Alliance Stratégique Important

Gestion de production
Stratgies dalliances
Annissa CHEKROUN- Patrick BERTHON- Fabien MATHIEU
Les stratgies dalliances : intrts et limites

SOMMAIRE
INTRODUCTION
I/ PARTENARIATS ENTRE FIRMES NON CONCURRENTES

A/ LES JOINT-VENTURES DE MULTINATIONALES
B/ PARTENAIRES VERTICAUX
C/ LES ACCORDS INTERSECTORIELS
II/ PARTENARIATS ENTRE FIRMES CONCURRENTES : LES
ALLIANCES STRATGIQUES
1. Dfinition
2. Difficults poses par lalliance stratgique
3. Avantages et caractristiques
III/LATYPOLOGIEDESALLIANCESSTRATEGIQUES
A.ALLIANCESDECOINTEGRATION
B. LESALLIANCESDEPSEUDOCONCENTRATION
C.ALLIANCESCOMPLEMENTAIRES
CONCLUSION
Les stratgies dalliances : intrts et limites

INTRODUCTION
Lconomie industrielle a connu de profonds bouleversements ces vingt dernires annes avec
successivement la remise en cause du fordisme et du toyotisme. De plus, le dcloisonnement
des marchs a jet les entreprises dans une arne ou elles saffrontent sans merci : la
concurrence exacerbe au sein de ceux-ci et la loi dicte par la demande font que les
entreprises sont la recherche de nouveaux moyens daccrotre productivit et qualit tout en
rduisant les cots.
Selon le vieil adage qui veut que lunion fasse la force, certaines entreprises ont choisi de
sallier pour faire face cette nouvelle donne industrielle. Suivant les diffrents objectifs fixs
par lentreprise il conviendra dopter pour un type dalliance prcis : le plus dlicat sera alors
de choisir lalliance stratgique la mieux adapte aux ambitions de lentreprise.
Les facteurs de changement externes
On entend de plus en plus frquemment dire que toute entreprise est confronte un march
mondial et mettrait en jeu sa survie raisonner seulement au niveau local. Ce phnomne est
souvent nomm Globalisation de lconomie. Elle revt un caractre gnral et se produit
dans toutes les activits. Les progrs effectus dans les technologies dinformation et de
communication permettent toutes les entreprises de faire travailler ensemble des quipes
dissmines sur le globe.
Une telle opportunit, saisie par certains, devient une menace pour ceux qui ne savent pas
sadapter suffisamment vite aux volutions actuelles.
On remarque nanmoins quil ne sagit plus pour les entreprises de coordonner la mme
activit dans le monde mais de combiner leur savoir-faire pour dvelopper et commercialiser
des produits adapts chaque zone cible.
Par ailleurs, implanter des filiales autonomes est trs coteux et peu intressant sachant quil
est alatoire quune entreprise trangre soit plus performante quune locale qui connat dj
le march. La difficult va tre de dfinir ce qui peut rester en commun avec les produits
dorigine de manire raliser des conomies dchelles.
Les alliances permettent donc de rpondre luniformisation dun march au niveau mondial
ou encore multiplier et diffrencier les offres pour les adapter la varit des demandes
locales.
Les facteurs de changements internes
Le cot et la complexit des technologies saccroissent trs vite. Dans les secteurs o la
technologie est une source importante davantage concurrentiel, les entreprises, mme leaders
ne peuvent plus toujours assumer seules lintgralit des cots ni dvelopper les comptences
qui leur permettraient dadopter une stratgie parfaitement autonome ; limportance des
ressources ncessaire incite les firmes sallier.
La coopration permet en rpartissant les travaux de recherche et de dveloppement entre
partenaires de multiplier les pistes explorer, de partager les cots et de combiner les
comptences.
Il a de plus t dmontrer par Ongler en 1991 que plus les dpenses de recherche et
dveloppement sont importantes par rapport au chiffre daffaire, plus la dure de vie
commerciale du produit est faible. Cela constitue un paradoxe de lvolution technologique,
car chacun a tendance vouloir disposer de la dernire nouveaut sortie.
Il devient alors plus difficile de rcuprer linvestissement initial, dautant plus quil est
toujours plus lev. Les alliances constituent une rponse possible ce phnomne, en
permettant dlargir des marchs et de rpandre le produit auprs dune clientle potentielle
bien plus vaste.
Lvolution technologique et la globalisation se combinent et voient leurs effets sadditionner
pour favoriser la multiplication des alliances.
