VISIN AUTNOMA Y HETERNOMA EN LA

DIRECCIN DE LAS ORGANIZACIONES.

COMPARACIN Y DIFERENCIAS

Martha Alicia Alles

Doctoranda por la Universidad de Buenos Aires
Septiembre de 2003

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Martha Alicia Alles

Visin autnoma y heternoma, 2

Abstract
El presente artculo trata de mostrar que las dos visiones, autnoma y heternoma, pueden presentarse en
las organizaciones en forma dicotmica, alternativa o como la sumatoria de ambas. El resultado
alcanzado ser una consecuencia de la mejor combinacin adoptada. En el heterogneo contexto de la
Argentina del 2003 nos referiremos a las organizaciones y sus distintas visiones (autnoma y
heternoma). En nuestro medio conviven organizaciones diferentes. Dentro del mundo empresarial se
verifica asimismo la diversidad. Organizaciones de tipo familiar, multinacional de origen norteamericano,
europeo, asiticos, grupos internacionales de origen argentino y de otros pases de la regin como chileno
y brasileo. No es posible hablar de un estilo de empresa argentina ya que todas de algn modo lo son al
estar en el mbito de nuestro pas, an con diferentes estilos de management y origen de su capital
diverso. Las organizaciones, an las pequeas empresas de familia, de un modo u otro se ven
influenciadas por el contexto local e internacional.
Abstract
The aim of this article is to show that the autonomical and the heteronomical approches in managing
organizations may be taken either as dichotomical, alternative or complementary views and that the result
obtained therefrom is a consequence of the proper combination of these approches. The article deals with
this two views concerning organizations in the heterogeneous context of 2003 Argentina. There we may
see different kinds of organizations, and find diversity in the empresarial world as well: family firms,
american multinational companies as well as european, asiatic, argentinian internationational groups as
well as from other southamerican countries, as Chile or Brazil. Thus we find that there is no specific
argentinian company style since all those are, in a sense, argentinian companies, being all in our country,
though with different management styles and having capitals from different origins. Organizations, even
the small family companies, are somehow influenced by the local and international context.

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Visin autnoma y heternoma, 3

Visin autnoma y heternoma en un caso real

Las dos visiones, autnoma y heternoma pueden presentarse en las organizaciones en
forma dicotmica, alternativa o como la sumatoria de ambas. Quiz pueda darse dentro
de una misma organizacin, que un rea se maneja bajo una visin y otra con la opuesta,
o que la organizacin frente a unos problemas acta de una manera y frente a otros de
ndole diversa, acta con la visin contraria.
En la Argentina del 2003 conviven en nuestro medio organizaciones diferentes. Dentro
del mundo empresarial se verifica asimismo la diversidad. Organizaciones de tipo
familiar, multinacional de origen norteamericano, europeo, asiticos, grupos
internacionales de origen argentino y de otros pases de la regin como chileno y
brasileo. No es posible hablar de un estilo de empresa argentina ya que todas de algn
modo lo son al estar en el mbito de nuestro pas, an con diferentes estilos de
management y origen de su capital diverso. En este contexto heterogneo nos
referiremos a las organizaciones y sus distintas visiones.
Dice el profesor Etkin 1 al referirse a organizaciones que stas son como un espacio
social donde existen acuerdos y divergencias al mismo tiempo. Este concepto, acuerdos
y divergencias, se presentan en todas las variantes mencionadas y en todas las
organizaciones en general.
Las organizaciones pueden ser dirigidas por un dueo o un equipo gerencial que slo
tenga para su empresa una visin autnoma pero el contexto, an a su pesar, le obligar
a introducir otra visin. El fenmeno 911, como dieron en denominar los
norteamericanos a lo acontecido a partir del fatdico 11 de septiembre del 2001, ha
afectado a todos. No podemos dimensionar an los efectos de la presente guerra, el
mundo parece ser otro, no sabemos cul.
Las organizaciones, an las pequeas empresas de familia, de un modo u otro se ven
influenciadas por el contexto local e internacional. El comportamiento organizacional,
incluyendo en l su Direccin, se ven afectados por ambas visiones: autnoma y
heternoma (Grfico 1).
En una muy simple descripcin de ambas visiones se puede decir que:
La Visin autnoma se preocupa por la cultura interna y las congruencias entre
individuos y organizacin.
La Visin heternoma se preocupa por la adaptacin de la empresa con el medio
externo.
1

Etkin, Jorge. Poltica, gobierno y gerencia de las organizaciones, Prentice Hall. Buenos Aires, 2000.
Pgina 4.

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Se puede gerenciar una organizacin con una sola de ellas? Pareciera que no por
mucho tiempo, una sola parece insuficiente.

