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349 HOY LA ESTRATEGIA JUEGA UN PAPEL PRIMORDIAL EN LAS ORGANIZACIONES Posición actual de la
349
HOY LA ESTRATEGIA JUEGA UN PAPEL
PRIMORDIAL EN LAS ORGANIZACIONES
Posición actual de
la empresa
Medición
BSC
Tema Estratégico 1:
Tema Estratégico 2:
Dar más Valor
Agregado a los Socios
Desarrollar Red (de
1.
Generar márgen
para autofinanciar el
Distribución) Masiva
desarrollo
2.
Ampliar Base de
Socios
3.
Lograr
14.
Crear Base de
percepción de
Suscriptores
alto valor
4.
Desarrollar
5. Desarrollar productos
productos para Socios
para Socios
en la Red Exclusiva
en la Red Masiva
15.
Adecuar productos
para Socios y distribuir a
Suscriptores por la Red
7.
Elevar la
Masiva
Calidad de los
Contenidos
8.
Colectar
6.
Implantar
contenidos sobre
Proceso de MK T
r
16 . Desarrollar
Posición futura
tendencias
Estratégico
n
productospara
o
Suscriptores
en la Red Masiva
Tema Estratégico 2:
deseable
Fortalecer Voluntariado y
Soporte Organizativo
9. Consolidar
Arquitectura
10. Desarrollar el
Portal Common
Organizativa basada en
Proyectos
P
11.
Ampliar y
e
12.
Optimizar la
17.
Convocar
13.
Estándarizar
motivar Base de
gestión del Staff y
voluntarios
r
Visión
Procedimientos
Voluntarios
el Outsourcing
representativos de
s
propiciando el KM
o
Suscriptores
n
a
l
Conjunto de medidas de actuación
configurados mediante un mapa estratégico de
relaciones causa – efecto
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Estrategia
350 ¿QUE ES EL BSC? CONSTRUYENDO EL FOCO ESTRATEGICO Mapa estratégico o mapa de relación
350
¿QUE ES EL BSC? CONSTRUYENDO EL
FOCO ESTRATEGICO
Mapa estratégico o mapa de relación causa – efecto
Pers ectiva Financiera
p
Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
procesos internos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
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351 EL MAPA ESTRATEGICO DEL BSC Cada relación causa – efecto crea un punto de
351
EL MAPA ESTRATEGICO DEL BSC
Cada relación causa – efecto crea un punto de medición
Cumplir el Plan
de Inversiones
Incrementar los
Reducir costos
Perspectiva
ingresos 10%
Eliminar
de operación
Financiera
riesgo social
15%
Perspectiva del
Participación en
Cliente
Comunidades
Perspectiva de
Responsabilidad
Social y Medio
Ambiente
Implem. Proyectos
Incrementar
Perspectiva de
p rocesos internos
Optimizar Procesos
Desarr. Sostenible
Producción de
Internos
Concentrado 15%
Perspectiva de
Mejorar
Capacitación
Comunicación
aprendizaje y
Desarrollo Cultura
Interna
crecimiento
Clima
Organizacional
Laboral
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352 EL MAPA ESTRATEGICO Y LOS INDICADORES Construyendo el Balanced Scorecard o Tablero de Mando
352
EL MAPA ESTRATEGICO Y LOS INDICADORES
Construyendo el Balanced Scorecard o Tablero de Mando
F3
F1
F2
F4
Perspectiva
Financiera
C1
Perspectiva del
Cliente
Perspectiva de
Responsabilidad
Social y Medio
Ambiente
Perspectiva de
p rocesos internos
P3
P2
P1
Perspectiva de
aprendizaje y
A1
crecimiento
A2
A3
A4
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353 ¿Cuándo se necesita establecer Modelos Balanced Scorecard (BSC) a nivel de ciertas unidades y
353
¿Cuándo se necesita establecer Modelos
Balanced Scorecard (BSC) a nivel de ciertas
unidades y cómo asegurar la coherencia
entre dichos BSC y el BSC Corporativo?
1. Cuando construimos el BSC a nivel de áreas este debe de
estar alineado con el BSC Corporativo.
2. La metodología de alineamiento es por áreas.
3. Nos aseguramos su coherencia con el proceso de
alineamiento estratégico de sus procesos e indicadores por
los objetivos estratégicos formuilados en el plan
estratégico.
