que existe un
mercado potencial insatisfecho y que es operativamente viable introducir el producto objeto de
estudio en ese mercado. Adems, busca demostrar que es posible producirlo tecnolgicamente,
queseencuentrandisponibleslosinsumosnecesariossinningnimpedimentoyqueesrentable
realizarlo desde el punto de vista econmico. Para esto, la evaluacin de proyectos consta de
cuatroestudiosqueson:demercado,tcnico,organizacionalyeconmico(Baca,2006).

2.1.5 TarekKhalil

El proceso de innovacin tecnolgica se define como un complejo grupo de actividades que


transformanideasyconocimientoscientficosenrealidadesfsicasyenaplicacionesalmundoreal,
esto es, convierte el conocimiento en productos y servicios tiles que tienen impactos
socioeconmicosyquerequierelaintegracindeinvencionesytecnologasexistentesparatraer
lasinnovacionesalmercado.Elprocesodeinnovacintecnolgicacomienzaconlageneracinde
la idea, posteriormente se realiza una definicin conceptual del producto o servicio y
simultneamentesellevaacaboelanlisisdelmercado.Despusserealizaunanlisistcnicoyal
mismo tiempo, se elabora un plan de negocio. Una vez que se obtiene la aprobacin de la alta
administracin, se lleva a cabo el desarrollo. En la siguiente etapa se realizan la pruebas en el
mercadoyacontinuacinserealizalaproduccincompletaylacomercializacin.Finalmentese
daladisposicinoventadelproducto(Khalil,2000).

2.1.6 EugeniTerr

Elprocesodeinnovacinincluyecincoactividadesbsicas:a)generacindenuevosconceptos,b)
desarrollodeproducto,c)redefinicindelosprocesosproductivos,d)redefinicindelosprocesos
de comercializacin y e) gestin del conocimiento y de la tecnologa. Una caracterstica que hay
que tener muy presente es que estas actividades no son llevadas a cabo de manera lineal, sino

71

sistmico, y cuanto mejor estructurado estn, mayor ser la capacidad de innovacin de la


empresa. Para la generacin de nuevos conceptos, la empresa identifica nuevos conceptos y se
adelantaalasnecesidadesdelosclientesmedianteelanlisisdelastendenciasdelmercadoylos
xitos de la competencia. Estimula la aportacin de ideas y la creatividad de sus trabajadores y
define los mecanismos y criterios a utilizar para seleccionar las ideas que desarrollar. Adems,
planificaeneltiempolageneracindenuevosconceptosdeproducto.Durantelaredefinicinde
losprocesosproductivos,laempresabuscaredefinirsusprocesosproductivosparaconseguiruna
mayor flexibilidad o productividad, mayor calidad y menores costos de produccin. Permite con
los cambios en los procesos, la introduccin de variaciones en los productos. Evala la
incorporacindenuevastecnologasyherramientasdegestinydeorganizacinensusprocesos
productivosparaaumentarelvalordesusproductos(TerriOhme,2002).

2.1.7 CarayannisyColeman

Lavariedadentiposdeinnovacinseclasificaencuatrodimensionesqueseatanalsistemasocial
yson:Proceso,Contenido,ContextoeImpacto.Lasinnovacionesevolucionariasyrevolucionarias
sondeclaracionesdelProcesoutilizadoparadesarrollarunainnovacin.Lasformasdeinnovacin
incremental, modular, radical y arquitectnica, son declaraciones del Contenido de una
innovacin.LasinnovacionescontinuasydiscontinuassondeclaracionesdelContextooambiente
que rodea una innovacin. Las innovaciones disruptivas y no disruptivas son declaraciones del
Impactoquetieneunainnovacinsobreunpanoramatecnolgicosocial.

Unametodologaefectivadediseocreativoparasistemastcnicoscomplejos,usarunproceso
deinnovacinconunestilorevolucionario.Estemtodosecomponedecuatrocriteriosprimarios
sobrelossistemascomplejos:consistenenungrannmerodeelementos,contienenelementos
coninteraccionesdinmicas,sonnolineareseinteractanconelambiente.Lasetapasdelmtodo
de diseo creativo son las siguientes: a) reunir informacin, b) aclarar objetivos, c) establecer
funciones, d) configurar caractersticas y requerimientos, e) generar alternativas y f) evaluar
alternativas.Elenfoquequesedaaestametodologaconsisteenpasardelacreatividadhaciala
competitividad, a travs de una cadena de valor agregado que incluye como eslabones a la
Invencin,laInnovacinInicial,laInnovacinFinalylaProductividad.Esteenfoquesellevaacabo
en tres niveles: 1) macro, que incluye competidores, clientes, accionistas, etc; 2) meso, que

72

involucra la funcin de equipos y organizaciones y contiene los eslabones que conectan la


creatividad con la competitividad; y 3) micro, que involucra a los individuos (Carayannis &
Coleman,2005).

2.1.8 BrianArthur

Elprocesodeinvencintienedosenfoques,cuandoiniciadeunanecesidadycuandoiniciadeun
fenmeno. En el primer caso, la necesidad puede resaltar como una oportunidad econmica, el
reconocimiento de un mercado potencialmente lucrativo, de un cambio en circunstancias
econmicasodeunretosocialomilitar.Enestecaso,elprocesoaparececomolaunindepartes
conocidas o subtecnologas de tal forma que se genere la solucin. Cada problema debe ser
tratadoconunprincipioycadaobstculoenelcaminoalasolucindebesertratadoconunsub
principio, formando una idealizacin del problema. En el segundo caso, cuando un principio es
claramentearticulado,unfenmenopuedesersituadoporvariosaosantesdesertrasladadoa
una tecnologa funcional. Una necesidad apremiante puede estar perdiendo, o los obstculos
formidables pueden yacer en la manera de capturar el fenmeno de uso. Entonces, el proceso
debe ser tomado desde un concepto mental a una realizacin fsica y as darle un carcter ms
fsico.Elsiguientepasoconsisteenconvertirlosprincipiosencontrados,entecnologafuncional.
Paraesto,elprocesotomauncarcterdedesarrolloyllegaaserunavanceprogresivoatravsde
un amplio frente conforme se gana conocimiento y los retos de subtecnologa son resueltos
exitosamente. En este momento, el nuevo dispositivo o mtodo llega a ser un candidato para
desarrolloyusocomercial(Arthur,2006).

2.1.9 Schoen,Mason,KlineyBunch

Lasetapasdeunciclodeinnovacinnoocurrennecesariamentedemaneralineal.Esteenfoque
incluye los elementos de separar espirales para los procesos de invencin y de innovacin,
espirales para las fuerzas de empuje de tecnologa y jalado del mercado, y espirales para la
comercializacin. Las tres definiciones bsicas que maneja este enfoque son 1) investigacin
bsica;2)invencinocreacindenuevosproductosoprocesosmedianteeldesarrollodenuevos
conocimientos;3)innovacinolacomercializacindelainvencinatravsdeunnuevomtodo
de produccin y mercadeo. En el proceso de invencin, la informacin sobre el conocimiento

73

nuevo pasa de la investigacin bsica a la invencin y regresa como conocimiento viejo para el
desarrollo de nuevo conocimiento. En el proceso de innovacin, la informacin obtenida de la
invencinpasaalainnovacinyalmodelodenegocioparacerrarelcicloenlainnovacin.Deesta
manera, la tecnologa es empujada desde la investigacin bsica la innovacin y el mercado es
jaladodesdelainnovacinhastalainvestigacinbsica(Schoen,Mason,Kline,&Bunch,2005).

2.1.10 EvaVelasco

Lasempresasdemayorxitointentaninnovarenformasistemtica,buscandounflujoregulado
deinnovaciones,porloque,lasempresaspuedengestionarelprocesodeinnovacin.EvaVelasco
(2008) realiz un anlisis sobre diferentes enfoques de procesos de innovacin, con el fin de
destacar sus principales ventajas y deficiencias y obtener las caractersticas de un proceso de
innovacintecnolgicaintegral.Aunqueesunprocesoaleatorioporsunaturaleza,elxitoyaceen
serconsistenteyconpocomargendeazaralgestionarlo.Losprocesosdeinnovacinanalizados
por Velasco, presentan una serie de cuestionamientos que muestran que actualmente no existe
unprocesoexplicativoclaroydefinitivosobrelospasosqueserealizandesdequesegenerauna
invencin,hastaquestaalcanzaelmercado.Losenfoquesmsdestacadosensuestudio,sonel
lineal,poretapas,elinteractivoomixto,losintegradosyenred.Cadaunodeellosintentamejorar
asupredecesor,absorbiendosusdebilidades,realizandonuevasaportacioneseincorporandoen
formaalterna,otrasperspectivasquevanperfeccionandoelconocimientosobrelamaneraenque
tomalugarlainnovacinenlaempresa.Acontinuacinsemencionanlascaractersticasdecada
proceso.

Procesos lineales. tiles para entender de forma simplificada y racional el proceso de


innovacin.Sientanlasbasesdeprocesosposteriores.

Procesos por etapas. Contempla la interaccin entre la capacidad tecnolgica y las


necesidadesdelademanda.Profundizanalgoenlasactividadesarealizarencadaetapa.

Procesos interactivos o mixtos. Incorpora la interaccin entre la capacidad tecnolgica y


lasnecesidadesdelademanda.Sesubrayanlosprocesosretroactivos.

Procesosintegrados.Fasesnosecuenciales,sinoyuxtapuestasoparalelas.Integracinde
todas las funciones que contribuyen al proceso de innovacin. Integracin incluso con
actividadesdeotrasempresas(proveedores).

74

Procesos en red. Influencia del entorno (Sistemas de innovacin). nfasis en alianzas


estratgicas con clientes y proveedores y colaboraciones con competidores. Empleo de
equipos multifuncionales y uso de ingeniera simultanea. Innovacin basada en el
conocimiento.

De acuerdo con Velasco, estos procesos de innovacin estn enfocados a la obtencin de un


nuevo producto, dejando de lado las innovaciones de procesos, organizativas, marketing, entre
otros, as como el sector servicio. Se centran adems en un tipo de innovacin concreta de
carcter radical, obviando las de tipo incremental. La mayora de los procesos parecen tener
orientacinhaciaempresasdeungran tamao,dejandoaunladoaquellasquenocuentancon
departamentospropiosdeinvestigacinydesarrollo,odeingeniera.Losprocesosconsideranala
innovacincomoeldesarrolloycomercializacindeunaideayseomitelaetapadeterminantede
generacindeideasyexploracin,locual,resultanvitalesparalacreatividad.Lamayoradelos
procesosfallanenelmomentodehacermodificacionesalproductodetalformadequeseadapte
alasnecesidadescambiantesdelmercado,querespondaalacompetenciayfaciliteeldesarrollo
deproductosdesiguientegeneracin.

Unaseriedereflexionesgeneralessobreelprocesodeinnovacinestomadacomoresultadode
esteanlisissobrelosprocesosanteriores(Velasco,2008):

Noesdeseablequeelprocesodeinnovacintecnolgicatengalugarenformasecuencial,
sinoqueselleveacabocomounprocesointeractivoyflexible.

Elprocesodeinnovacindebetenerunacondicindeserpolifacticaestructurndolode
talformaquepuedareunirpersonascondistintosperfiles,procedenciadepartamentaly
competenciasendisciplinascomplementarias.

Debe tener una condicin de multinivel, con personas de distintos niveles organizativos
con responsabilidad compartida, extendiendo las actividades de innovacin a todos los
miembrosdelaempresa.

Sebasaenmuchasformasdeconocimiento,fueradelaorganizacin,alrelacionarsecon
agentesexternos,ydentrodelaorganizacin,quetienesuorigenenelpropiotrabajode
losintegrantes.

75

Elprocesodeinnovacinesunelementomsdentrodelmarcogeneraleintegraldegestindela
innovacin,estoes,debetratarseenformaintegradaenotrosprocesosempresarialesyguiarse
por la gestin estratgica de la empresa y no como una actividad aislada. Las actividades de
innovacin deben contemplarse en un enfoque global, instaurando procesos de innovacin
sumamentesofisticadosyperfeccionadoscontodosestoselementosynolimitarlosalconfinarlos
sloalreadeinvestigacinydesarrollodelaempresa(Velasco,2008).

2.1.11 KeithPavitt

Como resultado del anlisis de varias teoras y estudios empricos sobre innovacin, Keith Pavitt
(2003) identific tres subprocesos de innovacin bastante amplios, traslapados, en las que se
encuentranlasactividadesdeinnovacinaniveldeempresa.Enesteanlisis,sehacenfasisen
quesonsubprocesostraslapadosynoetapas,yson:a)laproduccindeconocimientocientficoy
tecnolgico,b)latransformacindelconocimientoenproductos,sistemas,procesosyservicios,y
c)lacontinuaadecuacindeesteltimoalasnecesidadesydemandasdelmercado.

Existentresformasdeespecializacincorporativaparalaproduccindeconocimiento,lascuales
suceden en paralelo. En primer lugar, se da el desarrollo de laboratorios de Investigacin y
Desarrollo, especializados en la produccin de conocimiento para explotacin comercial. En
segundo,el desarrollodeunmuynumerosogrupodeempresaspequeas que proporcionanun
mejoramientocontinuoenlosproductoresdebienesespecializados.Entercero,laespecializacin
entreconocimientoprivado,desarrolladoyaplicadoenempresasdenegociosyelconocimiento
pblico,desarrolladoydiseminadoporuniversidadeseinstitutossimilares.Enlatransformacin
del conocimiento en productos sistemas, procesos y servicios, los administradores involucrados
necesitan estar conscientes de las tendencias en sus industrias, sobre teoras cientficas y
trayectoria tecnolgica, sobre programas de Investigacin y Desarrollo financiados por el
gobierno, sobre integracin de sistemas y sobre tcnicas y enfoques en el manejo de la
incertidumbre(Pavitt,2003).

Para el subproceso de adecuacin a las necesidades y demandas del mercado, la corporacin


adecalasprcticasorganizacionalesconlasoportunidadestecnolgicas,locualinvolucraeltrato
con cambios disruptivos o con rupturas bruscas y con las consecuencias negativas de la

76

especializacin,comoacuerdosydesacuerdosentrefuncionesespecializadasydisciplinasdentro
delaempresa.Lasiguientetabla2.1muestralascaractersticasclavequesedebendealinear.

TecnologaCorporativa

Caractersticasinherentes
1.Riquezadeoportunidades

2.Costosdeexperimentos
especficos

Alineacinconlasprcticas
organizacionalesyde
mercadeo

Peligrosenelcambio
tecnolgicoradical

1a.Localizarlosrecursospara
opcionesdeexploracin
1b.Alineartecnologasconlos
mercadosdelproducto

1a.Mayoresoportunidadesno
alineadasporlosrecursospara
opcionesdeexploracin
1b.Alineacinde
oportunidadesperdidasenel
mercado
2.Costosreducidosde
experimentosnoalineadospor
ladescentralizacinoprueba
demercado.

2.Gradodecentralizacinen
latomadedecisiones

Redesyhabilidadesdesoporte
1.Fuentesespecficasde
1.Participacinenredes
conocimientoexterno
especficasdeconocimiento
profesional
2.Aprendizajeymejoraen
2.Conocimientoacumulado
sobrelademandadeclientes funcionesclaveyatravsde
interfacesfuncionalesclave
especficos,canalesde
distribucin,mtodosde
produccin,cadenasde
suministro
Anticipacinyorganizacin
paralashabilidadesde
comunicacinnecesarias

1.Dificultadesen
reconocimientoyreuninde
redesdenuevoconocimiento.
2a.Dificultadesen
reconocimientoyrespuestaa
nuevasdemandasdeclientes,
canalesdedistribucin,
mtodosdeproducciny
cadenasdesuministro
2b.Dificultadesen
reconocimientodeinterfaces
funcionalesclavenuevas
2c.Escepticismoyresistencia
degruposprofesionalesy
funcionalesestablecidoso
potencialmenteobsoletos.

Tabla 2.1 Alineacin de la tecnologa corporativa y las prcticas organizacionales con las necesidades y demandas del
mercado(Pavitt,2003).

Los conflictos entre diferentes grupos profesionales con conocimiento especializado, en un


proceso de innovacin contemporneo, as como una resistencia potencial en una compaa de
alta administracin de hoy y el personal tcnico, refleja el xito del pasado a la introduccin de
nuevos mtodos y nuevas competencias especializadas, as como las oportunidades potenciales
paraelfuturo(Pavitt,2003).

77

2.2

Anlisiscrticodelosprocesosdeinnovacintecnolgica

De acuerdo con las descripciones anteriores, algunos enfoques sobre el proceso de innovacin
tecnolgica,adoptanlascaractersticasaniveldeunsistemadeinnovacincomolasquefueron
referenciadas en la seccin 1.2.5. Si se separan estas caractersticas en los diferentes enfoques,
permanecenlascaractersticasinternasalaempresa,aunniveldeproceso.Sinembargo,algunos
enfoques llegan a adoptar un nivel ms bajo, en el que proponen el uso de herramientas para
innovar.Enlatabla2.2semuestranlasprincipalescaractersticasobtenidasdelosprocesosde
innovacintecnolgicarevisadosanteriormente,clasificandoloquecorrespondeaunsistemade
innovacin,aunprocesodeinnovacinyaherramientasdeinnovacin.

Autor
1.
GabrielBaca
(2006)

Nivel
Proceso

Caractersticas
Contempla tres niveles los cuales son: perfil o gran visin,
factibilidad o anteproyecto y proyecto definitivo. Consta de
cuatro estudios que son: de mercado, tcnico, organizacional y
econmico

78

2.
Herramientas
RoyRothwell
(1994)

Sistema

3.
Bernasco,
Nederhof,
Tillemay
Boer(1999)

Proceso
Sistema

Basesdedatosinternasplenamentedesarrolladas.Desarrollosde
productos asistidos electrnicamente. Vnculos externos
electrnicos efectivos. Uso de sistemas CAD vinculados a travs
delaproduccinencadena,abarcandoproveedores,productory
usuario.Usodetcnicasrpidasenlaelaboracindeprototipos.
Uso de modelos de simulacin en lugar de prototipos. Creacin
de demostradores de tecnologa como una entrada a la
simulacin. Uso de sistemas expertos como una ayuda en el
diseo. Diseos que contienen flexibilidad inherente Economa
enlatecnologaBasededatosdecomponentesactualizadaUso
decomputadorasparaunbuenrendimientodelacomunicacin
dentrodelaempresaeintercambiodedatosCompromisoconel
controldelacalidadDiseodeproductocombinandoloviejocon
lonuevo.Especificacionesinicialesdeproductosconaltacalidad
y con menores cambios inesperados Uso de equipos integrados
confuncionescruzadas,duranteeldesarrolloylaelaboracindel
prototipomedianteingenieraconcurrente
Mayor integracin de sistemas y organizacional completas,
incluyendo redes externas. Estructuras organizacionales ms
planas y flexibles, incluyendo una toma de decisiones
descentralizadas. Aspectos claves del proceso de innovacin:
integracin,flexibilidad,lacreacinderedesyelprocesamiento
de la informacin en paralelo o en tiempo real. Estrategia de
desarrollo incremental Adoptar una estrategia de aplazamiento
Adopcindeunestilodeadministracinhorizontalconunatoma
de decisiones incrementada en niveles ms bajos
Involucramiento de usuarios en actividades de diseo y
desarrolloVnculoscercanosconproveedoresprimariosAccesoa
know how externo. Estrategia explcita basada en el tiempo.
Soporte y compromiso de la alta administracin. Preparacin
adecuadaconsiderandolamovilizacindelcompromisoydelos
recursos.Eficienciaenlasactividadesindirectasdedesarrollo.
Definicin de la oportunidad, Concepto, desarrollo de producto,
desarrollodelproceso,produccin.
Dos contextos diferentes: intraorganizacional el cual contempla
mercadotecnia, compras, Manufactura, distribucin, ventas y
servicio; y extraorganizacional el cual contempla a instituciones
financieras, poltica, proveedores, legislacin, competidores,
condicionessocioeconmicasyclientes.