I/ PARTENARIATS ENTRE FIRMES NON CONCURRENTES

A/ LES JOINT-VENTURES DE MULTINATIONALES
1. Dfinition
L'objectif d'une joint-venture de multinationalisation est de faciliter la pntration
commerciale dune entreprise dans une nouvelle zone gographique grce l'aide d'un
partenaire local. Cette entreprise souhaite pntrer un march sur lequel elle ntait pas
prsente alors que son partenaire dispose dun accs privilgi ce march. Pour lentreprise
trangre cest le moyen de conqurir un nouveau march et pour le partenaire local cest un
moyen de distribuer un nouveau produit et de bnficier dun transfert de technologie. Ce
partenaire n'est prsent ni dans le secteur, ni dans la filire o oprent la multinationale, et il
na ni les comptences techniques ni les ressources ncessaires pour dvelopper son propre
produit. Il s'agit l d'une caractristique distinguant les joint-ventures de multinationalisation
et les autres formes d'alliance, en particulier des alliances stratgiques entre concurrents.
2. Intrts et limites
C'est souvent le seul moyen de pntrer un march car les lgislations de nombreux pays
nautorisent limportation de produits trangers que si elle est effectue dans le cadre dune
alliance avec une entreprise locale.
Du point de vue des pouvoirs publics de pays en voie de dveloppement, ces joint-ventures
permettent en effet d'atteindre 3 types d'objectifs :
Impliquer directement la multinationale trangre dans la gestion de l'affaire, la jointventure tant une filiale de l'entreprise trangre
Rduire la marge de manuvre de la multinationale afin dviter les comportements
opportunistes de sa part.
Amliorer l'intgration du pays l'conomie internationale.
Cela permet l'entreprise transnationale d'atteindre 2 objectifs essentiels :
- Arriver dans le pays vis avec une meilleure position concurrentielle que ne leur procurerait
la cration dune filiale 100% et tirer profit des comptences de son partenaire dans tous les
domaines constituant les spcificits du march local.
Le choix par exemple de la ville de Moscou comme partenaire de la joint-venture MacDonald's en Russie s'explique par le fait que cet institution contrlait un actif stratgique :
l'immobilier indispensable l'implantation du restaurant et de l'unit de production.
- Utiliser le rseau national et politique du partenaire : la joint-venture permet une meilleure
acceptabilit du projet par les autorits locales. Le capital relationnel du partenaire peut
augmenter les chances de succs de lopration et amliorer considrablement la scurit de
l'investissement.
3. Les critres de succs
Lobjectif de la multinationale est de dvelopper son activit dans le pays vis, celui du
partenaire local est de rentabiliser son investissement. Ces buts convergent et se rsument la
performance globale de la joint-venture en tant quentreprise.
La joint-venture est pour le partenaire local une source de revenus majeure, voire son seul
investissement industriel, alors qu'elle n'est qu'un lment particulier d'un dispositif beaucoup
plus vaste pour la multinationale. Il est donc ncessaire de mettre en place une organisation et
un management qui permettent d'viter les blocages dans le processus de dcision, tout en
respectant les enjeux et les points de vue des actionnaires.
Un facteur fondamental prendre en compte est la rpartition des rles et des pouvoirs dans la
structure de management oprationnel de la joint-venture
Le succs de toute entreprise repose trs largement sur les qualits de son dirigeant.
B/ PARTENAIRES VERTICAUX
1. Licence
Une entreprise concde l'usage d'une innovation protge soit par un brevet, soit par une
marque dpose, pendant un laps de temps prdtermin, cela en contre partie de redevance
verse par le concd
2. Sous-traitance
Le donneur d'ordre dfinit par contrat les conditions techniques, financires et juridiques
d'une activit de sous-traitance industrielle. Il s'agit gnralement d'une activit de fabrication
de produit.
3. Le plus moderne : ingnierie simultane
Approche qui permet une conception intgre et simultane des produits et des processus de
production. Elle est destine permettre au dveloppeur de prendre en compte ds lorigine
toutes les phases du cycle de vie du produit depuis sa conception jusqu son retrait.
Un lment essentiel est de garder en mmoire les lments, les rsultats issus du projet car on
souhaite quil y ait une continuit et que les responsables qui partent laissent trace de ce quils
ont fait : assurer la mmoire organisationnelle de lentreprise.
4. Les objectifs poursuivis
Rduction des cots de production, amlioration des dlais, gains de qualit, production sans
stock en profitant de la comptence des fournisseurs.
Ce type d'alliance entrane toutefois des consquences paradoxales long terme. Bien que les
russites en terme de partenariat soient incontestables (amlioration de la rentabilit
conomique, dveloppement de la qualit), les consquences sur le plan conomique long
terme ne sont pas forcment positives pour toutes les entreprises participantes.