Gobernabilidad: integra las dos visiones

Visin autnoma: se
preocupa por la cultura
interna y las congruencias
entre individuos y
organizacin

Direccin

Visin heternoma:
se preocupa por la
adaptacin de la
empresa con el
medio externo

Direccin

Grfico 1

Si de algn modo se desea unir las dos visiones, se debe utilizar el trmino gobierno
entendiendo por el mismo la conduccin de la complejidad en un contexto cambiante e
incierto. Enfrentar la realidad interna donde las partes integrantes buscan y plantean
sus propios fines e intereses 2 . El mismo autor dice en otra parte de la obra 3 que la
funcin de gobierno se desarrolla en un medio caracterizado por demandas mltiples,
no siempre congruentes. Para cumplir su misin, la organizacin no puede mirar slo
hacia adentro, hacia su propia definicin de lo correcto. Debe considerar los motivos y
fines de los integrantes, como tambin las necesidades de la comunidad.
Se podra contrastar estos conceptos con autores que tratan el comportamiento
organizacional y llegaramos a las mismas conclusiones.
Para Elliot Jaques 4 la nocin de organizacin requerida est profundamente transida
de valores. Entiendo por requerida (dice Jaques) una buena organizacin, tanto
en el sentido de eficaz (desde el punto de vista de lograr que se realice el trabajo
necesario) como en el de proporcionar un sentimiento seguro de satisfaccin y de
2

Etkin, Jorge, obra citada, pgina 47.

Etkin, Jorge, obra citada, pgina 107.
4
Jaques, Elliot. La organizacin requerida. Ediciones Granica. Buenos Aires, 2000. Pgina 64
3

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confianza a todos y cada uno de sus empleados, desde los ms altos directivos hasta los
obreros del taller o los oficinistas. La idea de eficacia no necesita mayores
comentarios: la ineficacia no propende al bien de nadie.
Con el mayor de los respetos me permito no estar absolutamente de acuerdo con el
profesor Jaques cuando elabora su concepto, que el mismo dice lo hace un poco en
broma para enfatizar su pensamiento 5 : los cambios en la conducta producidos por los
cambios en la organizacin pueden llegar a ser tan espectaculares que, medio en serio
medio en broma, he formulado la que denomin teora del cambio social y de la
conducta logrado en un fin de semana, por oposicin a la visin corriente de que,
para instaurar los cambios realmente importantes, se precisan muchos meses o aos.
Contina Jaques: Mi experiencia me dice que si se logra descubrir cmo es la
organizacin existente y se lleva a cabo un cambio hacia una organizacin requerida,
pueden tener lugar frente a nuestros ojos profundos cambios en la conducta individual.
Desde mi experiencia profesional de ms de 25 aos en organizaciones de diferente
estilo de management, esto puede verificarse en pequeas islas. Un determinado sector
puede verificar un cambio notable con el slo cambio de un supervisor. Pero en cuanto a
la organizacin en su conjunto, ojal fuese tan fcil!. De todos modos, siempre ser til
conocer la organizacin existente (cmo funciona de hecho) y definir la organizacin
requerida (cmo debiera ser), o sea, a dnde se desea llegar. De alguna manera cuando
se propone definir las competencias cardinales y especficas 6 de la organizacin en
funcin de los objetivos estratgicos, la misin y la visin, estamos definiendo la
organizacin que se desea alcanzar.
Continuando con el anlisis de la obra de Jaques, el autor dice ms adelante 7 que puede
definirse la alineacin funcional requerida como el proceso de colocar en cada estrato
de una organizacin las funciones correctas. Este proceso es fundamental para
instaurar con xito el cambio de la organizacin existente (los procesos estructurales y
gerenciales que efectivamente rigen en un momento dado) a la estructura y proceso
requeridos.
Como especialista en Recursos Humanos no puedo dejar de estar absolutamente de
acuerdo con el prrafo precedente, pero la experiencia profesional nos dice, una vez
ms, que si la conduccin de la organizacin no dirige la empresa en la direccin
deseada, no habr definicin de funciones, por ms correctas que stas sean, que
permita realizar el cambio. Las personas hacen el cambio, desde la conduccin y con
la integracin de hasta el ltimo de los empleados. Para ello esta metodologa necesaria
(la correcta definicin de funciones) no es suficiente.

Jaques, Elliot, obra citada, pgina 107.

Alles, Martha. Gestin por competencias. El Diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002.
Pgina 64.
7
Jaques, Elliot, obra citada, pgina 138.
6

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Organizacin es un conjunto de personas que conviven sobre la base de acuerdos y

