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INGENIERA DE MTODOS
Globalizacin: Tcnicas para el Manejo Eficiente
de Recursos en Organizaciones Fabriles, de
Servicios y Hospitalarias
2007
GUAYAQUIL, ECUADOR
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
A LA MEMORIA DE
ALFONSO DURAN CARBO,
MI PADRE
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
Presentacin
La ingeniera de mtodos es una ciencia de vieja raigambre en el gnero humano.
El cmo hacer y cmo hacerlo de la manera ms eficiente son preguntas constantes
y frecuentes entre los responsables en un proceso de produccin de bienes o
servicios.
La gestin productiva enmarcada por la eficiencia trae como beneficios tangibles la
reduccin en el tiempo de generacin de los bienes o servicios perseguidos, una
mayor disponibilidad de los mismos, un mayor nmero de usuarios atendidos en
sus demandas y esto a un menor precio.
Con esta concepcin, sin embargo, no podemos pensar en el hombre como una
mquina productiva, es la productividad en un entorno humanizado el objetivo
primordial a considerar y debe ser la motivacin constante de todo administrador.
La ingeniera de mtodos nos proporciona un paquete de herramientas de anlisis
que nos permite asimilar y comprender las leyes y los elementos que intervienen
en el proceso productivo y la manera como podemos hacer uso de aquello para
mejorar nuestra productividad y, a la vez, brindar un mejor servicio a la sociedad.
La aplicacin de estos conceptos en el mbito de los servicios de la salud no debe
ser una novedad ni verse como algo fuera del contexto de lo que los profesionales
en este campo tenemos como misin. Este conjunto de tcnicas puestas al servicio
de quienes deben administrar los diferentes niveles de prestacin de servicios
mdicos que nuestra sociedad establece se convierten en un apoyo invaluable en la
bsqueda de la calidad que debe, adems del valor profesional intrnseco,
considerar el volumen de servicios a ofrecer, su accesibilidad a la mayor parte de
quienes requieran de ellos y en el menor tiempo posible. De esta manera podemos
cumplir con la sociedad demostrando solidaridad y respeto.
Este libro, Ingeniera de Mtodos de Freddy Durn, es producto de un intenso
caminar en el territorio de esta ciencia desde que lo presentara el autor, por
primera vez como trabajo de graduacin, en la facultad de Ingeniera Industrial
hace ms de 30 aos. Momento a partir del cual continu evolucionando con los
aportes que su postgrado en Berkeley y su larga experiencia como profesional en
el campo de administracin le han proporcionado.
Cabe mencionar que la intervencin de Freddy Durn en el mbito de la
administracin de servicios de salud nace al detectar la necesidad creciente entre
profesionales de este sector de contar con una metodologa de trabajo que les
permita cumplir con las responsabilidades administrativas a las que
frecuentemente deben enfrentarse. Se inicia como educador en esta rea dirigiendo
una maestra en Gerencia de Salud y luego en la Direccin Tcnica del Sistema
Hospitalario de la Universidad de Guayaquil.
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
III
Contenido General
Presentacin ........................................................................................................II
Contenido General ............................................................................................. IV
Lista de Figuras .................................................................................................. X
Lista de Tablas .................................................................................................. XII
Lista de Aplicaciones ........................................................................................ XIII
Prlogo............................................................................................................ XIV
1. Introduccin.....................................................................................................1
1.1 Definicin y Alcance ....................................................................................1
1.2 Caractersticas .............................................................................................2
1.3 Resea Histrica ..........................................................................................3
1.4 Resumen .....................................................................................................4
1.5 Ejercicios ....................................................................................................4
2. Fases de Ejecucin y Funciones ........................................................................6
2.1 Taylor y Las Etapas en Estudios de Tiempos ..................................................6
2.2 Mtodos: Funciones .....................................................................................7
2.3 Proceso de Instalacin de una Unidad Productora............................................8
2.4 Resumen .....................................................................................................9
2.5 Ejercicios ..................................................................................................10
3. El Factor Humano..........................................................................................12
3.1 La Direccin y la Ingeniera de Mtodos ......................................................13
3.2 El Supervisor y la Ingeniera de Mtodos......................................................13
3.3 Los Trabajadores y la Ingeniera de Mtodos ................................................15
3.4 Metodologa para Resolver Problemas .........................................................16
3.5 Resumen ...................................................................................................19
3.6 Ejercicios ..................................................................................................20
4. Productividad y Sociedad.................................................................................22
4.1 ndice de Productividad ..............................................................................22
4.2 Proyeccin Social.......................................................................................23
4.3 Descomposicin y Anlisis del Tiempo de Operacin....................................24
Contenido Bsico de Trabajo .................................................................. 25
Trabajo Suplementario Debido a Deficiencias en el Diseo....................... 25
Trabajo Suplementario Debido al Mtodo de Operacin ........................... 26
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
VII
18.2 Aplicacin del Sistema MTM en el Montaje de una Cocinilla Elctrica .......176
18.3 Estudios de Produccin ...........................................................................177
18.4 Medida del Trabajo por Mtodos Fisiolgicos...........................................179
Medida del Ritmo Cardaco .................................................................. 179
Medida del Consumo de Oxgeno .......................................................... 180
Diferencias Individuales ....................................................................... 180
Fatiga ................................................................................................. 180
Efecto de las Condiciones Fsicas Ambientales sobre el Trabajador......... 182
Efecto de los Trajes Protectores sobre la Frecuencia del Pulso ............... 182
Factores que Afectan al Grado de Fatiga............................................... 183
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
IX
Lista de Figuras
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
Ingeniera de Mtodos
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XI
Lista de Tablas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Ingeniera de Mtodos
Lista de Aplicaciones
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Ingeniera de Mtodos
Prlogo
La presente obra de finalidad didctica es una compilacin de material existente
sobre Ingeniera de Mtodos, en la que se ha incluido, adems, las experiencias
que en este campo han ido esparciendo profesionales de reconocida capacidad,
as como experiencias personales adquiridas con la utilizacin constante de las
tcnicas que aqu se exponen.
Tratamos de dejar claramente establecidos los objetivos de estas tcnicas, as
como los medios de que se vale para conseguirlos, a fin de evitar que, al menos
en nuestro medio, tenga el despropsito y la peligrosidad que en otras latitudes
han hecho que la Ingeniera de Mtodos sea considerada como atentatoria a la
estabilidad y bienestar de los trabajadores.
Las condiciones socio econmicas imperantes en el mundo desarrollado han
impuesto trminos como globalizacin, competitividad, los cuales, en su
connotacin ms simple son sinnimos de alta productividad, de eficiencia en el
manejo de recursos y en la ejecucin de procedimientos. Para lidiar con la
globalizacin se esgrimen trminos como Reingeniera, Calidad Total,
Restriccionismo, y otros. El lector acucioso notar que tales trminos, en esencia,
son enfoques o puntos de arranque en la solucin de problemas o en el
mejoramiento de situaciones; estas tcnicas se basan en un claro entendimiento
de las definiciones fundamentales que caracterizan a Ingeniera de Mtodos,
tcnica de viejo cuo - pero de poca aplicacin en los pases en desarrollo y
cuyos orgenes se remontan al comienzo del siglo pasado, cuando dieron lugar a
la Administracin Cientfica, cuerpo acadmico de no fcil asimilacin y de peor
aplicacin.
Existen algunas tcnicas surgidas en los ltimos 30 aos y que son bastante
utilizadas aun durante el primer decenio del presente siglo 21. El sistema de
produccin de Toyota (TPS) dio lugar a una filosofa gerencial para el manejo de
procesos de produccin de bienes o de servicios llamada LEAN. Otro enfoque con
un claro sesgo hacia la reduccin de las variaciones estadsticas que se
presentan en la ejecucin de procesos de produccin de bienes o de servicios es
conocido como SIX SIGMA (SEIS SIGMA).
Los objetivos bsicos de estas tcnicas se basan principalmente en el sentido
comn, y todas comparten, adems, un origen comn. Es as como se pueden
encontrar ejemplos documentados que se remontan a la poca de Benjamn
Franklin quien dijo, refirindose al desperdicio de tiempo, "...que aquella persona que
desperdicia cinco centavos de tiempo, realmente los pierde y ello sera equivalente a tirar
los cinco centavos al ro... eliminar costos innecesarios es ms provechoso que
incrementar las ventas..." Henry Ford, en ms de una ocasin, mencion a B.
Franklin como una de las mayores influencias en los mtodos de trabajo que
aplic en su famosa lnea de ensamblaje, procesos que incluyeron los
fundamentos del sistema de produccin conocido como JUSTO A TIEMPO (Justin-time)
Ingeniera de Mtodos
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XV
Ingeniera de Mtodos
1. Introduccin
1.1 Definicin y Alcance
La Ingeniera de Mtodos, como una de las herramientas bsicas de la
Ingeniera Industrial, tiene, como problemtica bsica, la integracin del
ser humano dentro del proceso de produccin de bienes o del proceso de
generacin de servicios.
Debe decidir dnde y cmo encaja el hombre en el trabajo para lograr el
desempeo ms eficaz de su labor, especificando las condiciones, las
herramientas, el equipo, los formularios y los procedimientos necesarios
para que stos, los componentes de un sistema, funcionen en las mejores
condiciones econmicas posibles.
Su campo de accin no se limita a trabajos fabriles. Tambin se emplea
con xito en trabajos de mantenimiento, de operaciones de almacn, de
limpieza, de servicios industriales, de servicios hospitalarios y de
educacin, en el diseo de cuadrillas o de equipos de trabajadores, en la
simplificacin de procedimientos, en la utilizacin de equipos y de
instrumental profesional y en general, en cualquier actividad en la que
intervenga el ser humano.
En la actualidad, su uso ms frecuente como tcnica de aplicacin directa est en el
diseo de sistemas automatizados, habindose constituido, por la economa de esfuerzos
(y, por tanto, de recursos), en una de las fases previas al diseo final de procedimientos
computarizados.
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1.2 Caractersticas
Veamos algunas de las caractersticas resultantes de un trabajo de
Mtodos profesionalmente bien realizado:
1. Aumenta la productividad de la inversin, requiriendo poco o ningn
desembolso para la implantacin de sus recomendaciones.
2. La naturaleza de su ejecucin garantiza la consideracin de todos los
factores que influyen en la eficacia de la tarea a analizar.
3. Es la manera ms exacta para determinar normas de rendimiento,
sistemas de incentivos, cuotas de atencin o de servicios.
4. Las economas resultantes de su correcta aplicacin son palpables
de inmediato, y se mantienen siempre que las condiciones
necesarias para ello subsistan tambin.
5. Es un instrumento que permite ser utilizado en todas partes en donde
se ejecute un trabajo, en fbricas, oficinas, comercio, laboratorios,
hospitales, restaurantes, etc.
6. Es el instrumento de investigacin ms penetrante con el que cuenta
la Direccin de las organizaciones.
7. Constituye un arma excelente para comprobar la eficacia de
cualquier elemento de la organizacin, ya que siendo eminentemente
investigativo, pone invariablemente al descubierto una serie de
deficiencias que debern ser corregidas. Se puede llegar a
demostrar, por ejemplo, que el nmero creciente de personas
esperando servicio en una institucin de servicio pblico, o la
acumulacin de las rdenes de trabajo o de operaciones en un
hospital, se deben a fallas imputables a la direccin de tales
unidades.
La aplicacin de Mtodos no ha sido toda de color de rosa. Al no
considerar debidamente todas sus repercusiones, la estabilidad del
personal principalmente, por eficiente que sea la operacin de cualquier
sistema, corre serios riesgos, y los conflictos no tardaran en presentarse.
A continuacin se expone algunos de los peligros ms impactantes y
comunes en la aplicacin incorrecta de Mtodos:
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
1.4 Resumen
La ingeniera de Mtodos integra al ser humano dentro del proceso de
produccin en cualquier organizacin. Es la base para el diseo de
unidades operacionales eficientes y para la obtencin de datos que sern
utilizados posteriormente en modelos de optimizacin en el manejo de
recursos.
El Estudio de mtodos y la Medida del Trabajo son sus componentes
fundamentales. El primero estudia la manera de ejecutar un trabajo. El otro
mide la cantidad de recursos (el tiempo empleado por los trabajadores o
por las instalaciones, o por ambos) empleados en tal ejecucin.
Sus orgenes se remontan al ao 1760, si bien su identificacin con
trminos como Estudio de tiempos y Movimientos, Administracin
Cientfica, y otros, sealan a Frederick Taylor, en sus trabajos publicados
desde el ao 1883, como al generador de toda una escuela de anlisis
operacional cuantitativo. Simultneamente, Frank Gilbreth y su esposa
Lillian expusieron las bases para la medicin del trabajo.
Su aplicacin requiere de actividades prudentes para evitar conflictos
laborales, especialmente entre el ejecutor del estudio y el personal sujeto
al anlisis.
1.5 Ejercicios
Entre las palabras o frases resaltadas y encerradas entre parntesis,
seleccione la palabra o frase correcta:
1. Las organizaciones dedicadas a producir bienes debieran
comenzar por (estudios de mtodos / medicin del trabajo) antes de
utilizar sus parmetros operacionales en el desarrollo de modelos
de optimizacin.
Ingeniera de Mtodos
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2.4 Resumen
La aplicacin de Mtodos requiere del cumplimiento de dos etapas: la
analtica, que comprende a) Dividir la tarea que realiza un trabajador en
sencillos movimientos elementales, b) Describir, especificar y justificar
Ingeniera de Mtodos
2.5 Ejercicios
1. Describa tres actividades frecuentes y notorias realizadas por un
vendedor en un almacn de ventas de electrodomsticos
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3. El Factor Humano
La Direccin de las empresas, constantemente preocupada por problemas
de ndole financiera, comercial o tcnica, asigna gran parte de su tiempo y
capacidad a la bsqueda de soluciones a los mismos, y tienden a olvidar o
a menospreciar al elemento humano que trabaja bajo sus rdenes.
La Direccin olvida que todo trabajador reacciona, aunque no siempre
igual, ante lo que considere una injusticia real o imaginaria. Olvida que los
sentimientos que motivan las acciones de los trabajadores son los mismos
que motivan a quienes hacen Direccin, y con frecuencia se observa a
algunos dirigentes quienes, aun sin ser empresarios, manifiestan con
mucha pompa que "... La empresa no tiene sentimientos, y, por tanto, a
sta no le interesa los sentimientos o formas de pensar de los
trabajadores".
Desconocen que la empresa, fsicamente, no existe en ms medida que la
que corresponde a la agrupacin de personas, y ellos son quienes
transmiten - va decisiones- su manera peculiar de ser, de ver las cosas,
su forma de sentir su entorno socioeconmico, sus anhelos, sus
sentimientos.
De aqu que un analista sin prejuicios ver que el temor a lo desconocido
es un sentimiento que sobrecoge a todo elemento de cualquier
organizacin, siendo en el nivel del trabajador y de sus jefes inmediatos en
donde este sentimiento prende con mayor intensidad, debido
principalmente a que es de ellos y de sus puestos de quienes se dispone
con mayor liberalidad.
He aqu el por qu de la necesidad en el Ingeniero de Mtodos de poseer
conocimientos, aunque sean elementales, de Psicologa, y de aplicar
mucho tino en su utilizacin. Por la misma razn es preferible que quien no
tenga experiencia en este campo, no inicie un estudio de esta naturaleza
sin el asesoramiento o la gua de una persona que domine el rea; si se
manifestare algn tipo de resistencia o no-colaboracin entre los
trabajadores al iniciarse un estudio, ello se deber a que el ejecutor del
mismo no ha sabido desterrar el natural temor que infunde lo desconocido.
Para que la Ingeniera de Mtodos contribuya eficazmente el aumento de
la productividad, es necesario que, previa a su utilizacin, las relaciones
entre la Direccin y los trabajadores sean lo ms cordiales.
Igualmente es necesario que los trabajadores crean en la sinceridad de la
Direccin, desterrando de aquellos el pensamiento de que el Estudio es un
nuevo truco que utiliza la Direccin con el fin de hacerles trabajar ms, y
de cuyo esfuerzo ellos no obtendrn participacin alguna.
Se debe insistir ante los trabajadores que "mayor produccin" no es el
nico objetivo de esta materia. Pero, si este fuera el caso, es fcil
demostrarles que mayor produccin no significa mayor esfuerzo y fatiga
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3.5 Resumen
El factor humano es, indudablemente, el de mayor importancia en toda
organizacin, no slo por lo que el individuo como ente productivo pueda
lograr sino tambin por el impacto que sus decisiones y comportamiento
exterioricen, impactando a la produccin de las instalaciones, de los
equipos, de la organizacin en general.
Personal insatisfecho o mal tratado es garanta de baja productividad
empresarial. La empresa, fsicamente, no existe en ms medida que la que
corresponde a la agrupacin de personas, y ellos son quienes transmiten va decisiones- su manera de ver las cosas, su forma de sentir su entorno
socioeconmico, sus anhelos, sus sentimientos.
Es necesario que los trabajadores crean en la sinceridad de la Direccin,
desterrando de aquellos el pensamiento de que el Estudio es un nuevo
truco que utiliza la Direccin con el fin de hacerles trabajar ms. Se debe
insistir ante los trabajadores que "mayor produccin" no es el nico
objetivo de esta materia, que mayor produccin no significa mayor
esfuerzo y fatiga para el trabajador, sino una utilizacin cientfica, ms
razonada de sus cualidades, lo cual incluye la reduccin de la fatiga, la
adopcin de situaciones ms cmodas para el trabajador. As se lograra
apuntar a la supervivencia de la empresa, pues en sus puestos de trabajo,
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3.6 Ejercicios
Seleccione entre los parntesis la palabra o frase adecuada para cada
caso:
1. La seccin despachos de mercadera de un gran almacn tiene tal
atraso en las entregas que los reclamos de los clientes son
frecuentes. Esta condicin podra cambiar, dicen los gerentes, los
supervisores y los despachadores, con la adopcin de cualquiera, o
combinacin de cualquiera de las siguientes alternativas: Contratar
ms personal, instaurar un sistema computarizado, simplificar
procedimientos de despacho, incrementar los salarios de la
seccin, disminuir las ventas, etc. Usted, el analista de mtodos
consultado, (necesita / no necesita) conocer la causa bsica de tal
situacin
2. Su primer contacto, una vez aprobada su presencia por la
direccin, debiera ser con (los supervisores / los despachadores), y
luego con (los supervisores / los despachadores)
3. Los objetivos de su presencia sern determinados por (la direccin,
los supervisores / los despachadores). Los datos bsicos sern
obtenidos de (la direccin, los supervisores / los despachadores)
4. Las alternativas y la solucin diseadas debern ser discutidas y
revisadas con (la direccin, los supervisores / los despachadores)
5. Una oficina de registro civil se caracteriza por las extensas colas de
espera que deben soportar sus usuarios. Esta situacin es debida
a (la direccin, los supervisores / los ventanilleros / los usuarios)
6. La falta de material, identificada por la direccin como la causa de
las colas, ha sido resuelta. Sin embargo las colas persisten. Esto
se debe a que a) los supervisores / los ventanilleros esconden los
materiales para mantener demanda insatisfecha, b) los usuarios
insisten en pagar valores extras para evitar las colas, c) a y b juntos
7. El problema previo es uno cuya solucin se relaciona con a)
mtodos, b) tica y moral, c) educacin, d) a, b y c juntos
8. Un hospital general de atencin pblica tiene dos puertas de
acceso que deben ser flanqueadas por los usuarios para obtener
turnos para su atencin. La norma es que nicamente quien
colabora con los porteros en sus dos ubicaciones, tiene acceso al
hospital. La oficina de carpetas y caja tiene colas permanentes, y la
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4. Productividad y Sociedad
4.1 ndice de Productividad
La productividad es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos
utilizados para obtener dicha produccin. Esta definicin puede aplicarse
por igual a una empresa, una industria, o a toda una economa. Los
recursos utilizados pueden ser tierra, materiales, mano de obra,
instalaciones, etc. o, como ocurre en la realidad, cualquier combinacin de
los anteriormente enunciados.