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354 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL BSC 1. El cuadro de mando integral BSC es
354
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL BSC
1. El cuadro de mando integral BSC es mas que un
nuevo sistema de medición: Es un nuevo sistema de
gestión de las organizaciones .
2. Las organizaciones innovadoras utilizan hoy en día el
cuadro de mando integral BCS como el marco y
estructura central y organizativa para sus procesos.
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355 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL BSC 3. El cuadro de mando es utilizado para:
355
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL BSC
3. El cuadro de mando es utilizado para:
Clarificar la estrategia y conseguir consenso con ella.
Comunicar la estrategia a toda la organización.
Alinear los objetivos personales y departamentales
con la estrategia.
Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a
largo plazo y los presupuestos anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
Realizar
revisiones
estratégicas periódicas y
sistemáticas y
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y
mejorarla.
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356 SINTOMAS DE PROBLEMAS EN LAS ORGANIZACIONES 1. Divorcio entre la estrategia y la operación.
356
SINTOMAS DE PROBLEMAS EN LAS
ORGANIZACIONES
1. Divorcio entre la estrategia y
la operación.
Síntomas
2. Falta de compromiso de la
alta dirección.
3. Falta de compromiso de la
compañía en la ejecución a
través de los procesos.
4. Robert Kaplan: el 90% de
las organizaciones no
implementan su estrategia
Problemas
5. Muchos problemas
ocultos… efecto iceberg.
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357 MAS SINTOMAS DE PROBLEMAS Y DE ESTA ADVERTENCIA: 1. Falta de Coordinación entre los
357
MAS SINTOMAS DE PROBLEMAS Y DE ESTA
ADVERTENCIA:
1. Falta de Coordinación entre los distintos
procesos.
2. Responsabilidades no claras.
3. No hay planificación Financiera.
4. Alto Apalancamiento.
5. Errores logísticos.
6. Falta de Información confiable.
7. Alto reproceso por errores.
8. Sobre costos no planificados.
9. Riesgo tributario.
10. Altos costos financieros.
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358 LAS CONSECUENCIAS 1. Logística y compras 2. Mantenimiento 3. Proveedores 4. Operación minera de
358
LAS CONSECUENCIAS
1. Logística y compras
2. Mantenimiento
3. Proveedores
4. Operación minera de
extracción
5. Seguridad
6. Paradas
intempestivas
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359 LA EJECUCION ES LA PIEZA CLAVE PARA UNA BUENA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA 1.
359
LA EJECUCION ES LA PIEZA CLAVE PARA
UNA BUENA IMPLEMENTACION DE LA
ESTRATEGIA
1. La capacidad de ejecutar una estrategia es más
importante que la calidad de la estrategia en sí…
2. Es la ejecución mas importante que la visión…?
3. En la mayoría de los casos el verdadero problema no
es una mala estrategia… sino su mala aplicación.
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360 HOY TENEMOS ESTA FOTO… Sólo el 10% de las organizaciones ejecutan eficientemente sus estrategias
360
HOY TENEMOS ESTA FOTO…
Sólo el 10% de las organizaciones
ejecutan eficientemente sus estrategias
Barreras para la ejecución de la estrategia
Barrera de la
Visión
Barrera de las
personas
Barrera de la
dirección
Barrera de los
recursos
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361 ¿A que se debe que las organizaciones tengan dificultades para poner en práctica estrategias
361
¿A que se debe que las organizaciones
tengan dificultades para poner en práctica
estrategias correctamente formuladas?
1. En la economía industrial las empresas creaban valor con
sus activos materiales.
2. En la economía actual los activos intangibles son la fuente
mas importante de ventaja competitiva, por lo tanto, se
necesitan herramientas que describan los activos basados
en el conocimiento y las estrategias de creación de valor.
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362 ¿A que se debe que las organizaciones tengan dificultades para poner en práctica estrategias
362
¿A que se debe que las organizaciones
tengan dificultades para poner en práctica
estrategias correctamente formuladas?
3. Sin estas herramientas disponibles, las compañías han
tenido dificultades de gestionar lo que no podían describir o
medir.
4. Las organizaciones necesitan un nuevo tipo de sistema de
gestión, diseñado para gestionar la estrategia.
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363 ¿A que se debe que las organizaciones tengan dificultades para poner en práctica estrategias
363
¿A que se debe que las organizaciones
tengan dificultades para poner en práctica
estrategias correctamente formuladas?