En effet, la dpendance du client ou du fournisseur, les risques et les incertitudes changent de
nature mais ne disparaissent pas.
En premier lieu, la coopration verticale transforme le rle que jouent les fournisseurs dans le
processus de production. Pour s'adapter cette volution, les fournisseurs doivent tre
capables d'largir l'ventail de leurs comptences techniques et de leurs capacits
industrielles. En particulier, des comptences de conception et de dveloppement deviennent
indispensables.
De plus, le fournisseur est lui mme de plus en plus amen travailler avec des fournisseurs
ou des sous-traitants classiques. Si ces volutions favorisent les fournisseurs capables de s'y
adapter le plus rapidement, elles ont sur les autres des effets ngatifs. Certains vont se trouver
relqu en position de sous-traitants de rang suprieur, sans aucun contact avec le matre
d'uvre, tandis que les plus vulnrables vont purement et simplement disparatre.
En second lieu, l'volution du rle et de la place des fournisseurs peut se modifier son tour
ou encore inverser la relation de dpendance traditionnelle.
Le client abandonne son fournisseur les comptences et moyens ncessaires la ralisation
de certaines fonctions, en risquant la perte de son propre savoir-faire. A long terme, on peut
aboutir un inversement de situation complet. C'est ainsi le cas du partenariat IBM :
Microsoft, au terme duquel IBM tait dominant au dpart. Ce partenariat a essentiellement
profit Microsoft en lui permettant d'imposer son standard dans le monde entier.
Cette situation de dpendance est particulirement forte lorsque le client ne matrise pas les
comptences de son fournisseur partenaire.
C/ LES ACCORDS INTERSECTORIELS

1. Dfinition
Les alliances intersectorielles lient entre elles des entreprises aux activits compltement
diffrentes. Ces entreprises n'interviennent ni dans le mme secteur, ni dans la mme filire;
elles ne sont donc ni concurrentes, ni client ou fournisseur l'une de l'autre. De plus, ces
alliances n'ont pas pour objectif principal de faciliter l'internationalisation de l'un de leurs
partenaires. Par consquent, les accords intersectoriels relvent d'une logique clairement
distincte de celle des joint-ventures de multinationalisation, de celle des partenaires verticaux,
ainsi que de celle des alliances stratgiques entre concurrents.
2. Les intrts de ces alliances
Les entreprises combinent leurs comptences pour crer une activit nouvelle. L'alliance entre
SNCF et American Airlines en tant un bon exemple : la mise sur le march d'un nouveau
systme de rservation ferroviaire bti sur le modle des systmes globaux de rservation
arienne exige en effet la combinaison des savoirs faire dtenus respectivement par chacun
des partenaires.
II/ PARTENARIATS ENTRE FIRMES CONCURRENTES : LES

ALLIANCES STRATGIQUES
1. Dfinition
Pour le STRATEGOR, ce qui semble caractriser fondamentalement les alliances stratgiques
est lexistence dune certaine concurrence, au moins potentielle, entre des entreprises ayant
affirm leur volont de cooprer. On peut donc dfinir les alliances stratgiques comme des
associations entre plusieurs entreprises concurrentes, ou potentiellement concurrentes, qui
choisissent de mener a bien un projet ou une activit spcifique en coordonnant les
comptences, les moyens et les ressources ncessaires, plutt que :
- de se faire concurrence les unes aux autres sur lactivit concerne ;
- de fusionner entre elles ou de procder des cessions ou acquisitions dactivit
Le tableau 1 (annexe 1) permet de situer les alliances stratgiques par opposition dautres
types de relations entre firmes.
2. Difficults poses par lalliance stratgique
Les alliances stratgiques sont marques par lambigut de cette relation qui combine
rivalit et coopration. En effet, les alliances stratgiques sont porteuses dobjectifs affichs,
partags par lensemble des partenaires, et peuvent donc apparatre comme des stratgies
relationnelles ; mais comme ces partenaires demeurent, malgr lalliance, des entits
autonomes, les alliances stratgiques sont aussi le vecteur, ou le lieu de ralisation dobjectifs
particuliers, potentiellement conflictuels, propres chaque firme partie prenante lalliance.
Lalliance est ds lors un mode dorganisation qui laisse subsister des centres de dcision
multiples, chaque firme partenaire disposant dun pouvoir de dcision sur la politique mise en
uvre au sein de lalliance, et cherchant selon toute vraisemblance faire prvaloir ou
dfendre ses intrts propres dans les choix effectus et les actions conduites collectivement.
Cette ambigut ne va pas sans poser des problmes de management propres aux alliances :
- un degr trop faible de collaboration risque de nuire la ralisation des objectifs
communs,
- mais trop de transparence peut aboutir laffaiblissement de la position de lune ou
lautre des firmes partenaires et nanmoins rivales.