El valor numrico de esta relacin entre produccin obtenida y recursos
utilizados se lo conoce con la denominacin de ndice de Productividad.
ndice de Productividad =
Produccin
Recursos
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1.25 1.11
100 = 12.6%
1.11
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29
si
la
Direccin
tiene
para
el
trabajador
muy
pocas
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4.5 Resumen
La productividad, la relacin entre producto obtenido y recursos utilizados,
sirve como un indicador o medidor del grado de eficiencia en la utilizacin
de recursos que caracteriza a una operacin u organizacin productiva.
En la medida en que el contenido de trabajo se acerque ms hacia el
contenido bsico, el ndice de productividad ser mayor. El trabajo
suplementario y el tiempo improductivo, los otros dos componentes del
tiempo total de operacin, o de fabricacin, o de prestacin de un servicio
contribuyen a deteriorar el indicador de productividad de la unidad
sometida a anlisis.
La direccin cuenta con un gran arsenal de herramientas acadmicas y
profesionales para simplificar el tiempo total de operacin, mejorar los
niveles de productividad y poner a disposicin de la sociedad bienes y
servicios a costos bajos. Esto es, indudablemente, una gran contribucin a
mejorar el nivel de vida de la poblacin.
4.6 Ejercicios
En una negociacin para comercio internacional, tres pases abordan el
sector de fabricacin de alimentos y bebidas. El pas Mi vecino tiene una
produccin histrica mensual de 34 millones de dlares a precio de venta,
y da trabajo a 2,500 personas. El pas Norte produce 88 millones
mensuales y utiliza a 3,600 trabajadores. El pas Sur tiene una
produccin mensual de 595 millones con 12,100 trabajadores.
1. Calcule los ndices de productividad del personal para cada uno de
los tres pases
2. Cul es la unidad o dimensin de los indicadores previos?
3. Cul de los tres pases experimenta mayor eficiencia en la
produccin de su personal? Por qu?
4. Cul de los tres pases manifiesta la peor productividad de
personal?
5. En cul de los tres pases habra mayor probabilidad de encontrar
los mayores componentes de tiempo improductivo y de trabajo
suplementario? Por qu?
6. En cul de los pases debe haber mayor concentracin de
maquinaria de produccin para la fabricacin de alimentos y
bebidas?
7. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres pases, la
produccin de cul pas dominara los mercados de los otros?
8. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres pases, quines
disfrutaran, al menos inicialmente, de precios bajos de alimentos y
bebidas?
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habituales.
Estas fases son esenciales para ejecutar correctamente un estudio de
Mtodos. La ejecucin de las cuatro primeras es una tarea imprescindible
para quien efecta el estudio. La realizacin de las dos ltimas
corresponder a quien implemente las recomendaciones que se deriven
del estudio, y que, como hemos visto, no necesariamente tiene que ser el
Ingeniero de Mtodos que acta en el plano de asesor.
La ejecucin del estudio de Mtodos la hemos reducido a esas etapas
sencillas para facilitar su comprensin, pero eso no debe hacer creer que
su ejecucin es una cosa fcil y que carece de importancia.
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Ingeniera de Mtodos
5.5 Resumen
Seleccionar el proceso a corregir o disear, registrar las actividades
relacionadas, analizar las actividades registradas y desarrollar el mtodo
propuesto son las fases por las todo estudio de mtodos debe pasar. Si la
solucin escogida debiere implementarse, se deber especificar las
recomendaciones pertinentes necesarias, as como el proceso de control
para el mantenimiento de la solucin.
Las fases de ejecucin de un estudio de mtodos guardan armona con las
actividades del proceso solucionador de problemas descrito con
anterioridad en el captulo 3. La importancia de especificarlo ahora estriba
en que los conceptos de mtodos podran si el proceso no fuere
observado fielmente- ser tratados superficialmente, lo que facilitara la
posibilidad de fracasar en el cumplimiento de los objetivos de incremento
de la productividad en las organizaciones.
5.6 Ejercicios
Poner en el orden debido (a = seleccin, b = registro, c = anlisis, d =
desarrollo) las siguientes actividades observadas durante la realizacin de
un estudio de mtodos en una oficina de registro civil:
1. Eliminacin de propuestas que incluan contratacin de personal
adicional (c)
2. Descripcin de las actividades de los ventanilleros (b)
3. Comparacin entre procesos con ciertas actividades suprimidas (c)
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actividades
rediseadas
con
diferentes
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actividades:
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43
6.7 Resumen
El desarrollo del mtodo mejor presenta la mejor oportunidad para que el
analista exteriorice su creatividad e ingenio. Identificar la causa bsica
para la presencia de un elemento que atente contra la eficacia de un
proceso es de utilidad a toda organizacin. Igualmente, combinar
actividades, simplificarlas, o reordenarlas puede constituirse en la fuente
de mejores ndices de productividad empresarial.
La clasificacin de actividades segn su naturaleza productiva,
preparatoria, o de salida, y no productiva, contribuye fuertemente al
proceso de mejoramiento de la condicin de competitividad de las
organizaciones, lo que equivale a lograr mejores coeficientes de
aprovechamiento de los recursos puestos a disposicin de la gerencia.
6.8 Ejercicios
Clasificar como productivas (y preparatorias, activas o de salida) y no
productivas a las actividades siguientes que se realizan, con cada pedido
que ingresa a la organizacin, en la recepcin de la bodega de materiales
(elemento activo: un guardalmacn):
1. Despejar los mesones
2. Recibir la nota de despacho
3. Ir a archivo, buscar y traer la copia del pedido
4. Confrontar los contenidos del pedido y de la nota de despacho
5. Coger cada tem despachado, inspeccionarlo, contarlo y separarlo
como recibido o como rechazado
6. Aceptar los artculos despachados
7. Devolver los artculos rechazados
8. Actualizar la nota de despacho
9. Ir a oficina del jefe del almacn para que revise, apruebe y firme la
actualizacin de la nota de despacho.
10. Esperar mientras el jefe acta
11. Disponer la ubicacin de los artculos recibidos en los lugares
correspondientes
12. Archivar la nota de despacho como recibida, y reclasificar la nota
de pedido
13. Esperar a que despejen el mesn
14. Ponerse listo para la nueva actividad
De la misma manera que en las preguntas anteriores, clasifique las
actividades siguientes que se realizan en la recepcin de las emergencias
en un hospital materno infantil (elemento activo: menor de edad, con
acompaante):
15. Acompaante explica al portero su situacin
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7. Elementos de un Proceso
7.1 Introduccin
Qu es lo que se va registrar? Qu tan pequeos pueden ser los
elementos de nuestro anlisis? Qu tan grande puede ser el conjunto de
actividades que vamos a abarcar en nuestro trabajo? Estas son algunas
de las preguntas que podremos responder luego de cubrir este captulo, en
donde veremos, adems, otros de los elementos constitutivos de cualquier
actividad.
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3.
4.
5.
6.
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47
Ingeniera de Mtodos
7.6 Resumen
Las actividades son los elementos constitutivos de los procesos de
produccin o de servicios. Las actividades, al ser sometidas a anlisis,
pueden ser tan pequeas o tan grandes como convenga a los fines del
estudio. La clasificacin de mayor alcance para las actividades asigna a
stas los calificativos de carga o preparatoria de entrada, en operacin,
descarga o de salida, y no en operacin. Esta es la ms simple de las
clasificaciones, y la de menor utilidad, pues cada uno de estos trminos
puede estar constituido, a su vez, por una gran cantidad de elementos
improductivos que se pierden en el anonimato al estar rodeados por
muchas otras. Es la denominacin ms comn en las oficinas de servicios
pblicos.
Las clasificaciones que consideran los elementos ms pequeos de las
actividades son las ms difciles de manejar, pues requieren de la
utilizacin de equipos especiales de medicin de tiempos. La clasificacin
en operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos
es una de las de mayor utilizacin por los beneficios adicionales que
genera, pues al clasificar las actividades tambin las califica, y esto
contribuye a acelerar el anlisis y el rediseo de los procesos.
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49
7.7 Ejercicios
Clasifique los elementos siguientes segn sean operaciones, transportes,
inspecciones, almacenamientos y demoras:
1. En la fabricacin de cemento, el quemado del clinker (mezcla de
arena molida, arcilla y yeso) requiere hacer pasar al material por
unos hornos que pueden llegar, segn la capacidad y la tecnologa,
a los 30 metros de longitud, en un tiempo de permanencia del
material de 3 minutos. Esta actividad es una operacin, un
transporte, o una combinacin de ambas? Por qu?
Las actividades de recepcin de mercadera en un almacn son las
siguientes:
2. Recibir la nota de despacho
3. Ir a archivo, buscar y traer la copia del pedido
4. Confrontar los contenidos del pedido y de la nota de despacho
5. Coger cada tem despachado, inspeccionarlo, contarlo y separarlo
como recibido o como rechazado
6. Aceptar los artculos despachados
7. Devolver los artculos rechazados
8. Actualizar la nota de despacho
9. Ir a oficina del jefe del almacn para que revise, apruebe y firme la
actualizacin de la nota de despacho.
10. Esperar mientras el jefe acta
11. Disponer la ubicacin de los artculos recibidos en los lugares
correspondientes
12. Archivar la nota de despacho como recibida, y reclasificar la nota
de pedido
13. Esperar a que despejen el mesn
Para ingresar a un centro de salud y comprar el ticket para ser atendido,
los pacientes deben realizar las siguientes actividades:
14. Paciente explica y convence al portero su situacin
15. Paciente espera decisin del portero
16. Paciente ingresa al hospital
17. Buscar oficina de informacin
18. Ingresar a la cola de informacin
19. Ir a la caja
20. Hacer cola en la caja
21. Comprar ticket para ser atendido
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51
Diversas Modalidades
Las diversas modalidades para el diagrama del proceso, son:
Para el tipo material:
De las operaciones del proceso
De anlisis del proceso
Del recorrido
Para el tipo hombre:
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As pues, los nicos smbolos que se utilizan en este diagrama son los
correspondientes a operacin e inspeccin. No es necesario considerar los
lugares donde se lleva a cabo, ni quienes son los trabajadores. Junto con
la informacin proporcionada por los smbolos y el orden en que se los
grafique, se debe incluir una ligera descripcin de la actividad, as como el
tiempo que se invierte en su ejecucin.
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Ingeniera de Mtodos
DIAGRAMA #
Producto ( )
Material ( )
Instalaciones ( )
HOJA #
Servicio ( )
Hombre ( )
Actividad
D
V
Empieza en:
Termina en:
Mtodo: Actual ( )
Lugar:
Propuesto ( )
Distancia
Tiempo
Personal $
Material $
Otros $
TOTAL $
Elaboracin:
Aprobado:
Descripcin
Ahorro
Cantidad
Distancia
Tiempo
Simbolo
Observaciones
| D V
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8.5 Resumen
Son muchos los esquemas de registro de procesos que se utilizan en el
anlisis de los mtodos de trabajo. Diferentes organizaciones
profesionales introducen sistemas propios de registro, de acuerdo a sus
necesidades y experiencias. Todos, sin embargo, observan el diseo
lgico que presentan los diagramas de anlisis del proceso, en sus
diferentes denominaciones. Los diagramas del recorrido, de montaje, de
flujo de operaciones, de flujo de materiales, son, ente otros, diagramas con
un solo objetivo: facilitar el registro y el anlisis de las actividades de los
procesos de manufactura o de servicios.
Todos estos diagramas incluyen, al menos, los siguientes conceptos:
descripcin del elemento observado, duracin de la actividad, longitud de
la trayectoria o desplazamiento, origen de la actividad (lugar de Inicio) y
destino o finalizacin del mismo. Estas condiciones se refieren a cada uno
de los elementos constitutivos del proceso o de la actividad que se est
considerando.
Un factor que es importante para la seleccin de los diagramas a utilizarse
es el tamao de los elementos a registrarse. Generalmente, los micro
movimientos demandan, por su extensin, condiciones de graficacin
simultnea que no son requeridos por los elementos de tamao mayor de
un proceso.
8.6 Ejercicios
1. Represente en un diagrama de operaciones las actividades
siguientes realizadas en un taller de alfarera: Recepcin y
preparacin de materia prima, la cual es llevada, en partes
diferentes, a la seccin moldeo y a la seccin formacin a mano.
Los materiales en proceso son luego llevados a la seccin
barnizado, luego al horno de coccin y finalmente a la seccin
decorado, de donde son conducidos a la bodega de productos
terminados.
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
63
12. A los casos que requieren ser observados, se les realiza nuevamente una historia clnica ms detallada y se llenan los formularios de ingreso, todo esto es hecho por el mdico residente y
luego esta actividad es complementada por el interno tomndose
en ello 20 minutos por paciente.
13. Dependiendo de la evolucin del paciente es dado de alta u
hospitalizado debiendo en este caso completarse los procedimientos de ingreso y la historia clnica.
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9. Distribucin de Planta
9.1 Introduccin
La seleccin de la correcta disposicin de una organizacin, requiere de
un buen equilibrio entre el desembolso de capital y el desembolso en
mano de obra. En trminos generales, es un hecho cierto que mientras
ms dinero se invierte en la disposicin correcta de la planta, menos
horas-hombre se requerirn para llevar a cabo los planes de produccin.
Tan cierto es que una distribucin desacertada de las instalaciones aade
bastante tiempo al tiempo total de fabricacin, que resulta evidente
observar movimientos innecesarios de los materiales, movimientos que
consumen tiempo y energa de los trabajadores, todo lo cual no contribuye
en lo absoluto a la evolucin del producto y en consecuencia, a su
terminacin.
9.2 Definicin
Se entiende por Distribucin o Disposicin de Planta, fbrica taller o zona
de trabajo, la colocacin de los departamentos o talleres en la
construccin, la ubicacin de las mquinas, de los puestos de trabajo, de
los lugares de almacenamiento, de las oficinas e instalaciones para
servicio del personal, y las interrelaciones entre ellos.
Esta disposicin, sea instalada o en proyecto, incluye los espacios
necesarios para movimientos de material, almacenaje, mano de obra
directa e indirecta, y toda otra actividad auxiliar como servicios para el
personal y para el equipo de trabajo propiamente dicho.
El trmino distribucin de planta significa unas veces la disposicin
existente, otras veces el nuevo plan de distribucin propuesto, y a
menudo, el trabajo necesario para realizar una disposicin. Por tanto, la
distribucin de planta puede ser una instalacin existente, un proyecto o
un trabajo.
Indudablemente, la distribucin de planta podra empezar por el diseo de
las estaciones de trabajo; ms aun, por el diseo de estaciones
consecutivas de trabajo. Es entonces cuando se presenta el problema de
balancear la lnea de produccin, el cual merece un tratamiento
matemtico que ser cubierto en captulos posteriores, especficamente,
en el veintiuno
Ingeniera de Mtodos
65
9.3 Objetivos
La distribucin de planta aspira a lograr una disposicin del equipo y de
reas de trabajo que sea la ms econmica para la operacin, pero al
mismo tiempo, segura y satisfactoria para los trabajadores. La disposicin
debe permitir que se fabrique un producto o que se genere un servicio a un
costo suficientemente bajo, el cual permita venderlo con beneficio en un
mercado de competencia.
Generalmente, la distribucin de una gran mayora de las instalaciones
productivas de nuestro medio no ha sido modificada desde su
inauguracin; con el correr del tiempo, dichas instalaciones han sido
ampliadas con nuevos puestos de trabajo, maquinaria, e incluso
departamentos completos, pero estos nuevos elementos de produccin
han sido ubicados en aquellos lugares donde se hall el espacio
disponible, sin ningn estudio tcnico adecuado que determine su
ubicacin. Como consecuencia, el material o el servicio a generarse es
sometido a una complicada trayectoria con las consecuencias econmicas
ya anotadas.
Mejorar la disposicin de las plantas es labor del Ingeniero de Mtodos,
pero, para llevar a cabo una redistribucin se debe contar con la ayuda de
los encargados de las instalaciones y equipos as como tambin, con el
apoyo de la direccin y la aprobacin de los jefes de la organizacin.
La importancia que en el incremento de la productividad tiene la
distribucin de la planta, vara mucho de una organizacin a otra,
dependiendo del grado de utilizacin de la mano de obra, del salario y
especializacin de los mismos, del grado de automatizacin, entre otros
factores.
Lo ideal en distribucin de plantas sera que la construccin civil se efecte
despus de haberse distribuido y posesionado todo el equipo. Como esto
no es posible, el diseo de la construccin civil se lo ejecutar de acuerdo
con los estudios que sobre la disposicin del equipo hiciere el ingeniero de
Mtodos.
Siempre se debe tener presente que la manera ms econmica de
manejar los materiales es no tener que manejarlos nunca, pues cada vez
que es necesario tomar, coger, mover un material, se est agregando algo
al costo del mismo
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67
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69
Recepcin y
Preparacin
Materias Primas
Seccin
Moldeo
Seccin
Formacin
a Mano
Seccin
Barnizado
Almacn
Productos
Terminados
Seccin
Decorado
Seccin
Coccin
Taladro
Laminadora
Almacn
Productos
Terminados
Remachadora
Corta
dora
Almacn
Materias
Primas
Mesa de
Trabajo
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
71
Consideraciones Iniciales
La prestacin de servicios hospitalarios tiene, entre varios de sus
componentes de costos, al Personal Directo y al Personal Indirecto. En el
desempeo de sus funciones debe realizar, a ms de sus actividades
profesionales bsicas, recorridos para cumplir con procedimientos
comunes, recorridos que, casi siempre, someten al profesional a fatiga y la
consecuentemente disminucin de su ritmo de trabajo, lo que afecta
directamente a la sociedad pues se disminuye el nmero esperado de
atenciones diarias: buscar personal, localizar insumos, detectar
instalaciones necesarias, seguir flujos de papeles y de procedimientos,
realizar visitas, chequeos y verificaciones son, entre otras, actividades que
incrementan los costos operacionales en la salud
Los Pacientes constituyen un factor importante en la marcha hospitalaria.
Sin embargo, son siempre sometidos a procesos largos, tediosos, y
esperas y hacinamientos humillantes que generan un sentimiento de
profunda insatisfaccin. Investigaciones realizadas por los autores han
revelado, en muchos casos, el sometimiento de pacientes a recorridos de
Ingeniera de Mtodos
Definiciones
Afortunadamente, dentro de la administracin cientfica (Ingeniera de
Mtodos) existen tcnicas particulares que son de gran ayuda en este
punto. Por razones obvias, nos limitaremos a exponer los resultados de su
utilizacin sin recargar al lector con la molestosa tarea de lidiar con los
aspectos matemticos que las caracterizan: Los Diagramas de los
Procesos y los de Recorrido nos llevan a tener como objetivo primordial la
simplificacin de toda tarea - profesional o no - de manera que se requiera
el mnimo esfuerzo para su culminacin.
Los extensos y frecuentes desplazamientos de personal mdico,
administrativo y de servicio as como los de los pacientes seran reducidos
a sus valores mnimos si se lograre la ubicacin de las reas hospitalarias
tratando de satisfacer esta norma.
Consecuentemente, deberemos definir y evaluar un concepto que
represente estas ideas. Lo llamaremos conveniencia de la cercana,
representado por la expresin cij, y los grados de conveniencia, es decir,
los posibles valores para cij sern los siguientes:
a) Para indicar la mxima conveniencia para la cercana de dos reas i y
j. Se aplicar cuando dos zonas deban estar lo ms cercanas una de
otra, con acceso directo entre s, o a lo mucho, con un corredor o
ambiente comn ente ambos: 3
b) Para indicar conveniencia por la cercana de dos reas: 2
c) Para demostrar indiferencia por la cercana entre dos reas: 1
d) Para indicar inconveniencia por la cercana ente dos reas: 0
Que la zona i est cercana a la zona j ser expresado con la variable
binaria xij cuando xij =1. El grado de conveniencia cij de la cercana entre
las zonas ser representado por cualquiera de los posibles valores
definidos para el factor cij.
Observe que los valores de cij deben ser expresados por profesionales
mdicos experimentados en operaciones hospitalarias y que hayan
Ingeniera de Mtodos
73
Max
cij xij
i =1 j =1
n
S.t:
xij
i =1 j =1
xij 1
xij = 0, 1 para toda i j permitida por las combinaciones 2Cn
El Procedimiento
Para aplicar el modelo y obtener resultados prcticos del mismo se deber
cumplir con los siguientes primeros pasos:
1. Describir las reas que se considerarn en la distribucin.
2. Establecer las reas que sern relacionadas unas con otras
3. Especificar el grado de conveniencia para las cercanas entre las reas
escogidas.
