Freddy Alfonso Durn

INGENIERA DE MTODOS
Globalizacin: Tcnicas para el Manejo Eficiente
de Recursos en Organizaciones Fabriles, de
Servicios y Hospitalarias

Freddy Alfonso Durn

PREMIO UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

2007
GUAYAQUIL, ECUADOR

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

A LA MEMORIA DE
ALFONSO DURAN CARBO,
MI PADRE

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Presentacin
La ingeniera de mtodos es una ciencia de vieja raigambre en el gnero humano.
El cmo hacer y cmo hacerlo de la manera ms eficiente son preguntas constantes
y frecuentes entre los responsables en un proceso de produccin de bienes o
servicios.
La gestin productiva enmarcada por la eficiencia trae como beneficios tangibles la
reduccin en el tiempo de generacin de los bienes o servicios perseguidos, una
mayor disponibilidad de los mismos, un mayor nmero de usuarios atendidos en
sus demandas y esto a un menor precio.
Con esta concepcin, sin embargo, no podemos pensar en el hombre como una
mquina productiva, es la productividad en un entorno humanizado el objetivo
primordial a considerar y debe ser la motivacin constante de todo administrador.
La ingeniera de mtodos nos proporciona un paquete de herramientas de anlisis
que nos permite asimilar y comprender las leyes y los elementos que intervienen
en el proceso productivo y la manera como podemos hacer uso de aquello para
mejorar nuestra productividad y, a la vez, brindar un mejor servicio a la sociedad.
La aplicacin de estos conceptos en el mbito de los servicios de la salud no debe
ser una novedad ni verse como algo fuera del contexto de lo que los profesionales
en este campo tenemos como misin. Este conjunto de tcnicas puestas al servicio
de quienes deben administrar los diferentes niveles de prestacin de servicios
mdicos que nuestra sociedad establece se convierten en un apoyo invaluable en la
bsqueda de la calidad que debe, adems del valor profesional intrnseco,
considerar el volumen de servicios a ofrecer, su accesibilidad a la mayor parte de
quienes requieran de ellos y en el menor tiempo posible. De esta manera podemos
cumplir con la sociedad demostrando solidaridad y respeto.
Este libro, Ingeniera de Mtodos de Freddy Durn, es producto de un intenso
caminar en el territorio de esta ciencia desde que lo presentara el autor, por
primera vez como trabajo de graduacin, en la facultad de Ingeniera Industrial
hace ms de 30 aos. Momento a partir del cual continu evolucionando con los
aportes que su postgrado en Berkeley y su larga experiencia como profesional en
el campo de administracin le han proporcionado.
Cabe mencionar que la intervencin de Freddy Durn en el mbito de la
administracin de servicios de salud nace al detectar la necesidad creciente entre
profesionales de este sector de contar con una metodologa de trabajo que les
permita cumplir con las responsabilidades administrativas a las que
frecuentemente deben enfrentarse. Se inicia como educador en esta rea dirigiendo
una maestra en Gerencia de Salud y luego en la Direccin Tcnica del Sistema
Hospitalario de la Universidad de Guayaquil.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Es por todos estos antecedentes que Ingeniera de Mtodos cumple por con las
expectativas que todo profesional preocupado por la administracin de servicios
de salud tiene respecto a este difcil y mal conocido mbito.

Dr. Giaffar Barquet Abi-Hanna, Md.

Ingeniera de Mtodos

III

Contenido General
Presentacin ........................................................................................................II
Contenido General ............................................................................................. IV
Lista de Figuras .................................................................................................. X
Lista de Tablas .................................................................................................. XII
Lista de Aplicaciones ........................................................................................ XIII
Prlogo............................................................................................................ XIV
1. Introduccin.....................................................................................................1
1.1 Definicin y Alcance ....................................................................................1
1.2 Caractersticas .............................................................................................2
1.3 Resea Histrica ..........................................................................................3
1.4 Resumen .....................................................................................................4
1.5 Ejercicios ....................................................................................................4
2. Fases de Ejecucin y Funciones ........................................................................6
2.1 Taylor y Las Etapas en Estudios de Tiempos ..................................................6
2.2 Mtodos: Funciones .....................................................................................7
2.3 Proceso de Instalacin de una Unidad Productora............................................8
2.4 Resumen .....................................................................................................9
2.5 Ejercicios ..................................................................................................10
3. El Factor Humano..........................................................................................12
3.1 La Direccin y la Ingeniera de Mtodos ......................................................13
3.2 El Supervisor y la Ingeniera de Mtodos......................................................13
3.3 Los Trabajadores y la Ingeniera de Mtodos ................................................15
3.4 Metodologa para Resolver Problemas .........................................................16
3.5 Resumen ...................................................................................................19
3.6 Ejercicios ..................................................................................................20
4. Productividad y Sociedad.................................................................................22
4.1 ndice de Productividad ..............................................................................22
4.2 Proyeccin Social.......................................................................................23
4.3 Descomposicin y Anlisis del Tiempo de Operacin....................................24
Contenido Bsico de Trabajo .................................................................. 25
Trabajo Suplementario Debido a Deficiencias en el Diseo....................... 25
Trabajo Suplementario Debido al Mtodo de Operacin ........................... 26

4.4 Tcnicas de la Direccin para Reducir el Tiempo de Operacin ......................28

4.5 Resumen ...................................................................................................32
4.6 Ejercicios ..................................................................................................32
5. El Estudio de Mtodos. Fases ..........................................................................34
5.1 Visin General...........................................................................................34

Ingeniera de Mtodos

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5.2 Fases de Ejecucin: Seleccin de la Tarea .................................................... 35
5.3 Fases de Ejecucin: Registro y Anlisis ....................................................... 36
5.4 Fases de Ejecucin: Desarrollo.................................................................... 37
5.5 Resumen................................................................................................... 37
5.6 Ejercicios.................................................................................................. 37
6. Desarrollo del Mtodo Mejor........................................................................... 39
6.1 Introduccin.............................................................................................. 39
6.2 Eliminacin del Trabajo Innecesario............................................................ 39
6.3 Combinacin de Actividades o de Elementos ............................................... 40
6.4 Reordenacin de las Operaciones ................................................................ 41
6.5 Simplificacin de las Actividades Necesarias ............................................... 41
6.6 Anlisis Inicial .......................................................................................... 42
6.7 Resumen................................................................................................... 44
6.8 Ejercicios.................................................................................................. 44
7. Elementos de un Proceso ................................................................................ 46
7.1 Introduccin.............................................................................................. 46
7.2 Elementos de un Proceso. ........................................................................... 46
7.3 Los Elementos Mayores de una Actividad.................................................... 47
7.4 Los Elementos de Tamao Medio................................................................ 48
7.5 Los Elementos Menores ............................................................................. 49
7.6 Resumen................................................................................................... 49
7.7 Ejercicios.................................................................................................. 50
8. Tcnicas de Registro y Anlisis ....................................................................... 51
8.1 Diagramas del Proceso ............................................................................... 51
Diversas Modalidades.............................................................................52

8.2 Diagrama de las Operaciones del Proceso .................................................... 52

Aplicacin 1. Fabricacin de Tableros de Lana de Madera........................53

8.3 Diagrama de Anlisis del Proceso................................................................ 54

Aplicacin 2. Fabricacin de Ventanas de Aluminio ..................................55

8.4 Convenios para la Elaboracin del Diagrama del Proceso .............................. 55

8.5 Resumen................................................................................................... 62
8.6 Ejercicios.................................................................................................. 62
9. Distribucin de Planta .................................................................................... 65
9.1 Introduccin.............................................................................................. 65
9.2 Definicin................................................................................................. 65
9.3 Objetivos .................................................................................................. 66
9.4 Nueva Distribucin de Planta. Cundo es Conveniente?............................... 66
9.5 Tipos de Distribucin: por Posicin Fija ...................................................... 67
9.6 Tipos de Distribucin: por Proceso .............................................................. 68
9.7 Tipos de Distribucin: por Producto ............................................................ 68
9.8 Importancia de la Distribucin .................................................................... 71
9.9 Distribucin de Planta en Clnicas y Hospitales ............................................ 71
Consideraciones Iniciales........................................................................72
Definiciones ...........................................................................................73
Aplicacin. El Modelo a Optimizar en la Distribucin Hospitalaria............74
El Procedimiento....................................................................................74
La Solucin ............................................................................................75

9.10 Resumen ................................................................................................. 76

9.11 Ejercicios ................................................................................................ 77

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10. Diagramas de Recorrido ................................................................................78

10.1 Importancia .............................................................................................78
10.2 Definiciones ............................................................................................78
10.3 Uso de Plantillas y de Modelos a Escala .....................................................80
10.4 Manipulacin de Materiales: Principios ......................................................82
10.5 Desplazamiento de los Trabajadores en su Trabajo ......................................84
10.6 Diagrama de Hilos....................................................................................84
Construccin del Diagrama de Hilos ....................................................... 85

10.7 Diagrama del Trabajador en el Proceso.......................................................87

Aplicacin. Confeccin Artesanal de Calzado .......................................... 87

10.8 Fundamentos de Evaluacin ......................................................................89

10.9 Resumen .................................................................................................89
10.10 Ejercicios...............................................................................................90
11. Diagramas de Actividades Simultneas ..........................................................92
11.1 Diagrama de Actividades Mltiples............................................................92
11.2 Diagrama Hombre-Mquina ......................................................................93
11.3 Diagrama Combinado de Hombre-Mquina y de Actividades Mltiples ........94
Aplicacin. Trituracin de Piedra Caliza en Planta de Cemento ................ 94

11.4 Mtodos y Movimientos Efectuados en el Lugar o Mesa de Trabajo..............94

11.5 Diagrama Bimanual..................................................................................95
Aplicacin 2. Envasado semiautomtico de sacos con cemento .................. 97

11.6 Principios Bsicos en la Economa de Movimientos.....................................97

Referidos al Cuerpo Humano .................................................................. 97
Referidos al Lugar de Trabajo ................................................................ 99
Referidos al Diseo de Herramientas y Equipos ..................................... 100

11.7 Ergonoma .............................................................................................102

Orgenes ............................................................................................. 102
Definicin y Alcance ............................................................................ 102
Componentes de la Ergonoma.............................................................. 103
Principios bsicos de la Ergonoma....................................................... 103

11.8 Resumen ...............................................................................................104

11.9 Ejercicios ..............................................................................................104
12. Micro Movimientos .....................................................................................106
12.1 Definiciones ..........................................................................................106
12.2 Movimientos Fundamentales de las Manos: THERBLIGS..........................108
12.3 Diagramas de Movimientos Simultneos: SIMOGRAMAS ........................111
12.4 Resumen ...............................................................................................113
12.5 Ejercicios ..............................................................................................113
13. Aplicaciones ...............................................................................................114
13.1 Experiencias en una Fbrica de Ventanas de Aluminio...............................114
13.2 Aplicaciones en una Fbrica de Puertas Metlicas Enrollables ....................115
13.3 Experiencias en una Envasadora de Cemento ............................................117
13.4 Aplicaciones Hospitalarias ......................................................................118
Diagnstico Operacional...................................................................... 118
Demanda de los Servicios Mdicos........................................................ 118
rea Fsica.......................................................................................... 118
La Organizacin .................................................................................. 119
Flujo de Servicios a Pacientes............................................................... 119
El Recorrido del Proceso...................................................................... 120
Anlisis del Diagrama de Recorrido del Paciente. Mtodo Actual............ 121
Diagrama de Recorrido del Paciente. Mtodo Propuesto ........................ 121

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Utilizacin del Personal Directo ............................................................122
Consideraciones Econmicas. ...............................................................122
Recomendaciones .................................................................................126
Conclusiones........................................................................................126

13.5 Ejercicios .............................................................................................. 127

14. Medida del Trabajo..................................................................................... 129
14.1 Visin General....................................................................................... 129
14.2 Utilidad de la Medicin .......................................................................... 130
14.3 El Mtodo de Parar y Observar................................................................ 131
Ciclo ...................................................................................................132
Tiempo Standard ..................................................................................132
Valoracin ...........................................................................................132

14.4 Pasos en la Medicin Directa .................................................................. 134

Obtener y Registrar la Informacin Necesaria. .......................................134
Describir y Registrar el Mtodo y Descomponer Tarea en Elementos. ......134

14.5 Toma y Registro de los Tiempos ............................................................. 138

14.6 Cronmetros y Mtodos de Cronometraje................................................. 138
Cronometraje Continuo.........................................................................139
Cronometraje Repetitivo .......................................................................139
Cronometraje Acumulativo....................................................................141

14.7 Resumen ............................................................................................... 141

14.8 Ejercicios .............................................................................................. 142
15. Nmero de Observaciones ........................................................................... 143
15.1 Introduccin .......................................................................................... 143
15.2 Mtodo Estadstico................................................................................. 143
15.3 Nmero de Observaciones a Realizar: Mtodo de la Tabla ......................... 146
Aplicacin 1. Determinacin de Nmero de Observaciones......................147

15.4. Seleccin del Trabajador a quien se habr de Cronometrar ........................ 147

Aplicacin 2. Alternativas para Determinar Nmero de Observaciones ....149

15.5 Resumen ............................................................................................... 150

15.6 Ejercicios .............................................................................................. 151
16. Valoracin ................................................................................................. 154
16.1 Definiciones .......................................................................................... 154
16.2 Conversin de Tiempos Observados en Tiempos Normales........................ 155
16.3 Sistemas de Valoracin........................................................................... 155
Valoracin Segn Habilidad y Esfuerzo..................................................156
Sistema Westinghouse ...........................................................................156
Valoracin Sinttica .............................................................................157
Valoracin Objetiva..............................................................................157
Valoracin Fisiolgica del Ritmo de Actuacin.......................................158
Valoracin de la Actuacin ...................................................................158

16.4 Aplicacin del Factor de Valoracin: Tiempo Normal ............................... 160

16.5 Resumen ............................................................................................... 160
16.6 Ejercicios .............................................................................................. 160
17. Los Suplementos......................................................................................... 162
17.1 Definiciones .......................................................................................... 162
17.2 Suplementos por Caractersticas del Proceso............................................. 162
17.3 Suplementos por Descanso y por Necesidades Personales .......................... 163
17.4 Suplementos Especiales.......................................................................... 164
17.5 Suplementos Discrecionales.................................................................... 166

Ingeniera de Mtodos

VII

17.6 Tiempo-Tipo, Minuto-Tipo .....................................................................166

Clculo del Tiempo-Tipo ...................................................................... 167

17.7 Resumen ...............................................................................................169

17.8 Ejercicios ..............................................................................................169
18. Tiempos-Tipo a Partir de Tiempos Predeterminados .....................................171
18.1 El sistema MTM ....................................................................................171
Notaciones del Sistema MTM ................................................................ 175

18.2 Aplicacin del Sistema MTM en el Montaje de una Cocinilla Elctrica .......176
18.3 Estudios de Produccin ...........................................................................177
18.4 Medida del Trabajo por Mtodos Fisiolgicos...........................................179
Medida del Ritmo Cardaco .................................................................. 179
Medida del Consumo de Oxgeno .......................................................... 180
Diferencias Individuales ....................................................................... 180
Fatiga ................................................................................................. 180
Efecto de las Condiciones Fsicas Ambientales sobre el Trabajador......... 182
Efecto de los Trajes Protectores sobre la Frecuencia del Pulso ............... 182
Factores que Afectan al Grado de Fatiga............................................... 183

18.5 Relacin entre Sistemas de Incentivos e Ingeniera de Mtodos ..................184

18.6 Resumen ...............................................................................................185
18.7 Ejercicios ..............................................................................................186
19. Medicin del Trabajo: El Muestreo Estadstico.............................................187
19.1 Antecedentes .........................................................................................187
19.2 El Muestreo de Trabajo...........................................................................187
19.4 Conceptos Matemticos ..........................................................................188
La Curva de Distribucin Normal ......................................................... 189

19.5 Determinacin del Nmero de Observaciones a Realizar............................189

19.6 Comprobacin de la Precisin de las Observaciones ..................................191
19.7 Grficos de Control ................................................................................192
19.8 Los Nmeros Aleatorios .........................................................................192
19.9 Procedimiento para Realizar Muestreos de Trabajo....................................193
Trabajo Previo .................................................................................... 194

19.10 Fijacin de Tiempos Tipo por Medio del Muestreo ..................................196

19.11 Estudios de Tiempos versus Muestreo ....................................................196
19.12 Experiencias en un Taller de Mantenimiento Automotor ..........................197
19.13 Resumen..............................................................................................202
19.14 Ejercicios.............................................................................................202
20. Estadsticas para Estudios de Tiempos y Movimientos (ETM) ........................204
20.1 Conceptos Fundamentales .......................................................................204
20.2 El Procedimiento....................................................................................204
20.3 El Muestreo Aleatorio.............................................................................205
20.4 Conclusiones Bsicas para el Muestreo.....................................................206
20.5 El Error Standard de la Media Aritmtica. ................................................206
20.6 Cuando es Desconocido .......................................................................207
20.7. Grado de Confianza ...............................................................................207
20.8 Determinacin del Intervalo de Confianza ................................................208
20.9 El Tamao de la Muestra.........................................................................209
Aplicacin 1. Tamao de la Muestra...................................................... 210

20.10 Cuando la Poblacin es Pequea ............................................................210

20.11 El Procedimiento ..................................................................................212
Aplicacin 2. La Muestra...................................................................... 212

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Aplicacin 3. Los Mdicos y los Seguros Mdicos ...................................213

20.12 Resumen ............................................................................................. 214

20.13 Ejercicios ............................................................................................ 214
21. Optimizacin en Mtodos ............................................................................ 218
21.1 El Mtodo de Produccin........................................................................ 218
21.2 Mtodos: Base para Determinar Parmetros Operacionales ........................ 219
Aplicacin 1. Industria Exportadora: Programacin Matemtica Grfica.220

21.3 Diseo de Puestos o Estaciones de Trabajo............................................... 223

Aplicacin 2. Diseo de Estaciones de Trabajo en un Hospital.................224

21.4 Estacin de Trabajo: Cola o Utilizacin del Sistema?............................... 225

21.5 El Trabajador Indicado para la Tarea Indicada .......................................... 226
Aplicacin 3: Trabajador Asignado a la Tarea Correcta .........................227

21.6 Planificacin Estratgica......................................................................... 228

Aplicacin 4. Planificacin Estratgica de Operaciones Hospitalarias .....228

21.7 Balance de la Lnea de Produccin .......................................................... 231

21.8 Mtodos y Operaciones Transnacionales .................................................. 233
Aplicacin 5. Operaciones Multinacionales: Asignacin de Organizaciones a
Pases..................................................................................................234

21.9 Costos y Tasas de Produccin ................................................................. 236

Aplicacin 6. Anlisis Econmico en el Planeamiento Estratgico............237

21.10 Mtodos y los Tratados Internacionales de Comercio............................... 238

Aplicacin 7. Mtodos y los Tratados Internacionales de Comercio..........241

21.11 Resumen ............................................................................................. 242

21.12 Ejercicios ............................................................................................ 243
Apndice A. Distribucin Normal Standard ....................................................... 246
Apndice B. Distribucin t-Student ................................................................... 247
Solucionario .................................................................................................... 248
Captulo 1 ............................................................................................248
Captulo 2 ............................................................................................248
Captulo 3 ............................................................................................249
Captulo 4 ............................................................................................249
Captulo 5 ............................................................................................250
Captulo 6 ............................................................................................250
Captulo 7 ............................................................................................251
Captulo 8 ............................................................................................252
Captulo 9 ............................................................................................252
Captulo 10 ..........................................................................................252
Captulo 11 ..........................................................................................254
Captulo 12 ..........................................................................................254
Captulo 13 ..........................................................................................255
Captulo 14 ..........................................................................................255
Captulo 15 ..........................................................................................256
Captulo 16 ..........................................................................................257
Captulo 17 ..........................................................................................257
Captulo 18 ..........................................................................................258
Captulo 19 ..........................................................................................258
Captulo 20 ..........................................................................................259
Captulo 21 ..........................................................................................260

Glosario .......................................................................................................... 263

Bibliografa ..................................................................................................... 267
Programas Utilizados para Anlisis de Datos (Software) ................................... 267

Ingeniera de Mtodos

IX

Lista de Figuras
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.

Tiempo Total de Operaciones

Contenido de Trabajo Suplementario
Tiempo Improductivo Total
Tcnicas para Reducir el Trabajo Suplementario
Tcnicas para Reducir el Tiempo Improductivo
Caractersticas de las Actividades
Divisin de los Elementos de las Actividades segn su Tamao
diagrama de Operaciones del Proceso
Constitucin de Diagramas del Proceso
Diagrama de Anlisis del Proceso (Formulario)
Diagrama de Anlisis del Proceso de Montaje
Convenios para la Construccin del Diagrama de Anlisis del Proceso de Montaje
Ejemplos de distribucin de Planta
Diagrama de Recorrido
Diagrama Tridimensional del Recorrido
Uso de Maquetas y Plantillas a Escala en los Diagramas de Recorrido
Diagrama de Hilos
Figura 18. Grfico de Frecuencias de Viajes
Diagrama del Trabajador en el Proceso
Diagrama de Actividades Mltiples
Diagrama de Actividades Simultaneas: Hombre-Mquina
Diagrama Bimanual
Alcance de Movimientos de Trabajadores en su Lugar de trabajo
Registro Ciclogrfico y Cronociclogrfico
Therbligs: Movimientos Fundamentales de las Manos
Micro movimientos: Simograma
Grfico de Actividades Simultneas
Tcnicas para la Medida del Trabajo
Formulario para Estudio de Tiempos (Anverso)
Formulario para Estudio de Tiempos (Reverso 1)
Formulario para Estudio de Tiempos (Reverso 2)
Cronmetros y Cmaras Clsicos en la Toma de Tiempos
Curva de Distribucin Normal
Sistema MTM: Registro de una Actividad
Presencia de Trabajo: Modelo Esperado
Distribucin del Error Observado
Grfico de Control
Documentos del Muestreo
Distribucin Individual de no-trabajo
Modelo de Distribucin de Trabajo en las Jornadas Diarias
Determinacin del Intervalo de confianza
Programacin Lineal. Solucin Grfica
Elementos de Estacin de Trabajo
Diseo de Estacin de Trabajo

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

45. Modelo ESQUEJE/LINGO/FAD Determinacin del Nmero de Servidores en Estacin de
Trabajo
46. El Problema de Asignacin de Tareas Alcanzando Mnima Duracin Total
47. Planificacin Estratgica Hospitalaria. Modelo y Solucin
48. Resultados de la Simulacin Matemtica para Tres Servidores en Lnea
49. Operaciones Transnacionales. Solucin DP
50. Determinacin del Nivel Optimo de Operaciones
51. Tratado de Comercio Internacional. Solucin Optima

Ingeniera de Mtodos

XI

Lista de Tablas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

Relaciones entre Rango, Media y Nmero de Observaciones en ETM

Tiempos Observados
Distribucin de Trabajadores en Intervalos de Tiempo
Sistema Westinghouse de Valoracin
Valoracin Objetiva. Tablas de Ajustes
Suplementos por Caractersticas del Proceso
Dos sistemas para Determinar Suplementos por Descanso y por Necesidades Personales
Varios Sistemas de Tiempos Predeterminados
Sistema MTM: Algunos Valores para dos Elementos Bsicos
Algunos Elementos del Sistema MTM
Tiempos Aleatorios para Muestreo Diario
Rendimiento segn Asignacin
Tratado de Comercio Internacional: Demandas, Disponibilidades y Costos por Pas

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Lista de Aplicaciones
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.

Elaboracin de tableros de lana de madera

Fabricacin de ventanas de aluminio
Modelo a optimizar en administracin hospitalaria
Trituracin de piedra caliza en la cantera
Envasado semiautomticos del cemento
Fbrica de puertas metlicas enrollables
Aplicaciones hospitalarias
Nmero de observaciones en estudios de mtodos
Alternativas para el diseo de investigaciones en mtodos
Aplicacin del factor de valoracin
Tiempos predeterminados. El sistema MTM
Experiencias en un taller de mantenimiento automotriz
Tamao de la muestra estudios estadsticos
La muestra estadstica
Los mdicos y los seguros mdicos
Industria exportadora y los mtodos
Diseo de estaciones de trabajo en un hospital
Trabajador asignado a la tarea correcta
Planificacin estratgica de operaciones hospitalarias
Anlisis econmico en el planeamiento estratgico
Mtodos y los tratados internacionales de comercio

Ingeniera de Mtodos

Prlogo
La presente obra de finalidad didctica es una compilacin de material existente
sobre Ingeniera de Mtodos, en la que se ha incluido, adems, las experiencias
que en este campo han ido esparciendo profesionales de reconocida capacidad,
as como experiencias personales adquiridas con la utilizacin constante de las
tcnicas que aqu se exponen.
Tratamos de dejar claramente establecidos los objetivos de estas tcnicas, as
como los medios de que se vale para conseguirlos, a fin de evitar que, al menos
en nuestro medio, tenga el despropsito y la peligrosidad que en otras latitudes
han hecho que la Ingeniera de Mtodos sea considerada como atentatoria a la
estabilidad y bienestar de los trabajadores.
Las condiciones socio econmicas imperantes en el mundo desarrollado han
impuesto trminos como globalizacin, competitividad, los cuales, en su
connotacin ms simple son sinnimos de alta productividad, de eficiencia en el
manejo de recursos y en la ejecucin de procedimientos. Para lidiar con la
globalizacin se esgrimen trminos como Reingeniera, Calidad Total,
Restriccionismo, y otros. El lector acucioso notar que tales trminos, en esencia,
son enfoques o puntos de arranque en la solucin de problemas o en el
mejoramiento de situaciones; estas tcnicas se basan en un claro entendimiento
de las definiciones fundamentales que caracterizan a Ingeniera de Mtodos,
tcnica de viejo cuo - pero de poca aplicacin en los pases en desarrollo y
cuyos orgenes se remontan al comienzo del siglo pasado, cuando dieron lugar a
la Administracin Cientfica, cuerpo acadmico de no fcil asimilacin y de peor
aplicacin.
Existen algunas tcnicas surgidas en los ltimos 30 aos y que son bastante
utilizadas aun durante el primer decenio del presente siglo 21. El sistema de
produccin de Toyota (TPS) dio lugar a una filosofa gerencial para el manejo de
procesos de produccin de bienes o de servicios llamada LEAN. Otro enfoque con
un claro sesgo hacia la reduccin de las variaciones estadsticas que se
presentan en la ejecucin de procesos de produccin de bienes o de servicios es
conocido como SIX SIGMA (SEIS SIGMA).
Los objetivos bsicos de estas tcnicas se basan principalmente en el sentido
comn, y todas comparten, adems, un origen comn. Es as como se pueden
encontrar ejemplos documentados que se remontan a la poca de Benjamn
Franklin quien dijo, refirindose al desperdicio de tiempo, "...que aquella persona que
desperdicia cinco centavos de tiempo, realmente los pierde y ello sera equivalente a tirar
los cinco centavos al ro... eliminar costos innecesarios es ms provechoso que
incrementar las ventas..." Henry Ford, en ms de una ocasin, mencion a B.
Franklin como una de las mayores influencias en los mtodos de trabajo que
aplic en su famosa lnea de ensamblaje, procesos que incluyeron los
fundamentos del sistema de produccin conocido como JUSTO A TIEMPO (Justin-time)

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Todas estas tcnicas, tienen, un objetivo comn: mayor produccin a menor
costo. Es entonces cuando vemos que el origen de las mismas yace en los
estudios sistemticos que para 1895 ya haban sido elaborados por Frederick
Taylor y por Frank Gilbreth. Es esta relacin la que evidencia la importancia de un
slido y riguroso conocimiento de las tcnicas para estudiar los mtodos de
trabajo, para medir los tiempos invertidos en la ejecucin de tareas y para medir
las cantidades de recursos y las variaciones en los mismos presentes en toda
ejecucin repetitiva de procesos de cualquier naturaleza.
Al globalizarse una economa, es decir, al insertarse en el mundo y buscar su
lugar en l, las sociedades van acompaadas de activos, de atributos, de
condiciones que las caracterizan. El grado de desarrollo o de estancamiento de
tales condiciones determina el papel que su portador desempear en el mundo
globalizado. El desarrollo de este ambiente es una lucha inmisericorde, sin
cuartel, en la que las empresas buscan posicionarse, sirviendo a un sector de la
sociedad, la que evala estos esfuerzos por los niveles de precios y de calidad,
descartando a aquellas organizaciones que carezcan de ventajas competitivas. El
resultado es una sociedad mejor servida, a costa de la desaparicin de las
organizaciones menos eficientes.
En ese ambiente no tienen cabida los decretos oficiales o las actitudes
superficiales e inconsistentes. Las dilaciones tampoco, pues simultneamente a
aquellas empresas inertes, a pesar de contar con amplitud de espacio para
mejorarse, hay organizaciones que mantienen un constante y agresivo desarrollo
de sus indicadores de eficiencia, estimulndose as, el enunciado previo: El
mejoramiento de las eficientes, a costa de la desaparicin de las otras.
En esta obra exponemos tcnicas bsicas para el desarrollo empresarial. Bsicas
porque permiten la creacin de procesos de medicin de parmetros
operacionales sin los cuales no tiene cabida la aplicacin seria y eficaz de
conceptos acadmicos o profesionales: ante la utilizacin exagerada e ineficiente
de maquinaria, equipo, instalaciones, personal, cualquier proceso de contabilidad,
o de calidad, o de administracin slo producir cifras decepcionantes e
insostenibles. Sin calidad en la definicin y en la medicin de los datos, no cabe
pensar en la aplicacin de procesos mucho ms agresivos como los de las
ciencias de gerencia, los de investigacin de operaciones. Invertir en tales
procesos es injustificable cuando se carece de mtodos y procedimientos
racionales y eficientes que arrojen datos manejables que permitan su
reestructuracin dentro de la organizacin.
Consideraciones similares se aplican cuando se trata de la utilizacin del software
disponible para disear procesos, distribuciones de plantas, simular operaciones y
otros conceptos parecidos. Si los datos que ingresamos en dichos programas no
tienen calidad y solidez, la utilidad de los resultados de tales aplicaciones
carecer de valor.
Mtodos, pues, es bsico, pero no fcil. Recomendamos a quienes se inicien en
esta disciplina, no tratar de utilizar los procedimientos aqu expuestos si no
hubiere habido, previamente, un conocimiento ordenado de los temas que abarca
este trabajo. Esto es particularmente cierto cuando los principales afectados por
estas tcnicas son los trabajadores de las empresas: se pueden desarrollar
cadenas de despidos, de reubicaciones inconsultas, y as sembrar condiciones
propicias para problemas laborales.

Ingeniera de Mtodos

XV

Tampoco se puede afectar a procedimientos administrativos considerando

nicamente a los trabajadores excluyendo la reaccin que se generara en los
consumidores o clientes de los productos o servicios de la organizacin. Aplicar
mtodos en los pases en desarrollo impone un enfoque de sistemas, pues
cualquier mejoramiento que se lograre en cualquier rea, afectar con mucho
impacto- a otras. En los pases desarrollados, en cambio, estas tcnicas se
utilizan para afinar o ajustar procesos, y casi no existe cabida para los cambios
espectaculares que son propios de otros ambientes.
Finalmente, no podemos dejar de resaltar la necesidad de apoyar la ejecucin de
cualquier proceso de anlisis de mtodos basado en fundamentos estadsticos
slidos: confianza, error, dispersin, distribucin, probabilidades son todostrminos cuyos significados idiomticos son fuertemente utilizados en mtodos, y
sistemticamente desarrollados por modelos estadsticos. De aqu su vinculacin.
Esperamos que quienes apliquen estas tcnicas encuentren en tal actividad una
verdadera fuente de desarrollo profesional, y consigan, a la vez, impactar
positivamente a la sociedad, liberando recursos, bajando costos y creando nuevas
y ms eficientes fuentes de trabajo, frase, esta ltima, que parece estar
constituyndose, en los ltimos aos, y ante los avances tecnolgicos, en un
privilegio, perdiendo el atributo de ser un derecho de los pueblos.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

1. Introduccin
1.1 Definicin y Alcance
La Ingeniera de Mtodos, como una de las herramientas bsicas de la
Ingeniera Industrial, tiene, como problemtica bsica, la integracin del
ser humano dentro del proceso de produccin de bienes o del proceso de
generacin de servicios.
Debe decidir dnde y cmo encaja el hombre en el trabajo para lograr el
desempeo ms eficaz de su labor, especificando las condiciones, las
herramientas, el equipo, los formularios y los procedimientos necesarios
para que stos, los componentes de un sistema, funcionen en las mejores
condiciones econmicas posibles.
Su campo de accin no se limita a trabajos fabriles. Tambin se emplea
con xito en trabajos de mantenimiento, de operaciones de almacn, de
limpieza, de servicios industriales, de servicios hospitalarios y de
educacin, en el diseo de cuadrillas o de equipos de trabajadores, en la
simplificacin de procedimientos, en la utilizacin de equipos y de
instrumental profesional y en general, en cualquier actividad en la que
intervenga el ser humano.
En la actualidad, su uso ms frecuente como tcnica de aplicacin directa est en el
diseo de sistemas automatizados, habindose constituido, por la economa de esfuerzos
(y, por tanto, de recursos), en una de las fases previas al diseo final de procedimientos
computarizados.

Sin embargo, su mayor potencial est en las facilidades que presta en el

levantamiento de datos para la aplicacin posterior de otras tcnicas, sean
estas estadsticas, de control de costos, de investigacin de operaciones,
de teora de decisiones, de diagnsticos operacionales, etc.
En una forma analtica, la Ingeniera de Mtodos es definida como "la
tcnica que somete cada actividad de una determinada tarea a un delicado y
minucioso anlisis tendiente a eliminar toda actividad innecesaria, y en aquellas
que sean necesarias, hallar la mejor y ms rpida manera de ejecutarlas". Incluye
la normalizacin del equipo y de las condiciones generales de trabajo.
Esta definicin corresponde a la primera de las dos fases que constituyen
la Ingeniera de Mtodos, conocida como el Estudio de Mtodos. En la
segunda fase, "se determina, por medio de mediciones muy precisas, el tiempo
que requiere un trabajador normal para realizar una tarea ya normalizada". Esta
es la Medicin del Trabajo.
En una forma sinttica, podemos definirla como "la tcnica que asegura el
mejor aprovechamiento posible de los recursos humanos y materiales para llevar
a cabo una determinada tarea".

Ingeniera de Mtodos

En la definicin analtica nos referimos a las dos fases que, en conjunto,

constituyen la Ingeniera de Mtodos. El Estudio de Mtodos es "el registro,
anlisis y examen crtico de las maneras actuales y propuestas de llevar a cabo un
trabajo, y el desarrollo y aplicacin de maneras ms sencillas y eficaces".
La Medida del Trabajo es "la aplicacin de tcnicas para determinar el
contenido de trabajo de una tarea definida, fijando el tiempo requerido para que
un trabajador calificado pueda ejecutarla y cumpla as una norma de rendimiento
preestablecido".