3. Avantages et caractristiques
Nous venons de voir que les alliances posent des problmes de management trs dlicat, hors
les firmes se lancer dans ce type de rapprochement sont de plus en plus nombreuses. La
raison tient au fait que les alliances prsentent des avantages originaux qui incitent, dans
certains cas, les entreprises les prfrer aux formes plus classiques dorganisation
industrielle (fusions, acquisitions, dveloppement interne).
Une premire caractristique des alliances stratgiques est quelles procurent aux entreprises
associes des avantages habituellement obtenus de la concentration (effets de taille, dchelle
ou dexprience) sans leur en imposer toutes les contraintes, c'est--dire sans se fondre
totalement dans une entit plus vaste et sans aliner dfinitivement leur autonomie
stratgique.
Cette protection dune certaine marge de manuvre stratgique se double dune prservation
de lidentit et de la culture interne des entreprises allies, qui subit en gnral des chocs
redoutables dans le cas de fusion ou dacquisition. Lunion entre ces entreprises va tre
effectue de faon lente afin dviter que lidentit de chaque associ ne se perde dans un
ensemble trop englobant et donc impersonnel.
Seconde originalit, les alliances, ntant pas irrvocables, autorisent un certain degr de
rversibilit des dcisions stratgiques. Dans le cas ou une entreprise souhaite se retirer dune
activit, lalliance peut constituer une tape transitoire vers une cession complte tout en
prservant la possibilit den rester une cession partielle si lactivit concerne se redresse,
ou peut on esprer vendre au meilleur prix les parts restantes dune activit revalorise.
Les alliances stratgiques mises en place devraient donc en principe correspondre une
anticipation, par chaque entreprise implique, de lvolution de lalliance, de son issue et
surtout de ses effets pour lentreprise considre. On observe cependant que de nombreuses
entreprises nouent des alliances dans une perspective court terme, pour atteindre des
objectifs immdiats et limits, en sous-estimant les implications stratgiques LT de leur
participation de telles alliances. De plus, le marchandage qui entoure trs souvent les
montages juridiques (ngociation des prix de cession, nomination des responsables du projet
commun) des alliances bride le dveloppement de lalliance et peut mme la faire chouer
alors que celle-ci correspond aux intrts stratgiques des divers partenaires.
Rappelons, par ailleurs, qu la diffrence des joint-ventures traditionnelles, qui sont
systmatiquement des filiales communes, les alliances stratgiques ne sont pas
caractrises par une forme juridique particulire. Cest davantage la teneur des
projets, leur importance, et les comptences mises en jeux par les partenaires, qui
rendent stratgiques les alliances.
III/LATYPOLOGIEDESALLIANCESSTRATEGIQUES
A.ALLIANCESDECOINTEGRATION
1.Dfinition
Les alliances de cointgration unissent des entreprises qui s'associent pour raliser des
conomiesd'chellesuruncomposantouunstadeisolduprocessusdeproduction.Ces
lmentscommunssontensuiteincorporsdesproduitsquirestentspcifiqueschaque
entreprisepartenaire,etquisontmmesouventdirectementconcurrentssurlemarch.
Cesalliancesdonnentengnrallieudesvolutionsetdesissuesquilibresdupointde
vuedespartenaires.
Ellesserompentlaplupartdutempsunefoisl'objectifatteint.
Lesalliancesdecointgrationcorrespondentauschmareprsentcidessous
AlliA
Coopration
AlliB
Les firmes A et B s'allient pour dvelopper un composant en commun, mais ils restent
toutefoisconcurrentssurlemarchetproposentchacununproduitspcifique.
2.Objectifsetlimites
aLesobjectifsconomiques
Lesentreprisesconcurrentesdansunsecteurdonncooprentsurunprojetsituenamontde
cesecteur.
Lesfruitsdelacoopration(matirespremires,technologies,composants)sontrpartisentre
lesallisquilesintgrentleursproduitsfinaux.
Cesalliancessefonttrssouventdanslescoulissesellessontpratiquementinvisiblespourle
march,onenparletrspeuoupasdutout.
Depluslesallis restentgnralementconcurrents,ceciexpliquelefaitquelespouvoirs
publicsautorisentplusfacilementlesalliances,voirelesencouragentoulesprovoquent;afin
delesutiliserdanslecadred'unepolitiquetechnologiqueetindustrielle.
Eneffet,sansentraverlaconcurrenceauniveaudumarch,lescointgrationspermettentde
renforcerlacomptitivitglobaled'uneindustrienationale.