La informacin previa aparecer recogida en la tabla reas y Cercanas: y
Evaluacin, y partiendo de l se podr, de manera sencilla, especificar
puntualmente la informacin que se deber entregar a los diseadores
para la elaboracin de los planos arquitectnicos y de las especificaciones
de detalle. Esta informacin a entregar podra adoptar la modalidad
presentada en la figura siguiente, Distribucin de Planta: Requerimientos
de Mximas Cercanas.
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7. Laboratorios
8. Imgenes
6. Oficinas
7. Laboratorios
5. Emergencias
6. Oficinas
4. Consultorios
5. Emergencias
3. Vacunacin
4. Consultorios
2. Farmacia
3. Vacunacin
1. Recepcin
2. Farmacia
reas
1. Recepcin
1
1
8. Imgenes
La Solucin
Es del cuadro previo de donde se podr obtener la informacin necesaria
para entregarla como parte de los requerimientos profesionales para el
diseo del hospital o clnica pertinente. La solucin ser expresada en la
forma siguiente: Para el nivel de mxima cercana: x1-5, x2-5, x4-7, x4-8, y x5-8.
Valores que podrn graficarse as:
Ingeniera de Mtodos
75
9.10 Resumen
La distribucin o disposicin de planta es, muchas veces, el factor de
produccin que mayor impacto tiene en los costos de operacin de
cualquier organizacin. Los transportes, bien sea que se ejecuten a mano,
o que requieran de la instalacin de sistemas mecnicos, neumticos o de
la ndole que fueren, son consecuencia directa de las distancias a
recorrerse. Consecuentemente, la naturaleza de la operacin influye en el
diseo de la instalacin, y por ello es que se conocen diversos tipos de
distribucin: por proceso, por producto y por disposicin fija, adems de
las combinaciones que por tamao de la organizacin, pudieran
implementarse en consideracin a cada una de las actividades de mayor
importancia dentro de la empresa.
Las unidades de servicios en los pases desarrollados, hacen uso
frecuente de las tcnicas de distribucin. Existen innumerables programas
o software desarrollados con ese nico fin. Lamentablemente, en medios
de menor desarrollo, aun hay quienes consideran que el diseo de las
unidades de salud es cuestin de arquitectura, y que los flujos que se dan
en tales unidades no tienen que ver con los otros flujos; los resultados en
Ingeniera de Mtodos
9.11 Ejercicios
1. El procedimiento planteado en el tema 9.9 podra ser aplicado en una
unidad educativa? Explique
2. Una organizacin manufacturera con reas administrativas extensas
debe adoptar un nico tipo de distribucin que incluya todas reas de
produccin y de servicios?
Las operaciones en un ingenio azucarero son muchas y variadas. En el
batey o rea de recepcin de la caa existe un claro flujo de los camiones
o unidades transportadoras de la caa, vaciadoras de los camiones,
transporte de la caa a zonas de lavado primero, de trituracin despus,
de recoleccin de fluidos y, finalmente, de envo de los fluidos a los
procesos de planta para la obtencin de los cristales de azcar.
3. Se puede adoptar un nico tipo de distribucin para toda la instalacin?
4. Las operaciones de batey difieren de las de planta o proceso?
5. Si quisiere analizar el proceso al que se somete a la caa hasta que la
pueda identificar visualmente, cules seran las etapas inicial y final?
Cul sera la dimensin o unidad de anlisis?
6. Para el resto del proceso, habra una sola unidad de anlisis o varias?
Ingeniera de Mtodos
77
10.2 Definiciones
En todo estudio de trabajo, es necesario conocer la trayectoria que siguen
el personal y los materiales durante la jornada de labores. Con la finalidad
de registrar convenientemente la informacin que sobre el movimiento o
desplazamiento de los materiales se pudiere obtener, es que se ha ideado
el diagrama de recorrido o de flujo, el cual reproduce a escala la zona de
trabajo, y muestra los diversos puntos de actividad as como la
interrelacin de los mismos. Consecuentemente, estos diagramas estn
ntimamente ligados a los conceptos de distribucin de planta y a los
diagramas del proceso. La figura 14 contiene un ejemplo de tal diagrama.
Frecuentemente, al referirnos a la disposicin de planta y a los anlisis,
hemos mencionado el manejo o manipulacin de materiales. En vista de
su importancia, veamos algo ms al respecto.
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10.9 Resumen
Los diagramas de recorrido adoptan diferentes metodologas para registrar
los desplazamientos a los que se someten a los trabajadores, a los
materiales o a los clientes o usuarios de servicios en las unidades de
produccin. Maquetas, esquemas tridimensionales, de hilos, de
frecuencias, son algunas de estas alternativas.
Ingeniera de Mtodos
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10.10 Ejercicios
1. En la figura 14, asumiendo que la escala es 1:100, es decir, 1 cm. en el
plano representa a 100 de la planta real, Cul es la distancia total
recorrida en el proceso descrito?
2. Figura 14. Comenzando por el tope, en la seccin troncos y sierra porttil
que mide 11 m de frente por 6 de fondo, Existe algn indicio de que algo
podra cambiarse de posicin para disminuir la vuelta presente?
3. En cunto se disminuira el recorrido total con su observacin?
4. En la seccin central siguiente, en donde estn los trozos, la viruta y la
balanza, Existe alguna otra evidencia de mala distribucin? Cul?
5. El proceso descrito en la figura 14 se realiza 24 veces al da. El costo por
desplazamiento de los 25 trabajadores con y sin carga es de $150 por
proceso. Si la duracin de los desplazamientos fuere reducida en 20%,
Cul ser el ahorro diario?
6. Existe alguna evidencia de mala distribucin en el caso representado en la
figura 15?
7. Cules son los desplazamientos ms frecuentes que se observan en la
figura 17?
8. Cules decisiones debieran tomarse para disminuir el producto
frecuencia por distancia ms notorio?
9. Cul es la duracin total en centsimas de minuto que se invierte en los
transportes presentes en la figura 19?
10. Cul es el porcentaje del tiempo total del proceso descrito en la figura 19
que se dedica a transportes?
11. Se justifica tratar de reducir el tiempo de los transportes en el caso de la
figura anterior?
12. Por qu?
13. Es posible que un tramo de un diagrama de proceso se
presente segn el esquema adjunto? (Nos referimos
nicamente a las tres actividades aqu repetidas y no a
las formalidades del mismo). S / No. Por qu?
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Frecuencia
1/3
1/2
1/4
5
10
2/3
2/4
10
3/4
3/2
Distancia
Actual(m)
Distancia Total
Actual(m)
Distancia
Propuesta(m)
Distancia Total
Propuesta(m)
TOTAL
15. Cules son las distancias para cada recorrido? (Llene en la tabla)
16. Cul es el recorrido promedio por hora?
17. Cul es la trayectoria con mayor
recorrido total? _____ y _____ =
1
3
____
18. Cul es el recorrido esperado
para las 8 horas del da?
4m
4
______________
19. Una
persona
normal
en
condiciones agradables de trabajo
camina 3 Km. en una hora. En las
2
8 horas de trabajo diario, Cunto
6m
tiempo dedica el laboratorista a
caminar en su lugar de trabajo? _________
20. Asumiendo cero costos para los cambios de posicin de los equipos, cualesquiera
que stos fueren, Cules sern los dos cambios que Usted debe recomendar?
Por qu?
21. Una vez efectuados los cambios del
punto previo y conservando las
frecuencias, Cuntos metros por
hora y por da recorrer el
laboratorista? ____ _______
4m
22. Luego de los cambios, Cul es la
economa en recorrido por jornada
de 8 horas? ____m
Propuesta
23. Cul es la economa en horas
que se obtendr con los dos
cambios?
6m
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Diagrama #
Material/Equipo/Trabajador
Actividad:
Operario
Trituradora
Camin
Ayudante
Dirige
Min
Controla
Dirige
Controla
Dirige
Controla
Dirige
Controla
Dirige
Controla
Dirige
Controla
Falta de cmiones
por dao en la
cantera
Dirige
Controla
Dirige
Controla
Dirige
Controla
Dirige
Controla
Dirige
Controla
Se une a
cuadrilla de
mantenimiento
Dirige
1
2
3
4
5
6
7
8
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
Trituradora
Espera
Tritura
Tritura
Tritura
Tritura
Tritura
Tritura
Inactiva por
dao en la
cantera
Tritura
Tritura
Tritura
Tritura
Tritura
Daada
Depart
ament
87.14 o:
57.14
17.14
37.14
Utilizacin en minutos y en %
61
40
12
26
Camin
Descarga
A la cantera
Espera
Descarga
A la cantera
Espera
Descarga
A la cantera
Espera
Descarga
A la cantera
Espera
Descarga
A la cantera
Espera
Descarga
A la cantera
Dao en la
cantera
Descarga
A la cantera
Espera
Descarga
A la cantera
Espera
Descarga
A la cantera
Espera
Descarga
A la cantera
Espera
Descarga
A la cantera
Espera
Se acumulan
tres camiones
en espera
Descarga
Min
1
2
3
4
1
6
7
8
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
Ayudante
Observa
Anota log book
Min
Revisa Bandas
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Mantenimiento,
limpieza
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Se une a cuadrilla
de mantenimiento
Anota log book
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1
2
3
4
5
6
7
8
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
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97
En los movimientos restringidos o de fijacin, se contraen grupos opuestos de msculos. Un grupo contra
el otro. Por ejemplo al llevar el lpiz hacia el papel para escribir, dos o ms grupos de msculos se ponen
en accin. Los msculos positivos mueven la mano y los antagnicos se oponen al movimiento. Cuando los
dos grupos no se equilibran la mano se mueve; y cuando se equilibran, la mano se mantiene inmvil.
El movimiento Balstico es fcil y rpido, provocado por la contraccin de un grupo de msculos
positivos sin que se contraiga ningn grupo de msculo negativo para oponerse. El movimiento balstico
est controlado por el impulso inicial y una vez en marcha no se puede cambiar su curso. Es ms rpido,
potente y exacto y provoca menos calambres musculares. Este tipo de movimiento es el que se ensea a los
atletas, pianistas, violinistas, telegrafistas, etc. Un carpintero hbil al mover su martillo para clavar un
clavo nos da un ejemplo de este tipo de movimiento.
Se pueden ejecutar algunas clases de trabajos sin que la vista los dirija. Cuando esta condicin sea
necesaria, habr que disponer la tarea de modo que los ojos puedan dirigir el trabajo eficazmente, esto es,
se deber disponer el lugar de trabajo de forma que los puntos en que la mirada habr de fijarse sean
escasos y lo ms prximos posible entre s.
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Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
101
11.7 Ergonoma
Orgenes
La Ergonoma, una rama relativamente nueva de las ciencias, surgi
durante la segunda guerra mundial, cuando, dada la prisa por satisfacer
necesidades militares apremiantes, los cientficos disearon nuevos
sistemas y mejoraron otros ya existentes pero sin considerar en forma
armnica- a quienes seran los usuarios finales de tales sistemas: las
personas. Los resultados molestias, inseguridad, incomodidad, rechazo y
otros similares hicieron evidente que en el diseo de sistemas y de
productos se deba tener en consideracin a factores humanos y
ambientales si es que se deseaba conseguir una utilizacin segura y
efectiva de los productos y de los sistemas
Fue as como en 1949, con definiciones nuevas y claras, pero apoyndose
en ciencias viejas como la Ingeniera, la Fisiologa y la Psicologa, surge la
Ergonoma, orientada hacia la comodidad y bienestar del usuario de los
productos y de los sistemas que se pondran a disposicin de la
humanidad. Es esta caracterstica de buscar comodidad en el usuario lo
que la convierte en fuerte aliada de los analistas de los mtodos de
trabajo, quienes, ahora con el respaldo de otra ciencia convergente en
propsitos y en medios para lograrlos, aplican tambin en los trabajadores
usuarios de productos (maquinarias, herramientas, equipos) y de
sistemas (instalaciones, lugares de trabajo, distribuciones de planta,
procedimientos), los principios de comodidad, seguridad y bienestar del
usuario final.
Definicin y Alcance
Ergonoma es una faceta del estudio del trabajo. Lo hace en relacin con
el entorno en el cual se realiza la tarea. Se utiliza para disear o adaptar el
Ingeniera de Mtodos
Componentes de la Ergonoma
La Ergonoma considera la interaccin entre el individuo y las condiciones
tecnolgicas y de trabajo. Por lo tanto las ciencias relacionadas con el
individuo y que son bsicas en las consideraciones ergonmicas son la
anatoma, la fisiologa y la psicologa. En la aplicacin de estas tcnicas, el
objetivo final es conseguir la mxima produccin de los recursos humanos
sin desmedro de su bienestar. El trabajo debe ajustarse a la persona es
la norma que rige este proceso. As se garantiza la satisfaccin de las
necesidades y capacidades humanas como el punto central en el diseo
de los sistemas tecnolgicos de produccin, es decir, en la bsqueda de la
armona entre las capacidades humanas, los equipos tecnolgicos y las
tareas a realizarse.
Ingeniera de Mtodos
103
los principios con los cuales F. Taylor, los Gilbreth y otros dieron origen a
la administracin cientfica en los primeros aos del siglo veinte.
En el puesto de trabajo es en donde se encuentra la mayor cantidad de
oportunidades para obtener los beneficios que la ergonoma pone a
disposicin de los trabajadores. Los bancos de trabajo, los escritorios, las
mesas, las cabinas, las mesas de operaciones en quirfanos, etc. son
elementos en los cuales el diseo (principalmente medidas y distancias) y
las condiciones (higiene, seguridad) se constituyen en factores de los ms
importantes en la productividad laboral.
Cuando se maneja maquinaria o equipo auxiliar de cualquier naturaleza
tambin se experimentan situaciones incmodas. Puede ser el caso que
las palancas de mando, los controles, las llaves, los botones de control y
otros por el estilo causen incomodidad o permitan condiciones peligrosas.
Corresponde a la direccin todo esfuerzo para suprimir tales condiciones.
Y si nuestro trabajo fuere el disear las mquinas o los equipos auxiliares,
deberemos siempre omitirlas en nuestros diseos.
Pero el trabajador en s es tambin una fuente importante de beneficios
ergonmicos: aprendiendo a levantar objetos pesados, a evitar esfuerzos
excesivos innecesarios, a evitar actividades incmodas y repetitivas, a
suprimir las condiciones peligrosas. Si el trabajador informa a la direccin
la existencia de cualquier situacin como las previamente mencionadas,
est contribuyendo a su propio bienestar, y en la medida en que el costo
de corregir tales situaciones se mantenga en niveles racionales, no habr,
por parte de la direccin, oposicin para realizarlas.
11.8 Resumen
Existen ocasiones en las que representar la ejecucin de las actividades
simultneamente realizadas por los trabajadores es de suma utilidad para
mejorar la productividad de tales instalaciones. Al referirnos a la
simultaneidad, podemos incluir, no solo a los trabajadores, sino tambin a
las instalaciones, a los materiales y hasta a las formas o trmites
administrativos propios de cualquier organizacin.
Determinar un balance racional entre los niveles de ocupacin a los que se
somete a los recursos de una organizacin es sencillo si se tiene en mente
los principios de la ocupacin de los recursos. Los diagramas bimanuales,
los de actividades simultneas, los de actividades mltiples son, entre
otras modalidades de representacin, de utilidad en la bsqueda de
mejores niveles de productividad. Los principios de la ergonoma se
constituyen en una importante fuente de restricciones para evitar
condiciones que afecten al trabajador en la realizacin de sus tareas.
11.9 Ejercicios
1. Es necesaria la participacin del ayudante en el proceso descrito en la
figura 20?
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105
Ingeniera de Mtodos
Diremos que
qu el estudio de micro movimientos es el estudio de los elementos
fundamentales o subdivisiones de una actividad por medio de la cmara
cinematogrfica y un dispositivo de medida del tiempo que indique con exactitud
los intervalos de tiempo en la pelcula correspondiente.
Gilbreth desarroll dos tcnicas ms para estudiar la trayectoria de
movimientos de un trabajador: el anlisis ciclogrfico y el anlisis
cronociclogrfico.
Es posible registrar la trayectoria del movimiento de un trabajador
colocndole una pequea lmpara elctrica en un dedo o mano u otra
parte del cuerpo y fotografiando la trayectoria de la luz mientras se mueve
en el espacio. A este registro se lo llama ciclogrfico.
Si se coloca un interruptor en el circuito elctrico de la lmpara y luego se
da paso a la luz rpidamente y se apaga despacio, se obtendr en la
fotografa una lnea de trazos con puntos en forma de pera que indican la
direccin del movimiento. Los puntos de luz estn distanciados de acuerdo
con la velocidad del movimiento, muy separados cuando el trabajador se
mueve deprisa; y muy prximos cuando el movimiento es lento. A este
registro se le llama cronociclografa. La figura 24 nos muestra unos grficos
sobre estas dos tcnicas mencionadas.
El uso de estas tcnicas en pases en desarrollo resulta demasiado
costoso, y, adems, el valor de la mano de obra en tales regiones no es tal
Ingeniera de Mtodos
107
como para justificar estudios de esta naturaleza. Todo ello los hace
prohibitivos. Veamos a continuacin la tcnica de los Therbligs.
palpan en torno hasta dar con el objeto. La bsqueda se inicia cuando los
ojos o manos comienzan dicho movimiento y termina cuando se ha
encontrado el objeto.
SELECCIONAR (S) Es escoger un objeto entre varios. En muchos casos es
muy difcil determinar donde est el lmite entre buscar y seleccionar. Por
esta razn, en la prctica se combinan ambos y se consideran incluidos en
el therblig seleccionar.
Usando esta definicin ms amplia, seleccionar se refiere a buscar y
localizar un objeto entre varios. Seleccionar comienza, por consiguiente,
cuando los ojos o manos inician la bsqueda del objeto y termina el objeto
deseado ha sido localizado.
COGER (C) Significa asir un objeto cerrando los dedos a su alrededor,
Ingeniera de Mtodos
MONTAR (M) Es colocar un objeto dentro o sobre otro con el cual forma un
Ingeniera de Mtodos
109
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Ingeniera de Mtodos
111
Estudio de Micromovimientos
Fecha:
Diagrama #
Pelcula #
Material/Equipo/Trabajador
Analista:
Departamento:
Actividad: Montar arandela de seguridad, tuerca y perno para dejar listo el conjunto para
comercioalizarlo
Mano Izquierda
Therblig
Mano Derecha
0.1Seg
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
0.1Seg
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
Therblig
Ingeniera de Mtodos
12.4 Resumen
Los estudios de micro movimientos constituyen la ltima alternativa
disponible a un analista de mtodos cuando los sistemas analizados son
ejecutados con un aceptable grado de productividad. En economas
desarrollas, su aplicacin forma parte implcita de todo principio de diseo
de herramientas, de ambientes de trabajo y de equipos en general.
Cuando los estudios de mtodos se refieran a ambas manos
simultneamente, estamos frente a Simogramas o Diagramas SIMO, los
cuales se ven facilitados en su ejecucin bien por la seleccin y aplicacin
cuidadosa de los Therbligs o por la utilizacin de cmaras filmadoras con
velocidad variable en la reproduccin.
12.5 Ejercicios
Con los elementos fundamentales de las manos descritos en el presente
captulo y resumidos en la figura 25, describa las siguientes actividades:
1. Colocar las tapas a los lapiceros, ubicar al conjunto en un
recipiente frente al trabajador, partiendo de dos cajas que
contienen a las tapas y a los lapiceros separados y colocados al
frente, en el lugar de trabajo
2. Coger documentos desde una canastilla en el tope de un escritorio,
hojearlo con rapidez y firmarlo
3. Totalizar cada una de las facturas ubicadas al frente, sobre un
escritorio, utilizando calculadora
4. Para cada uno de los casos previos, estime y asigne tiempos en
segundos para la realizacin de los elementos de las actividades
descritas, para cada una de las manos
5. Refirindonos a la figura 26, establezca los niveles de desempeo
o de utilizacin de cada una de las dos manos
6. Al observar la misma figura notamos que no existe simetra entre
los niveles de utilizacin de ambas manos. Sugiera una manera de
corregir esta situacin.