1.2 Caractersticas
Veamos algunas de las caractersticas resultantes de un trabajo de
Mtodos profesionalmente bien realizado:
1. Aumenta la productividad de la inversin, requiriendo poco o ningn
desembolso para la implantacin de sus recomendaciones.
2. La naturaleza de su ejecucin garantiza la consideracin de todos los
factores que influyen en la eficacia de la tarea a analizar.
3. Es la manera ms exacta para determinar normas de rendimiento,
sistemas de incentivos, cuotas de atencin o de servicios.
4. Las economas resultantes de su correcta aplicacin son palpables
de inmediato, y se mantienen siempre que las condiciones
necesarias para ello subsistan tambin.
5. Es un instrumento que permite ser utilizado en todas partes en donde
se ejecute un trabajo, en fbricas, oficinas, comercio, laboratorios,
hospitales, restaurantes, etc.
6. Es el instrumento de investigacin ms penetrante con el que cuenta
la Direccin de las organizaciones.
7. Constituye un arma excelente para comprobar la eficacia de
cualquier elemento de la organizacin, ya que siendo eminentemente
investigativo, pone invariablemente al descubierto una serie de
deficiencias que debern ser corregidas. Se puede llegar a
demostrar, por ejemplo, que el nmero creciente de personas
esperando servicio en una institucin de servicio pblico, o la
acumulacin de las rdenes de trabajo o de operaciones en un
hospital, se deben a fallas imputables a la direccin de tales
unidades.
La aplicacin de Mtodos no ha sido toda de color de rosa. Al no
considerar debidamente todas sus repercusiones, la estabilidad del
personal principalmente, por eficiente que sea la operacin de cualquier
sistema, corre serios riesgos, y los conflictos no tardaran en presentarse.
A continuacin se expone algunos de los peligros ms impactantes y
comunes en la aplicacin incorrecta de Mtodos:

Ingeniera de Mtodos

Su carcter revelador hace imperioso que quien tenga que aplicar

estos principios haga uso de mucho tino y habilidad personal, pues
si no pudiere sortear la reaccin justa originada por sacar a luz las
fallas de los trabajadores, la organizacin podra verse envuelta en
serios conflictos laborales, echando por tierra cualquier oportunidad
o intento posterior de utilizacin de esta tcnica.

Freddy Alfonso Durn

Las ventajas que podran obtenerse con su utilizacin podran ser

mnimas si inicialmente no se hubiere logrado imbuir en la
mentalidad de todas las personas relacionadas con el estudio, el
espritu bsico de las tcnicas: el evitar, a todas luces y en todas
las formas, el desperdicio de materiales, de tiempo, de esfuerzo
humano y de recursos en general.

Deplorable tambin sera la situacin si es que al analizar un

trabajo, no se lograre desterrar el principio tan negativo de que "las
cosas se hacen de una cierta manera porque as se han hecho
siempre".

1.3 Resea Histrica

Han sido muchos y variados los trminos con los que desde su iniciacin
se conociera y conoce actualmente a la Ingeniera de Mtodos: Entre las
distintas denominaciones se tiene: Organizacin de Mtodos, Direccin
Cientfica, Estudio del Trabajo, Simplificacin del Trabajo, Proyecto del
Trabajo, Ergonoma Aplicada, Estudio de Tiempos y Movimientos.
Es a esta ltima denominacin, Estudio de Tiempos y Movimientos, a la
que debemos remitirnos para resear brevemente sobre sus orgenes y
desarrollo, debiendo hacer consideraciones separadas para el Estudio de
Tiempos (sinnimo de Medida del Trabajo), y el Estudio de Movimientos
(sinnimo de Estudio de Mtodos.)
Es indudable que siempre han habido personas de extraordinaria
capacidad que han tratado de simplificar el trabajo, especialmente cuando
se ha necesitado el concurso humano para ejecutar grandes obras. Ello
podra remontarse a mucho antes de que se construyeran las pirmides en
Egipto. Sin embargo, no existe ningn antecedente documentado de que
estos intentos de simplificacin del trabajo hayan sido hechos sobre la
base de algn estudio sistemtico.
Las noticias ms antiguas que se conocen sobre estudios ejecutados
documentadamente se remontan al ao 1760, Perroner, francs, realiz
anlisis en las tareas necesarias para la fabricacin de alfileres. Hacia el
ao 1830, el ingls Charles Babbage realiz un estudio similar tambin
sobre la fabricacin de alfileres. Sin embargo, al analizar las obras de
estos precursores, se llega a la conclusin de que aquellas slo fueron
cronometrajes de series completas de tareas.
Fue en 1883 cuando el ingeniero americano Frederick Taylor cre un
sistema cientfico y sistemtico sobre lo que a partir de entonces se
conoci con el nombre de Estudio de Tiempos. Taylor comenz por dividir
la tarea en operaciones elementales, las cuales eran sometidas despus a
un anlisis pormenorizado e independiente entre s, asignndoles
estadsticamente los tiempos necesarios para su ejecucin. Al considerar
varias combinaciones de condiciones para el diseo de toda una tarea,
estableci categoras o cuyas caractersticas deban ser observadas a fin
de lograr las expectativas de ejecucin diseadas.
Simultneamente, aunque en forma independiente al trabajo de Taylor,
otro ingeniero americano, Frank Gilbreth, desarrollaba, junto con su

Ingeniera de Mtodos

esposa Lillian, doctora en psicologa, una metodologa de anlisis algo

distinta. Subdivida la tarea en elementos fundamentales, estudiando a
cada uno de ellos por separado y con independencia entre s, a
consecuencia de lo cual eliminaba a aquellos que resultaban
antieconmicos, procediendo luego a combinar a los elementos que
subsistan la eliminacin.
Al observar estas combinaciones de elementos fundamentales, se pudo
apreciar un sentido de ritmo y automatizacin que parece no fue tomado
muy en cuenta por Taylor. Lo fundamental para Gilbreth estaba constituido
por los movimientos. As nace pues, el Estudio de Mtodos.
En 1912, los Gilbreth expusieron pblicamente un perfeccionamiento a su
tcnica inicial. Consista en estudiar los elementos fundamentales de los
movimientos, ayudndose con la cinematografa. As surgi el Estudio de
Micro movimientos.
El trmino "Ingeniera de Mtodos" fue utilizado por primera vez en el ao
1932 por H. B. Maynard, y a l corresponde la definicin analtica que ya
hemos trascrito.

1.4 Resumen
La ingeniera de Mtodos integra al ser humano dentro del proceso de
produccin en cualquier organizacin. Es la base para el diseo de
unidades operacionales eficientes y para la obtencin de datos que sern
utilizados posteriormente en modelos de optimizacin en el manejo de
recursos.
El Estudio de mtodos y la Medida del Trabajo son sus componentes
fundamentales. El primero estudia la manera de ejecutar un trabajo. El otro
mide la cantidad de recursos (el tiempo empleado por los trabajadores o
por las instalaciones, o por ambos) empleados en tal ejecucin.
Sus orgenes se remontan al ao 1760, si bien su identificacin con
trminos como Estudio de tiempos y Movimientos, Administracin
Cientfica, y otros, sealan a Frederick Taylor, en sus trabajos publicados
desde el ao 1883, como al generador de toda una escuela de anlisis
operacional cuantitativo. Simultneamente, Frank Gilbreth y su esposa
Lillian expusieron las bases para la medicin del trabajo.
Su aplicacin requiere de actividades prudentes para evitar conflictos
laborales, especialmente entre el ejecutor del estudio y el personal sujeto
al anlisis.

1.5 Ejercicios
Entre las palabras o frases resaltadas y encerradas entre parntesis,
seleccione la palabra o frase correcta:
1. Las organizaciones dedicadas a producir bienes debieran
comenzar por (estudios de mtodos / medicin del trabajo) antes de
utilizar sus parmetros operacionales en el desarrollo de modelos
de optimizacin.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

2. Las empresas que prestan servicios, no realizan sus actividades
con la misma frecuencia que manifiestan las productoras de bienes
de produccin. Se debe esperar, por tanto, (mayor / menor)
variabilidad en la ejecucin de las tareas de servicios.
3. Una organizacin que recin inicie operaciones, tiene (mayores
/menores) oportunidades de restringir la duracin de sus
actividades. El sentido comn nos sugiere que la fuerza laboral
debiera (incrementarse de a poco / estar siempre disponible para
cuando la necesiten)
4. La medicin del trabajo es recomendable cuando las actividades de
la unidad analizada son (frecuentes y de larga duracin; frecuentes y
de corta duracin; frecuentes, sin importar la duracin)
5. El estudio de mtodos requiere (mayores / menores) esfuerzos que
los de medicin de trabajo
6. Mtodos y Procesos son dos trminos de (igual / diferente)
connotacin.
7. Describir un proceso (garantiza / dificulta) la consideracin de todas
las actividades importantes cuya ejecucin corresponde a las
actividades de un proceso.
8. Mtodos es a proceso como (caractersticas es a conjunto, o conjunto
es a caracterstica)

Ingeniera de Mtodos

2. Fases de Ejecucin y Funciones

Veamos algo ms sobre el forjador de la "Direccin Cientfica", Taylor, en
su aporte al estudio de la Ingeniera de Mtodos.

2.1 Taylor y Las Etapas en Estudios de Tiempos

F. Taylor define y explica el "Estudio de Tiempos" de la siguiente manera:
"El Estudio de Tiempos es, de los elementos de la organizacin cientfica
del trabajo, el que hace posible la transmisin de conocimientos desde
la Direccin hacia los trabajadores". Esta transmisin se hace en dos
etapas muy amplias por su contenido. La primera de ellas tiene un
carcter analtico, y la segunda uno constructivo o creativo.
A la etapa analtica corresponde:
Dividir la tarea en sencillos movimientos elementales.
Descubrir y eliminar todos los movimientos intiles.
Estudiar la ejecucin de cada movimiento elemental por parte de
varios trabajadores calificados, y con la ayuda de un cronmetro,
seleccionar el mtodo ms rpido para realizar los movimientos
analizados.
Describir, explicar y especificar cada uno de los movimientos
elementales con sus tiempos correspondientes, de tal manera que
puedan ser utilizados rpidamente en cualquier combinacin futura.
Estudiar y registrar el porcentaje de tiempo que debe agregarse para
cubrir el perodo de adaptacin de un trabajador a una tarea que
realiza por primera vez, para cubrir demoras inevitables, pequeos
accidentes, descansos necesarios para combatir la fatiga,
imprevistos, etc.
La etapa constructiva comprende:
Reunir en grupos las combinaciones de movimientos elementales en
el mismo orden en el que suceden en la prctica, registrando y
clasificando estos grupos de manera que puedan ser utilizados
rpidamente y en trabajos futuros.
Seleccionar de estos registros la serie ms apropiada para ejecutar
un trabajo. Ello ser relativamente fcil: bastar con sumar los
tiempos de estos movimientos con los suplementos adecuados para
tener el tiempo de ejecucin de cualquier actividad. Este es el
fundamento de los estudios de Tiempos Predeterminados.
Identificar las causas para le existencia de condiciones defectuosas.
La descomposicin de tareas en elementos revela la existencia de
estas condiciones defectuosas, como lo seran el instrumental
inadecuado, las condiciones ambientales inapropiadas, los
instructivos dificultosos de entender. La identificacin de estas

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

causas conduce a un trabajo constructivo de categora, como lo sera
el rediseo de instrumentos, de mquinas, de condiciones de trabajo,
de instructivos, de maneras de ejecucin, y as por el estilo.
De lo anterior resulta evidente que Taylor utiliz, aunque de una manera
superficial, la investigacin de los movimientos como una parte integral de
sus estudios de tiempos. Su preocupacin primordial estuvo centrada en
los materiales, los instrumentos, y las instalaciones en general,
correspondiendo a los Gilbreth la consideracin del elemento humano en
sus anlisis de los sistemas.
Durante su vida profesional, Taylor afrontaba problemas como Cul es la
mejor manera de ejecutar este trabajo? Cul debe ser el trabajo de un
da? Cunto tiempo debe invertirse en realizar tal tarea? Responder a
estas interrogantes impulsaron a Taylor a realizar los anlisis que
originaron una manera diferente de
manejar organizaciones,
capacitar a los trabajadores,
disear condiciones de trabajo ms adecuadas a las metas de
mejoramiento econmico y social,
disear y pagar bonificaciones o incentivos a aquellos que
cumplas las metas preestablecidas,
Insistir en la capacitacin de quienes no lograban este
cumplimiento.
Uno de los muchos crticos que ha tenido Taylor dijo en alguna ocasin de
l que "... trat con espritu cientfico los problemas que se crean
inexistentes o de fcil solucin por medio del sentido comn".
Resulta indiscutible que los fundamentos cientficos de las tcnicas de
Mtodos han sido slidamente estructurados y se mantienen invariables
casi desde su iniciacin. Como en toda tcnica, las variaciones que se han
presentado se remiten a la terminologa, a las formas de aplicacin, a los
campos de accin, y a la tecnologa disponible para su desarrollo;
permanecen inalterables los conceptos y principios que permitieron que la
Ingeniera de Mtodos alcance los niveles de Ciencia.

2.2 Mtodos: Funciones

Siempre ha habido directores con cualidades extraordinarias, los mismos
que llegaron a realizar grandes obras y a alcanzar progresos notables.
Pero en las condiciones actuales de competencia, de saturacin de
oferentes, de adelantos tecnolgicos constantes que complican los
sistemas de direccin, no bastan los pocos talentos que se encuentran en
el medio.
De aqu pues la necesidad de la Ingeniera de Mtodos, ya que aplicando
sus procedimientos sistemticos de investigacin y ejecucin, personas de
capacidad normal logran resultados comparables e incluso superiores a
los obtenidos en el pasado por individuos quiz geniales.
Normalmente, el director de una clnica, el jefe de un almacn o bodega, el
director de una campaa, el gerente de una fbrica, por muy capaces que

Ingeniera de Mtodos

sean, no disponen de tiempo suficiente para dedicarlo por completo al

estudio de una determinada actividad en su organizacin. Por lo tanto, es
casi imposible que ellos se encuentren en condiciones de dar toda la
informacin pertinente; y por ello les seria muy difcil tener la certeza de
que las conclusiones a las que pudieren llegar sean las ms acertadas y
convenientes, pues se debe tener presente que la eficacia de estas
tcnicas es funcin, entre otros aspectos, de la "dedicacin y manera
sistemtica con las que se las aplique".
En el camino a la mejora de mtodos, no se puede aceptar la totalidad de
la palabra de los supervisores y de los trabajadores en general. En la
realidad, ellos no siempre conocen toda la verdad de los hechos, y en
consecuencia, el conocimiento pleno de los mismos debe ser adquirido por
la investigacin constante y personal en el escenario mismo de los
acontecimientos.
Desde el punto de vista de volmenes relativos de ejecucin, los estudios
ms frecuentes son aquellos que buscan mejorar los mtodos actuales. Es
lgico, por tanto, comenzar por una descripcin precisa del mismo, para,
trabajando sobre l, disear las mejoras que satisfagan los objetivos
propuestos. Los trabajos de diseo de mtodos para realizar tareas
nuevas no son tan comunes como los de rediseo, si bien es entonces
cuando el analista tiene las mayores libertades para concebir el mtodo
que se aproxime al "mtodo ideal", es decir, aquel que, sin mayores
restricciones, cumple el cometido empresarial.
En cualquier caso, una vez que se disea el mejor mtodo o que se
redisea el actual, la fase siguiente es la implantacin del mismo. Para ello
se torna indispensable la participacin de la Direccin, la instruccin y
capacitacin al personal a involucrarse, la preparacin de los documentos,
la fijacin de los tiempos de ejecucin y el seguimiento del cumplimiento
de las metas trazadas.

2.3 Proceso de Instalacin de una Unidad Productora

Veamos con una descripcin resumida, un proceso completo de
instalacin de una fbrica manufacturera y, entre parntesis, para resaltar
las similitudes entre las funciones y decisiones gerenciales, el de
instalacin de una unidad hospitalaria.

La Direccin de una organizacin ha decidido instalar una fbrica para

producir computadoras (una unidad hospitalaria.) Habindose decidido
instalar este negocio (servicio a la comunidad), un equipo
multiprofesional analizar el mercado potencial del producto, as como
los diferentes tipos, tamaos y cantidades de mquinas a producirse
(las mayores necesidades de servicio por parte de la comunidad, los
actuales oferentes de servicios similares, los costos que cubre la
sociedad, expectativas del nmero de pacientes no cubiertos por el
servicio). Esta parte del proyecto se conoce con la denominacin de
"Anlisis del Mercado y Diseo del Producto".

En la fase siguiente, se deber encontrar el mtodo para producir las

computadoras especificadas (la manera de proporcionar los servicios
que constituirn la especializacin o el fuerte de la unidad), de tal

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

manera que sea mxima la rentabilidad de la inversin. Esta fase se la
denomina "Ingeniera del Producto" y deber especificar el proceso
bsico de manufactura (el proceso a seguir en la atencin, admisin y
manejo de pacientes, alternativas de destino o de hospitalizacin), y se
sealar las operaciones cuya ejecucin requiere slo de mquinas
procesadoras, o trabajo manual, o combinacin de ambos recursos.
As mismo, se determinar la maquinaria, herramientas y equipo
auxiliar que deber ser utilizado en el proceso normal.

La etapa siguiente, la Distribucin de Planta, incluye el flujo y

manejo de los materiales, de los trabajadores, de la informacin, y es
tambin una funcin de Ingeniera de Mtodos. Ella considera el
ordenamiento fsico de las instalaciones, sus capacidades, la manera
de transportar los materiales en su proceso y a lo largo de su flujo de
evolucin. En nuestro ejemplo, deber determinar la posicin de las
bodegas, de las planchas de acero, de los perfiles, de las mquinas
cortadoras, de las prensas, de las remachadoras, de los
almacenamientos temporales, etc. (Especificar las posiciones de las
reas de recepcin de pacientes, de reas de emergencias, de
quirfanos, de reas de recuperacin, de contabilidad, de cocinas,
lavanderas, boticas, parqueaderos, etc.) Los recorridos debern ser
mnimos, los controles mximos, y los costos mnimos.

La siguiente fase es la ms detallada. Considera la inclusin del

hombre en el proceso, diseando la manera particular de hacer las
tareas en cada uno de los centros de trabajo o de mquinas y los
procedimientos pertinentes. (Cuntas personas y especialidades en
consulta externa, en emergencia, en recuperacin, cmo operar las
mquinas, el instrumental, y las unidades computarizadas, etc.)

Ahora hace falta el diseo de los Sistemas de Control, como el de

planeamiento y control de la produccin, de la calidad, de los costos,
de la auditora. Para ello se debe tener en mente el propsito de los
mismos: mximo rendimiento del personal y de las maquinarias e
instalaciones, mximo flujo de materiales y productos, mnima
asignacin de recursos a los productos, nivel de calidad adecuado y la
meta de lograr el mnimo costo total unitario promedio, o igualar el
precio de venta con el costo marginal, y especificar la cantidad cuya
produccin lograra que los retornos en las inversiones sean mximas
para los accionistas. (Los trminos utilizados para la fbrica aplican
para la unidad hospitalaria)

En la prctica, no se logra una separacin tan marcada entre cada una de

las fases descritas, pues ellas se traslapan, y la descripcin tan delimitada
que hemos hecho aqu obedece a una finalidad puramente acadmica
para facilitar la comprensin de los puntos mencionados.

2.4 Resumen
La aplicacin de Mtodos requiere del cumplimiento de dos etapas: la
analtica, que comprende a) Dividir la tarea que realiza un trabajador en
sencillos movimientos elementales, b) Describir, especificar y justificar

Ingeniera de Mtodos

cada uno de los movimientos, y c) Descubrir y eliminar todos los

movimientos intiles.
La etapa constructiva incluye a) Identificar las causas para le existencia de
condiciones defectuosas, b) Reunir en grupos las combinaciones de
movimientos en el mismo orden en el que suceden en la prctica y c)
Seleccionar de estos registros la serie ms apropiada (menor duracin,
menor costo) para ejecutar un trabajo
Al aplicar mtodos se debe poder responder a preguntas como Cul es la
mejor manera de ejecutar este trabajo? Cul debe ser el trabajo de un
da? Cunto tiempo debe invertirse en realizar tal tarea? Slo as se
lograra tratar ... con espritu cientfico los problemas que se consideren
inexistentes o de fcil solucin por medio del sentido comn"
En el proceso de instalacin de una unidad nueva productora de bienes o
de servicios, se deber efectuar:
1. El Anlisis del Mercado y Diseo del Producto o Servicios
(determinar el mercado potencial que tendra la produccin, su
impacto entre los productores de bienes o de servicios similares,
alternativas de precios, maneras de recuperar los costos e
inversiones),
2. La Ingeniera del Producto (el proceso a seguir en la atencin,
admisin y manejo de pacientes, los servicios a consesionar, etc.)
3. Distribucin de Planta (ordenamiento fsico de las instalaciones,
sus capacidades; incluye el flujo y manejo de los materiales, de los
trabajadores, de la informacin; Especificar las posiciones de las
reas de recepcin de pacientes, de reas de emergencias, de
quirfanos, de reas de recuperacin, de contabilidad, de cocinas,
lavanderas, boticas, parqueaderos, etc. Los recorridos debern ser
mnimos, los controles mximos, y los costos mnimos)
4. La Inclusin del Personal en el Proceso (Cuntas personas y
especialidades en consulta externa, en emergencia, en
hospitalizacin)
5. Diseo de los Sistemas de Control (como los de planeamiento y
control de la produccin, de la calidad, de los costos, de auditora.
Para lograr el mximo rendimiento del personal y de las
maquinarias e instalaciones, mximo flujo de materiales y
productos, mnima asignacin de recursos a los productos, nivel de
calidad adecuado y alcanzar as la meta del mnimo costo unitario,
o igualar el precio de venta con el costo marginal, y especificar la
cantidad cuya produccin lograra que los retornos en las
inversiones sean mximas

2.5 Ejercicios
1. Describa tres actividades frecuentes y notorias realizadas por un
vendedor en un almacn de ventas de electrodomsticos

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

2. En el mismo almacn del ejercicio previo, describa tres actividades
realizadas por el jefe o director del almacn, y otras tres realizadas
por el jefe de bodega o guardalmacn
3. En un taller de mantenimiento mecnico y elctrico, describa tres
actividades que usted considera podran ser sujetas de estudio de
mtodos y que correspondan al jefe del taller, al operador de una
de las mquinas que usted escoja, y al ayudante del piso o del
taller.
4. Cules podran ser los motivos por los cuales escogera las
actividades del ejercicio anterior?
5. En la sala de espera de un hospital de la ciudad, Cul es la
caracterstica ms abrumadora y ms molestosa para los
pacientes?
6. En el ejercicio anterior, Por qu es abrumadora? Por qu es
molestosa?
7. En el ejercicio cinco, cul es la actividad que usted analizara lo
antes posible? Por que?
8. Remtase a los ejercicios cinco al siete inclusive; Ha notado usted
alguna similitud en la consulta privada de un mdico de la
localidad? Qu podra hacer para mejorar esa situacin?

Ingeniera de Mtodos

11

3. El Factor Humano
La Direccin de las empresas, constantemente preocupada por problemas
de ndole financiera, comercial o tcnica, asigna gran parte de su tiempo y
capacidad a la bsqueda de soluciones a los mismos, y tienden a olvidar o
a menospreciar al elemento humano que trabaja bajo sus rdenes.
La Direccin olvida que todo trabajador reacciona, aunque no siempre
igual, ante lo que considere una injusticia real o imaginaria. Olvida que los
sentimientos que motivan las acciones de los trabajadores son los mismos
que motivan a quienes hacen Direccin, y con frecuencia se observa a
algunos dirigentes quienes, aun sin ser empresarios, manifiestan con
mucha pompa que "... La empresa no tiene sentimientos, y, por tanto, a
sta no le interesa los sentimientos o formas de pensar de los
trabajadores".
Desconocen que la empresa, fsicamente, no existe en ms medida que la
que corresponde a la agrupacin de personas, y ellos son quienes
transmiten - va decisiones- su manera peculiar de ser, de ver las cosas,
su forma de sentir su entorno socioeconmico, sus anhelos, sus
sentimientos.
De aqu que un analista sin prejuicios ver que el temor a lo desconocido
es un sentimiento que sobrecoge a todo elemento de cualquier
organizacin, siendo en el nivel del trabajador y de sus jefes inmediatos en
donde este sentimiento prende con mayor intensidad, debido
principalmente a que es de ellos y de sus puestos de quienes se dispone
con mayor liberalidad.
He aqu el por qu de la necesidad en el Ingeniero de Mtodos de poseer
conocimientos, aunque sean elementales, de Psicologa, y de aplicar
mucho tino en su utilizacin. Por la misma razn es preferible que quien no
tenga experiencia en este campo, no inicie un estudio de esta naturaleza
sin el asesoramiento o la gua de una persona que domine el rea; si se
manifestare algn tipo de resistencia o no-colaboracin entre los
trabajadores al iniciarse un estudio, ello se deber a que el ejecutor del
mismo no ha sabido desterrar el natural temor que infunde lo desconocido.
Para que la Ingeniera de Mtodos contribuya eficazmente el aumento de
la productividad, es necesario que, previa a su utilizacin, las relaciones
entre la Direccin y los trabajadores sean lo ms cordiales.
Igualmente es necesario que los trabajadores crean en la sinceridad de la
Direccin, desterrando de aquellos el pensamiento de que el Estudio es un
nuevo truco que utiliza la Direccin con el fin de hacerles trabajar ms, y
de cuyo esfuerzo ellos no obtendrn participacin alguna.
Se debe insistir ante los trabajadores que "mayor produccin" no es el
nico objetivo de esta materia. Pero, si este fuera el caso, es fcil
demostrarles que mayor produccin no significa mayor esfuerzo y fatiga

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

para el trabajador, sino una utilizacin cientfica, ms razonada de sus
cualidades, lo cual incluye la reduccin de la fatiga y el aprovisionamiento
de situaciones ms cmodas para el trabajador.
Tengamos presente que, generalmente, los directores, supervisores y
trabajadores son personas honradas y laboriosas, que ponen mucho
empeo en el cumplimiento de su trabajo, que no son menos inteligentes
que los ejecutores de un estudio como el que aqu expone, y que, con
frecuencia, tienen muchos aos de experiencia y grandes conocimientos
prcticos. Si ellos no han logrado los mejores resultados en la ejecucin
de su trabajo, podra deberse a que no aplican un mtodo sistemtico para
resolver sus tareas, desconociendo el valor que en este campo tiene la
Ingeniera de Mtodos, y lo que es peor an, desconociendo que exista
esta tcnica y su denominacin.

3.1 La Direccin y la Ingeniera de Mtodos

Se manifiesta su relacin desde el momento de iniciar la aplicacin de esta
tcnica, ya que no se pueden esperar condiciones favorables para su
ejecucin si es que la Direccin no presta el mximo apoyo y la debida
comprensin a la tcnica y sus ejecutores.
Es comn en las organizaciones, la tendencia que tienen las personas a
amoldar su actitud con las normas que rigen la actitud de sus jefes o
superiores, y es esta la razn por la que es preciso vender a la Direccin la
idea precisa de la Ingeniera de Mtodos.

3.2 El Supervisor y la Ingeniera de Mtodos

El supervisor y la Ingeniera de Mtodos mantienen un grado tal de
complejidad en sus relaciones, que si bien, el primer obstculo
cronolgicamente hablando lo constituye la Direccin, en la prctica, el
ms difcil y a veces insalvable obstculo lo constituye el Supervisor.
Para obtener resultados satisfactorios, o menos que eso, slo para poder
ejecutar las fases preliminares de un Estudio de Trabajo, es imprescindible
persuadir al supervisor de nivel medio, Jefe de seccin, jefe de obra o
supervisor, de los objetivos, tcnicas y beneficios de la Ingeniera de
Mtodos.
Si no se consiguiera persuadir o inquietar al supervisor, ser casi seguro
que el trabajador no respetar a esta Tcnica ni a quienes pretendan
ejecutarla.
La posicin difcil y a veces obstruccionista que adoptan los supervisores,
es comprensible si consideramos que:
a) El ms afectado por el estudio, ya que, es muy posible que se llegue
a demostrar que el trabajo que ha efectuado y dirigido durante tanto
tiempo, no ha estado hecho tan correctamente como se pensaba. Si
se consiguiera, por ejemplo, aumentar notablemente el rendimiento
de la organizacin, pensar que ha perdido prestigio y categora ante
sus superiores y sus subordinados.

Ingeniera de Mtodos

13

b) Es el supervisor quien dirige todas las actividades: hace los

programas, disea los mtodos, fija los horarios, determina
rendimientos. Y si como consecuencia del estudio, se viere privado
de alguna de esas funciones, pensar que est perdiendo categora,
y a nadie le agrada pasar por esa experiencia.
c) Si surgiera algn conflicto o malestar entre los trabajadores, el
supervisor sabe que el primer llamado a resolver esa situacin es l
mismo; y podrn haber otros problemas que el supervisor, gracias a
su experiencia, podra preverlos, y, para no verse complicado en
esas situaciones, quisiera no mover las cosas y dejarlas tal como
estn.
d) En un sinnmero de empresas se suele investir de las
responsabilidades de supervisin a aquellos buenos trabajadores
que tienen mayor antigedad en el trabajo. En otras empresas, esta
denominacin recae en personas que se han preparado para el
efecto, siguiendo cursos de especializacin sobre la tarea que
ejecutan. En ambos casos el problema de la persuasin es
tremendo, pero es mayor en los supervisores designados por mayor
antigedad en la mejor ejecucin de una tarea. En efecto, este
grupo de personas sabe por qu han llegado al puesto, y debido a
esto, tienen hbitos buenos y malos muy arraigados, y estos ltimos
debern ser modificados.
e) Es comn que el supervisor abiertamente manifieste que los aos
de ejercicio de su profesin le impiden tener algo que aprender de
quien lleva poco tiempo en el oficio y que quizs no ha hecho
ninguna de las tareas que pretende corregir.
Resumiendo, diremos que sea cual fuere el origen del supervisor, ste
siempre ver con malos ojos la entrada del ingeniero de mtodos en su
lugar de trabajo; pero si ste consiguiere el apoyo del supervisor, la ayuda
resultante ser, simplemente, inestimable.
Con el propsito de mantener una buena relacin con los supervisores, es
de utilidad observar las siguientes premisas:
Hay que demostrar desde un principio que no se trata de suplantar o
de sustituir al supervisor.
Nunca se debe dar rdenes directamente a los trabajadores; todas las
instrucciones necesarias sern impartidas con el consentimiento y a
travs del supervisor respectivo.
Deber indicarse a los trabajadores, cuando stos hagan preguntas
que requieran decisiones, que se debe dirigir a su supervisor por las
respuestas.
Nunca se deber expresar ante los trabajadores, opiniones que
puedan interpretarse como una crtica al trabajo del supervisor.
No se debe permitir que los trabajadores traten de utilizar a la
Ingeniera de Mtodos y a sus ejecutores como una defensa o escudo
ante decisiones tomadas por el supervisor y que sean consideradas
rebatibles por los trabajadores.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Se deber solicitar el asesoramiento del supervisor en todo lo posible,

aun cuando el Ingeniero tenga grandes conocimientos acerca del
asunto en cuestin.
As como el Ingeniero debe ser presentado al supervisor por la
Direccin, es el supervisor quien debe presentar al tcnico ante los
trabajadores. Nunca se debe realizar un estudio de mtodos sin haber
sido presentado formalmente ante los niveles involucrados.

Quiz parezcan excesivas en su contenido y ejecucin las

recomendaciones hechas aqu, pero un sencillo anlisis permite ver que
sus fundamentos son el sentido comn, la buena educacin y los principios
ms elementales de las tcnicas de organizacin.
Por supuesto que una vez que el Ingeniero de Mtodos y el supervisor
tengan ms confianza entre s, y que este ltimo acepte, convencido, los
principios y objetivos de la Ingeniera de Mtodos, se podr entonces hacer
una observacin menos rigurosa de estas recomendaciones. Pero hasta
que ello ocurra y por siempre, es preciso tener presente que el trabajador
tiene un solo jefe: el supervisor, y es preciso hacer todo lo posible por
mantener su autoridad.

3.3 Los Trabajadores y la Ingeniera de Mtodos

Estos constituyen el tercer grupo de relaciones a considerar en este
complejo asunto del factor humano. Entre las diferentes vinculaciones que
de aqu se derivan, tenemos:

Es motivo de gran inters entre los trabajadores el hecho simple de

que un miembro tan cercano a la Direccin se tome la molestia de
dirigirse a ellos, de hablar de su trabajo y de sus problemas.

Posiblemente, el arribo de un especialista en Mtodos, es la primera

oportunidad que tienen los trabajadores de ver que una persona, de
instruccin superior, trabaja con ellos en su puesto de trabajo. Esto
suele producir un efecto importante, ya que ellos nunca pensaron que
pudiera haber un jefe que no les grite, que no los trate mal y que
parece saber ms que el supervisor. Aqu se debe evitar un aspecto
peligroso, el cual podra ser, fomentar el ya creciente acercamiento de
los trabajadores hacia el Ingeniero de Mtodos, lo cual conlleva la
reaccin lgica del supervisor.

Se crear un ambiente ms favorable de trabajo, si se informare a los

trabajadores de los principios, objetivos y resultados de la labor que se
est ejecutando.
Los trabajadores vern de muy buen agrado, todo aquello que
contribuya a eliminar o a reducir tareas pesadas, sucias, y las
interrupciones de trabajo, siendo recomendable, por tanto, emprender
en estas actividades para crearse un buen ambiente inicial, dejando
para otro momento el estudio de las dems actividades.

Los trabajadores calificados y de mayor edad constituyen, al igual que

los supervisores, los obstculos mayores para cualquier cambio que se
pretenda, y si la metodologa y el rendimiento que ellos tienen son
razonablemente aceptables, en algunos casos ser preferible dejarlos
tranquilos y hacer las gestiones con aquellos trabajadores que acepten

Ingeniera de Mtodos

15

de buen grado las instrucciones. Si se llegara a este punto, quizs sea

til que el Ingeniero de Mtodos resalte que la mayor parte de su labor
no es precisamente modificar el aspecto especializado del trabajo ni el
proceso de produccin en s; sino que trata bsicamente, de eliminar el
desperdicio de movimientos en que se incurre al levantar, recoger,
depositar objetos, con lo cual se permite que el trabajador calificado
pueda dedicarle ms tiempo a la labor especializada de su trabajo.