propsitos explcitos, que construyen y comparten una realidad social compleja. Es
compleja en el sentido que en esa realidad coexisten distintas lgicas y racionalidades
polticas, econmicas, sociales 8 . Como es obvio, las organizaciones son de diferente
tipo y tamao, por lo tanto el grado de complejidad ser tambin diferente. Si nos
situramos en dos contextos diametralmente opuestos, igualmente podramos verificar
esta afirmacin, incluso en una pequea organizacin de 10 personas se podr verificar
acuerdos y desacuerdos entre sus integrantes. La complejidad ser mayor si la
organizacin tiene un mayor nmero de integrantes e ir en aumento si a ello se suma
diferentes zonas geogrficas, lneas de negocios diversas, etc. Las grandes
corporaciones transnacionales disean numerosos procesos y procedimientos tendientes
a unificar culturas, a crear lo ms parecido a una cultura comn a pesar de la
diversidad. Integrar las diferencias creando un vnculo de unin. No siempre lo logran,
pero muchas lo intentan.
Tomando otro trabajo del Dr Etkin, un artculo titulado Nuevos modelos conceptuales
para el gobierno de empresas publicado en la revista Enfoques. (La Ley, Buenos Aires.
Enero de 2003), me permito citar dos prrafos del mismo:
Navegar la complejidad no significa aceptar en forma pasiva la ocurrencia de
procesos imprevistos o contradictorios respecto de las estrategias oficiales.
Implica avanzar considerando e integrando los procesos divergentes o
impensados en lo que tienen de necesarios y creativos.
Una gestin efectiva requiere acompaar y gobernar tanto los cambios
ambientales como las oposiciones internas, reconociendo que estas dualidades
no son arbitrarias ni siempre agresivas.
Creo que un punto muy interesante que se presenta en este artculo es la diversidad de
intereses dentro de una empresa. En un perodo inicial o fundacional la organizacin se
ve infundida por el pensamiento de sus creadores. En estos das, desde mi actividad en
la Consultora, estamos acompaando una organizacin en su start up. Es muy
interesante vivir el proceso de negociacin entre sus fundadores para unificar o
consensuar ese pensamiento inicial, sobre el cual existen divergencias iniciales ya que
sus fundadores son, cada uno, personas diferentes, con historias diferentes. Sin
embargo, para la creacin de la sociedad debe existir una visin comn, adems del
affectio societatis que marca el Cdigo de Comercio, que si bien puede surgir en forma
espontnea, tambin, se construye, como en el caso mencionado.
Sin embargo, lo ms frecuente, es toparnos con empresas que tienen un x perodo de
vida, cuya fundacin o creacin est ms cercana o lejana, segn el caso. Si bien una
forma de lograr identidad es remitir la organizacin al pensamiento de sus fundadores
como dice Senge 9 con frecuencia, la visin compartida de una compaa gira en torno
8
9

Etkin, Jorge, obra citada. Pgina 125.

Senge, Peter M. La quinta disciplina. Ediciones Granica, Barcelona, 1998. Pginas 18 y 268.

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Visin autnoma y heternoma, 7

del lder, pero la mayora de la gente prefiere perseguir una meta elevada. Dice ms
adelante en la misma obra: Las organizaciones que procuran desarrollar visiones
compartidas alientan a los miembros a desarrollar sus visiones personales. Si la visin
personal no coincide con la visin de la organizacin se lograr acatamiento, nunca el
compromiso.
En el mundo de las empresas argentinas es frecuente observar que, quiz para lograr
su identidad, muchas veces los directivos actuales no slo ignoran no tienen en
cuenta- los fines, la misin de los fundadores, sino que, hasta piensan diferente.
Das pasados hablaba con la esposa del fundador de una PyMe 10 y me contaba la
situacin actual comparndola con la existente al momento que su esposo conduca la
organizacin, me deca: Ahora todo es diferente, Antonio Jr maneja la empresa con la
idea de un hombre de 44 aos, hoy no se venden ms los productos como cuando
nosotros la manejbamos ni tampoco son los mismos clientes. No somos ms una casa
minorista, el negocio se ha transformado: Ahora vendemos productos industriales, se
han realizado alianzas con empresas multinacionales y hasta participamos en ferias
internacionales del sector. Las relaciones son tambin diferentes, en muchas ocasiones
los negocios se cierran a travs de un e-mail. Cmo ha cambiado todo!. En este caso,
la segunda generacin, representada por el hijo menor del fundador, que para mayores
datos se llama igual que su padre, continu el negocio familiar, mantuvo el rubro, pero
la organizacin es diferente, cambi su misin y su visin. Adapt la empresa a los
tiempos, si hubiese conservado la empresa tal cual la recibi, casi con seguridad, hoy no
existira. Mi respuesta a la seora fue que su hijo hizo lo correcto, mantuvo el espritu
de la empresa pero lo adapt, la figura del fundador le sirvi de inspiracin para
lograr la empresa actual.
Muchas veces existe un concepto equivocado: pensar que ciertas cosas slo se
relacionan con las grandes corporaciones o las grandes compaas, como quiz todo lo
que estemos tratando en este trabajo, pero no es as. Las pequeas compaas, tambin,
pueden ser incluidas en este anlisis.
El mismo concepto aplica a la idea de gobierno, ste no es privativo de las grandes
organizaciones o de las que son de tipo pblico (por acciones). El dueo de una
empresa de familia o el management de una organizacin puede funcionar como
gobierno. La organizacin puede ser vista como un sistema de gobierno. Un sistema
donde lo importante son los mecanismos para reconocer, dar representacin y articular
las diferentes fuerzas (grupos de inters y poder) que confluyen en la organizacin.
(Etkin, Jorge 11 ).
En funcin de la bibliografa consultada podemos expresar que una visin solamente
autnoma de la organizacin se podra graficar de la siguiente forma (Grfico 2).
10

Esta PyMe (pequea y mediana empresa), fundada por el padre de su actual conductor, venda en sus
orgenes hilo para embalaje y ahora vende una serie de productos para embalajes industriales.
11
Etkin, Jorge, obra citada, pgina 329.