Ingeniera de Mtodos
113
13. Aplicaciones
13.1 Experiencias en una Fbrica de Ventanas de Aluminio
La observacin directa en la planta de fabricacin de ventanas de aluminio
(de celosa de lujo), permiti establecer las siguientes conclusiones:
1. No hay Guarda Almacn: Cada trabajador se auto suministra los
materiales de acuerdo a lo que l estima necesario y cmodo. Si
durante el proceso el trabajador llegare a daar el material por l
seleccionado, simplemente lo lleva al almacn, lo cambia y regresa
con otra cantidad de material para trabajarlo. La frecuencia con que
esto ocurre y su significado econmico parece no importarle a la
empresa, ya que funcionarios de la misma consideran esta situacin
como inevitable.
2. Las rdenes de trabajo no contienen toda la informacin necesaria,
lo cual obliga al trabajador a tomar por su cuenta decisiones a veces
equivocadas, o a recurrir al jefe de planta en busca de instrucciones.
Esto ocasiona frecuentes y costosos desperdicios de material, as
como una constante interrupcin del trabajo mientras se busca y
consigue la presencia del jefe de planta. Adems, esta es una
condicin predilecta por los trabajadores quienes la utilizan con
mucha frecuencia como pretexto para abandonar el trabajo.
3. Trabajadores esperando que otros desocupen una mquina es una
condicin que origina demoras en el proceso, y que se debe a la
deficiente programacin del trabajo y a la casi nula idea que sobre a
continuidad del trabajo tiene el jefe de planta.
4. El mal estado en que se encuentran los troqueles de las
perforadoras as como las hojas de las sierras y las herramientas en
general, da lugar a que se invierta mayor tiempo y esfuerzo de los
trabajadores durante la ejecucin de las operaciones: operaciones
que se deben repetir, esfuerzos adicionales excesivos (no
necesarios con equipo en buen estado.) Se estim que un 40% del
tiempo de las operaciones es excesivo debido a esta causa.
5. La disposicin de la planta da lugar a cruces constantes y peligrosos
de hombres cargando material, excesivas distancias recorridas y
deficiente supervisin.
Un detenido examen del diagrama de anlisis del proceso de montaje
correspondiente que aparece en la figura 11permite concluir:
Excesivo nmero de transportes: 36% de todas las actividades est
constituido por transportes.
Transporte demasiado prolongados: cada transporte tiene un
promedio de distancias recorrida de 15,7 m siendo su tiempo de
Ingeniera de Mtodos
Propuesto
Ahorro
(min)
D
V
13
15
6
4
4
21:50
5:56
4:50
---
-236
----
13
6
3
-4
13:063
1:104
1:505
---
-46
----
8:44
4:46
3:00
4 Demoras
--
Total
42
32:36
236
26
16:06
46
16:30
Tiempo de operacin realmente necesario: 60% del actual es 0.6 (21:50) = 13:06 min.
Basado en el mismo promedio: (356seg /236m)(46m) = 69.46 seg.
5
Se elimina Inspecciones 1, 2 y 3. Se reduce Inspeccin 6 a 30 segundos
4
Ingeniera de Mtodos
115
Tiempo
Batiente
9871/10000 hora
Eje
7392/10000 hora
Rieles
2191/10000 hora
Lminas y ensamblaje
9640/10000 hora
Total
Frecuencia
De esmeril a banco
63
De almacn a cizalla
15
60
De almacn a sierra
20
60
De cizalla a banco
32
De soldadora a esmeril
24
Ingeniera de Mtodos
Distancias
(m)
Tiempos (0.0001
hora)
Actual
56
440
1510
Ahorro
--
300
1030
140
480 7
Propuesta
56
No hemos tratado de eliminar desplazamientos porque es nuestra intencin, en este punto, resaltar la
bondad de la tcnica del diagrama de hilos para reducir el recorrido de los desplazamientos y no stos en
s. Recordemos, sin embargo, que mediante la ayuda de otras tcnicas y un anlisis ms profundo del
mtodo, se DEBERA TRATAR DE ELIMINAR esta clase de actividades.
7
Tiempo calculado a base del mismo promedio de velocidad en los desplazamientos: (0.1570 horas / 440
m)(140 m) = 0.0480 horas
Ingeniera de Mtodos
117
Diagnstico Operacional
El Hospital de Nios Len Becerra es una institucin de servicio a la comunidad,
particularmente a la poblacin infantil, el cual, por el traslado del Hospital
Alejandro Mann fuera de la ciudad, est recibiendo gran parte del flujo de
pacientes que antes acudan al mismo, lo que representa, aproximadamente, un
incremento de 50% en la demanda de servicios. Esta situacin preocupa a los
directivos y a los profesionales del hospital e incomoda a la colectividad, por lo
que cualquier esfuerzo tendente a facilitar el flujo de pacientes y de servicios en la
institucin ser siempre una ayuda importante.
La Facultad de Ciencias Mdicas de la Universidad Catlica de Santiago de
Guayaquil con su programa de Maestra en Gerencia en Ciencias de la Salud; y la
fundacin PETROECOLOGIA, colaboradora en el diseo, lanzamiento y
operacin del referido programa, han considerado oportuno colaborar con el
Hospital Len Becerra y tratar de aliviar este problema.
rea Fsica
El rea de emergencia tiene una superficie aproximada de 230 m2 con las
siguientes instalaciones:
Un consultorio de 9 m2 con dos escritorios y una mesa de examen.
Un rea junto al consultorio que cuenta con un escritorio y una silla.
Una sala de 132 m2 con 10 camillas.
Una sala de 9 m2 con un escritorio que hace las veces de estacin de
enfermera.
Una sala de ciruga menor.
Una batera de servicios higinicos que se encuentra hacia el fondo de
esta rea.
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La Organizacin
La organizacin para la operacin de esta seccin es sencilla. La atencin est a
cargo de un mdico supervisor de guardia, 3 mdicos residentes, 6 auxiliares
repartidas en los tres turnos diarios, tres en la maana, dos en la tarde y una en la
noche, las labores especficas de cada uno de estos profesionales son las
siguientes:
El mdico supervisor acude al servicio para pasar visita una o dos
veces durante el da para atender las nter consultas solicitadas por los
residentes.
Los mdicos residentes asignados a esta rea tienen la responsabilidad
de atender a los pacientes que acuden por este servicio durante las 24
horas que dura su guardia, responsabilidad compartida con el
supervisor. Ellos se distribuyen el trabajo que involucra las actividades
preparatorias de enfermera, las propias del examen mdico y el
control de los pacientes con venoclisis.
La auxiliar de enfermera toma la temperatura, canaliza la va para la
administracin del suero, da instrucciones a los pacientes sobre la
hidratacin oral, prepara la mascarilla para la terapia respiratoria
dndosela a la madre para que la sostenga, ayuda en la realizacin de
suturas y traslada a los nios a la sala de hidratacin.
Ingeniera de Mtodos
119
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
121
Consideraciones Econmicas.
Las modificaciones aqu sugeridas permitirn a la direccin del Hospital
desenvolverse bajo condiciones operacionales diferentes a las actuales: al
incrementar la cantidad de servicios, teniendo capacidad plena para poder
comprometerse a cifras que son el doble de las actuales, la institucin podra
llegar a revisar sus costos y los resultados de la asignacin de los mismos a
diferentes niveles de operacin.
1. El Valor de la consulta apenas cubre el costo variable.
Para que una organizacin funcione con posibilidades de beneficios o de
supervit, los costos promedios no debieran exceder a los precios de venta de los
servicios que la organizacin presta. Al no cumplirse esta condicin, la institucin
deber asegurarse que sus costos variables unitarios no excedan a los valores que
recibe por sus servicios. En caso de no poder mantener esta situacin, se deber
contar con una fuente externa de fondos que cubra costos y garantice as
continuidad en la generacin de servicios.
La tabla Cobertura de Costos. Resumen nos presenta una estimacin de los
costos anuales de operacin de las emergencias para una tasa de 100 pacientes
diarios, es decir, 36,500 pacientes por ao. En esa figura vemos que a pesar de
excluir Depreciacin de Edificio e Instalaciones y Gastos Administrativos y
Generales, el Costo Total Anual ascendera S/.1,096'206,460.00, es decir, un costo
promedio de S/.30,033.05 por paciente, que excede al valor actual vigente para la
consulta, el que apenas llega a S/.25,000.00
2. Reduccin de Costos a travs de Supresin de Medicamentos
En la misma tabla notamos los esfuerzos que ha hecho la Direccin del Hospital
Len Becerra para mantener los costos bajos: hasta donde ha sido posible, se ha
reducido la entrega de medicamentos a una relacin aproximada de 1/10 de lo
necesario, con lo cul tambin se han reducido las complicaciones administrativas
Ingeniera de Mtodos
Variacin
+100
+36,500
+ 5,000.00
-----+ 5,000.00
$464 millones
-----$464 millones
-----$ 464 millones
Q =
2 8 2 m illo n e s
= 1 0 3 , 9 0 0 .0 0 p a c ie n te s
p 2 2 , 2 8 6 .0 0
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123
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
125
Recomendaciones
Procederemos ahora a elaborar un listado especfico de recomendaciones cuya
aplicacin se considera necesaria para lograr incrementar la capacidad de
servicio de la Emergencia del Hospital:
a) Se sugiere que el rea de atencin de emergencia se concentre en un
solo sitio, con una entrada directa desde la calle, que sea
independiente de la entrada principal del hospital y a cuyo costado
derecho debiera de estar un botiqun de emergencia.
b) Adems, junto a la central de cmputo existente en la actualidad, se
podr designar un lugar en donde se vendern los tickets para la
atencin.
c) En el rea que ahora es de hidratacin se pudiera colocar una mesa
de examen aislada del resto de la sala con paredes de estructura
liviana que reemplace al consultorio,
d) Tambin se podra instalar una central de enfermera, un rea para
utilera y un depsito de rayos X porttil.
e) Instalar, hacia el lado izquierdo, seis cubculos semiprivados, con
dos camillas cada uno.
f) Hacia el fondo de esta rea habra un cubculo para aislamiento y a
un costado los servicios higinicos.
g) Cambiar el mtodo de contratacin y de administracin de personal
mdico y de auxiliares.
h) Contratar 2 mdicos adicionales, bajo nuevos trminos.
i) Reasignar las tareas al personal de mdicos.
j) Reasignar las tareas del personal de auxiliares.
k) Determinar los niveles de dficit presupuestario esperados en las
condiciones actuales
l) Determinar las metas presupuestarias a lograr por ao, en trminos
de cantidades, patologas y costos
m) Revisar el valor de la consulta, aspirando a cubrir al menos el costo
variable unitario.
n) Disear un formato de contratacin para el aprovisionamiento de
medicamentos en la Institucin, sin que esta asuma responsabilidad
alguna en el manejo de los inventarios y de las mltiples y complejas
consideraciones tcnicas que los inventarios traen consigo.
Las recomendaciones desde la g hasta la j encuentran su sustento en el material
anexo Muestreo de Trabajo.
Conclusiones
En resumen, las siguientes son algunas de las conclusiones a las que se puede
llegar como resultado de la implantacin de las recomendaciones planteadas:
a) Modificar la distribucin de planta del Hospital y redefinir funciones
del Personal Directo permitir la duplicacin en la capacidad de
atencin de las emergencias, pasando de 100 a 200 pacientes diarios.
b) Al duplicar la capacidad de atencin y aumentar en $5,000.00 el valor
de la consulta, se lograr incrementar la contribucin marginal en
casi 6 veces al pasar de $99 millones a $563 millones.
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13.5 Ejercicios
Actividades Simultneas: rediseo operativo. En la figura 27 se
grafican las actividades simultneas diarias que se realizan en el
departamento de consulta externa de un hospital general, en donde, al
exterior, existe una fuerte aglomeracin de personas por entrar al sistema.
1. Complete el grfico marcando los elementos "no trabajo" Cules son los
porcentajes de no trabajo de cada uno de los servidores del sistema?
Consulta Externa H ospital Popular
Hora
8:00
8:15
8:30
8:45
9:00
9:15
9:30
9:45
Portero
Archivo
Enferm era
M dico 1
Entrega 20
tickets para
Ingreso
Vende y/o
entrega
carpetas
Analiza
carpetas y
condiciones de
20 pacientes.
Enva 5 al
mdico
Paciente1
10:00
10:15
10:30
Paciente 2
Paciente 3
Enva 5 ms
10:45
Pacien te 4
11:00
Ausente
11:15
En el Bar
11:30
En pasillos
11:45
12:00
Paciente 5
Paciente 6
Ingeniera de Mtodos
127
La frase "Qu ocurrira..? implica analizar la actuacin de los pacientes y de cada uno de los servidores
antes y despus de los cambios pertinentes.
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
129
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
131
Ciclo
Para la ejecucin de esta tcnica es necesario ir al lugar de trabajo y
medir, generalmente con un cronmetro, el tiempo empleado por una
persona en la ejecucin de una tarea. La tarea estar compuesta por dos o
ms actividades. Cuando una actividad de una tarea se repite, se dice que
se ha cumplido un ciclo (que la tarea se ha realizado una, dos veces o
ciclos)
El tiempo empleado por el analista para realizar las mediciones
normalmente no excede de un da de trabajo; ello constituye una gran
ventaja desde el punto de vista de costos de ejecucin de estudios, pues
la otra tcnica de amplia utilizacin para medir el trabajo - Muestreo del
Trabajo- implica la realizacin de observaciones durante largos perodos
de tiempo, sin mencionar el anlisis matemtico necesario despus de
cada sesin de observaciones.
Tiempo Standard
En su ms simple expresin, el Tiempo Standard o Tiempo-tipo se lo
determina de la siguiente manera:
Tiempo Standard = [Tiempo Observado x Factor de Valoracin]+
Suplementos [personales, por fatiga, retrasos y varios].
Tiempo Normal = Tiempo Observado x Factor de Valoracin
Tiempo Standard = Tiempo Normal + Suplementos
Valoracin
El problema mayor en el mtodo directo o con cronmetro es la
determinacin del factor de calificacin o de valoracin para calcular el
tiempo normal o la "velocidad normal". Qu garantas tiene el ejecutor del
estudio de que el trabajador observado o medido est realizando su tarea
sin querer demostrar habilidades especiales? Cmo proteger las
conclusiones del estudio de las desviaciones que podran provenir de
trabajadores suspicaces que podran intentar "protegerse" de cargas
futuras excesivas realizando sus tareas - al momento de las observaciones
- de manera lenta aunque no evidente? Sabiendo que entre un grupo de
personas que realizan una tarea habr una "distribucin normal" de sus
tiempos de ejecucin, Cmo saber si el trabajador observado es lento,
rpido, normal? Cun lento? Cun rpido? No es posible encontrar una
respuesta satisfactoria.
Es la experiencia y el criterio del analista lo que lo ayudar en esta
encrucijada. l podra intentar realizar la tarea l mismo, o podra valerse
Ingeniera de Mtodos
S in
M e dida
T cnicas
para
M e dida
del
Trabajo
H e c h a g e n e ra lm e n te p o r u n a p e rso n a
e x p e rim e n ta d a
P or A ctuacin
T o m a d a d e lo s a rc h iv o s d e la o rg a n iza c i n
A nterior
S on utilizados con fines presupuestarios y de estim acin de costos,
pero no son recom endables para la determ inacin de tiem pos tipo
D a to s o b te n id o s p o r m e d io d e :
1 . C ro n m e tro
a ) D e M in u to D e c im a l
b ) D e H o ra D e c im a l
2 . C m a ra F ilm a d o ra
a ) D e p o c a v e lo c id a d
Estu dio
b ) D e v e lo c id a d n o rm a l (9 6 0 im g e n e s
D irecto de
p o r m in u to )
Tiem pos
c ) D e v e lo c id a d n o rm a l m o d ific a d a
d ) D e v e lo c id a d s n ic a (1 4 4 0 im g e n e s
p o r m in u to )
e ) D e g ra n v e lo c id a d (6 4 a 1 2 8
im g e n e s p o r se g u n d o )
f) D e m u y g ra n v e lo c id a d (1 0 0 0 a
3 0 0 0 im g e n e s p o r se g u n d o )
D atos Tipos o
In fo rm a c i n o b te n id a d e e stu d io s d e
S intticos o
tie m p o s e fe c tu a d o s p re v ia m e n te , o d e
Elem entales
tie m p o s p re d e te rm in a d o s
Tiem pos
P re
determ ina dos
M u e streo d e
Tra b a jo
E stu d io d e la P ro du ccin
F ig u ra 2 8 . T c n ic a s p a ra la M e d id a d e l T ra b a jo
Ingeniera de Mtodos
133
Ingeniera de Mtodos
Elemento es una parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada, la cual
se compone de uno o ms movimientos fundamentales de las manos, y en ocasiones,
de tiempos (de trabajo) de utilizacin de mquinas o de equipos (como los tiempos de
respuesta de un sistema computarizado) Los elementos pueden ser clasificados as:
Ingeniera de Mtodos
135
Ingeniera de Mtodos
Pgina #
1
Departamento:
Analista:
4
Aprobado por:
8
10
Elementos Extraos
Tiempo
Descripcin
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
ni
x
x
Valoracin
Tiempo
Normal
Figura 30. Formulario de Tiempos. (Reverso 1)
Ingeniera de Mtodos
137
Ingeniera de Mtodos
Hoja #
Departamento:
Fecha:
Elemento
V
LC
TO
TN
Cronometraje Continuo
El observador pone en marcha el reloj al comenzar el primer elemento y
deja que ste contine en marcha a lo largo de toda la duracin del
estudio. Las lecturas se anotan en la hoja de observaciones, lecturas que
tienen que realizarse al finalizar cada uno de los elementos en los que se
ha dividido la operacin. Se contina as a lo largo de todo el estudio, y el
reloj no se detiene durante este perodo. Para hallar el tiempo invertido en
cada elemento, habr que restar al tiempo observado al finalizar dicho
elemento, la lectura observada al finalizar el elemento precedente. La
ltima lectura registrada constituye el tiempo total del estudio.
Cronometraje Repetitivo
En este procedimiento llamado tambin de vuelta a cero, se hace
retroceder las agujas a cero al final de cada elemento observado,
anotando el tiempo correspondiente, y ponindolo en marcha nuevamente.
El observador anota el tiempo del elemento mientras el reloj sigue
registrando el tiempo del elemento siguiente.
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139
Ingeniera de Mtodos
Cronometraje Acumulativo
Este sistema requiere el uso de dos cronmetros. Los botones de los dos
relojes estn conectados por medio de un mecanismo de tal manera que
apretando un botn se pone en marcha el primer reloj y se detiene el
segundo. Apretando el segundo botn se para el primer reloj y se pone en
marcha el segundo. Al comienzo del estudio ambos relojes deben ponerse
a cero.
Al finalizar el elemento uno, se detiene al primer reloj y el segundo se pone
en marcha. El observador anota la lectura del primer reloj, mientras el
segundo acumula el tiempo del elemento dos. Al fin del elemento dos el
segundo reloj se para y el primero se pone en marcha a partir del punto en
el que se haba parado anteriormente. El observador anota la lectura del
segundo reloj, mientras el primero acumula el tiempo del elemento tres.
Este proceso se contina hasta el final y cada reloj acumula el tiempo de la
mitad de los elementos.
Ninguno de los dos cronmetros es puesto a cero en el estudio. Cuando
ste ha terminado, los tiempos reales de cada elemento son determinados
por diferencias sucesivas de las lecturas de cada uno de los dos
cronmetros. Ofrece la ventaja de que permite la lectura a reloj parado.
Una variante de este procedimiento, es la que se conoce como
cronometraje de retroceso instantneo. La nica diferencia consiste en que
las agujas son vueltas a cero inmediatamente despus de la lectura de
cada elemento; con ello, las substracciones resultan innecesarias y de
esta forma se facilita y se acelera el estudio.