A muchos trabajadores les desagrada la presencia no slo de un

cronometrador, sino la de cualquier persona que, siendo ajena al
trabajo, los observe analtica y detenidamente por esta razn, el
Ingeniero de Mtodos debe conseguir que los trabajadores se habiten
a su presencia antes de empezar a cronometrar o a medir el trabajo en
cuestin.
El desempleo y el cambio de Departamento o de trabajo son motivos
de preocupacin por parte de los trabajadores; esto se constituye en
un autntico problema de la Direccin, la cual deber trazar la poltica
ms adecuada tomando en consideracin el espritu que anime a las
agrupaciones laborales.

A fin de no exagerar la importancia del personal en las empresas

industriales o de servicios, diremos que es posible obtener notables
incrementos en productividad en el funcionamiento de las
instalaciones, en el aprovechamiento de los locales, y en el
rendimiento de los materiales, antes de entrar plenamente en la
productividad de la mano de obra.

Los trabajadores manifiestan su descontento cuando, ante todo intento

por mejorar su produccin, recomiendan, primero, corregir deficiencias
de la Direccin que saltan a la vista. De qu sirve indicarle a un
trabajador la manera de producir ms, si se ve constantemente frenado
en su trabajo por la falta de materiales, por averas de mquinas, por
exceso de productos en almacenamiento para la venta y en general,
por cualquier otra falla imputable a la Direccin?

3.4 Metodologa para Resolver Problemas

Los pasos que describimos a continuacin, resultan tiles para la solucin
lgica y sistemtica de casi todos los problemas en cualquier rea. Se
enfatiza el elemento humano como un factor de primera importancia en la
identificacin y solucin de problemas empresariales operativos
1. DEFINICIN DEL PROBLEMA. Decimos que hay un problema
cuando, ante una situacin dada indeseable, existe ms de una
manera de modificar tal situacin. En esta etapa se incluye el
reconocimiento mismo del problema, de su existencia y localizacin,
a fin de exponerlo de la manera ms clara posible. Igualmente debe
manifestarse si debe ser resuelto el problema, as como el momento
oportuno en que deba hacerse su anlisis y solucin.
Como punto inicial, lo ms aconsejable es definir el problema en
lneas generales, y luego, fijarse el menor nmero posible de
limitaciones o restricciones, a fin de permitirse mayor libertad en
imaginacin de soluciones. Esto no quiere decir que se deba pasar

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

por alto las restricciones pertinentes sino que se debe tratar, hasta
donde sea posible, de eliminarlas o reducirlas al mnimo, y una vez
hecho esto, saber ponderar las restricciones en su verdadera
magnitud
En esta fase hay que ser muy cuidadoso de precisar si el problema
que se considera constituye o no parte de otro mayor, o si se debe ir
hacia atrs en el proceso y remontarse a considerar actividades que
le preceden, o quizs, a actividades que le son posteriores.
En todo caso, es necesario estar seguro de que el problema cuya
solucin se pretende, sea realmente un problema y no una
consecuencia de una serie de condiciones de antes o despus del
mismo.
2. ANLISIS DEL PROBLEMA. Una vez definido el problema, se debe
entrar en la obtencin de todos los datos pertinentes al mismo. Se
debe determinar en forma explcita cules sern los criterios de
valoracin de las diversas soluciones posibles. Por ejemplo, el
mnimo costo de la mano de obra puede ser un criterio que haga
preferible a una solucin sobre otra. Otros criterios pueden ser: la
menor inversin de capital, menor requerimiento de espacio
adicional, la mxima utilizacin de los materiales, el mximo flujo de
pacientes en una organizacin de salud, etc.
Las especificaciones y restricciones impuestas en la fase anterior
deben ser detenidamente analizadas, ya que algunas de ellas suelen
ser flexibles, o a veces, a medida que se avanza en la solucin, es
necesario imponer otras restricciones que, bajo condiciones no
conocidas antes de iniciar el estudio, no se las consider necesarias.
A veces, tambin, ciertas restricciones son ficticias o imaginarias,
debidas principalmente a algn tipo de experiencia negativa, o a
prejuicios, etc.
Entre la informacin que es necesario recabar en esta fase, tenemos:
importancia que se le da al estudio y a la tarea en cuestin; volumen
de produccin; nmero de trabajadores relacionados con la tarea;
vida probable del proyecto.
A veces, resulta conveniente dividir el problema en pequeas partes
y luego proceder a su anlisis por separado. Tambin es bueno
saber de cunto tiempo se dispone para solucionar el problema.
3. BSQUEDA DE LAS SOLUCIONES POSIBLES. En esta fase, el
objetivo fundamental es encontrar las soluciones que satisfagan las
restricciones impuestas y cumplan los criterios de valoracin.
Evidentemente, la solucin ideal de un problema es eliminar la causa
bsica que lo motiva. Si se pudiera hacer esto, el problema
desaparece. Cul es la causa bsica para que surgiera este
problema?
Hemos dicho que la eliminacin de la causa bsica es la solucin
ideal, pero esto no siempre es posible, en consecuencia, tendremos
que tratar de, al menos, suprimir parte de ella. SI por medio de la
eliminacin y/o simplificacin de la causa bsica no encontrremos

Ingeniera de Mtodos

17

las soluciones, deberemos probar los diversos caminos que nos

conduzcan hacia las posibles soluciones. Al comenzar, es bueno
considerar el problema desde un punto de vista amplio o idealista, a
fin de considerar la mayor cantidad de soluciones posibles.
Para buscar ideas que nos ayuden en la solucin de los problemas,
es necesario aplicar la imaginacin, la inventiva, y esto se puede
lograr siguiendo la lgica sistemtica de eliminacin, simplificacin, y
anlisis descrita en los prrafos anteriores, y que requieren de
esfuerzo y participacin individual; o bien mediante el esfuerzo
colectivo de varias personas que, por medio de reuniones, emitan
sus ideas, las mismas que deben ser sometidas luego a un
minucioso anlisis.
Bernard Benson, entusiasta ingeniero industrial propulsor de la lgica
sistemtica para la solucin de problemas, expone el siguiente
ejemplo sobre el asunto:
En una ocasin, haba dos hombres en una isla, a los cuales les lleg la
noticia de que durante la guerra, algunos soldados haban ido en un camin
militar hasta el final de una de las carreteras existentes en la isla y ah
haban enterrado un tesoro fabuloso.
Ambos pensaron que sera sumamente agradable poder encontrar el tesoro y
apoderarse del mismo, pero como lo pensaron por separado, se cre en
ellos una situacin de rivalidad. El primero cogi una pala y con ella
recorri toda la isla cavando y picando en todo lugar. Explor debajo de las
rocas, cav al pie de los rboles, se detuvo en los puntos en que la tierra
presentaba diferencias, etc.
El segundo, se detuvo a reflexionar, llegando a la conclusin de que, ante
todo, deba conocer todas las carreteras de la isla, y as lo hizo, dibujando,
adems, un mapa con todos los posibles caminos. A continuacin, examin
todas estas posibilidades, eliminando las carreteras muy estrechas que
impediran el trfico del camin militar. Despus elimin aquellas
carreteras que terminaban en zonas granticas en las que era imposible
excavar, y as, se qued con slo dos carreteras. Habiendo creado todas las
posibilidades, elimin las que no reunan las condiciones bsicas. Cav al
final en la primera pero no encontr el tesoro. Ms, al final de la segunda,
lo encontr sin dificultades. Mientras tanto, su amigo segua correteando
por toda la isla, probando aqu y all, buscando, con frenes la solucin a su
problema.
De este ejemplo podemos sacar algunas ideas que nos ayudarn en
la bsqueda de las soluciones posibles a nuestros problemas de la
Ingeniera de Mtodos.
4. VALORACIN Y SELECCIN DE LAS DIVERSAS SOLUCIONES
POSIBLES. Al llegar a este punto, hemos acumulado un gran
nmero de ideas relacionadas con el problema, muchas de ellas se
podrn eliminar rpidamente, y el resto deber ser sometido a un
riguroso examen.
No se puede hablar de una solucin nica y exacta, sino que,
realmente existen varias soluciones posibles. Normalmente,
podemos obtener tres tipos de soluciones: a) la solucin ideal; b) la

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

solucin recomendada para su ejecucin inmediata, y c) la solucin
que pueda utilizarse en el futuro o cuando cambien las condiciones
actuales que la hacen impracticable.
Para los fines de valoracin de las soluciones, es necesario un
anlisis de las dificultades y los costos que acompaen a cada una
de las ellas, tanto en su fase inicial de ejecucin como en el futuro.
Los aspectos humanos tampoco pueden ser dejados de lado, pues
ya hemos visto cmo un jefe de seccin o de taller, es decir, el
supervisor, puede dar al traste con la solucin ms acertada. Por
eso, a veces la solucin recomendada para aplicacin inmediata
suele ser la que cuenta con la aprobacin y aquiescencia del
supervisor.
5. RECOMENDACIONES PARA LA PUESTA EN MARCHA. En
algunos casos, la persona que resuelve el problema no es quien
deba llevar a la prctica dicha solucin. Es entonces cuando la
solucin debe ser expuesta en un informe sencillo, claro, y cuyo
contenido justifique la adopcin de la misma, pudiendo incluirse los
planos, diagramas y grficos utilizados en el trabajo. Si as se
conviniere con la Direccin de la Empresa, puede hacerse una
revisin peridica para comprobar los resultados y dificultades que se
puedan derivar de la implementacin de la solucin, y con esto,
quizs se pueda ofrecer la oportunidad de nuevas mejoras; el ciclo
de solucin de problemas se repetira.
Cuando quien halla la solucin deba llevarla a la prctica, debe tener
presente todos los aspectos enunciados hasta aqu y los que se
vern ms adelante, cuya correcta interpretacin y ejecucin
determinarn el xito de su gestin.

3.5 Resumen
El factor humano es, indudablemente, el de mayor importancia en toda
organizacin, no slo por lo que el individuo como ente productivo pueda
lograr sino tambin por el impacto que sus decisiones y comportamiento
exterioricen, impactando a la produccin de las instalaciones, de los
equipos, de la organizacin en general.
Personal insatisfecho o mal tratado es garanta de baja productividad
empresarial. La empresa, fsicamente, no existe en ms medida que la que
corresponde a la agrupacin de personas, y ellos son quienes transmiten va decisiones- su manera de ver las cosas, su forma de sentir su entorno
socioeconmico, sus anhelos, sus sentimientos.
Es necesario que los trabajadores crean en la sinceridad de la Direccin,
desterrando de aquellos el pensamiento de que el Estudio es un nuevo
truco que utiliza la Direccin con el fin de hacerles trabajar ms. Se debe
insistir ante los trabajadores que "mayor produccin" no es el nico
objetivo de esta materia, que mayor produccin no significa mayor
esfuerzo y fatiga para el trabajador, sino una utilizacin cientfica, ms
razonada de sus cualidades, lo cual incluye la reduccin de la fatiga, la
adopcin de situaciones ms cmodas para el trabajador. As se lograra
apuntar a la supervivencia de la empresa, pues en sus puestos de trabajo,

Ingeniera de Mtodos

19

el personal se desempeara con eficiencia y con altos niveles de

competitividad.
La direccin, la supervisin y los trabajadores son los tres niveles bsicos
organizacionales que deben actuar armonizados previa a la realizacin del
estudio de mtodos, aportando al desarrollo de cada una de las siguientes
etapas en este proceso: a) Definicin del problema, b) Anlisis, c)
Bsqueda de soluciones factibles, d) Valoracin de las alternativas y
seleccin de la solucin, y e) Recomendaciones para la puesta en marcha
de la solucin

3.6 Ejercicios
Seleccione entre los parntesis la palabra o frase adecuada para cada
caso:
1. La seccin despachos de mercadera de un gran almacn tiene tal
atraso en las entregas que los reclamos de los clientes son
frecuentes. Esta condicin podra cambiar, dicen los gerentes, los
supervisores y los despachadores, con la adopcin de cualquiera, o
combinacin de cualquiera de las siguientes alternativas: Contratar
ms personal, instaurar un sistema computarizado, simplificar
procedimientos de despacho, incrementar los salarios de la
seccin, disminuir las ventas, etc. Usted, el analista de mtodos
consultado, (necesita / no necesita) conocer la causa bsica de tal
situacin
2. Su primer contacto, una vez aprobada su presencia por la
direccin, debiera ser con (los supervisores / los despachadores), y
luego con (los supervisores / los despachadores)
3. Los objetivos de su presencia sern determinados por (la direccin,
los supervisores / los despachadores). Los datos bsicos sern
obtenidos de (la direccin, los supervisores / los despachadores)
4. Las alternativas y la solucin diseadas debern ser discutidas y
revisadas con (la direccin, los supervisores / los despachadores)
5. Una oficina de registro civil se caracteriza por las extensas colas de
espera que deben soportar sus usuarios. Esta situacin es debida
a (la direccin, los supervisores / los ventanilleros / los usuarios)
6. La falta de material, identificada por la direccin como la causa de
las colas, ha sido resuelta. Sin embargo las colas persisten. Esto
se debe a que a) los supervisores / los ventanilleros esconden los
materiales para mantener demanda insatisfecha, b) los usuarios
insisten en pagar valores extras para evitar las colas, c) a y b juntos
7. El problema previo es uno cuya solucin se relaciona con a)
mtodos, b) tica y moral, c) educacin, d) a, b y c juntos
8. Un hospital general de atencin pblica tiene dos puertas de
acceso que deben ser flanqueadas por los usuarios para obtener
turnos para su atencin. La norma es que nicamente quien
colabora con los porteros en sus dos ubicaciones, tiene acceso al
hospital. La oficina de carpetas y caja tiene colas permanentes, y la

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

sala de espera est por reventar. Usted, asesor del hospital,
recomienda a) que multen y/o despidan a los porteros, b) emitir un
memorando al personal de archivo y caja para que agiliten su
atencin, c) que los porteros no permitan ms accesos cuando la
sala de espera llegue a los de su capacidad, d) que se
incremente los salarios a los mdicos, e) Ninguno de los puntos
anteriores, f) Por qu? g) Qu hara?
9. Luego de cumplir con el proceso de diseo para solucionar
problemas, usted tiene varias alternativas y una de ellas es su
recomendacin como solucin al problema planteado. Durante su
exposicin, el gerente de la empresa manifiesta que una propuesta
recin llegada a su despacho para el reemplazo de equipos
relacionados con el trabajo le parece, a priori, sumamente
interesante. Qu accin tomara usted?
10. En el problema anterior, su solucin est centrada en acciones
relacionadas con el personal, su entrenamiento y reubicacin. La
propuesta expuesta por el gerente incluye una fuerte sustitucin de
personal por maquinaria. Ahora se tiene otro problema?
11. Si el gerente del problema anterior le pide que haga el anlisis de
esta nueva alternativa, Cmo queda usted ante los supervisores y
ante los trabajadores a quienes, en el pasado, jams se les haba
indicado de sustitucin del personal?

Ingeniera de Mtodos

21

4. Productividad y Sociedad
4.1 ndice de Productividad
La productividad es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos
utilizados para obtener dicha produccin. Esta definicin puede aplicarse
por igual a una empresa, una industria, o a toda una economa. Los
recursos utilizados pueden ser tierra, materiales, mano de obra,
instalaciones, etc. o, como ocurre en la realidad, cualquier combinacin de
los anteriormente enunciados.
El valor numrico de esta relacin entre produccin obtenida y recursos
utilizados se lo conoce con la denominacin de ndice de Productividad.
ndice de Productividad =

Produccin
Recursos

Como se ve, pues, el ndice de productividad no es ms que el valor

numrico conque se designa o denomina a la productividad.
De la relacin anterior, resulta evidente que mejor ser la situacin del
objeto en anlisis, mientras mayor sea el ndice de productividad, lo cual
se lograr por cualquiera de los siguientes caminos, productos de un
sencillo anlisis matemtico de tal relacin:
a) Aumentar la produccin manteniendo constantes los recursos.
b) Disminuir los recursos manteniendo constante la produccin.
c) Aumentar la produccin en una proporcin tal que sea mayor al
coeficiente de crecimiento de los recursos.
Como se dijo, estos tres caminos no son ms que consecuencia del
anlisis numrico de la relacin general de productividad, y en la realidad,
lo que se consigue, es el ltimo de los caminos descritos, cual es, al
aumentar la produccin, controlar que los recursos aumenten en una
proporcin menor al aumento de produccin.
Tambin se utiliza esta denominacin para comparar instituciones u
organizaciones, o perodos operativos antes y despus de una accin o
decisin importante Igualmente til resulta su expresin para relacionar la
cantidad de un resultado operacional con la magnitud de un recurso
cualquiera, aunque ellos no estn directamente relacionados: el hospital A
obtiene un supervit de $2,000.0 anuales por cada trabajador enrolado en
su plantilla, mientras que el Hospital B slo genera $1,500.0 por
trabajador.
Supongamos que una empresa tiene una produccin equivalente a 20
millones de dlares, y que el monto de los recursos empleados para
obtener esta produccin, es 18 millones de dlares. Su productividad, y en
consecuencia, su ndice respectivo, ser:

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

20 Millones /18 Millones = 1.11
Si como consecuencia de un estudio se lograra obtener la situacin
siguiente: produccin: 25 millones, recursos: 20 millones, su productividad
ha variado, y es por medio de la variacin de su ndice que podemos
establecer, por comparacin, si es que ha habido mejora:
25 Millones / 20 Millones = 1.25
Este nuevo ndice nos indica que ha habido un incremento notable en la
productividad de dicha empresa:

1.25 1.11
100 = 12.6%
1.11

4.2 Proyeccin Social

Es el aumento de la productividad lo que va a permitir que en el medio
social en el que nos desenvolvamos, se pueda contar con artculos y con
servicios en condiciones de consumo ms ventajosas para su adquisicin:
el aumento de la productividad implica la reduccin del costo unitario, y,
por consiguiente, se incrementa la posibilidad de sacar al mercado
productos y servicios a precios tambin inferiores a los comunes.
Los muebles, adornos, productos elctricos, ropa, alimentos, sanitarios,
materiales de construccin, educacin, seguros, seguridad pblica, salud,
etc., todos ellos son productos de consumo o servicios. Puesto que la
Ingeniera de Mtodos tiene como campo de accin precisamente los
centros de produccin de dichos artculos o servicios, su correcta
aplicacin se har palpable al medio social en el momento en que se
pueda contar con dichos productos a un menor precio de venta.
Son diversos los factores y la importancia relativa que cada uno de ellos
tiene en la productividad de tal o cual industria. Pero ninguno de ellos es
independiente de los dems. El peso con que se deba considerar a cada
uno de ellos: tierra, materiales, mano de obra, etc., depender siempre de
la empresa en cuestin y del pas en el que se labore.
En aquellos medios en los que el costo de la mano de obra es reducido
comparado con el de los materiales o con el de las instalaciones, ser el
mejor aprovechamiento de estos dos ltimos recursos los que ofrezcan las
mejores oportunidades de reduccin de costos.
En pases en vas de desarrollo, el capital y la mano de obra calificada son
escasos, y abunda la mano de obra no calificada y de bajo costo. Aqu
ser de prioritaria importancia procurar el mejor aprovechamiento de las
mquinas, instalaciones y de la mano de obra calificada, resultando
ventajoso aumentar el nmero de trabajadores no calificados si es que con
ello se logra aumentar el rendimiento de los trabajadores mejor pagados.
Lgicamente cuando se opte por esta ltima solucin, deber demostrarse
lo acertado de la misma con un sencillo clculo econmico.
Se ve, pues la trascendencia de la Ingeniera de Mtodos y de sus
ejecutores, en el desarrollo del medio social: gracias a su gestin se
obtienen productos y servicios en mayor cantidad y a menor costo,

Ingeniera de Mtodos

23

haciendo su adquisicin menos difcil para la humanidad, lo cual, en

definitiva, es estimular el crecimiento y nivel de vida de una nacin.

4.3 Descomposicin y Anlisis del Tiempo de Operacin

Llamamos tiempo total de fabricacin o de operacin, al tiempo
invertido por trabajadores o por mquinas o instalaciones para llevar a
cabo una operacin, o para producir una cantidad determinada de
servicios. Incluye dos grandes grupos cuyas definiciones veremos a
continuacin, sirviendo de ayuda para fines de comprensin, la
observacin simultnea de la figura 1: Tiempo Total de Operacin.
El Contenido de Trabajo Total es uno de dos grupos en la figura 1, y
significa la cantidad de trabajo invertido en la ejecucin de un producto o
de un proceso determinado, y se lo evala en horas-hombre y/o en horasmquina.
Llamamos hora-hombre (H-H) al trabajo de un hombre en una hora. Se
conoce como hora-mquina (H-M) al funcionamiento de una mquina o de
una instalacin durante una hora. El contenido de trabajo total incluye al
contenido bsico y al trabajo suplementario.

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Freddy Alfonso Durn

Contenido Bsico de Trabajo

Es el tiempo que se lograra invertir en llevar a cabo una operacin o en
fabricar un producto, si es que el diseo y las especificaciones fueran
perfectos y, en consecuencia, no hubiera prdida de tiempo de trabajo por
ningn concepto. Es el tiempo mnimo irreducible que se invierte en
ejecutar un trabajo. Este concepto, que debe ser la meta de todo estudio
de simplificacin de trabajo, es una condicin terica e ideal que, por s
sola, casi nunca se logra en la prctica.

Trabajo Suplementario Debido a Deficiencias en el Diseo

Es el tiempo excesivo que se invierte en la fabricacin de un producto (o
en la prestacin de un servicio) debido a las caractersticas propias del
mismo. Este tiempo es posible reducirlo. Ello se presenta cuando el
producto y sus componentes estn diseados de manera que es imposible
utilizar las mquinas ms veloces o aprovechar la velocidad disponible de
las mquinas existentes, o cuando se somete a los trabajadores o a los
clientes a largas caminatas en bsqueda de servicios, de insumos, etc.
Una de las primeras medidas a tomar ser corregir el diseo, eliminando
aquellas especificaciones que causan exceso en el contenido de trabajo,
siempre que la Direccin y las condiciones de comercializacin lo
permitan. Ver figura 2.

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25

Trabajo Suplementario Debido al Mtodo de Operacin

Es el tiempo en exceso que se invierte en la ejecucin de un trabajo,
debido a deficiencias que se originan en la adopcin de incorrectos
mtodos de fabricacin o de generacin de servicios, o a veces, a
dificultades inherentes al proceso mismo de operacin. Este caso se
presenta, por ejemplo, cuando se utiliza una mquina de tipo y tamao
inadecuados para el material, o cuando el proceso no funciona
adecuadamente en lo que se refiere a su continuidad, es decir, las
condiciones de alimentacin a la mquina ocasionan paradas prolongadas.
Refirindonos al proceso, podran ser variaciones de temperatura, de
presin, etc. Tambin cuando se utilizan herramientas inadecuadas, o
cuando la disposicin de la fbrica o del rea de trabajo impone
movimientos innecesarios ocasionando prdida de tiempo y de esfuerzo.
Ver figura 3.

Tiempo Improductivo Total

Es el segundo de los dos grupos de tiempos cuya integracin origina el
tiempo total de operacin. Se considera tiempo improductivo total a
cualquier interrupcin que obliga al trabajador, a la mquina, a las
instalaciones o a todos ellos a la vez, a suspender las actividades que
deben ejecutar, sin realizar, durante la interrupcin, tarea alguna por
finalizar o completar el trabajo.
Hay interrupciones cuya causa es independiente de la gestin individual o
colectiva que se pudiera desplegar. En general, el tiempo improductivo es
debido a 1) deficiencias de la direccin, y 2) deficiencias del trabajador.
Tiempo improductivo debido a deficiencias de la direccin es el
tiempo durante el cual el hombre y/o la mquina permanecen inactivos
porque la Direccin no ha sabido planear, dirigir y coordinar las actividades
de una manera eficiente.
Son causas atribuibles a deficiencias de la Direccin:
Una poltica de ventas que permita un nmero excesivo de
variedades de productos. Esto causa que los trabajadores no
tengan tiempo para adquirir pericia en su trabajo y que las mquinas
estn inactivas mucho tiempo mientras se procede a su adaptacin
para fabricar las diversas variedades.
No normalizar las partes componentes de una variedad de
productos o de servicios.
No asegurar el oportuno suministro de materias primas y de
herramientas, paralizando la organizacin y la mano de obra.
No conservar las instalaciones y maquinarias en el estado debido.
No proporcionar condiciones de trabajo que permitan una labor
sostenida del trabajador.
Mantener condiciones peligrosas que favorecen los accidentes de
trabajo, lo cual ocasiona prdidas de tiempo.

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Tiempo improductivo imputable al trabajador es el tiempo durante el

cual el hombre y/o la mquina o instalacin permanecen inactivos por
causas que puede corregir el trabajador. Esto ocurre cuando el trabajador
se ausenta del lugar de trabajo sin causa justificada, cuando llega tarde al
trabajo, cuando no se pone a trabajar inmediatamente despus de haber
registrado su entrada, cuando trabaja deliberadamente a un ritmo
demasiado lento, cuando trabaja con descuido ocasionando desperdicio
de materiales y/o repeticin en el trabajo, cuando no observa las normas
de seguridad sufriendo o causando accidentes, etc.
Poco o nada es lo que puede hacer el trabajador por modificar las
condiciones de trabajo, y es lgico suponer que corresponde a la
Direccin, obligatoriamente, hacer las modificaciones o cambios
pertinentes.

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27

Las figuras 2 y 3 dan una rpida interpretacin de la interrelacin de estos

factores contribuyentes a aumentar el contenido del tiempo total de
fabricacin.

4.4 Tcnicas de la Direccin para Reducir el Tiempo de Operacin

El trmino Direccin ha merecido, a travs del tiempo, muchas
definiciones. En una forma sencilla, diremos que Dirigir es organizar y
controlar cualquier gnero de actividades a fin de obtener resultados
determinados.
Dirigir es una ciencia y es un arte. Hay muchas tcnicas de Direccin cuya
aplicacin correcta y sistemtica producirn resultados posibles de prever
con bastante exactitud Lo esencial es que la utilizacin de estas tcnicas
sea de una manera sistemtica, procediendo paso a paso, desde lo que se
conoce hasta lo impreciso, lo vago, lo desconocido.
Decimos que es ciencia porque su utilizacin obedece a un procedimiento
sistemtico de investigacin, de planificacin y de control. Decimos que es
un arte porque las tcnicas de la Direccin se aplican a los seres
humanos, cuyo comportamiento no puede regularse con la precisin con
que las leyes fsicas actan sobre la materia, y porque son seres humanos
quienes pretenden su correcta ejecucin.
Con la comprensin del tiempo total de fabricacin o de servicio, sus
elementos constitutivos y las causas de su mayor o menor dilucin,
pasemos ahora a ver algunas de las tcnicas de las que dispone la
Direccin para controlar esas causas, es decir, para reducir el tiempo total
de operacin. (Figura 4)
Para reducir el Tiempo suplementario debido al diseo del producto,
la Direccin cuenta con:
Desarrollo del Producto. Consiste en someter a estudio y ensayo al
producto o al servicio, a fin de mejorar el rendimiento de los medios
de produccin y facilitar su ejecucin. Est comprendida entre el
diseo y la produccin a gran escala.
Instalacin experimental, tambin llamada planta piloto, es una
pequea instalacin que sirve para ensayar procedimientos o
productos de laboratorio, e investigar cualquier tipo de problema que
pudiera surgir durante su procedimiento y/o su utilizacin final.
Especializacin. Consiste en dedicar con carcter de exclusivos,
ciertos recursos productivos a la produccin de una determinada
gama de productos o variedad de servicios.
Normalizacin. Es establecer un modelo determinado para un
producto, para una gama de productos o componentes o servicios, o
para un procedimiento determinado. Establece los lmites de
variacin o tolerancias.
Estudio de Mercado. Es la recopilacin, registro y anlisis de todo lo
pertinente con la venta de productos o servicios, incluyendo los
medios de distribucin al consumidor, presentacin, etc.
Estudio de las necesidades de la clientela. Algunos estudiosos
incluyen esta tcnica en el estudio del mercado, y ello nos parece

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muy lgico. Se la define como la recopilacin, registro y anlisis de

toda la informacin que se obtenga de los compradores o usuarios a
cuyo juicio se permitir utilizar mejor los productos o los servicios, o
lo que es lo mismo, satisfacer mejor sus necesidades.
Estudio del producto. Investiga la naturaleza y las caractersticas de
un artculo potencial o ya existente
Control de calidad. Comprueba la calidad del producto o de sus
componentes, o de un servicio, durante sus diferentes estados,
desde materia prima hasta su transformacin en producto terminado,
o desde instalaciones y recursos hasta convertirse en servicio
proporcionado. Determina las comprobaciones a efectuarse para
determinar si cualquier parte de un producto o el producto mismo, o
fase de un servicio se ajusta a los lmites de variacin o tolerancias
previstas.

Para reducir el tiempo suplementario debido a los mtodos de

operacin, la Direccin cuenta con:
Planificacin del proceso. Prepara, antes de iniciar las operaciones,
planes detallados de los procedimientos de fabricacin o de servicios
necesarios.
Investigacin del proceso. Estudia la naturaleza y caractersticas de
un determinado proceso de fabricacin o de ejecucin de tareas.

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29

Mantenimiento. Es el servicio sistemtico que se presta a las

instalaciones, equipo, edificio, procedimientos, a fin de garantizar su

correcto funcionamiento y el uso oportuno y adecuado de los
mismos.
Estudio de mtodos. Cuyo contenido y alcance ya hemos visto.
Entrenamiento del recurso humano. Es la formacin sistemtica que
se imparte a los trabajadores dedicados principalmente a actividades
manuales, con la finalidad de asegurar la adopcin de buenos
mtodos o de corregir los deficientes.

Para reducir el tiempo improductivo imputable a la direccin, sta

cuenta con las siguientes tcnicas:
Planeamiento y control de la produccin. Es la ordenacin de
programas de trabajo con arreglo a un calendario, tratando de que
tanto las instalaciones como los trabajadores tengan siempre una
tarea que realizar. Regula y coordina el movimiento de los
materiales, operaciones de las mquinas y actividades de la mano de
obra.
Control de materiales. Asegura el suministro de los materiales en las
cantidades y calidades necesarias, y en los momentos y lugares
precisos, asegurando la adquisicin de los mismos en las
condiciones ms ventajosas.
Para reducir el tiempo improductivo imputable al trabajador, se debe
tener presente que gran parte de los trabajadores que llevan mucho
tiempo ejecutando un trabajo, se ha fijado ya un ritmo determinado que
normalmente lo siguen en una forma quizs inconsciente, ritmo que les
permite lograr un rendimiento aceptable para ellos. Una vez que el
trabajador se habita a este ritmo, no podr trabajar ms deprisa, salvo
durante perodos realmente cortos, y se sentir molesto si se lo obliga a
trabajar a un ritmo ms lento del que ya se impuso.
Cualquier intento por acelerar el trabajo en estas condiciones, si no se lo
hace en la forma adecuada, desembocar en un excesivo nmero de
errores al adoptar el nuevo ritmo.
Esta clase de tiempo improductivo se ver notablemente acortada, si se
lograra eliminar o reducir los perodos de no trabajo del recurso humano.
Es decir, combatiendo los excesivos descansos, conversaciones con los
compaeros, las angustiosas esperas de las horas de salida, los atrasos,
las frecuentes pausas para fumar, etc.
Para llegar a este logro, es necesario Motivar al trabajador, a fin de que
sienta el firme convencimiento de reducirlo. Aqu se debe tener presente
que con malas condiciones de trabajo ser muy difcil trabajar en una
forma ininterrumpida durante perodos prolongados de tiempo.
Adems,

si

la

Direccin

tiene

para

el

trabajador

muy

pocas

consideraciones respecto a su condicin humana hacindolo sentir como

un instrumento ms de la produccin y slo eso, no se podr esperar,

pues, que el trabajador haga un esfuerzo mayor que el estrictamente
necesario para mantenerse en su puesto. Lo mismo se puede decir si es
que el trabajador ignorase la importancia de su tarea y las actividades o
planes generales de la Empresa.

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Los factores descritos en este punto son considerados por la

Administracin como poltica de personal. Esta tcnica de la Direccin
determina la poltica general que la empresa adopta en las relaciones con
sus empleados: formas y condiciones de pago, servicios de previsin
social, relaciones sindicales y todas las dems cuestiones en que la actitud
de la empresa pueda influir en la vida y bienestar de los trabajadores e
inclusive, de sus familiares.
El sistema de pago con planes de incentivos, llamado tambin
remuneracin por rendimiento, es una tcnica muy utilizable en este
punto. Se da esta denominacin a todo sistema de pago de jornales en el
que el monto del salario a cobrar depender de la produccin obtenida por
los trabajadores. Son varios estos sistemas, segn que se considere el
trabajo individual, el trabajo colectivo, y el factor de participacin que sobre
el trabajo en exceso tuviera el trabajador. Con esta modalidad se estimula

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31

al trabajador para que produzca ms de lo establecido, ya que el valor de

su sobre o cheque estar en funcin del esfuerzo que l haya generado.

4.5 Resumen
La productividad, la relacin entre producto obtenido y recursos utilizados,
sirve como un indicador o medidor del grado de eficiencia en la utilizacin
de recursos que caracteriza a una operacin u organizacin productiva.
En la medida en que el contenido de trabajo se acerque ms hacia el
contenido bsico, el ndice de productividad ser mayor. El trabajo
suplementario y el tiempo improductivo, los otros dos componentes del
tiempo total de operacin, o de fabricacin, o de prestacin de un servicio
contribuyen a deteriorar el indicador de productividad de la unidad
sometida a anlisis.
La direccin cuenta con un gran arsenal de herramientas acadmicas y
profesionales para simplificar el tiempo total de operacin, mejorar los
niveles de productividad y poner a disposicin de la sociedad bienes y
servicios a costos bajos. Esto es, indudablemente, una gran contribucin a
mejorar el nivel de vida de la poblacin.

4.6 Ejercicios
En una negociacin para comercio internacional, tres pases abordan el
sector de fabricacin de alimentos y bebidas. El pas Mi vecino tiene una
produccin histrica mensual de 34 millones de dlares a precio de venta,
y da trabajo a 2,500 personas. El pas Norte produce 88 millones
mensuales y utiliza a 3,600 trabajadores. El pas Sur tiene una
produccin mensual de 595 millones con 12,100 trabajadores.
1. Calcule los ndices de productividad del personal para cada uno de
los tres pases
2. Cul es la unidad o dimensin de los indicadores previos?
3. Cul de los tres pases experimenta mayor eficiencia en la
produccin de su personal? Por qu?
4. Cul de los tres pases manifiesta la peor productividad de
personal?
5. En cul de los tres pases habra mayor probabilidad de encontrar
los mayores componentes de tiempo improductivo y de trabajo
suplementario? Por qu?
6. En cul de los pases debe haber mayor concentracin de
maquinaria de produccin para la fabricacin de alimentos y
bebidas?
7. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres pases, la
produccin de cul pas dominara los mercados de los otros?
8. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres pases, quines
disfrutaran, al menos inicialmente, de precios bajos de alimentos y
bebidas?