79

4.
Meyers,
Sivakumary
Nakata
(1999)

Sistema

5.
TarekKhalil
(2000)

Proceso

6.
EugeniTerr
(2002)

Herramientas

Proceso

7.
KeithPavitt
(2003)

Herramientas

Proceso

Sistema

Caractersticas del cliente: los recursos humanos; la estructura;


losprocesosdedecisin;elajustedelatecnologa.
Caractersticasdelproveedor:Nivelaltodecapacidadestcnicas;
habilidadesfuertesdecomunicaciny;unamayorexperienciaen
la gestin de proyectos. Interface proveedorcliente y
colaboracin y cooperacin hacia el desarrollo de las
innovaciones;mayortransferenciadeconocimiento.
Factores ambientales: el ambiente debe configurarse de tal
formaquesecreenredesdemaneraintensivadentroyatravs
de industrias, as como, evitar regulaciones gubernamentales
extensivasqueimpidanlaimplementacin.
Generacin de la idea, Definicin conceptual del producto o
servicio,Simultneamentesellevaacaboelanlisisdelmercado,
Anlisis tcnico, Plan de negocio, Aprobacin de la alta
administracin, Desarrollo, Pruebas en el mercado, Produccin
completaycomercializacin,Disposicinoventadelproducto
Anlisis del valor, TRIZ, tormenta de ideas, cartera de producto,
mapa de proyectos, embudo de proyectos, CADCAMCAE, QFD,
ingeniera del valor, prototipo virtual, mapa de prestacin de
servicios, AMEF, simulacin de procesos, TPM, experiencias
pilotocontroladas,tecnologasdelainformacin
Generacin de nuevos conceptos, desarrollo de producto,
redefinicin de los procesos productivos, redefinicin de los
procesos de comercializacin, gestin del conocimiento y de la
tecnologa.Actividadesllevadasacabodemanerasistmico.
avances en computacin y simulacin de tecnologa a gran
escala,reducenconsiderablementeloscostosdeexploracinde
configuracionesparaalternativastcnicas
Enfoque a subprocesos de innovacin amplios y traslapados. La
produccin de conocimiento cientfico y tecnolgico. La
transformacin del conocimiento en productos, sistemas,
procesosyservicios.Laadecuacincontinuadeesteltimoalas
necesidadesydemandasdelmercado.
Alineacinconlasprcticasorganizacionalesydemercadeo:1a)
Localizar los recursos para opciones de exploracin. 1b) Alinear
tecnologas con los mercados del producto. 2) Grado de
centralizacinenlatomadedecisiones.
Redesyhabilidadesdesoporte.Participacinenredesespecficas
deconocimientoprofesional.Aprendizajeymejoraenfunciones
claveyatravsdeinterfacesfuncionalesclave.

80

8.
Elias
Carayannisy
John
Coleman
(2005)

Proceso

Sistema

Proceso
9.
Schoen,
Mason,Kline
yBunch
(2005)
Sistema

10.
BrianArthur
(2006)

Proceso

Enfoque consiste en pasar de la creatividad hacia la


competitividad, a travs de una cadena de valor agregado que
incluye:Lainvencin,lainnovacininicial,lainnovacinfinalyla
productividad.
Enfoque se lleva a cabo en tres niveles: 1) macro, que incluye
competidores,clientes,accionistas,etc;2)meso,queinvolucrala
funcindeequiposyorganizacionesycontieneloseslabonesque
conectan la creatividad con la competitividad; 3) micro, que
involucraalosindividuos.
Elementos con interacciones dinmicas. Rene informacin,
aclara objetivos, establece funciones, configura caractersticas y
requerimientosygenerayevalaalternativas.
Una metodologa efectiva de diseo creativo para sistemas
tcnicoscomplejos,usarunprocesodeinnovacinconunestilo
revolucionario.
Investigacinbsica,invencinocreacindenuevosproductoso
procesos mediante el desarrollo de nuevos conocimientos,
innovacin o la comercializacin de la invencin a travs de un
nuevomtododeproduccinymercadeo.
Enfoquedesepararespiralespara1)losprocesosdeinvenciny
de innovacin, 2) las fuerzas de empuje de tecnologa y jalar el
mercado,y3)lacomercializacin.
Susetapasnoocurrennecesariamentedemaneralineal.
Contempladosenfoques:
1a.Cuandoiniciadeunanecesidad:
La necesidad puede resaltar como una oportunidad econmica,
el reconocimiento de un mercado potencialmente lucrativo, de
un cambio en circunstancias econmicas o de un reto social o
militar.Elprocesoaparececomolaunindepartesconocidaso
subtecnologas de tal forma que se genere la solucin. Cada
problemadebesertratadoconunprincipioycadaobstculoen
el camino a la solucin debe ser tratado con un subprincipio,
formandounaidealizacindelproblema.
1b.Cuandoiniciadeunfenmeno:
Cuando un principio es claramente articulado, un fenmeno
puedesersituadoporvariosaosantesdesertrasladadoauna
tecnologa funcional. Una necesidad apremiante puede estar
perdiendo, o los obstculos formidables pueden yacer en la
manera de capturar el fenmeno de uso. El proceso debe ser
tomado desde un concepto mental a una realizacin fsica y as
darleuncarctermsfsico.
2.Convertirlosprincipiosencontradosentecnologafuncional.
3.Candidatoparadesarrolloyusocomercial.

81

11.
EvaVelasco
(2008)

Proceso

Sistema

Esdeseablequeelprocesodeinnovacintecnolgicatengalugar
de forma simultnea, como un proceso interactivo y flexible. El
proceso de innovacin debe tener una condicin de ser
polifactica estructurndolo de tal forma que pueda reunir
personas con distintos perfiles, procedencia departamental y
competencias en disciplinas complementarias. Debe tener una
condicin de multinivel, con personas de distintos niveles
organizativos con responsabilidad compartida, extendiendo las
actividadesdeinnovacinatodoslosmiembrosdelaempresa.
Se basa en muchas formas de conocimiento fuera de la
organizacin,alrelacionarseconagentesexternos,ydentrodela
organizacin, que tiene su origen en el propio trabajo de los
integrantes.Debetratarseenformaintegradaenotrosprocesos
empresarialesyguiarseporlagestinestratgicadelaempresay
no como una actividad aislada. Deben contemplarse en un
enfoqueglobal,instaurandoprocesosdeinnovacinsumamente
sofisticados y perfeccionados con todos estos elementos y no
limitarlosalconfinarlossloalreadeinvestigacinydesarrollo
delaempresa

Tabla2.2Caractersticasdelosprocesosdeinnovacintecnolgica.

De la tabla anterior se extraen las caractersticas correspondientes al proceso de innovacin


tecnolgica, donde se destaca lo que considera Pavitt, que cada elemento del proceso se
consideracomosubprocesoynocomoetapa.Elenfoquedeevaluacindeproyectosapuntahacia
un proceso de innovacin tecnolgica lineal similar a la primera generacin de la I&D que fue
referenciado en la seccin 1.2.3. Con el fin de determinar las caractersticas generales de un
proceso de innovacin tecnolgica se elabora la tabla 2.3 en la cual se muestran las palabras
clavesdecadaenfoque.

82


Autor
Palabrasclave
1. Estudiosdemercado,tcnico,organizacionalyeconmico.
3. Definicin de la oportunidad, concepto, desarrollo de producto, desarrollo del proceso,
produccin.
5. Generacin de la idea, definicin conceptual del producto o servicio, simultaneidad,
anlisisdelmercado,anlisistcnico,plandenegocio,desarrollo,pruebasenelmercado,
produccincompletaycomercializacin,disposicinoventadelproducto.
6. Generacin de nuevos conceptos, desarrollo de producto, redefinicin de los procesos
productivos,redefinicindelosprocesosdecomercializacin,gestindelconocimientoy
delatecnologa.
7. Enfoqueasubprocesosdeinnovacinampliosytraslapados,produccindeconocimiento
cientfico y tecnolgico, la transformacin del conocimiento en productos, sistemas,
procesos y servicios, la adecuacin de productos, sistemas, procesos y servicios a las
necesidadesydemandasdelmercado.
8. Invencin,innovacininicial,innovacinfinalyproductividad.
9. Investigacin bsica, creacin de nuevos productos o procesos, desarrollo de nuevos
conocimientos,innovacin,nuevomtododeproduccinymercadeo.
10. Origen en una necesidad, origen en un fenmeno, conversin de los principios
encontradosentecnologafuncional,candidatoparadesarrolloyusocomercial.
11. Proceso simultneo, interactivo y flexible, polifactico, personas con distintos perfiles,
procedencia departamental y competencias en disciplinas complementarias, multinivel,
actividadesdeinnovacinatodoslosmiembrosdelaempresa.
Tabla2.3Palabrasclavequecaracterizanelprocesodeinnovacintecnolgica.

Enlatablaseobservaquelosenfoqueshacennfasisenlacreacindelconocimientocientficoy
tecnolgico, ya sea por una necesidad o por el descubrimiento de un fenmeno, para
transformarlo o desarrollarlo en productos y procesos, a travs de la conceptualizacin o
definicin del producto en s y, de la caracterizacin o redefinicin del proceso en s. Esta
transformacinserealizaconunenfoquedesubprocesostraslapados.Deestaforma,seobtienen
tres aspectos clave dentro del proceso de innovacin tecnolgica que interactan entre s, los
cualesserndenominadoscomofenmenos,yson:

Sedefineelconceptodelosnuevosproductosparaestablecerlabasedesudiseo.

Se determinan las caractersticas de los procesos de produccin para la fabricacin del


producto.

Al considerar la tecnologa utilizada en los procesos de fabricacin, como un producto


cuyo fin es su utilizacin dentro de un proceso, es necesario definir el concepto de esta
tecnologa, y con ello el de los nuevos procesos requeridos para la fabricacin del
producto,comobasedeldiseodelnuevoproceso.Esdecir,siesnecesarioconceptualizar
unproducto,unprocesodebeserconceptualizadodelamismaforma.

83


Finalmente,sefabricaelproductoyseintroducealmercadoconbaseenlaestrategiaplanteada
por la empresa, en nuevos mtodos de mercadeo y en la redefinicin de los procesos de
comercializacinyseponeendisposicinelproducto.

Conrespectoalprocesodedesarrollodenuevosproductosrealizadoporlaempresaenestudioy
descrito en la seccin 1.1.5, se observa que cumple con las caractersticas de la primera
generacindelaI&Ddescritoenlaseccin1.2.3 porloqueesteprocesoestotalmentelineal.
Esto es, la empresa lleva a cabo su proceso de innovacin tecnolgica como se muestra en la
figura 2.1, donde inicia en mercadotecnia, quien pasa la solicitud del cliente a investigacin y
desarrollo,seenvanlosresultadosdelaspruebasrealizadasaproduccin,sefabricaelproductoy
seenvaalcliente(Empresaenestudio,2006).

Investigacin y
Desarrollo

Mercadotecnia
Solicitud
del cliente
Promotor
Diseador

Ingeniero de Asesora Tcnica

Servicios
Post-Venta

Ingeniero de Desarrollo de Formas


Ingeniero de Empaque
Ingeniero de Producto

Resultados de
pruebas de
laboratorio

Ingeniero de Calidad
Ingeniero Industrial
Facilitador de Diseo de Mquinas
Facilitador de Operaciones
Facilitador de Seguridad
Facilitador de Proyectos
Producto de acuerdo
con la informacin
entregada

Produccin

Figura2.1Procesosinvolucradosenlaintroduccindenuevosproductosenelmercado(Empresaenestudio,2006).

Porotrolado,enlarevisindelosenfoques,sedetectquesoloRothwell,TerryPavitt,toman
encuentaherramientasparainnovacin,quieneslasconsideranimportantesparalaobtencinde
lasinnovaciones.Enlosprocesosrevisadosnohuboalgunoqueestablecieralarelacinentrelas
etapas del proceso, a travs de la aplicacin de las herramientas de innovacin, solamente son

84

mencionadas.Acontinuacinsedescribenlasherramientaspropuestasporlosautoresanteriores,
conelfindeidentificarlaformaenqueinteractanentresdentrodeldiseodelapropuesta.

2.3

Revisindelasherramientasdeinnovacintecnolgica

Cuandolaempresaseencuentracomprometidaenlaproduccinjustoatiempo,lamejoradela
calidadtotal,lamanufacturaintegradaporcomputadora,laaplicacindemtodosestadsticos,el
anlisisergonmicos,eldiseodesistemasinformticosysimuladores,generaideasenmuchos
frentes diferentes, de aqu que el mayor desafo para la Ingeniera Industrial en el mbito de la
innovacin, como lo es para cualquier persona en cualquier nivel dentro de las organizaciones,
consisteenmoverestasideaseinnovacioneshacialarealidad(Stanleigh,2008).

Unainnovacincontinuarequieredeunmejoramientoconstanteenlosmtodosdeinvestigacin
tecnolgica y para ello, los avances en las tecnologas de medicin y manipulacin de lo que es
fsicamentecadavezmspequeoeslamayorfuentedemejoras.Asmismo,losmayoresavances
encomputacinysimulacindetecnologaagranescala,reducenconsiderablementeloscostos
de exploracin de configuraciones para alternativas tcnicas as como la apertura de
oportunidades retadoras para sistemas cada vez ms complejos, hechas posibles mediante la
digitalizacin(Pavitt,2003).

LacreacindeequiposdetrabajoylacreacindeherramientasdeTecnologasdelaInformacin
y Comunicaciones (TIC) y, Diseo, Ingeniera y Manufactura Asistidos por Computadora (CAD
CAMCAE)facilitalageneracindeunambientedetrabajodeingenieraconcurrente,porlagran
cantidaddeinformacindeplanos,datosytextos,quecirculaentrelosmiembrosdelequipo.Para
crear un ambiente de ingeniera concurrente competitivo deben existir cinco componentes, que
son:1)modelizacindelosprocesos,2)Arquitecturadelossistemasdeinformacin,3)equipos
de trabajo multidisciplinares, 4) metodologas formales de diseo como el Despliegue de la
Funcin de Calidad (QFD), Takeuchi o diseo para la fabricacin y embalaje, y 5) herramientas
informticas(Guerra,2005).

EnelprocesopropuestoporTerr(2002),secontemplandeigualformaherramientasparacada
etapa, en las cuales se debe buscar una aplicacin sistemtica de stas, as como incorporar

85

nuevas herramientas a las ya conocidas o mejorar las existentes. Algunas herramientas que
propone Terr son: La Teora Innovadora para la Solucin de Problemas (TRIZ), CADCAMCAE,
DesplieguedelaFuncindeCalidad(QFD),simulacindeprocesos,tecnologasdelainformacin,
diseorobustoTaguchi,entreotras.

Por otro lado, el Total Quality Management o administracin de la calidad total, inici con la
introduccindelcontrolestadsticodelprocesobasadoenelusodeherramientasmatemticasy
estadsticas para mejora de procesos de produccin en masa, como una iniciativa a nivel
empresarial. Posteriormente, se buscaron maneras de institucionalizar programas dentro de las
compaasloscualesproduciranunmejoramientocontinuodelacalidad.Seincluylacalidadde
diseoylacalidaddeconformidadyconlaintroduccindeloscrculosdecalidadcomenzaser
descritacomounprocesointegradodemejoramientohabitual.Seintegrentonceselcontrolde
lacalidaddesdeelreadediseo,laproduccindelproducto,hastalasestacionesdeembarque.
Entoncessecomenzahablarsobreelconceptodecadenadecalidad,extendiendolacalidada
cadapartedelaorganizacin(Yong&Wilkinson,2001).

La innovacin utiliza herramientas de calidad durante el proceso de innovacin, como se


mencion en prrafos anteriores (QFD, diseo robusto Taguchi o diseo para la fabricacin y
embalaje).Estogeneralainterrogantesobresilafilosofadelacalidadtiendeaserunafilosofade
innovacin,dadoqueambostrminosseextiendenacadaelementodelaorganizacin,comose
referencienlaseccin1.2.2y,quelasherramientasdecalidadseextiendendesdelasactividades
dediseohastaelenvodelproductoalcliente,comoenelcasodelCoreTools6desarrolladopor
laindustriaautomotriz.Conelfindedeterminarlaconexinentrelasherramientasdeinnovacin,
serealizaladescripcindecadaunadeellas.

2.3.1 Metodologadeinvestigacintecnolgica

LafuncinmsimportantedelaInvestigacinyDesarrolloeslaaplicacindelametodologadela
investigacin, que es un concepto que va ms all que una simple serie de pasos y es una gua
generalquesemanifiestadentrodeunprocesodetrabajodeinvestigacinendiferentesniveles.
En el primer nivel, se presenta como un eslabn o puente entre la teora y la prctica. Esto es,
6

Ver:http://www.aiag.org/scriptcontent/index.cfm?section=home

86

permite ir y venir entre un conocimiento terico previamente acumulado y su aplicacin y


validacinalllevaracabolainvestigacin.Enelsegundonivel,tomalaformadeoperacionesdel
pensamiento lgico, donde se contemplan cinco binomios cuya interaccin describe la lgica de
hacer investigacin, las cuales son: abstractoconcreto, generalparticular, anlisissntesis,
induccindeduccinycualitativocuantitativo.Eneltercernivel,aparececomounprocedimiento
en el cual se presentan seis momentos que son: Problematizar Metodologizar Formalizar
Desarrollar Concluir Exponer, los cuales contienen integradas seis etapas, que son: 1)
Planteamientodelproblema,2)Planteamiento metodolgico,3)Diseode unplan de trabajoo
protocolo, 4) Ejecucin prctica, 5) Sntesis de los resultados, 6) Integracin del reporte de la
investigacin. Al cuarto nivel, son aplicadas una o varias tcnicas de investigacin, lo cual
representaelnivelmsprximodeacercamientoconeltemadeestudio(Pacheco&Cruz,2006).

Lametodologadelainvestigacintecnolgica,ensunivellgico,comienzaconunmarcoterico
establecido, el diseo terico del prototipo, el diseo fsico y por ltimo a la aprobacin del
prototipo, interviniendo la observacin entre cada actividad como la parte prctica de la
investigacin.Duranteesteprocesosevainteractuandoenambossentidosconcadaunodelos
binomios,porejemplo,delogeneralaloparticularyviceversa,delanlisisalasntesisyviceversa,
delocualitativoalocuantitativoyviceversa,etc.

Ensuniveldeprocedimiento,lametodologadelainvestigacintecnolgicasellevaacabodela
siguienteforma:

Planteamiento del problema. Se plantea una problemtica tecnolgica y se establece


comoobjetivoeldiseoterico,eldesarrolloylavalidacindeunprototipotecnolgico.

Planteamiento metodolgico. Se materializa lo descrito en el nivel lgico de la


metodologa,apartirdelobjetivoplanteadoenlaprimeraetapa.