14.7 Resumen
La medida del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el
contenido de trabajo de una tarea, fijando el tiempo que un trabajador
calificado necesita para ejecutarla. Al tiempo observado o medido se lo
debe calificar o valorar, dependiendo de las caractersticas de los
trabajadores estudiados, y a este tiempo valorado se le deben agregar los
suplementos para convertir a este tiempo en un elemento til para
programar actividades con tiempos racionalmente factibles.
Existen diferentes tcnicas de medicin. La utilizacin de cada una de
ellas depende del caso en estudio, del objetivo final, o de las
disponibilidades de equipo de medicin
Fundamentos estadsticos ya son requeridos para ejecutar esta etapa,
pues los tiempos finales adoptados para llegar a conclusiones deben ser
representativos de la realidad. Se debe, por tanto, disponer de un nivel
adecuado para tratar tiempos observados como muestras estadsticas, con
su variabilidad, confianza y rango de aceptacin.
Ingeniera de Mtodos
141
14.8 Ejercicios
Utilice la figura 29 para iniciar el anlisis de una actividad que, como
usuario, usted quisiera corregir en las dependencias del registro civil de la
localidad. En el cuadro pertinente, describa esa actividad.
1. En el rea de la cuadrcula, esboce la distribucin de la planta de la
seccin que ha seleccionado
2. En la parte superior, aparecen unos smbolos. Cul es su
naturaleza?
3. Qu significan esos smbolos?
4. Se necesitan los datos de la figura 30 para completar los valores
de los smbolos?
5. Cmo se relacionan los datos de la figura 31 con aquellos de la
figura 30?
6. Podra omitirse la utilizacin de la figura 31 en un estudio de
tiempos?
7. Con el material cubierto hasta ahora, Podra usted completar los
datos de la figura 29?
8. Entonces, podra sugerir mejoras en el mtodo actualmente
observado en la dependencia del registro civil?
9. Podra usted cuantificar, es decir, precisar el nmero de servicios
que se podra incrementar con el rediseo del mtodo que usted
propone?
10. Cmo justificara su mtodo sobre el mtodo actual?
11. Qu le hace falta para sustentar cuantificadamente su mtodo?
Ingeniera de Mtodos
x =
(1)
En donde:
Ingeniera de Mtodos
143
( x1 x ) 2 + ( x2 x ) 2 ... + ( xn x ) 2
n
( xi x ) 2
n
xi
x2
n
(2)
En donde:
xi = valor de cada lectura de cronmetro
x = media aritmtica de todas las lecturas de un elemento
n = nmero de lecturas u observaciones que componen la muestra
Reemplazando en la expresin (2):
2
xi 2 xi
n
n
1
n xi 2 ( xi ) 2
n
(3)
1
n xi 2 ( xi ) 2
x = n
n
(4)
Ingeniera de Mtodos
n0
xi
Z
n
n
x
(
1
/
)
xi
0
0
=
i
1
i =1
f e i =1 =
n0
n
n0
n0
2
i
n0
n0
Z n0 xi2 xi
i =1
i =1
n=
n0
f e xi
i =1
(5)
z
n=
(6)
En donde:
e = ( x )(error), expresado en las mismas dimensiones de la media, siendo
n el nmero necesario de observaciones para predecir el valor medio
verdadero, dentro de una precisin (e) y un nivel de confianza
(correspondiente con z) a especificarse.
Ingeniera de Mtodos
145
R
x
0.10
0.12
0.14
0.16
0.18
0.20
0.22
0.24
0.26
0.28
0.30
0.32
0.34
0.36
0.38
0.40
0.42
0.44
0.46
0.48
0.50
0.52
0.54
2
2
3
4
6
7
8
10
11
13
15
17
20
22
24
27
30
33
36
39
42
46
49
R
x
0.56
0.58
0.60
0.62
0.64
0.66
0.68
0.70
0.72
0.74
0.76
0.78
0.80
0.82
0.84
0.86
0.88
0.90
0.92
0.94
0.96
0.98
1.00
53
57
61
65
69
74
78
83
88
93
98
103
108
113
119
125
131
138
143
149
156
162
169
Ingeniera de Mtodos
f)
Observacin ni
10
xi
13 15 14 16 15 17 15 16 14 16
151
Ingeniera de Mtodos
147
Frecuencias e Intervalos
Intervalos de Tiempo
(0.01 min)
Nmero de
Operarios
Porcentaje
50 - 60
61 - 70
20
10
71 - 80
42
21
81 - 90
66
33
91 - 100
46
23
101 - 110
18
111 - 120
Total
200
100
Porcentaje
Agrupado
34
33
33
100
de
de
de
un
Ingeniera de Mtodos
X 2
68.26%
95.46%
X 3
99.75%
De aqu se puede decir que menos de 3 casos por cada mil observados
podran caer fuera del lmite que considera 3 desviaciones.
Ingeniera de Mtodos
149
Media:
Mnimo:
Mximo:
16.52
0.11
59.93
14.37
0.83
2.05
Confianza:
Lm Inf.:
Lm Sup.:
R:
R/ x
95%
12.40
20.65
59.83
3.62
15.5 Resumen
La realizacin de un estudio de tiempos requiere del diseo metodolgico de
una investigacin cientfica. Los fundamentos estadsticos indican que a
mayor cantidad de observaciones corresponde mayor representatividad de la
poblacin de origen; pero los costos tambin se incrementaran. La manera
de equilibrar los deseos de representatividad con aquellas de naturaleza
econmica se reduce a satisfacer restricciones estadsticas.
Para realizar estudios preliminares, existen mtodos prcticos de sencilla
aplicacin, como el mtodo de la tabla descrito. Para los otros casos, es un
requisito fundamental el manejar conceptos como media, desviacin
standard, error standard, intervalo de confianza, coeficientes z, distribucin
estadstica, reas bajo las curvas de distribucin, nmero de observaciones
necesarias para satisfacer criterios estadsticos. Estos son los conceptos
bsicos sin los cuales no se pueden realizar estudios serios.
Ingeniera de Mtodos
15.6 Ejercicios
Estudio de Tiempos: Nmero de Observaciones. Para disear un
estudio de tiempos se realizaron 3 grupos de 5 observaciones por grupo.
Con ayuda de la tabla 1 de este captulo, complete la informacin que se
presenta a continuacin.
1. Grupo A: Mxima duracin: 11 minutos; Mnima duracin: 6
minutos; Calcule: R = ____; x = ____; nA = ____.
2. Grupo B: Mxima duracin: 9 minutos; Mnima duracin: 5
minutos; Calcule: R = ____; x = ____; nB = ____.
3. Grupo C: Mxima duracin: 12 minutos; Mnima duracin: 6
minutos; Calcule: R = ____; x = ____; nC= ____.
Con estos valores podemos concluir que:
B
Ingeniera de Mtodos
151
Min
13
18
20
20
17
22
15
17
7
13
n
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Min
13
17
24
7
7
14
20
15
8
16
n
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Min
17
11
8
17
10
9
12
17
12
12
Media:
Desviacin S:
Error:
Valor de Z.:
Lm. Inf
Lm. Sup
n total:
11. Luego de recalcular todos los parmetros, Cmo explica las
diferencias, si las hubiere entre los valores mencionados por la
direccin y los calculados por usted?
Medicin del Tiempos: Resultados econmicos de Estimaciones
Subjetivas. Un analista dispuso de dos observadores para realizar un
estudio para asignar tiempos tipo para la ejecucin de una tarea y la
consecuente remuneracin para el personal. El un observador era
conocido por ser muy contemplativo, paciente y paternalista. El otro era
extremadamente duro y exigente. Ambos se alejaron del trabajo luego de
realizar las mediciones y no identificaron al demostrador ni al observador,
as como tampoco registraron factor de valoracin ni suplementos. Todo lo
que qued fue la siguiente lista de tiempos en minutos: 11, 10, 12, 10, 13,
10, 11, 12, 9, y 12. Al carecer de experiencia, cada observador proyect su
personalidad en las mediciones. Si cada observador realiz 5 mediciones,
12. Cules son las observaciones ms probables del
contemplativo?
13. Cules son las observaciones del exigente?
Ayuda: Elabore una grfica de frecuencias (polgono de frecuencias):
14. Hay una distribucin homognea o dos distribuciones
diferentes?
15. Cul es la media, la desviacin y el error del contemplativo?
16. Cul es la media y la desviacin del exigente?
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
153
16. Valoracin
La valoracin del ritmo de ejecucin de una actividad es quiz el problema
ms difcil y discutido en la medida del trabajo. Decimos que un hombre
est caminando rpido o despacio. Podramos decir que est caminando
muy rpido o muy despacio. Y de similar forma podemos referirnos a un
hombre que est trabajando. Y esto es subjetividad, condicin indeseable
en todo proceso cuantitativo de anlisis y diseo
El observador de tiempos deber juzgar la velocidad con que trabaja el
trabajador y a esto se lo llama valoracin. Valoracin es la operacin
mental mediante la cual el especialista en medida de trabajo compara la
actuacin del trabajador cuyo trabajo est midiendo con su propio
concepto de ritmo normal de ejecucin.
Los trminos velocidad, esfuerzo, marcha, ritmo y actuacin, se refieren al
grado de velocidad de los movimientos de los trabajadores. En ingeniera
de mtodos estos trminos son sinnimos y utilizados muy
frecuentemente.
16.1 Definiciones
Segn la definicin, valorar es comparar, hacer una confrontacin del nivel
de la actuacin con un cuadro de rendimiento normal, determinado por el
criterio del observador. Este cuadro de rendimiento que sirve como patrn
para la valoracin es lo que constituye el ritmo normal. Ritmo normal es
la velocidad de trabajo del trabajador medio que acta bajo una direccin
competente sin el estmulo de un sistema de remuneracin por
rendimiento. Esta actuacin puede mantenerse fcilmente da tras da sin
sufrir excesiva fatiga debido a que su ejecucin requiere de un esfuerzo
constante y razonable.
No siempre se puede cronometrar una tarea con un trabajador del tiempo
medio, y aunque se pudiera se debe considerar que estos no siempre
trabajan con igual constancia da tras da ni siguiera minuto tras minuto, y
con una mnima variacin de las condiciones que rodean la ejecucin del
trabajo, variar tambin la velocidad de ejecucin.
En los pases desarrollados, el ritmo normal es obtenido a partir de la
velocidad de movimientos de un hombre de facultades fsicas media. Para
la actividad caminar el ritmo normal es el de un hombre medio que
recorre sin carga alguna por terreno llano y en lnea recta 4.8 Km. por
hora. Ese ritmo ha sido fijado despus de larga experiencia y se ha
considerado que constituye una base adecuada cuya utilizacin permitir
al trabajador medio, mediante la ejecucin de un esfuerzo adicional
razonable, ganar primas aceptables sin un esfuerzo agotador que
perjudique a su salud
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
155
Sistema Westinghouse
La corporacin Westinghouse public en el ao 1927 un sistema de
valoracin de la actuacin del trabajador, el tema que haca especial
atencin a cuatro factores: 1) Habilidad; 2) Esfuerzo; 3) Condiciones de
trabajo y 4) Regularidad. Cada uno de estos factores tiene una valoracin
numrica ordenada segn el grado con que se presenten. El tiempo
observado en el estudio de tiempos se transforma en tiempo normal al
multiplicarlo por la suma de las evaluaciones de cada uno de los cuatro
factores.
Vamos, con la ayuda de la tabla No. 4 que aparece a continuacin, la
normalizacin del tiempo observado para la ejecucin de una tarea:
El tiempo observado para la ejecucin de una operacin fue 0.800
minutos, y las calificaciones de cada uno de los cuatro factores fueron:
Habilidad: media, D............ 0.00
Esfuerzo: excelente, B1...... 0.10
Condiciones: pobres, F....... -0.07
Regularidad: aceptable, E... -0.02
Total..................... 0.01
El tiempo normal para esta operacin ser: 0.800 1.01 = 0.808 minutos.
Ingeniera de Mtodos
0.15
0.13
0.11
0.08
0.06
0.03
0.00
-0.05
-0.10
-0.16
-0.22
0.06
0.04
0.02
0.00
-0.03
-0.07
HABILIDAD
A1 Superior
A2
B1 Excelente
B2
C1 Buena
C2
D
Media
E1 Aceptable
E2
F1 Pobre
F2
CONDICIONES
A
Ideales
B
Excelentes
C
Buenas
D
Medias
E
Aceptables
F
Pobres
0.13
0.12
0.10
0.08
0.05
0.02
0.00
-0.04
-0.08
-0.12
-0.17
0.04
0.03
0.01
0.00
-0.02
-0.04
ESFUERZO
A1
Excesivo
A2
B1
Excelente
B2
C1
Bueno
C2
D
Medio
E1
Aceptable
E2
F1
Pobre
F2
REGULARIDAD
A
Perfecta
B
Excelente
C
Buena
D
Media
E
Aceptable
F
Pobre
Valoracin Sinttica
Este procedimiento consiste en valorar la velocidad del trabajador
comparando los tiempos observados en el estudio con los valores
predeterminados de los tiempos de los elementos conocidos.
Es importante que los elementos comparados se cumplan en las mismas
condiciones, a fin de que pueda establecerse una relacin entre el valor
predeterminado del tiempo y el valor observado del elemento. Esta
relacin es el factor de valoracin para el elemento ejecutado por el
trabajador.
Factor de Valoracin = Tiempo Predeterminado (minutos) / Valor Medio del Tiempo
Observado (minutos)
Valoracin Objetiva
La valoracin objetiva es un procedimiento creado por Marvin Mundel,
considerado por muchos como el ms lgico y cercano a la exactitud de la
idea de valoracin. Este procedimiento se cumple en dos etapas: a)
Valoracin de la actividad, etapa en la cual se compara la velocidad del
trabajador con un ritmo normal, independientemente de la dificultad de la
tarea, no se presta atencin al trabajo en s. b) Ajuste secundario para
compensar las dificultades del trabajo: ya valorado, se efectan los ajustes
por la dificultad del trabajo (ver Tabla 5) para lo que se consideran los
siguientes seis factores:
1. Parte del cuerpo implicada en el elemento.
Ingeniera de Mtodos
157
2. Uso de pedales.
3. Bimanualidad del elemento.
4. Coordinacin de ojos y manos requerida para desarrollar el
elemento.
5. Requerimientos de manipulacin.
6. Resistencias que deben ser vencidas: palancas accionadas o
pesos levantados.
Valoracin de la Actuacin
Es el sistema ms comnmente utilizado, y consiste en valorar un slo
factor: la velocidad o ritmo del trabajador en relacin con una actividad
normal, y anotando este factor en forma de puntos o de porcentajes con
valoracin normal igual a 100%. As una valoracin igual a 125% indica un
rendimiento un 25% superior a lo normal.
En este sistema, el proceso de valoracin se limita a la equiparacin de
velocidades de movimientos con el concepto de velocidad normal. El
proceso de valoracin se hace ms sencillo y con suficiente
entrenamiento, el observador ser lo suficientemente preciso en sus
consideraciones.
Recordemos que es de suma importancia efectuar la valoracin cuando se
est ejecutando el elemento, y la anotacin de dicha valoracin deber
hacerse antes de anotar las lecturas del cronmetro.
Ingeniera de Mtodos
Descripcin
Pedales
Uso de Ambas
Manos
Referencia
Condicin
A
B
C
D
E
E2
F
G
H2
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
Porcentaje
de Ajuste
0
1
3
5
8
10
0
5
0
18
0
2
Coordinacin de
4
4
Ojo y Mano
7
10
0
1
Pedales
5
2
3
5
Usar Tabla de
Se identifica con letra W, seguida por peso o resistencia real
Peso
6
Abajo
% Ajuste,
% Ajuste, Levantar
Peso en Kg.
Levantar con la
con el Brazo
Pierna
2
1
0.5
5
1
1
6
1
1.5
10
2
2
13
3
2.5
15
3
3
17
4
3.5
19
5
4
4.5
20
6
5
22
7
5.5
24
8
6
25
9
6.5
27
10
7
28
10
7.5
etc.
Etc.
Ingeniera de Mtodos
159
16.5 Resumen
La valoracin del ritmo de las actividades, que no es otra cosa que asignar
un calificativo racional y confiable a los valores de tiempo obtenidos a
travs de algn proceso de medicin. Esta asignacin ha sido, siempre,
uno de los mayores problemas de la Administracin Cientfica, pues ha
habido analistas cuya formacin profesional no les ha permitido enfrentar
esta tarea con niveles aceptables de confiabilidad.
Una vez ms, los conceptos estadsticos son fundamentales para el xito
de esta gestin. Lamentablemente, llegar a dominar estos conceptos no es
cosa sencilla, por lo que se levanta cierta predisposicin a omitir su
aplicacin, omisin con la cual se matiza, con superficialidad, a estudios
verdaderamente importantes para la sociedad.
Esta predisposicin es, precisamente, lo que ha originado que diferentes
investigadores y corporaciones diseen esquemas propios, de aplicacin
un tanto mecanizada, pero que garantizan la inclusin de conceptos
lgicos y racionales en la metodologa de la investigacin.
Convertir los tiempos observados en tiempos normales de aplicacin
confiable requiere la valoracin objetiva de los ejecutores de las tareas, de
su ritmo de trabajo, de su capacidad fisiolgica, de su grado de reaccin
ante diferentes condiciones de trabajo. Estos son los conceptos cubiertos
por los esquemas descritos.
16.6 Ejercicios
1. Un analista, aplicando el sistema de valoracin Westinghouse a
sus mediciones, ha determinado los siguientes calificativos para el
trabajador cuyo tiempo medido medio de ejecucin para el
elemento observado fue de 2.2 minutos: Habilidad: Buena, C1,
0.006; Esfuerzo: Excelente, B1, 0.10; Condiciones: Medias, C, 0.0;
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
161
17.1 Definiciones
Hemos definido ya el tiempo normal y lo hemos relacionado con el tiempo
necesario para ejecutar aisladamente un ciclo de una operacin. Como no
se puede esperar que una persona trabaje todo el da, sin interrupciones,
al ritmo que impondra el tiempo normal (el de ejecucin de un ciclo
aislado), es necesario afectar al tiempo normal; lo cual se logra por medio
de unos suplementos debidos a necesidades personales, fatiga y cualquier
otra causa fuera del control del trabajador que contribuya a prolongar el
tiempo de ejecucin sostenida de una tarea.
Los tiempos que a manera de suplementos deben cargarse al tiempo-tipo
de una tarea se clasifican de la siguiente manera:
Suplementos por caractersticas del proceso.
Suplementos por descanso y por necesidades personales.
Suplementos especiales.
Suplementos discrecionales.
La adicin de estos suplementos es necesaria porque, hasta aqu, el
analista slo ha tomado en consideracin el tiempo de trabajo real del
trabajador, excluyendo el tiempo improductivo propio y/o de la mquina, es
decir, las esperas, los descansos, etc.
De los suplementos mencionados anteriormente, los debidos a descansos
y necesidades personales debern ser agregados a todas las operaciones.
Veamos en qu consiste cada uno de los suplementos.
Ingeniera de Mtodos
%
del Tiempo Normal
% Controlado
por la Mquina
100
30
65
95
27
60
90
24
55
85
20
50
80
17
45 menos
75
14
70
11
SUPLEMENTO
%
del Tiempo Normal
SUPLEMENTO
Ingeniera de Mtodos
163
Ingeniera de Mtodos
SISTEMA 2
Actividad
cipiente de 33 Kg
Manipular
re
30
%
1. Suplementos
Constantes
H
o
m
b
r
e
s
M
u
j
e
r
e
s
Trabajos de cierta
precisin
Por necesidades
personales
Trabajos de gran
precisin
Por fatiga
Ruido continuo
Intermitente y fuerte
Intermitente y muy
fuerte
Estridente y fuerte
Proceso bastante
complejo
Atencin dividida
Muy complejo
Algo montono
Bastante montono
Muy montono
Algo aburrido
Aburrido
Muy Aburrido
0
2
5
2. Suplementos Variables
Por trabajar de pi
Por postura ligeramente
incmoda
Por postura incmoda
Muy incmoda
0
1
1
2
7.5
10
12.5
15
2
3
4
5
3
4
6
8
7
0
2
10
0
2
17.5
Iluminacin ligeramente
Bastante mala
Absolutamente mala
Ingeniera de Mtodos
165
Tiempo Observado
Factor de Valoracio n
Tiempo Normal
Suplementos
Ingeniera de Mtodos
Procedimiento A:
Tiempo Standard o Tipo = Tn + (Minutos Perdidos en un da / Produccin a ritmo
Normal
60 min/ da
= 0.457 min/ pieza
480 60
piezas / da
0 .4
Procedimiento B:
Tiempo-tipo = Tiempo total disponible / Produccin diaria a ritmo Normal
480 min/ da
480 min/ da
=
Tiempo-tipo =
= 0.457 min / pieza
480 60
/
da
1050
pizas
piezas / da
0.4
Ingeniera de Mtodos
167
Procedimiento C:
Tiempo-tipo = TN + TN (Tiempo Descanso / Tiempo Produccin)
60
= 0.457 min / pieza
480 60
Ingeniera de Mtodos
17.7 Resumen
La determinacin de los suplementos es una de las actividades
fundamentales en la determinacin de los tiempos standard o tiempos tipo.