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9. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres pases, Cules
inversionistas estaran en grave riesgo de perecer ante la
competencia?
10. Si se cumplieren las condiciones para la produccin monoplica de
Sur, los precios bajos se mantendran?
11. Qu se necesita para que los tres pases abran sus fronteras
entre s a la produccin de alimentos y bebidas?
12. En el pas Mi Vecino, sus 40 mil mdicos producen 18 millones de
consultas para la poblacin de 12 millones de habitantes. Cul es
la productividad de los mdicos en consultas diarias?
13. Cul es el beneficio que cada habitante de Mi vecino recibe de
sus mdicos en consultas anuales por habitante?
14. Si las condiciones econmicas, sociales y de produccin mdica se
mantuvieren en Mi vecino pero se incrementare el nmero de
mdicos a 60 mil, Cules seran las respuestas a las preguntas 12
y 13 anteriores?

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33

5. El Estudio de Mtodos. Fases

5.1 Visin General
Conocemos que el estudio de Mtodos es una de las dos partes de la
Ingeniera de Mtodos, y que es definida como el registro, anlisis y examen
crtico y sistemtico de los modos existentes y propuestos de llevar a cabo un
trabajo, y el desarrollo y aplicacin de maneras ms sencillas y eficaces de
ejecucin.
Los fines del Estudio de Mtodos son:
Mejorar los procesos.
Mejorar la disposicin de la fbrica, del taller y/o de los lugares de
trabajo.
Mejorar el diseo del equipo y de las instalaciones en general.
Mejorar la utilizacin de los materiales, maquinaria y mano de obra.
Economizar el esfuerzo humano, reduciendo todas las tareas
innecesarias y simplificando aquellas que originen fatiga.
Favorecer la creacin de mejores condiciones ambientales para el
trabajo.
Ya conocemos el procedimiento bsico a seguir durante la solucin de
problemas. En lo que especficamente se refiere al Estudio de Mtodos,
sus fases de ejecucin son las que se mencionan a continuacin; ntese
que salvo por las de adoptar y mantener, las fases mencionadas
corresponden con los pasos descritos en el proceso solucionador de
problemas del captulo 3.
a) Seleccionar el trabajo que va a ser objeto del estudio. Equivale a
Definir el problema
b) Registrar todos los hechos pertinentes al mtodo o condiciones
actuales. Cuando no hubiere mtodo actual porque se trata de una
instalacin nueva, deber registrarse toda la informacin
especificada en el proceso y sus condiciones previstas de ejecucin.
Equivale a Anlisis del problema
c) Examinar estos hechos en una forma crtica y ordenada, utilizando
las tcnicas de anlisis ms apropiadas en cada caso. Equivale a
Bsqueda de soluciones posibles
d) Desarrollar el mtodo ms conveniente tanto por su economa como
por su eficacia y aplicacin, teniendo debidamente en cuenta las
restricciones y especificaciones que ataan al caso. Equivale a
Valoracin y Seleccin de posibles soluciones
e) Adoptar el mtodo como una prctica uniforme, debiendo
normalizarse el mtodo propuesto, y

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f)

Mantener dicho mtodo mediante comprobaciones regulares y

habituales.
Estas fases son esenciales para ejecutar correctamente un estudio de
Mtodos. La ejecucin de las cuatro primeras es una tarea imprescindible
para quien efecta el estudio. La realizacin de las dos ltimas
corresponder a quien implemente las recomendaciones que se deriven
del estudio, y que, como hemos visto, no necesariamente tiene que ser el
Ingeniero de Mtodos que acta en el plano de asesor.
La ejecucin del estudio de Mtodos la hemos reducido a esas etapas
sencillas para facilitar su comprensin, pero eso no debe hacer creer que
su ejecucin es una cosa fcil y que carece de importancia.

5.2 Fases de Ejecucin: Seleccin de la Tarea

Hemos visto que, con el propsito de vencer la resistencia de los
trabajadores, las tareas a elegirse como temas del estudio pueden ser
aquellas cuya ejecucin sea menos grata para los trabajadores, bien sea
porque requieren esfuerzos inusitados, incomodidad notable o demasiada
suciedad de quienes la ejecutan.
Con el propsito de acelerar las actividades de produccin, una vez
vencida la resistencia de los trabajadores, las tareas motivo del estudio
deben ser:
Las que produzcan desplazamientos frecuentes de materiales o de
personal entre talleres o lugares muy distantes.
Las que requieran gran cantidad de mano de obra y equipo.
Las que ocasionen amontonamiento de material, de personal o de
usuarios, retrasando el normal flujo de las operaciones.
Si a pesar de todo el esfuerzo inicial desplegado el estudio causare
profundo malestar entre los trabajadores, es mejor abandonar su ejecucin
por muy importante que parezca desde el punto de vista econmico, y
propiciar el momento oportuno para intentar nuevamente su ejecucin.
Al elegir el trabajo que se va a estudiar, se debe trabajar con la siguiente
lista:
Identificacin del producto y de la tarea.
Quin propone la investigacin? Por qu?
Cules son los lmites de la investigacin?
Cuanta de la produccin por da, semana, mes, etc.
Cuntos trabajadores toman parte en el trabajo? Categoras y
grado de relacin.
Salarios de estos trabajadores.
Cul es la produccin media diaria por hombre, por equipo, por
seccin?
Cul es la produccin diaria del mejor trabajador? Y del peor
trabajador? Cmo se liquidan sus haberes?

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35

 Tiene la tarea algn aspecto particularmente desagradable o

nocivo?
Los trabajadores y supervisores quisieran que desaparezca dicha
tarea?
Costo aproximado de las instalaciones.
Aprovechamiento actual de la maquinaria (horas trabajadas / horas
posibles).
Es suficiente el espacio actualmente utilizado? Existe espacio
disponible?
Hay cambios frecuentes de diseo del producto?
Las tolerancias de la calidad son demasiado exigentes?
Cmo se piensa aumentar la productividad en el presente estudio?
Mediante la reduccin del contenido de trabajo? Mediante un
mejor aprovechamiento de la maquinaria, de la mano de obra?
Una lista como la aqu presente impedir que el Ingeniero de Mtodos se
detenga a analizar una pequea tarea de banco, lo cual quizs requiera un
minucioso anlisis, logrndose ahorrar apenas unos cuantos segundos o
unos cuantos movimientos, cuando en realidad habr tareas de cuyo
estudio se lograr resultados verdaderamente notables y beneficiosos.
Fijar los lmites de ejecucin del estudio es algo verdaderamente
necesario, ya que al estar en la fase de investigacin se suelen presentar
tentadoras perspectivas de accin en otras tareas, lo cual deber
acometerse en su oportunidad debida.

5.3 Fases de Ejecucin: Registro y Anlisis

Una vez seleccionada la tarea, la fase siguiente es registrar todos los
hechos relativos al mtodo existente en el caso de Mejora de Mtodos, o
toda la informacin posible pertinente al proceso y sus condiciones de
ejecucin en el caso de una instalacin nueva. En adelante nos
referiremos, cuando no se otra cosa, a Mejora de Mtodos.
La eficacia de esta etapa y realmente de todo el Estudio, depende de la
exactitud con que se la efecte, puesto que son estos hechos registrados
los que sern sometidos al examen crtico que servir para el desarrollo
del Mtodo Perfeccionado.
Es tan amplia e importante esta etapa de Registro de los hechos, que para
su correcta ejecucin se han ideado variadas tcnicas, cuyo estudio lo
haremos en el captulo titulado Tcnicas de Registro y Anlisis, con la
finalidad de no truncar aqu el hilo continuo de la ejecucin del Estudio.
Sera conveniente dar un vistazo al contenido de tal captulo a fin de tener
una idea con respecto a los hechos que se deben registrar, as como sus
definiciones y alcances, pues la comunicacin en Ingeniera de Mtodos
es complementada con un lenguaje estandarizado referente a la
descripcin de las actividades, su clasificacin y subdivisin en elementos.
El anlisis de los hechos registrados debe seguir la secuencia de
preguntas cuyas reapuestas guiarn al proceso hacia la obtencin de la
solucin final.

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5.4 Fases de Ejecucin: Desarrollo

En la prctica, esta fase va ntimamente ligada a la anterior, esto es, a la
de anlisis de los hechos registrados. Ms an, las fases de registro de los
hechos, anlisis de los hechos y desarrollo de la mejor manera de
ejecucin de una tarea, son fases cuya ejecucin, cuando se tiene
experiencia, es casi simultnea, no pudiendo, en la generalidad de los
casos, decirse exactamente cuando termina la una para comenzar la otra.
En el captulo desarrollo del mtodo mejor veremos que cada grupo de
preguntas termina en una cuya solucin contribuye al objetivo bsico de
desarrollar un mtodo ms conveniente para ejecutar una tarea cualquiera.
Estas preguntas finales son:
Qu debera hacerse?
Dnde debera hacerse?
Cundo debera hacerse?
Quin debera hacerlo?
Cmo debera hacerse?
Sobre las dos etapas ltimas en la ejecucin de un estudio de Mtodos,
esto es adoptar el nuevo mtodo y mantener el mtodo adoptado, se ha
expresado tanto en el presente trabajo, que no consideramos necesario
insistir en ellas.

5.5 Resumen
Seleccionar el proceso a corregir o disear, registrar las actividades
relacionadas, analizar las actividades registradas y desarrollar el mtodo
propuesto son las fases por las todo estudio de mtodos debe pasar. Si la
solucin escogida debiere implementarse, se deber especificar las
recomendaciones pertinentes necesarias, as como el proceso de control
para el mantenimiento de la solucin.
Las fases de ejecucin de un estudio de mtodos guardan armona con las
actividades del proceso solucionador de problemas descrito con
anterioridad en el captulo 3. La importancia de especificarlo ahora estriba
en que los conceptos de mtodos podran si el proceso no fuere
observado fielmente- ser tratados superficialmente, lo que facilitara la
posibilidad de fracasar en el cumplimiento de los objetivos de incremento
de la productividad en las organizaciones.

5.6 Ejercicios
Poner en el orden debido (a = seleccin, b = registro, c = anlisis, d =
desarrollo) las siguientes actividades observadas durante la realizacin de
un estudio de mtodos en una oficina de registro civil:
1. Eliminacin de propuestas que incluan contratacin de personal
adicional (c)
2. Descripcin de las actividades de los ventanilleros (b)
3. Comparacin entre procesos con ciertas actividades suprimidas (c)

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37

4. Amontonamiento y reclamos constantes de usuarios (a)

5. Identificacin de los procesos que originan amontonamientos (a)
6. Determinacin de los empleados que intervienen en los procesos
pertinentes (b)
7. Comparacin entre
trabajadores (c)

actividades

rediseadas

con

diferentes

8. Determinacin de las capacidades de servicios de los ventanilleros

(b)
9. Especificacin detallada de una alternativa, con asignacin de
trabajadores a actividades especficas, tiempos esperados de
ejecucin de las actividades, y denominacin de los responsables
de mantener el mtodo en operacin (d)
10. Poner en el orden debido (a = seleccin, b = registro, c = anlisis, d
= desarrollo) las actividades que usted cree podra desarrollar en la
oficina de admisiones e ingresos en el mayor hospital de la ciudad
11. En la oficina de nuevas contrataciones de servicios telefnicos se
nota amontonamiento de usuarios e indiferencia entre los
servidores de las ventanillas y oficinas relacionadas con el proceso.
Defina un problema con los supuestos que estime factibles y
seleccione el proceso que podra analizar

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6. Desarrollo del Mtodo Mejor

6.1 Introduccin
Veremos aqu que el desarrollo del mejor mtodo incluye el anlisis de los
hechos y el desarrollo o diseo de alternativas para la solucin de
problemas. La finalidad de esta seccin es facilitar la correcta utilizacin de
herramientas de diseo que nos asegure que la investigacin y su diseo
generarn un incremento en productividad o una manera eficiente en
costos de proyectar una nueva tarea.
Hemos visto ya, que al proyectar una nueva instalacin para un producto o
servicio, se considera el proceso que ser necesario adoptar para obtener
dicho producto o servicio, as como la manera de ejecutar dicho proceso.
Al variar las condiciones que dieron origen al mtodo adoptado
inicialmente, ste deber, tambin, ser modificado. Entre las condiciones
cuya variacin dar lugar a la adopcin de un nuevo mtodo, se tiene:
volumen de produccin, calidad de los productos, clase y precios de la
materia prima, disponibilidad de las maquinarias, etc.
De aqu colegimos que el mtodo perfecto, el que nos permita afrontar las
variaciones de adopcin sin ser modificado, no existe.
Al iniciarse una mejora de mtodos, como al proyectarse una instalacin
nueva, se debe emplear el ya visto procedimiento general a seguir en la
solucin de problemas. Veremos pues, en detalle, las fases de anlisis y
desarrollo del nuevo mtodo. Con este propsito, se deber:
Eliminar todo trabajo innecesario
Combinar operaciones o sus elementos
Reordenar las operaciones
Simplificar las operaciones necesarias

6.2 Eliminacin del Trabajo Innecesario

En nuestro medio es frecuente encontrarse con organizaciones en las que
se realiza trabajo cuya ejecucin no aporta a la terminacin del producto o
del servicio. De aqu que el estudio de las tareas debiera tener como
objetivo ideal, antes que la simplificacin o mejora, la eliminacin total de
las mismas.
Si se pudiera eliminar una actividad, se lograra:
Prescindir de la inversin que pudiera requerirse para mejorar la
actividad.
Evitar interrupciones que la adopcin de una actividad mejorada
pudiera ocasionar.

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39

 Economizar el tiempo necesario para instruir al recurso humano.

Una vez seleccionada la tarea a estudiar, seleccin sobre la que ya hemos
visto las consideraciones a las que debe supeditarse, se procede, a fin de
eliminar todo trabajo innecesario, a identificar la causa bsica, es decir, la
razn para su presencia dentro de la organizacin o dentro del proceso
que se est analizando. La pregunta clave es: Podra eliminarse esta
tarea si no existiera su causa bsica? Si se obtuvieran resultados similares
o mejores en el proceso eliminando la tarea en mencin, habr que
considerar en forma definitiva su inmediata eliminacin. Es entonces
cuando tenemos las condiciones ms favorables para conseguir el mtodo
mejor.
En este punto, son muy tiles las preguntas que determinan el OBJETIVO
de la actividad:
Qu se hace?
Por qu se hace?
Qu otra cosa podra hacerse?
Qu debera hacerse?

6.3 Combinacin de Actividades o de Elementos

En los pases altamente industrializados, las empresas en las que
predomina el trabajo manual, practican la tcnica de la divisin del
trabajo, esto es, asignar a un trabajador o grupo de ellos, la ejecucin de
una determinada actividad o parte de un proceso, con una dedicacin
exclusiva. El uso cada vez ms frecuente de la subdivisin de la tarea, se
debe a que origina un aumento de productividad de la mano de obra, y a
que permite la consecucin de menores costos por unidad producida.
Entre sus ventajas, se tiene:
El alto grado de especializacin que requiere, permite al trabajador
aprender su trabajo en muy poco tiempo.
Los ciclos cortos de trabajo, permiten una ejecucin rpida y casi
automtica, siendo pequeas o nulas sus necesidades de esfuerzo
mental.
Emplea a las personas menos capacitadas, cuyo salario es bajo, en
la ejecucin de tareas de ciclo corto.
La normalizacin de materiales, piezas y tareas, favorecen el
aprendizaje rpido de los trabajadores, con lo cual los esfuerzos de
la supervisin sern menores.
Sin embargo, a veces, la descomposicin del trabajo se lleva demasiado
lejos, y esto tiene sus consecuencias. En efecto, un proceso puede ser
subdividido en tantas operaciones, que quizs se necesite demasiadas
manipulaciones de materiales y/o herramientas, o tal vez, sea notable la
excesiva acumulacin del trabajo entre las diversas operaciones, o la
supervisin podra tener dificultades en coordinar tantas operaciones, etc.
Es entonces cuando se presenta la oportunidad de hacer ms fcil el
trabajo, simplemente combinando la ejecucin de dos o ms actividades
por parte del mismo trabajador.

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Aqu son tiles las preguntas que determinan:
a) El lugar donde se ejecuta la actividad:
Dnde se hace?
Por qu se hace all?
En qu otro lugar podra hacerse?
Dnde debera hacerse?
b) La sucesin o secuencia con que ocurren las
Cundo se hace?
Por qu se hace entonces?
Cundo podra hacerse?
Cundo debera hacerse?

actividades:

c) La persona que ejecuta la actividad:

Por qu lo hace esa persona?
Qu otra persona podra hacerlo?
Quin debera hacerlo?

6.4 Reordenacin de las Operaciones

Al iniciarse la fabricacin de un nuevo producto, es frecuente la produccin
en pequeas cantidades, a manera de experimentacin. Luego se llega a
la produccin en gran escala para lo cual se hace necesario introducir una
serie de innovaciones como mquinas de mayor capacidad, otros
materiales, otras herramientas, ampliaciones de lneas de montaje, etc. Sin
embargo, el orden de las operaciones sigue siendo el mismo que cuando
la produccin era incipiente y los medios de produccin tenan
caractersticas que han debido modificarse. Es comn ver que estas
innovaciones son introducidas en conformidad con el bosquejo o flujo
inicial que tuvo la planta, para llenar tal o cual espacio libre con el equipo o
instalaciones que se crean necesarias.
De aqu surge la necesidad de examinar el orden en que se desarrollan las
distintas actividades, sirviendo para este propsito, los mismos grupos de
preguntas expuestos en el punto anterior.

6.5 Simplificacin de las Actividades Necesarias

Una vez estudiado en conjunto el procedimiento que se requiere mejorar,
es preciso analizar detenidamente la ejecucin de las actividades que
subsistieron al anlisis hasta aqu ejecutado, con la finalidad de
simplificarlas o mejorarlas.
Para llegar a este punto, hemos tratado de eliminar, combinar o modificar
el orden de las actividades del proceso. Pues ahora se trata de simplificar
la ejecucin de una determinada operacin del proceso, o de varias de
ellas pero en forma completamente independiente.
Examinaremos cada elemento o movimiento fundamental de las manos,
de manera que la solucin que se proponga est constituida por la ms

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41

armnica sucesin de los movimientos estrictamente necesarios. Se

determinar esto mediante la solucin de las siguientes preguntas:
Cmo se hace?
Por qu se hace de ese modo?
De qu otro modo podra hacerse?
Cmo debera hacerse?

6.6 Anlisis Inicial

Pasemos ahora a la fase de Anlisis de los hechos registrados. En esta
fase, es sumamente til confrontar los hechos con una serie de preguntas,
y para iniciar esta etapa, indiquemos aqu que tanto las actividades de un
proceso como los elementos de una operacin se agrupan en dos grandes
categoras: actividades productivas y actividades no productivas.
Llamamos actividades productivas a aquellas durante las cuales sucede
efectivamente algo al material u objeto del estudio, es decir, se lo trabaja,
se lo traslada o se lo examina. A su vez, estas pueden ser:
Preparatorias: las necesarias para disponer la tarea o material
dejndolo listo y en posicin para el trabajo. Son los transportes.
Activas: las que modifican la forma, composicin qumica o condicin
fsica de los materiales, o permiten el avance de un servicio. Son las
operaciones.
De salida: por ejemplo, sacar el material de la mquina o lugar de
trabajo, abandonar un rea de servicio. Estas actividades de salida
de una operacin, son las preparatorias de la accin siguiente. Son
los transportes e inspecciones.
Llamamos actividades no productivas a aquellas en las que no se toca
directamente el material, o no se hace ningn trabajo. Las demoras y los
almacenamientos estn incluidos en este grupo.
Del anlisis de estas categoras en las que slo hemos ubicado a las
actividades de un proceso, pero en las que podemos incluir por extensin
a los elementos de una operacin, resulta evidente que lo ideal sera que
solo existieran actividades productivas activas, puesto que slo ellas son
las que contribuyen a la constante evolucin del producto. Todas las
dems actividades, por muy necesarias que parezcan, deben ser
reducidas a su mnima expresin.
De aqu, pues, que de todas las actividades registradas, las primeras en
ser sometidas a la lista de preguntas para anlisis deben ser las no
productivas.

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Estas preguntas se ordenan y se agrupan con la finalidad de determinar:
Objetivo de las actividades: Qu es lo que se hace? Es necesaria
su ejecucin?
Lugar donde se emprenden tales actividades: Dnde se hace? Es
necesario hacerlo all?
Orden o sucesin en que se ejecutan tales actividades: Cundo se
hace? Es necesario hacerlo entonces?
Persona que efecta el trabajo: Quin lo hace? Alguien podra
hacerlo mejor?
Manera de ejecucin de la tarea: Cmo se hace? Podra hacerse
de otro modo?
Una vez determinados: objetivo, lugar, orden, persona y manera se
procede a eliminar tareas innecesarias, y a combinar, reordenar y
simplificar las tareas de necesaria ejecucin. La figura 6, Caractersticas
de las Actividades nos presenta un resumen de la naturaleza de las
actividades para su anlisis. La interpretacin de la simbologa utilizada se
facilitar con la lectura del captulo siguiente.

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43

6.7 Resumen
El desarrollo del mtodo mejor presenta la mejor oportunidad para que el
analista exteriorice su creatividad e ingenio. Identificar la causa bsica
para la presencia de un elemento que atente contra la eficacia de un
proceso es de utilidad a toda organizacin. Igualmente, combinar
actividades, simplificarlas, o reordenarlas puede constituirse en la fuente
de mejores ndices de productividad empresarial.
La clasificacin de actividades segn su naturaleza productiva,
preparatoria, o de salida, y no productiva, contribuye fuertemente al
proceso de mejoramiento de la condicin de competitividad de las
organizaciones, lo que equivale a lograr mejores coeficientes de
aprovechamiento de los recursos puestos a disposicin de la gerencia.

6.8 Ejercicios
Clasificar como productivas (y preparatorias, activas o de salida) y no
productivas a las actividades siguientes que se realizan, con cada pedido
que ingresa a la organizacin, en la recepcin de la bodega de materiales
(elemento activo: un guardalmacn):
1. Despejar los mesones
2. Recibir la nota de despacho
3. Ir a archivo, buscar y traer la copia del pedido
4. Confrontar los contenidos del pedido y de la nota de despacho
5. Coger cada tem despachado, inspeccionarlo, contarlo y separarlo
como recibido o como rechazado
6. Aceptar los artculos despachados
7. Devolver los artculos rechazados
8. Actualizar la nota de despacho
9. Ir a oficina del jefe del almacn para que revise, apruebe y firme la
actualizacin de la nota de despacho.
10. Esperar mientras el jefe acta
11. Disponer la ubicacin de los artculos recibidos en los lugares
correspondientes
12. Archivar la nota de despacho como recibida, y reclasificar la nota
de pedido
13. Esperar a que despejen el mesn
14. Ponerse listo para la nueva actividad
De la misma manera que en las preguntas anteriores, clasifique las
actividades siguientes que se realizan en la recepcin de las emergencias
en un hospital materno infantil (elemento activo: menor de edad, con
acompaante):
15. Acompaante explica al portero su situacin

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16. Paciente espera decisin del portero
17. Paciente ingresa al hospital
18. Buscar oficina de informacin
19. Ingresar a la cola de informacin
20. Ir a la caja
21. Hacer cola en la caja
22. Comprar ticket para ser atendido
23. Esperar llamada de enfermera para que ingrese a consultorio
24. Ir a consultorio e ingresar
25. Entregar ticket
26. Explicar situacin
27. Enfermera quita la ropa al paciente
28. Enfermera toma signos vitales
29. Mdico clasifica al paciente segn patologa, pide exmenes, lo
receta y lo ubica en cubculo de emergencia

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45

7. Elementos de un Proceso
7.1 Introduccin
Qu es lo que se va registrar? Qu tan pequeos pueden ser los
elementos de nuestro anlisis? Qu tan grande puede ser el conjunto de
actividades que vamos a abarcar en nuestro trabajo? Estas son algunas
de las preguntas que podremos responder luego de cubrir este captulo, en
donde veremos, adems, otros de los elementos constitutivos de cualquier
actividad.

7.2 Elementos de un Proceso.

Entenderemos por proceso al conjunto de actividades al que se debe
someter a los materiales, a los individuos, a las instalaciones, a los
equipos, o a los procedimientos, individualmente o en cualquier
combinacin, con la finalidad de lograr la realizacin de un producto, de un
servicio, o de una fase cualquiera de un proceso. Es decir, podemos
aspirar a cubrir todas las etapas necesarias para iniciar y completar un
trabajo, o podemos detenernos a analizar slo una fase del mismo.
Cualquiera que sea el caso, una vez seleccionada nuestra tarea, por corta
que sea, la reconoceremos como nuestro proceso a analizar.
El proceso est constituido por elementos de actividades cuya integracin
da lugar al proceso en s. Los elementos mayores que podemos imaginar
para registrar y luego analizar un proceso, son conocidos como los
elementos de un proceso. Estos son lo de mayor utilizacin y los que
producen mayor impacto econmico en los pases en desarrollo.
Recordando que las actividades necesitan ser descritas primero, y luego,
calificadas, los calificativos que se pueden asignar a las actividades
registradas de un proceso son:
1. Operacin: Es aquella actividad que ocurre en una mquina o lugar de
trabajo, durante la cual se altera una o varias de las caractersticas
fsicas o qumicas de un objeto, o el estado de desarrollo de un servicio.
Su smbolo es un crculo {. Ejemplos: coser sacos en una mquina,
moldear material para conformar tableros de lana de madera, cortar
perfiles de madera, etc. En aquellas actividades que no son de
manufactura est representada por las actividades ms representativas
o importantes como: Facilitar y/o recibir informacin, planificar, tomar una
decisin, confeccionar planos, tomar signos vitales, efectuar una ciruga.
2. Transporte: Se denomina as a aquellas actividades que involucran
movimientos de materiales u objetos de un lugar a otro; o a la simple
manipulacin de papeles, de materiales o de personas en el lugar de
trabajo, sin contribuir a la evolucin o terminacin del servicio a
proporcionarse. Se excluyen a los que forman parte de una operacin o

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de una inspeccin. Los transportes ordinariamente ocurren entre dos
operaciones, entre inspecciones, almacenamientos y demoras. Su

3.

4.

5.

6.

smbolo es . Ejemplos son el movimiento de los tableros de lana de

madera entre las fases de moldeo y prensado, el movimiento de los
materiales entre el almacn y los camiones repartidores, el manipular
inoficiosamente papeles en un proceso de servicio como emitir un
documento o cancelar una factura, buscar informacin o materiales.
Inspeccin: Es la comparacin de las caractersticas de un objeto o de
un servicio con respecto a un standard de calidad o de cantidad. Su
smbolo es . Hay inspeccin cuando verificamos el peso de salida de
los sacos de cemento, cuando comprobamos el estado final de un
producto terminado, evaluar a un paciente, etc.
Demora: Tambin conocida como espera o retardo, ocurre cuando al
terminar una actividad cualquiera, la siguiente, pudindose, no se la
realiza de inmediato, y el sujeto de la transformacin es detenido en su
avance. A estas actividades se las denomina tambin almacenamiento
temporal. Su smbolo es la letra D.
Ejemplos de demora son los
amontonamientos de materiales en el suelo, las personas en una cola de
espera, las solicitudes de servicio en un puesto de atencin.
Almacenamiento: Ocurre cuando el material es retenido en un estado y
en un lugar, y del cual, para moverlo, se requiere de una orden u
autorizacin. Su smbolo es V. Se diferencia de la demora en que, para
mover un material en espera, no se requiere de autorizacin alguna.
Actividades Combinadas: Cuando se desee calificar actividades cuya
ejecucin sea simultnea, se utilizan combinadamente los smbolos
necesarios. La siguiente es la representacin de una operacin e
inspeccin simultnea: O

7.3 Los Elementos Mayores de una Actividad

Los elementos de una actividad se clasifican segn su tamao (ver figura
7). Los elementos mayores en que puede dividirse cualquiera de las
actividades de un proceso son bsicamente dos: servicio a la mquina y
mquina en operacin.
1. Servicio a la mquina: Su smbolo es la letra S, y consiste en remover de
la mquina el material trabajado, cargar la mquina con material nuevo,
poner en marcha nuevamente la mquina. Nuevo paciente en el
consultorio, o en hospitalizacin, o en quirfano.
2. Mquina en operacin: Su smbolo es R, y es la fase durante la cual la
mquina procesa realmente los materiales. Paciente atendido, u
hospitalizado.
3. Algunos autores utilizan los siguientes elementos: Descargar la mquina
(D), cargar la mquina (C) y mquina en operacin (O)

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47

7.4 Los Elementos de Tamao Medio

En este grupo, los elementos ms tiles son tomar y colocar. El anlisis
de una operacin en funcin de estos elementos se conoce como anlisis
de tomar y colocar.

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1. Tomar (T) Es el acto de alcanzar y asegurar el control de un objeto, como
alcanzar y tomar una pieza de un cajn de partes. Coger el bistur.
2. Colocar (C) Es el acto de mover un objeto hacia una posicin determinada,
por ejemplo, mover la pieza tomada desde el cajn de partes hasta el
banco de trabajo. Algunos autores utilizan, adems, otros elementos:
3. Usar (U) Es el acto de emplear una herramienta, instrumento, etc. con el
objeto de realizar un trabajo. Por ejemplo, hacer un orificio por medio de
un taladro. Utilizar el estetoscopio.
4. Ensamblar (A) Es el acto de unir dos objetos o partes integrantes de un
cuerpo mayor. Por ejemplo, colocar la agarradera en un estuche de
mquina de escribir. Actividades de terminacin de una ciruga.
5. Sostener (So) El acto de detener un objeto con una mano, mientras la otra
se prepara a realizar cierto trabajo en ese objeto. Por ejemplo, sostener
una agarradera con la mano izquierda, mientras la derecha se prepara a
colocar las grapas para fijarla al estuche correspondiente.

7.5 Los Elementos Menores

Existen varios sistemas para clasificar a los elementos o a los movimientos
elementales de una operacin. Algunos de ellos son el Sistema MTM, los
THERBLIGS, etc. Su utilizacin es indispensable en la tcnica de los
micros movimientos. Estos elementos los veremos posteriormente en una
forma ms detenida.

7.6 Resumen
Las actividades son los elementos constitutivos de los procesos de
produccin o de servicios. Las actividades, al ser sometidas a anlisis,
pueden ser tan pequeas o tan grandes como convenga a los fines del
estudio. La clasificacin de mayor alcance para las actividades asigna a
stas los calificativos de carga o preparatoria de entrada, en operacin,
descarga o de salida, y no en operacin. Esta es la ms simple de las
clasificaciones, y la de menor utilidad, pues cada uno de estos trminos
puede estar constituido, a su vez, por una gran cantidad de elementos
improductivos que se pierden en el anonimato al estar rodeados por
muchas otras. Es la denominacin ms comn en las oficinas de servicios
pblicos.
Las clasificaciones que consideran los elementos ms pequeos de las
actividades son las ms difciles de manejar, pues requieren de la
utilizacin de equipos especiales de medicin de tiempos. La clasificacin
en operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos
es una de las de mayor utilizacin por los beneficios adicionales que
genera, pues al clasificar las actividades tambin las califica, y esto
contribuye a acelerar el anlisis y el rediseo de los procesos.

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49

7.7 Ejercicios
Clasifique los elementos siguientes segn sean operaciones, transportes,
inspecciones, almacenamientos y demoras:
1. En la fabricacin de cemento, el quemado del clinker (mezcla de
arena molida, arcilla y yeso) requiere hacer pasar al material por
unos hornos que pueden llegar, segn la capacidad y la tecnologa,
a los 30 metros de longitud, en un tiempo de permanencia del
material de 3 minutos. Esta actividad es una operacin, un
transporte, o una combinacin de ambas? Por qu?
Las actividades de recepcin de mercadera en un almacn son las
siguientes:
2. Recibir la nota de despacho
3. Ir a archivo, buscar y traer la copia del pedido
4. Confrontar los contenidos del pedido y de la nota de despacho
5. Coger cada tem despachado, inspeccionarlo, contarlo y separarlo
como recibido o como rechazado
6. Aceptar los artculos despachados
7. Devolver los artculos rechazados
8. Actualizar la nota de despacho
9. Ir a oficina del jefe del almacn para que revise, apruebe y firme la
actualizacin de la nota de despacho.
10. Esperar mientras el jefe acta
11. Disponer la ubicacin de los artculos recibidos en los lugares
correspondientes
12. Archivar la nota de despacho como recibida, y reclasificar la nota
de pedido
13. Esperar a que despejen el mesn
Para ingresar a un centro de salud y comprar el ticket para ser atendido,
los pacientes deben realizar las siguientes actividades:
14. Paciente explica y convence al portero su situacin
15. Paciente espera decisin del portero
16. Paciente ingresa al hospital
17. Buscar oficina de informacin
18. Ingresar a la cola de informacin
19. Ir a la caja
20. Hacer cola en la caja
21. Comprar ticket para ser atendido

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8. Tcnicas de Registro y Anlisis

En captulos previos hemos hecho referencia a la importancia y magnitud
de las tcnicas de registro de los hechos pertinentes en estudio. Si
utilizamos la denominacin de tcnicas de registro y anlisis para
referirnos a tcnicas de registro que sirven como instrumento para el
anlisis, ello se debe a que la precisin con que se registren los hechos y
la claridad con que sean expuestos, involucrar, de manera ms o menos
explcita, el anlisis de los mismos.
Los procesos de fabricacin y de prestacin de servicios cada vez ms
complicados que se adoptan en la industria moderna, han obligado al
desarrollo de tcnicas de registro que permitan apreciar, de manera rpida
y precisa, la realidad de los hechos que se estudian. De aqu la variacin
manifiesta en las tcnicas que veremos a continuacin.