Diseodeunplandetrabajo.Seformaliza,medianteunprimer documento, planteando


claramente lo determinado en las etapas anteriores, agregando un ndice tentativo del
informe final, la bibliografa inicial, fuentes de financiamiento si es requerido y un
programadetrabajoqueindiquelasactividadesarealizar,entiempoyconresponsables
directosparasurealizacin.

Ejecucinprctica.Serealizanlasactividadesplaneadasparaobtenereldiseofsicodel
prototipo

87

Sntesis de los resultados. Se sintetizan los resultados obtenidos, documentando el


prototipodiseadoenlaetapaanterioryseelaboranlasconclusionesdelainvestigacin.

Integracindelreportedeinvestigacin.Seintegraelreportefinaldescribiendoenforma
coherente los resultados alcanzados en cada actividad, el prototipo final validado y
probado,yladocumentacintcnicacorrespondiente.

El objetivo establecido en el planteamiento del problema es la base de la investigacin y se


estructuraconlossiguientescomponentes(Pacheco&Cruz,2006):

Accin:Diseo

Aspecto:unprototipotecnolgico

Lugar:endondesevaaimplementar

Teora:labasetericapararealizarlainvestigacin

Finalidad:elfinquesedeseaalcanzarconlaimplementacindelprototipotecnolgico

Estametodologa,ensuniveltcnico,secontemplancomotcnicasparticularesdeinvestigacin
tecnolgica,elanlisisderesistenciademateriales,eldiseoasistidoporcomputadora,eldiseo
ergonmico,eldiseodesoftware,eldiseodeherramientas,etc.,paralaetapadediseofsico,
pruebasyaprobacindelprototipo(Pacheco&Cruz,2006).

2.3.2 Teorainnovadoraparalasolucindeproblemas

La metodologa TRIZ (Teorilla Resheniya Izobretatelskikh Zadatch) o Teora Innovadora para la


SolucindeProblemas,esdefinidacomounametodologasistemticaparaacelerarlainnovacin
tecnolgica.EsdesarrolladaporelingenieromecnicosoviticoGenrichAltshulleren1946enla
exURSSatravsdelanlisisdecientosdereportestcnicoscontenidosenlaoficinaderegistros
dederechosdeautordelamarina,deestepas.Deacuerdoconestametodologa,lossistemas
tecnolgicosobedecen10leyes,lascualesseenlistanacontinuacin:

1.
2.
3.
4.
5.

Ley de integridad (motor, elemento de transmisin, elemento de trabajo y elemento de


control).
Leydeevolucindelatransmisindeenerga
Leydearmonizacinderitmos
Leydeidealidadcreciente
Leydedesarrollodesfasadodeloselementosdelsistematecnolgico

88

6.
7.
8.
9.
10.

Leydetransicindelsistematecnolgicoaunspersistematecnolgico
Leydetransicindeunsistematecnolgicomacroamicro
Leydeincrementodinmico
Leydeinteraccinentrelassustanciasyloscampos
Leydeinerciapsicolgica

Las tecnologas se dividen en dos tipos de jerarquas: las fsicas que se refieren a los sistemas
tecnolgicos, los subsistemas que lo integran y el sper sistema del cual forma parte en el
momento de su estudio; y la temporal que es la historia que ha llevado al estado actual de las
tecnologasysuestadofuturo,esdecir,eldestinofinalaltrminodesuvidatil(Oropeza,2008).

Las tecnologas tienen las siguientes caractersticas que son la base para definir los parmetros
quesedeseamejoraralinnovartecnolgicamente.Estossonlossiguientes:

1.
3.
5.
7.
9.
11.
13.
15.
17.
19.
21.
23.
25.
27.
29.
31.
33.
35.
37.
39.

Pesodelobjetomvil
Longituddelobjetomvil
readelobjetoenmovimiento
Volumendelobjetoenmovimiento
Velocidad
Esfuerzoopresin
Estabilidad de la composicin del
objeto
Duracin de una accin del objeto
mvil
Temperatura
Uso energtico del objeto en
movimiento
Potencia
Prdidademateria
Prdidadetiempo
Confiabilidad
Precisinenlamanufactura
Daosgeneradosporelpropioobjeto
Facilidaddeoperacin
Adaptabilidad
Complejidaddecontrol
Capacidad/Productividad

2.
4.
6.
8.
10.
12.
14.

Pesodelobjetoestacionario
Longituddelobjetoestacionario
readelobjetoestacionario
Volumendelobjetoestacionario
Fuerza
Forma
Resistencia

16.

Duracin de una accin del objeto


estacionario
Brillantes
Uso
energtico
del
objeto
estacionario
Prdidadeenerga
Prdidadeinformacin
Cantidaddesustanciaomateria
Precisinenlamedida
Daoexternoqueafectaaunobjeto
Facilidadparalafabricacin
Facilidaddereparacin
Complejidaddelobjeto
Niveldeautomatizacin

18.
20.
22.
24.
26.
28.
30.
32.
34.
36.
38.

Cuandouninventorcreativoseenfrentaaunproblemadeinnovacintecnolgica,puedensurgir
dostiposdecontradicciones:lastcnicas,quecorrespondenaaquellasenlasqueunelementodel
sistematecnolgicoquesequieremejorar,entraenconflictoconotroelementodelsistema;yla

89

fsicas,quesurgencuandoelatributodeunsistematecnolgico,entraenconflictoconlmismo.
Estascontradiccionespuedensereliminadasutilizandoalgunadelassiguientesalternativas.

1.
2.
3.
4.

Separacineneltiempo
Separacinenelespacio
Separacinentrelaspartesyeltodo
Separacindeacuerdoaunacondicin

Esta herramienta presenta 40 principios de inventiva o innovacin tecnolgica. Estos principios


representan sugerencias genricas para realizar una determinada accin en un sistema
tecnolgico,conelfindeeliminaralgunacontradiccintcnicaysemuestranacontinuacin.
1.
3.
5.
7.
9.
11.
13.
15.
17.
19.
21.
23.
25.
27.
29.
31.
33.
35.
37.
39.

Segmentacin
Calidadlocal
Consolidacinocombinacin
Anidacin
Accincontrariaanticipada
Acolchonadoanticipado
Inversinohaceralgoenforma
contrariaalaconvencional
Incrementodinmicoomovilidad
Transicinaunanuevadimensin
Accinperidica

2.
4.
6.
8.
10.
12.
14.

Extraccin
Asimetra
Universalidad
Contrapeso
Accinanticipada
Equipotencialidad
Esfericidad

16.
18.
20.

Aumentarlavelocidaddeunaaccin
peligrosa
Retroalimentacin
Autoservicio
Desechar

22.

Accinexcesivaoparcial
Vibracinmecnica
Conducirunaaccinpositiva
continuamente
Convertiralgodainoenbenfico

Emplearunsistemahidrulicoo
neumtico
Materialporoso
Homogeneidad
Transformacindepropiedades
Expansintrmica
Ambienteinerte

24.
26.
28.
30.
32.
34.
36.
38.
40.

Mediador
Copiado
Reemplazarunsistemamecnicocon
otro
Membranasflexiblesopelculas
delgadas
Cambiodecolor
Desechandoyregenerandopartes
Transicindefase
Oxidacinacelerada
Materialescompuestos

Combinando los 40 principios con los 39 parmetros, se desarrolla una matriz llamada de
contradicciones, identificando primero en forma vertical, el o los parmetros que se quieren
mejorar, y posteriormente, se identifican en forma horizontal los parmetros que empeoran,
generando en los cruces una o varias contradicciones tcnicas. Se ubica la celda en la cual se
interceptan los parmetros y dentro de la celda correspondiente aparecen los principios de

90

inventivaoinnovacintecnolgicaextradosdelaspatentesqueresolvieronunproblemasimilar
alactual.Finalmenteseaplicanlosprincipiosdetectados,alproblemaquesedeberesolver.

En aquellas ocasiones donde no es posible definir contradicciones fsicas, no se tengan


contradiccionestcnicasoexistancontradiccionestcnicasenlascualesnoaparezcanprincipios
de inventiva en el cruce entre el atributo que mejora y en que empeora, se debe aplicar la
metodologasustanciacampopropuestaporTRIZ.Enestametodologa,selellamasustancia(Si)
al sujeto u objeto fsico dentro del sistema tecnolgico que puede influenciar o ser influenciado
porotrosujetouobjetofsicodiferente.Selellamacampo(Ck)alefectoquetieneunassustancias
sujeto sobre otras sustancias objeto, cuando interactan entre s. Los campos, de acuerdo con
Oropeza(2008)seclasificanenlossiguientes:

1.
3.
5.
7.
9.

CampoMecnico(CM)
CampoTrmico(CT)
CampoElctrico(CE)
CampoElectromagntico(CEM)
CampoBiolgico(CB)

2.
4.
6.
8.

CampoAcstico(CA)
CampoQumico(CQ)
CampoMagntico(CMG)
CampoIntermolecular(CIM)

En la primera etapa de esta metodologa se analiza el sistema tecnolgico para identificar las
sustanciasyloscampospresentes.Conlassustanciasyloscamposseelaboranlosdiagramasde
susinterrelacionesysesealanconflechaslasinteraccionessegnlasiguienteclasificacin:

LneadeflechallenaEfectosatisfactorio.
LneadeflechapunteadaEfectoadecuadoperoincompletoodeficiente.
LneadeflechaonduladaEfectodaino.
LneadeflechamuygruesaEvolucindeunestadoinsatisfactorioadeseado.

Posteriormente se ubican las relaciones sujeto campo objeto que tienen resultados
insatisfactoriosodainoslacualesrecibenelnombredezonasenconflicto.Unavezubicadas,se
analizan diferentes campos y sus efectos sobre las sustancias en conflicto para sugerir posibles
campos que solucionen el problema y se elabora el nuevo diagrama, representando la solucin
alternativa(Oropeza,2008).

91

2.3.3 Desplieguedelafuncindelacalidad

El Quality Function Deployment (QFD) o Despliegue de la Funcin de la Calidad es una


metodologa que busca reconocer la importancia del diseo de un producto de calidad e
implementarloantesde empezarla etapadeproduccin, conelfindedesarrollarlosproductos
que posicionen a la empresa delante de los competidores. El QFD conecta las necesidades del
cliente con lo que debe hacer la compaa, para incorporarlas en el diseo de los productos,
medianteunamatrizdelacalidadomapaconceptual(HouseofqualityHOQ).Fuedesarrollada
por el ingeniero japons Yoji Akao a principios de la dcada de los 60s y fue reforzada con la
creacin de la matriz de calidad en 1972, por Mitsubishi Heavy Industries, para solidificar el
concepto de calidad en el calidad. La HOQ es un mapa conceptual que proporciona los medios
para una planeacin interfuncional y de comunicacin, cuyo beneficio principal es que
proporcionaalagenteunpensamientosobrelasdireccionescorrectas(Hauser&Clausing,1988).

Esta metodologa comienza por la definicin de un objetivo general, el cual est compuesto por
dos partes: el proveedor, que define el producto que ofrece mediante las reas de mercadeo,
ingenieraymanufactura;yelcliente,quedefinelascualidadesespecficasyestndaresdecalidad
queespera,usandoprocedimientoscomoencuestasyanlisisdeopinin(Valenzuela,2006).Enel
diagramadelafigura2.2semuestranlaspartesdelamatrizdelacalidadyenlasfiguras2.3ay
2.3bsemuestranlasrelacionesentrecadapartedelamatrizdelacalidad.

Figura2.2Matrizdelacalidad(Valenzuela,2006).

92


Donde:
a)

Vozdelclienteorequisitosdelcliente(RC)

b)

Importanciaqueledaelclienteacadarequerimiento

c)

Caractersticastcnicas(CT)

d)

Valorobjetivo

e)

Evaluacindelaempresa

f)

Matrizderelaciones

g)

PonderacintotaldelasCT

h)

LaevaluacindelosRC

i)

Matrizdecorrelacin

Figura2.3aSimbologamatrizdecorrelacindelaHOQ(Valenzuela,2006).

Figura2.3bSimbologamatrizdelacalidadHOQconrelaciones(Valenzuela,2006).

93


Lasimbologacorrespondientealamatrizdecorrelaciones(fig.2.3a)eslasiguiente:

Relacindirectamenteproporcionalentreambascaractersticastcnicas(CT)
Relacininversamenteproporcionalentreambascaractersticastcnicas(CT)

LasimbologacorrespondientealamatrizdelacalidadHOQ(fig.2.3b)eslasiguiente:

Relacinmuyfuerteentreelrequerimientodelcliente(RC)ylacaractersticatcnica(CT)

Relacinfuerteentreelrequerimientodelcliente(RC)ylacaractersticatcnica(CT)

Relacindbilentreelrequerimientodelcliente(RC)ylacaractersticatcnica(CT)

Existencuatronivelesdematrizdenominadaslascuatrocasasdelacalidad.Estosnivelesavanzan
enformacadavezmsconcretarelacionandolavozdelclienteconeltrabajoarealizar.Lamatriz
delacalidad,lamatrizproductoproceso,lamatrizprocesosubprocesoylamatrizfuncional.La
relacinentrelasmatricesseobservaenlafigura2.4.

Figura2.4Enfoquedelascuatrocasasdelacalidad(Valenzuela,2006).

94

ElQFD,utilizadeapoyolametodologaTRIZduranteladeterminacindelosrequerimientosdel
cliente,delascaractersticasdelaspartesosubsistemasdelosproductosydelasoperacionesde
manufactura, con el fin de eliminar los posibles problemas que pudieran generarse durante la
fabricacindelproducto.

2.3.4 Diseorobusto

Lacalidadesunavirtuddeldiseo,deacuerdoconGenichiTaguchiyDonClausing(1990),yaque
larobustezdelosproductosseencuentramsenfuncindeunbuendiseoqueenun control
sobre la lnea. Una carencia inherente de robustez en el diseo del producto es el principal
impulsordegastosdemanufacturasuperfluos.LafilosofaTaguchiplanteaelenfoquealcliente,
considerando un concepto de calidad fuera de lnea, planteando que los niveles elevados de
calidadpuedenlograrsesolamente,entrminoseconmicos,enlasfasesdediseodeproductos
y procesos. La metodologa Taguchi establece tres metas que son: 1) diseos robustos o
insensiblesanteelmedioambienteparaproductosyprocesos,2)diseoydesarrollodeproductos
detalmodoqueseanrobustosalavariacindecomponentesy3)minimizacindelasvariaciones
conrespectoaunvalorobjetivo.Estasmetasseconcretanentresetapasduranteeldesarrollode
productos que son, el diseo de la configuracin bsica del proceso y producto, el diseo de
parmetrosyeldiseodetolerancias.

Undiseorobustotratadelograrqueelproducto/procesotengaeldesempeodeseadosinquele
afectenlasfuentesdevariacinnocontroladasotambinllamadosfactoresderuido.Eneldiseo
robustosebuscalacombinacindenivelesdelosfactoresdeproductooproceso,enloscualesel
efectodelosfactoresderuidosseminimicedeformaindirecta(Gutirrez,2008).Eneldiseode
parmetrossecontemplarealizardiversosarreglosllamadosortogonales,loscualesseclasifican
en internos, cuando los factores a utilizar son controlables; y externos, cuando los factores a
utilizar son de ruido. Los arreglos ortogonales consideran el arreglo de dos o tres niveles (o
condiciones) de cada factor, en cada experimento de diseo. En la figura 2.5 se muestra un
ejemplodearregloparadiseorobusto.

95

K L M N

ruido

Factores de
Arreglo interno

1
1
1
1

2
2
2
1

A
1

Factores controlables
B C D E F
1 1 1 1 1

G
1 y11 y12
2 y21 y22

Arreglo externo
3 3 1 2
3 2 3 1
3 1 2 3
1 2 2 2

2
3
1
3

3
1
2
3

1
2
3
3
Media
Y1

Razn S/R
S/R1

y29

Y2

S/R2

Y3

S/R3

Y4

S/R4

Y5

S/R5

Y6

S/R6

Y7

S/R7

Y8

S/R8

y81 y82

y19

y89

Figura2.5DiseoconarreglointernoL8yarregloexternoL9(Gutirrez,2008).

Cada valor yij representa el valor resultado del experimento de diseo (variable de respuesta),
utilizando el arreglo interno de niveles de los factores controlables, bajo las condiciones del
arreglo externo de niveles de factores de ruido. La metodologa Taguchi propone el uso de un
estadsticodenominadococienteoraznseal/ruido,elcualse ajustaalostrestiposde diseo
robusto, que son: entre ms pequea mejor, entre ms grande mejor y nominal es lo mejor
(Gutirrez,2008).Latabla2.3muestralasfrmulasparaelclculodelaraznS/R.

Tipode
diseo
Mientrasms
pequeaes
mejor
Mientrasms
grandees
mejor
Suvalor
nominalesel
mejor(tipoI)

RaznS/R

Suvalor
nominalesel
mejor(tipoII)

Aplicacin

Aplicacuandoserequierequeelobjetivoseareducirel
resultadoaunmnimovalor
Aplicacuandoserequierequeelobjetivoseareducirel
resultadoaunmximo
Aplicapararespuestasnonegativasquevandeceroa
infinito,quetienenvalorobjetivodiferentedeceroy
quelavarianzaescerocuandolarespuestatambines
cero.Cuandolamediayladesviacinestndartienen
unarelacinlineal
Aplicapararespuestasconvalorespositivosonegativos
ydondeelceropuedeserelvalornominal.Cuandola
mediayladesviacinestndarsonindependientes.

Tabla2.4Razonesseal/ruido(Gutirrez,2008).

Laestrategiadeldiseorobustoconsisteenaplicarlaoptimizacinendospasos.Enelprimero,se
determinan los factores controlables que tienen efecto sobre el estadstico Razn S/R. Con los

96

resultadosdelostratamientos,porniveles,sebuscanlosvaloresquemaximizanelvalordeS/Ry
estos determinan las condiciones ms robustas. En el segundo, se realiza el anlisis para la Y
media. Usando los resultados de los tratamientos, por niveles, se buscan los valores que
maximizan,minimizanoseacercaalvalorobjetivoovalordeYmedia.Deestaforma,losfactores
que afectan solo a la media se utilizan como factores de ajuste para acercarse al valor objetivo.
Para los factores que afectan de manera considerable a la variacin y a la media, se elijen los
niveles dando prioridad sobre que es ms importante reducir para satisfacer al cliente. Para los
factores que afectan poco a la variacin y a la media, se elijen los niveles de acuerdo con la
convenienciadeldiseador(Gutirrez,2008).

2.3.5 Diseo,manufacturaeingenieraayudadosporcomputadora

Silasactividadesdediseoymanufacturasonintegradasdemaneraadecuada,enlugardequese
realicencomoentidadesindependientes,seobtienenmayorcalidadymenorcostodeunamanera
sencilla.Lamanufacturaintegradaporcomputadora,comosunombreloindica,integrapormedio
de la computadora, el diseo, la ingeniera, la planeacin de los procesos y la simulacin de
procesosysistemas(Kalpakjian&Schmid,2008).Eldiseoasistidoporcomputadoraseencarga
del uso de las computadoras para generar planos de diseo y modelos de los productos. Un
sistemadediseoasistidoporcomputadora(CAD)eslaaplicacindeprogramasdecomputadora
con grficos interactivos. Estos sistemas son herramientas poderosas y se utilizan en el diseo y
modeladogeomtricodecomponentesyproductos.