Mientras que por la valoracin de los tiempos observados aplicamos
factores que despojaban a aquellos del efecto de condiciones que
alteraban lo que deba ser la velocidad normal de ejecucin de una
actividad, con los suplementos tomamos en consideracin a aquellos
componentes que no estn explcitamente incluidos en el trabajo. Los
descansos, las necesidades personales son, entre otros, componentes
que normalmente detienen el cronmetro cuando se presentan, originando
en el analista inexperto incertidumbre sobre su descripcin, representacin
y tratamiento.
En esta rea tambin se han diseado procedimientos que persiguen
eliminar la subjetividad en la fijacin de suplementos. Es notoria la
coincidencia del factor 5% para hombres y 7% para mujeres como
suplementos constantes para necesidades personales. Ello demuestra la
seriedad de los estudios realizados para disear tales sistemas de
valoracin. Adems, otros suplementos relacionados con el descanso
necesario para recuperarse de la fatiga, para recuperarse del stress
causado por el grado de concentracin de la tarea, o del aburrimiento, o
del nivel de ruido, y toda condicin que amerite un perodo de
recuperacin, son tratados y considerados en esta fase.
Es la integracin de estos factores lo que finalmente permite llegar a la
determinacin de los tiempos tipo o standard, que es el tiempo utilizado en
la programacin de actividades y cronogramas, pues incluye toda posible
intromisin que pueda alterar al minuto tipo, es decir, a la produccin por
minuto que, sin excusa alguna, se debe esperar del personal operativo.
17.8 Ejercicios
1. Personal masculino de limpieza ha arrojado un tiempo normal de 5
minutos para barrer una habitacin de tamao comn en un
complejo turstico. Cules son los suplementos por caractersticas
del proceso a considerarse?
2. Y cules son los suplementos por descanso y por necesidades
personales?
3. Considerando los problemas previos, Cul es el tiempo standard
o tipo a asignarse a los trabajadores del complejo?
4. Si el personal de limpieza de los problemas previos estuviere
constituido por mujeres, Cul es el tiempo standard?
5. Determine los suplementos a aadirse al tiempo normal obtenido
por el ventanillero del registro civil que usted analiz en sus
trabajos de investigacin, sabiendo que las siguientes condiciones
se mantienen presentes diariamente: trabaja de pi, postura muy
incmoda, iluminacin bastante mala, ruido estridente y fuerte.
6. Cules seran los valores de los suplementos del problema
anterior si el servidor de ventanilla fuera mujer?
Ingeniera de Mtodos
169
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
171
Publicacin con
Forma de Obtencin Desarrollado Nombre del
Primera
por
Sistema
Informacin Pertinente de Datos originales
Publicacin
"Motion-Time Analysis", de A.
B. Segur, en Industrial
Pelculas, anlisis de
engineering Handbook, H. B. micro movimientos,
Maynard, McGraw Hill Book cinematgrafo
Co., New York, 1956
"Applied Time and Motion
Study", de W: C. Holmes,
Se desconoce
Ronald Press Co., New York,
1938
Estudio de tiempos,
"Motion and Time Study", de
pelculas de operaciones
Ralph M. Barnes, John Wiley
fabriles, estudios de
& Sons, New York, 1963
laboratorio
"Work-Factor Time
Estudio de tiempos,
Standards" de J. H. Quick,
pelculas de operaciones
James H. Duncan y James A. fabriles, estudios de
Malcom, jr., McGraw-Hill
movimientos con luz
Book co., New York, 1962
estroboscpica
Estudios con
"Establishing Time Values by
cinematgrafo, pelculas
Elementary Motions" de M.
de operaciones
G. Schaefer, "proceedings
industriales y estudios
Tenth Time and Motion Study
con registrador de
Clinic, IMS", Chicago, 1946
tiempos elctrico
A. B. Segur
Anlisis de
Tiempos de
Movimientos
(MTA)
1924
W. G.
Holmes
Movimientos de
los Miembros del
Cuerpo
1938
Harold
Engstrom y
H. C.
Geppinger,
de General
Electric Co.
Tiempos
Predeterminados
para Trabajos de
Montaje
(Conseguir y
Colocar)
1938
J. H. Quick, Sistema de
W. J. Shea, Factores de
R. E. Koehler Trabajo
Wester
Electric Co.
Tiempos Tipo
Elementales
para Trabajos
Manuales
Bsicos
1938
1942
"Methods-Time
Measurements", de H. B.
Estudio de tiempos y
Maynard, G. J. Stegemerten pelculas de operaciones
y J. L. Schwab, McGraw Hill fabriles
Book Co., New York, 1958
H. B.
Maynard, G.
Medida del
J.
Tiempo de los
Stegemerten
Mtodos (MTM)
y J. L.
Schwab
1948
G. B. Bailey y Estudio de
Ralph
Tiempos de
Presgrave, J. Movimientos
A. Lowden
Bsicos (BMT)
1950
H. C.
Geppinger
Tiempos de
Movimientos
Dimensionales
(DMT)
1952
Tiempos
Predeterminados
del Trabajo
Humano
1952
Ingeniera de Mtodos
Distancia
Recorrida (en
mm)
19 o menos
25.4
50.8
76.2
101.6
127
152.4
...
762
A
2
2.5
4
5.3
6.1
6.5
7
...
17.5
B
2
2.5
4
5.3
6.4
7.8
8.6
...
25.8
CoD
E
2
2
3.6
2.4
5.9
3.8
7.3
5.3
8.4
6.8
9.4
7.4
10.1
8
...
...
26.7
22.9
Caso y Descripcin
m = Mano en
movimiento
A
1.6
2.3
3.5
4.5
4.9
5.3
5.7
...
15.3
B
1.6
2.3
2.7
3.6
4.3
5
5.7
...
23.2
A= Dirigirse hacia un objeto que est en posicin fija, o en la otra mano, o sobre el
cual descansa la otra mano
B= Dirigirse hacia un objeto cuya situacin puede variar de un ciclo a otro
C= Dirigirse hacia un objeto mezclado con otros
D= Dirigirse hacia un objeto muy pequeo
E= Asumir una posicin a fin de asegurar equilibrio del cuerpo
MOVER (Move = M)
Tiempo TMU
Distancia
Recorrida (en
mm)
19 o menos
25.4
50.8
76.2
101.6
127
152.4
...
762
2
2.5
3.6
4.9
6.1
7.3
8.1
...
27.1
2
2.9
4.6
5.7
6.9
8
8.9
...
24.3
Mano en
movimiento B
2
1.7
1.13
3.4
2.3
5.2
2.9
3.4
6.7
3.6
8
4.3
5.67
9.2
5
10.3
5.7
7.9
...
...
...
30.7
22.7
21.55
Caso y Descripcin
A= Mover el objeto a la otra mano, o contra un tope
B= Mover el objeto hasta una situacin aproximada o indeterminada
C= Mover el objeto hasta una posicin exacta
1.06
2.2
1.11
3.9
1.17
...
1.5
5.6
...
16
Ingeniera de Mtodos
173
MOVER
GIRAR
APLICAR PRESIN
COGER
PONER EN POSICIN
ACOPLAR.
DEJAR CARGA
DESMONTAR
TIEMPOS VISUALES: Hay tareas en las que el tiempo utilizado por los ojos
para moverse y enfocar un objeto no es un factor limitativo y, en
consecuencia, no afecta al tiempo necesario ejecutar la tarea. Sin
embargo, hay otras tareas en las que los ojos son los que realmente
dirigen los movimientos de las manos o del cuerpo, y es entonces cuando
hay que considerar el tiempo correspondiente:
entre los puntos inicial y final de la trayectoria visual, y por la distancia del
ojo a la trayectoria, medida perpendicularmente.
EL TIEMPO DE ENFOQUE VISUAL es el que necesita los ojos para enfocar
Ingeniera de Mtodos
REPRESENTACIN
R35B
R30Am
M25C
MM45B8.5
Girar la mano 60
Girar 45, peso del objeto: 6kg
Apretar, incluyendo un volver a coger
T60
T45L
AP1
P2SSE
RL2
D3D
EF
ET45/27
SS37C2
TBC2
W4P
Ingeniera de Mtodos
175
Facilitado por colegas quienes carecan de la fuente, origen o autora del trabajo. Aplicacin revisada por el autor
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
177
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
179
Diferencias Individuales
Resulta casi imposible hallar dos personas cuyas capacidades para
ejecutar esfuerzos fsicos sean idnticas. Incluso entre personas
rigurosamente seleccionadas (fortaleza fsica aparente semejante),
asombrara la magnitud de las diferencias que se encontraran. De aqu
que, si se tiene presente que la capacidad fsica del individuo es el
resultado de numerosos factores como potencial innato de los
mecanismos fisiolgicos, edad, salud, estado de nutricin, sexo, aptitud,
etc., al utilizar las mediciones fisiolgicas para comparar el costo de
energa que requiere la ejecucin de una tarea a un ritmo especfico y en
condiciones dadas, estas comparaciones deben ser hechas para la misma
persona
Fatiga
Puesto que la reduccin de la fatiga es uno de los objetivos bsicos de la
ingeniera de mtodos, bien vale que hagamos aqu una referencia algo
ms detallada a esta condicin experimentada por el hombre. La fatiga, de
significacin tan diversa segn el campo de estudio en que se la
considere, la definiremos aqu como "el estado de la salud o cansancio fsico o
mental, real o imaginario, que experimenta una persona, y que influye
adversamente en su capacidad de trabajo"
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
181
Presencia de Trabajo %
90
85
80
75
70
65
60
55
R = 0.8971
50
45
40
0
Horas Trabajadas
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
183
Ingeniera de Mtodos
18.6 Resumen
La observacin cuidadosa de los procedimientos de valoracin y de
asignacin de suplementos a elementos de actividades descompuestos en
sus elementos sugiri, muchos investigadores de la administracin
cientfica, la posibilidad de disear sistemas que permitan escoger
elementos de actividades, integrarlos hasta completar un movimiento, y
obtener un valor de tiempo equivalente al observado. Al no requerirse
mediciones largas y tediosas, los estudios de tiempos se abaratan y se
ponen a disposicin de los profesionales para que, casi libremente,
diseen mtodos operativos eficaces.
As surgen los tiempos predeterminados y los variados sistemas y
denominaciones; en la actualidad, encontramos software que mediante la
simulacin matemtica, permite calcular tiempos probabilsticos
observados, factores de valoracin, suplementos, tiempos standard,
capacidad de produccin, presupuestos operacionales para varios
escenarios, para actividades de cualquier naturaleza, requiriendo del
usuario, la introduccin de elementos estadsticos solamente para casos
especiales. Se puede visitar pginas WEB relacionadas con el tema y
elaborar las consultas del caso.
Ingeniera de Mtodos
185
18.7 Ejercicios
1. Cualquier profesional podra desarrollar su propio sistema de
tiempos predeterminados?
2. Cules han debido ser dos condiciones bsicas para el diseo de
sistemas de tiempos predeterminados?
3. Cuando podran ser revisados los tiempos standards?
4. Cul es un procedimiento comn para la revisin de los tiempos
standards?
5. Cul es la diferencia bsica entre los estudios de tiempos
predeterminados y los de medicin?
6. Recuerde cuando usted analiz al ventanillero del registro civil.
Cul de los tiempos observados, valorados, normales o
standards podran haber sido obtenidos de tablas de tiempos
predeterminados?
7. Cules elementos considera usted que debera ingresar en un
modelo matemtico que simule la ejecucin de tareas y
actividades?
8. Considera apropiado que pases en desarrollo adquieran equipo y
apliquen la medida del trabajo por mtodos fisiolgicos en
actividades administrativas?
9. Cundo se justificara la utilizacin de equipos de medicin
diferentes a los cronmetros?
10. En la figura 35 del presente captulo, habra modificacin
importante en la produccin del personal si se trabajare a doble
jornada diaria?
11. En qu basa su respuesta al tema anterior?
12. Las actividades preparatorias para realizar un diagnstico mdico
en un consultorio podran ser medidas a partir de tiempos
predeterminados?
13. En qu basa su respuesta a la pregunta anterior?
14. Descomponga en elementos las actividades de despacho de
documentos en una oficina administrativa, de manera que pueda
aplicar uno cualquiera de los sistemas de tiempos y movimientos
predeterminados.
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
187
Ingeniera de Mtodos
X
X 2
68.26%
95.46%
X 3
99.75%
Desviacin standard: X S X = S p =
pq
e = z X , es decir:
e=
z
=z
n
pq
n
=z
pq
, expresin final de la que despejamos n:
n
n = z2
pq
e2
Ingeniera de Mtodos
189
n=
1.96 2 p(1 p)
0.000625
n = 1537
Ingeniera de Mtodos
X
Figura 36. Distribucin del Error Observado
ZS
n
=1.96*0.48/63.25=0.0148, aproximadamente
S p = 1.96
S p = 1.96
p(1 p)
, se obtiene
n
0.35 * 0.65
4000
=1.48%
Este es un valor mucho menor que el requerido, por tanto, los resultados
son aceptados con una precisin muy elevada; lo que indica, entre otras
cosas, que el nmero de observaciones ha sido exagerado; el nmero de
observaciones debi ser 350
Ingeniera de Mtodos
191
pq
n
20 LPRINT
30 LPRINT
40 LPRINT
50 LPRINT Programado por F. A. Duran
Ingeniera de Mtodos
LSC
56.74
% Presencia p
55
Total NT
50
48.36
Promedio
45
Lmite Inferior
de Control
Diario
Lmite
Superior de
Control diario
LSC
LIC
39.98
40
35
Da 1
Da 2
Da 3
Da 4
Da 5
30
1
LIC
Da Observado
Ingeniera de Mtodos
193
Trabajo Previo
Un resumen de la utilizacin de las frmulas y los conceptos previamente
expresados facilitar su aplicacin en los diseos de muestreos de trabajo.
Siempre se deber determinar de antemano:
1. El nivel de confianza, el cual indicar el valor del coeficiente z que
acompaar a los clculos en el estudio.
2. La precisin deseada, o alternativamente, el error standard del
muestreo, SP
3. El porcentaje de presencia del elemento medido, p: sea que nos
refiramos a "trabajo" o a "no trabajo", se debe hacer una estimacin
preliminar del porcentaje que represente la presencia del atributo a
medirse sobre el tiempo total disponible para trabajar. Es frecuente
referirse a "no trabajo" como el elemento a determinarse, y as lo
haremos nosotros en la presente obra.
Ejemplo: Se desea conocer el nivel de utilizacin de las instalaciones de
internado que se presenta en un hospital de atencin pblica. Para ello, es
necesario determinar el nmero de observaciones que ser necesario
realizar a fin de tener un error no mayor a 0.02 y un grado de confianza de
90 %.
Puesto que no se conoce p supondremos una operacin con la peor
variacin posible. Esto ocurre cuando p = 50 %. Para el nivel de confianza
dado, el valor correspondiente para el coeficiente z es igual a 1.645.
Entonces, reemplazando valores en:
n = z2
Ingeniera de Mtodos
2
2
pq
= 1.645 (0.5)(0.5) / 0.02 = 1692 Observaciones
2
e
Da 1
Da 2
Da 3
Da 4
Da 5
Hora Minuto Hora Minuto Hora Minuto Hora Minuto Hora Minuto
8
8
9
9
9
9
9
9
9
10
10
11
11
11
11
11
11
11
11
11
11
12
12
12
12
12
12
13
13
13
13
13
13
13
13
14
14
14
14
15
52
9
59
22
20
52
19
29
44
39
22
39
19
43
58
47
20
41
52
5
46
14
44
47
16
56
59
20
51
23
46
37
51
38
56
5
32
33
54
7
8
8
8
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
10
10
11
11
11
11
11
11
11
12
12
12
12
12
12
12
12
13
13
13
13
14
14
15
15
15
15
30
32
41
32
51
23
36
40
14
8
17
32
29
58
18
29
35
55
45
37
8
27
34
16
45
27
12
14
50
15
11
17
21
37
45
12
32
50
44
16
8
8
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
10
11
11
11
11
12
12
12
12
12
13
13
13
13
13
13
13
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
15
21
17
40
42
25
23
15
33
18
43
25
41
0
44
47
3
56
21
51
34
23
1
33
12
50
39
31
42
40
30
51
0
46
46
12
39
37
19
29
12
8
8
8
9
9
9
9
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
10
11
11
12
12
12
12
12
12
12
12
13
13
13
13
14
14
14
14
14
14
14
15
15
10
50
58
2
57
57
31
30
55
57
57
38
51
7
17
53
47
50
42
17
44
11
9
18
15
33
34
59
5
32
14
56
39
6
9
12
31
16
57
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9
9
9
10
10
10
11
11
11
11
12
12
12
12
12
13
13
13
13
13
13
13
13
13
13
13
14
14
14
15
15
20
34
56
23
35
17
8
17
57
37
30
46
58
7
13
35
52
9
22
20
31
43
40
52
45
57
53
34
40
17
9
48
37
34
34
26
18
18
21
25
Ingeniera de Mtodos
195
113
. min
. 3min / pieza
100 = 13
(100 15)
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
197
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Razones desconocidas = RD
Otros trabajos asociados = OTA
Ausentismo = Au
No hay repuestos = NHR
No hay planificacin = NHP
Busca de herramientas = BH
Sp = 1.96
p (1 p)
n
n=
1537observ.
= 16.18recorridos = 17 recorridos / da.
5das. 19obs. / recorridos
Siendo necesario un observador, se determin, con la ayuda de nmeros
aleatorios, los momentos de iniciar los recorridos, habindose diseado la
hoja de Observaciones Horarias que aparece en la Figura 37, panel (a).
Un ejemplar de este panel se utiliz en cada uno de los 1537/19=81
recorridos del estudio. En cada da se debieron cubrir 308 observaciones,
agrupadas en los 17 recorridos.
Al finalizar cada da, con las observaciones realizadas, se llenaba cada
una de las columnas del panel (b), y se calculaban los lmites de control
para las medias aritmticas obtenidas. As, cada da, se obtena un lmite
inferior y otro superior para asegurarnos de la bondad del diseo Una vez
finalizado el quinto da, se calcularon los lmites definitivos de control.
Estos valores aparecen registrados en la figura 36 que expusiramos en la
pgina 156. Evidentemente, se debieron utilizar algoritmos de ajustes
estadsticos, como el sistema de los promedios mviles.
Algunos resultados del muestreo registrados en las figuras 38, al ser
detenidamente analizados permitieron llegar a tomar decisiones
correctivas de las que se deriv que la empresa ampliara su capacidad
para aumentar sus ingreso, impresionantemente, de S/58,000.00 a
S/353,734.00 anuales, y que los trabajadores, teniendo como base el
jornal diario que ganaban antes del muestreo, incrementen tambin sus
ingresos hasta en un 45% debido al sistema de incentivos que se adopt.
Ingeniera de Mtodos
Recorrido No.
Hora
Nombre
DP
RD
OTA
Fecha
Autor
No Trabajo (NT)
AU NHR NHP BH
Otra
Total
Empleado 1
Empleado 2
Empleado 3
Empleado 4
........
.......
.......