8.1 Diagramas del Proceso

Conocemos ya, cules son las actividades de un proceso, as como
tambin, los diversos tamaos de los elementos de una operacin (o en
general, de una actividad.) Pues bien, en las diferentes modalidades que
adopta el diagrama del proceso, se estudian las actividades mayores
conocidas como elementos de un proceso, dejndose para otros tipos de
diagramas, el anlisis de los elementos de diferentes tamaos de una
operacin.
El Diagrama del Proceso es la representacin grfica de la sucesin de
hechos o fases que se presentan en la ejecucin de un proceso. Es una
manera de dar forma visible a un procedimiento, teniendo la finalidad de
mejorarlo.
Hemos dicho que en estos diagramas se representan, para anlisis, a los
elementos de un proceso. Nos referimos a las operaciones, inspecciones,
transportes, y las restantes. Sin embargo, no son pocos los casos en los
que es de mucha utilidad, representar tambin ciertos elementos de la
operacin, especialmente, cuando el tiempo transcurrido y el mtodo
utilizado para ejecutarlos son, a todas luces, demasiado inadecuados.
Entre estos elementos de la operacin se tiene: cargar la mquina,
descargar la mquina, tomar, colocar. Sealamos aqu, que por razones
obvias, estos elementos de operacin se representarn, en cualquier tipo
de diagrama de proceso con el smbolo del transporte.
Generalmente, estos diagramas se inician con la entrada de la materia
prima a la fbrica, siguindola a travs de todo el proceso y finalizando con
la transformacin total de dicha materia prima en producto terminado. O
con los primeros pasos en el servicio a un cliente. Esto no excluye, sin
embargo, la representacin parcial de un proceso.

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51

Es la correcta ejecucin de estos diagramas la que permitir, mediante

una visin rpida, tener una idea clara de las fases del proceso, conocer
las actividades cuya ejecucin merece un examen especfico, mediante la
utilizacin de otros diagramas. Es el anlisis de estos diagramas lo que
permitir, tambin, la eliminacin de actividades, simplificacin de
operaciones, combinacin de operaciones, reordenacin de las fases del
proceso, etc.
Los diagramas del proceso, al igual que cualquier otro medio de registro,
pueden ser modificados para obtener de ellos el beneficio deseado, segn
las necesidades del caso. As por ejemplo, puede mostrar las fases por las
que atraviesa un material, las actividades que ejecuta una persona dentro
del proceso, conocindose al diagrama, segn la orientacin, con la
denominacin adicional de tipo material, y tipo hombre.

Diversas Modalidades
Las diversas modalidades para el diagrama del proceso, son:
Para el tipo material:
De las operaciones del proceso
De anlisis del proceso
Del recorrido
Para el tipo hombre:

Del trabajador en el proceso

De actividades mltiples
Hombre-mquina
Combinado de hombre-mquina y actividades mltiples
Bimanuales

Cada uno de estos diagramas tiene sus caractersticas y usos propios, y

los correspondientes al tipo hombre, salvo el del trabajador en el
proceso, frecuentemente son considerados no como modalidades del
diagrama del proceso sino como tcnicas independientes.

8.2 Diagrama de las Operaciones del Proceso

Cuando el proceso que se analiza es bastante complejo, es muy
conveniente tener, en forma grfica, una visin superficial de la totalidad
de dicho proceso, antes de emprender con su estudio detallado. Este
objetivo se lo consigue con el llamado diagrama de las operaciones del
proceso.
Se lo define como la representacin grfica de todas las operaciones e
inspecciones de que consta el proceso, haciendo alusin a los puntos de entrada y
salida de los materiales.

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As pues, los nicos smbolos que se utilizan en este diagrama son los
correspondientes a operacin e inspeccin. No es necesario considerar los
lugares donde se lleva a cabo, ni quienes son los trabajadores. Junto con
la informacin proporcionada por los smbolos y el orden en que se los
grafique, se debe incluir una ligera descripcin de la actividad, as como el
tiempo que se invierte en su ejecucin.

Aplicacin 1. Fabricacin de Tableros de Lana de Madera

La figura 8 es un ejemplo de diagrama de operaciones del proceso;
representa el proceso de elaboracin de tableros de lana de madera,
planchas que se utilizan para elaborar tumbados, cajones para lozas

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53

reticulares. Informacin adicional y detallada sobre el proceso de

fabricacin aqu descrito se puede encontrar en la figura 14.
La figura 9 resume los principios ms importantes que rigen la ejecucin
del diagrama de operaciones del proceso. La utilidad de este diagrama,
dado su contenido, es muy limitada. Ayuda a que el ejecutor del estudio
adquiera, cuando ste no conoce el proceso o por ser ste muy complejo,
una rpida visin general de las actividades a analizar, pasando luego, con
otros diagramas, a un anlisis ms detallado y preciso. Ms detalles sobre
los convenios de ejecucin, los veremos en el tema siguiente en el
diagrama de anlisis del proceso de montaje, ya que son bsicamente los
mismos
Por otro lado, si el proceso de fabricacin que se va a estudiar es
demasiado sencillo o es bien conocido por el ejecutor del estudio, resulta
evidente que la utilidad que pueda prestar este diagrama ser casi nula.

8.3 Diagrama de Anlisis del Proceso

Una vez establecidos los lineamentos generales del proceso, se deber
entrar a detallar las actividades del mismo. Es entonces cuando se
manifiesta til el diagrama de anlisis del proceso.
El diagrama de anlisis del proceso es el registro de las diversas

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actividades que ocurren durante la ejecucin de un trabajo en la fbrica o
en un departamento, graficando todas ellas por medio de sus smbolos
correspondientes.
Se diferencia del diagrama de las operaciones del proceso en que
mientras ste se preocupa slo de las operaciones e inspecciones, el
diagrama de anlisis del proceso considera a todas las actividades
concurrentes en el proceso: operaciones, inspecciones, transportes,
almacenamientos y demoras. Es en este diagrama donde se considera,
con ms frecuencia, a los conocidos como elementos de una operacin:
tomar, colocar etc.
Las actividades a analizarse en este diagrama se refieren concretamente a
los procedimientos a que son sometidos los materiales. Con los mismos
principios, se puede construir el diagrama refirindose a las actividades del
hombre, en cuyo caso se lo denomina diagrama del trabajador en el
proceso, el cual ser visto posteriormente.

Aplicacin 2. Fabricacin de Ventanas de Aluminio

Las figuras 10 y 11 representan diagramas de anlisis del proceso,
conocindose al de la figura No. 10 con la denominacin de Diagrama de
Anlisis del Proceso en Formulario, y al de la figura No. 11 se lo identifica
como Diagrama de Anlisis del Proceso de Montaje. Ambos tienen
idntica finalidad y elementos registrados, aunque el ltimo de los
nombrados tiene construccin y aplicaciones especficas, las mismas que
veremos a continuacin. La figura 11 describe todo el proceso necesario
para cortar las piezas y ensamblarlas para finalizar con una ventana de
celosa de aluminio y vidrio
La utilizacin del Diagrama de anlisis del proceso de montaje resulta
recomendable en aquellos casos en los que se fabrican diversas piezas
por separado, las que luego irn a un montaje. Tambin cuando el material
en proceso se divide en varias partes, cada una de las cuales ser
procesada separadamente, como el caso del aprovechamiento integral de
animales tratados en camales.
Si bien hemos convenido en denominar este diagrama como de montaje,
esto no significa que su uso ser exclusivo de actividades de montaje,
pues se lo recomienda para seguir los recorridos de las varias
reproducciones de un documento, por ejemplo, en lo cual no hay ninguna
actividad de montaje.
Veamos cules son los convenios que rigen su construccin,
recomendndose una observacin simultnea de la figura 12.

8.4 Convenios para la Elaboracin del Diagrama del Proceso

Es vital definir, en primer lugar, el tipo de elemento de la organizacin que
se va a representar. Si se trata de un trabajador o servidor, las definiciones
deben ser aplicadas en forma consecuente, pues al tratarse de materiales
en proceso, las consideraciones diferirn.
En trminos generales, se deben observar las siguientes estipulaciones:

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55

1) El orden en que ocurren las actividades del proceso est representado

por la disposicin que adopten los smbolos utilizados en el diagrama,
los cuales sern instalados en las lneas verticales de recorrido.
2) El material que se compra, o el que se procesa por separado, viniendo
luego a ser montado con otro, es representado en su entrada al proceso
de montaje con lneas horizontales de material, las cuales alimentan a
las lneas verticales de recorrido.

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Anexo #
RESUMEN
Actual
Propuesta

DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO

DIAGRAMA #
Producto ( )
Material ( )
Instalaciones ( )

HOJA #
Servicio ( )
Hombre ( )

Actividad

D
V

Empieza en:
Termina en:
Mtodo: Actual ( )
Lugar:

Propuesto ( )

Distancia
Tiempo
Personal $
Material $
Otros $
TOTAL $

Elaboracin:
Aprobado:
Descripcin

Ahorro

Cantidad

Distancia

Tiempo

Simbolo

Observaciones

| D V

Figura 10. Diagrama de Anlisis del Proceso (Formulario)

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57

3) A fin de ser representada por la lnea vertical fundamental de

recorrido, se debe seleccionar aquella pieza en a que se realiza el
mayor nmero de actividades (preferentemente operaciones), pieza que
ser conocida con la denominacin de componente bsico del
proceso.

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4) Una vez seleccionado el componente bsico, se traza en el tope

superior de su lnea vertical fundamental, una lnea horizontal sobre la
cual se anotar una breve identificacin del material.
5) A continuacin, y sobre la lnea vertical, se irn poniendo los smbolos
representativos de las diferentes actividades a las que se somete el
material. A la derecha de cada uno de estos smbolos se anotar una
ligera descripcin de la actividad, y a la izquierda se anotar el tiempo
requerido para ejecutar dicha actividad, as como la distancia recorrida
por el material cuando esto ocurriere. Este procedimiento ser
continuado, en cuyo caso, se trazar una lnea de material para indicar
el punto en el que entra al proceso.

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59

6) Si el material que se une al que estamos representando fuere

comprado, bastar con que sea descrito directamente sobre la lnea de
material que se debe trazar. Si este segundo componente ha sido
sometido a algn tratamiento en la fbrica, este tratamiento deber ser
representado en igual forma que el componente bsico. Este
procedimiento se repite cada vez que algn componente se una al
componente bsico.
7) Las actividades se enumeran correlativamente para fines de
identificacin y de referencia de acuerdo al orden en que son
diagramados. Si hablamos de operaciones, por ejemplo, la primera de
ellas ser la 0-1, la segunda 0-2, y as, sucesivamente. Si el
componente bsico de un producto sufre cuatro operaciones (por decir
un nmero), estas sern las 0-1, 0-2, 0-3, 0-4. Si otro componente
viniere a unirse al primero, las operaciones que experimente este otro

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componente sern las 0-5, 0-6, 0-7, segn el orden en que se ejecuten.
Una vez unidos los dos componentes, la primera operacin que
experimente el conjunto ser la 0-8, la siguiente la 0-9 y as
sucesivamente. Lo mismo tiene validez para las dems actividades que
se consideren.
8) Una vez adoptado un nmero para una operacin (o para una actividad
determinada), este nmero no deber ser utilizado nuevamente para
denominar otra operacin (o la misma actividad.) Si una vez concluido
el diagrama fuese necesario agregar otra operacin al proceso entre
otras dos, se la identificar con el nmero de la precedente seguido de
la letra a. As, una operacin introducida entre las 0-7 y 0-8 sera
identificada como 0-8a.
9) Todas las actividades que intervienen en estos diagramas sern
numeradas de igual forma los transportes: T-1, T-2, etc. Las
inspecciones: Ins-1, Ins-2, etc. Los almacenamientos: A-1, A-2, etc. Las
demoras: R-1, R-2, etc.
10) Las actividades efectuadas en el componente desmontado deben ser
numeradas ANTES de numerar las correspondientes a la pieza de la
cual fue desmontado. Si la pieza se uniera nuevamente al componente
principal, se deben seguir los convenios establecidos previamente.
11) Hay ocasiones en las que una pieza puede seguir varias alternativas
durante la ejecucin de un proceso, por ejemplo: una pieza trabajada es
sometida a inspeccin, y como consecuencia de ello, puede ir
directamente al montaje, o puede necesitar algunas operaciones de
correccin. Para representar esta condicin y cualquiera del mismo tipo,
se traza una lnea horizontal debajo de la lnea vertical de recorrido,
siendo el punto central de dicha lnea horizontal, la interseccin con la
vertical. Las lneas de recorrido bajarn entonces desde la lnea
horizontal, tantas cuantas sean las alternativas que se deseen graficar.
Si no se realizaran actividades durante una de las alternativas,
solamente aparecer una lnea vertical de recorrido sin ningn smbolo.
Las actividades de la lnea vertical de recorrido que est ms hacia la
izquierda sern numeradas en primer lugar.
12) Una vez representadas todas las alternativas, se traza una lnea
horizontal que una los extremos inferiores de dichas alternativas, y,
desde el punto medio de esta lnea, se traza una lnea vertical sobre la
cual se graficar el resto del proceso en la forma convenida.
13) Cuando una pieza en la que se ha realizado algn trabajo es utilizada
dos o ms veces en el mismo proceso, la primera representacin
deber ser completa, bastando, para las siguientes, una lnea horizontal
de entrada de material sobre la que se anote su denominacin as como
una referencia al proceso experimentado.
14) Estos diagramas deben ser construidos de tal modo que las lneas de
recorrido y las de material no se crucen. Cuando sea inevitable
cruzarlas, y si lo que se desea indicar es que no ocurre una unin o
empalme, se lo har de acuerdo a la figura 12 panel d.
15) En algunos casos, la unidad adoptada al iniciar el diagrama cambia
conforme avanza el proceso. Por ejemplo, el diagrama puede empezar

Ingeniera de Mtodos

61

mostrando las actividades realizadas en una barra de un metro de

longitud la cual ser, posteriormente, cortada en cuatro pedazos de
igual tamao. Las actividades graficadas de ah en adelante, se
referirn a los pedazos pequeos y no a la barra larga. Cuando ste
sea el caso, se interrumpir la lnea vertical de recorrido con dos lneas
horizontales paralelas de aproximadamente 4 cm. de longitud, y de 0,7
cm. de separacin, centradas con respecto a la lnea vertical de
recorrido. Entre estas lneas se indicar la unidad que se va a tomar
16) Durante las actividades subsiguientes. Ver figura 12 (e)
17) Tengamos muy presente que este diagrama, as como los que
veremos posteriormente, no constituyen un fin u objetivo en s.
nicamente son los medios por los cuales llegaremos, analizndolos, a
desarrollar mtodos mejores.

8.5 Resumen
Son muchos los esquemas de registro de procesos que se utilizan en el
anlisis de los mtodos de trabajo. Diferentes organizaciones
profesionales introducen sistemas propios de registro, de acuerdo a sus
necesidades y experiencias. Todos, sin embargo, observan el diseo
lgico que presentan los diagramas de anlisis del proceso, en sus
diferentes denominaciones. Los diagramas del recorrido, de montaje, de
flujo de operaciones, de flujo de materiales, son, ente otros, diagramas con
un solo objetivo: facilitar el registro y el anlisis de las actividades de los
procesos de manufactura o de servicios.
Todos estos diagramas incluyen, al menos, los siguientes conceptos:
descripcin del elemento observado, duracin de la actividad, longitud de
la trayectoria o desplazamiento, origen de la actividad (lugar de Inicio) y
destino o finalizacin del mismo. Estas condiciones se refieren a cada uno
de los elementos constitutivos del proceso o de la actividad que se est
considerando.
Un factor que es importante para la seleccin de los diagramas a utilizarse
es el tamao de los elementos a registrarse. Generalmente, los micro
movimientos demandan, por su extensin, condiciones de graficacin
simultnea que no son requeridos por los elementos de tamao mayor de
un proceso.

8.6 Ejercicios
1. Represente en un diagrama de operaciones las actividades
siguientes realizadas en un taller de alfarera: Recepcin y
preparacin de materia prima, la cual es llevada, en partes
diferentes, a la seccin moldeo y a la seccin formacin a mano.
Los materiales en proceso son luego llevados a la seccin
barnizado, luego al horno de coccin y finalmente a la seccin
decorado, de donde son conducidos a la bodega de productos
terminados.

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Freddy Alfonso Durn

A continuacin se describe el proceso que debe cumplir un paciente tipo
que demanda servicios de emergencia. Represente todas las actividades
en un diagrama de anlisis del proceso tipo montaje
2. El paciente puede acceder al servicio a cualquier hora del da;
excepcin hecha alrededor de las 7:00 cuando el personal realiza
la limpieza de la entrada y de los corredores del hospital, tiempo
durante el cual los pacientes deben hacer conocer al personal de la
puerta de que se trata de una emergencia; aspecto que debe ser
confirmado por un residente previo a ser atendido.
3. El paciente y su familiar deben acercarse a la informacin y hacer
fila. All se le informa que hay que adquirir un ticket, previo pago,
proceso que toma en conjunto 5 minutos y en el que se recorre una
distancia de 11 metros.
4. El paciente va a la caja en donde al igual que en la seccin de
informacin tiene que hacer, una vez ms, cola para adquirir el
ticket lo cual toma 7 minutos durante los cuales se recorren tres
metros de distancia.
5. El paciente acude a la enfermera en donde se le toma la temperatura y se instala venoclisis de ser necesario. En algunas
ocasiones hay que confirmar el dato de temperatura durante el
examen pues se han detectado inconsistencias de registro. Esto
dura 7 minutos con un recorrido de 18 metros. Se exceptan de
este procedimiento los casos que se consideran emergencias
graves, los cuales pasan directamente al consultorio.
6. Desde la enfermera, el paciente es dirigido al consultorio en donde
el mdico completa la etapa de preparacin y realiza el examen.
Esta etapa dura aproximadamente 15 minutos con un recorrido de
7 metros.
7. Los pacientes con rdenes de exmenes de laboratorio o
radiolgicos deben dirigirse a la dependencia correspondiente en
donde, reciben la orden de pago, acercarse a la caja a pagar,
regresar al laboratorio o gabinete de radiologa, esperar alrededor
de 15 minutos para ser atendidos y regresar al consultorio de
emergencia para lo cual recorren 60 metros. Los exmenes de
laboratorio son entregados en la tarde.
8. Para adquirir la medicacin deben dirigirse a la farmacia que est
situada a 125 m de la enfermera proceso que toma 15 minutos en
efectuarse.
9. En la enfermera se dan las indicaciones a los familiares con
respecto a la administracin de los medicamentos y, si el caso no
amerita hospitalizacin, el paciente se va a casa.
10. Si el caso requiere hospitalizacin entonces tenemos el siguiente
recorrido:
11. En la enfermera, segn el caso, se canalizan venas o se colocan
mascarillas luego de lo cual el paciente debe ser conducido a la
sala de observacin.

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63

12. A los casos que requieren ser observados, se les realiza nuevamente una historia clnica ms detallada y se llenan los formularios de ingreso, todo esto es hecho por el mdico residente y
luego esta actividad es complementada por el interno tomndose
en ello 20 minutos por paciente.
13. Dependiendo de la evolucin del paciente es dado de alta u
hospitalizado debiendo en este caso completarse los procedimientos de ingreso y la historia clnica.

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Freddy Alfonso Durn

9. Distribucin de Planta
9.1 Introduccin
La seleccin de la correcta disposicin de una organizacin, requiere de
un buen equilibrio entre el desembolso de capital y el desembolso en
mano de obra. En trminos generales, es un hecho cierto que mientras
ms dinero se invierte en la disposicin correcta de la planta, menos
horas-hombre se requerirn para llevar a cabo los planes de produccin.
Tan cierto es que una distribucin desacertada de las instalaciones aade
bastante tiempo al tiempo total de fabricacin, que resulta evidente
observar movimientos innecesarios de los materiales, movimientos que
consumen tiempo y energa de los trabajadores, todo lo cual no contribuye
en lo absoluto a la evolucin del producto y en consecuencia, a su
terminacin.

9.2 Definicin
Se entiende por Distribucin o Disposicin de Planta, fbrica taller o zona
de trabajo, la colocacin de los departamentos o talleres en la
construccin, la ubicacin de las mquinas, de los puestos de trabajo, de
los lugares de almacenamiento, de las oficinas e instalaciones para
servicio del personal, y las interrelaciones entre ellos.
Esta disposicin, sea instalada o en proyecto, incluye los espacios
necesarios para movimientos de material, almacenaje, mano de obra
directa e indirecta, y toda otra actividad auxiliar como servicios para el
personal y para el equipo de trabajo propiamente dicho.
El trmino distribucin de planta significa unas veces la disposicin
existente, otras veces el nuevo plan de distribucin propuesto, y a
menudo, el trabajo necesario para realizar una disposicin. Por tanto, la
distribucin de planta puede ser una instalacin existente, un proyecto o
un trabajo.
Indudablemente, la distribucin de planta podra empezar por el diseo de
las estaciones de trabajo; ms aun, por el diseo de estaciones
consecutivas de trabajo. Es entonces cuando se presenta el problema de
balancear la lnea de produccin, el cual merece un tratamiento
matemtico que ser cubierto en captulos posteriores, especficamente,
en el veintiuno

Ingeniera de Mtodos

65

9.3 Objetivos
La distribucin de planta aspira a lograr una disposicin del equipo y de
reas de trabajo que sea la ms econmica para la operacin, pero al
mismo tiempo, segura y satisfactoria para los trabajadores. La disposicin
debe permitir que se fabrique un producto o que se genere un servicio a un
costo suficientemente bajo, el cual permita venderlo con beneficio en un
mercado de competencia.
Generalmente, la distribucin de una gran mayora de las instalaciones
productivas de nuestro medio no ha sido modificada desde su
inauguracin; con el correr del tiempo, dichas instalaciones han sido
ampliadas con nuevos puestos de trabajo, maquinaria, e incluso
departamentos completos, pero estos nuevos elementos de produccin
han sido ubicados en aquellos lugares donde se hall el espacio
disponible, sin ningn estudio tcnico adecuado que determine su
ubicacin. Como consecuencia, el material o el servicio a generarse es
sometido a una complicada trayectoria con las consecuencias econmicas
ya anotadas.
Mejorar la disposicin de las plantas es labor del Ingeniero de Mtodos,
pero, para llevar a cabo una redistribucin se debe contar con la ayuda de
los encargados de las instalaciones y equipos as como tambin, con el
apoyo de la direccin y la aprobacin de los jefes de la organizacin.
La importancia que en el incremento de la productividad tiene la
distribucin de la planta, vara mucho de una organizacin a otra,
dependiendo del grado de utilizacin de la mano de obra, del salario y
especializacin de los mismos, del grado de automatizacin, entre otros
factores.
Lo ideal en distribucin de plantas sera que la construccin civil se efecte
despus de haberse distribuido y posesionado todo el equipo. Como esto
no es posible, el diseo de la construccin civil se lo ejecutar de acuerdo
con los estudios que sobre la disposicin del equipo hiciere el ingeniero de
Mtodos.
Siempre se debe tener presente que la manera ms econmica de
manejar los materiales es no tener que manejarlos nunca, pues cada vez
que es necesario tomar, coger, mover un material, se est agregando algo
al costo del mismo

9.4 Nueva Distribucin de Planta. Cundo es Conveniente?

En el proceso de operaciones existen tres etapas de gran importancia
desde el punto de vista econmico:
Tiempo de movimiento de materiales
Tiempo de operacin o ensamblado, del equipo, del trabajador, o del
cliente
Tiempo de almacenamiento
El tiempo total invertido en estas tres etapas constituye el tiempo
necesario para completar el producto terminado. La reduccin al mnimo

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Freddy Alfonso Durn

de cada una de estas etapas permitir el menor costo de fabricacin, y en
esto, uno de los factores es la distribucin de planta.
Los siguientes son puntos indicativos de qu tan necesaria es una
modificacin en la distribucin de planta:
Cuando las mercancas almacenadas sufren daos a causa de
insuficiente espacio debido a una inadecuada disposicin.
Cuando es necesario manejar y almacenar los materiales varias
veces antes de procesarlos.
Cuando se acumulan grandes cantidades de material en los pisos
de la fbrica debido a una planeacin inadecuada.
Cuando los pasillos resultan largos y estrechos, dando lugar a
dificultades en el traslado de los materiales, en el desplazamiento
de los trabajadores o de los clientes servidos.
Cuando los jefes departamentales se quejan de falta de espacio,
quedando todava mucho espacio libre por encima de las mquinas.
Cuando se demoran las entregas, cuando los costos de
mantenimiento y de mano de obra son elevados.
Cuando se notan cambios frecuentes en los proyectos de la fbrica.
Lo ideal en cuanto a distribucin de planta es que la materia prima entre
por un extremo de la fbrica, la atraviese en un recorrido recto y continuo,
y salga por el otro extremo transformada en un producto terminado. El
mismo razonamiento tiene lugar cuando se trata de la prestacin de un
servicio. Es la base de los sistemas de produccin just on time
En la prctica, este caso ideal es poco menos que imposible conseguirlo.
Adems, no hay inconveniente en que los materiales hagan un recorrido
por la fbrica, siempre que se trate de una ruta fija y que las distancias a
recorrer entre una y otra actividad sean cortas y el trabajo adelante
constantemente,
En aquellas industrias que fabrican muchos productos, o artculos
compuestos por numerosas piezas, la disposicin de la fbrica es mucho
ms difcil, particularmente si las series de produccin son pequeas y hay
gran variedad de procesos. Este es el caso de las industrias metalrgicas,
o de las organizaciones llamadas a brindar una gran cantidad de servicios,
como las cajas de seguridad social, las oficinas de registro civil, los
departamentos policiales de certificacin, organismos productores de
servicios pblicos. Por lo tanto, existen varios sistemas para agrupar o
disponer las instalaciones de una planta.
La identificacin de los tipos principales de distribucin que aparece a
continuacin tiene finalidad didctica, y jams debiera ser considerada
como condicin limitante en la aplicacin de tcnicas para mejorar la
situacin competitiva de las organizaciones:

9.5 Tipos de Distribucin: por Posicin Fija

Es una distribucin en la que el material o componente principal
permanece en un lugar fijo. No puede moverse. Todas las herramientas,
maquinarias, personal y otras piezas de material se llevan a l. Todo el

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67

trabajo ha de hacerse, o el producto ha de fabricarse, con el componente

principal situado en una posicin previa. Un hombre o equipo hace todo el
proceso completo, trayendo todas las piezas a su punto de ensamble o de
aplicacin. Se aplica en la construccin de aviones, de barcos, y en las
construcciones civiles.

9.6 Tipos de Distribucin: por Proceso

Es la que agrupa todas las mquinas similares o del mismo tipo, o a los
procesos parecidos, dentro de un solo grupo o departamento. Cada
departamento se distribuye de acuerdo con este criterio, y la distribucin
total no es ms que la integracin de varios departamentos separados e
independientes entre s. Las actividades hospitalarias dan lugar a
distribuciones por proceso. Igual distribucin se impone en las oficinas
administrativas y en las de servicios en general. Esta distribucin,
representada en la figura 13, panel (a), mantiene las siguientes
caractersticas:
Utilizacin ms completa de las mquinas permite una menor
inversin.
Se adapta a una gran variedad de productos y a cambios frecuentes
en el flujo de las operaciones.
Es posible mantener en actividad las mquinas durante la mayor
parte del tiempo, y mantener los costos de la produccin de poco
volumen a un nivel adecuado.
Permite que los trabajadores adquieran mayor pericia en el manejo
de una mquina o tipo de mquinas determinado, pero al mismo
tiempo, impone en los trabajadores mayor tiempo para el
aprendizaje.
Las averas de las mquinas no interrumpen la sucesin de las
operaciones, ya que el trabajo puede ejecutarse con otras mquinas
similares.
La carencia de rutas fijas para el recorrido del trabajo implica una
mayor manipulacin de los materiales, mayores lotes de trabajo en
curso de elaboracin, y un sistema de control de la produccin ms
complicado que cualquier otro tipo de distribucin.
Las inversiones de capital que se necesita realizar son mayores,
pues se debe adquirir varias mquinas o instalaciones similares
dentro de un departamento.
Los capitales de trabajo para mantener grandes cantidades de
materiales o de servicios en diferentes etapas de avance de su
produccin son tambin mayores, pues la culminacin del proceso
productivo requiere el tratamiento de grandes lotes a la vez, hasta
que el lote sea comercial.

9.7 Tipos de Distribucin: por Producto

En este tipo de disposicin, representada en la figura 13 panel (b), se
agrupa todas las mquinas o procesos destinados a fabricar el mismo

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producto o una misma serie de productos, desde su inicio hasta su
culminacin.
Se diferencia de la distribucin por posicin fija en que, permite el
movimiento del material. En esta distribucin se dispone cada operacin
inmediatamente adyacente a la siguiente segn el proceso. La fabricacin
en serie o fabricacin continua son sinnimas de distribucin por producto,
la cual se encuentra en los casos de ensamblaje final, instalaciones de
consulta mdica externa, empacado de alimentos. Presenta las siguientes
caractersticas:
Al seguir rutas directas en el recorrido del trabajo, se elimina las
esperas y se reduce la manipulacin de los materiales. Esto
simplifica el control de la produccin.
El tiempo total de produccin se mantiene bastante reducido. Se
mantiene poco material en proceso.
Requiere mayor inversin en maquinaria, ya que es necesario utilizar
el mismo tipo de mquina en las diversas lneas de produccin.
El costo de produccin permanece bajo cuando el volumen de
produccin es grande, pero aumenta rpidamente cuando dicho
volumen disminuye.
Los trabajadores adquieren cierta pericia en un menor perodo de
tiempo.
La avera de una solo mquina inmoviliza toda una lnea de
produccin.
Es la que establece pequeas fbricas dentro de la planta, y cada
una se dedica a un producto dado, con lo cual se asegura un flujo de
materiales ms continuo.
Dado que las condiciones evolutivas de los procesos de fabricacin son
cada vez ms complejas, la mayora de las organizaciones tienden a
adoptar un tipo de distribucin mixto, el cual incluye caractersticas de
cada uno de los tipos vistos anteriormente. Sea cual fuere el tipo de
distribucin que las circunstancias recomienden adoptar, la mira estar
siempre en reducir las distancias recorridas por el material o por el
personal, reduciendo los costos y acelerando la produccin.
En su esencia, el concepto moderno de la produccin eficiente estriba en
el movimiento continuo de los materiales. Al estudiarse los proyectos para
una planta nueva o una nueva disposicin de las instalaciones, el principio
del movimiento continuo en todo departamento y en toda operacin deber
ser la primera consideracin.
Existe semejanza entre el movimiento del agua dentro de un ro y el
movimiento de productos dentro de una organizacin. Para que se mueva
el caudal con un mnimo de corrientes cruzadas o derramamientos o
turbulencias, se requiere de un lecho uniforme y libre de obstrucciones.
Dentro de las instalaciones, esto quiere decir que el material se debe
trasladar en el tiempo ms breve posible y con el mnimo de
interrupciones.
Una de las ventajas que consigue con este principio del movimiento
continuo es la adopcin del Almacenamiento vivo de C. W. Nash, un

Ingeniera de Mtodos

69

fabricante de automviles de mucho prestigio, quien por el ao 1918 deca

con todo nfasis: No dejen que el material toque el suelo.

Para llegar a la produccin econmica, es necesario tener nicamente el

material necesario junto a la mquina, en el sitio ms accesible, y que

Recepcin y
Preparacin
Materias Primas

Seccin
Moldeo

Seccin
Formacin
a Mano

Seccin
Barnizado

Almacn
Productos
Terminados

Seccin
Decorado

Seccin
Coccin

a) Distribucin por Proceso: Una Alfarera

Taladro
Laminadora
Almacn
Productos
Terminados

Remachadora

Corta
dora
Almacn
Materias
Primas

Mesa de
Trabajo

b) Distribucin por Producto: Produccin Tubera Corrugada

Figura 13. Ejemplos de Distribucin de Planta

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Freddy Alfonso Durn

pase sin demora a la siguiente operacin justo en el momento en el que se
lo termina en la fase previa.

9.8 Importancia de la Distribucin

Lograr la mejor disposicin de los locales est en funcin directa de:
Peso, tamao y movilidad del producto. Si es muy pesado y difcil de
mover, el material deber moverse lo menos posible, y se adoptar
la distribucin por posicin fija. Es el caso de fundiciones, motores,
etc. En punto opuesto, si el producto o sus partes son pequeos, de
manera que se puede mover grandes cantidades con facilidad, la
disposicin es de menor importancia.
La complejidad del producto. Si el producto est constituido por un
gran nmero de partes que requiere de varias manipulaciones para
su traslado, la buena disposicin es muy importante.
La duracin del proceso en comparacin con el tiempo de manipuleo.
Si el tiempo de traslado, manejo y demoras constituye un porcentaje
bastante considerable del tiempo total de fabricacin cualquier
reduccin que se consiga mediante la buena disposicin, redundar
en mejor productividad. Por ejemplo, fabricacin de envases de
cartn, trabajos de la madera, etc.
Por el contrario, si el tiempo de proceso es bastante largo, como en
ciertas industrias pesadas en las que las operaciones mecnicas
pueden durar das enteros, la disposicin perder importancia.
El grado con que el proceso se aproxime a la produccin en serie.
Esto tiende hacia el campo de la alta productividad, puesto que se
emplea mquinas de alto rendimiento. El porcentaje de tiempo que
corresponder al manejo de materiales ser elevado, salvo que se
cuente con una buena disposicin de las instalaciones, por ejemplo:
empacadora, hilados de algodn, fabricacin de botellas, etctera.

9.9 Distribucin de Planta en Clnicas y Hospitales

Son muchas las tcnicas que pueden ser aplicadas en la realizacin de un
estudio de distribucin de planta. Las tcnicas de investigacin de
operaciones, por sus objetivos comunes de optimizacin, especficamente,
maximizar flujos y minimizar costos, tiempos de espera o espacios
inutilizados son las de mayor impacto y utilidad. A continuacin
exponemos un procedimiento sencillo diseado por el autor para ser
aplicado en el diseo de unidades hospitalarias.
El diseo de las clnicas y hospitales en los pases en desarrollo ha sido
efectuado, casi siempre, por arquitectos o por ingenieros civiles. Muchos
de ellos han utilizado, con buen criterio, las consultas que se estima son
pertinentes para el buen funcionamiento posterior de tales locales.
Lamentablemente, este comportamiento profesional no ha sido suficiente
para evitar aquello que con tanta notoriedad se observa en algunos de los
centros de salud de importancia en el medio y que la prensa ha calificado

Ingeniera de Mtodos

71

comnmente como elefantes blancos o despilfarros de los dineros

pblicos.
Pero Qu tan preparado est un profesional mdico para asumir los
primeros pasos tcnicos en esta tarea en donde no slo converge mucho
dinero sino tambin la responsabilidad futura de obtener resultados
socialmente satisfactorios y econmicamente rentables? En este reporte,
nuestro propsito es contribuir a proporcionar una respuesta adecuada a la
pregunta previa.
Una de las primeras inquietudes que debemos determinar al planificar o
iniciar el diseo de una casa de salud es la capacidad de servicio que
deber caracterizar a tal unidad. Haciendo abstraccin de inquietudes
reales como el corto y largo plazo, y otras por el estilo, esto no es tan
simple como responder a Cuntas camas deber tener? Cuntos
consultorios? Qu tan grande debe ser el terreno? Especificar capacidad
significa precisar con nmeros las cantidades de atenciones (o cantidad de
produccin) que cada una de las reas operativas y de servicios deber
realizar a fin de cubrir las metas presupuestarias que garanticen el
sostenimiento de la institucin.
En otro reporte hemos cubierto este aspecto de la determinacin del
tamao o cantidad de servicio a generarse. Ahora abordaremos la fluidez
que se espera caracterice al centro hospitalario, ya que resultados visibles
ante la sociedad y aquellos que provienen de anlisis realizados por
profesionales del rea en la Maestra en Ciencias de la Salud dirigida por
F. A. Durn en la Facultad de Ciencias Mdicas de la Universidad Catlica
de Santiago de Guayaquil nos muestran los tremendos impactos en los
costos totales al operar tales unidades.
Debemos mencionar, sin embargo, que existe ms de un caso aislado en
los que esfuerzos titnicos de sus propietarios han dado lugar a clnicas u
hospitales exitosos, a pesar de haber tomado decisiones iniciales basadas
en tcnicas deficitarias en planificacin hospitalaria.