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Visin autnoma y heternoma, 8

Principales fuerzas que influyen en una Direccin

basada en una visin autnoma

Personas:
Individuos
Grupos

Estructura:
Puestos
Relaciones

Direccin basada en la
organizacin

Tecnologa:
Maquinaria
Comunicaciones
Informtica

Grfico 2

Cuando la direccin se basa fundamentalmente en la organizacin, visin autnoma, las

principales fuerzas que influyen son:
o Las personas: individuos y grupos
o La estructura: puestos y relaciones entre ellos
o Tecnologa, maquinaria, comunicaciones, informtica.
Un lder con visin autnoma estar preocupado en lograr una armonizacin de los
distintos factores.
Pero esta visin sola es insuficiente. Tanto el entorno local como el global inciden en la
organizacin. Por lo tanto una conduccin deber considerar e integrar ambas visiones
(Grfico 3). A los tems sealados debern sumrseles:
o El entorno global: Medidas de otros gobiernos, competencia global, presiones
sociales, fenmenos que suceden en otros pases, como el ya mencionado
fenmeno 911 o la guerra actual.
o Entorno directo (o entorno local): Medidas de los distintos niveles de gobierno,
competencia, presiones sociales de su propio entorno.
La integracin de la visin autnoma (basada en la organizacin) con la visin
heternoma, que incluye considerar, adems del entorno directo del rea donde se
desarrolla la organizacin, la influencia global, conformarn lo que ya se mencionara
como gobierno de la organizacin.

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Visin autnoma y heternoma, 9

El entorno externo y global como una nueva influencia en el

conduccin de las organizaciones: visin heternoma

Direccin
basada en la
organizacin

Direccin
basada en la
entorno externo

Entorno global:
Medidas otros
gobiernos
Competencia
Presiones sociales
Entorno directo:
Gobierno
Competencia
Presiones sociales

Personas:
Individuos
Grupos

Direccin focalizada en la
integracin de la
organizacin al contexto
externo y global
Estructura:
Puestos
Relaciones

Tecnologa:
Maquinaria
Comunicaciones
Informtica

Grfico 3

Si bien la presentacin de una y otra visin parecen dos enfoques extremos, en la vida
profesional se conocen empresas que representan uno y otro enfoque. Organizaciones
que basan su accionar directamente en relacin con los mercados. En estos casos, se
toman medidas, por ejemplo, de adaptacin de estructuras prescindiendo de la
organizacin. sta debe adaptarse a las decisiones tomadas en base al entorno
externo. En un enfoque opuesto se conocen empresas que producen servicios o
productos sin tomar en cuenta las necesidades de los clientes o sin adaptarse a los
cambios dndose cuenta de ello muchas veces cuando ya es tarde.
Desde una perspectiva diferente pero en relacin directa con nuestro trabajo, nos parece
interesante hacer referencia a un concepto del cual se habla intensamente en estos das:
el corporate governance. Para ello hemos tomado como base un artculo publicado en
una revista donde a su vez se hace mencin a otro autor. Dice Cincotta 12 que corporate
governance es el proceso de supervisin y control de la direccin de una empresa, por
instituciones o mecanismos internos y/o externos, cuya finalidad es alinear los intereses
de los gestores (administradores) con los de los accionistas 13 . Para continuar ms
adelante que las buenas prcticas de corporate governance, tienen por propsito
regular las relaciones entre estos grupos, tratando de eliminar las diferencias producto

12

Cincotta, Juan Carlos, Revista Ejecutivos de Finanzas. Nmero 184, publicada por el Instituto
Argentino de Finanzas (IAEF). Buenos Aires, abril de 2003
13
Eguidazu, Santiago, Creacin de valor y gobierno de la empresa, Ediciones Gestin 2000 S.A.,
Barcelona, 1999

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Visin autnoma y heternoma,
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del distinto grado de informacin y de capacidad de accin inmediata que cada uno de
ellos tiene por su ndole especfica.
Si gobierno significa conduccin de la complejidad la conduccin de una
organizacin deber tener en cuenta, tambin, una serie de factores que resumimos en el
cuadro siguiente (Grfico 4) y para el cul se tom como base el artculo mencionado
(Cincotta).