La ingeniera asistida por computadora (CAE) permite que diversas aplicaciones tales como el
anlisis de elementos finitos de esfuerzos, deformaciones, deflexiones y distribucin de
temperatura en estructuras y miembros de soporte de carga; la generacin, el almacenaje y la
recuperacin de datos de control numrico, y el diseo de circuitos integrados y de diversos
dispositivoselectrnicos,seancompartidosentrelasetapasdediseoydemanufactura.

Lamanufacturaasistidaporcomputadora(CAM)auxiliarentodaslasfasesdemanufacturadeun
productohaciendousodelacomputadora.LaCAM,combinadoconelCAD,permiteintercambiar
informacin de la etapa de diseo a la etapa de planeacin de manufactura sin la necesidad de
realizaractividadesmanuales.AlmacenayprocesalabasededatosdesarrolladaduranteelCAD

97

con la informacin requerida para operar y controlar la maquinaria para la fabricacin del
producto,elequipodemanejodemateriales.LossistemasCAD/CAMtambintienenlacapacidad
declasificarlaspartesengruposofamiliasconformassimilaresyasignaruncdigoaestaspartes
utilizandocodificacinalfanumrica(Kalpakjian&Schmid,2008).

2.3.6 Simulacindeprocesos

Los modelos lgicos son representaciones de la realidad que pueden utilizarse para predecir y
explicar fenmenos de una manera muy precisa, en forma cuantitativa. La simulacin es la
manipulacin de un modelo lgico para hacer una imitacin de la realidad de una manera
dinmica.Seutilizaenlainvestigacindeoperacionesparaladeduccindeposiblessolucionesa
un determinado problema presentado en la realidad para estudiar los procesos de transicin o
estados intermedios de un sistema, para estimar los valores de los parmetros o variables no
controlablesdelmodeloosuformafuncional,juntoconsucesospasadosyvaloresconocidosde
variables controlables. El muestreo aleatorio de valores de la variable que se est analizando, a
partirdeunadistribucindeprobabilidaddeterminadaconlaquesecomportalavariable,esla
basedelasimulacin.Aestetipodevariableselellamaestocstica(Ackoff&Sasieni,1994).

Setienendiferentesformasdeexplicarcmoseobtienenresultadosmediantelatransformacin
de las entradas de un sistema, de acuerdo con la lgica de un modelo de simulacin. En estas
formas se incluyen: 1) la conjetura educada, 2) la teora de colas y 3) la simulacin mecnica o
dondelasoperacionesindividualesocurrirncomoloharanenlarealidad.Lasdiferentespartes
de un modelo son: 1) las entidades que entran al modelo y que son afectadas por las
caractersticas del sistema, 2) los atributos que son asignados a cada entidad, 3) las variables o
caractersticasquesereflejanenunsistema,4)losrecursosquesonutilizadosporlasentidades,
5)lascolasolneasdeesperaenlasqueseagrupanlasentidadesmientrasseliberanlosrecursos,
6) los acumuladores estadsticos que muestran las mediciones de desempeo, 7) los eventos de
llegada, salida y fin, 8) el reloj de simulacin que va del tiempo de un evento al tiempo del
siguienteeventoprogramadoy9)lasaccionesdeempezaryparar.Lospasosparalarealizacinde
estudiosdesimulacinson(Kelton,Sadowski,&Sturrock,2007):

Formulacindelproblema.Estaetapaseenfocaadescribirunprocesoqueseencuentra
totalmentediseado,peroqueannosehaconstruidooimplementado.

98

Especificacindelsistema.Serealizalabsquedasobreprocesossimilaresaldiseado,se
desarrollaundiagramadeflujoounbosquejodelprocesopotencialysedeterminanlos
objetivos de la simulacin y las entradas y salidas del modelo, as como los detalles
requeridosparalasimulacin.

Formulacin y construccin del modelo. Se configura el modelo de acuerdo con las


caractersticasdelaherramientaqueseutilizarpararealizarlasimulacin.

Verificacin y validacin. En esta etapa se busca asegurar que el modelo se comporte


comoseplaneyquedelamaneramsposiblealprocesoreal.

Experimentacinyanlisis.Sebuscapredecirmedianteexperimentacinenelmodeloyel
anlisisdelosresultados,eldesempeorealdelproceso.

Presentacinyconservacinderesultados.Serealizaladocumentacindelosresultados.

2.3.7 Ergonoma

Cuando una o ms mquinas estn relacionadas con una o ms personas, se constituye un


sistemadenominadosistemaHombreMquinaelcualtieneunobjetivodeterminadodentrode
un ambiente. Dentro de este sistema, la ergonoma busca mejorar la interrelacin y contempla
variablesmnimasaconsiderareneldiseodeunaoperacindetrabajo.Estasvariablessonde
bienestarfsico,psquicoysocial,ascomodeincrementodeseguridad,eficaciayproductividad.
Para esto, la ergonoma trata de alcanzar el mayor equilibrio posible entre las necesidades y
posibilidades del usuario y las prestaciones y requerimientos de los productos y servicios. El
alcance de la ergonoma contempla tres aspectos. Considera un banco de datos sobre las
limitantes en capacidad y respuesta de los usuarios, proporciona herramientas encaminadas a
mejorar el diseo de los productos, servicios o condiciones de uso y, como una disciplina, se
enfocada a mejorar la calidad de vida de las personas. La aplicabilidad de la ergonoma est
estructurada de acuerdo con las perspectivas del conocimiento as como con prcticas de otras
disciplinasoreasdeconocimiento(Mondelo,2007).

Las discrepancias entre lo que requiere el ambiente y lo que el operario es capaz de darle,
deberanserresueltasatravsdelaadaptacindelambientealoperario,enlugardehacerqueel
operarioseajustealmedio(Oborne,1990).Sedebebuscarquelosproyectosdedesarrollodela
tecnologa se adecuen a los lmites de capacidad de respuesta humana, adems de proyectar

99

herramientas,mquinas,equiposyservicioscon elevadascapacidadesdeadaptacinalusuario.
Lametodologaaplicadaenlaergonomahaadoptadovariantesdemetodologasconocidas,entre
las cuales destacan los informes subjetivos de las personas; la observacin conjugada de varias
personas con diferencias en formacin, sexo, cultura, edad, pericia, experiencia, etc., que
permiten recoger datos; la modelacin y simulacin de posibles respuestas debido a la
complejidad de los sistemas o la innovacin; y el anlisis de incidentes que permitan encontrar
situacionescaracterizadascomofuentesdeerror(Mondelo,2007).

Los principios para el diseo de los espacios de trabajo deben considerar el orden de los
componentesentrminosdefrecuenciayuso,ascomouncuidadosoexamensobrelaubicacin
de los tableros y controles, entre s. Con respecto al diseo del lugar de trabajo los factores a
evaluar corresponden a la comunicacin con otros operadores y a la comodidad en el espacio
personal. Existen diferentes problemas interpersonales que pueden aparecer al realizar
investigaciones ergonmicas, que requieren medidas para entender estos problemas y con ello,
tener la capacidad de investigar con detalle las interacciones de las personas en sus ambientes
(Oborne,1990)

El objetivo de la ergonoma es tratar de adecuar los productos, las tareas, las herramientas, los
espacios y el entorno en general a la capacidad y necesidades de las personas de manera que
mejore la eficiencia, la seguridad y el bienestar de los consumidores, usuarios o trabajador y se
concretaconlareduccindelosriesgosposiblesyconelincrementodelbienestardelosusuarios.
Laintervencinergonmicanoselimitaaidentificarlosfactoresderiesgoylasmolestias,sinoque
proponesolucionespositivasquesemuevenenelmbitoprobabledelascapacidadespotenciales
efectivasdelosusuarios.Lasreasdeconocimientoquesonestudiadasporlaergonomaparael
diseo de productos y procesos adaptados al hombre son: las relaciones dimensionales, las
relaciones informativas y de control como una interfaz entre la persona y la mquina, los
ambientestrmicoyacstico,lavisinylailuminacin(Mondelo,2007).Antesdeincrementarla
eficacia de los canales visual, auditivo y propioceptivo, deben ser entendidos el modo de
funcionamientoylaimportanciadeestosrespectivossistemas(Oborne,1990).

Duranteeldiseodelasestacionesdetrabajo,laergonomageomtricahaceposiblelaactuacin
en el diseo de los espacios, las mquinas y las herramientas que configuran el entorno de la

100

persona.Elsistemapersonamquinaestconformadoporelconjuntodetilesymecanismos,el
entornoyelusuario,considerandolasrelacionessinrgicasademsdelosvaloresdeinteraccin
devariables.Estainteraccinpuedeclasificarsedeacuerdoconsugradoycalidaddeinteraccin,
as como por los elementos del entorno. Los tipos bsicos de sistemas de interaccin son los
manuales,losmecnicosylosautomticos.Enlaprctica,lossistemaspersonamquinasuelen
estarformadosporlainteraccindelostrestiposdesubsistemas(Mondelo,2007).

Para el diseo correcto de un sistema personamquina, deben identificarse las funciones para
jerarquizarlas y asignarlas entre la mquina y la persona. Por tal motivo, deben considerarse las
ventajas e inconvenientes de asignar una funcin a la persona o a la mquina, considerando las
caractersticas generales de ambos, en aspectos econmicos, tecnolgicos, sociales y
ergonmicos. Al momento de disear algn mando, control o dispositivo informativo, debe
tomarse en cuenta el tipo de informacin que se va a percibir, los niveles de distincin y
comparacin, la valoracin de la informacin recibida, la carga de estmulos recibidos, la
frecuenciayeltiempodisponibledereaccin,eltiempocompartidoentrelapersonaylamquina
paradarrespuesta,lasposiblesinterferencias,lacompatibilidadentrepersonaymquina,etc.Los
dispositivosseclasificanenvisuales,tctilesyauditivos(Mondelo,2007).

Elobjetivofinaldelusuarioeselcontrolenlossistemas.Sedeberecibirlainformacincodificada
en forma significativa y con las diferencias fcil de captar, para que el sistema pueda ser
proyectado y que su viabilidad est dentro de los lmites previstos. Se debe establecer
previamente la secuencia de interacciones entre las relaciones dimensionales y las informativas,
conelfindequesepuedaejercerunabuenarelacindecontrolestableciendoeltipoycalidadde
relacinquesedebeaplicaralsistema.Lacompatibilidadeslaarmonaquedebeserestablecida
entre los elementos de un sistema, cuya finalidad es obtener una respuesta adecuada a las
necesidadesdelosusuarios.Loscuatrotiposdecompatibilidadson:laespacial,lademovimiento,
laconceptualoculturalylatemporal(Mondelo,2007).Eltablerodeinformacinmsapropiado
durante el diseo depende de la tarea para la cual se usar la informacin, como ejemplo, los
tableros anlogos y digitales son adecuados para una modalidad visual. Con respecto a los
controles,laadecuadaseleccinydiseodependedelatareaarealizar,laclasedeoperarioyel
tipoderopaqueuseeloperario(Oborne,1990).

101

Lasrelacionesdimensionalesinvolucralascapacidadesylimitacionesdelosusuarios,porloque,la
ergonoma, como parte de sus principios, busca adaptar al usuario, el diseo de mquinas y
espacios de actividad. La antropometra se utiliza para este propsito y es definida como la
disciplina que describe las diferencias cuantitativas de las medidas del cuerpo humano. Los
diseos se deben contrastar con la realidad, analizando el tipo de poblacin que se tiene como
destinoy,sielusuarioalquevadirigidoperteneceaunsesgopoblacional,sedebetomarunagran
cantidaddepersonascondesviacionesconsiderables,oespecficos,parapoderadoptaruncriterio
msamplio(Mondelo,2007).Lasrelacionesdimensionalessonpartecrticaenelresultadoenla
calidadyenlaeficienciadelosprocesos,ascomoenmedidaspreventivasdeseguridad.Cuando
sediseaconsiderandolasrelacionesdimensionales,sepuedenpresentartressituaciones:queel
diseoseaparaunapersonaespecfica,queseaparaungrupode personasoqueseaparauna
poblacinnumerosa.Enelprimercaso,setomansimplementelasmedidasdelsujeto.Enloscasos
restantes,sedebenconsiderartresprincipiosdediseo(Mondelo,2007):

Diseo para los extremos, que se refiere a definir las dimensiones antropomtricas
mximasomnimosdependiendoquelaconvenienciaalgrupooalapoblacin;

Diseoparaunintervaloajustable,elbuscadefinirlosintervalosdeajustedelamquina,
queseanaceptablesparalasdimensionesdelgrupoodelapoblacin;

Diseoparaelpromedio,endondesedeterminaladimensinpromedio,deunamuestra
estadsticamenteconfiable.

Los principios generales considerados para el diseo de los espacios de trabajo buscan que los
operarios puedan operar de una forma rpida y precisa. El principio de secuencia de uso
contemplalaconfiguracindeloscontrolesdeacuerdoaunasecuenciadetiempoyfuncionalcon
respectoaunasecuenciadeactividadesuoperaciones.Elprincipiodefrecuenciadeusosugiere
un orden de configuracin de los controles y tableros de acuerdo con la frecuencia de su uso,
debidoalaoperacin,perosinrestarimportanciaenlamisma(Oborne,1990).

2.3.8 Dispositivosapruebadeerrores

Eneldiseoconcalidadintegral,losdispositivosapruebadeerrorsonmecanismossimplesquese
disean para prevenir errores antes de que estos ocurran, de igual forma, detectan errores y
defectos que ya han ocurrido. Retroalimentan y actan de inmediato, tan pronto como los

102

defectos o errores ocurren y ejecutan inspeccin al 100%. Existen tres niveles de dispositivos a
pruebadeerror,elprimerocorrespondeaaquellosqueeliminanelerrorenlafuente,antesde
queocurra.Elsegundodetectaunerrorenelmomentoenqueocurre,antesqueresulteenun
defecto. El tercero detecta un defecto despus de haber sido hecho y antes de la siguiente
operacin.Unatcnicaesatravsdesensores,loscualespuedenserdehaz,defibra,derea,de
posicionamiento,dedesplazamiento,depasodemetal,demarcadecolor,devibracin,dedoble
alimentacin, de posicin de soldadura o de horadacin. La metodologa para desarrollar
dispositivosapruebadeerrorincluyelassiguientesetapas:
1.

Descripcindeldefectooposibledefecto

2.

Identificacin de las etapas donde se descubren los defectos y donde se producen los
defectos

3.

Anlisisdedelasactividadesasociadasconlasetapasidentificadas

4.

Determinacindelacausarazdeldefecto

5.

Identificacindelasestrategiaspararealizardispositivosapruebadeerror

6.

Verificacindelaeficienciadelasaccionesdelosdispositivosapruebadeerror.

Lasprincipalestcnicasdelosdispositivosapruebadeerrorson:laeliminacindelacondicin,el
rediseoparasimetrayelrediseoparaasimetra.Sedividenentrestipos,dependiendodesu
funcinydeltipodeerrorpresentado.Losdispositivosdeparo,seutilizancuandosepresentan
anormalidadesysedebepararelprocesooparaevitardefectosyesnecesariodetenerelproceso
porestarazn.Losdispositivosdecontrolsirvenparaevitarproducirdefectosoparaevitarqueun
producto defectuoso pase al siguiente proceso. Los dispositivos de alerta son tiles cuando se
requiere alguna seal de advertencia sobre anormalidades o errores antes de que ocurran o
cuandoyahanocurrido.Esimportanteconsiderarqueesmejorladeteccindeldefectocuando
estapuntodeocurrir(ProductivityInc.,1993).

2.3.9 Tecnologasdeinformacin

La economa del futuro o nueva economa est caracterizada por cambios vertiginosos en el
aspecto macro visualizado en las regiones comerciales y en los pases dentro de sus respectivas
polticaseconmicas,educativasysociales;cambiosenlapartemicro,lacualestreflejadaenlos

103

sectores, empresas, industrias y formas de hacer negocios, as como cambios en los


comportamientosindividuales.

Elnuevomodelodemercadotecniaseencuentracentradoenpercibiryresponderconunproceso
visualizado en la ruta ClientesCanalesProductosInsumosActivos, a su vez, est vinculado a la
combinacindelosaparatosmvileseinternet.EstogeneraunMMarketingomobilemarketing
permitiendo estrategiasdemercadotecniaen tiemporeal.Laeconomadigitaltienecomoreas
de confluencia a la computacin, las comunicaciones y los contenidos como entretenimiento,
publicaciones y suministradores de informacin. La economa de internet est basada en el
conocimiento,lainformacinylavelocidaddeejecucin.Elsustentodeestasestrategiassonlas
tecnologasdeinformticaycomunicaciones(TICs).Existencuatroindicadoresquerepresentanla
maneraempresasquelasempresasgenerannegociosenlaeconomadeinternet,ymuestranlas
repercusionesenlaeconomareal.Estosindicadoresson:Indicadordeinfraestructuradeinternet,
indicador de aplicaciones de internet, indicador de intermediacin en internet e indicador de
comercioeninternet(Dominguez,2002).

Enlaintegracindelatecnologaenelnegocio,se determinqueparalograrlacreacin deun


ambiente adecuado para la innovacin, la empresa debe estar enfocada en las competencias
esencialesqueconstituyenlarazndeserdelnegocioyquehacenladiferenciaconrespectoala
competencia. Para esto, la empresa debe pasar por un proceso de transformacin que tiene
importantes implicaciones, de la cuales destacan la reconfiguracin de la cadena de valor y el
papel estratgico de las tecnologas de informacin. Para lograr un nuevo entorno operativo, se
deben cumplir cuatro atributos. Debe ser un entorno integrado, virtual, autnomo y basado en
unaintercomunicacin,interoperabilidadyportabilidadadecuados.Cuandosehacereferenciaa
un entorno virtual, se dice entonces que los elementos de la infraestructura de una empresa
debenpodersergestionadosyutilizadosdetalformaquedebetratarsedeunasolaentidad,con
elfindeaprovechartodoelpotencialdelainfraestructura(Moraleda,2004).

2.3.10 Indicadoresclavededesempeo

Para poder establecer el grado en el que se desempea la estrategia de innovacin, existen


algunos aspectos que se pueden medir, como la capacidad de generacin de conocimientos

104

tecnolgicos, la capacidad de difundir esos conocimientos a los usuarios, la capacidad de


absorcindenuevastecnologas,entreotras.Lasmedidasconlasquesepuederealizargrficos
delasdeficienciasyprogresodelaempresasondenominadasKeyPerformanceIndicators(KPI)o
IndicadoresClavedeDesempeo.Enelcasodeinnovacin,paraeldiseodelosKPI,senecesitala
consideracin de todos los factores que intervienen en un proceso de innovacin y que puedan
afectar a una determinada cifra de la caracterstica o parmetro de innovacin que se desea
medir.Estosindicadoresdebenestarincluidosdentrodelasplaneacinestratgicadelaempresa
yalineadosconlosobjetivosdeinnovacin(Bayles,2006).

2.4

Integracindelasherramientasdeinnovacin

En la empresa en estudio, las herramientas corresponden solo a registros y formatos que


transmitenlainformacingeneralsobrelosproductosdeunreaaotra,yfuncionanparaobtener
las respectivas autorizaciones para la evaluacin tcnica y econmica, el diseo preliminar de
prototipo,eldesarrollodepruebasenplantayelescalamientoaproduccin(Empresaenestudio,
2006). En la aplicacin de las herramientas de innovacin, cada una tiene una finalidad
determinada, como se muestra en las descripciones anteriores. Como resultado de las
descripcionesdelaseccin2.3,seelaboralafigura2.6dondesemuestraundiagramasobrecmo
sepuedenentrelazarlasherramientasdeinnovacin,deacuerdoconlasfuncionesdecadaunay
lainformacinobtenidaconsuaplicacin.