Consideraciones Iniciales
La prestacin de servicios hospitalarios tiene, entre varios de sus
componentes de costos, al Personal Directo y al Personal Indirecto. En el
desempeo de sus funciones debe realizar, a ms de sus actividades
profesionales bsicas, recorridos para cumplir con procedimientos
comunes, recorridos que, casi siempre, someten al profesional a fatiga y la
consecuentemente disminucin de su ritmo de trabajo, lo que afecta
directamente a la sociedad pues se disminuye el nmero esperado de
atenciones diarias: buscar personal, localizar insumos, detectar
instalaciones necesarias, seguir flujos de papeles y de procedimientos,
realizar visitas, chequeos y verificaciones son, entre otras, actividades que
incrementan los costos operacionales en la salud
Los Pacientes constituyen un factor importante en la marcha hospitalaria.
Sin embargo, son siempre sometidos a procesos largos, tediosos, y
esperas y hacinamientos humillantes que generan un sentimiento de
profunda insatisfaccin. Investigaciones realizadas por los autores han
revelado, en muchos casos, el sometimiento de pacientes a recorridos de

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

algunos centenares de metros por la obtencin de una carpeta, por la
realizacin de un pago, por la bsqueda de algn profesional.
De igual manera, al no considerarse como prioritario el buen trato al
paciente para el xito de una instalacin, los exteriores de los centros son
utilizados como centros de espera para adquirir un ticket, para entrar al
hospital, para acceder a otro ambiente de espera abarrotado por
pacientes, para esperar a los profesionales, para acceder a las boticas o a
los centros de ayudas en laboratorios o en imgenes.
Resulta evidente entonces, que la distribucin de planta condiciona los
recorridos de profesionales y de pacientes, y que la ubicacin de las reas
hospitalarias es el factor ms importante para determinar la frecuencia y
recorridos totales a presentarse en los centros, y que existen restricciones
profesionales que impiden que ciertos centros de servicios estn cercanos
unos a otros, como las reas de Rayos X y aquellas caracterizadas por
presencia humana masiva. El impacto en los costos y en el grado de
satisfaccin de la comunidad es, consecuentemente, grande.

Definiciones
Afortunadamente, dentro de la administracin cientfica (Ingeniera de
Mtodos) existen tcnicas particulares que son de gran ayuda en este
punto. Por razones obvias, nos limitaremos a exponer los resultados de su
utilizacin sin recargar al lector con la molestosa tarea de lidiar con los
aspectos matemticos que las caracterizan: Los Diagramas de los
Procesos y los de Recorrido nos llevan a tener como objetivo primordial la
simplificacin de toda tarea - profesional o no - de manera que se requiera
el mnimo esfuerzo para su culminacin.
Los extensos y frecuentes desplazamientos de personal mdico,
administrativo y de servicio as como los de los pacientes seran reducidos
a sus valores mnimos si se lograre la ubicacin de las reas hospitalarias
tratando de satisfacer esta norma.
Consecuentemente, deberemos definir y evaluar un concepto que
represente estas ideas. Lo llamaremos conveniencia de la cercana,
representado por la expresin cij, y los grados de conveniencia, es decir,
los posibles valores para cij sern los siguientes:
a) Para indicar la mxima conveniencia para la cercana de dos reas i y
j. Se aplicar cuando dos zonas deban estar lo ms cercanas una de
otra, con acceso directo entre s, o a lo mucho, con un corredor o
ambiente comn ente ambos: 3
b) Para indicar conveniencia por la cercana de dos reas: 2
c) Para demostrar indiferencia por la cercana entre dos reas: 1
d) Para indicar inconveniencia por la cercana ente dos reas: 0
Que la zona i est cercana a la zona j ser expresado con la variable
binaria xij cuando xij =1. El grado de conveniencia cij de la cercana entre
las zonas ser representado por cualquiera de los posibles valores
definidos para el factor cij.
Observe que los valores de cij deben ser expresados por profesionales
mdicos experimentados en operaciones hospitalarias y que hayan

Ingeniera de Mtodos

73

recibido alguna exposicin sobre los fundamentos de la economa de

movimientos en gerencia. Para ello, la tabla reas y Cercanas: Evaluacin
de cij deber ser primeramente definida para cada aplicacin, y luego
llenada con los valores que sean pertinentes. Con prctica, se puede
hacer evidente que la referida tabla contiene toda la informacin necesaria
para recomendar las condiciones y requerimientos de cercanas entre
diferentes zonas o reas hospitalarias.

Aplicacin. El Modelo a Optimizar en la Distribucin Hospitalaria

Por simplicidad, no aadiremos especificaciones adicionales. Ello no
disminuir la importancia del mensaje que tratamos de transmitir, y el
lector bien puede omitir esta parte y retomar la lectura en el punto titulado
El Procedimiento sin afectar la comprensin del potencial del modelo.
Con las definiciones planteadas, el objetivo lgico debe ser maximizar la
sumatoria del producto entre cij y xij para todos los valores de i de j que
permitan todas las posibles combinaciones de dos en dos zonas de entre
todas las zonas en cuestin. Consecuentemente, el modelo matemtico,
para el cual no expondremos ms detalles, lucira as:
n

Max

cij xij
i =1 j =1
n

S.t:

xij

i =1 j =1

xij 1
xij = 0, 1 para toda i j permitida por las combinaciones 2Cn

El Procedimiento
Para aplicar el modelo y obtener resultados prcticos del mismo se deber
cumplir con los siguientes primeros pasos:
1. Describir las reas que se considerarn en la distribucin.
2. Establecer las reas que sern relacionadas unas con otras
3. Especificar el grado de conveniencia para las cercanas entre las reas
escogidas.
La informacin previa aparecer recogida en la tabla reas y Cercanas: y
Evaluacin, y partiendo de l se podr, de manera sencilla, especificar
puntualmente la informacin que se deber entregar a los diseadores
para la elaboracin de los planos arquitectnicos y de las especificaciones
de detalle. Esta informacin a entregar podra adoptar la modalidad
presentada en la figura siguiente, Distribucin de Planta: Requerimientos
de Mximas Cercanas.

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7. Laboratorios

8. Imgenes

6. Oficinas

7. Laboratorios

5. Emergencias

6. Oficinas

4. Consultorios

5. Emergencias

3. Vacunacin

4. Consultorios

2. Farmacia

3. Vacunacin

1. Recepcin

2. Farmacia

reas

1. Recepcin

reas y Cercanas: Evaluacin de cij

1
1

8. Imgenes

La Solucin
Es del cuadro previo de donde se podr obtener la informacin necesaria
para entregarla como parte de los requerimientos profesionales para el
diseo del hospital o clnica pertinente. La solucin ser expresada en la
forma siguiente: Para el nivel de mxima cercana: x1-5, x2-5, x4-7, x4-8, y x5-8.
Valores que podrn graficarse as:

Distribucin de Planta: Requerimientos de Mximas Cercanas

Ntese que pueden disearse varias alternativas siempre que todas

cumplan con los requerimientos planteados por las necesidades mdicas,
por los mdicos. El diseo de las alternativas quedar sujeto, conforme lo

Ingeniera de Mtodos

75

indicramos previamente, a la experiencia y habilidad de los arquitectos e

ingenieros en la ejecucin de su tarea. Obsrvese la alternativa 2, la cual
tambin cumple los requerimientos planteados: es otra alternativa que
satisface todos los requisitos. Consecuentemente, no habr mucho campo
para subjetividades como "...eso no me gusta, cambie tal y cual parte,.. o ..
no entiendo lo que quiere decir Usted, o Por qu hizo eso as?..." Es fcil
imaginar los ahorros de dinero y de tiempo que pudieran lograrse, pues
una fuente permanente de conflictos y de costos innecesarios habra sido
eliminada.

Igual procedimiento se deber aplicar para el segundo nivel o valor del

coeficiente de cercana. Ello permitira ubicar las otras reas dentro de un
solo esquema de requerimientos de ubicacin. El lector puede tratar de
ubicar esas reas que sern obtenidas de las expresiones siguientes:
x1-4, x1-6, x1-7, x1-8, x2-4, x2-7, x2-8, x3-4, x3-7, x3-8

9.10 Resumen
La distribucin o disposicin de planta es, muchas veces, el factor de
produccin que mayor impacto tiene en los costos de operacin de
cualquier organizacin. Los transportes, bien sea que se ejecuten a mano,
o que requieran de la instalacin de sistemas mecnicos, neumticos o de
la ndole que fueren, son consecuencia directa de las distancias a
recorrerse. Consecuentemente, la naturaleza de la operacin influye en el
diseo de la instalacin, y por ello es que se conocen diversos tipos de
distribucin: por proceso, por producto y por disposicin fija, adems de
las combinaciones que por tamao de la organizacin, pudieran
implementarse en consideracin a cada una de las actividades de mayor
importancia dentro de la empresa.
Las unidades de servicios en los pases desarrollados, hacen uso
frecuente de las tcnicas de distribucin. Existen innumerables programas
o software desarrollados con ese nico fin. Lamentablemente, en medios
de menor desarrollo, aun hay quienes consideran que el diseo de las
unidades de salud es cuestin de arquitectura, y que los flujos que se dan
en tales unidades no tienen que ver con los otros flujos; los resultados en

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Freddy Alfonso Durn

improductividad y por tanto en los bajos niveles de competitividad son
evidentes

9.11 Ejercicios
1. El procedimiento planteado en el tema 9.9 podra ser aplicado en una
unidad educativa? Explique
2. Una organizacin manufacturera con reas administrativas extensas
debe adoptar un nico tipo de distribucin que incluya todas reas de
produccin y de servicios?
Las operaciones en un ingenio azucarero son muchas y variadas. En el
batey o rea de recepcin de la caa existe un claro flujo de los camiones
o unidades transportadoras de la caa, vaciadoras de los camiones,
transporte de la caa a zonas de lavado primero, de trituracin despus,
de recoleccin de fluidos y, finalmente, de envo de los fluidos a los
procesos de planta para la obtencin de los cristales de azcar.
3. Se puede adoptar un nico tipo de distribucin para toda la instalacin?
4. Las operaciones de batey difieren de las de planta o proceso?
5. Si quisiere analizar el proceso al que se somete a la caa hasta que la
pueda identificar visualmente, cules seran las etapas inicial y final?
Cul sera la dimensin o unidad de anlisis?
6. Para el resto del proceso, habra una sola unidad de anlisis o varias?

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77

10. Diagramas de Recorrido

10.1 Importancia
Recin en la segunda mitad del siglo veinte es que la direccin de las
organizaciones comprendi y acept el importante papel que en los
costos, desempea el manejo de los materiales. Se acepta como un
promedio normal en los Estados Unidos de Amrica, que de los precios
pagados por el consumidor, el 25% es requerido por las industrias para
cubrir sus costos de manipulacin. Y en algunos casos, este porcentaje ha
llegado a la casi increble cifra de 75%.
Adems, casi la mitad de estos costos es agregada al producto en
actividades que se suceden dentro de la planta. Se conoce tambin que,
del tiempo total de fabricacin, del 30 al 50% es absorbido por el manejo
de materiales.
Aceptando como ciertas las cifras enunciadas, toda disminucin en el
tiempo del recorrido y de la manipulacin de los materiales, bien sea del
producto o de sus componentes, tendr un efecto muy significativo sobre
la productividad de la fbrica, especialmente si el producto es voluminoso
y difcil de transportar ms de uno a la vez.
En las plantas establecidas y con un buen tiempo de antigedad, es
relativamente simple sugerir mejoras en el manejo de materiales. EL
problema de introducir mejoras en un medio donde la mano de obra no es
hbil resulta algo engorroso, si bien las oportunidades de identificacin de
problemas se incrementan substancialmente.
La nueva organizacin, la nueva planta, el nuevo departamento, esto es lo
que ofrece incontables oportunidades para la inmediata introduccin de las
modernas tcnicas de manejo de materiales.

10.2 Definiciones
En todo estudio de trabajo, es necesario conocer la trayectoria que siguen
el personal y los materiales durante la jornada de labores. Con la finalidad
de registrar convenientemente la informacin que sobre el movimiento o
desplazamiento de los materiales se pudiere obtener, es que se ha ideado
el diagrama de recorrido o de flujo, el cual reproduce a escala la zona de
trabajo, y muestra los diversos puntos de actividad as como la
interrelacin de los mismos. Consecuentemente, estos diagramas estn
ntimamente ligados a los conceptos de distribucin de planta y a los
diagramas del proceso. La figura 14 contiene un ejemplo de tal diagrama.
Frecuentemente, al referirnos a la disposicin de planta y a los anlisis,
hemos mencionado el manejo o manipulacin de materiales. En vista de
su importancia, veamos algo ms al respecto.

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Manejo de Materiales es el acto de recoger, mover en cualquier direccin y

dejar los productos o los materiales, haciendo uso de diversos medios

para su transportacin.
En este tema hablaremos del movimiento de los materiales dentro de la
planta, entre los distintos puestos de trabajo, dejando para su estudio
posterior (estudio de movimientos), el movimiento de los materiales en un
lugar de trabajo.

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79

El diagrama de recorrido es una modalidad del diagrama del proceso, y se

lo utiliza como una ayuda o complemento a los fines que persigue el
diagrama de anlisis del proceso.
Consiste en un plano o escala de la seccin o rea de trabajo, en el cual
se ubican las mquinas, puestos o zonas de trabajo, y la relacin que
guardan entre s. Sobre este plano se trazan los desplazamientos que
entre los diversos lugares de la fbrica efectan los materiales, utilizando,
sobre el trazo del recorrido de los materiales, los smbolos de las
actividades del proceso. Igualmente se puede representar a los
desplazamientos que realizan los trabajadores al realizar un producto o al
generar un servicio.
Una ojeada bastante rpida de estos diagramas permite determinar si hay
demasiadas idas y venidas del material, o si los lugares de trabajo no
estn lo adyacentes que recomienda el proceso, entre otros aspectos de
economa de movimientos.
Cuando es necesario estudiar los movimientos de los materiales que
ocurren en dos o ms plantas de un edificio, se utiliza lo que se denomina
diagrama tridimensional de recorrido. Ver figura 15; ste no es ms que
una superposicin de tantos diagramas de recorrido de tipo normal,
cuantas plantas o pisos se analice, haciendo referencia a los puntos de los
pisos entre los cuales se desplaza el material de una planta a otra. De aqu
resulta evidente que es posible utilizar diagramas de recorrido corrientes
para cada piso.
Este tipo de diagramas es particularmente til en las fbricas de harina, de
hilados, y en todas aquellas en las cuales, durante el proceso de
operacin, se necesite subir o bajar el material o desplazar personal dentro
de las instalaciones.

10.3 Uso de Plantillas y de Modelos a Escala

En los diagramas de recorrido, como en todos los dems, una vez
registrada la informacin, se procede a su examen y luego a desarrollar el
mtodo mejor. Como resulta imposible mover el equipo mismo para lograr
la disposicin ms econmica en lo que se refiere a distancia y tiempo, lo
mejor es moverlo en el diagrama del recorrido.
Con este objetivo, lo ms prctico es cortar trozos de cartn que
represente, a escala, las mquinas, bancos y dems equipo cuyo traslado
es necesario. Es decir, se confeccionan plantillas de todas las
instalaciones.
Al confeccionar las plantillas, es recomendable que sus dimensiones
incluyan, adems del equipo propiamente dicho, el espacio necesario para
que los trabajadores puedan atender a las funciones de operacin, carga y
descarga de las maquinarias. Es preferible, en lo que a dimensiones se
refiere, pecar por exceso antes que por defecto. Las columnas, puertas,
ventanas, servicios, respiraderos, paredes y en general cualquier otro
obstculo, deben ser debidamente representados. Las figuras 15 y 16
representan diagramas de recorrido en los que se ha hecho todas las
consideraciones necesarias.

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En pases desarrollados, es cada vez ms frecuente la utilizacin de

maquetas o modelos reducidos a escala de la maquinaria y equipo, con lo
cual se sustituye el uso de plantillas. Las ventajas que el uso de maquetas
reporta son:
Manejar maquetas resulta ms sencillo que manejar plantillas.
En las maquetas se toma en consideracin las tres dimensiones de
la maquinaria y del equipo: Largo, ancho y altura.
Resultan ms convincentes para fines de demostracin y de
didctica.
Es posible representar, por medio de maquetas, montones de material,
depsitos o almacenamientos, equipo para la manipulacin, etc.
No es necesario que los modelos estn hechos con suma precisin, lo cual
los convierte en prohibitivos para el uso por su costo. Basta con que estn
representadas las lneas generales o formas tpicas del objeto que se
pretende representar.

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81

La trayectoria de los materiales puede ser representada por medio de hilos

de color, independientemente de la forma de representacin de la
maquinaria y equipo. La figura 17 es una representacin sencilla por medio
de maquetas.

10.4 Manipulacin de Materiales: Principios

Lo que hasta aqu se ha visto en la presente obra, es suficiente para
reconocer la importancia que tiene la manipulacin de materiales dentro de
una organizacin, sea sta fabril o de servicios, cualquiera que sea su
naturaleza.
Como consecuencia de ello, se ha insistido tanto sobre el tema, que a
veces, bajo el influjo de la publicidad de los fabricantes de equipo para
manejar materiales, la manipulacin se la ha considerado como una
tcnica nueva. Evidentemente, no lo es, y se sostiene este punto porque
los principios del manejo de materiales no son otros que los principios de
la economa de movimientos, desarrollados primero para el trabajador en
su lugar de trabajo y aplicados luego a la zona de trabajo en su conjunto.
Por consiguiente, la manipulacin de materiales es una parte del Estudio
de Mtodos, y no es posible separarla de l. Veamos cules son los
principios que rigen el manejo de materiales.

Lo perfecto en manejo de materiales es no tener que manejarlos

nunca. Todas las operaciones de manipulacin contribuyen a

aumentar el costo de fabricacin, sin agregar nada al valor del

producto.

Debera reducirse el nmero de los trabajadores que acarrean los

materiales nicamente cuando esta reduccin no implique un

aumento de las manipulaciones por parte de los trabajadores que

producen. Se excepta el caso en que los trabajadores pueden
realizar esas tareas por estar desocupados durante el
funcionamiento de una mquina automtica, por ejemplo. Todos los
empleados debern estar conscientes de la importancia del manejo
de materiales, teniendo presente que cada movimiento cuesta
dinero.
La distribucin de la planta deber planearse de tal forma que el
manejo de materiales necesario sea mnimo, las distancias debern
acortarse y las reas de trabajo localizadas de tal manera que al
terminar cualquier operacin se quede en posicin de iniciar la
siguiente.
Es recomendable, cuando las condiciones de fabricacin lo
permitan, que se delegue las responsabilidades de la manipulacin
en un solo hombre. Esto es, un especialista en manipulacin.
Deber utilizarse la tercera dimensin. Cuando sea prctico, deber
usarse la transportacin area y el transporte por lotes. Resulta
barato manejar los materiales bien sea rodndolos, o resbalndolos
hacia la siguiente operacin.
Cuando no sea posible usar la gravedad, deben adoptarse medios
mecnicos prcticos. Esto es especialmente til cuando se tiene
que manejar bultos pesados.

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Los materiales deben colocarse a la altura en la que tienen que

utilizarse. Si pudiera evitarse, los materiales nunca deberan
ponerse en el suelo.
A veces es ms conveniente que los trabajadores vayan hacia los
materiales en lugar de que los materiales vengan hacia los
trabajadores.
Deben coordinarse las operaciones de manejo de materiales. Si
varios trabajadores estn encargados de las operaciones de manejo
de materiales, no deber desperdiciarse el tiempo de un trabajador
porque otro lo est haciendo esperar.
Se deber evitar que se mezclen los materiales. El paso de los
materiales desde los recipientes hacia el piso y viceversa, debe ser
igualmente evitado.
Si es imprescindible el acarreo de materiales, siempre se deber
acarrear grandes cantidades. Es mejor esperar a que se llene la
carretilla para trasladar las piezas, pues con esto se evita su
traslado una por una.
Mantener despejados los lugares de paso. No es prctico invertir
dinero en equipo de manipulacin si las obstrucciones impiden su
funcionamiento.
El trabajador calificado debe dedicarse de lleno a la actividad
productora de su especializacin, sin ocuparse de tareas de otra
naturaleza. Habr casos en los que sea recomendable contratar
mano de obra no calificada para que se encarguen de la ejecucin
de ciertos trabajos no productivos, como coger y acarrear los
materiales que se necesite.
La variedad del equipo de manipulacin es demasiado grande, y por
eso, es necesario que el Ingeniero de Mtodos conozca todas las
clases de equipo que podra necesitar en su trabajo. Los
conocimientos que sobre equipo de manipulacin deber adquirir un
Ingeniero de Mtodos, deben ser suficientes como para no dejarse
persuadir por los fabricantes de equipo.
Los transportadores mecnicos NO siempre son la solucin ideal
para los problemas de transporte y montaje. Un estudio de Mtodos
ms amplio puede mostrar, a veces, soluciones ms econmicas y
eficaces. Es frecuente ver transportadores abandonados por los
rincones de las fbricas por no haberse estudiado antes el proceso
que motiv su adquisicin y para el que resultaron inadecuados.
Deber suministrarse a los trabajadores instrucciones claras y
entrenamiento adecuado en el uso y limitaciones de los equipos
transportadores de la fbrica.
Deben estar disponibles los verdaderos costos de manejo de
materiales. Esto es fcil de decir, ms no de hacer. Estudios de
tiempos proporcionan la informacin necesaria para calcular dichos
costos.

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83

10.5 Desplazamiento de los Trabajadores en su Trabajo

Toda industria tiene actividades que requieren que los trabajadores se
desplacen, en distintos momentos, entre varios puntos de la zona de
trabajo. Estos desplazamientos ocurren principalmente cuando:
Los trabajadores proveen material para el servicio de mquina o
lugar de trabajo, o retiran tareas de los mismos.
Los trabajadores atienden dos o ms mquinas.
Las condiciones de ejecucin del proceso obligan a los trabajadores
a moverse de un lugar a otro a hacer frecuentes observaciones de
instrumentos de medicin y control.
Cuando el diseo de los mtodos de trabajo es tal, que impone los
desplazamientos frecuentes de los trabajadores.
Habiendo visto la importancia de los materiales, as como todo lo
concerniente a mejorar esta condicin, veamos ahora el desplazamiento
de los trabajadores y los medios con que cuenta la Ingeniera de Mtodos
a fin de lograr su optimizacin.

10.6 Diagrama de Hilos

Es una de las tcnicas ms sencillas para registrar y luego examinar los
desplazamientos de los trabajadores en las plantas de fabricacin. Son
muchos los casos en los que no existe una secuencia fija en la ejecucin
de los eventos, es decir, que en lugar del ciclo repetitivo de las actividades
(cuya existencia es evidente en los diagramas anteriores y en los que
veremos posteriormente), la trayectoria de los elementos vara con
frecuencia. Lo anterior es cierto en los procesos que se pueden encontrar
en la cocina, en el taller, en la lavandera, cuarto de herramientas, la
oficina, el hospital, la panadera.
En cada uno de estos casos se puede construir un diagrama de recorrido
para cada uno de los artculos en proceso. Sin embargo, muchos de los
artculos pueden seguir trayectorias de flujo completamente diferentes. En
el supuesto de que la distribucin de la planta se basara en algn artculo
en particular, se obtendra un mtodo poco eficiente para el resto de los
artculos manejados en la misma planta. En consecuencia, el proceso
debe ser acondicionado en tal forma que sea ptimo para la MAYORA de
los artculos o productos. La figura 17 es un ejemplo de diagrama de hilos.
De acuerdo con lo enunciado, este diagrama nos sirve por igual para el
registro y anlisis tanto de los materiales como de los trabajadores en lo
que a desplazamiento se refiera. A pesar de ello, tiene mayor aceptacin y
utilidad para aquellos casos en los que se registre y analice el
desplazamiento de los trabajadores.
Lo definimos como: un grfico a escala en el que se trazan, en general
mediante un hilo, los desplazamientos efectuados en una zona
determinada durante cierto perodo de tiempo y que tiene la finalidad de
mostrar la frecuencia de los mismos entre los diversos puntos y las
distancias recorridas

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Construccin del Diagrama de Hilos

Una vez elaborado el plano y representados en l las mquinas, bancos,
almacenes y en general todos los puntos del recorrido, (similar al diagrama
del recorrido), se hincan alfileres en cada uno de los puntos de parada. A
continuacin se toma un hilo de longitud conocida, el cual se fija al alfiler
que seala el punto de partida de los movimientos. Luego se pasa el hilo
en torno a los alfileres que marcan los dems puntos del recorrido, sin ser
de mayor utilidad el orden en que se lo ejecute. Lo importante lo
constituyen las distancias y las frecuencias.
De esa forma se obtiene el cuadro de los movimientos del trabajador o del
recurso que se est analizando, que bien podra ser material en proceso, o
formatos de administracin o de prestacin de servicios. Habr ms lneas
de hilo por las rutas ms frecuentadas, y si estas rutas estuvieren
comprendidas entre puntos bastantes lejanos unos de otros,
evidentemente, habr que efectuar un anlisis ms crtico para tratar de
aproximar ms dichos puntos de trabajo.
Como se midi el hilo antes de representar los viajes, al medir el pedazo
restante tendremos por diferencia y una vez convertida segn la escala, la
distancia recorrida por el trabajador. Si se observan a dos o ms
trabajadores, es conveniente usar hilos de diferentes colores.
El examen y el desarrollo de la nueva disposicin se efectuarn utilizando
plantillas y moviendo stas y los alfileres de un lado a otro hasta poder
efectuar las mismas operaciones con la menor cantidad de movimientos y
con el menor recorrido posible. Esto se logra determinar pasando el hilo
por los alfileres en la nueva posicin que ocupen, y estableciendo, por
diferencia, la economa en los desplazamientos.
Es decir, y puesto que el objetivo principal consiste en minimizar la
distancia total recorrida, los componentes del sistema deben arreglarse de
tal manera que la suma total sea un mnimo.
Distancia Total Recorrida = f1,2 d1,2 + f1,3 d1,3 + f1,4 d1,4 +fm,n dmn
En donde:
f1, 2 = frecuencia de viajes entre los puntos 1 y 2
d1, 2 = distancia entre los puntos 1 y 2
fm, n = frecuencia entre los puntos m y n
dm, n = distancia entre los puntos m y n
Este diagrama es un medio valioso para explicar a la direccin y a los
trabajadores los cambios que se proponen. Si se hacen dos diagramas,
uno con la disposicin original y otro con la disposicin propuesta, el
contraste ser tan marcado, que ser menos difcil convencer a todos de
los beneficios del cambio.
Tambin se lo conoce con la denominacin de Diagrama de frecuencia de
viajes, aunque en realidad, es una modalidad del diagrama del recorrido:
en lugar de estudiar el recorrido de los materiales, estudia el movimiento
de los trabajadores principalmente, y, en forma general, la frecuencia con

Ingeniera de Mtodos

85

que se desplacen los trabajadores o los materiales en una zona de trabajo.

La figura 18 es un diagrama de Frecuencia de Viajes.
Al utilizar este diagrama, se observa al trabajador en estudio conforme se
traslada de un punto a otro para realizar sus tareas. Se registra
metdicamente los puntos hacia los que se mueve y las distancias
recorridas. A veces, y especialmente cuando las distancias son demasiado
largas, resulta til anotar los tiempos de salida y llegada al lugar.

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Las observaciones debern continuarse hasta que se obtenga un cuadro

representativo de los movimientos, lo cual puede durar varios das.
La observacin insuficiente puede dar una idea equivocada de la realidad,
ya que es posible que el trabajador haya sido observado slo durante una
parte del ciclo total de actividades, mientras aquel realizaba slo algunos
movimientos habituales.

10.7 Diagrama del Trabajador en el Proceso

La misma tcnica empleada para seguir la marcha de los materiales a
travs de las diversas operaciones y movimientos puede aplicarse para
observar al trabajador. El Diagrama del trabajador en el proceso es aquel
que registra en detalle, la sucesin de las actividades ejecutadas por uno o
varios trabajadores. Se lo utiliza primordialmente para estudiar tareas que
se repitan mucho y cuya ejecucin no est debidamente normalizada. En
el diagrama se registran los hechos conforme van aconteciendo, teniendo
especial aplicacin en organizaciones en las que la presencia del hombre
es notablemente abundante.

Aplicacin. Confeccin Artesanal de Calzado

La Fig. No. 19 es un diagrama de trabajador en el proceso elaborado para
la confeccin artesanal de calzado. Para su ejecucin se utiliza el mismo

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87

tipo de formato que para el Diagrama de Anlisis del Proceso tipo

formulario, necesitando, a veces, a manera de complemento, un plano en
el que se indique el recorrido del trabajador mientras ejecuta sus
actividades.

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10.8 Fundamentos de Evaluacin

Es importante dejar establecida una premisa de aplicacin prctica en la
evaluacin de las alternativas que pudieran disearse y a partir de las
cuales se escoger la solucin.
En primer lugar, todas las tcnicas aqu planteadas asumen, al menos en
principio, que se debe evitar toda inversin que slo tuviere en mente la
aceleracin de los procesos. Es entonces cuando la evaluacin de las
alternativas se mantiene como un proceso sumamente simple: se
comparan los tiempos requeridos por ellas y se escoge la de menor tiempo
de ejecucin. Alternativamente, las alternativas pueden ser descritas por la
cantidad de produccin que ellas generan, en cuyo caso se escoger la de
mayor produccin.
Es claro que para que se establezcan estas comparaciones, los costos de
las inversiones deben ser los mismos, y as poder aplicar el principio
racional de a igualdad de costos se debe preferir aquella alternativa con
mayor productividad.
Pero cuando se imponen inversiones nuevas, las alternativas no tienen
costos similares, y por tanto la dimensin escogida para su evaluacin
(produccin o tiempo) debe relacionarse con los costos a incurrirse y
necesarios para cada alternativa. Es entonces cuando un concepto
comnmente escuchado, ...se debe adquirir tecnologa de punta debe traer
aparejado un anlisis de costos que, en muchas ocasiones, no justifica las
inversiones basadas en tecnologa de punta sino en el impacto en los costos
unitarios o en los flujos de fondos que se esperaran con las nuevas
inversiones.
En esencia, el anlisis econmico nos dice que la organizacin debe
producir una cantidad tal que genere un ingreso marginal igual al costo
marginal. Al tratarse de capital, el ingreso marginal estar representado
por la tasa de retorno de la inversin, y el costo marginal de la operacin
ser el costo marginal del capital.
En consecuencia, no se puede sobre simplificar la importancia del impacto
de nuevas inversiones. Todas las tcnicas de uso comn en la evaluacin
de proyectos pueden aplicarse al evaluar alternativas en mtodos de
trabajo: tiempo de recuperacin de la inversin, el valor presente neto
(NPV), la tasa interna de retorno (IRR), Flujos de Efectivo Descontados,
Inversiones bajo Certeza, Inversiones bajo Incertidumbre, Tcnicas de
Optimizacin como Programacin Lineal, Teorema de Asignacin,
Programacin Dinmica, Simulacin Matemtica, y otras

10.9 Resumen
Los diagramas de recorrido adoptan diferentes metodologas para registrar
los desplazamientos a los que se someten a los trabajadores, a los
materiales o a los clientes o usuarios de servicios en las unidades de
produccin. Maquetas, esquemas tridimensionales, de hilos, de
frecuencias, son algunas de estas alternativas.

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89

Todas ellas tienen en mente los principios fundamentales de la economa

de movimientos y de desplazamientos en las organizaciones, y se
caracterizan porque proporcionan informacin de costos, como las
distancias recorridas, los tiempos invertidos y las cantidades sometidas a
los desplazamientos o manipulaciones. Con estos conceptos a mano, y
puesto que se asume que se deben evitar las inversiones de capital cuyo
nico objetivo sea el aumento de la produccin, es fcil adoptar un
algoritmo de optimizacin para los factores deseados, bien sea la
produccin a obtenerse, o el tiempo de ejecucin de las tareas.
Pero cuando se debe hacer inversiones de capital para mejorar la eficacia
econmica de los mtodos de trabajo, las tcnicas de evaluacin de
proyectos, incertidumbre e Investigacin de Operaciones debern ser
consideradas para la seleccin final de la solucin a implementarse

10.10 Ejercicios
1. En la figura 14, asumiendo que la escala es 1:100, es decir, 1 cm. en el
plano representa a 100 de la planta real, Cul es la distancia total
recorrida en el proceso descrito?
2. Figura 14. Comenzando por el tope, en la seccin troncos y sierra porttil
que mide 11 m de frente por 6 de fondo, Existe algn indicio de que algo
podra cambiarse de posicin para disminuir la vuelta presente?
3. En cunto se disminuira el recorrido total con su observacin?
4. En la seccin central siguiente, en donde estn los trozos, la viruta y la
balanza, Existe alguna otra evidencia de mala distribucin? Cul?
5. El proceso descrito en la figura 14 se realiza 24 veces al da. El costo por
desplazamiento de los 25 trabajadores con y sin carga es de $150 por
proceso. Si la duracin de los desplazamientos fuere reducida en 20%,
Cul ser el ahorro diario?
6. Existe alguna evidencia de mala distribucin en el caso representado en la
figura 15?
7. Cules son los desplazamientos ms frecuentes que se observan en la
figura 17?
8. Cules decisiones debieran tomarse para disminuir el producto
frecuencia por distancia ms notorio?
9. Cul es la duracin total en centsimas de minuto que se invierte en los
transportes presentes en la figura 19?
10. Cul es el porcentaje del tiempo total del proceso descrito en la figura 19
que se dedica a transportes?
11. Se justifica tratar de reducir el tiempo de los transportes en el caso de la
figura anterior?
12. Por qu?
13. Es posible que un tramo de un diagrama de proceso se
presente segn el esquema adjunto? (Nos referimos
nicamente a las tres actividades aqu repetidas y no a
las formalidades del mismo). S / No. Por qu?