Estrategia
Información, resultados,
mensaje no fluye
Operación
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364 NUEVO MAPA DE CREACION DE VALOR CRECIENTE VALOR DE LAS ACTIVOS INTANGIBLES DE LAS
364
NUEVO MAPA DE CREACION DE VALOR
CRECIENTE VALOR DE LAS ACTIVOS
INTANGIBLES DE LAS EMPRESAS
T
e ecomun cac ones
l
i
i
Fábricas
Hoy
75%
1992
1982
62%
38%
Software
Máquinas
Procesos
Tecnología
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365 EL EXITO VIENE DE HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA EL TRABAJO DIARIO DE TODO
365
EL EXITO VIENE DE HACER QUE LA
ESTRATEGIA SEA EL TRABAJO DIARIO DE
TODO EL MUNDO
1. El BSC resulto en la herramienta que otorgaba a toda la
organización del control de su estrategia.
2. Dejamos de lado los indicadores netamente financieros para
empezar a medir la estrategia.
3. En consecuencia, todos los objetivos y los indicadores de
un cuadro de mando integral deben derivarse de la visión y
de la estrategia de la organización.
La disciplina de las personas a la
disciplina e la organización
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366 PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN LA ESTRATEGIA 1. Alineación y enfoque. 2. El
366
PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES
BASADAS EN LA ESTRATEGIA
1. Alineación y enfoque.
2. El Balanced Scorecard.
3. Cada organización hace frente
al reto de forma diferente
existen 5 principios comunes.
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367 PRINCIPIO 1: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TERMINOS OPERATIVOS 1. La importancia de la claridad
367
PRINCIPIO 1: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A
TERMINOS OPERATIVOS
1. La importancia de la claridad en las ideas.
2. El BSC proporciona un marco que permite describir y
comunicar una estrategia de forma coherente y clara.
3. No se puede aplicar una estrategia
describir.
que
no se puede
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368 PRINCIPIO 1: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TERMINOS OPERATIVOS 4. En el modelo de creación
368
PRINCIPIO 1: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A
TERMINOS OPERATIVOS
4. En el modelo de creación
l
activos fijos las reglas eran
claras por los marcos
establecidos como los libros
de contabilidad… no
existen marcos aceptados
para describir la estrategia.
d
e va or
l
b
asa
d
o en
os
5. El nuevo marco es el mapa
estratégico.
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369 PRINCIPIO 1: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TERMINOS OPERATIVOS No hay herramientas que midan la
369
PRINCIPIO 1: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A
TERMINOS OPERATIVOS
No hay
herramientas
que midan la
estrategia
Divorcio entre
Estrategia y
Operación
Estrategia
Operación
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370 PRINCIPIO 1: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TERMINOS OPERATIVOS Con el BSC… Estrategia Operación MSc.
370
PRINCIPIO 1: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A
TERMINOS OPERATIVOS
Con el BSC…
Estrategia
Operación
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371 PRINCIPIO 2: ALINEAR LA ORGANIZACION CON LA ESTRATEGIA 1. Crear sinergia. 2. Las estrategias
371
PRINCIPIO 2: ALINEAR LA ORGANIZACION
CON LA ESTRATEGIA
1. Crear sinergia.
2. Las estrategias individuales (unidades, departamentos, etc)
deben de estar conectadas e integradas con el objetivo de
ser mas que la suma de sus partes.
3. Romper con los silos funcionales… con el lenguaje y cultura
que caracterizan a las áreas de finanzas, producción,
marketing, ventas, ingeniería y compras.
4. Todas
las
organizaciones
tienen
dificultades
en
la
comunicación
y
coordinación
entre
estas
funciones
especializadas.
5. Las organizaciones basadas en la estrategia traspasan
estas barreras.
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Comercial 372 PRINCIPIO 2: ALINEAR LA ORGANIZACION CON LA ESTRATEGIA Operacione s Finanzas Objetivos Indicadores
Comercial
372
PRINCIPIO 2: ALINEAR LA ORGANIZACION
CON LA ESTRATEGIA
Operacione s
Finanzas
Objetivos
Indicadores
Procesos Internos
Objetivos
Indicadores
Procesos Internos
Objetivos
Indicadores
Procesos Internos
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373 CREACION DE SINERGIA El resultado de todos los vectores que son procesos es un
373
CREACION DE SINERGIA
El resultado de todos los vectores que son
procesos es un vector mas corto
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374 CREACION DE SINERGIA La suma de las partes es mayor que el TODO MSc.