Gobernabilidad: articular las diferentes fuerzas

Modelo externo (contexto cultural global)

Modelo externo (contexto cultural)

Suministradores de
Bienes y Servicios

Activos
Incluye
capital intelectual

Direccin

Proveedores
Fuerza laboral

Gerencia
Staff

Grupo de control
Tenedores
acciones
ordinarias
en control

Mercado de
capitales
Tenedores de bonos
Tenedores de acciones
preferidas
Tenedores de
acciones ordinarias
s/ control

Mercado financiero
Bancos y otras
entidades financieras

Gobierno
Fisco
Entes de control
Societarios
Ambientales
Reguladores en
general

Grfico 4

Las organizaciones que quiz tuvieron un origen familiar o fueron creadas por un
hacedor, un entrepreneur 14 de otra poca, en un momento dado pueden sufrir cambios
notables producto del devenir del mercado y de su propia realidad interna, quiz su
fundador ya no la dirija. Por lo tanto, cambios en el mercado, nuevos jugadores,
contextos globales hacen que, por ejemplo, se deba recurrir a fuentes de financiamiento
externo, nuevos acuerdos con los sindicatos, etc.. Estos cambios, no buscados, pero
igualmente presentes en el manejo de una organizacin hace que las mismas se
transformen. Las organizaciones, por lo tanto, estn conformadas por grupos diversos,
no necesariamente con intereses comunes y hasta contrapuestos.
La suma de las visiones autnoma y heternoma donde no se debe dejar de considerar el
contexto global, nuestro propio modelo cultural externo e interno y los distintos
componentes con mayor o menor influencia en la conduccin, desde los activos
incluyendo dentro de este concepto el capital intelectual, los proveedores, la fuerza
14

Jean Baptiste Say -citado por Peter F. Drucker Las nuevas realidades. (Editorial Sudamericana, Buenos
Aires, 1995)- quien alrededor de 1800 haba escrito que el entrepreneur cambia recursos econmicos
desde zonas de baja productividad y rendimiento, a zonas de alta productividad y mayor rendimiento

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laboral, los distintos dueos de la organizacin, que pueden ser diferentes accionistas
en una empresa de familia hasta accionistas desconocidos como cuando una empresa
ingresa al mercado de capitales. Por ltimo entidades a las cules se les deban sumas
significativas hasta el Gobierno del pas a travs del fisco o entes reguladores de la
actividad.
Para complementar nuestro trabajo realizaremos un anlisis de una empresa
internacional dirigida de acuerdo a polticas internacionales sin dejar de lado un cierto
enfoque local.
A continuacin se presentar un caso real en el cual hemos cambiado nombres y algunas
circunstancias dado que no hemos solicitado autorizacin para su publicacin y de otro
modo estaramos violando el secreto profesional.
Comenzar mi relato situndonos a fines de la dcada del 80, aunque mi contacto con
esta organizacin data desde fines de los 70. Un banco argentino, perteneciente a una
tradicional familia argentina con negocios vinculados con el agro, vende el 20% de su
paquete accionario a un banco de capitales franceses. Hasta ese momento la institucin
vivi el clsico proceso de muchas empresas de familia en la Argentina, su hacedor
dej su puesto a una edad muy avanzada a la tercera generacin, designando a uno
de sus nietos como conductor: Javier, que no llevaba su apellido ya que era hijo de una
de sus hijas. Recuerdo que unos aos despus Javier me dijo en referencia a su madre,
sus tas, primas y, por qu no, quiz hablando de su propia esposa en mi familia las
mujeres no trabajan.
Sin el menor propsito de justificar la decisin de la familia es preciso recordar la
poca, para mantenerse en el mercado todos los analistas recomendaban crecer. Un
banco con pocas sucursales no se consideraba viable, y todos en el mercado apostaban
al crecimiento comprando sucursales de bancos con problemas. Para sobrevivir era
preciso pasar a un rango superior y, para dar ese salto que significaba un cambio de
envergadura importante, hacan falta fondos frescos.
El Niza Bank firma un complicado contrato y en alguna de las tantas clusulas se prev
una opcin de compra por el 100 % de la institucin. El nuevo socio enva como
representante desde casa matriz a un joven economista recin casado. Alain, de 29
aos, llega al pas hablando un castellano imperfecto aprendido en su pas. Se instala
en una confortable casa de San Isidro y poco a poco l y su esposa se integran a su
nueva comunidad y con el tiempo nacern aqu sus dos hijas. La esposa de Alain,
Amlie, adora su nueva vida en nuestro pas.
Alain, con una silla en el Directorio representando el 20 % del banco extranjero,
comienza un lento proceso de adaptacin a una cultura desconocida.

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Se le asignan algunas funciones pero su injerencia es limitada. Como un primer paso,