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14. Describa, si fuere posible, actividades que corresponderan a las
calificaciones presentadas en el diagrama.
Al analizar las operaciones dentro de un laboratorio de biologa de dimensiones 6 por 4
metros, se ha determinado, en una hora representativa de trabajo del laboratorista, los
siguientes recorridos entre los puestos de trabajo:
Desde/Hacia

Frecuencia

1/3

1/2
1/4

5
10

2/3

2/4

10

3/4

3/2

Distancia
Actual(m)

Distancia Total
Actual(m)

Distancia
Propuesta(m)

Distancia Total
Propuesta(m)

TOTAL
15. Cules son las distancias para cada recorrido? (Llene en la tabla)
16. Cul es el recorrido promedio por hora?
17. Cul es la trayectoria con mayor
recorrido total? _____ y _____ =
1
3
____
18. Cul es el recorrido esperado
para las 8 horas del da?
4m
4
______________
19. Una
persona
normal
en
condiciones agradables de trabajo
camina 3 Km. en una hora. En las
2
8 horas de trabajo diario, Cunto
6m
tiempo dedica el laboratorista a
caminar en su lugar de trabajo? _________
20. Asumiendo cero costos para los cambios de posicin de los equipos, cualesquiera
que stos fueren, Cules sern los dos cambios que Usted debe recomendar?
Por qu?
21. Una vez efectuados los cambios del
punto previo y conservando las
frecuencias, Cuntos metros por
hora y por da recorrer el
laboratorista? ____ _______
4m
22. Luego de los cambios, Cul es la
economa en recorrido por jornada
de 8 horas? ____m
Propuesta
23. Cul es la economa en horas
que se obtendr con los dos
cambios?
6m

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91

11. Diagramas de Actividades Simultneas

11.1 Diagrama de Actividades Mltiples
Los diagramas de actividades mltiples son una modalidad del diagrama
del proceso en los que se registra, con relacin a una escala de tiempo, la
sucesin de actividades interdependientes de varios trabajadores o de
varias mquinas, considerando siempre la simultaneidad de ejecucin
Al representar en columnas separadas las actividades de trabajadores o
de mquinas diferentes y confrontarlas con una escala comn de tiempos,
se expone muy claramente los perodos de inactividad a que se somete
cada uno de los elementos del anlisis. La figura 20 es un diagrama de
actividades mltiples.
Este diagrama es sumamente til para organizar cuadrillas o equipos de
trabajadores destinados a la ejecucin de trabajos en serie e inclusive para
trabajos de mantenimiento cuando el alto costo de las instalaciones hace
imperativo que stas no permanezcan inactivas ms tiempo del
absolutamente necesario. Tambin sirve para obtener una mejor utilizacin
del hombre o de la mquina y una mejor integracin de ambos elementos
para los fines de la productividad.
Igualmente ayudan en la seleccin de un modelo conveniente de trabajo
segn los requerimientos de produccin y las condiciones de costo.
Gracias a ellos se establece un modelo matemtico de las relaciones de
trabajo entre hombres y/o entre mquinas. Constituye una ayuda valiosa
en el diseo de instalaciones prestadoras de servicios puesto que
considera las condiciones de trabajo ms apropiadas para su operacin.
Esta es la base para la determinacin eventual del arreglo o distribucin
ptima de planta.
Por ltimo, gracias a este tipo de diagramas se puede determinar los
lugares y circunstancias donde sea ms provechoso el uso de tcnicas
ms detalladas.
El registro de las actividades de los diversos trabajadores o de las
diferentes mquinas se efecta en funcin del tiempo activo o inactivo,
aunque es muy frecuente denominar las actividades de la siguiente forma:
PREPARAR, es decir, poner el material en la mquina.
REALIZAR, es ejecutar el trabajo.
RETIRAR, o sea, sacar de la mquina las piezas terminadas.
ESPERAR, sucede cuando un elemento espera por causa de otro.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

11.2 Diagrama Hombre-Mquina

Es una modalidad del diagrama del trabajador en el proceso, que registra
con relacin a una escala de tiempos el funcionamiento de una o ms
mquinas interrelacionados con el trabajo del trabajador. Siempre
considera la simultaneidad de la ejecucin.
Este diagrama que tambin es una modalidad del diagrama de actividades
mltiples, expone las operaciones ejecutadas simultneamente por
trabajadores y por mquinas.

El estudio de estas actividades determinar la posibilidad de aprovechar

mejor el tiempo de los trabajadores o de las mquinas; y en general, sus
ventajas y aplicaciones son las mismas que las del diagrama de
actividades mltiples, haciendo la aclaracin de que mientras el diagrama
de actividades mltiples considera el trabajo de trabajadores o de
mquinas, el diagrama hombre-mquina considera el trabajo de hombres y
mquinas
Es conveniente, al analizar el ciclo de tiempo hombre-mquina diferenciar
entre sus tiempos cuando trabajan independientemente (trabajo
independiente) y cuando uno depende del otro (trabajo combinado.) Las
porciones de tiempo representando trabajo independiente pueden

Ingeniera de Mtodos

93

modificarse independientemente una de otra, mientras que los intervalos

representando trabajo combinado no pueden experimentar dicha
modificacin.
Es de utilidad, pues, al calificar las actividades sujetas a anlisis
simultneo, tener presente que:
1. Para el trabajador: cuando realiza trabajo sin dependencia de
mquina o de otro trabajador: Realizar.
2. Para la mquina: tiempo durante el cual est ejecutando un trabajo
sin los servicios de trabajadores: Realizar.
3. Para el trabajador: cuando trabaja con una mquina o con otro
trabajador durante la puesta a punto: Realizar.
5. Para la mquina: cuando est trabajando y requiriendo los servicios
de un trabajador. Cuando es preparada o descargada: Realizar.
Para analizar estos diagramas seguimos los procedimientos ya vistos de
anlisis del proceso. Sin embargo, antes de entrar en ese tipo de
investigacin, se puede encontrar a menudo ahorros significativos,
eliminando tiempo de espera de hombres y de mquinas. Esto se logra
frecuentemente por una simple reorganizacin del ciclo de trabajo o dando
al hombre otro trabajo a ejecutar.

11.3 Diagrama Combinado de Hombre-Mquina y de Actividades Mltiples

Esto no es ms que una combinacin de los diagramas previamente
vistos. Sus fundamentos, aplicaciones y beneficios son los ya vistos para
dichos diagramas, su nica diferencia en cuanto a ejecucin se refiere,
estriba en que aqu se considera simultneamente al hombre y a la
mquina pero con una mayor concurrencia de parte de cada uno de estos
elementos de anlisis. La figura 21 representa un diagrama de este tipo.

Aplicacin. Trituracin de Piedra Caliza en Planta de Cemento

La figura 21 recoge las actividades combinadas realizadas por trabajador,
ayudante, trituradora y camiones de alimentacin del proceso. Es de
destacar la interrupcin de la continuidad del proceso cuando se presentan
n fallas en la operacin. Ello introduce complejidades estocsticas cuyo
tratamiento se ver en captulos posteriores.

11.4 Mtodos y Movimientos Efectuados en el Lugar o Mesa de Trabajo

Con el avance de la presente obra, hemos procedido, gradualmente,
desde el amplio campo de la productividad de las organizaciones en su
conjunto hasta la consideracin particular de mejorar la productividad de
hombres y de mquinas. Para ello hemos detallado el estudio de tcnicas
especficas. Pasando del material a los hombres hemos estudiado
mtodos para analizar los movimientos de los trabajadores en la zona o
taller de trabajo y las relaciones entre hombre y mquinas o entre los
trabajadores que trabajan en grupos. Este estudio lo hemos hecho
siguiendo el principio de perfeccionar los mtodos generales antes de
intentar mejoras de detalles.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Estudiemos ahora al hombre en su lugar o mesa de trabajo aplicando los
principios y procedimientos establecidos y expuestos ya en la presente
obra; es decir, ha llegado el momento de investigar determinadas
operaciones para perfeccionarlas. El objetivo aqu es eliminar
sistemticamente todos los movimientos innecesarios y disponer los
restantes en el mejor orden posible.

11.5 Diagrama Bimanual

El diagrama Bimanual es una modalidad del diagrama del trabajador en el
proceso, que registra el trabajo simultneo de las dos manos, referidos a
una escala comn de tiempos.
Para este diagrama se utilizan generalmente los smbolos descritos para
identificar las actividades del proceso aunque en la prctica realmente se
utilizan con mayor frecuencia los correspondientes a operacin transporte
y espera. Como el diagrama Bimanual se emplea principalmente para
estudiar los movimientos de las manos, y algunas veces de los pies, rara
vez se utiliza el smbolo de inspeccin, ya que se clasifican como
operaciones los movimientos de las manos para inspeccionar un artculo.
Es evidente que no cabe utilizar el signo de almacenamiento. La
inactividad de una mano es normalmente temporal y, por consiguiente, una
espera.
Algunas autoridades en la materia opinan que las actividades del proceso
no son completamente adecuadas para registrar los movimientos de las
manos y es as como han recomendado la simbologa siguiente:
OPERACIN: O. Manipular una herramienta, dispositivo o pieza.
TRANSPORTE EN CARGA: TC. La mano llevando un objeto de un
lugar a otro.
TRANSPORTE EN VACO: TV. Movimiento de la mano vaca
yendo a un objeto.
SOSTENER: SO. Retener un objeto luego de cogido, sin darle
movimiento alguno.
DESCANSAR: R. interrupcin del trabajo para recuperarse de la
fatiga.
Otros autores recomiendan utilizar dos smbolos: un crculo pequeo que
indica un transporte tal como el movimiento de la mano para coger un
objeto, y un crculo grande que representa una operacin como la de
coger, poner en posicin, usar o soltar un objeto.
Para hacer un diagrama Bimanual conocido tambin con el hombre de
diagrama de operaciones, el primer paso recomendado es dibujar un
esquema del lugar de trabajo indicando el contenido de los depsitos y la
situacin de las herramientas y materiales. Despus se observa al
trabajador y se hace un cuadro mental de sus movimientos, observando
una mano cada vez. Se anotan los movimientos o elementos ejecutados
por la mano izquierda en la parte izquierda del grfico y despus se hace
lo propio con la mano derecha de la hoja.

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95

Diagrama Combinado Hombre - Mquina y Actividades Simultneas

Fecha:

Diagrama #

Material/Equipo/Trabajador
Actividad:

Operario
Trituradora
Camin
Ayudante

Operar trituradora de piedra caliza en

planta de cemento. Cuatro camiones
alimentan a la trituradora. Tiempos en
minutos
Operario

Dirige

Min

Controla
Dirige
Controla
Dirige
Controla
Dirige
Controla
Dirige
Controla
Dirige
Controla
Falta de cmiones
por dao en la
cantera
Dirige
Controla
Dirige
Controla
Dirige
Controla
Dirige
Controla
Dirige
Controla
Se une a
cuadrilla de
mantenimiento
Dirige

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2
3
4
5
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69
70

Trituradora

Espera

Tritura
Tritura
Tritura
Tritura
Tritura
Tritura
Inactiva por
dao en la
cantera

Tritura
Tritura
Tritura
Tritura
Tritura

Daada

Depart
ament
87.14 o:
57.14
17.14
37.14

Utilizacin en minutos y en %
61
40
12
26

Nota: Incluye 1dao en cantera y 1dao en

trituradora, estadsticamente cuantificados
Min
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70

Camin

Descarga
A la cantera
Espera
Descarga
A la cantera
Espera
Descarga
A la cantera
Espera
Descarga
A la cantera
Espera
Descarga
A la cantera
Espera
Descarga
A la cantera

Dao en la
cantera
Descarga
A la cantera
Espera
Descarga
A la cantera
Espera
Descarga
A la cantera
Espera
Descarga
A la cantera
Espera
Descarga
A la cantera
Espera
Se acumulan
tres camiones
en espera
Descarga

Min
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69
70

Ayudante

Observa
Anota log book

Min

Revisa Bandas
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Mantenimiento,
limpieza
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Observa
Anota log book
Revisa Bandas
Se une a cuadrilla
de mantenimiento
Anota log book

Figura 21. Diagrama Combinado Hombre-Mquina y Actividades Simultneas

Ingeniera de Mtodos

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70

Freddy Alfonso Durn

No es realmente importante determinar el punto exacto de partida ya que
al completar el ciclo se pasar nuevamente por el mismo punto, pero ste
debe ser definido.
Es conveniente estudiar varias veces el ciclo de las operaciones antes de
comenzar las anotaciones. Las acciones para ambas manos se registrarn
a la misma altura o en el mismo rengln slo cuando tengan lugar al
mismo tiempo.
Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en
renglones distintos. Se debe evitar la combinacin de operaciones
transportes o colocaciones, a no ser que ocurran al mismo tiempo. No se
necesita medir tiempos. Slo la simultaneidad de las operaciones es
suficiente. Un ejemplo de este diagrama lo tenemos en la figura 22.

Aplicacin 2. Envasado semiautomtico de sacos con cemento

La figura 22 expone las actividades bimanuales desarrolladas por
trabajadores durante el envasado del cemento en sacos de papel. El
proceso descrito es repetitivo, y consecuentemente impone fuertes
consideraciones en la determinacin de suplementos por descanso y
recuperacin por fatiga.

11.6 Principios Bsicos en la Economa de Movimientos

Hay varios principios en la economa de movimientos que son el resultado
de experiencias prolongadas y constituyen una base excelente para la
obtencin de mejores mtodos en el lugar de trabajo. Frank Gilbreth, sobre
cuyo papel en estudio de movimientos ya hemos hablado, fue el primero
en utilizar esos principios, los mismos que han sido ampliados
posteriormente con el correr del tiempo por varios otros especialistas.
Estos principios pueden agruparse bajo tres encabezamientos:
Utilizacin del cuerpo humano
Distribucin del lugar de trabajo
Diseo de herramientas y equipos

Referidos al Cuerpo Humano

Es necesario ampliar en conocimiento sobre las capacidades inherentes
de los diversos miembros del cuerpo humano. Todava hay mucho que
hacer para determinar las leyes fundamentales que permiten la mxima
cantidad de esfuerzo productivo con un mnimo de fatiga.
Muchas personas vinculadas con la industria consideran natural trabajar
productivamente con una mano mientras la otra sostiene el objeto sobre el
que se trabaja. Tcnicamente esto no es deseable. Las dos manos deben
trabajar conjuntamente, comenzando y terminando sus movimientos a la
vez. Los movimientos de ambas manos deber ser simultneos y
simtricos.
Es indudable que se puede hacer ms trabajo si se usan ambas manos
que si se trabaja con una sola. Para muchos resulta ventajoso distribuir
trabajos similares a izquierda y derecha del lugar de trabajo, ya que esto

Ingeniera de Mtodos

97

permite el movimiento conjunto de ambas manos, y la ejecucin de los

mismos movimientos por parte de cada una de ellas.
Los movimientos simtricos de los brazos tienden a equilibrarse
reduciendo los choques y sacudidas del cuerpo y facilitando al trabajador
la ejecucin de su tarea con esfuerzos mentales y fsicos menores. Debido
a este equilibrio se puede apreciar una tensin menor en el cuerpo cuando
las manos se mueven simtricamente que cuando realizar movimientos no
simtricos.
Veamos a continuacin algunas reglas o principios referidos al tema:
Ambas manos deben comenzar y terminar sus movimientos a la
vez.
Ambas manos no deben permanecer inactivas a la vez, excepto
durante los perodos de descanso.
Los movimientos de las manos deben reducirse al mximo tanto en
nmero como en esfuerzo, pero siempre que se pueda ejecutar
satisfactoriamente el trabajo.
Siempre que sea posible debe emplearse la impulsin para ayudar
al trabajador, pero esta debe reducirse a un mnimo si es que ha de
ser producida por esfuerzo muscular.
Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los
movimientos rectos en los que hay cambios de direccin repentinos
y bruscos.
Los movimientos Balsticos 1 son ms rpidos, ms fciles y ms
exactos que los restringidos (o de fijacin)
Debe disponer del trabajo de modo que permita un ritmo fcil y
natural siempre que sea posible.
Debe relevarse a las manos de todo trabajo que pueda ser realizado
por otra parte del cuerpo, por ejemplo, por los pies utilizando
pedales.
Los puntos en que se fija la mirada deben ser tan escasos en
nmero y tan prximos entre s como sea posible 2

En los movimientos restringidos o de fijacin, se contraen grupos opuestos de msculos. Un grupo contra
el otro. Por ejemplo al llevar el lpiz hacia el papel para escribir, dos o ms grupos de msculos se ponen
en accin. Los msculos positivos mueven la mano y los antagnicos se oponen al movimiento. Cuando los
dos grupos no se equilibran la mano se mueve; y cuando se equilibran, la mano se mantiene inmvil.
El movimiento Balstico es fcil y rpido, provocado por la contraccin de un grupo de msculos
positivos sin que se contraiga ningn grupo de msculo negativo para oponerse. El movimiento balstico
est controlado por el impulso inicial y una vez en marcha no se puede cambiar su curso. Es ms rpido,
potente y exacto y provoca menos calambres musculares. Este tipo de movimiento es el que se ensea a los
atletas, pianistas, violinistas, telegrafistas, etc. Un carpintero hbil al mover su martillo para clavar un
clavo nos da un ejemplo de este tipo de movimiento.

Se pueden ejecutar algunas clases de trabajos sin que la vista los dirija. Cuando esta condicin sea
necesaria, habr que disponer la tarea de modo que los ojos puedan dirigir el trabajo eficazmente, esto es,
se deber disponer el lugar de trabajo de forma que los puntos en que la mirada habr de fijarse sean
escasos y lo ms prximos posible entre s.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Referidos al Lugar de Trabajo

El trabajador debe poder encontrar las herramientas y materiales siempre
en el mismo sitio; de igual forma las piezas acabadas y las unidades
montadas deben tener sitios fijos. Los emplazamientos definidos de
materiales y herramientas ayudan a crear hbitos en los trabajadores
permitiendo el rpido desarrollo del automatismo. Imaginamos una
intervencin quirrgica rutinaria?
Veamos algunas reglas relacionadas con el lugar de trabajo:

Ingeniera de Mtodos

99

Debe hacer un sitio definido y fijo para todas las herramientas y

materiales.
Las herramientas, materiales y aparatos de control deben situarse
cerca y directamente enfrente del trabajador de tal manera que se
evite la bsqueda de los mismos.
Deben utilizarse depsitos y recipientes de suministro por gravedad
para entregar el material cerca del punto de utilizacin. Un depsito
con fondo inclinado permite al material deslizarse por gravedad
hacia delante con lo cual el trabajador no tiene que introducir la
mano en el recipiente para coger las piezas.
Siempre que sea posible, debe utilizarse entregas o gravedad se
debe disponer el trabajo de forma que se suelten las unidades
acabadas en la posicin en que se terminan envindolas a su
destino por gravedad. Esto ahorra tiempo y, adems, permite a las
manos comenzar el ciclo siguiente simultneamente, sin romper el
ritmo.
Deben situarse los materiales y las herramientas de modo que
permitan el mejor orden de movimientos. El material necesario al
principio del ciclo se debe colocar prximo al punto en que se suelta
la pieza acabada del ciclo precedente.
Deben existir condiciones de visibilidad adecuada. El primer
requisito para una percepcin visual satisfactoria es una buena
iluminacin. La percepcin visual puede tener lugar en condiciones
tan variables que lo provisto para una clase de trabajo no es
siempre lo ms satisfactorio para otras; as por ejemplo, las
previsiones que se hagan para un trabajo muy fino, como la
fabricacin de relojes, han de ser diferentes a la recomendada para
la inspeccin de defectos superficiales de cueros u hojalatas.
Por iluminacin adecuada se quiere decir: 1) luz de intensidad
suficiente para la tarea. 2) luz de color adecuado y sin
deslumbramiento. 3) luz orientada en la direccin debida. En la
visibilidad de un objeto, su contraste con el fondo, tamao del
objeto, tiempo disponible para ver, distancia del objeto al ojo,
distraccin, fatiga, deslumbramiento, etc.,
La altura del lugar de trabajo y la del asiento correspondiente a cada
trabajador debern combinarse de forma que permitan a ste
sentarse o ponerse de pie con facilidad mientras trabajan.
Hacindolo as descansan ciertos msculos y el cambio de posicin
influye favorablemente sobre el sistema circulatorio. Permanecer
mucho tiempo sentado o en pie produce ms cansancio que el
cambiar alternativamente de postura.

Referidos al Diseo de Herramientas y Equipos

Si observamos las diversas herramientas y dispositivos utilizados en la
mayora de las fbricas, deducimos que las personas que los idearon no
prestaron gran atencin a los principios fundamentales de la economa de
movimiento. En muchos casos han sido construidos nicamente para
moverlos a mano cuando hubieran podido ser concebidos para accionarlos
por pedal, lo cual deja libres las manos del trabajador para realizar otros
movimientos.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Veamos algunos principios referidos al tema:

Debe relevarse a las manos de todo trabajo que puede ser realizado
ms satisfactoriamente por una plantilla, un aparato de sujecin o
un dispositivo accionado por pedal.
Siempre que sea posible deben dejarse previamente en posicin las
herramientas y los materiales. Se entiende por dejar en posicin un
objeto, situarlo en un lugar determinado previamente, de tal forma,
que cuando se lo necesite despus, pueda ser cogido en la posicin
en que ha de ser utilizado.

Ingeniera de Mtodos

101

Cuando cada dedo realiza un movimiento especfico, como

escribiendo a mquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con
las capacidades inherentes a los dedos. La persona normal diestra
ejecuta el trabajo con menor fatiga y mayor destreza cuando lo hace
con la mano derecha que cuando utiliza la mano izquierda. Aunque
a la mayora de la gente se le puede ensear a trabajar igualmente
bien con la una u otra mano, en la mayor parte de las operaciones
de la fbrica, los dedos tienen diferente capacidad para el trabajo.
Por lo general, la capacidad de los dedos ndice y medio de ambas
manos es superior a la de los dedos anulares y meiques.
Las palancas, manivelas y volantes deben situarse de forma que el
trabajador pueda manejarlos con un cambio mnimo en la posicin
del cuerpo y con las mayores ventajas mecnicas. A menos que la
mquina sea completamente automtica, la cantidad de trabajo que
puede realizar, depende, hasta cierto punto de la actuacin del
trabajador. Cuando ms fcil sea el manejo de la mquina mayor
ser probablemente la produccin. La figura 23 nos facilitar la
comprensin de lo expuesto

11.7 Ergonoma
Orgenes
La Ergonoma, una rama relativamente nueva de las ciencias, surgi
durante la segunda guerra mundial, cuando, dada la prisa por satisfacer
necesidades militares apremiantes, los cientficos disearon nuevos
sistemas y mejoraron otros ya existentes pero sin considerar en forma
armnica- a quienes seran los usuarios finales de tales sistemas: las
personas. Los resultados molestias, inseguridad, incomodidad, rechazo y
otros similares hicieron evidente que en el diseo de sistemas y de
productos se deba tener en consideracin a factores humanos y
ambientales si es que se deseaba conseguir una utilizacin segura y
efectiva de los productos y de los sistemas
Fue as como en 1949, con definiciones nuevas y claras, pero apoyndose
en ciencias viejas como la Ingeniera, la Fisiologa y la Psicologa, surge la
Ergonoma, orientada hacia la comodidad y bienestar del usuario de los
productos y de los sistemas que se pondran a disposicin de la
humanidad. Es esta caracterstica de buscar comodidad en el usuario lo
que la convierte en fuerte aliada de los analistas de los mtodos de
trabajo, quienes, ahora con el respaldo de otra ciencia convergente en
propsitos y en medios para lograrlos, aplican tambin en los trabajadores
usuarios de productos (maquinarias, herramientas, equipos) y de
sistemas (instalaciones, lugares de trabajo, distribuciones de planta,
procedimientos), los principios de comodidad, seguridad y bienestar del
usuario final.

Definicin y Alcance
Ergonoma es una faceta del estudio del trabajo. Lo hace en relacin con
el entorno en el cual se realiza la tarea. Se utiliza para disear o adaptar el

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

lugar de trabajo al trabajador, con la finalidad de evitar problemas de salud
y aumentar la eficiencia laboral.
Factores Humanos es una denominacin sinnima a ergonoma. En su
naturaleza multidisciplinaria los ergonomistas trabajan en equipos que
pueden estar constituidos por ingenieros de diseo, de produccin,
industriales; especialistas en diseo de maquinaria y equipo, mdicos
industriales, prcticos en salud y seguridad industrial, especialistas en
recursos humanos y otros. El objetivo final de tales equipos es el de poner
en prctica conocimientos sobre los trabajos, su realizacin, y los
trabajadores, de manera tal que la produccin a obtenerse no se deba al
sometimiento del trabajador a condiciones excesivas de esfuerzo fsico o
mental
Los estudios ergonmicos incluyen analizar las condiciones laborales que
afecten principalmente la comodidad de trabajador; entre estos factores
tenemos la temperatura ambiental, el ruido, la iluminacin, caractersticas
de tamao, dimensiones de las herramientas, de las mquinas; e inclusive
de los horarios de descanso y que permiten la satisfaccin de necesidades
personales y la recuperacin de energas para continuar laborando.

Componentes de la Ergonoma
La Ergonoma considera la interaccin entre el individuo y las condiciones
tecnolgicas y de trabajo. Por lo tanto las ciencias relacionadas con el
individuo y que son bsicas en las consideraciones ergonmicas son la
anatoma, la fisiologa y la psicologa. En la aplicacin de estas tcnicas, el
objetivo final es conseguir la mxima produccin de los recursos humanos
sin desmedro de su bienestar. El trabajo debe ajustarse a la persona es
la norma que rige este proceso. As se garantiza la satisfaccin de las
necesidades y capacidades humanas como el punto central en el diseo
de los sistemas tecnolgicos de produccin, es decir, en la bsqueda de la
armona entre las capacidades humanas, los equipos tecnolgicos y las
tareas a realizarse.

Principios bsicos de la Ergonoma.

Son muchos los beneficios que pueden obtener los trabajadores con
cambios de naturaleza ergonmica, por pequeos que stos sean: evitar
dolores de espalda, fatiga muscular, dolores o lesiones en las
extremidades, cansancio visual, irritacin, etc. Y si ciertas dolencias
musculares, seas, fisiolgicas y hasta sicolgicas pueden ser suprimidas
del quehacer diario de los trabajadores, estos pondrn la disposicin de la
organizacin mayor cantidad de horas hombre y mejor predisposicin para
realizar tareas.
Esta es una situacin clara en la que tanto los empresarios, los directores
y los trabajadores obtienen beneficios tangibles. Es importante notar que
ste enfoque es totalmente opuesto a aquel que caracteriz a los expertos
en eficiencia en los principios de la ingeniera de mtodos. En ese
entonces, los expertos en eficiencia slo se preocupaban por obtener
produccin y omitan cualquier consideracin que signifique comodidad
para el trabajador; y ello a pesar de que tal comportamiento contradeca

Ingeniera de Mtodos

103

los principios con los cuales F. Taylor, los Gilbreth y otros dieron origen a
la administracin cientfica en los primeros aos del siglo veinte.
En el puesto de trabajo es en donde se encuentra la mayor cantidad de
oportunidades para obtener los beneficios que la ergonoma pone a
disposicin de los trabajadores. Los bancos de trabajo, los escritorios, las
mesas, las cabinas, las mesas de operaciones en quirfanos, etc. son
elementos en los cuales el diseo (principalmente medidas y distancias) y
las condiciones (higiene, seguridad) se constituyen en factores de los ms
importantes en la productividad laboral.
Cuando se maneja maquinaria o equipo auxiliar de cualquier naturaleza
tambin se experimentan situaciones incmodas. Puede ser el caso que
las palancas de mando, los controles, las llaves, los botones de control y
otros por el estilo causen incomodidad o permitan condiciones peligrosas.
Corresponde a la direccin todo esfuerzo para suprimir tales condiciones.
Y si nuestro trabajo fuere el disear las mquinas o los equipos auxiliares,
deberemos siempre omitirlas en nuestros diseos.
Pero el trabajador en s es tambin una fuente importante de beneficios
ergonmicos: aprendiendo a levantar objetos pesados, a evitar esfuerzos
excesivos innecesarios, a evitar actividades incmodas y repetitivas, a
suprimir las condiciones peligrosas. Si el trabajador informa a la direccin
la existencia de cualquier situacin como las previamente mencionadas,
est contribuyendo a su propio bienestar, y en la medida en que el costo
de corregir tales situaciones se mantenga en niveles racionales, no habr,
por parte de la direccin, oposicin para realizarlas.

11.8 Resumen
Existen ocasiones en las que representar la ejecucin de las actividades
simultneamente realizadas por los trabajadores es de suma utilidad para
mejorar la productividad de tales instalaciones. Al referirnos a la
simultaneidad, podemos incluir, no solo a los trabajadores, sino tambin a
las instalaciones, a los materiales y hasta a las formas o trmites
administrativos propios de cualquier organizacin.
Determinar un balance racional entre los niveles de ocupacin a los que se
somete a los recursos de una organizacin es sencillo si se tiene en mente
los principios de la ocupacin de los recursos. Los diagramas bimanuales,
los de actividades simultneas, los de actividades mltiples son, entre
otras modalidades de representacin, de utilidad en la bsqueda de
mejores niveles de productividad. Los principios de la ergonoma se
constituyen en una importante fuente de restricciones para evitar
condiciones que afecten al trabajador en la realizacin de sus tareas.

11.9 Ejercicios
1. Es necesaria la participacin del ayudante en el proceso descrito en la
figura 20?

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

2. Describa las actividades simultneas que podran realizar el mdico, la
enfermera y Usted cuando asiste a una consulta mdica
3. Realice el diagrama de actividades simultneas del tema anterior
4. Una secretaria jefa departamental dispone los trabajos entre tres
asistentes: digitadora, archivadora e impresora. Ser posible que las tres
asistentes estn ocupadas simultneamente durante todo el tiempo de la
jornada de trabajo?
5. Cul sera una condicin a cumplirse para que las actividades
productivas de las tres asistentes del problema anterior tengan una
duracin parecida?
6. Podra desarrollarse un diagrama de anlisis que describa el proceso de
trabajo de personas que prestan servicios de matriculacin y registro de
vehculos automotores?
7. En el ejercicio anterior, Sera de mayor utilidad describir el proceso al que
se somete al usuario en lugar del proceso de los trabajadores? Por qu?
8. Cmo explica o justifica el desarrollo y utilizacin de los quirfanos
inteligentes?
9. Por que no tienen la misma altura todas las camas de atencin
disponibles para los consultorios mdicos?
10. Las camas de parto son ergonmicas?
11. En el desarrollo de una intervencin quirrgica practicada por un cirujano
jefe y dos cirujanos ayudantes, cabe el diagrama de actividades
simultneas?

Ingeniera de Mtodos

105

12. Micro Movimientos

12.1 Definiciones
En cierto tipo de actividades, particularmente en las de ciclo corto que se
repite miles de veces, vale la pena examinar la actividad con mucho mayor
detalle para determinar donde es posible ahorrar movimientos. Como por
ejemplo, empaquetar caramelos, o colocar latas de conservas alimenticias
en cajas de cartn, etc. El propsito es obtener la repeticin de las
operaciones con el mnimo de esfuerzo y de fatiga. Esta tcnica de
utilizacin, recomendable especialmente cuando la mano de obra es
bastante cara y especializada, se denomina estudio de micro movimientos.
En realidad un estudio de micro movimientos es con frecuencia el ltimo
recurso a utilizar por el ingeniero de mtodos. Se lo utiliza cuando la
aplicacin de los principios de economa de movimientos a la tarea que se
estudia no rinde los resultados esperados. A veces resulta difcil equilibrar
el movimiento de las dos manos en una operacin complicada sin la ayuda
de esta tcnica.
Partiendo de la definicin, la comprensin del estudio de micro
movimientos parece una tarea muy sencilla y muy fcil; no obstante, hay
cierta dificultad para comprender su significado verdadero y aplicarlo con
propiedad.
Para quien utilice esta tcnica, ser de importancia esencial adquirir la
habilidad de detectar y seguir los movimientos utilizados por el trabajador
al ejecutar su tarea. Tiene que ver los movimientos utilizados por la mano
derecha del trabajador, por la mano izquierda, e incluso advertir lo que
hacen los dedos de cada mano. Ha de estar capacitado para distinguir
donde termina un movimiento y comienza el siguiente. Como afirman los
Gilbreth: ... es preciso haber estudiado y medido tantos micro movimientos, que
la vista se haya acostumbrado a seguir el camino recorrido por ellos y a juzgar
sus longitudes, y que el sentido del tiempo, apoyado por una cuenta rtmica
mental, permita estimar los tiempos de los movimientos con exactitud
sorprendente; se han de desarrollar cuidadosamente la vista, el odo, el tacto y las
sensaciones cinemticas.
Gilbreth desarroll el estudio de micro movimientos durante la primera de
sus tcnicas de estudio de movimientos. Su primer trabajo publicado sobre
este asunto, fue un artculo ledo a la American Management Association,
en 1912, nueve aos despus de su primera publicacin sobre los
diagramas de proceso. Dividi todos los movimientos en elementos, de
acuerdo con su finalidad y los llam Therbligs o sea, su nombre escrito al
revs. En un principio, el anlisis de los micro movimientos para
convertirlos en Therbligs se hizo mediante la observacin visual. Cuando
fue posible la cinematografa de movimientos, se obtuvo una mayor
precisin analizando las pelculas de los movimientos.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Diremos que
qu el estudio de micro movimientos es el estudio de los elementos
fundamentales o subdivisiones de una actividad por medio de la cmara
cinematogrfica y un dispositivo de medida del tiempo que indique con exactitud
los intervalos de tiempo en la pelcula correspondiente.
Gilbreth desarroll dos tcnicas ms para estudiar la trayectoria de
movimientos de un trabajador: el anlisis ciclogrfico y el anlisis
cronociclogrfico.
Es posible registrar la trayectoria del movimiento de un trabajador
colocndole una pequea lmpara elctrica en un dedo o mano u otra
parte del cuerpo y fotografiando la trayectoria de la luz mientras se mueve
en el espacio. A este registro se lo llama ciclogrfico.
Si se coloca un interruptor en el circuito elctrico de la lmpara y luego se
da paso a la luz rpidamente y se apaga despacio, se obtendr en la
fotografa una lnea de trazos con puntos en forma de pera que indican la
direccin del movimiento. Los puntos de luz estn distanciados de acuerdo
con la velocidad del movimiento, muy separados cuando el trabajador se
mueve deprisa; y muy prximos cuando el movimiento es lento. A este
registro se le llama cronociclografa. La figura 24 nos muestra unos grficos
sobre estas dos tcnicas mencionadas.
El uso de estas tcnicas en pases en desarrollo resulta demasiado
costoso, y, adems, el valor de la mano de obra en tales regiones no es tal

Ingeniera de Mtodos

107

como para justificar estudios de esta naturaleza. Todo ello los hace
prohibitivos. Veamos a continuacin la tcnica de los Therbligs.