Empleado 19
Total:
(a) Observaciones Clasificadas y Asignadas
Nomenclatura
Da 5
Promedio
Descanso Personal: DP
Razones Desconocidas: RD
25.8
0.26
25.8
3.94
22.9
--
23.42
--
29.21
--
25.43
2.1
0.52
8.97
0.26
5
1.55
11.31
-9.49
-14.48
0.78
9.85
10
4.21
7.4
10
5.26
7.37
1.55
47.1
6.05
45.26
2.1
45.26
2.1
45.01
2.38
51.33
2.84
48.36
b) Resumen Diario
Ingeniera de Mtodos
199
Presencia p (%)
60
50
y = 20.937e0.0692x
R2 = 0.98
40
30
20
10
Em
p
Em lea
pl do
Em ead 7
p o1
Em lead 6
pl o 1
e
3
Em ado
1
Em plea 2
pl do
Em ead 2
pl o 1
Em ead 0
p o1
Em lead 4
pl o 1
Em ead 5
p o1
Em lead 1
pl o 1
e
7
Em ado
pl 18
Em ead
o
Em plea 1
pl do
e
8
Em ado
pl 19
Em ead
pl o 3
Em ead
pl o 9
Em ead
pl o 5
Em ead
pl o 4
ea
do
6
Identificacin Empleado
Ingeniera de Mtodos
70
65
R 2 = 0.827
60
52
Trabajo %
50
52
51
40
32
30
28
20
20
18
10
8.5
9.5
10
10.5
11
11.5
12
12.5
Horas de la Maana
80
75
70
70
65
65
60
Trabajo %
60
55
55
55
50
45
42
40
35
30
20
20
10
14.5
15
15.5
16
16.5
17
17.5
18
18.5
Horas de la Tarde
Ingeniera de Mtodos
201
19.13 Resumen
El muestreo del trabajo es un procedimiento estadstico de utilidad cuando
se desea conocer el grado de dedicacin de los trabajadores hacia sus
tareas y las causas por las cuales el factor no trabajo se manifiesta en las
reas laborales. Al proceder con el diseo, de antemano surgen muchas
condiciones cuyo control antes que de los trabajadores- corresponde a la
direccin de las empresas.
La aplicacin del procedimiento simplifica mucho la ejecucin de un
diagnstico a la organizacin, y pone de manifiesto en forma inmediata el
grado y las causas de los tiempos improductivos y las actividades
innecesarias en las que, casi siempre, el personal se ve obligado a laborar.
El mtodo se basa en la identificacin de los atributos y en su medicin,
como corresponde al tratamiento de las proporciones en las pruebas
estadsticas. Los conceptos de media, desviacin, error permitido o de
muestreo, nmero de observaciones son, entre otros, elementos a
utilizarse.
19.14 Ejercicios
1. La produccin del departamento de planta ha cado en picada. Se
argumenta que la principal razn para este evento es la inactividad
por falta de materiales, sin cuantificar valor alguno. Si desea medir
el factor inactividad por falta de materiales, Qu tan grande debe
ser la muestra para que los resultados sean confiables al 95% con
un error mximo de 10%
2. Previo al muestreo, un ingeniero de planta indica que la tal
inactividad se presenta en el 20% de la inactividad total de la
planta. Con los mismos requerimientos del problema previo, Cul
es ahora el nmero de observaciones a realizar?
3. Alarmado por la cantidad de accidentes en una organizacin, y por
el hecho de que la causa ms frecuente es el descuido laboral. el
gerente de una organizacin requiere conocer la proporcin de
trabajadores que laboran con esta caracterstica. Ha dispuesto que
los resultados sean confiables en el 90 %, y que no tengan un error
mayor a 5%. De qu tamao debe ser la muestra a obtenerse?
4. Cules sern los lmites de control para el trabajo de la pregunta
previa?
5. Luego de la instalacin de equipos nuevos, se ha observado que el
40% del tiempo pagado a los trabajadores se dedica ahora a
observar la maquinaria instalada. Para medir esta condicin, Cul
es el diseo estadstico del estudio con 95% y 5% de confianza y
error respectivamente?
6. Siete son los trabajadores referidos en la pregunta anterior. En dos
das de trabajo, Cuntos recorridos se debern realizar?
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
203
20.2 El Procedimiento
La administracin de una oficina de servicio pblico expresa que su
personal de ventanillas atiende diariamente a ms de 2500 personas (la
poblacin), con un promedio de cuatro minutos por persona (la media
aritmtica), y que, en ciertas ocasiones, este tiempo podra variar en no
ms de un minuto (el error). Una organizacin desea verificar esta
aseveracin realizando sus propias observaciones (no considera prueba
de hiptesis), y puesto que no es prctico medir el tiempo de servicio de
todos los clientes, se debe depender de inspecciones de muestras que
permitan constatar la duracin y la variabilidad del servicio prestado.
El analista de la organizacin escoge, de un da cualquiera, una muestra
(piloto) con n = 380 clientes servidos como la poblacin y mide los tiempos
de servicios (valor observado xi) a todos y cada uno de ellos. De ah
obtiene X y S. Toda la informacin est registrada. Valindose de tablas
Ingeniera de Mtodos
Estimado de la Muestra
Valor de la Poblacin
Media Aritmtica
Desviacin Standard
SX
Estimado de la Muestra
Valor de la Poblacin
T=N X
ST= NS X
N X
Ingeniera de Mtodos
205
X =
Ingeniera de Mtodos
X =
n
N
X =
, podemos decir: S X =
S
n
Ingeniera de Mtodos
207
X 2.58 x
Ntese que para cada grado de confianza existe un parmetro 1.96, 2.58,
etc. asociado con el error de la muestra. Este parmetro es conocido como
"el factor Z coeficiente de confianza". Su amplitud determina -al asociarse
con la desviacin - el rea de la curva normal a considerarse. Recurdese
que estamos trabajando con muestras grandes, en donde n 30; si esta
condicin no se cumpliere, deberemos trabajar con la distribucin t de
student, y entonces el factor t reemplaza al factor z
En la figura 41 se proporciona algunos coeficientes de confianza (Z)
asociados a diferentes niveles de confianza (%) y la relacin de estos
conceptos en la curva de distribucin normal.
Coeficiente de Confianza ( z )
0.67
1
1.65
1.96
2
2.58
3
50.00%
68.27%
90.00%
95.00%
95.45%
99.00%
99.73%
Ingeniera de Mtodos
X = Z
e=Z
Ingeniera de Mtodos
S
n
209
ZS
n=
n=
NZ 2 S 2
Ne 2 + Z 2 S 2
1.96 * 2.25
n=
=77.8, es decir, 78 observaciones
0 .5
Ingeniera de Mtodos
Z=
o equivalentemente, Z =
X
S/ n
t=
X
S/ n
Ingeniera de Mtodos
211
X t * S X = 120 2.447
3.5
7
20.11 El Procedimiento
A continuacin los pasos a seguir para determinar el tamao de la muestra
cuando n es pequeo:
1) Con los datos de una muestra piloto, arbitrariamente escogida de
tamao n, calcule el valor de la media y de la desviacin de la
muestra
2) Calcule df, los grados de libertad. Especifique el nivel de confianza.
Con estos valores, obtener el coeficiente t de una tabla de
distribucin t de student.
3) Especifique el error mximo permitido, e
4) Calcule la magnitud del intervalo de confianza con la siguiente
expresin:
X t *SX
5) Determine el tamao final de la muestra n con la expresin siguiente,
debindose realizar las observaciones faltantes si es que n calculado
fuere mayor a n realizado. El tratamiento de e es el mismo necesario
para la distribucin Z:
tS
n=
e
Aplicacin 2. La Muestra
Un analista desea estimar el tiempo promedio que emplean unos
trabajadores en realizar una tarea. La estimacin la expresar con un
intervalo de confianza de 95% con respecto a la media de la muestra.
Selecciona 8 tareas aleatoriamente, y calcula la media de la muestra, 15
minutos y la desviacin standard, 2.07 minutos. Se especifica que el error
mximo admisible no debe pasar de 1.5 minutos. Calcular el intervalo de
confianza y el nmero total n de observaciones a realizar:
Ingeniera de Mtodos
x z = x zs / n
=2.5 2.58*0.75/10 = 2.5 0.2 horas
Lmite Inferior: 2.3 = 2 horas 18 minutos
Lmite superior: 2 horas 42 minutos
3. Cuntos pacientes habrn esperado ms de 2 horas?
xi x = z
s
n
z=
( xi x ) n
s
Ingeniera de Mtodos
213
La hiptesis nula a probar es que no hay diferencia entre los tiempos. Con
grados de libertad = 4-1=3, y significacin = 0.05, el valor crtico de t es:
t(0.025, 3) =3.182;
El valor calculado de t es t = (0.25 2.5) 4 / 0.75 = -6 que excede a 3.182;
por tanto, se rechaza la hiptesis
Sin embargo, si pudiremos asegurar que la muestra del mdico
reclamante proviene de una poblacin normal, entonces utilizaremos el
estadstico
z
en
lugar
del
estadstico
t.
Por
tanto,
z = (0.25 2.5) 4 / 0.75 = 6 Pr(z)= 0.4999 0.5-0.4999 = 0.0001,
es decir, 0.01%, casi ninguna probabilidad de que su aseveracin sea cierta.
6. Otro mdico tambin rechaz los reclamos, aseverando que el nico
paciente atendido por l no esper ms de 15 minutos. Cul es el
error permitido de tal aseveracin y las probabilidades de certeza de su
afirmacin?
Un paciente no constituye muestra representativa alguna. Por tanto, no
cabe la aseveracin realizada por el mdico. El procedimiento siguiente
tiene slo finalidad didctica, aplicable si el tamao de n fuere mayor al
dado:
e = 2.58*0.75/1 = 1.94 horas, casi dos horas.
z = (0.25-2.5) 1 = -3 Pr(z) = 0.5-0.4985 = 0.0015 = 0.15%
20.12 Resumen
No cabe pensar en la ejecucin de un estudio de mtodos sin la utilizacin
de al menos- principios bsicos de Estadsticas. Si bien los primeros
captulos de esta obra son normativos, la aplicacin de tales normas o
principios siempre demandar conceptos cuantitativos respaldados por
procedimientos standard en las matemticas. Media, desviacin, varianza,
variabilidad, nivel de confianza, error aceptado, tamao de la muestra,
muestra grande, muestra pequea, distribucin Z, distribucin t, son, entre
otros, conceptos desarrollados y aplicados en el presente captulo.
Los principios mencionados nos sern de utilidad para el desarrollo de los
temas avanzados en investigacin de operaciones y en diseo se
unidades de trabajo que veremos a continuacin.
20.13 Ejercicios
Una empresa fabrica transformadores elctricos y asigna por costeo
standard 160 horas hombre (HH) a cada unidad de su modelo ms comn.
Usted es requerido para revisar esta norma, y de un total de 150 unidades
elaboradas, obtiene, para anlisis y con 95% de confianza, una muestra de
10 tiempos asignados, los cuales se presentan a continuacin, junto con
las estadsticas correspondientes.
Ingeniera de Mtodos
n
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Xi
103
111
78
89
74
76
87
85
109
129
Concepto
Media Aritmtica
Desviacin Standard de la Muestra
Error Standard resultante
Lmite Inferior del Intervalo
Lmite Superior del Intervalo
Tamao de prxima muestra?
Dist. t, df=9; n=((2.76*5.76)/(0.05*94))^2=
Valor
94.12
18.2
5.76
81.10
107.14
12
Xi
103
111
78
89
74
76
87
85
109
129
119
98
88
87
101
119
93
102
114
99
Concepto
Media Aritmtica
Desviacin Standard de la Muestra
Error Standard resultante
Lmite Inferior del Intervalo
Lmite Superior del Intervalo
Tamao de prxima muestra?
Dist. t, df=9; n=((2.09*3.47)/(0.05*98.044))^2=
Valor
98.04
15.12
3.47
90.78
105.30
3
Se pide:
1. Qu mensaje obtiene de estas dos muestras?
2. Qu ocurre cuando se modifica el tamao de la muestra?
3. Se podra pensar que la diferencia resaltada podra deberse a los
tiempos agregados por suplementos y a diferentes factores de
valoracin?
Ingeniera de Mtodos
215
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
Concepto
Nivel de Confianza: 95%
Coeficiente de Conf. Z=
Valor medio:
Desviacin
Error
Lmite Inferior:
Lmite Superior:
217
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
219
Ingeniera de Mtodos
SUBJECT TO:
1. Mantenimiento)
EXP
2. Control Calidad)
DOM
<= 40
<= 50
3. Capital Trabajo)
4. Personal Pro)
50 DOM+30 EXP
5. Maquinaria)
6. Produccin)
DOM
7. Produccin)
8. Comercializ)
10. Venta mnima)
11. Venta mnima)
<= 80
EXP
DOM
9. Comercializ)
>= 2500
<= 65
<= 70
EXP
DOM
<= 55
>=30
EXP
>= 20
END
Al analizar este programa, encontramos 5 restricciones redundantes, aquellas
numeradas desde la 5 hasta la 9 inclusive, y la solucin grfica a este
problema aparece en la figura 42, de donde se obtiene que la combinacin de
produccin de 44.3 decenas de miles del producto para mercado local y 40
decenas de miles del producto e exportacin originar la mxima contribucin
posible con estos datos, la que asciende a 5.88 millones de dlares.
Interpretando la Solucin
Esta aplicacin expone mucha informacin que tiene que ver con los
mtodos de trabajo y con el impacto que estos tienen en las capacidades
de operacin, de generacin de utilidades, y en anlisis de los
desequilibrios organizacionales. Por ejemplo, la restriccin 6 es
redundante porque nos dice que la capacidad de producir el artculo para
mercado local es de 80, mientras que la restriccin 2 limita la produccin a
50. Igual razonamiento nos es permitido aplicarlo en las posiciones de la
capacidad de produccin del producto de exportacin, de la capacidad de
operacin de la maquinaria adquirida y de las condiciones excesivamente
atractivas pero inalcanzables- de la capacidad de comercializacin.
Ingeniera de Mtodos
221
Por otro lado, dos son las restricciones que verdaderamente reconstituyen
limitaciones para mejorar los resultados de la organizacin:
Mantenimiento, que con el producto de exportacin apenas puede permite
producir 40 decenas de miles de unidades, y el capital de trabajo que la
firma puede financiar.
Si mantenimiento propusiere un plan para incrementar la capacidad de
produccin del producto B, digamos hasta 50, la solucin se desplazara
hasta permitir una contribucin de 6.25 millones, un incremento de $371
miles de dlares, contra un costo que jams exceder al del beneficio.
Obsrvese que en esta nueva posicin, la produccin que optimiza
resultados disminuye el nivel de producto A de 44.3 a 38.4 y aprovecha el
total incrementado de la produccin de B.
Si hubiere algn planteamiento -interno o externo- para mejorar las
instalaciones en cualquier otra rea, ellos debern ser descartados, pues
todas las dems estn sobredimensionadas.
Despus de la Solucin
Son muchas las maneras en las que se puede escudriar esta aplicacin a
fin de encontrar otras vas de mejoramiento de la organizacin. Algunas de
ellas se esbozan en los ejercicios 1 al 8 al final del presente captulo.
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
223
Servidor
ARRIBOS:
ESPERA: L, W
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
225
10
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
227
tambin registra sus tiempos para cada una de las actividades, pero es
manifiestamente reacio a trabajar en la estacin Mach 2. Los tiempos
individuales para la realizacin de las tareas aparecen en la parte superior
de la figura 46. Note un detalle importante: el valor 100 minutos de la tabla
ha sido ingresado para garantizar que la lgica del proceso jams incluya
a Pedro realizando la tarea en Mach 2
El propsito es asignar cada trabajador a una tarea especfica de manera
que el conjunto invierta la menor cantidad de tiempo posible. El proceso de
solucin es llamado Hngaro, y es una variedad habilidosa del teorema del
transporte. La respuesta al problema planteado est identificado en las
partes resaltadas en la parte central de la misma figura, y nos dice que el
tiempo mnimo que se puede lograr es 29 minutos con la asignacin
escogida: Juan trabajar en Mach 4, Pedro en Mach 3 y Luis en Mach 1.
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
229
alcanza con 4,250 pacientes atendidos, punto que debe ser alcanzado,
pero no se puede atender a ms de 5,000 pacientes en el ao. La
contribucin dentro del rango establecido asciende a $2 por prueba tpica
Pediatra: La consulta externa de esta seccin tiene asignada una
superficie de 100m2 para su funcionamiento. Mil ochocientos pacientes son
atendidos cada ao, y se espera incrementar esta cantidad en 20%, a
pesar de que hay frecuentes quejas por el espacio disponible para atender
los 240 das al ao, durante 8 horas cada da. Note que 1800 pacientes en
240 das al ao, de 8 horas cada da arroja un promedio de 1 paciente por
hora. La contribucin a utilidades y costos que se logra con cada paciente
promedio en esta seccin es negativa, -$0.30. Sin embargo, no se espera
cerrar la atencin de esta seccin, y, por lo contrario, la meta es atender al
menos a 1800 pacientes. Los costos fijos llegan a los $6,000.0 anuales, y
los variables a $0.13 por consulta
Hospitalizacin en Ginecologa y Obstetricia. Aqu se espera atender al
menos 1000 pacientes, pero no ms de 2000. El personal no-mdico
asignado a esta seccin es de 22 personas divididos en tres turnos, que
en 365 das del ao representan (18personas*8horas*365das al ao)(130% suplementos) = 43,800 horas. La dedicacin promedio que este
personal realiza por paciente hospitalizado en esta divisin es de 20 horas,
y la direccin se pregunta si habra algn tiempo de este personal como
para asignarlo a otras tareas propias de la institucin. La contribucin que
se obtiene por paciente hospitalizado en esta rea es de $20, y los costos
fijos pertinentes alcanzan los $80,000.
Como gerente de esta institucin, se requiere de usted que elabore el plan
estratgico de operaciones, indicando, numricamente, los resultados que
debieran esperarse: cantidades de servicios por rea, utilidades o
prdidas, necesidades de efectivo por rea.
Para resolver el problema, incluya las siguientes consideraciones:
3. Caja para Gastos Menores: De la dotacin mensual de $20,000,
Cirugas requerir $30 por intervencin; la divisin de Diagnsticos
por Imagen requerir $5 por paciente, mientras que Pediatra y
Hospitalizacin demandarn $1.5 y $40 respectivamente por
paciente registrado.
4. Superficie: Excluyendo los 100 m2 de Pediatra, el Hospital cuenta
con 2,400 m2 de superficie construida para realizar sus
operaciones. Por su experiencia, se ha determinado que la relacin
entre metro cuadrado de construccin hospitalaria y paciente de
cada una de las divisiones es de 30.0 m2 por ciruga: 5 m2 por
paciente en imagen, 14 m2 por paciente en pediatra y 20m2 por
cada hospitalizacin. El Hospital desea mantener estas relaciones,
y considera factible el financiamiento con el 25% de pago inicial, de
cualquier aumento en la construccin hospitalaria, siempre que los
asesores de Gerencia as lo indiquen a) al especificar, como parte
de la Solucin Optima, las necesidades en metros cuadrados y b)
al mostrar, como parte de la solucin, una contribucin que genere
utilidades tales que permitan asignar $500 por cada metro
cuadrado de construccin adicional, pues este valor es el 25% de
los $2,000. que cada metro de construccin tiene como costo.