L'efficacitd'unetellepolitiqueaglobalementtprouveparleMitiJaponais,quidansdes
domainesjugsstratgiques,suscitedepuisdelonguesannesdesprogrammesdeR&Den
communentrelesentreprisesjaponaisesdusecteur.
Legouvernementjaponaisnefinanceque20%del'effortdeR&Dnational.(EnFranceetaux
EtatsUnis50% definancementet40%enAllemagneetGrandeBretagne).
Certainsdveloppementtechnologiquessontainsitropchersettroprisquspourtreentrepris
paruneseulefirme,mmeSilaplupartdesentreprisesdusecteurontunetaillesuffisante
pourindustrialiseretfabriquerlesproduitsquipourraientendcouler.
Danscecas,unecointgrationlimitelaRechercheetdveloppementpermetdersoudre
leproblme.
Dansd'autressituations,c'estlafabricationd'uncomposantquinesejustifiequeparun
volumedeproductionsuprieurauxbesoinsdechacunedesentreprisesconcernespour
quiperleursproduitsfinaux.Dansdetelcas,unecointgrationindustrielle,commepar
exempleuneusinedemoteurcommuneplusieursconstructeursautomobile,peuttrenoue.
b Lesobjectifsstratgiques
Il est donc indispensable pour une entreprise projetant ce type d'alliance de bien valuer les
avantages stratgiques attendus, de manire s'assurer qu'ils comprennent les cots
d'organisation de l'alliance, les risques qui y sont lis ainsi que l'invitable partage des
comptences technologiques avec les autres concurrents.
Les alliances de co-intgration peuvent ventuellement tre utilises comme une arme
destine touffer l'innovation chez le concurrent. En effet, le leader d'une industrie peut, en
s'alliant avec ses concurrents immdiats les inciter investir sur une technologie donne, ce
qui les dissuade indirectement d'explorer les voix alternatives plus originales.
c Leslimitesdecettecoopration
Lacollaborationavecunconcurrentsurunetechnologieousurdescomposantsengendre:
unerductiondeladiffrenciationdesproduitsfabriqussurlabased'lmentscommuns.
uneoccasionperduedesediffrencierparrapportlaconcurrence.
C'estlecas,parexemple,delaruptureprmaturedeFIATetSAABpourleco
dveloppementd'unvhiculedehautdegamme.Lesdeuxpartiesontfinalementprfr
prserverlaspcificitdesmarques.
AlorsqueFIATvoulaitconstruireunevoitureauprixraisonnable,etquicorrespondaitplus
salogique.SAABcherchaitimposerunmodleplusperformant,plusreprsentatifdesa
marque.DeuxStratgiestaienticiopposes.
Malgrcettecollaborationavorte,deuxtypesdevhiculessontnsdecetteapproche.La
FIATCromaetlaSAAB9000quiseressemblenttrangement.
Onobservequetrspeu"d'allis"ontunlaboratoirecommundeRecherche&
Dveloppement.Cen'estpasvidentdetransfreretdefairepartagerlesfruitsdesrecherches
sonpartenaireconcurrent.
LesalliancesdeRecherche&Dveloppementontlaplupartdutempsdesstructuresfantmes
nonlocalisables.Laprincipalecrainterestevidemmentlafuitetechnologique.Lesouci
majeurestquel'undesdeuxpartenairesrisquedetirerunmeilleurprofitdecetterecherche.
Cependantonpeutdoncobserverqu'undegrtropfaibledecollaborationrisquedenuirela
ralisationdesobjectifscommuns.
3. L'exempleduchssis806(Peugeot,Citron,Fiat)
LedveloppementValenciennesHordaindunenouvellegnrationdevhicules
monospacesparSEVELNORD,filialepartgaledePSA(PeugeotCitron)etFiat,
permetdeproduireunchssisidentique,vendusouslestroismarquesdansdesmodles
concurrents:Peugeot806,CitronC8etFiatUlis.
B. LESALLIANCESDEPSEUDOCONCENTRATION
1.Dfinition
Lespseudoconcentrations,appelesgalementalliancesadditives,sontdesalliancesoles
entreprisesdveloppent,produisentetcommercialisentunproduitcommun(ladiffrence
descointgrationsolacollaborationporteuniquementsurlescomposantsdeproduitsfinis
quiserontconcurrentssurlemarch).
Demmequelacointgration,lesparticipationsdechaqueallisdoiventtrequivalentesen
termed'actifsoudecomptences(usines,rseauxcommerciaux...).
Maiscontrairementcesalliancesdecointgration,c'estunseuletmmeproduit,commun
touslesallis,quiestmissurlemarch.