374
CREACION DE SINERGIA
La suma de las partes es mayor que el TODO
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375 PRINCIPIO 3: HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA EL TRABAJO DIARIO DE TODO EL MUNDO
375
PRINCIPIO 3: HACER QUE LA ESTRATEGIA
SEA EL TRABAJO DIARIO DE TODO EL
MUNDO
1. Solo imposible…
2. ¿Cómo se hace para que la estrategia pase de la sala de
juntas a las oficinas generales y a la primera línea de las
operaciones diarias?
3. No se trata de dirigir de arriba abajo… se trata de comunicar
de arriba abajo.
4. Las
organizaciones
pueden
enseñar
conceptos
em resariales
p y
técnicas sofisticadas a s s em leados
u
p
5. El BSC cae por cascada en cuadros de mando… los
individuos pueden así desarrollar sus propios objetivos y
prioridades a la luz de los objetivos estratégicos de la
organización.
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376 PRINCIPIO 3: HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA EL TRABAJO DIARIO DE TODO EL MUNDO
376
PRINCIPIO 3: HACER QUE LA ESTRATEGIA
SEA EL TRABAJO DIARIO DE TODO EL
MUNDO
Metodología de Peter Senge y desarrollar las 5 disciplinas del
aprendizaje
Dominio Personal
Visión Compartida
Modelos Mentales
Trabajo en Equipo
Pensamiento Sistémico
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377 PRINCIPIO 4: HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO CONTINUO 1. La gestión gira alrededor
377
PRINCIPIO 4: HACER DE LA ESTRATEGIA
UN PROCESO CONTINUO
1. La gestión gira alrededor del presupuesto y el plan de
operaciones .
2. No hay reuniones de discusión de estrategias.
3. El 85% de los equipos directivos dedican menos de una
hora al mes a discutir estrategias.
4. Proceso de doble bucle… integración de la gestión táctica
(presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la
gestión estratégica en un proceso continuo.
5. El BSC se convierte en la herramienta que crea esta unión
entre estrategia y el proceso presupuestario.
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378 PRINCIPIO 4: HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO CONTINUO Estrategia Operación MSc. Ricardo Cayo
378
PRINCIPIO 4: HACER DE LA ESTRATEGIA
UN PROCESO CONTINUO
Estrategia
Operación
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379 PRINCIPIO 5: MOVILIZAR EL CAMBIO MEDIANTE EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS 1. Los cuatro
379
PRINCIPIO 5: MOVILIZAR EL CAMBIO
MEDIANTE EL LIDERAZGO DE LOS
DIRECTIVOS
1. Los cuatro primeros principios se centran en la herramienta,
el marco y los procesos de apoyo que representa el BSC
integral.
2. Hace falta algo mas que procesos y herramientas para crear
una organización basada en la estrategia.
3. La condición mas importante para el éxito es la propiedad y
la participación activa del equipo directivo
4. Dirección y energía del proceso de cambio…
5. Aparece un nuevo sistema de gestión, un sistema de
gestión estratégica .
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380 PRINCIPIO 5: MOVILIZAR EL CAMBIO MEDIANTE EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS Liderazgo es la
380
PRINCIPIO 5: MOVILIZAR EL CAMBIO
MEDIANTE EL LIDERAZGO DE LOS
DIRECTIVOS
Liderazgo es la capacidad para influir en las personas…
Siempre existirá la resistencia al cambio… por eso el papel
de los lideres es muy importante.
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381 RECONOCER QUE ES NECESARIO UN CAMBIO 1. La organización tiene que l d esconge
381
RECONOCER QUE ES NECESARIO UN
CAMBIO
1. La organización tiene que
l
d
esconge arse.
2. Es un cambio transformacional de
arriba hacia abajo con acciones a
cargo de los líderes:
Establecimiento de una
sensación de urgencia.
q
servirá de guía.
Desarrollo de una visión y una
estrategia.
Creación del e ui o
p
q
ue
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382 CAMBIO Y RESISTENCIA… ACCIONES A TOMAR Fuerzas Restrictivas Acciones a Tomar Falta de reconocimiento
382
CAMBIO Y RESISTENCIA… ACCIONES A
TOMAR
Fuerzas Restrictivas
Acciones a Tomar
Falta de reconocimiento
de la necesidad de cambio.
Temor a lo desconocido.
Temor a las consecuencias
desfavorables dentro de las
organizaciones.