se cambiaron los auditores por una firma internacional, de las hoy denominadas big
four 15 .
Sobre mediados de los 90 la casa matriz anuncia su intencin de ejercer su opcin de
compra. En ese momento Alain ya tena responsabilidades concretas a su cargo,
bsicamente en relacin con la gestin crediticia, pero no una posicin ejecutiva (un
rea a cargo) sino que participa en las decisiones desde su rol de Director.
Finalmente se ejerce la opcin de compra y Alain asume la conduccin total como
Presidente del banco que en este momento cambia de nombre adoptando el de Niza
Bank. Comienza el cambio de identidad y de gestin. Javier asume la posicin de
Gerente General reportando a Alain. El contrato prev este perodo de transicin con
las dos figuras ejecutivas, no solo ayudar al manejo de la institucin sino que a travs
de mantener la figura de Javier al frente del banco (reportando a Alain) se daba con
ello un mensaje al mercado, en especial a los tradicionales clientes del banco, y al
personal.
Entre las primeras medidas: se reestructuran las reas de Control de Gestin y
Crditos. Sobre este ltimo punto se centraban las principales preocupaciones de Alain
ya que el banco argentino, si bien no tenan fuertes incobrables tenan un mtodo de
aprobacin de crditos basado en un Comit donde especialmente se analizaba la
confianza que merecan los accionistas o destinatarios de los crditos, si stos eran
conocidos de los anteriores accionistas, etc. Niza Bank tena, en la antpoda, un
procedimiento de aprobacin de crditos basado en sistemas profesionales y
sofisticados.
Un prrafo al estilo de conduccin de Alain, totalmente diferente al que se utilizaba
hasta ese momento. Negociador por naturaleza contemplaba las necesidades y
requerimientos de todos. Mantuvo a todos los gerentes en sus puestos, creo nuevas
posiciones, como las dos mencionadas. Uno de los miembros de la familia que
anteriormente tena el paquete accionario, retuvo una posicin destacada en la
conduccin.
Alain condujo la institucin con un fuerte liderazgo participativo. En un perodo de 5/6
aos logr poner al banco dentro de las pautas fijadas por la Casa Matriz, duplic el
nmero de sucursales e increment las lneas de negocios. Realiz en forma paulatina
los cambios necesarios para que el nuevo management tuviera el nivel necesario en
conocimientos y competencias segn lo requera la economa argentina de los 90 y las
polticas de Niza Bank. Dos aos despus de la compra total del banco argentino por
parte del Niza Bank Javier dej su posicin en dos etapas, primero dej la funcin
ejecutiva a los dos aos- y conserv una relacin de asesor por seis meses ms.

15

Big four hace referencia a las cuatro grandes firmas internacionales de auditoria, por orden alfbetico:
Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG y Price Watherhouse Coopers.

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Tan exitosa fue la conduccin de Alain desde la perspectiva de la corporacin que fue
designado para ocupar la misma posicin (CEO) en Mxico donde Niza Bank estaba
ampliando sus negocios bajo un esquema similar al empleado en Argentina, pero en
una dimensin diferente.
Cmo estaban las cosas en el 2000: el banco en Argentina estaba consolidado. Se
haban implementado la mayora de las polticas corporativas, se haban reemplazado
algunos gerentes, pero sin ruido interno y externo. Se haba incrementado los negocios.
Se viva un clima de satisfaccin. Los viejos empleados que provenan de la
conduccin original de empresa familiar se haban integrado con los nuevos
empleados contratados bajo la conduccin de organizacin multinacional.
En ese momento la Casa Matriz decidi intensificar la conduccin extranjera,
queran alinear totalmente el banco (sucursal argentina) a las polticas corporativas y
designaron en reemplazo de Alain a Max, que a diferencia del primero, no habla
castellano, slo francs e ingls, este ltimo idioma muy bien ya que haba cursado sus
aos universitarios en Londres. Es ms, las reuniones de gerentes se hacan en ingls.
Max se vea limitado por el idioma, sala siempre acompaado por su chofer, ya que no
poda comunicarse en nuestro idioma ni para los pequeos detalles cotidianos. Su estilo
personal era poco expansivo, concentrado en s mismo, habitualmente organizaba
reuniones en su propio despacho, me refiero a reuniones con los gerentes a su cargo.
En su descargo, muchos ejecutivos de empresas extranjeras tienen comportamientos
anlogos, se mueven en su propio crculo. Si bien no conozco cules instrucciones l
pudo haber recibido de su Casa Matriz, es muy probable tambin que la idea fuese
reforzar la cultura corporativa despus de la fuerte expansin de la filial argentina.
Ya bajo la conduccin de Max uno de sus gerentes coment no entiendo para qu me
evalan en Empowerment si a m mi jefe no me deja decidir una sola cosa por mi
cuenta. Si no me dan a m empowerment, como pretenden que me comporte de ese
modo con mis subordinados. Por aquel entonces algunos de los colaboradores
directos de Max se quejaban de la poca delegacin y de su gestin muy aferrada a
las polticas corporativas, de una manera muy rgida.
Si en la Argentina todo hubiese seguido como en los 90, quiz Max no hubiese tenido
tantos problemas. Pero no fue as, lleg el corralito 16 y el corraln 17 despus. A
partir del 3 de diciembre de 2001, Max no pudo entender qu pasaba en este pas
extrao donde se pueden romper los contratos, donde nada es cmo se dice que es.
Qu pas despus del 3 de diciembre es por todos conocido. Sin embargo a todos los
bancos no les pas lo mismo. Niza Bank estuvo en los titulares de todos los diarios. La
conduccin qued aniquilada por las circunstancias. Los gerentes formaron parte de
16

Corralito: nombre popular con el que dio en llamarse a la restriccin aplicada al retiro de dinero de los
bancos, bsicamente cuenta corriente y caja de ahorro.
17
Corraln: nombre popular que se utiliz para denominar a la restriccin aplicada a la libre
disponibilidad de depsitos en plazo fijo.