2.Objectifsetintrtdesalliancesdepseudoconcentration
Danscetyped'allianceslesentreprisesprofitentdesavantagesd'unestructureplusgrande
sansavoirsupporterlesinconvnientsd'unefusion.
Cesavantagessonttoutd'abordlesconomiesd'chellequipermettentauproduitcommun
d'avoirunemeilleurecomptitivit.Eneffetlescotsfixesessentiellementcompossdes
fraisderechercheetdveloppementsontrpartisentrelesallis,cequivitechaque
entreprisedesupporterentirementcecot.
Demmequelescotsderechercheetdveloppement,lesrisquesd'checdela
commercialisationetdespertesquecelaimplique,sontrpartis.
Unautreavantageestl'largissementdumarchpotentielduproduit,chaquemembredispose
enthoriedespartdemarchs,durseaudedistributionetdelanotoritdesautresallis.
L'largissementdumarchpermetdelimiterlesrisqueslorsdulancementduproduit.
3.Limitesetfacteursclsdesuccs
Lesconflitsd'intrtssontsouventsourcesdedifficultsauseindel'alliance.
Celapeutseprsenterdansdeuxsituations:
lorsqueleproduitcommunentreenconcurrencedirecteavecd'autresproduitsdvelopps
sparmentparunouplusieursallis.Lerisquetantdeprivilgiersystmatiquementson
propreproduitaudtrimentduproduitcommun.
lorsquelesmembreshsitentpartagercertainesdcouvertesetinnovations
Unautreproblme,spcifiquedesalliancesadditives,estlapertedecomptence
technologiqueetcommercialepourchaquealli,cequivabienvidemmentl'encontredes
objectifsrecherchs.
Pourprserverl'efficacitdelastructureilfautviterladuplicationdestches.Eneffet,
produirelesmmeslmentsdansdessitesdiffrentsapourconsquenceunepertede1'effet
d'expriencequel'onauraitobtenuenregroupantlaproductionsurunmmesite.L'effet
d'exprienceestunleviertrsimportantpourlaproductivit:pluslesquantitsproduitessur
unechanedeproductionaugmentent,pluslecotdeproductionunitairediminue.
Afind'viterlaperted'efficacit,s'offreunchoixpourlesallis:celuidelamiseencommun
destchesparlacrationd'unestructurecommune,oualorsceluid'attribuerunetche
spcifiquechacunenfonctiondesespossibilitsoucomptences.
Cechoixd'unmodederpartitiondestchespeuttregalementl'originedeproblmes.La
spcialisationdestchespeutavoiruneffetbnfique:celuiderenforcerl'alliance.Maisil
existelerisquequ'unmembredcidedequitterl'alliance,cequiplacel'ensembledela
structuredansunesituationdedpendance.C'estpourquoicertainesentreprisespeuvent
refuserunetropgrandespcialisationdeleurtchecommetantunelimiteleurautonomie,
lasolutionestalorsdemettreenplaceunsystmederotationdestches.Maiscettedernire
solutionimpliqueduplicationdesinvestissementspourunseulprojet.
Lemoded'organisationdestchesquipermettraitlameilleurecoordinationentreles
partenairesseraitleurregroupementauseind'uneorganisationcommune.Maislorsquece
systmed'organisationestpoussl'extrme,c'estdireunregroupementtotaldestches,
celapeutavoirl'effetdefaireperdreaupartenairestoutcontrledirectsurlesactivitsmises
encommun.
Iln'existepasdechoixd'organisationdestchesquineprsenteaucuninconvnient,c'est
chaquealliancededterminerlesystmelemieuxadapt.
Lesentreprisespeuventgalementavoirrecoursauxdeuxtypesd'organisationdestches:ce
quiestlecasd'AIRBUSotouteslesactivitscommercialesonttregroupesdansleOIE
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AIRBUSindustriealorsquelaproductionatrpartieentrelespartenaires.
Unexempled'allianceadditiverussie:lecasAIRBUS
Lestapesdelacrationdel'allianceAIRBUS:
1969:lancementdel'AIRBUSA300parArospatiale(France),DASA(Allemagne)et
BritishAerospace(RoyaumeUni).
1970:crationduOIEAirbusIndustriepourlacommercialisationdesavions
L'alliances'ouvrelaparticipationdel'espagnolCASA.
Apartirde1978,AIRBUScomplteSagammeavecl'A310(1978),l'A320(1984),l'A321,
l'A340,l'A330,l'A319.
AIRBUSestdevenu,grcesonsuccscommercial,leconcurrenteuropendetailleface
l'aronautiqueamricaineetnotammentfaceBoeing.