Recelo ante los verdaderos motivos
de los iniciadores.
Incertidumbre sobre la propia
capacidad para adquirir nuevas
d
es rezas.
t
Comprensión y
desarrollo de la
necesidad del cambio.
Desarrollo de las
relaciones de cambio.
Proceso real de
moverse hacia el
cambio.
e
estabilización de la
situación provocada.
Mantenimiento.
Int nt
o
d
e
Temor a la reducción del poder
individual o grupal.
Dificultad para resolver la
disonancia entre creencias previas
y la realidad presente.
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383 CAMBIO EN EL ENFOQUE DE LA VISION… De una visión de corto plazo… A
383
CAMBIO EN EL ENFOQUE DE LA VISION…
De una visión
de corto plazo…
A mirar la
estrategia
del futuro
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384 DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION… Diseñado alrededor de un marco financiero a
384
DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION…
Diseñado alrededor de un marco financiero a corto plazo y
basado en el control
Estrategia y
visión
Incentivos
Revisión y
personales
Reorientación
Presupuesto
Planificación y
asignación de
personal
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385 A UN SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA Diseñado alrededor de una visión estratégica a mas
385
A UN SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA
Diseñado alrededor de una visión estratégica a mas largo
plazo
Traducción de
la visión
Comunicación
y vinculación
Feedback y
Cuadro de
Mando Integral
BSC
aprendizaje
Planificación
del negocio
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386 TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TERMINOS OPERATIVOS NO ES FACIL… HAY 6 PASOS QUE CUMPLIR:
386
TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TERMINOS
OPERATIVOS NO ES FACIL… HAY 6 PASOS
QUE CUMPLIR:
1
.
C
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l
estratégico?
2.
Ejecutarse en todos los niveles de la organización.
3.
Cambio en el comportamiento y adoptar nuevos valores
4.
La clave: Colocar a la estrategia en el centro.
5.
La estrategia no se puede aplicar si no se comprende y no
se comprende si no se puede describir.
6.
La estrategia requiere de un marco fiable y coherente para
describirla.
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387 TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TERMINOS OPERATIVOS 1. ¿Necesita usted un plan financiero o necesita
387
TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TERMINOS
OPERATIVOS
1. ¿Necesita usted un plan financiero o necesita un plan
estratégico?
• Balance General
Herramientas
de Estrategia
• Estados de Perdidas
y Ganancias
• Flujo de Caja
Prioridad en
costos, calidad,
ti empos
• Indicadores
Financieros y
Contables
Balance
Scorecard
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388 TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TERMINOS OPERATIVOS 2. Es un problema porque la estrategia debe
388
TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TERMINOS
OPERATIVOS
2. Es un problema porque la estrategia debe de ejecutarse en
todos los niveles de la organización.
Estrategia
Operación
3. Las personas tienen que cambiar comportamientos y
adoptar nuevos valores.
Nuevos modelos
mentales
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389 TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TERMINOS OPERATIVOS 4. La clave: colocar a la estrategia en
389
TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TERMINOS
OPERATIVOS
4. La clave: colocar a la estrategia en el centro.
Traducción de
la visión
Estrategia
Comunicación
y vinculación
Feedback y
Cuadro de
Mando Integral
BSC
aprendizaje
Planificación
del negocio
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390 TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TERMINOS OPERATIVOS 5. La estrategia no se puede aplicar si
390
TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TERMINOS
OPERATIVOS
5. La estrategia no se puede aplicar si no se comprende y no
se comprende si no se puede describir.
Visión
Estrategia
Personas
Procesos
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391 TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TERMINOS OPERATIVOS 6. La estrategia requiere de un marco fiable
391
TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TERMINOS
OPERATIVOS
6. La estrategia requiere de un marco fiable y coherente para
describirla.