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Visin autnoma y heternoma,
14

agrupaciones de empleados para reclamar sus derechos enfrentados con la conduccin.

Max no vea el momento que lo autorizaran a salir del pas y llevarse lo ms lejos
posible a su familia, en realidad, slo quera volver a casa. En lo personal no lo critico,
quiz en su misma posicin cualquiera de nosotros hubiese actuado igual.
En el 2002 la institucin, despus de figurar en los titulares de los diarios por semanas
y meses y de las ms variadas versiones sobre su destino, fue dividida y vendida. Los
gerentes despedidos en su mayora, algunos lograron ser transferidos a casa matriz
antes de la debacle. Desde el punto de vista econmico, desde casa matriz se remitieron
fondos para pagarle a todo el mundo una doble indemnizacin. No se les dio apoyo
profesional y los integrantes de la gerencia de Recursos Humanos asumieron un rol
sindicalizado con los empleados lo que devino en un asesoramiento no profesional en el
momento de las desvinculaciones.
Despus de declarar varias horas en un juzgado apoyado por el embajador de su pas
Max obtiene permiso para salir del pas.
Con el conflicto instalado, Niza Bank envi con una asignacin especial de dos meses a
Alain, pero ya era tarde. Se apost al liderazgo de Alain, a su rol negociador y de
creador de consenso. Encontr una organizacin disgregada. Logr cerrar la venta del
banco (dividido en dos partes) pero no pudo mantener la organizacin, hizo todo lo
posible para mantener las fuentes de trabajo, no todas por cierto y los que fueron
transferidos con los activos del banco fueron recontratados con remuneraciones ms
bajas. (De todos modos ya haban cobrado la doble indemnizacin por despido).
Quiz falten datos en el relato precedente, pero hemos tratado de marcar lo ms
relevante para su anlisis.
Cuando la familia vende la totalidad de las acciones del banco argentino al Niza Bank
permite que la institucin en s contine, ms all que se pusiera en marcha un cambio
de identidad. Se habla de lo viviente no por el ciclo de vida o por las fuerzas de
reproduccin, sino por la capacidad del sistema para adecuar sus estructuras y producir
las condiciones que necesita para seguir funcionando, Jorge Etkin. 18
Igualmente se puede relacionar esta venta al Niza Bank con otro concepto de la misma
obra (pgina 196) al tratar la metfora de lo viviente y los procesos de aprendizaje: la
organizacin en el modelo de lo viviente no est condicionada por el contexto sino que
interacta con l a travs de una adaptacin activa. Ms adelante dice el Dr Etkin
(pgina 198), la visin de lo viviente prioriza los procesos naturales de conservacin en
un entorno cambiante.
Desde la perspectiva de la familia que detentaba la mayora accionaria, quiz (es slo
una suposicin no confirmada), el nico camino para la supervivencia de la

18

Etkin, Jorge. Poltica, gobierno y gerencia de las organizaciones, obra citada. Pgina 37.

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organizacin fue el que ellos optaron, la adaptacin activa fue la venta de su parte y el
pase de la direccin a Alain.
Analizaremos a continuacin la visin de Alain y la visin de Max. Para no hacer
cargos ni elogios personales, es importante destacar que cada uno lleg a nuestro pas en
un momento diferente de la Argentina y en un momento diferente, a su vez, de la
organizacin (Niza Bank).
Cuando Alain lleg, lo hizo sin ningn poder formal. Por lo tanto la organizacin
(francesa) apel a las competencias personales de su colaborador para lograr una
posicin dentro del banco, para ocupar espacio dentro del mismo. A su vez, las
competencias de Alain, negociador, orientado al cliente y a los resultados, muy buena
modalidad de contacto, no s con cunto empowerment, pero con el manejo justo y
adecuado para que todos se sintieran bien logr, en definitiva, implementar un gobierno
de la institucin. Aplic una visin heternoma, percibi el cambio en el entorno y
dirigi la institucin dentro de ese marco sin descuidar la situacin interna, bastante
difcil, por cierto. No puedo afirmar con total certeza que la gestin de Alain pueda
denominarse de gobierno segn las palabras del Dr Etkin (pgina 309, in fine) cuando
dice que gobierno es un modelo de gestin democrtica donde las polticas no son
impuestas sino que resultan de la interaccin o participacin social. No tengo
elementos para saber si era realmente democrtica pero, da la sensacin, que s logr
consenso de sus colaboradores y s me consta que los escuchaba.
Cuando la corporacin decide el cambio, quiz en base a la situacin vigente en el pas
en ese momento y, seguramente, sin un anlisis fino de las perspectivas futuras; design
para la conduccin de la filial argentina a Max, que en su propsito de profundizar el
enfoque corporativo, no escuch ni a los clientes ni a los empleados, no interpret el
contexto y el resultado fue la venta dividida del banco, por lo tanto la institucin no
sigui funcionando como organizacin.
Qu pas con Javier? Como en el momento de dejar el Niza Bank tena
aproximadamente 40 aos, continu su carrera empresarial en otros negocios, pero esto
no tiene relacin con nuestro relato.