Metodologadela
investigacintecnolgica:
NivelLgico

KPIs

Marcoterico
establecido

TRIZ

Observacin

TICs
CADCAM
CAE

Diseo
terico

Observacin
Ergonoma

Observacin
QFD

Diseo
fsico

Diseo
Robusto

Simulacin
deprocesos

Dispositivoa
pruebadeerror

Aprobacin

Figura2.6Integracindelasherramientasdeinnovacin.

105


Apartirdelosproyectossongeneradosporlosobjetivosestratgicosdeinnovacin,planteados
porlaempresa,deacuerdoconlasdescripcionesdelaseccin2.3yconeldiagramadelafigura
2.6,lametodologadeinvestigacintecnolgicaesaplicadaenestosproyectos.Duranteelnivel
lgico de la metodologa, se puede realizar la aplicacin de los conceptos de TRIZ, (leyes de los
sistemastecnolgicos,parmetrosamejoraryprincipiosdeinventiva),quealinteractuarentres,
darn una solucin al diseo del producto y del proceso como prototipos tecnolgicos. De esta
formaseobtieneeldiseoterico,indicadoenelnivellgicodelametodologa,paraelproducto.

ConeldiseotericodelproductoserealizalaaplicacindelaprimeracasadelacalidaddelQFD,
enlacualseexponenlosrequerimientosdelosclientesyseestablecenlascaractersticastcnicas
delproductoquecumplanconestosrequerimientos.Enladeterminacindelasrelacionesentre
requerimientos y caractersticas, dentro de la matriz de calidad del QFD, se tiene el apoyo del
Diseorobusto,contemplandofuentesdevariacincontroladasynocontroladas(ruido),atravs
de los arreglos ortogonales al experimentar con los factores involucrados, entre ellos, las
caractersticasdelosproductos.Durantelaaplicacindeestasherramientas,sonaplicablestanto
los sistemas CADCAMCAE como las TICs, para la administracin de los datos obtenidos del
diseotericodelproductoydelaaplicacindelQFD,detalformaquefacilitanelaccesoaestos
datos durante todo el proceso de innovacin tecnolgica. Como parte del QFD, se aplican los
siguientes niveles de casas de la calidad, para determinar las caractersticas de los procesos,
subprocesos y actividades concretas, a un nivel detallado, aplicando, a su vez el diseo robusto
confuentesdevariacincontroladasyderuidoencadaniveldelascasas.

Con la informacin obtenida del QFD aplicado a cada nivel, se obtienen las caractersticas que
forman la base para el obtener el diseo del proceso. En este caso, como se mencion
anteriormente,seaplicalametodologadeinvestigacintecnolgica,enlacual,durantesunivel
procedimental se aplican los conceptos de TRIZ con el objetivo de obtener el proceso como
prototipotecnolgico.Deestaformaseobtieneeldiseoterico,indicadoenelnivellgicodela
metodologa,paraelproceso.

Con los diseos tericos del producto y del proceso, se contina con la implementacin para
obtener el diseo fsico que establece el nivel lgico de la metodologa de investigacin

106

tecnolgica.Paraelloseaplicalaergonomaenlaadaptacindelosproductosalosusuariosy,de
losprocesosalpersonalinvolucradoenlosmismos,considerandolasvariablesdebienestarfsico,
psquico y social, as como el incremento de la seguridad, la eficacia y la productividad. Durante
estosanlisisergonmicossecontemplanlasrelacionesdimensionales,lasrelacionesinformativas
y de control, los ambientes trmico y acstico, la visin y la iluminacin, como reas de
conocimiento.Enelcasodelaintegracindelacalidadeneldiseo,seinvolucranlosprincipiosde
losdispositivosapruebadeerrores,detalformaqueseeliminenlasfuentesdeerror,antesque
stos ocurran, en el momento en el que ocurren o, en su caso, detener el error cuando haya
ocurrido. Para la configuracin de los prototipos tecnolgicos dentro del sistema productivo, se
utiliza la simulacin, de tal forma que se pueda predecir el funcionamiento del diseo fsico del
procesoendiferentesconfiguracionesoescenarios.

Una vez aprobados los prototipos, se cierra con xito el proyecto, sin embargo, no termina el
proceso de innovacin tecnolgica, ya que como se determin en la seccin 2.2, se fabrica el
productoyseintroducealmercadoconbaseenlaestrategiaplanteadaporlaempresa,ennuevos
mtodos de mercadeo y en la redefinicin de los procesos de comercializacin y se pone en
disposicinelproducto.LosKPIssonutilizadosencualquierprocesoparamedirsudesempeo.
En este caso, son utilizados nicamente para medir la cantidad de proyectos generados, sin
embargo, pueden ser aplicados durante todo el proceso de innovacin tecnolgica. Como
resultado se observa que la aplicacin de las herramientas de innovacin dentro del proceso de
innovacin tecnolgica, se presenta en un momento determinado y no necesariamente son
secuencialesunadelaotra,locualrompeconlalinealidaddelprocesoactualenlaempresaen
estudio.

107

RESULTADOS

En esta parte del documento se muestra el diseo de la propuesta que permita cumplir con el
objetivoplanteadoenlaprimeraparte.Enlaprimeraseccinseproponeunesquemageneral,en
el cual se ubica el proceso de innovacin tecnolgica propuesto dentro de un sistema de
innovacin,ascomolasherramientasdeinnovacindentrodelprocesopropuesto.Ensiguientes
secciones se describen los subprocesos propuestos, con base en los fenmenos obtenidos en la
seccin 2.2, adaptados a la empresa en estudio. As mismo, se muestra la forma en que se
propone la interaccin entre las herramientas dentro de los subprocesos, de acuerdo con las
secciones 2.2 y 2.4, que son: 1. Conceptualizacin de los nuevos productos en sus diferentes
formas (bandas, hojas, tiras, etc.) que se describen en la seccin 1.1.4; 2. Caracterizacin de los
procesoscontinuos,delosprocesosauxiliaresydelosdeacabado,deacuerdoconlafigura1.5de
laseccin1.1.4;3.Conceptualizacindelosnuevosproceso,deacuerdoconlamismafigura.

Se integran estos subprocesos en la propuesta de proceso de innovacin tecnolgica, donde se


consideraunenfoquedecreacindevalor,dirigidohacialasoportunidadesdemercado,comose
determin en la seccin 2.2. En las secciones finales se propone la manera en que se busca la
participacin de la empresa en las dinmicas de un sistema de innovacin, la creacin del
conocimiento en un aspecto interno y externo a la empresa y, la alineacin del proceso de
direccin de empresas con la innovacin tecnolgica dentro de la empresa. La propuesta
presentadaenestaparteconsisteenunprocesodeinnovacintecnolgicageneraldiseadode
acuerdoconelanlisisdediferentesenfoquesyqueposteriormenteesadaptadaalaempresaen
estudio.

3.1

Esquemageneraldelapropuesta

Con base en los conceptos sobre innovacin mencionados en la seccin 1.2.1, se propone el
siguienteconcepto.Lainnovacinesunfenmenoelculsiemprecomienzaconlaideadealgo
nuevo,esaideaesimplementadayesaimplementacincreavaloralasociedad.Sialgunodeestas
tressituacionesanterioresfaltaonosecumple,entoncesnohayinnovacin.Deaqusepodran
realizar muchas clasificaciones de innovacin, ya que se puede crear valor en cualquier aspecto
socioeconmico,mediantelaimplementacindeunaideanueva.Ensurelacinconelliderazgo,

108

la innovacin marca el liderazgo en cualquier aspecto socioeconmico, como se observa en la


grficadelafronteradelaproductividadqueestablecePorter,comosereferencienlaseccin
1.2.2.Estosignificaquelasempresasqueinnovan,establecenelcaminohaciadondesedirigela
frontera de la innovacin y fomentan con ello el crecimiento econmico del pas. Las empresas
quetomanesasinnovacionessemantienencomoseguidoresysusprocesosseguanatravsde
un mejoramiento continuo, de forma que se acercan a la frontera de la innovacin. Es
recomendablequelaempresaadopteestavisin,detalmaneraquebusquellegaralafronterade
la productividad de una manera rpida y de ah iniciar la bsqueda de reas de oportunidad de
innovacin,sobrelafronterayenlasreasdeconocimientodondesedesempea.

Conlosconceptosdescritosenlaseccin1.2.1,seproponeelconceptodeinnovacintecnolgica
como la creacin de productos, dispositivos o herramientas mediante la generacin de ideas
nuevas, que son implementadas a travs de la creacin de conocimientos y el desarrollo de
habilidadesenlaspersonasyquecreanvaloralserdeutilidadycumplirconlasnecesidadesdela
sociedad.Conbaseenesteconceptoyenlosdescritosenlaseccin2.5seproponeelconceptode
procesodeinnovacintecnolgicacomoelconjuntodesubprocesosencaminadosalacreacinde
productos, dispositivos o herramientas mediante la generacin de ideas nuevas, que son
implementadas a travs de la creacin de conocimientos y el desarrollo de habilidades en las
personasyquecreanvaloralserdeutilidadycumplirconlasnecesidadesdelasociedad.

Con respecto al proceso de innovacin tecnolgica realizado por la empresa en estudio, en la


figura2.1delaseccin2.2seobservlaexistenciadevnculosentrelasreasqueparticipanenel
desarrollo de los nuevos productos y procesos de la empresa en estudio, lo cual contesta la
pregunta de investigacin, es decir, dentro de la empresa en estudio, el proceso de innovacin
tecnolgica actual es lineal: inicia en el rea de Mercadotecnia, pasa la solicitud del cliente a
Investigacin y Desarrollo, se envan los resultados de las pruebas realizadas a Produccin, se
fabrica el producto y se enva al cliente. Con ello, no se acepta la hiptesis planteada
anteriormente,estoes,elestancamientodeldesarrollodelosproductosyprocesosdelaempresa
no es debido a una falta de vnculos, sino a que el proceso de innovacin tecnolgica de la
empresa es completamente lineal, con las caractersticas de la primera generacin de la I & D
descritoenlaseccin1.2.3y,porconsiguiente,estoprovocaladisminucindelacompetitividad
delaempresa.

109


Deacuerdoconelanlisisdelosprocesosdeinnovacin,paraquelaempresaenestudioestimule
eldesarrollodesusproductosyprocesosparacontribuirconsucompetitividad,esnecesarioque
el diseo del proceso de innovacin tecnolgica contemple su interaccin con los actores de la
innovacindentroyfueradelaempresa,enunsistemadeinnovacinendondeseestablezcaun
enfoque econmico como se describe en la seccin 1.2.5. A su vez, se propone que en las
actividades diarias dentro de la empresa, se identifiquen las oportunidades de innovacin
contemplando los tipos modular, arquitectnico, incremental y radical, o si inicia por una
necesidad o por un fenmeno, de tal forma que sean llevadas a la realidad mediante los
subprocesospropuestos.Enlaaplicacindeestosfenmenos,seproponequeenlossubprocesos
interacten las herramientas de innovacin y que sean gestionados de tal manera que se
considerenlosaspectosdegestindescritosenlassecciones1.2.2,1.2.3y1.2.4.

Elprocesopropuestoestcontenidocomoelementodentrodeunsistemadeinnovacin,descrito
enlaseccin1.2.5y,aligualquelossubprocesosinvolucrados,esrepresentadopormodelosen
forma grfica, en donde, un modelo es definido por la Real Academia Espaola (2001) como un
esquematericodeunarealidad,queseelaboraparafacilitarsucomprensinyelestudiodesu
comportamiento. En la figura 3.1 se muestra el esquema general de la propuesta, en la cual, se
harladescripcindelapropuesta.

OPORTUNIDADES
EN EL MERCADO

CREACIN
DE VALOR
Factores de la
innovacin

Sistema de
innovacin
Actores de la
innovacin
Proceso de
innovacin
tecnolgica

Herramientas
de innovacin

Subprocesos

Figura3.1Esquemageneraldelapropuesta.

110


Todos los elementos del proceso de innovacin tecnolgica propuesto representado por el
tringulo,sonconsideradoscomosubprocesosoprocesosdentrodelprocesoprincipal,ynocomo
etapas,debidoalainteraccinnolinealqueexisteentreellosydentrodeloscuales,interactan
las herramientas de innovacin. Estos subprocesos son representados en la figura por los
rectnguloslocalizadosdentrodeltringuloyapartirdesuinteraccinsellevaacabolacreacin
devalor,lacualestenfuncindelasoportunidadesenelmercadodetectadasporlasdinmicas
entrelosactoresdelainnovacinrepresentadosporrectnguloscontinuosylarelacinentrelos
factores de la innovacin representados por rectngulos discontinuos en el esquema. De esta
forma, con el funcionamiento del sistema de innovacin se crea un crculo virtuoso entre los
actoresenelcualsebuscaunbeneficioasusinteresesdentrodeunmercadopotencial.

3.2

Propuestadeprocesodeinnovacintecnolgica

La importancia de la Ingeniera Industrial en el proceso de innovacin tecnolgica, yace en que


utiliza principios y mtodos de anlisis y diseo de la ingeniera, as como conocimientos
especializados y habilidades de las ciencias fsicas, matemticas y sociales, para lograr que los
resultados del proceso de innovacin tecnolgica sean satisfactorios durante la ejecucin de los
subprocesos, con base en informacin objetiva y con la mayor cercana a la realidad. De esta
forma,eldesafoeslograrquelaempresaestcomprometidaconlageneracindeideasdesde
muchosfrentesdiferentesymoveresasideaseinnovacioneshacialarealidad.

Comopartedelacreacindeunambienteadecuadoparafomentarlainnovacintecnolgica,se
proponequelaempresaconfigurelaestructuraorganizacionalparaestepropsito.Debidoaque
el alcance del presente trabajo no contempla la innovacin organizacional, se consideran los
puestosconlosqueactualmentecuentalaempresaensuestructuraorganizacional,descritosen
la seccin 2.2, as como las reas que actualmente intervienen, las cuales son, Mercadotecnia,
Investigacin y Desarrollo, Produccin y Servicio PostVenta, descritas en la misma seccin. Por
estemotivo,setomaencuentaalreadeInvestigacinyDesarrollocomolderenlaconsecucin
delasiniciativasoproyectosdeinnovacingeneradosencadasubproceso.Durantelaaplicacin
del proceso propuesto, se busca facilitar la generacin de un ambiente de trabajo de ingeniera
concurrente,mediantelacreacindeequiposdetrabajo.Comosereferencienlaseccin1.2.3,

111

paracrearunambientedeingenieraconcurrentecompetitivodebenexistircincocomponentes,
que son: 1) modelizacin de los procesos, 2) arquitectura de los sistemas de informacin, 3)
equipos de trabajo multidisciplinares, 4) herramientas de innovacin, y 5) herramientas
informticas.

Se propone que la empresa en estudio busque la creacin una cultura de innovacin en cada
elementodelaempresayqueelprocesodeinnovacintecnolgicaformepartedelasactividades
da con da en el negocio, para que alfinal se realice la configuracin necesaria en la estructura
organizacional,conunaalineacinconlaestrategiadeinnovacindelaempresa.Loselementos
que configuran cada subproceso propuesto en las figuras 3.2, 3.3 y 3.4 se basan en la
configuracindelasherramientas,deacuerdoconlodescritoenlaseccin2.4ysuacomodose
realizabuscandoeliminarlalinealidadactualdelprocesodentrodelaempresaenestudio.

3.2.1 Conceptualizacinydiseodenuevosproductos

Elsubprocesodeconceptualizacinydiseodenuevosproductosdeterminaundiseotericodel
producto,querespondaalasnecesidadesdeunmercadopotencialeiniciacomosemuestraenla
figura 3.2. La informacin o requerimientos que entran al proceso corresponden a los
conocimientos proporcionados por las alianzas estratgicas y clster para interpretar las
necesidadesdeinnovacinenelmercadoodelosclientes.

Retroalimentacin de I&D
y Servicio Post-Venta

Requerimientos

Mercadotecnia
MERCADO
POTENCIAL

Retroalimentacin

Metodologa de
investigacin
tecnolgica
+TRIZ

Requerimientos
del mercado

Investigacin y Desarrollo
(Productos Terminados)

Ingeniero de Empaque
Ingeniero de Producto
Ingeniero de Desarrollo de Formas

Diseo
robusto
Taguchi

DISEO TERICO
DEL PRODUCTO

QFD
1. casa

Ingeniero de Calidad

Promotor
Diseador
Ingeniero de Asesora Tcnica

CAD+
CAM+
CAE +
TICs

Caractersticas
Tcnicas Requeridas

Figura3.2Conceptualizacinydiseodenuevosproductos.

112

En la empresa en estudio, las necesidades de lijado y acabado, son dirigidos a la aplicacin del
productoparadesbastedesuperficiesdemadera,plstico,metales,teneracueros,vidrio,lacasy
pinturasymetalesnoferrosos,sinembargoaldeterminarnecesidadesdeinnovacin,noselimita
a estos materiales. En la figura 3.2, se entender por mercado potencial toda oportunidad que
fomente la creacin de conocimiento y de innovaciones (ya sean de tipo radical, incremental,
modularoarquitectnica)dentrodelmercado,yaseaporeldescubrimientodeunanecesidado
deunfenmenoygeneradaporclientesnuevosoexistentes.Conestainformacinserealizael
planteamiento de la problemtica tecnolgica y posteriormente el objetivo de la investigacin
tecnolgica,quedebealcanzarelreadeInvestigacinyDesarrollocomolderdecadaproyecto.
Serealizaelplanteamientometodolgicoyseformalizaelproyectoelaborandoelplandetrabajo.
LasreasqueinteractanenestesubprocesosonMercadotecniaeInvestigacinyDesarrollo,sin
embargo,losactoresinternosalaempresaqueparticipanenlasactividadesdelplandetrabajo
son el Promotor, Diseador, Ingeniero de AsesoraTcnica, Ingeniero de Empaque, Ingeniero de
Producto,IngenierodeDesarrollodeFormaseIngenierodecalidad.

Durante la ejecucin prctica de la investigacin tecnolgica, se elabora la matriz de


contradicciones de la metodologa TRIZ, en la cual se busca interactuar con los actores
involucrados(institucionesouniversidades)detalformaquesegenerenuevoconocimientoque
sirvacomopartedelosprincipiosdeinventivaparalasolucindelascontradicciones.Asmismo,
se llevan a cabo los respectivos diagramas SustanciaCampo de TRIZ que darn solucin a las
contradicciones. Con respecto a los productos de la empresa en estudio, se identifican los
parmetrosquemejoranyempeoran,deacuerdoconlaspartesbsicasdelalijaquesondorso,
engomado,abrasivoyreengomadoyconlaformafinaldelproducto,yaseabanda,rueda,disco,
etc.Losprincipiosdeinventivaseidentificandeacuerdoalmaterialqueserequieredesbastarya
queestaeslaprincipalfuncindelproducto.