Qu'estcequiafaitlarussited'AIRBUS,alorsqued'autrescooprationseuropennesen
matired'aviationontchou(onpeutciterleconcordequi,enrapportavecl'importancedes
investissementsengagsn'apaseulesuccsescompt)?
Iltientengrandepartiel'organisationdel'alliance.Outrelacommercialisationetle
marketing,leOIEestchargdel'achatdesmatirespremiresauprsdesfournisseurspour
toutel'organisation.IlestgalementchargdelarmunrationdechaquepartenairepourSa
contribution.
Laproductiondesdiffrentslmentssefaitsparmentparchaquepartenairepours'achever
parl'assemblagedanslesited'ArospatialeToulouse.
Unepossibilitd'volutiondecettecollaborationseraitsatransformationenvritable
entreprise,maiscelaimpliqueraitunemiseenoeuvretrscomplexe.
4.L'volutiondesalliancesdepseudoconcentration
Lapremireissueestvidemmentlarupturedel'allianceencasd'checcommercialoude
dysfonctionnementstropimportants.
Lorsqu'ellesarriventatteindreuncertaindegrdelongvit,lesalliancesdepseudo
concentrationaboutissentgnralementunevritableintgration.
C.ALLIANCESCOMPLEMENTAIRES
1.Dfinition
Lesalliancescomplmentairesassocientdesentreprisesquiapportentdesactifsetdes
comptencesdenaturediffrente.Lecasleplusfrquentestceluiol'unedesentreprisesa
dveloppunproduitdontlacommercialisations'effectuegrceaurseaudel'autre.
Parcettecoopration,lesconstructeursjaponaisvoulaientpntrerlemarchamricainet
contournerlesquotasd'importation,quantauxconstructeursamricains,ilsvoulaient
complterleurgamme(petitesvoituresurbaines).
Aujourd'huilesconstructeursamricainsetjaponaisselivrentuneconcurrenceredoutable.
2.Objectifsetlimites
L'objectifd'unealliancecomplmentaireestd'exploiterlacomplmentaritdesapportsen
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vitantchaquefirmed'investirdansdesactifsidentiquesceuxdupartenaire.
Lesapportsetlescontributionsdesallissontcomplmentaires:
l'undesallisapporteunproduitouunprojetdeproduit,
l'autrecontribuel'allianceenmettantdispositionsonrseaucommercial.
L'intrtdecepartenariatprendsonimportancedansuncontextedemondialisationdes
marchs.
L'objectifdans90%desalliancescomplmentairesestlapntrationd'unenouvellezone
gographique.
Danscecaslesalliancescomplmentairesserapprochentdesjointventuresd'expansion
internationaletraditionnelle.
Ladiffrence,lesallissontdesconcurrentsdtenteursl'unetl'autredesavoirfairetrslarge
danslesecteurconsidralorsquelajointventure,lepartenairelocaln'estpasunconcurrent
autonome.
Lalogiquedebaseestd'changerl'accsunmarchcontrel'accsunproduit.
Laquestionquisepose:
n'estilpasdangereuxdefaciliterl'entred'unconcurrentdanssonpropremarchpour
disposerd'unnouveauproduit?
Estilintressantdeconfierladistributiond'unproduitunconcurrent,cequirisquede
renforcerdemaniresignificativesapositionsursonpropremarch?
L'expriencemontrequelarponsecesdeuxquestionsestsouventpositive,cequiaboutit
laconclusiondel'accord.Toutefoislacomplmentaritdedpartn'estpasforcmentdurable.
Cequiaboutitdesdsquilibressurlelongterme.
L'volutiondecepartenariatestlersultatentrelaconjonctiondesvolontsstratgiquesdes
firmesalliesetlanaturefondamentaledesalliancescomplmentaires:
Demaniregnrale,undsquilibredanslesintentionsstratgiquesnepeutaboutirqu'
unesituationfinaledsquilibre(volontdeconqutemondiale,raliserdesprofits
immdiats)
Cesalliancesreposentsurunespcialisation,cequientraneunedpendance
complmentaireetmutuelle.L'undesallispeuttretentderduiresadpendanceen
cherchantdevenirautonomesurlesactivitsmisesencoopration.Onpeutparlerdecourse
ausavoirfaire.
3.LexempledeRenaultetMatra
LallianceentreMatraautomobileetRenaultsurlespaceconstitueunexcellentexemple:
Renault distribue en France et sous sa marque lEspace, vhicule carrosserie plastique
dvelopp par Matra et assembl par ce dernier.
La complmentarit entre les deux firmes est vidente : Matra ne dispose pas dun rseau de
distribution et de service aprs vente, mais possde en revanche une comptence exclusive
pour la production en plastique de la carrosserie du vhicule.