CONCLUSIONES
Segn lo visto en la primera parte de este trabajo, podramos decir que la visin de Max
fue claramente autnoma, es decir, se centr en la organizacin, tomando como tal la
filial argentina y las polticas de su casa matriz. El resultado fue nefasto, la empresa se
desintegr al ser vendida en forma dividida. Pero la prdida de identidad se verific
antes de ese momento. El Banco Central haba suspendido las operaciones y la gerencia
del banco sali a la calle formando grupos de protesta con ahorristas y empleados. Ms
all de lo justo o no de los reclamos, la organizacin como tal haba dejado de existir. Si

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tomamos algunos de los indicadores de Etkin y Schvarstein 19 para definir la identidad

de las organizaciones, como por ejemplo: tangibilidad o intangibilidad del producto o
servicio que elabora, ciclo de vida del producto que elabora, relacin costo-beneficio,
grado de monetarizacin, organizaciones e instituciones relacionadas, influencia sobre
su entorno, necesidades que el producto o servicio que elabora satisface; cada uno de
estos tems fue roto en el momento que las autoridades dispusieron los popularmente
denominados corralito y corraln. Incluso otros indicadores de identidad, como la
localizacin (coordenadas geogrficas), fueron desvirtuados, muchos bancos debieron
cubrir sus fachadas para atenuar las agresiones. Es decir, las regulaciones del entorno
fijaron ciertas condiciones que, al no respetar las normativas bsicas de los contratos,
pusieron en peligro la identidad de las organizaciones, en particular, los bancos del
sistema financiero argentino y por extensin, de sus casas matrices. Sin embargo, la
mayora de las instituciones pudo sobrevivir a la crisis, no as el Niza Bank. Podramos
decir que de acuerdo a los indicadores de identidad mencionados todos los bancos la
perdieron el 3 de diciembre del 2001, slo bastara ver nuevamente las emisiones de
televisin de esos das. En la actualidad la mayora de ellos siguen operando y han
recuperado su identidad.
Quiz parafraseando a Jaques, podamos decir que la organizacin se transform en un
solo fin de semana, pero en este caso, negativamente.
No entienda el lector que se est haciendo un anlisis maniqueo. Una serie de factores
fueron los desencadenantes de la situacin que finaliz en la venta dividida del Niza
Bank, desde ya no fue el nico factor la conduccin de Max con una visin autnoma.
Si bien no se puede hacer historia contrafctica, no sabemos cul hubiese sido el destino
de la institucin bajo otra conduccin.
Volviendo a la conduccin de los dos CEO analizados, es preciso destacar que la visin
del predecesor de Max al frente del Niza Bank, Alain, fue diferente. Dirigi la filial
argentina del Niza Bank integrando todas las visiones, teniendo en cuenta todos los
intereses, integrando las diferentes culturas, desarrollando los negocios (increment las
sucursales en ms de un 100 %) y generando ganancias.

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Etkin, Jorge. Schvarstein, Leonardo. Identidad de las organizaciones. Invariancia y cambio. Paids.
Buenos Aires, 1989. Pgina 159.

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BIBLIOGRAFA
Alles, Martha. Gestin por competencias. El Diccionario. Ediciones Granica, Buenos
Aires, 2002.
Cincotta, Juan Carlos, Revista Ejecutivos de Finanzas. Nmero 184, publicada por el
Instituto Argentino de Finanzas (IAEF). Buenos Aires, abril de 2003
Eguidazu, Santiago, Creacin de valor y gobierno de la empresa, Ediciones Gestin
2000 S.A., Barcelona, 1999
Etkin, Jorge. Poltica, gobierno y gerencia de las organizaciones. Prentice Hall, Buenos
Aires, 2000
Etkin, Jorge. Schvarstein, Leonardo. Identidad de las organizaciones. Invariancia y
cambio. Paids. Buenos Aires, 1989
Jaques, Elliot. La organizacin requerida. Ediciones Granica. Buenos Aires, 2000.
Peter F. Drucker Las nuevas realidades. Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1995
Senge, Peter M. La quinta disciplina. Ediciones Granica, Barcelona, 1998.

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PALABRAS CLAVE - KEYWORDS

Visin autnoma
Visin heternoma
Organizacin requerida
Gobierno de las organizaciones
Gobernabilidad
Entrepreneur (no tiene una
traduccin al espaol)
Competencias
Competencias cardinales
Competencias especficas
Entorno global
Entorno directo o entorno local

Autonomical approches
Heteronomical approches
Requisite organization
Corporate governance
Governability
buena Entrepreneur
Competence o competencies
Core competences
Specific competences
Global environment
Domestic environment

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