Encasodeobtenereldescubrimientodealgnfenmenoodeidentificaralgunoyadescubierto
anteriormente que resuelva las contradicciones determinadas en la matriz, se podra buscar la
ayuda de los actores externos (proveedores de abrasivos, universidades con especialidad en
qumicauotrarearelacionadaconloscomponentesdelproducto,laboratoriosrelacionadoscon
pruebasyensayosdecorteydesbaste,etc.).Enotraspalabras,laempresaenestudiocomienzaa
interactuarconlasdinmicasdelsistemadeinnovacin.Comoresultadodelamatriz,seobtiene

113

eldiseotericodelproductoprototipo,elcualdebeproporcionarlainformacinsuficientepara
comenzar la caracterizacin de los procesos de produccin, de tal forma que se lleve a cabo la
ingenieraconcurrente.

Con el diseo terico, se realiza el anlisis de la primera casa de la calidad de QFD, para
determinarcaractersticastcnicasrequeridas,comosemuestraenlafigura3.2.Paraello,selleva
a cabo un estudio de diseo robusto Taguchi, en el cual, se clasifican las caractersticas
identificndolas como factores controlables y no controlables (o de ruido) y la variable de
respuestadependerdelindicadordedesempeodelproductoodelaexperimentacin.Parala
empresa en estudio, por ser un producto para desbaste sobre la superficie de diferentes
materiales, como se menciona en prrafos anteriores, existen factores como tipo de material
abrasivo,elambientedondeseutilizaelproducto,latemperaturageneradaduranteeldesbaste,
entre otros, que pueden ser clasificados como controlables o de ruido, considerados para
experimentacin.

Toda la informacin que entra y que sale de este subproceso, se debe almacenar en bases de
datos con el fin de que est disponible en forma simultnea durante todo el proceso de
innovacintecnolgicapropuesto.Portanto,esimportanteconsiderareldesarrollodeunsistema
queadministrelastecnologasdeinformticaycomunicaciones.Almismotiempo,seproponeque
laempresaenestudiodesarrollesistemasCADCAMCAEqueapoyenlaingenieraconcurrente,de
tal forma que sean adecuados al tipo de producto terminado que se est diseando. Es decir,
desarrollar sistemas de diseo para el modelado y simulado del trabajo de una lija y de la
representacin de sus componentes y que sea capaz de representar sus caractersticas de
funcionalidad. Esto es con el fin de permitir que el diseo terico del producto se realice de
maneraeconmicaysimultneaconeldiseotericodelproceso.ElindicadorKPIquesepropone
para medir el desempeo de este proceso consiste en el registro de la cantidad de proyectos
abiertos,pendientes,canceladosyterminados.Paradarsolucinalaproblemtica,esimportante
quelasactividadesarealizardentrodeestesubprocesoseanorientadasareducirlasdeficiencias
identificadas en la figura 1.9 de la seccin 1.1.5, de tal forma que los vnculos entre las
herramientasdeinnovacinseanllevadosacaboadecuadamente.

114

3.2.2 Caracterizacindelosprocesosysubprocesos

Lafinalidaddelacaracterizacindelosprocesosysubprocesosesobtenerlascaractersticasque
soncrticasparacumplirconlasnecesidadesdeinnovacin,conlosrequerimientosdelmercado
potencial y con las caractersticas del producto, desde el diseo terico, los procesos y
subprocesos de produccin, hasta llegar a un nivel detallado con las actividades de las
operaciones. Para esto es utilizado el enfoque de las cuatro casas de la calidad, del QFD. El
liderazgoesadoptadoporelreadeInvestigacinyDesarrollo,comosemuestraenlafigura3.3,
a) para procesos de acabado y b) para procesos auxiliares y continuos. Este proceso inicia
conforme se obtiene la informacin referente al diseo terico del producto. Las reas
involucradas en este subproceso son Investigacin y Desarrollo en el liderazgo de los proyectos,
apoyadoporelIngenierodeCalidad,IngenierodeProductoyelIngenierodeDesarrollodeFormas
comoactoresinternos.

Diseo terico
del producto

Investigacin y Desarrollo
(Procesos de Acabado)

Ingeniero de Producto
Ingeniero de Desarrollo de Formas

Caractersticas de
Subproceso y
actividades concretas

Caractersticas de
Procesos de Acabado

QFD
2. casa
Diseo
robusto
Taguchi
Ingeniero de Calidad

CAD+
CAM+
CAE +
TICs

Variables de
entrada requeridas
en Procesos de
Acabado

QFD
3. casa
4. casa

CAD+
CAM+
CAE +
TICs

Diseo
robusto
Taguchi
Ingeniero de Calidad

Figura3.3aCaracterizacindelosprocesosysubprocesosdeacabado.

115

Caractersticas Requeridas
(Tcnicas +
de Producto Disponible)

Investigacin y Desarrollo
(Procesos Auxiliares)

Investigacin y Desarrollo
(Procesos Continuos)
Caractersticas de
Procesos Continuos

Caractersticas de
Procesos Auxiliares
Ingeniero de Producto
Facilitador de Diseo de Mquinas

Ingeniero de Producto
Facilitador de Diseo de Mquinas

QFD
Diseo 2. casa
robusto
Variables de entrada
Taguchi

requeridas en Procesos
Auxiliares y Continuos

Ingeniero de Calidad

Diseo
robusto
Taguchi
Ingeniero de Calidad

QFD
3. casa
4. casa

CAD+
CAM+
CAE +
TICs
Caractersticas de
Subproceso y
actividades concretas

Figura3.3bCaracterizacindelosprocesosysubprocesosauxiliaresycontinuos.

Conlainformacindeldiseotericosellevaacaboelanlisisdelascuatrocasasdelacalidadde
QFD, en el cual se introducen las caractersticas de los productos y se determinan las
caractersticas de los procesos. En este nivel, se involucran los procesos de acabado, como se
muestraenlafigura3.3a,dondeseconsideranlascaractersticasdelosmaterialesdeempaque,
delosprocesosdefabricacindelasdiferentesformasydelasmateriasprimasrequeridaspara
sufabricacin.Secontemplantambinlosprocesosauxiliares,comosemuestraenlafigura3.3b,
donde se consideran las caractersticas de los equipos que realizan dichos procesos y de las
materiasprimasrequeridasparaestafuncin.Asmismoseincluyenlosprocesoscontinuos,como
semuestraenlafigura3.3b,dondeseconsideranlascaractersticasdelosequiposquerealizanlos
procesosderecubiertodelija,defabricacinderesinasydefabricacindedorsos,ascomolas
caractersticasdelasmateriasprimasrequeridasparaestosprocesos.

En el siguiente nivel del anlisis, se introducen las caractersticas de los procesos de acabado,
auxiliaresycontinuosparaobtenerlascaractersticasdelossubprocesosascomolasactividades
funcionalesconcretas.Enlainteraccindecadanivel,sellevaacabounestudiodediseorobusto
Taguchi,enelcual,seclasificanlascaractersticasyseidentificancomofactorescontrolablesyno
controlables(oderuido).Lavariablederespuestadependerdelindicadordedesempeodecada
procesoysubprocesodeproduccin.Deigualforma,todalainformacinqueentrayquesalede
este proceso, se debe almacenar en bases de datos, por lo que es importante considerar el

116

desarrollo de un sistema que administre las tecnologas de informtica y comunicaciones. Como


enelprimerproceso,esnecesarioquelaempresaenestudiodesarrollesistemasCADCAMCAE
que apoyen la ingeniera concurrente, de tal forma que sean adecuados al tipo de proceso y
subprocesoqueserequiere.Esdecir,desarrollarsistemasdediseoparaelmodeladoysimulado
delosprocesosysubprocesosyqueseacapazderepresentarsuscaractersticasdefuncionalidad.
Esto es con el fin de permitir que el diseo terico de los procesos de produccin se realice de
maneraeconmicaysimultneaconeldiseotericodelproducto.

3.2.3 Conceptualizacinydiseodenuevosprocesos

Estesubprocesobuscaobtenereldiseotericodelosprocesosysubprocesosparalaproduccin
delproducto.Lainformacincorrespondientealdiseotericodelproductoesanalizadaconlas
alianzas estratgicas y clster para interpretar los requerimientos de materiales, maquinaria,
materia prima, mano de obra y medio ambiente, de tal forma que se identifiquen reas de
oportunidaddentrodelosprocesos,sefomentelacreacindeconocimientoydeinnovacionesy
se obtenga un concepto terico sobre el proceso de produccin. Con esta conceptualizacin del
proceso se establece la problemtica tecnolgica y posteriormente se plantea el objetivo de la
investigacintecnolgica,quedebealcanzarelreadeInvestigacinyDesarrollocomolderdel
proyectodeinvestigacin.Deigualformaserealizaelplanteamientometodolgicoyseformaliza
el proyecto elaborando el plan de trabajo. Las reas involucradas en las ejecucin de este
subproceso,correspondeaInvestigacinyDesarrolloquientomaelliderazgodelosproyectosy
losactoresinternosquienesparticipanenlaejecucindelosproyectos.Losactoresinternossonel
Ingeniero de Desarrollo de Formas, Ingeniero de Producto, Ingeniero de Calidad, Facilitador de
DiseodeMquinas,PersonalOperario,IngenieroIndustrial,FacilitadordeSeguridadyFacilitador
deProyectos.Enlafigura3.4semuestraesteproceso.

117

Variables de entrada
(Proceso)
(Subprocesos)
(Actividades concretas)

Metodologa de
investigacin
tecnolgica +
TRIZ
Ingeniero de Desarrollo de Formas
Ingeniero de Producto
Ingeniero de Calidad
Facilitador de Diseo de Mquinas
Personal Operario

Retroalimentacin
de Produccin

Investigacin y Desarrollo
DISEO TERICO
DEL PROCESO

Ergonoma +
Simulacin de
procesos +
A prueba de error

IMPLEMENTACIN
DISEO FSICO
DEL PRODUCTO Y
DEL PROCESO

Ingeniero Industrial
Facilitador de Seguridad
Facilitador de Proyectos

Produccin
FABRICACIN
DEL
PRODUCTO

MERCADO
POTENCIAL

Servicios
Post-Venta

INTRODUCCIN
DEL PRODUCTO

Mercadotecnia

Facilitador de Operaciones
Personal Operario
Retroalimentacin
del Mercado

Figura3.4Conceptualizacinydiseodenuevosprocesos.

Aligualqueparalosnuevosproductos,seelaboralamatrizdecontradiccionesdelametodologa
TRIZ, en la que se busca la generacin de nuevo conocimiento para los nuevos procesos. Los
principiosdeinventivaparalasolucindelascontradicciones,sonenfocadasalasCaractersticas
de los procesos y subprocesos de fabricacin que son crticas. En la empresa en estudio, los
principiosdeinventivapuedenseridentificados,deacuerdoconlosprocesosdescritosenlafigura
1.5delaseccin1.1.4,porejemplo:laproyeccindeabrasivo,aplicacindeadhesivosoresinas,
entre otros, en los Procesos Continuos; aplicacin de humedad o presiones para flexado del
producto, entre otros, en los Procesos Auxiliares; operaciones de corte, mezclado de resinas o
laminado de adhesivos, entre otros, en los Procesos de Acabado. En esta conceptualizacin y
diseodelosnuevosprocesosseproponequelaempresaenestudiointeractenuevamentecon
las dinmicas del sistema de innovacin, esto es, buscar el apoyo de actores externos para el
descubrimiento de algn fenmeno o la identificacin de alguno ya descubierto que resuelva la
matriz de contradicciones de TRIZ. Como resultado se obtiene el diseo terico del proceso
prototipo, el cual se complementa con los resultados obtenidos en la caracterizacin de los
procesosysubprocesosdeproduccin,detalformaqueselleveacabolaingenieraconcurrente.
ElindicadorKPIqueseproponeparamedireldesempeodeesteprocesoconsisteenelregistro
de la cantidad de proyectos abiertos, pendientes, cancelados y terminados. Con relacin a la

118

solucindelaproblemtica,sedebetomarencuentaquelasactividadesarealizardentrodeeste
subprocesodebenserorientadasareducirlasactividadesmanualesidentificadasenlatabla1.3
de la seccin 1.1.5, de tal forma que se lleven a cabo los vnculos entre las herramientas de
innovacindeunaformaadecuadayconellosereduzcanlasfuentesdeerror.

Coneldiseotericoylacaracterizacindelosprocesos,serealizanlosestudiosergonmicos,se
configura el proceso mediante la aplicacin de la simulacin de procesos y los dispositivos a
pruebadeerroresyserealizalaimplementacinparaobtenereldiseofsicodelosproductosy
procesos. Para realizar la implementacin y obtener el diseo fsico es necesario contar con los
resultados de los tres subprocesos, de tal forma que al unirse los resultados, se obtiene la
informacin completa para elaborar el producto y el proceso prototipo. Para tener evidencia y
rastreabilidad sobre los proyectos de innovacin, se sintetizan los resultados de los mismos, se
documentatodalainformacinreferentealosprototiposdiseadosyseintegranlosrespectivos
reportesfinales.

Finalmente,conlaautorizacinrespectiva,seinicialafabricacindelproductoenelqueparticipa
el rea de Produccin, cuyos actores internos que participan en la fabricacin del producto
correspondenalPersonalOperarioyalFacilitadordeOperaciones.Seintroducealmercadoyse
daseguimientoconlasreasdeServicioPostventayMercadotecnia,delaempresaenestudio.
Durante la ejecucin de los tres subprocesos, se lleva a cabo un flujo de informacin inverso el
cual retroalimenta a los subprocesos entre s, con el fin de disminuir al mximo los errores de
diseo. El proceso de innovacin tecnolgica termina cuando el producto o proceso nuevo es
aceptadoenelmercadoycomienzaageneraringresos.

Como se puede observar en la figura 3.5, los tres subprocesos anteriores se encuentran
interconectados entre s e inicia con la identificacin de las oportunidades de innovacin desde
cualquiera de ellos, esto es, se pueden presentar oportunidades por el descubrimiento de una
necesidad o de un fenmeno, en cualquier aspecto de los productos o de los procesos de
produccinyquepuedenserdetiporadical,incremental,modularoarquitectnica.

119

Caracterizacin
delosprocesos
ysubprocesos

CREACIN
DEVALOR
Conceptualizaciny
diseodenuevos
productos

Conceptualizacin
ydiseode
nuevosprocesos

Figura3.5Subprocesosdentrodelprocesodeinnovacintecnolgica.

Lafigura3.5configuralapropuestadeprocesodeinnovacintecnolgicaconlostressubprocesos
descritos en las secciones anteriores: Conceptualizacin y diseo de nuevos productos,
CaracterizacindelosprocesosysubprocesosyConceptualizacinydiseodenuevosprocesos.El
objetivo de esta integracin es crear valor enfocado a las oportunidades de mercado, que, al
alinear con el concepto de innovacin propuesto en la seccin 3.1 y a partir de la estrategia de
innovacin descrita en la seccin 1.2.2, las oportunidades en el mercado son identificadas y
provocanunefectodejalarlasinnovacionestecnolgicasatravsdelacreacindevalor.

Como se mencion anteriormente, las iniciativas o proyectos de innovacin pueden ser de tipo
radical, incremental, modular o arquitectnico, as como identificados por el descubrimiento de
una necesidad o de un fenmeno. En este sentido, si en las actividades diarias dentro de la
empresa se enfocan a la innovacin tecnolgica, los proyectos pueden ser originados en cada
subproceso. Las adaptaciones a la tecnologa de la empresa correspondientes a la innovacin
incrementalpuedenentraralprocesoatravsdelsubprocesodeCaracterizacindelosprocesosy
subprocesos,locualprovocarauncambioenlaConceptualizacinydiseodelosprocesosyse
originannuevosproyectosenestesubproceso.Lomismosucederaparalasinnovacionesradicales
conlacreacindenuevosconocimientosaplicablesalosprocesoseinclusoparalasinnovaciones
modularoarquitectnica,atravsdelcambiodeconceptosrelacionadosconlosprocesososus
caractersticas o, simplemente mediante el cambio de la forma estructural de los procesos o
subprocesos. As mismo, las iniciativas pueden ser originadas directamente en el proceso de
Conceptualizacinydiseodenuevosprocesosencualquieradesusformas.

120


3.3

Enfoquedelapropuestadentrodeunsistemadeinnovacin

La finalidad de esta seccin es establecer un sistema de innovacin en el que las empresas que
participannosoncompetidores,sinoclientesyproveedoresdelaempresaenestudioconelfinde
formar un clster industrial enfocado al desarrollo del mercado, en este caso de abrasivos
revestidosolijas,conbaseenlainnovacin.Enlafigura3.6semuestralaubicacindelprocesode
innovacintecnolgicapropuestodentrodeunsistemadeinnovacin.

Sistema de Innovacin
Instituciones de
investigacin

Organizaciones
Visionarias

Actividades
empresariales

MERCADO

CONOCIMIENTO
EXTERNO

Difusin del
conocimiento a
travs de redes

INNOVACIN
TECNOLGICA

CONOCIMIENTO
INTERNO

Proceso de
Innovacin
Tecnolgica
Propuesto

Formacin
del
mercado

Empresa
fabricante de lijas

Otras
empresas

Creacin de la legitimidad
y contrarrestar la
resistencia al cambio

Universidades

DINMICAS DEL
SISTEMA DE
INNOVACIN
Orientacin
de la
bsqueda

Desarrollo del
conocimiento o
aprendizaje

Movilizacin
de recursos

Gobiernos
federales,
estatales y locales

Figura3.6Procesodeinnovacintecnolgicadentrodelsistemadeinnovacin.

En esta figura se muestran los actores que participan en el proceso de innovacin tecnolgica,
cuya interaccin recibe el nombre de sistema de innovacin, de acuerdo con lo descrito en la
seccin 1.2.5. Para lograr esta interaccin, es necesario realizar las dinmicas descritas en esta
misma seccin, de tal forma que durante la creacin de innovaciones, stas sean jaladas (lnea
continua en la figura) por las oportunidades en el mercado detectadas por las estrategias de
innovacin.Almismotiempo,esnecesariollevaracabounefectodeempuje(lneadiscontinuaen
la figura) del conocimiento interno de la organizacin, hacia su utilizacin con un conocimiento
externoalaorganizacin,paralacreacindenuevoconocimientotilparalaconceptualizacin
delmercadopotencialdetectadoporlaestrategiadeinnovacin.

121


Apartirdeltipodeproductoquesefabricaydelosprocesosdefabricacinquesellevanacabo
dentro de la empresa en estudio, el clster puede ser integrado por industrias de las siguientes
reasdeconocimiento:

Paralaconceptualizacindelosproductos,lasreasdeconocimientosepuedenintegrar
poreltipodeindustriadondeseutilizaelproducto,talescomo,laindustriadelamadera,
automotriz,metalmecnica,plstico,teneraycalzado,vidrioyconstruccin,ellijadode
paneles de concreto, mrmoles, canteras y piedras naturales y las industrias hulera,
papelera,textilydeartculosengeneral.

Para la conceptualizacin de los procesos, las reas de conocimiento pueden ser


consideradosdeacuerdoconeltipodeprocesosproductivosquelaempresallevaacabo,
que son: Procesos continuos (resinas, dorsos, recubierto), Procesos auxiliares (curado,
flexado, biflexado, humectado, humidificado) y Procesos de acabado (hojas, discos fibra,
rollos, laminados, PSA, DCR, tubos, bandas, lpices, ruedas, rehiletes). En el caso de las
materias primas (proveedores), Las reas de conocimiento pueden contemplarse de
acuerdoaltipodeabrasivo,adhesivo,tensoactivos,colorantes,catalizadores,solventes,
rellenos, papeles, fibras, tela cruda y materias primas indirectas como componentes de
acabadoymaterialdeempaque.