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
231
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
233
W
0
24.67
7.67
14.87
7.28
9.08
7.85
71.41
Residentes
L
Input
Produccin
W
Cantidad
50
40
30
20
10
0
Arribos
Cola 1
MACHINE
1
Cola 2
MACHINE
2
Cola 3
MACHINE
3
Concepto
Ingeniera de Mtodos
Nmero de Brigadas
Ecuador
Malasia
India
45
20
50
70
45
70
90
75
80
105
110
100
120
150
130
Ingeniera de Mtodos
235
Sujeto :
3
xi = S
i =n
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
237
Ingeniera de Mtodos
Q Miles de
Toneladas
TC Miles de $
AC
TC
MC
1
3
6
10
15
17
20
20
40
50
65
90
125
220
1
3
6
10
15
17
20
20
13.3
8.3
6.5
6.0
7.4
11.0
18.6
40.7
54.2
58.6
91.5
127.2
218.4
14.5
7.8
1.9
1.4
13.0
21.5
38.1
Costos Totales
Anlisis Costos
240
220
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Produccin
40
Costo Unitario
35
30
25
20
15
10
5
0
0
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Produccin Q en miles
Costo Promedio
Costo Marginal
Ingeniera de Mtodos
239
Ingeniera de Mtodos
Acres Disponibles
(1000)
60
30
15
55
160
Acres Necesarios
(1000)
25
30
20
75
Venezuela
Colombia
Ecuador
Per
Trigo
Centeno
avena
16
11
9
10
22
20
18
24
24
26
22
16
La solucin a este problema aparece en la figura 51. Ella nos dice que a)
Colombia debe dedicar 5 mil acres al cultivo del trigo con un costo de
$55000,000.00 y 15 mil acres para centeno, con un costo de
Ingeniera de Mtodos
241
21.11 Resumen
El captulo ha hecho nfasis en la utilizacin de los factores resultantes de
la medicin de tiempos de ejecucin de tareas, independientemente de la
naturaleza de las mismas. Los tiempos medidos en su primera etapa y
finalmente convertidos en tiempos standards no prestan utilidad alguna si
Ingeniera de Mtodos
21.12 Ejercicios
Una vez resuelto el problema de la aplicacin 1, cada departamento vuelve a
las reuniones con nuevas piezas de informacin. Son datos nuevos en valores
y/o en conceptos, que hacen que lo fue matemticamente optimo con un juego
de datos no necesariamente contine sindolo luego con nueva informacin.
1. Mantenimiento presenta un plan de ampliaciones inmediatas con el que
se lograra eliminar un embotellamiento serio cuando se produce el
artculo B. Con l se lograra duplicar la capacidad de produccin de B.
Las inversiones necesarias seran relativamente insignificantes, y ya
cuentan con la aceptacin de Financiero. Cul debe ser la posicin
del asesor?
2. Calidad recomienda, con miras a facilitar las metas empresariales,
automatizar ciertas operaciones, con lo cual la "calidad" se obtendra
ms fcilmente, y consecuentemente, la capacidad de producir B se
duplicara. Las inversiones tambin seran bajas y financiero est
entusiasmado con la idea. Qu recomienda Usted?
Finalmente, defina en forma objetiva:
3. Cuntos trabajadores eventuales en mantenimiento deberan ser
contratados si la jornada de trabajo fuere de slo 40 horas?
4. Cuntas horas trabajar la maquinaria nueva importada?
5. Cul sera la cifra tope a invertir en capacitacin de personal?
6. Eliminara usted a Mantenimiento y Calidad de sus reuniones finales?
Por que?
7. Con cules departamentos concluira usted los toques finales a su
solucin? Por qu?
8. Qu efecto tendra en la solucin obtenida la variacin de 6.5 a 5.8 en
la contribucin marginal del producto domstico, mantenindose
constante aquella del caf de exportacin?
Ingeniera de Mtodos
243
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
245
Ingeniera de Mtodos
Grados de
Libertad
df
.01
.05
.025
.01
1
2
3
4
5
3.078
1.886
1.638
1.533
1.476
6.314
2.920
2.353
2.132
2.015
12.706
4.303
3.182
2.776
2.571
31.821
6.965
4.541
3.747
3.365
6
7
8
9
10
1.440
1.415
1.397
1.385
1.372
1.943
1.895
1.860
1.833
1.812
2.447
2.365
2.306
2.262
2.228
3.143
2.998
2.896
2.821
2.761
3.707
3.499
3.355
3.250
3.169
5.208
4.785
4.501
4.297
4.144
11
12
13
14
15
1.363
1.356
1.350
1.345
1.341
1.796
1.782
1.771
1.761
1.753
2.201
2.179
2.160
2.145
2.131
2.718
2.681
2.650
2.624
2.602
3.106
3.055
3.012
2.977
2.947
4.025
3.930
3.852
3.787
3.733
16
17
18
19
20
1.337
1.333
1.330
1.328
1.325
1.746
1.740
1.734
1.729
1.725
2.120
2.110
2.101
2.093
2.086
2.583
2.567
2.552
2.539
2.528
2.921
2.898
2.878
2.861
2.845
3.686
3.646
3.610
3.579
3.552
21
22
23
24
25
1.323
1.321
1.319
1.318
1.316
1.721
1.717
1.714
1.711
1.708
2.080
2.074
2.069
2.064
2.060
2.518
2.508
2.500
2.492
2.485
2.831
2.819
2.807
2.797
2.787
3.527
3.505
3.485
3.467
3.450
26
27
28
29
30
1.315
1.314
1.313
1.311
1.310
1.706
1.703
1.701
1.699
1.697
2.056
2.052
2.048
2.015
2.042
2.479
2.473
2.467
2.462
2.457
2.779
2.771
2.763
2.756
2.750
3.435
3.421
3.408
3.396
3.385
Ingeniera de Mtodos
.005
.001
63.657 318.309
9.925 22.327
5.841 10.215
4.604
7.173
4.032
5.893
247
Solucionario
Captulo 1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Estudios de mtodos.
Mayor.
Mayores; incrementarse poco a poco.
Frecuentes, sin importar la duracin.
Menores.
Diferente.
Garantiza.
Caractersticas es a conjunto.
Captulo 2
1. Encontrar el momento adecuado para contactar a cliente potencial,
utilizar la lista de precios y mostrar las bondades del producto de
inters.
2. El jefe de almacn: asegurarse que los potenciales clientes tengan
acceso a los artculos en venta, que los vendedores estn prestos para
atender placenteramente a los clientes, que las ventas realizadas
guarden armona con los programas de ventas. Para el guardalmacn:
que las existencias sen suficientes para atender la demanda, que las
entregas o despacho se realicen a tiempo, que los procedimientos de
salida de los artculos sean seguros pero no engorrosos.
3. Jefe de taller: que todos los trabajadores tengan tareas
especficamente asignadas, que ningn trabajador tenga trabajos
pendientes acumulados, que los tiempos invertidos en la realizacin de
las tareas no sean anormalmente altos. Para un operador: realizar las
tares de acuerdo con los tiempos esperados, informar anomalas que
prolonguen los tiempos de las actividades, realizar su tarea cumpliendo
las expectativas de calidad. Ayudante de piso: evitar los
amontonamientos de materiales o de artculos, facilitar a los
trabajadores la pronta ejecucin de sus tareas, disponer el
aprovisionamiento de los materiales e insumos necesarios para las
actividades.
Ingeniera de Mtodos
Captulo 3
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Necesita.
Los supervisores; los despachadores.
La direccin; los supervisores / los despachadores.
La direccin.
Todos.
a y b juntos.
a, b y c juntos.
e; porque esas medidas no identifican causa bsica de problema
alguno. Recomendar un estudio de mtodos que considere niveles de
utilizacin del recurso humano.
9. Diseara otra alternativa, adicional a las anteriores, y las evaluara,
comparativamente, una vez ms. Quiz cambie la solucin
seleccionada.
10. No. El problema es el mismo. Son las alternativas de solucin las que
han cambiado.
11. Ante esta situacin sumamente delicada, si la alternativa propuesta no
se constituyere en la solucin al problema originalmente planteado, no
habra complicacin alguna. Pero si la sustitucin del personal se
convirtiere en la solucin, es muy probable que el analista quede muy
mal parado, y la organizacin podra exponerse a serio problemas
laborales.
Captulo 4
1. Mi vecino: 13,646.0; Norte: 24,859.0; Sur: 49,031.0
2. Produccin por trabajador.
Ingeniera de Mtodos
249
3. Sur, por que el indicador refleja que cada trabajador genera una
produccin de $49,031.0
4. Mi vecino.
5. En Mi vecino.
6. En Sur.
7. Sur.
8. Los habitantes de Mi vecino y Norte, similares a los de Sur.
9. Los de Mi vecino y los de Norte.
10. No.
11. Disminuir las tremendas diferencias entre sus indicadores de
productividad.
12. 18, 000,000 consultas /40,000 mdicos / 220das por ao = 2 consultas
diarias por mdico.
13. 18,000,000/12,000,000 = 1.5
14. 1.36 y 1.5
Captulo 5
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
c
b
c
a
a
b
c
b
d
Captulo 6
1. Productiva, preparatoria.
2. Productiva, preparatoria.
3. Productiva, preparatoria.
4. Productiva, activa.
5. Productiva, activa.
6. Productiva, activa.
7. Productiva, activa.
8. Productiva, activa.
9. Productiva, preparatoria.
10. No productiva.
Ingeniera de Mtodos
Captulo 7
1. Operacin; Porque el recorrido de hasta 30 m es parte inseparable del
proceso tecnolgico.
2. Transporte.
3. Transporte.
4. Inspeccin.
5. Operacin e Inspeccin.
6. Operacin.
7. Operacin.
8. Operacin.
9. Transporte.
10. Demora.
11. Operacin.
12. Operacin.
13. Demora.
14. Operacin.
15. Demora.
16. Transporte.
17. Transporte.
18. Transporte.
Ingeniera de Mtodos
251
19. Transporte
20. Transporte.
21. Operacin.
Captulo 8
1. Ver figura 13(a)
2. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4
3. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4
4. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4
5. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4
6. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4
7. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4
8. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4
9. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4
10. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4
11. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4
Captulo 9
1. S. Cada centro de actividad de la unidad educativa correspondera a
reas de la unidad hospitalaria. Las conveniencias de las cercanas
seran igualmente valoradas, y el resultado de la aplicacin tendra alta
productividad.
2. No. Cada rea, y dentro de ella, cada proceso, amerita su propio tipo
de distribucin.
3. No.
4. S.
5. Recepcin y Molienda.
6. Varias: jugos (lquidos), cristales (slidos.)
Captulo 10
1. Aproximadamente 57 m.
2. Cambiar la posicin de la sierra porttil hacia el lado izquierdo y las
otras reas hacia el lado derecho.
3. 10 m por proceso.
4. S. La ubicacin de los trozos, los cuales debieran cambiar lugar con la
viruta para entrar directamente a la balanza.
5. 150*24*0.2=720.0
Ingeniera de Mtodos
Frecuencia
Distancia
Actual(m)
Distancia Total
Actual(m)
Distancia
Propuesta(m)
Distancia Total
Propuesta(m)
1/3
40
1.5
12
1/2
15
15
1/4
10
3.5
35
20
2/3
30
1.5
7.5
2/4
10
40
20
3/4
16
3/2
42
1.5
10.5
218
42%
93
TOTAL
16. Distancia Total Actual
40
15
35
30
40
16
42
17. 218 m
18. 218*8=1,744.0m
19. 3000 en 1 hora, luego 1,744 en 0.58horas
20. Colocar 3 entre 1 y 2; acercar 4 tambin entre 1 y 2; Porque son los
centros ms frecuentados entre 1 y 2
21. 93 por hora y 93*8=744 por da
22. 1,744-744 = 1,000.0 m
Ingeniera de Mtodos
253
Captulo 11
1.
2.
3.
4.
5.
No.
Personal.
Personal.
No.
Que la carga de trabajo individual sea similar entre las tres y que los
tiempos de inactividad tambin observen este requerimiento.
6. S.
7. Por la duracin de las actividades y de los desplazamientos de los
usuarios. Los servidores realizan actividades cortas y repetitivas, con
poco margen para simplificacin, a excepcin de la necesidad de
balancear los tiempos de los servicios.
Captulo 12
1.
Mano Izquierda
Mano Derecha
2. Ir a coger pluma TV
Ir a coger tapa TV
3. Seleccionar pluma S
Seleccionar Tapa S
4. Coger Pluma C
Coger Tapa C
5. Sostener Pluma SO
Espera EI
8. Ir a coger pluma TV
Ir a coger tapa TV
9.
Mano Izquierda
Mano Derecha
Ir a coger documento TV
Seleccionar documento S
Espera EE
13. Inspeccionar I
Inspeccionar I
Espera EI
Espera EI
Firmar U
Espera EI
Ingeniera de Mtodos
Captulo 13
1.
2.
3.
4.
5.
Captulo 14
1. Personal.
2. Estadsticas.
3. Confianza en el estudio, tamao del universo, tamao de la muestra,
media del universo de observaciones, media de la muestra de
observaciones, desviacin Standard, error de muestreo, y otros.
4. S.
5. La figura 31 resume, con ms claridad, los tiempos observados y
procesados en la figura 30
6. S.
7. No.
8. S.
9. No.
Ingeniera de Mtodos
255
Captulo 15
1. R=5 min.; x = 2.5; R/ x =2; por tanto, ir a la columna de 5
observaciones; nA=12 observaciones.
2. R=4 min.; x = 2; R/ x =2; por tanto, ir a la columna de 5 observaciones;
nB=12 observaciones.
3. R=6 min.; x = 3; R/ x =2; por tanto, ir a la columna de 5 observaciones;
nC=12 observaciones.
4. Ninguna de las posibilidades, pues la media depende del rango o
recorrido.
5. Aumenta.
6. El nmero de observaciones debi ser 5, pues los x son iguales o
superiores a 2 minutos.
7. En todos los casos, debieron haber sido 7 observaciones.
8. Generan 100 horas hombre (HH), que a 20 min (1/3 de hora) debieran
generar 300 consultas. S, hay inconsistencia.
B
Ingeniera de Mtodos
5 Observaciones
10 Obs.
1500
1400
130 0
1200
11 00
10 00
900
800
700
60 0
50 0
400
300
200
100
0
y = 295.37x 1.9963
R2 = 0.9998
Power (5
Observaciones)
Power (10 Obs.)
y = 169.62x 2.0082
R2 = 0.9986
0.2
0.4
0.6
0.8
1.2
1.4
1.6
1.8
2.2
Rlacin Rango/Media
Captulo 16
1. 1.17*2.2=2.57 minutos
2. (1+(0.06+0.1-0.07+0.01))*2.2=1.01*2.2=2.42 minutos
3. (1-0.08)*2.4= 2.20 minutos
4. Habilidad: 0.13; Esfuerzo: 0.13; Condiciones: 0.06; Regularidad: 0.04
5. (1+0.36)*1.80=2.45 minutos.
6. Estadstico.
7. Incremento.
8. No.
9. S.
10. Personal.
11. Personal.
Captulo 17
1.
2.
3.
4.
5.
6.
0
Barrer piso de madera: 14%, descanso personal para hombres: 5%
5(1+0+0.14+0.05) = 5.95 minutos
5(1+0+0.14+0.06) = 6 minutos
2+7+2+5+2+personales (5) + fatiga (4) = 27%
4+7+2+5+2+7+4 = 31%
Ingeniera de Mtodos
257
Captulo 18
1. S.
2. Experiencia en anlisis de mtodos y conocimientos probabilsticos y
estadsticos.
3. Cuando se presentan diferencias estadsticas u operacionales
importantes entre ellos y los obtenidos.
4. Estudios de produccin.
5. La utilizacin de tablas con tiempos preestablecidos para los
primeramente nombrados.
6. Los observados.
7. Valores promedios, las curvas de distribucin probabilsticas y sus
parmetros, todos correspondientes a las actividades estudiadas.
8. No.
9. Cuando se tratare de actividades pesadas
10. S.
11. Habran dos fases de inicio y dos de terminacin de las tareas, con la
consecuente disminucin de la produccin.
12. S.
13. En la posibilidad de descomponer las actividades en elementos, tales
como alcanzar instrumental, cogerlo, dirigirse hacia, tocar, palpar,
anotar, registrar.
14. Desarrollo personal.
Captulo 19
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
(1.96*0.5/0.10)^2=96
1.96^2*0.2*0.8/0.1 ^2=62
(1.645*.5/0.05)^2=270
50 1.64(0.5*0.5/270)^0.5 =504.99 %
n=1.96^2*0.4*0.6/0.05 ^2=369; Intervalo: 40% 4.99 %
369/(5*2)=37 recorridos
(1.96*0.5/0.05) ^2=385
Ingeniera de Mtodos
Captulo 20
1. Son pequeas, y se ignora si la poblacin es normal, por lo que se
debe trabajar con la distribucin t de student
2. Si aumenta el tamao, la media se acerca ms al valor de la media
poblacional, y el intervalo de confianza se reduce
3. S, si es que la diferencia se refiere a aquella entre las observadas y la
anunciada.
4. Los costos bajaran. Los precios tambin. Aun habra que considerar
valoraciones y suplementos
5. Coeficiente t disminuye a 1.73, media y error se mantienen, y el
intervalo disminuye a 92.05 104.04, es decir, un recorrido de 5.99
6. 56000/7500=7.47
7. 16000/7500=2.13
8. reportadas / trabajos =7500/830=9.04
9. 7500/830= 9.04
10. 56000/7500=7.47
11. S. Lo requerido asciende apenas a 500 trabajos, y la empresa agro
industrial es un mercado de alrededor de 800
12.
Ingeniera de Mtodos
259
HH por
trabajo
13
7
8
13
13
10
7
10
10
11
7
Concepto
Nivel de Confianza: 95%
Coeficiente de Conf. t = 2.20
Valor medio:
9.18
Desviacin:
3.55
Error
1.025
Lmite Inferior:
6.92
Lmite Superior:
11.44
Captulo 21
1. Sumo inters.
2. Aceptarla.
3. Limitados slo por la capacidad de los lugares de trabajo.
4. 3150, sin presin, pues est sobredimensionada.
5. No es necesario este rubro, salvo en mantenimiento.
6. No. Son las reas limitantes para el logro de la organizacin
7. Mantenimiento, calidad y financiero.
8. Variara a $5,568,000
9. La contribucin se incrementara a $6,278,000.0
10. Al mejorar la productividad del personal, queda ms tiempo libre
durante la jornada.
11. S.
12. Disminucin en consumo de energa elctrica, limpieza,
mantenimiento, aumento de la capacidad de atencin, satisfaccin de
los usuarios.
13. S.
14. Mayor utilizacin de instalaciones productivas demanda mayor rea de
espera para los usuarios, pues su permanencia es vital para que los
servidores no esperen por arribos
15. S.
Ingeniera de Mtodos
1, 3.8
3.5
3
5, 2.8
2.5
10, 2.27
2
1.5
30, 1.4
50, 0.85
0.5
0
0
10
20
30
40
50
60
16.
17. 2500/240=10.4
18.
=31.25
Ingeniera de Mtodos
261
Ingeniera de Mtodos
Glosario
Almacenamiento
Ciclo
Colas de Espera
Contenido
Bsico de
Trabajo
Contenido de
Trabajo Total
Contribucin
Contribucin
Marginal
Demora
Desviacin
standard
Diagrama
Bimanual
Diagrama de
Actividades
Simultneas
Diagrama de
Anlisis del
Proceso
Diagrama de
Hilos
Ingeniera de Mtodos
263
Diagrama de las
Operaciones del
Proceso
Diagrama de
recorrido
Diagrama
HombreMquina
Diagramas del
Proceso
Distribucin de
Planta
Distribucin o
Disposicin de
Planta
Ergonoma
Error Aceptable
o Permitido
Error standard
Estudio de
Mtodos
Estudio de Micro
Movimientos
Estudio de
Movimientos
Estudio de
Tiempos
Estudios de
Produccin
Factor de
Utilizacin del
Sistema
ndice de
Productividad
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera del
Producto
Inspeccin
Intervalo de
Confianza
Lmites del
Intervalo
Medida del
Trabajo
Monopolio
Movimiento
Limitativo
Movimientos
Combinados
Oligopolio
Operacin
Optimizacin
Productividad
Programacin
Dinmica
Simograma
Simulacin
Matemtica
Simulacin
Monte Carlo
Ingeniera de Mtodos
265
Sistema MTM
Suplementos
THERBLIGS
Tiempo de
Desplazamiento
Visual
Tiempo
Improductivo
Tiempo Normal
Tiempo
Observado
Tiempo
Standard
Tiempo Tipo
Tiempo Standard
Los elementos bsicos constituyentes de las actividades, cuya
integracin permite el diseo de actividades manuales de
cualquier naturaleza, facilitando, de antemano, la
determinacin de los tiempos observados y su conversin a
tiempo standard.
Tiempos
predeterminados
Tiempos
Visuales
Trabajo
Suplementario
Transporte
Valoracin
Ventaja Absoluta
Ventaja
Comparativa
Ingeniera de Mtodos
Bibliografa
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Ingeniera de Mtodos
267
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
269