Metodología de BSC
Mapa Estratégico
Relaciones Causa–Efecto
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392 LA ESTRATEGIA ALINEA LAS ACTIVIDADES INTERNAS CON LA PROPOSICION DE VALOR 1. Las actividades
392
LA ESTRATEGIA ALINEA LAS ACTIVIDADES
INTERNAS CON LA PROPOSICION DE VALOR
1. Las actividades y el proceso son la ventaja competitiva.
2. Cada estrategia tiene sus propios atributos diferenciadores.
3. EL objetivo es estar alineado.
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393 CADENA DE VALOR EN UNA ORGANIZACION GENERICA Procesos de Procesos de Procesos gestión de
393
CADENA DE VALOR EN UNA ORGANIZACION
GENERICA
Procesos de
Procesos de
Procesos
gestión
de
innovación
operativos
los
clientes
Procesos
reguladores y
medioambientales
• Invención
• Desarrollo de
• Desarrollo del
soluciones
• Gestión de la
cadena de
suministro
• Salud
producto
• Servicio al
• Eficacia de las
operaciones:
• Seguridad
• Velocidad de
cliente
reducción de
comercialización
• Gestión de las
costos, mejoras en
calidad y plazos
• Medioambiente
• Empresa común/
relaciones
• Sociedad
de tiempo
sociedades
• Servicios de
asesoría
• Gestión de la
capacidad
productiva
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IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS INTERNOS ESTRATEGICOS Procesos de Procesos Procesos de Procesos Estrategia gestión
IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS
INTERNOS ESTRATEGICOS
Procesos de
Procesos
Procesos de
Procesos
Estrategia
gestión de
reguladores y
innovación
operativos
l
os c
li
en es
t
me
di bi
oam
en a es
t
l
• Invención
• Desarrollo del
Liderazgo
producto
de
• Velocidad de
Estrategia
comercialización
Producto
• Empresa común/
• Desarrollo de
sociedades
soluciones
• Servicio al
c ente
li
Intimidad
con el cliente
• Gestión de las
relaciones
• Gestión de la cadena
de suministro
• Servicios de
asesoría
Excelencia
• Eficacia de las
operaciones: reducción
de costos, mejoras en
calidad y plazos de
tiempo
• Salud
• Seguridad
• Medioambiente
• Sociedad
de operación
• Gestión de la capacidad
productiva

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198

395 2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y ESTRATEGIA: ¿Cómo lograr que el plan estratégico apoye en planes
395
2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y
ESTRATEGIA:
¿Cómo lograr que el plan estratégico apoye en planes
operativos por área?
¿Cómo desarrollar el mayor nivel de detalle que
requieren las unidades, equipos de trabajo y procesos
para empezar a actuar?
¿Cuándo se necesita establecer Modelos Balanced
Scorecard (BSC) a nivel de ciertas unidades y cómo
ase urar la coherencia entre dichos BSC
Corporativo?
g
y
el BSC
¿Cómo establecer mecanismos formales para
establecer el alineamiento de los Procesos y Proyectos
con el Plan Estratégico?
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396 EL ALINEAMIENTO LO CONSEGUIMOS CON EL PROCESO DE ALINEAMIENTO ESTRATEGICO Y CON LOS INDICADORES
396
EL ALINEAMIENTO LO CONSEGUIMOS CON
EL PROCESO DE ALINEAMIENTO
ESTRATEGICO Y CON LOS INDICADORES
La Evaluación es el Talón de Aquiles de la
integración gerencial …
• Un indicador o KPI es una métrica.
• Una métrica NO es necesariamente un KPI.
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397 INDICADORES DE GESTION POR NIVELES Integrados hacia delante y atrás: Conectados Indicadores de Alto
397
INDICADORES DE GESTION POR NIVELES
Integrados hacia delante y atrás: Conectados
Indicadores
de Alto Nivel
Indicadores
Funcionales
No hay indicadores islas
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398 ALINEACION ESTRATEGICA: DE ARRIBA ABAJO 1. La puesta en práctica o implantación de una
398
ALINEACION ESTRATEGICA:
DE ARRIBA ABAJO
1. La puesta en práctica o implantación de una estrategia
empieza por la educación e involucramiento de la gente que
debe ejecutarla.
2. Algunas organizaciones mantienen su estrategia en secreto
y la comparten únicamente con el grupo de alta dirección.
3. El grupo implanta la estrategia a través del control y ordenes
centrales.
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399 ALINEACION ESTRATEGICA: DE ARRIBA ABAJO 4. Hoy, las organizaciones saben que no pueden determinar
399
ALINEACION ESTRATEGICA:
DE ARRIBA ABAJO
4. Hoy, las organizaciones saben que no pueden determinar y
comunicar todas las acciones locales necesarias para poner
en practica una estrategia de éxito.
5. Las organizaciones que desean que cada uno de sus
empleados contribuya a la implantación de la estrategia
compartirán su estrategia y visión a largo plazo con ellos y los
animarán de forma activa a que sugieran medios a través de
los cuales pueden alcanzar la visión y la estrategia.