3.4

Aspectosaconsiderarparaelfuncionamientodelapropuesta

La propuesta est enfocada hacia la creacin del conocimiento como fuente de aprendizaje,
mediante la interaccin con organizaciones e instituciones en el proceso de innovacin
tecnolgica, para contribuir con el fortalecimiento de un sistema de innovacin en el pas. La
forma en la cual se pretende esta interaccin se muestra en la figura 3.7, en la que se toma en
cuentaqueunaempresanopuedeinnovarsola.Esteprocesodecreacindeconocimientoselleva
a cabo en forma simultnea con el proceso de innovacin tecnolgica propuesto e inicia con la
estimulacin de un proceso creativo para contrarrestar la resistencia al cambio. La finalidad de
estos procesos es provocar un cambio de paradigma de tal manera que se elimine el
estancamiento de la creatividad entre el personal de la empresa en estudio, as como formar el
soporteparaeldesarrollodelconocimientodelpersonaldentrodelamismaempresa.Coneste
enfoquesebuscafomentarunaculturadeinnovacinconbaseenlacreacindelconocimientoy

122

en el involucramiento de la Direccin de la empresa. La informacin utilizada para configurar la


figura3.7correspondealadescritaenlassecciones1.2.2y1.2.3.

Internalizar
Actores de la
Innovacin

Realizar
Alianzas
Estratgicas

Factores de la
innovacin

Combinar

Realizar la
Vigilancia
Tecnolgica

Externalizar
Socializar
ASPECTO EXTERNO
ASPECTO INTERNO
Desarrollar el
Conocimiento
del Personal

Generar la
Propiedad
Intelectual
Estimular el
Proceso
Creativo

Contrarrestar la
Resistencia al
Cambio

Figura3.7.Creacindeunaculturadeinnovacinydeconocimientodentroyfueradelaempresa.

Una vez que se obtiene una cultura de innovacin, se busca la interaccin con universidades y
otras instituciones como se observa en la figura 3.7, iniciando un proceso de socializacin y as,
externalizarlosconocimientosinternosyexternosalaempresa.Medianteelapoyodelavigilancia
tecnolgica y los factores de la innovacin, se lleva a cabo un proceso de combinacin de los
conocimientosinternosyexternosparaobtenerunnuevoconocimientotilydeestaformalograr
losresultadosdelprocesodeinnovacintecnolgicapropuesto.Parainternalizarelconocimiento
nuevo,seaplicaenelnuevoproductooproceso,siesnecesariosegeneralapropiedadintelectual
y finalmente, se documenta dentro de la empresa para ser utilizado en un siguiente proceso de
socializacin,formandounciclodecreacindeconocimiento.

Para evaluar la efectividad de este proceso, se propone un indicador que mida el desarrollo del
conocimientodelpersonalascomolaspatentesopropiedadintelectualquevayaadquiriendola
empresa, como resultado del proceso de creacin de conocimiento. Una vez obtenidos los
objetivosestratgicosparalainnovacintecnolgica,determinadaslasoportunidadesdemercado
y establecidos los vnculos para las alianzas estratgicas que fomenten la creacin del
conocimiento,seiniciaelprocesodeinnovacintecnolgicapropuesto.Parafomentarunacultura
de innovacin, como se mencion anteriormente, es necesario que exista una base fuerte de

123

compromisoyliderazgoporpartedeladireccindelaempresaparaeliminarlasposiblesbarreras
alcambio.

Al retomar el proceso de direccin de empresas descrito en la seccin 1.2.4 y a alinear con el


proceso de innovacin tecnolgica, se obtiene la figura 3.8. En esta figura se proponen los
elementossobreprocesodedireccincorrespondientesalagestindelainnovacindentrodela
empresa, las cuales, dan soporte al proceso de innovacin tecnolgica para impulsar el cambio
dentrodelaorganizacincuyabaseeselcultivodelostresatributosdelcambioparaunacultura
deinnovacinquesedescribenenlaseccin1.2.4.

Diseodelasestrategiasparala
creacindeinnovaciones
tecnolgicas

PROCESODE
INNOVACIN
TECNOLGICA
Negociacindelos
diversosinteresesdentro
delsistemadeinnovacin
tecnolgica

Desarrollolainnovacin
tecnolgicaenlos
productosyprocesosde
laempresa

Imaginacin
para
Innovar

Profesionalidad para
cumplirobjetivos

Predisposicina
colaborar

Figura3.8AlineacindelProcesodeDireccindeEmpresasconlainnovacintecnolgica.

Porlotanto,elperfildeldirectivodebecontemplartambinlosconocimientostecnolgicospara
innovar,unamentalidadestratgicadirigidahacialacreacindeinnovacionestecnolgicasyuna
habilidadnegociadoraparaubicarlosinteresesdelosactoresdentrodelsistemadeinnovacin,
paraelcumplimientodelosobjetivosdeinnovacintecnolgica.Serecomiendaquelosdirectivos
enfoquen sus actividades de innovacin hacia la adecuacin de los lineamientos para crear una
cultura de innovacin entre los miembros de la empresa como fue referenciado en la seccin
1.2.2,ysonlossiguientes:

Comunicar en forma abierta dentro y entre los departamentos y a travs de todos los
nivelesdelaempresa.

124

Contratarpersonascondiversoshistorialesyexperiencias.

Alentaralosempleadosaencontrarnuevasmanerasdetrabajarydarleslaautoridadpara
tomardecisiones.

Crearunaorganizacinqueseextiendealosclientes,proveedores,sociosyelambiente.

Estimular actividades de investigacin y proveer a los empleados el tiempo libre para


experimentar.

Permitiralosempleadostomarriesgosmedidosabajocostoyaprovecharoportunidades.

Crearprocesosparaevaluaralgunaideaomerito,apesardellugardondeseagenerada.

Identificarysepararlacreatividaddelasfuncionesoperacionalesenlaorganizacin.

Usar frecuentemente tcnicas grupales de creatividad para promover la creacin de


equiposygenerarnuevasideas.

Enrelacinconelorganigramadelafigura1.1delaseccin1.1.4,sesugierequeestaalineacin
seatransmitidaenlosdiferentesniveles,desdelaDireccinGeneral,ComercialydeManufactura,
hastalasreasdeMercadotecnia,ServicioPostVenta,ProduccineInvestigacinyDesarrollo,y
no solo al Director de Manufactura, como se describe en la misma seccin. Se propone que las
estrategiasadoptadasporlosdirectivosseandirigidasaunaredefinicincontinuadelnegocio,de
losclientesydelosserviciosyprocesosdeproduccin,conelfindequelosproyectosgenerados
en el proceso de innovacin tecnolgica propuesto sean enfocados a nuevas oportunidades de
innovacinyjaladosporelmercado.

Delamismamanera,lasbasesdedecisinsobrelaejecucindelosproyectos,seproponequesea
enbaseaunalistadeproyectosevaluadaporlosfactoresdexitodecadaproyecto.Eldirectivo
debe tener los conocimientos tcnicos necesarios para participar en el proceso de creacin del
conocimiento para la innovacin, durante el desarrollo de los productos y los procesos de la
empresaenestudio.Asmismo,debetenerlahabilidadnegociadoraparalograrquelainteraccin
entre universidades e instituciones se lleve a cabo y se logre la creacin y difusin del
conocimiento dentro y fuera de la empresa, y como consecuencia se fomente una dinmica de
sistema de innovacin. Para medir este proceso de direccin de empresas enfocado a la
innovacin tecnolgica se propone que se realice a travs de los indicadores generados por el
CONACyT.

125

DISCUSIN

En esta parte del documento se realiza una recapitulacin de partes anteriores con el fin de
examinareltrabajorealizadoenunlargocontextosobreelreaenestudio.Enlaprimeraseccin,
se realiza una descripcin de las aportaciones obtenidas con la propuesta de proceso de
innovacin tecnolgica. En la segunda seccin se realiza una evaluacin de la propuesta de
acuerdoconelprocesorealizadoporlaempresaenestudio,conlaelaboracindeunmodelode
simulacinparacadaprocesoylarevisindelosrespectivosresultados.Enlaterceraseccinse
comparalapropuestaobtenidacontraotrasinvestigacionesrelacionadasconeltema.Enlacuarta
seccinsemencionanlasfuturasinvestigacionesquesurgenconeldesarrollodelapropuesta,con
elfindeampliarelcampodeestudiodelainnovacintecnolgica.

4.1

Descripcindelainformacinyresultadosdelainvestigacin

Como resultado de la globalizacin de los mercados, las empresas se ven en la necesidad de


buscar nuevas formas para aumentar su competitividad y la innovacin es un factor muy
importante para este objetivo. Esto corresponde a una problemtica a nivel nacional, como se
referencienlaseccin1.1.2,lacualestconfirmadaporlosanlisisrealizadosporelCONACyT,
endondeseestablecequeexisteunaconsiderabledisminucinenlasactividadesdeinnovaciny
que en el sector manufacturero la mayora de las empresas que innovan prefieren hacerlo de
maneraaislada.Anivelempresarial,seobservaquelasactividadesdeinnovacinenlaempresa
en estudio se realizan en forma aislada, que la mayora de las reclamaciones son originadas por
deficienciasenlasactividadesdediseoyquelasactividadesparaeldesarrollodelosprocesosno
permite la reduccin de fuentes de error originadas por actividades manuales, por lo que tiene
estancadoeldesarrollodesusproductosyprocesos.Estoocasionaquelaempresapresenteuna
disminucindesusventasyconello,laprdidadeclientes,locualdisminuyesucompetitividad.

Conladescripcinde investigaciones previas,segeneralainterrogantesobresiexisten vnculos


entre las reas que se involucran en el desarrollo de nuevos productos y procesos. Con base en
ello,seplantealahiptesisdequenoexistenvnculosentrelasreasinvolucradasdelaempresa
enestudio,locual,eslacausadeladisminucindesucompetitividad.Deaququeelobjetivode
la investigacin fue disear un proceso de innovacin tecnolgica con base en un enfoque

126

econmicoydegestinparaestimulareldesarrollodesusproductosyprocesosy,deestaforma,
contribuirconlacompetitividaddelaempresaenestudio.

Basarlacompetitividaddeunaempresaenlainnovacininvolucraestableceralianzasconotras
organizaciones enfocadas a la investigacin y creacin de conocimiento, adems, requiere
estrategias adecuadas para estimular la innovacin empresarial, adoptar adecuadamente la
funcindeinvestigacinydesarrolloyllevaracabolagestindelconocimientointernoyexterno
de la empresa as como la gestin de la tecnologa. De esta manera, el campo de la innovacin
tecnolgica toma un enfoque de nivel nacional y regional, donde la unin de las empresas, con
universidades e instituciones de investigacin, incluyendo sus proveedores y clientes para la
formacindeclster,provocalaexistenciadelosSistemasNacionalesdeInnovacin(NISporsus
siglaseningls).

Los NIS son impulsores importantes en el desarrollo econmico de un pas ya que crea nuevas
industrias,estimulalamodernizacinygeneranuevasempresasypuestosdetrabajo,estoes,los
cambios provocados por los procesos continuos de innovacin, genera cambios tcnicos y
organizacionalesquefomentaneldesarrolloeconmico.Unaempresadecidesiquiereserldero
seguidor,estoes,enlafronteradelainnovacinlasempresassonlderessiseencuentranenesta
frontera y se mantienen innovando, por lo tanto, aquellas empresas que mantienen un
mejoramientocontinuamente,soncaracterizadascomoseguidorasysedirigenhacialafrontera.

Porotrolado,lafuncindeundepartamentodeInvestigacinyDesarrollo,involucralaactividad
deinvestigacincientficalacualcontemplaunametodologaquesemanifiestaencuatroniveles
que son: como un eslabn, como un pensamiento lgico, como un procedimiento y como una
tcnica.Asmismo,consideraeldesarrolloelcualconvierteenprocesosyproductoslosresultados
delainvestigacin,medianteunprocesocreativorealizadoduranteeldiseo,enunenfoquede
ingenieraconcurrente.Sinembargo,lainnovacinesunaactividadquedebeserenfocadaacada
elementodelaempresaynosolostedepartamento.

Con respecto al compromiso de la direccin, ste es importante para que una cultura de
innovacindentrodelaempresapuedaserfomentadaconxito.Paraello,elprocesodedireccin
de empresas debe ser alineado con las actividades de innovacin y la direccin debe

127

desempearseconunadecuadoliderazgoparticipativoyotorgarelpodersuficienteparalatoma
dedecisionessobrelosproyectosdeinnovacin.Paraqueloscambiostcnicosyorganizacionales
sellevenacabo,esnecesariounprocesoenelcualsegenerenestoscambios.

4.2

Descripcindelasaportaciones

Dentro los sistemas de innovacin, una empresa debe desempear el proceso de innovacin
tecnolgicahaciendousodeherramientasdeinnovacin.Existenactualmente,diferentespuntos
devistasobreelprocesopararealizarinnovacionestecnolgicas.Algunoscontemplanelproceso
de innovacin tecnolgica como un conjunto de subprocesos, otros lo elevan hasta el nivel de
sistemas de innovacin y algunos otros contemplan el uso de herramientas para innovar. Como
resultadodelanlisisdeestosprocesos,estostresaspectossonimportantesycadaunotienesu
papeldentrodelainnovacintecnolgica.Deaquque,laingenieraindustrialintervieneparala
configuracin del proceso y sus herramientas para mover las ideas e innovaciones hacia la
realidad.Enlosprocesosdeinnovacintecnolgicarevisadosnohuboalgunoqueestablecierala
formaencmorelacionarlasherramientasdeinnovacin,solosonmencionadas.

Enrelacinconlahiptesis,stanoseaceptayaqueseidentificquesiexistenvnculosentrelas
reas que se involucran en el desarrollo de los nuevos productos y procesos de la empresa en
estudio,porloqueelestancamientodeldesarrollodelosproductosyprocesosnoesdebidoauna
falta de vnculos, sino a que el proceso de innovacin tecnolgica de la empresa es
completamentelineal,conlascaractersticasdelaprimerageneracindelaI&D,locualhaceque
disminuyalacompetitividaddelaempresa.

En el anlisis de los procesos de innovacin tecnolgica se logr observar que las etapas (para
algunos) o subprocesos (para otros), siguen un patrn o enfoque en el que se manifiestan tres
fenmenosquenoocurrenlinealmenteyqueseencuentraninterrelacionadosentres.Comoun
sistemadeinnovacin,lapropuestaseenfocaalinvolucramientodelaempresaenlasdinmicas
delsistemadeinnovacin,enconjuntoconlosactoresdelainnovacin.Lafinalidadesbuscarque
elconocimientointernoenlaempresaseaempujadohaciaunconocimientoexternodetalforma
quesefomentelacreacindenuevoconocimiento.Estogeneranuevasbasesparainnovaciones

128

tecnolgicas las cuales sern jaladas por nuevas oportunidades de mercado detectadas por las
dinmicasdelsistema.

Con este sistema como soporte, se propone un proceso de innovacin tecnolgica cuyos
subprocesos son los tres fenmenos detectados en el anlisis de los diferentes enfoques de
procesos de innovacin. Estos son: a) Conceptualizacin y diseo de los nuevos productos, b)
Caracterizacin de los procesos y subprocesos y c) Conceptualizacin y diseo de los nuevos
procesosysubprocesos.Dentrodeestossubprocesossehacelaconexinenformanolineal,de
lasreasdelaempresainvolucradaseneldesarrollodenuevosproductosyprocesosdentrodela
empresa, por medio de la configuracin de las herramientas de innovacin. En relacin con la
problemtica, se busca reducir las deficiencias en el desarrollo de los productos, mediante la
aplicacin no lineal de las herramientas de innovacin durante la Conceptualizacin y diseo de
losnuevosproceso.Asmismo,sebuscareducirlasdeficienciaseneldesarrollodelosprocesosas
comolasactividadesmanuales,atravsdelusodelasherramientasdeinnovacinenformano
lineal durante la Conceptualizacin y diseo de los nuevos procesos y subprocesos. De esta
manera, la propuesta busca estimular el desarrollo de los productos y procesos dentro de la
empresaenestudio.

4.3

Evaluacindelapropuesta atravsdeunmodelodesimulacin

Comosemencionanteriormente,elalcancedeestetrabajonocontemplalaetapadepraxis,sin
embargo,esnecesarioevaluarelprocesopropuesto.Enlafigura4.1semuestraunesquemadela
evaluacin de la propuesta, en el cual, se observa que al obtener el diseo del proceso de
innovacin tecnolgica, se cumple con la primera parte del objetivo, sin embargo, ante la
necesidad de evaluar la propuesta, se requiere predecir su comportamiento y sus resultados
mediante un modelo de simulacin, de tal forma que se muestre una contribucin con la
competitividad de la empresa en estudio debido a la aplicacin de la propuesta, a travs del
estmulodeldesarrollodelosproductosyprocesosdelaempresaenestudio.

129

OBJETIVO:

Conceptualizacin
y diseo de nuevos
productos

Caracterizacin
de los procesos
y subprocesos

Disear un proceso de
innovacin tecnolgica con
base en un enfoque
econmico y de gestin

Conceptualizacin
y diseo de
nuevos procesos

MODELO DE SIMULACIN
PARA PREDECIR EL
COMPORTAMIENTO DE LA
PROPUESTA

para estimular el
desarrollo de sus productos y
procesos y, de esta forma,
contribuir con la
competitividad de la empresa
en estudio

Figura4.1Esquemadeevaluacindelapropuesta.

Paraalcanzarelcumplimientodelobjetivoplanteado,sedesarrollaunmodelodesimulacinen
un escenario determinado, en el software Arena7 versin Student, con el fin de hacer una
comparacinentreelprocesodeinnovacintecnolgicalinealconelquecuentaactualmentela
empresa en estudio y el proceso de innovacin tecnolgica propuesto, dentro de diferentes
escenarios planteados. Para la construccin del modelo de simulacin se realiz el proceso
referenciadoenlaseccin2.3.5,donde,losprimerosdospasosserealizanenlaseccin3.1,ylos
siguientes pasos se realizan en esta seccin. En este modelo de simulacin, se considera un
periodode120dasparatodoslosescenarios,debidoalacapacidaddelaversin.Losrecursos
utilizadoscorrespondenalospuestosconlosqueactualmentecuentalaempresaenestudioylos
tiemposparacadaprocesoysubprocesosonestimados,considerandoquelacurvadeaprendizaje
enlaaplicacindelasherramientasseencuentraenunniveladecuado.Enlassiguientessecciones
se evalan el proceso actual y el propuesto por separado para revisar los resultados de las
simulacionesenlasiguienteseccinyconelloevaluarlapropuesta.

4.3.1 Simulacindelprocesoactual

La figura 4.2 muestra el modelo de simulacin del proceso de innovacin tecnolgica que
actualmenteserealizaenlaempresaysusresultados.Enlaprimeracaja,segeneranlasentidades

ElsoftwaredesimulacinArenaseutilizaparaayudarademostrar,predecirymedirestrategiasdeunsistemasobreeldesempeo
efectivo,eficienteyoptimizadodelmismo.Paramayorinformacinvisitarlapgina
http://www.arenasimulation.com/arena_Home.aspx

130

o requerimientos de los clientes, los cuales ingresan secuencialmente a las siguientes cajas, que
representanlasdiferentesreasporlasquepasacadarequerimientodemaneralineal.