4.Commentviterlesinconvnientsdel'alliancecomplmentaire?
L'attitudeavoirdanscetyped'allianceestd'anticiperlesvolutionspouvantconduiredes
issuesdsquilibres.Deuxtypesdesituationspeuventtrerencontrs:
lecasoaucunpartenairen'aintrtaffaiblirsonalli.Danscettesituation,
12
l'alliancepeutdurertantqueleurcomplmentaritrestesuffisammentforte.
lecasol'undespartenairescherchecapterlescomptencesdel'autrealli.
Alorsunecoursedevitesserisquedes'engager.
Afindenepassetrouverdanslecasol'undespartenairesiraittenterdecapterles
comptencesdel'autre,ilestncessaire:
- debiendfiniraumomentdesaccordslesrlesdechacundespartenaires,
- decoopreravecunalliquiapporteunactifbiendiffrencitouten
restantdpourvudurablementdemoyendepntrerlemarchdemanire
autonome,
- quelesentreprisess'entendentdsledpartsurl'tendueetlesensdes
transmissionsdecomptence,toutendfinissantprcismentl'issuedu
partenariatpourlesdeuxpartenaires,
- desavoirsilastructureorganisationnelleestfavorableoudfavorableaux
transfertsdecomptencesetdesavoirfaireentrelesallis,cequi
permettrademonnayeretanticiperlestransfertsdesavoirfaireet
anticiperaumieuxlarupture.
CONCLUSION
Trop souvent nglig le capital relationnel constitue pourtant une donne essentielle du
management.
En effet, le capital relationnel (ressources issues des rseaux de relations personnelles et
professionnelles) est plus important que jamais pour garantir le succs de lindividu et de
lentreprise. Le capital physique, le capital financier et le capital humain sont dsormais
insuffisants.
Le capital relationnel joue sur la cration et le succs des alliances stratgiques. Les bons
partenaires se trouvent gnralement par le biais des contacts sociaux ou professionnels. Et,
selon une tude de Ranjay Gulati (Kellogg Graduate School of Management, Northwestern
University), plus une entreprise cre d'alliances stratgiques, plus elle en dveloppera
l'avenir. Corning, un fabricant de verre amricain, par exemple, a volu vers ce qu'il appelle
un rseau d'alliances . Des entreprises comme Corning ont l'art de nouer et de dvelopper
des alliances, ce qui en fait d'excellents partenaires, et donc des candidats attrayants pour de
nouveaux partenariats.
Le capital relationnel rduit les chances de russite d'un rachat hostile. Une firme dont les
administrateurs sont isols risque davantage d'tre victime d'une OPA hostile, comme le
montre l'tude ralise par Richard D'Aveni (Tuck School of Business, Darmouth). En
revanche, ceux qui possdent un bon carnet d'adresses russissent contrecarrer ces initiatives
en trouvant des chevaliers blancs ou en apprenant les manoeuvres dfensives efficaces auprs
de leur rseau.
Finalement, sous une diversit trs large, les alliances stratgiques convergent vers un mme
but : transfrer ou acqurir une capacit qui fait dfaut lentreprise.
13
Mais trop vouloir combler les manques industriels, les firmes en arrivent souvent ngliger
certains facteurs humains.
Il convient ds lors de mettre un accent particulier linfluence du facteur humain sur la
russite de toute stratgie dalliance. Le bouleversement des habitudes provoqu par un
partenariat est souvent mal vcu par le personnel dune entreprise. Lorsquil est complt par
larrive de nouvelles personnes appartenant une culture dentreprise diffrente, cette
rticence tourne linquitude. Or linquitude provoque des ractions de dfense qui
engendre lhostilit et le rejet des intrus, quils soient des personnes ou des nouvelles
mthodes de travail. Ngliger ce problme culturel lors dune modification des structures
organisationnelles suite une alliance stratgique augmente les risques dchec.
Il faut donc prendre des mesures prventives daccompagnement afin de mieux inciter le
personnel jouer un rle actif dans lopration de partenariat.
Il serait souhaitable :
- de faire en sorte que le personnel se sente bien dans son univers professionnel
- de montrer que chaque personne appartenant une organisation devient de plus en plus une
ressource rare
- de laisser un espace dinitiative personnelle aux gens impliqus dans le nouveau systme
global dalliance (viter ltat de tutelle)
- dassurer une formation du personnel aux connaissances de la vie affective des groupes
sociaux.
Finalement, considrer lHomme avant tout, le placer en pivot central de toute organisation
humaniste, cest parier sur la valeur de lintelligence pour assurer le dveloppement
conomique et culturel des entreprises dans un environnement hostile.
14

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