6. Este feedback implica a los empleados en el futuro de la
organización y los alienta a formar parte de la formulación e
implementación de su estrategia.
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400 ALINEACION ESTRATEGICA: DE ARRIBA ABAJO 7. En un mundo ideal, cada una de las
400
ALINEACION ESTRATEGICA:
DE ARRIBA ABAJO
7. En un mundo ideal, cada una de las personas de la
organización, desde la sala del consejo al ultimo cubículo del
empleado, comprenderán la estrategia y la forma en que sus
acciones individuales apoyan el “gran panorama”.
8. Es así que el BSC permite una alineación de esta clase, de
arriba abajo.
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201

401 ALINEAMIENTO ESTRATEGICO Un solo plan, un solo juego de números, objetivos y metas por
401
ALINEAMIENTO ESTRATEGICO
Un solo plan, un solo juego de números, objetivos y
metas por cumplir !!!
Nivel Estratégico
Alta
Establece Políticas y
es responsable del
control
Dirección
Nivel Gerencial
Gerencias y
Jefes de Áreas
Viabiliza políticas,
implanta procesos,
gestiona el control,
analiza información
Nivel
Operativo
Operadores y Nivel de
Ejecución de Procesos
Sigue políticas, opera
procesos, genera
datos
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402 ALINEAMIENTO ESTRATEGICO Integración y coordinación !!! Nivel Estratégico Nivel Gerencial Nivel Operativo
402
ALINEAMIENTO ESTRATEGICO
Integración y coordinación !!!
Nivel
Estratégico
Nivel
Gerencial
Nivel
Operativo
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202

403 ALINEAMIENTO ESTRATEGICO Relación entre Visión, Estrategia y Acción ¿Qué queremos ser en el futuro?
403
ALINEAMIENTO ESTRATEGICO
Relación entre Visión, Estrategia y Acción
¿Qué queremos ser en el futuro?
Visión
¿Cómo intentamos realizar nuestra visión?
Estrategia
Objetivos
¿Qué es necesario completar para movernos
hacia delante?
Factores Críticos de Éxito
¿En cuales áreas debemos enfocarnos para
alcanzar nuestra visión?
KPI’s o Indicadores de Gestión
¿Cuáles son nuestros indicadores de
éxito?
Acciones de Iniciativas Claves
¿Qué programas de acción
ejecutarán nuestros objetivos?
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404 IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES ¿Qué elementos posee una metodología madura para aplicar indicadores de
404
IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES
¿Qué elementos posee una metodología madura para aplicar
indicadores de gestión a nivel de puestos?
1. Evaluación del desempeño con indicadores.
2. Características de un indicador.
3. Gestión de los indicadores.
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203

405 PARTE DE UN PROCESO… 1 Misión, visión y objetivos Quiénes somos o qué hacemos
405
PARTE DE UN PROCESO…
1 Misión, visión y
objetivos
Quiénes somos o
qué hacemos
Análisis
Interno y de
contexto
4
Cómo sabemos que
hemos llegado
Dónde queremos ir
Estrategias
2
Medición de
desempeño
Cómo podemos
llegar
3
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406 OBJETIVO DE ALCANZAR ALGO EN EL FUTURO Estado Actual A Estado Esperado B Rentabilidad
406
OBJETIVO DE ALCANZAR ALGO EN EL FUTURO
Estado Actual
A
Estado Esperado B
Rentabilidad actual 10%
Rentabilidad esperada 15%
Medición
Indicadores de Gestión
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407 PERSPECTIVA ESTRATEGICA • Visión • OBJETIVO INDICADOR META Misión PROCESO Elaboración de medidas de
407
PERSPECTIVA ESTRATEGICA
• Visión
• OBJETIVO
INDICADOR
META
Misión
PROCESO
Elaboración de medidas de desempeño
Puede abarcar todo el proceso
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408 ¿QUE ES UN INDICADOR? Expresión de medida de un atributo Conjunto de variables cuantitativas
408
¿QUE ES UN INDICADOR?
Expresión de
medida de un
atributo
Conjunto de variables
cuantitativas o
cualitativas que se va
a medir o monitorear
Criterio para evaluar
el comportamiento
de las variables un
objetivo
Número que establece
una relación entre dos o más
datos significativos de
dominios semejantes o
diversos y que
proporciona información
sobre el estado en que
se encuentra un sistema
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