Figura4.2Modelodesimulacinparaelprocesodeinnovacintecnolgicaactual.

Losrecursossonlossiguientes:3Promotores,3Diseadores,1IngenierodeDesarrollodeFormas,
1IngenierodeEmpaque,4IngenierosdeProducto,1IngenierodeCalidad,1IngenieroIndustrial,
1 Facilitador de Diseo de Mquinas, 1 Facilitador de Operaciones, 1 Facilitador de Proyectos, 1
Facilitador de Seguridad y 2 Ingenieros de Asesora Tcnica. En este escenario se ingresaron 21
proyectosdeintroduccindeproductonuevo,deloscualesseterminaron11.Siseaumentaran
los recursos de tal forma que los puestos queden como sigue: 2 Promotores, 3 Diseadores, 4
Ingenieros de Desarrollo de Formas, 1 Ingeniero de Empaque, 4 Ingenieros de Producto, 3
Ingenieros de Calidad, 2 Ingenieros Industriales, 3 Facilitadores de Diseo de Mquinas, 1
FacilitadordeOperaciones,3FacilitadoresdeProyectos,1FacilitadordeSeguridady2Ingenieros
de Asesora Tcnica, en este escenario se obtiene los mismos resultados. Por lo tanto, mayor o
menorrecursos,eldesempeoactualeselmismo.

4.3.2 Simulacindelprocesopropuesto

Enelcasodelprocesopropuesto,lafigura4.3muestraelmodelodesimulacincorrespondiente.
Lascajascorrespondientesalasoportunidadesdeinnovacin,generanlasentidadesoproyectos
deinnovacin,dependiendodelsubprocesodondeseidentifiquen.Enelprimercaso,entranlas
entidadesalsubproceso01Conceptualizacindelproducto.Asuvez,porcadaentidadquesecrea
paraelsubproceso01,esgeneradootraentidadoproyectodeinnovacinparaelsubproceso02
Caracterizacin de los procesos y subprocesos, debido a la ingeniera concurrente. De la misma
131

forma, por cada entidad que es creada para el subproceso 02, se genera otra entidad para el
subproceso 03 Conceptualizacin de los procesos y subprocesos, debido a la ingeniera
concurrente.Debidoaquelasoportunidadesdeinnovacinpuedenserdetectadasencualquiera
de los tres subprocesos, las entidades que entran al subproceso 02, generan entidades para el
subproceso03,porlaingenieraconcurrente,detalmaneraquelasentidadesencadasubproceso
se van acumulando. Al final de cada subproceso, se realiza la unin de proyectos, donde los
subprocesos 01 y 02 son complementados, es decir, los productos son diseados tericamente,
juntoconeldiseotericodesusrespectivosprocesosysubprocesos.Conestediseoterico,se
realiza el subproceso de implementacin en el cual se obtiene el diseo fsico y se realiza la
entrega,sieselcaso,delproductoalcliente.

Figura4.3Modelodesimulacinparaelprocesodeinnovacintecnolgicapropuesto.

Enestecaso,lasentidadesingresancomoproyectosdeinnovacin,queentranporoportunidades
detectadas en los subprocesos de conceptualizacin de los procesos, de caracterizacin de los
procesosodeconceptualizacindelosprocesos,considerandolostiposdeinnovacinsiguientes:
modular, arquitectnico, incremental o radical, y con origen debido a una necesidad o por un
fenmeno. En el primer caso, se generan entidades para los tres subprocesos debido a la
ingeniera concurrente. En el segundo caso, se generan entidades para los subprocesos 02 y 03,
debidoalaingenieraconcurrente.Eneltercercasosegeneranentidadesparaelsubproceso03.

132

Losresultadosobtenidosconestemodelodesimulacinmuestranqueingresan20entidadesal
subproceso de conceptualizacin del producto. Debido a la ingeniera concurrente, ingresan 20
entidades al subproceso de caracterizacin de los procesos productivos, adicionando las 33
entidades generadas por oportunidades de innovacin detectadas en este subproceso, ingresan
en total 53 entidades. As mismo, debido a la ingeniera concurrente, ingresan 25 entidades al
subproceso de conceptualizacin del proceso productivo, que sumadas a las entidades de los
anteriores subprocesos, se obtiene un total de 78 entidades en el subproceso de
conceptualizacindelprocesoproductivo.Eltotaldeentidadesgeneradasdelostressubprocesos
es de 151 proyectos de innovacin. Al final, se unen las entidades completadas en cada
subproceso,deacuerdoconsuorigen,paracontinuarconelprocesodeimplementacin.Conlos
mismos recursos considerados en el modelo de simulacin de la figura 4.2, se obtienen 14
proyectosdeinnovacinconcluidos.

Figura4.4Modelodesimulacinparaelprocesodeinnovacintecnolgicapropuestoconaumentoderecursos.

En el modelo de simulacin de la figura 4.4, los bloques del modelo son los mismos que en la
figura4.3,sinembargoseconsideraunescenarioenelqueseaumentanlosrecursos,delamisma
formaenqueserealizenlafigura4.2.Comoresultadoaestasimulacinseobtieneuningreso
total de 156 entidades, de las cuales se obtienen 40 entidades como proyectos de innovacin
concluidos.

133

4.3.3 Comparacinentrelosresultadosdelassimulaciones

A partir de las simulaciones realizadas, en la tabla 4.1 se muestran los resultados obtenidos. La
base para la evaluacin del desempeo corresponde al KPI propuesto, que consiste en medir la
cantidad de proyectos de innovacin iniciados y concluidos. En las condiciones en las que se
consideranestosmodelos,seasumequelaempresainteractaconlasdinmicasdelsistemade
innovacin, que el proceso de creacin de conocimiento se lleva a cabo y que el proceso de
direccindeempresasseencuentraalineadoconelprocesodeinnovacintecnolgica.

Nmerodeproyectos
queingresanal
proceso
Nmerodeproyectos
deinnovacin
tecnolgicaconcluidos

Actual

ProcesodeInnovacinTecnolgica
Propuestocon
Propuesto
aumentoderecursos

21

151

156

11

14

40

Tabla4.1Comparativoentrelosescenariosdelmodelodesimulacinparaelprocesodeinnovacintecnolgicaactualy
elpropuesto.

Alcompararesteresultadoconelobtenidoenelmodelodesimulacindelprocesodeinnovacin
actualdelaempresaenestudio,seobservaqueelprocesopropuestomejoraralasactividadesde
innovacindentrodelaempresaenestudioy,conelaumentodelosrecursosactualesconlosque
cuenta la empresa, la mejora sera de forma considerable. Como resultado de la aplicacin del
modelodesimulacin,se concluyequeestapropuestaestimularalasactividadesdeinnovacin
delosproductosylosprocesosdentrodelaempresayconellocontribuiraconsucompetitividad.
Sinembargo,siseincrementanlosrecursosdepersonal,seobtendraunamayorestimulacinde
dichasactividades.

4.4

Comparacindelapropuestaconresultadosdeotrasinvestigaciones

De acuerdo con los estudios realizados por la Asesora Industrial Zabala (2007), una consultora
internacionalenelmbitodeInvestigacinyDesarrolloeInnovacin,cuyasoficinasseencuentran
enMadrid,PamplonayBruselas,seproponeundeclogodebuenasprcticasparalainnovacin

134

competitiva,considerndolacomounainversinynocomoungasto.Estedeclogoconsisteenlas
siguientesactividades:

MejoresPrcticasdeInnovacin

Esquemageneraldelapropuesta

1.Integrarlainnovacinenlaestrategia
generaldelaempresa.
2.Asumirelprocesoinnovadordesdelapropia
direccin.
3.Innovarsiemprepensandoenelmercado.

Visin estratgica hacia la frontera de la


innovacin.
Alineacin del proceso de direccin de
empresasconlainnovacintecnolgica.
Enfoque hacia identificar las oportunidades de
mercado para que stas jalen la innovaciones
tecnolgicas.
Partedelaestrategiadeinnovacin.
Proceso de creacin del conocimiento con la
vigilancia tecnolgica y los actores dentro de
unsistemadeinnovacin,detalmaneraquese
empuje el conocimiento interna hacia un
conocimientoexterno.
Creacin de innovacin tecnolgica con un
enfoquenolinealdeprocesos.
Aplicacin de la metodologa de la
investigacin tecnolgica, dentro de la cual se
formaliza cada proyecto de innovacin con un
documentoformal.
Involucramiento de la empresa en las
dinmicasdelsistemadeinnovacin.
Esta parte est incluida dentro del proceso de
direccin de empresas, considerando el
liderazgo como habilidad que debe adquirir la
direccin.
Estaparteseincluyeenelprocesodecreacin
del conocimiento, dentro del aspecto interno,
queconsisteendesarrollarelconocimientodel
personal hacia una cultura de innovacin,
desdeladireccinhastalaoperacin.

4.Enfrentarsealriesgo
5.Delegaryconcentrarseenelpropiosaber
hacer.

6.Innovars,peroplanificadamente.
7.FormalizarlasideasenProyectosde
Innovacin.

8.Cooperaralmximojuntoconempresasy
organizamosdeinvestigacin.
9.Destinarrecursosmaterialesyhumanos
razonables.

10.Afrontarelfuturointegrandolaculturade
lainnovacinenlaempresa

Tabla4.2ComparativoentrelasmejoresprcticasdeInnovacincontraelesquemageneraldelapropuesta.

Enlatabla4.2semuestraunacomparacinentrelasmejoresprcticas,conelpanoramageneral
delapropuesta.Seobservaqueestaltimasealineaconlasmejoresprcticas,detalformaque
stas se cumplen. Como un aspecto adicional en la propuesta, se encuentra la utilizacin y
configuracin de las herramientas de innovacin, cuya interaccin acelera la innovacin
tecnolgica.

135

4.5

Futurasinvestigaciones

Como etapas posteriores a la presente investigacin, es importante considerar que se requiere


desarrollar las herramientas basadas en software de tal forma que hagan que el diseo de los
productos y los procesos sean econmicos. Esto es, disear software que permita simular los
productos y procesos de manera tal que permita predecir el comportamiento de estos antes de
realizarlainversineneldiseofsicoolaimplantacin,ydisearlasbasesdedatosoTICsque
facilitenelflujodeinformacindurantelaingenieraconcurrenteentreunsubprocesoyotro.

Otro aspecto que se debe considerar como investigacin posterior es la configuracin de la


estructuraorganizacionaldentrodelaempresaenestudio,detalformaquecontribuyayfomente
lacreacindeinnovacionestecnolgicas,yaqueenestetrabajoseutilizalaestructuraconlaque
actualmentecuentalaempresa.Unenfoquetilparastepropsitopuedesereldesarrolladopor
BerumenyEpilaton(2009),enelcualseestablecelarelacinentrelainnovacinylaemergencia
de nuevos roles profesionales. Esta relacin consiste en construir una gua de anlisis de la
traduccin de las acciones de la administracin de los recursos humanos, en nuevos roles
profesionalesparalainnovacin.Deestaforma,losrolesdelosactoresdentrodelaempresaen
estudiopuedendefinirsedetalformaquenoseasigneelliderazgodelosproyectosdeinnovacin
sloalreadeInvestigacinyDesarrollocomoseplanteaenlapropuesta.

Otralneadeinvestigacinpuedeseroriginadaalrealizarcuestionamientossobrelasituacinde
lainnovacintecnolgicaenalgngrupodeempresas,basndoseenlainformacinrecabadaen
estetrabajosobrelaempresaenestudio,paraelaboraruncuestionarioquepuedaseraplicadoa
unamuestradeempresasypoderinterpretarsusituacin.Yaqueconelpresentetrabajo,nose
puedehacerestainferenciaporsersolounaempresalaquefueconsideradaenelestudio.

En el aspecto ambiental, la propuesta de este trabajo puede ser alineada hacia polticas
ambientalesincluyendounafilosofaempresarialdedesarrollosustentable,sistemastecnolgicos
limpios y con un nfasis en la reutilizacin y el reciclaje. Esto se podra realizar considerando el
ciclodematerialesdeproduccinyconsumo,eldiseodesistemasconmltiplesciclosdeviday
elusodelainformacinparalamejoraambiental.Estoincluyeinnovarconsiderandolalegislacin
pararecuperarlosproductosdespusdesuvidatil,eneldiseodelproductoydelproceso,enla

136

seleccin de los materiales, en la administracin de la calidad ambiental en la cadena de


abastecimiento, en la administracin de inventarios y en la distribucin de servicios y en un
sistemadeinformacinqueincluyalavisinambiental(lvarez,2004).

Finalmente,secumpleelobjetivo,enfatizandoenque,paraquelaempresapuedamantenersu
participacinenelmercadodebemejorarcontinuamentesusprcticasdenegocio,sinembargo,
para que sea lder en el mercado es necesario que mantenga una filosofa de innovacin
constante.Comopartedelasolucinalaproblemticaquesepresentaanivelnacional,laOECD
elaboreldocumentodenominadoReviewsofInnovationPolicyMexico,enelcualsemencionan
algunas recomendaciones propuestas por esta organizacin para fomentar el desarrollo
econmicobasadoeninnovacin,enMxico.Porsuparte,elCONACyTdesarrolleldocumento
ProgramaEspecialdeCiencia,TecnologaeInnovacin,elcualestableceloslineamientossobrelos
cuales se busca fomentar la innovacin en Mxico. Las propuestas en materia de Innovacin
TecnolgicadeambosdocumentossemuestranenlaseccindeAnexos.

137

ANEXOS

A.PolticadeinnovacinparaMxico2009

LaOrganizacinparalaCooperacinyelDesarrolloEconmico(OECDporsussiglaseningls)es
un grupo formado por treinta pases, fundada en 1960 y con sede en Para, Francia. Su funcin
consisteendarelapoyoalosgobiernosparaencararlosdesafosenunaeconomaglobal,tales
comosociales,econmicosydegobierno,ysuvaloreselcompromisocompartidoporunestado
democrtico y por la economa de mercado. Recientemente y por peticin de autoridades
Mexicanas representantes del CONACyT, ha desarrollado un estudio sobre la poltica de
innovacindeMxico,conelfindeproporcionarleunpaquetecoherentederecomendacionesa
nivelnacionalysubnacionalparaqueenconjuntosetrabajeefectivamente,paradarsoporteaun
crecimientoeconmicosostenibledirigidoporlainnovacin.

De acuerdo con este estudio, para crear un Mxico innovador que sea capaz de cumplir con las
aspiraciones y necesidades de crecimiento de los ciudadanos el gobierno debera perpetuar y
configurarsuspolticasalineadasconlosobjetivos,detalmaneraqueserespaldenlasestrategias
de negocios y las iniciativas de la sociedad civil con el fin de estimular todas la formas de
creatividadcolectivaeindividualeinnovacin.Paraesto,deberaimpulsarlainversinencapital
humano,particularmenteeneducacin,yfomentarlainnovacinenelsectordenegocios.

ParaqueMxicoseaseguredequelainversinaumentadaenconocimiento(pblicayprivada),
contribuya con la elevacin de la capacidad innovadora de su economa, as como con el
cumplimientodelosdesafossocialesprincipalesconlosqueseenfrentasupoblacin.Paraesto,
debeavanzarenlassiguientescondiciones(OECD,2009):

Reconocimiento poltico de la importancia de las inversiones relacionadas con el


conocimientojuntoconasignacionespresupuestariasapropiadas.

Acuerdos de sano gobierno que garanticen el involucramiento de los interesados en la


definicindelasorientacionespolticasyprioridades,ascomolagestineficientedela
aplicacindepolticas.

Una combinacin de polticas que encajen con los retos que enfrenta el sistema de
innovacinyflexibilidadinstitucionalquepermitarespuestaspolticasdeadaptacin.

138

Existencia de condiciones de estructura para el ambiente negocio los cuales afectan


positivamenteincentivosdelasempresasylacapacidadparainnovar.

Infraestructura fsica y tecnologas de informacin y comunicacin, que facilite la


localizacin y el desarrollo de los conocimientos y las plataformas de la inversin en
innovacin.

Unafuerzalaboraleducadaysostenidoparadesarrollarelcapitalhumanocualificado.

Con el fin de cerrar la brecha en los ingresos per cpita con lospases ms desarrolladosy para
evitar, en el corto plazo, ser abrumado por las economas emergentes ms dinmicas, se
recomiendacomoobjetivosestratgicoslossiguientes(OECD,2009):

Construir un sistema de innovacin ms poderoso centrado en la empresa mediante un


soportepblicosignificantementeincrementalparalainnovacinlacualpuedaimpulsar
lainversinprivadaeninnovacinjaladaporelmercado.

Asegurarsedequelainvestigacinbsicayorientadaalamisin,esapoyadasloenrea
en las cuales la produccin crtica en serie y la excelencia se puede alcanzar, y usar la
reforma normativa y financiacin competitiva ms eficaz para fortalecer la investigacin
pblicasobrelasnecesidadessocioeconmicasprioritariasbiendefinidas.

Perseguir la descentralizacin de la poltica de innovacin mientras se refuerzan las


capacidadesdegestinanivelestadoyllevaracaboevaluacionesestrictas,basadosenun
modelonacionalconsistentedeprogramasutilizandolosrecursosfederales.

Entre otras recomendaciones realizadas por la OCDE, el estudio sugiere que se establezca un
vnculo entre ciencia e innovacin de tal forma que se favorezcan las sinergias entre la ciencia
dirigida a la curiosidad e innovacin dirigida al mercado, mediante marcos institucionales
favorablesyestructurasdeincentivos.Encooperacinconlosestadosogobiernosmunicipales,se
debedarnfasisenlapromocindetecnologaoventajascompetitivassectorialesalrededorde
clsterquepongaenunfondocomnlosrecursoscientficos,administrativosydeinfraestructura,
yfomentarlainnovacinatravsdeladifusindelconocimientoylatecnologa.

139

B.ProgramaEspecialdeCiencia,TecnologaeInnovacin2008

En materia econmica, el Programa Especial de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (PECiTI),


desarrolladoporelCONACyT,promueveeldesarrollotecnolgicoylainnovacinenlasempresas
delsectorprivadoatravsdelFondodeInnovacinTecnolgica.Paraelloestablecelassiguientes
lneasestratgicas,cuyoobjetivoeselevarlacompetitividaddelasempresasmedianteelfomento
del uso de las tecnologas de informacin, la innovacin y el desarrollo tecnolgico en sus
productosyservicios(CONACyT,2008):

Generalizar la utilizacin de mtodos y procesos enfocados a la innovacin en las


empresasmexicanas

Impulsar la formacin y desarrollo de capital humano como factor determinante para la


incorporacindeconocimientoalosprocesosproductivos.

Impulsarlamejoraeincrementodeprogramasdefinanciamientoaldesarrollocientficoy
tecnolgicoyalainnovacin.

Propiciarlaparticipacindelsectorindustrialeneldesarrolloyaplicacindetecnologas
queincrementenlacalidad,competitividadyproductividaddelmismo.

Satisfacer las necesidades metrolgicas del pas para promover la uniformidad y


confiabilidaddelasmediciones.

Estaslneasestratgicassealineanalossiguientesejesdeaplicacin:

Detonareldesarrollodelasmicro,pequeasymedianasempresas.

Consolidar un avance significativo de la competitividad de la economa mexicana para


impulsarlageneracindeempleos.

Fomentarelcomercioexteriorylainversinextranjeradirecta.

Implementarunapolticasectorialyregionalparafortalecerelmercadointerno.

140

REFERENCIAS

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