12.2 Movimientos Fundamentales de las Manos: THERBLIGS.

La mayor parte de los trabajos se realizan con las dos manos y todo
trabajo manual est constituido por unos movimientos fundamentales que
se repiten una y otra vez. Coger y colocar son dos de los grupos de
movimientos utilizados ms frecuentemente. Casi siempre coger va
seguido de algn elemento de uso o proceso como golpear con un martillo,
usar una llave para apretar un perno etc. Aunque coger y colocar
representan dos grupos de movimientos muy comunes, no son
movimientos fundamentales en s.
Conforme hemos indicado, Frank Gilbreth cre la palabra therblig, para
tener un vocablo con el cual referirse a cualquiera de las diecisiete
subdivisiones elementales de un ciclo de movimiento. Y aunque estos
diecisiete Therbligs no son todos ellos elementos fundamentales puros, en
el sentido de que no puedan ser subdivididos ulteriormente, constituyen la
mejor clasificacin de movimientos de manos con la que se cuenta.
En la figura 25 se muestran los diecisiete movimientos fundamentales de
las manos, junto con sus smbolos alfabticos, mnemotcnicos y sus
colores representativos. A continuacin veremos las definiciones de cada
uno de estos Therbligs.
BUSCAR (B) Es la parte del ciclo durante la cual los ojos giran o las manos

palpan en torno hasta dar con el objeto. La bsqueda se inicia cuando los
ojos o manos comienzan dicho movimiento y termina cuando se ha
encontrado el objeto.
SELECCIONAR (S) Es escoger un objeto entre varios. En muchos casos es

muy difcil determinar donde est el lmite entre buscar y seleccionar. Por
esta razn, en la prctica se combinan ambos y se consideran incluidos en
el therblig seleccionar.
Usando esta definicin ms amplia, seleccionar se refiere a buscar y
localizar un objeto entre varios. Seleccionar comienza, por consiguiente,
cuando los ojos o manos inician la bsqueda del objeto y termina el objeto
deseado ha sido localizado.
COGER (C) Significa asir un objeto cerrando los dedos a su alrededor,

movimiento preparatorio para elevarlo, sostenerlo o manejarlo. Comienza

cuando la mano o los dedos entran en contacto con el objeto y termina
cuando la mano lo controla.
TRANSPORTE EN VACO (TV) Es el movimiento de las manos vacas
cuando se dirige hacia un objeto. Se supone que la mano se mueve sin
resistencia hacia o en direccin al objeto. Comienza cuando la mano
empieza a moverse sin carga y termina cuando la mano se para. Ejemplo:
mover la mano vaca para coger una pluma del escritorio.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

MONTAR (M) Es colocar un objeto dentro o sobre otro con el cual forma un

todo. Comienza cuando la mano empieza a trasladar la pieza a su sitio en

el montaje y termina cuando la mano completa el montaje.
TRANSPORTE CON CARGA (TC) Es el movimiento de la mano llevando un
objeto de un lugar a otro. El objeto puede ser transportado por las manos o
dedos, o puede ser movido de un lugar a otro deslizndolo, tirando de l o
empujndolo. El transporte con carga incluye tambin el movimiento de la
mano vaca contra una resistencia. El transporte con carga se inicia
cuando la mano empieza a mover un objeto o a entrar una resistencia y
termina cuando la mano se para. Ejemplo: llevar la pluma desde su
soporte en el escritorio a la carta que se ha de firmar.
SOSTENER (So) Ocurre cuando se retiene un objeto despus de haberlo
cogido, sin que tenga lugar ningn movimiento del mismo. Sostener
comienza cuando cesa el movimiento del objeto y termina con el comienzo
del Therblig siguiente. Ejemplo: sostener un perno con una mano mientras
se le monta una arandela con la otra.

Ingeniera de Mtodos

109

DEJAR LA CARGA (DC) Es soltar el objeto. Empieza cuando el objeto

comienza a dejar la mano y termina cuando el objeto se ha separado
totalmente de ella. Ejemplo: soltar una pluma despus de colocarla sobre
el escritorio.
PONER EN POSICIN (PP) Poner en posicin o posicionar consiste en girar
o situar un objeto de forma que quede debidamente orientado para
efectuar sobre l un trabajo. Es posible poner en posicin un objeto
durante el movimiento transporte con carga. Por ejemplo, el carpintero
puede poner en posicin adecuada un clavo mientras lo transporta desde
la caja hasta la tabla en donde va a clavarlo. El Therblig comienza cuando
la mano empieza a girar o situar el objeto y termina cuando el objeto ha
sido colocado en la posicin o situacin deseada. Ejemplo: Acomodar
sobre el escritorio la carta a firmarse.
DEJAR EN POSICIN (DP) Consiste en dejar un objeto en un sitio
previamente determinado o situarlo en la posicin correcta para algn
movimiento posterior. En dejar en posicin, el objeto queda colocado
aproximadamente en la posicin que se le necesitar despus. Ejemplo
situar la pluma en el soporte que tiene sobre el escritorio antes de soltarla.
INSPECCIONAR (I) Consiste en examinar un objeto para determinar si est

de acuerdo o no con las normas de tamao, color, forma o cualquier otra

cualidad previamente determinada. Puede emplear la vista, el odo, el
tacto, el olfato o el gusto. Es, sobre todo, una reaccin mental y puede
presentarse simultneamente con otros Therbligs.
DESMONTAR (D) Significa separar un objeto de otro del cual forma parte
integrante. Comienza cuando la mano empieza a sacar una pieza de
montaje y termina cuando la ha separado totalmente del resto.
UTILIZAR (U) Consiste en manipular una herramienta dispositivo o pieza de
una mquina con el fin para el que fueron fabricados. Puede referirse a un
nmero casi infinito de casos particulares. Representa el movimiento para
el cual los movimientos precedentes han sido ms o menos preparatorios.
ESPERA INEVITABLE (EI) Es un retraso que est fuera del control del
trabajador; un fallo o interrupcin en el proceso, o una condicin de la
operacin que impide el trabajo de una parte del cuerpo mientras trabajan
otras. Ejemplo: Si simultneamente ambas manos comienzan un
transporte en vaco de diferente duracin, se producir una espera
inevitable al final del movimiento de la mano cuyo transporte es ms corto.
ESPERA EVITABLE (EE) Es cualquier retraso del cual es responsable el

trabajador y sobre el cual tiene control es decir cualquier retraso que el

trabajador puede evitar si lo desea.
PLANEAR (Pl) Indica la reaccin mental que precede al movimiento fsico,

esto es decidir cmo ha de continuar su trabajo, qu ha de hacer.

Comienza en el momento en que se inicia la reflexin sobre la fase
siguiente de la operacin y termina cuando se ha determinado el
procedimiento que va a seguir.
DESCANSO PARA SUPERAR LA FATIGA (DF) El factor o suplemento de
fatiga o espera previsto para permitir al trabajador recuperarse de la fatiga

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

que la ejecucin del trabajo le ha producido. Empieza cuando el trabajador
interrumpe su trabajo y termina cuando lo reanuda.
La familiaridad con los Therbligs deriva en las siguientes ventajas:
El uso de los Therbligs permite una mayor claridad en la descripcin
de las tareas, lo cual es sumamente necesario para la ejecucin de
estudios de tiempos y/o como material de entrenamiento.
La terminologa descriptiva de las tareas se establece en funcin de
lo que el trabajador debe hacer, antes que describir slo lo que
ocurre al material.
Partiendo de tablas de tiempos para Therbligs, se puede determinar
el tiempo de ejecucin de muchas tareas antes de iniciarlas
realmente. El diseo de una tarea en trminos de los Therbligs
facilita una correcta asignacin del tiempo necesario para su
ejecucin.
Debido a que todos los trabajos no son ms que combinaciones
variadas de Therbligs, stos proporcionan un marco de trabajo
conveniente y efectivo para el ejecutor de trabajos de Ingeniera de
Mtodos. Por ser suficientemente pequeos, la informacin obtenida
al mejorar los Therbligs en un trabajo, es frecuentemente, aplicada
directamente a otros trabajos.
Despus de un entrenamiento ms o menos riguroso, el anlisis de
mtodos generalmente est en condiciones de examinar un trabajo
en forma visual y rpida, y sugerir, en igual forma, las mejores que
fueren pertinentes.

12.3 Diagramas de Movimientos Simultneos: SIMOGRAMAS

El simograma es el registro, con relacin a una escala de tiempos, de los
Therbligs ejecutados durante la realizacin de una tarea. Cada Therblig
est representado por un smbolo o color, con indicacin de su duracin,
del lugar que ocupa en la secuencia (orden), y de las partes del cuerpo y el
equipo afectadas. El simograma es para la operacin lo que el diagrama
del trabajador en el proceso es para el proceso. Tambin son conocidos
con la denominacin de diagramas simo.
Una vez que se recopila toda la informacin y se la registra en una hoja de
anlisis para constituir el simograma, comienza la difcil tarea de buscar
una mejor manera de ejecutar la tarea en mencin. Para ello, lo primero es
realizar un minucioso estudio del diagrama elaborado.
El diagrama de la figura 26 (a) muestra muy claramente que durante la
mayor parte del ciclo, la mano izquierda se utiliza para sostener el perno.
De aqu sale la idea de disear algn dispositivo que realice esta actividad,
con lo cual la mano izquierda podra ser utilizada en la ejecucin de otros
Therbligs ms productivos. Un anlisis completo de este diagrama permiti
llegar a elaborar otro simograma con la manifiesta reduccin del ciclo y,
por consiguiente, al aumento de la produccin.

Ingeniera de Mtodos

111

Estudio de Micromovimientos
Fecha:
Diagrama #
Pelcula #
Material/Equipo/Trabajador
Analista:
Departamento:
Actividad: Montar arandela de seguridad, tuerca y perno para dejar listo el conjunto para

comercioalizarlo
Mano Izquierda
Therblig

Hacia caja con pernos (TV)

Selecciona y coge perno (S, C)

A posicin de trabajo (TC)

Espera componentes (EE)

Pone perno en posicin (PP)

Sostiene perno (So)

Espera componentes (EE)

Posicionar ensamblaje (PP)

Sostiene ensamblaje (So)

Lleva montaje a caja (TC)

Suelta el montaje (DC)

Mano Derecha
0.1Seg

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74

0.1Seg

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74

Therblig

Hacia caja con arandelas (TV)

Selecciona y coge arandela (S, C)

A posicin de trabajo (TC)

Monta arandela en el perno (M)

Hacia caja con tuercas (TV)

Selecciona y coge tuerca (S, C)

A posicin de trabajo (TC)

Monta tuerca en el ensamblaje (M)

Figura 26. Micromovimientos: SIMOGRAMA

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Generalmente, un simograma es consecuencia del anlisis de la pelcula
tomada sobre la actividad que se estudia, y a su vez, el simograma
necesita un estudio detenido para mejorar el mtodo de ejecucin. Al
analizar la pelcula, se recomienda analizar primero los movimientos de la
mano izquierda del trabajador, retrocediendo luego la pelcula al principio
del ciclo para analizar los movimientos de la mano derecha. Para
comenzar el anlisis, se debe encontrar primero el principio de un ciclo, el
cual generalmente es el punto en el que la mano comienza su Therblig de
transporte en vaco.
Esto no excluye que a veces sea ms conveniente iniciar el anlisis en un
punto donde ambas manos coinciden en el comienzo o terminacin de un
Therblig

12.4 Resumen
Los estudios de micro movimientos constituyen la ltima alternativa
disponible a un analista de mtodos cuando los sistemas analizados son
ejecutados con un aceptable grado de productividad. En economas
desarrollas, su aplicacin forma parte implcita de todo principio de diseo
de herramientas, de ambientes de trabajo y de equipos en general.
Cuando los estudios de mtodos se refieran a ambas manos
simultneamente, estamos frente a Simogramas o Diagramas SIMO, los
cuales se ven facilitados en su ejecucin bien por la seleccin y aplicacin
cuidadosa de los Therbligs o por la utilizacin de cmaras filmadoras con
velocidad variable en la reproduccin.

12.5 Ejercicios
Con los elementos fundamentales de las manos descritos en el presente
captulo y resumidos en la figura 25, describa las siguientes actividades:
1. Colocar las tapas a los lapiceros, ubicar al conjunto en un
recipiente frente al trabajador, partiendo de dos cajas que
contienen a las tapas y a los lapiceros separados y colocados al
frente, en el lugar de trabajo
2. Coger documentos desde una canastilla en el tope de un escritorio,
hojearlo con rapidez y firmarlo
3. Totalizar cada una de las facturas ubicadas al frente, sobre un
escritorio, utilizando calculadora
4. Para cada uno de los casos previos, estime y asigne tiempos en
segundos para la realizacin de los elementos de las actividades
descritas, para cada una de las manos
5. Refirindonos a la figura 26, establezca los niveles de desempeo
o de utilizacin de cada una de las dos manos
6. Al observar la misma figura notamos que no existe simetra entre
los niveles de utilizacin de ambas manos. Sugiera una manera de
corregir esta situacin.

Ingeniera de Mtodos

113

13. Aplicaciones
13.1 Experiencias en una Fbrica de Ventanas de Aluminio
La observacin directa en la planta de fabricacin de ventanas de aluminio
(de celosa de lujo), permiti establecer las siguientes conclusiones:
1. No hay Guarda Almacn: Cada trabajador se auto suministra los
materiales de acuerdo a lo que l estima necesario y cmodo. Si
durante el proceso el trabajador llegare a daar el material por l
seleccionado, simplemente lo lleva al almacn, lo cambia y regresa
con otra cantidad de material para trabajarlo. La frecuencia con que
esto ocurre y su significado econmico parece no importarle a la
empresa, ya que funcionarios de la misma consideran esta situacin
como inevitable.
2. Las rdenes de trabajo no contienen toda la informacin necesaria,
lo cual obliga al trabajador a tomar por su cuenta decisiones a veces
equivocadas, o a recurrir al jefe de planta en busca de instrucciones.
Esto ocasiona frecuentes y costosos desperdicios de material, as
como una constante interrupcin del trabajo mientras se busca y
consigue la presencia del jefe de planta. Adems, esta es una
condicin predilecta por los trabajadores quienes la utilizan con
mucha frecuencia como pretexto para abandonar el trabajo.
3. Trabajadores esperando que otros desocupen una mquina es una
condicin que origina demoras en el proceso, y que se debe a la
deficiente programacin del trabajo y a la casi nula idea que sobre a
continuidad del trabajo tiene el jefe de planta.
4. El mal estado en que se encuentran los troqueles de las
perforadoras as como las hojas de las sierras y las herramientas en
general, da lugar a que se invierta mayor tiempo y esfuerzo de los
trabajadores durante la ejecucin de las operaciones: operaciones
que se deben repetir, esfuerzos adicionales excesivos (no
necesarios con equipo en buen estado.) Se estim que un 40% del
tiempo de las operaciones es excesivo debido a esta causa.
5. La disposicin de la planta da lugar a cruces constantes y peligrosos
de hombres cargando material, excesivas distancias recorridas y
deficiente supervisin.
Un detenido examen del diagrama de anlisis del proceso de montaje
correspondiente que aparece en la figura 11permite concluir:
Excesivo nmero de transportes: 36% de todas las actividades est
constituido por transportes.
Transporte demasiado prolongados: cada transporte tiene un
promedio de distancias recorrida de 15,7 m siendo su tiempo de

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

ejecucin el 19% del tiempo de fabricacin (en el que se excluyen

las demoras.)
Las demoras, no cuantificables es su tiempo en el presente trabajo
por la gran variedad de motivos, son actividades que se hacen
presente y que aumentan considerablemente aunque no de una
forma precisa, el tiempo de fabricacin.
Las inspecciones tan prolongadas son debido a las malas
condiciones del equipo y a la deficiente programacin, todo lo cual
no permite confiar en el proceso.

Una vez conocido el mtodo actual, sus deficiencias y sus cargas, se

procede, de acuerdo a la tcnica ya vista, a desarrollar el mtodo mejor.
Las recomendaciones que se impartieron para mejorar el mtodo fueron
las siguientes:
Redistribuir la planta
Contratar los servicios de un guarda-almacn, o disponer que uno de
los trabajadores ejerza dichas funciones.
Oportuna reposicin y mantenimiento de troqueles y de herramientas
en general.
Con estas recomendaciones, la reduccin del tiempo del ciclo de fabricacin
de una ventana se logr, luego de aplicar las mismas, de la siguiente manera:
Resumen de la Aplicacin
Actual
Actividad

Propuesto

Ahorro
(min)

Cantidad Tiempo Distancia Cantidad Tiempo Distancia

(min)
(m)
(min)
(m)

D
V

13
15
6
4
4

21:50
5:56
4:50
---

-236
----

13
6
3
-4

13:063
1:104
1:505
---

-46
----

8:44
4:46
3:00
4 Demoras
--

Total

42

32:36

236

26

16:06

46

16:30

Es decir, el tiempo del ciclo de fabricacin para una ventana se lo reduce de

32:36 minutos (1,956 segundos) a 16:06 minutos (966 segundos), lo cual
significa un aumento de la capacidad de produccin al 202%, con todas las
implicaciones relacionadas, como lo son mayores ingresos, beneficios, roles,
mercado, etc.

13.2 Aplicaciones en una Fbrica de Puertas Metlicas Enrollables

La fabricacin de puertas metlicas enrollables requiere una gran cantidad
de actividades manuales, las mismas que se distribuyen segn la parte

Tiempo de operacin realmente necesario: 60% del actual es 0.6 (21:50) = 13:06 min.
Basado en el mismo promedio: (356seg /236m)(46m) = 69.46 seg.
5
Se elimina Inspecciones 1, 2 y 3. Se reduce Inspeccin 6 a 30 segundos
4

Ingeniera de Mtodos

115

componente de la que se trate. En la fbrica a que hacemos referencia en

este tema, la fabricacin de cada una de las cuatro partes componentes de
una puerta, batiente, eje, rieles y lminas requiere necesariamente la
inversin de los siguientes tiempos:
Tiempo por Componente
Componente

Tiempo

Batiente

9871/10000 hora

Eje

7392/10000 hora

Rieles

2191/10000 hora

Lminas y ensamblaje

9640/10000 hora

Total

29093/10000 hora = 2 horas 55 minutos

El componente que requiere mayor tiempo para su ejecucin es el

batiente, y en este tema nos limitaremos a examinar la fabricacin de
dicha pieza.
La observacin directa en la planta expuso las siguientes evidencias.
Los trabajadores se desplazan continuamente de un lugar a otro
dentro de la planta.
El orden de ejecucin de estos movimientos no es siempre el mismo,
lo cual se debe a que no estn debidamente normalizadas las
instrucciones que se imparten a los trabajadores.
Estas evidencias son suficientes para decidirnos a adoptar la tcnica del
diagrama de hilos como herramienta de registro y anlisis.
As pues, se procede a elaborar el cuadro de frecuencia de viajes que
aparece en la figura No. 18 cuyo contenido, al ser diagramado sobre un
plano a escala de la seccin, da lugar al diagrama de hilos que aparece en
la figura No. 17.
Analizando simultneamente estos cuadros, se tiene:
El 15,4% del tiempo de fabricacin de batiente es debido a los
desplazamientos del trabajador.
Los cruces entre los trabajadores son bastantes frecuentes.
Los desplazamientos tienen una extensin algo exagerada
(promedio: 7,85 m por recorrido)
Los recorridos de mayor suceso son:
Desplazamiento

Frecuencia

Longitud (m) Total (m)

De esmeril a banco

63

De almacn a cizalla

15

60

De almacn a sierra

20

60

De cizalla a banco

32

De soldadora a esmeril

24

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Hay suficiente espacio en la seccin de trabajo como para efectuar
holgadamente la reubicacin del equipo.
El diseo de la nueva distribucin del taller debe considerar en
primer lugar, una solucin a los recorridos considerados crticos que
acaban de ser mencionados.
Efectuando la reubicacin del equipo con la ayuda de plantillas e hilos, se
lleg a establecer la siguiente mejora:
Desplazamientos
(cantidad)

Distancias
(m)

Tiempos (0.0001
hora)

Actual

56

440

1510

Ahorro

--

300

1030

140

480 7

Propuesta

56

13.3 Experiencias en una Envasadora de Cemento

Uno de los turnos de una envasadora de cemento produca 6,400 sacos
por jornada de 8 horas. Se contaba con 2 trabajadores envasadores cada
uno de los cuales operaba simultneamente 2 boquillas. El mismo
envasador deba abastecerse de fundas vacas para su trabajo, debiendo,
con este objeto, recorrer un largo y dificultoso trecho para proveerse de 50
fundas cada vez.
Excluyendo la actividad de abastecerse de fundas, el ciclo de envasado
para una funda es el que se describe en la figura 22 (a)
Luego de un minucioso estudio en el que se lleg a considerar
principalmente que:
La empresa no aumentara el nmero de envasadores debido al alto
jornal ganado por stos.
De doce boquillas disponibles slo se utilizaban cuatro, con una
produccin por hora de 750 sacos.
se deba aumentar la produccin de envasado,
Se lleg a disear el mtodo propuesto en la figura 22 (b), el cual permiti:
Envasar dos fundas por ciclo
Utilizar cuatro boquillas por cada uno de los trabajadores, habiendo
sido necesario poner un trabajador no calificado (jornal bajo) para
que abastezca de fundas vacas a los envasadores.
Obtener una produccin de 11,380 sacos por turno de 8 horas, es
decir, 1,422 sacos por hora (78% de incremento en la produccin)
6

No hemos tratado de eliminar desplazamientos porque es nuestra intencin, en este punto, resaltar la
bondad de la tcnica del diagrama de hilos para reducir el recorrido de los desplazamientos y no stos en
s. Recordemos, sin embargo, que mediante la ayuda de otras tcnicas y un anlisis ms profundo del
mtodo, se DEBERA TRATAR DE ELIMINAR esta clase de actividades.
7
Tiempo calculado a base del mismo promedio de velocidad en los desplazamientos: (0.1570 horas / 440
m)(140 m) = 0.0480 horas

Ingeniera de Mtodos

117

13.4 Aplicaciones Hospitalarias

A continuacin se expone un resumen de un trabajo que como
investigacin y aplicacin curricular realizaran principalmente las Doctoras
Manuela Yuen Chon de Gil, Gloria Cruz de Chvez e Isabel Morales en un
hospital de la Ciudad de Guayaquil; Esta tarea fue parte de los estudios de
Graduacin en la Maestra en Gerencia de la Salud dirigida por F. A.
Durn en la Facultad de Ciencias Mdicas en la Universidad Catlica de
Santiago de Guayaquil.

Diagnstico Operacional
El Hospital de Nios Len Becerra es una institucin de servicio a la comunidad,
particularmente a la poblacin infantil, el cual, por el traslado del Hospital
Alejandro Mann fuera de la ciudad, est recibiendo gran parte del flujo de
pacientes que antes acudan al mismo, lo que representa, aproximadamente, un
incremento de 50% en la demanda de servicios. Esta situacin preocupa a los
directivos y a los profesionales del hospital e incomoda a la colectividad, por lo
que cualquier esfuerzo tendente a facilitar el flujo de pacientes y de servicios en la
institucin ser siempre una ayuda importante.
La Facultad de Ciencias Mdicas de la Universidad Catlica de Santiago de
Guayaquil con su programa de Maestra en Gerencia en Ciencias de la Salud; y la
fundacin PETROECOLOGIA, colaboradora en el diseo, lanzamiento y
operacin del referido programa, han considerado oportuno colaborar con el
Hospital Len Becerra y tratar de aliviar este problema.

Demanda de los Servicios Mdicos

A la emergencia del hospital Len Becerra asiste un promedio de cien pacientes
diarios, de ellos el 44% se presenta con sndrome diarreico, el 37% con sndrome
respiratorio y el saldo, el 19%, con otras patologas. El 50% de los enfermos con
sndrome diarreico acude entre las 7:00 y 11:30 mientras que el 36% de los casos
con sndrome respiratorio acude en la noche y madrugada, momentos en los
cuales son atendidas, con mayor frecuencia, patologas diferentes a las dos
previamente mencionadas. El resto de los pacientes acude en diferentes momentos
del da.
Adems, es responsabilidad del servicio atender a las emergencias que se
presentan entre los pacientes hospitalizados.

rea Fsica
El rea de emergencia tiene una superficie aproximada de 230 m2 con las
siguientes instalaciones:
Un consultorio de 9 m2 con dos escritorios y una mesa de examen.
Un rea junto al consultorio que cuenta con un escritorio y una silla.
Una sala de 132 m2 con 10 camillas.
Una sala de 9 m2 con un escritorio que hace las veces de estacin de
enfermera.
Una sala de ciruga menor.
Una batera de servicios higinicos que se encuentra hacia el fondo de
esta rea.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

La Organizacin
La organizacin para la operacin de esta seccin es sencilla. La atencin est a
cargo de un mdico supervisor de guardia, 3 mdicos residentes, 6 auxiliares
repartidas en los tres turnos diarios, tres en la maana, dos en la tarde y una en la
noche, las labores especficas de cada uno de estos profesionales son las
siguientes:
El mdico supervisor acude al servicio para pasar visita una o dos
veces durante el da para atender las nter consultas solicitadas por los
residentes.
Los mdicos residentes asignados a esta rea tienen la responsabilidad
de atender a los pacientes que acuden por este servicio durante las 24
horas que dura su guardia, responsabilidad compartida con el
supervisor. Ellos se distribuyen el trabajo que involucra las actividades
preparatorias de enfermera, las propias del examen mdico y el
control de los pacientes con venoclisis.
La auxiliar de enfermera toma la temperatura, canaliza la va para la
administracin del suero, da instrucciones a los pacientes sobre la
hidratacin oral, prepara la mascarilla para la terapia respiratoria
dndosela a la madre para que la sostenga, ayuda en la realizacin de
suturas y traslada a los nios a la sala de hidratacin.

Flujo de Servicios a Pacientes

A continuacin se describe el proceso que debe cumplir un paciente tipo que
demanda servicios de emergencia.
a) El paciente puede acceder al servicio a cualquier hora del da; excepcin
hecha alrededor de las 7:00 cuando el personal realiza la limpieza de la
entrada y de los corredores del hospital, tiempo durante el cual los
pacientes deben hacer conocer al personal de la puerta de que se trata de
una emergencia; aspecto que debe ser confirmado por un residente previo
a ser atendido.
b) El paciente y su familiar deben acercarse a la informacin y hacer fila. All
se le informa que hay que adquirir un ticket, previo pago, proceso que
toma en conjunto 5 minutos y en el que se recorre una distancia de 11
metros.
c) El paciente va a la caja en donde al igual que en la seccin de informacin
tiene que hacer, una vez ms, cola para adquirir el ticket lo cual toma 7
minutos durante los cuales se recorren tres metros de distancia.
d) El paciente acude a la enfermera en donde se le toma la temperatura y se
instala venoclisis de ser necesario. En algunas ocasiones hay que
confirmar el dato de temperatura durante el examen pues se han detectado
inconsistencias de registro. Esto dura 7 minutos con un recorrido de 18
metros. Se exceptan de este procedimiento los casos que se consideran
emergencias graves, los cuales pasan directamente al consultorio.
e) Desde la enfermera, el paciente es dirigido al consultorio en donde el
mdico completa la etapa de preparacin y realiza el examen. Esta etapa
dura aproximadamente 15 minutos con un recorrido de 7 metros.
f) Los pacientes con rdenes de exmenes de laboratorio o radiolgicos
deben dirigirse a la dependencia correspondiente en donde, reciben la

Ingeniera de Mtodos

119

orden de pago, acercarse a la caja a pagar, regresar al laboratorio o

gabinete de radiologa, esperar alrededor de 15 minutos para ser
atendidos y regresar al consultorio de emergencia para lo cual recorren 60
metros. Los exmenes de laboratorio son entregados en la tarde.
g) Para adquirir la medicacin deben dirigirse a la farmacia que est situada
a 125 m de la enfermera proceso que toma 15 minutos en efectuarse.
h) En la enfermera se dan las indicaciones a los familiares con respecto a la
administracin de los medicamentos y, si el caso no amerita
hospitalizacin, el paciente se va a casa.
Si el caso requiere hospitalizacin entonces tenemos el siguiente recorrido:
a) En la enfermera, segn el caso, se canalizan venas o se colocan
mascarillas luego de lo cual el paciente debe ser conducido a la sala de
observacin.
b) A los casos que requieren ser observados, se les realiza nuevamente una
historia clnica ms detallada y se llenan los formularios de ingreso, todo
esto es hecho por el mdico residente y luego esta actividad es
complementada por el interno tomndose en ello 20 minutos por paciente.
c) Dependiendo de la evolucin del paciente es dado de alta u hospitalizado
debiendo en este caso completarse los procedimientos de ingreso y la
historia clnica.

El Recorrido del Proceso

El Diagrama de Anlisis del Proceso. Mtodo Actual, Figura 1, describe en
detalle los pasos que los pacientes deben cumplir en condiciones normales cuando
acuden a la seccin de emergencia en el hospital. Obsrvese en el referido grfico
que existen 11 (A1, A2.. A11) puntos de estacin final; Cada una de esas
actividades nos indica un recorrido o flujo particular.
Vayamos a la parte inicial de la figura 1, donde notamos un primer tramo vertical
que llega hasta la actividad combinada de operacin 4 e inspeccin 2; ese tramo
representa el flujo desde que el paciente ingresa al hospital y va a informacin (se
excluye el tiempo de espera fuera del hospital) hasta que luego de pasar por la
caja, comprar el ticket, ir a la enfermera, tomarse la temperatura, ir al
consultorio, hacer cola, se le quita la ropa, se lo pesa y se lo examina; hasta aqu
el tiempo total invertido por un paciente promedio es de: (20+6+7+20+7+20+15)
= 95 minutos, es decir, algo ms de hora y media.
Simultneamente, el recorrido que el paciente debe hacer para este mismo tramo
de su proceso es de (11+3+18+7 metros) = 39 metros
Es evidente que cualquier esfuerzo que se pueda realizar en este tramo para
simplificarlo, para reducirlo, va a darle a la institucin una capacidad de atencin
mayor a la actual y a la sociedad un mejor aprovechamiento de su tiempo; aparte
de que los nios que requieren del servicio mdico, podran recibirlo en forma
mucho ms eficiente.
Si observamos la Figura 3. Diagrama de Anlisis del Proceso: Mtodo Propuesto,
nos daremos cuenta que este primer tramo de recorrido ha sido reducido y
solamente requerir en tiempo: (10+5+30 minutos) = 45 minutos; y en recorrido
apenas: (6+6 metros) = 12 metros.
Es decir, se ha reducido a la mitad el tiempo de permanencia de la persona en espera y recepcin de servicios, tales como toma de los signos vitales, muestra de

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

sangre y clasificacin segn la patologa. Concluimos que la institucin podra
atender exactamente al doble de personas que actualmente sirve hasta llegar al
punto clasificacin segn la patologa.

Anlisis del Diagrama de Recorrido del Paciente. Mtodo Actual

El anlisis detallado del diagrama de distribucin de planta -no presentado en
esta obra por incompatibilidad entre formato y escalas y que debi aparecer en la
figura 2- nos proporciona mensajes importantes que tambin son evidentes en la
Figura 1; un elevado nmero de actividades no productivas llamadas transportes
en ingeniera de mtodos: el 39% de toda la atencin de los pacientes est
representado por esta actividad altamente demandante de esfuerzos, transportes
que son demasiado largos pues, en promedio, los pacientes atendidos en esta
seccin tienen que recorrer 31 metros, y esto demanda el 89% del tiempo total que
un paciente consume en esta rea. Para simplificar el material que se expone en
esta parte veamos algunos de los planteamientos ms importantes que se sugieren
en nuestras grficas y recomendaciones.

Diagrama de Recorrido del Paciente. Mtodo Propuesto

Al duplicar la capacidad de atencin en el tramo superior de los diagramas de
anlisis de proceso se torna indispensable agilitar y simplificar cada uno de los 11
procesos subsecuentes y diferentes que se inician desde el tramo previamente
referido. Si observamos la figura 1, todos esos tramos tienen una gran cantidad y
extensin de actividades a realizar, y la mayora de ellas no son actividades que
conlleven al mejoramiento del paciente ni a acelerar el servicio que se
proporciona. Al simplificar actividades los diferentes caminos para atender a las
patologas ms comunes en la emergencia del hospital han sido sensiblemente
reducidos. El propsito es aprovechar el incremento en capacidad de servicio que
se ha podido redisear en la primera parte de este diagrama de recorrido.
Retornemos a la figura 1 y omitamos ahora el tramo superior de recorridos de esa
figura. Centremos la atencin en el ramal izquierdo que comienza en el transporte
21, cuando el paciente necesitando terapia respiratoria va al laboratorio; luego a
la botica, despus va a enfermera en donde recibe instrucciones; y finalmente, o
bien se va a la casa que es en donde termina el primer ramal que lo estamos
llamando A1 (el almacenamiento 1), o bien se va a terapia respiratoria. Los
tiempos y los recorridos necesarios para completar ese primer ramal son los
siguientes:
(15+15+10 minutos) = 40 minutos, y
(25+100+125+5) = 255 metros.
Si vamos hacia el ramal A2, habra que agregarle a los totales que corresponde al
ramal A1 los 25 minutos de tiempo y 58 metros de recorrido hasta que el paciente
es dado de alta.
Si continuamos con el ramal A3, tendramos que agregarle a los resultados finales
del ramal A2 los tiempos y distancia que corresponden a la finalizacin del ramal
A3. Y as hasta terminar de cubrir todo el diagrama.
Por qu es importante esta sumatoria de tiempos y de distancias? Porque es en
funcin de tiempo y de distancias que se logra cuantificar la utilizacin de
recursos y la capacidad de generacin de servicios que realmente tiene una
institucin. Para resumir, podemos concluir que el 90% del tiempo que un
paciente invierte en solicitar, esperar y recibir servicios de esta rea es consumido

Ingeniera de Mtodos

121

por actividades que no contribuyen a su recuperacin; es decir, el tiempo real de

servicio efectivo es apenas 1/10 del tiempo total que el paciente invierte en el
Hospital.

Utilizacin del Personal Directo

Definiendo como Personal Directo a aquellas personas que efectivamente estn en
contacto con el paciente mientras se avanza en su tratamiento, las observaciones
sistemticas que se realizaron bajo las normas del Muestreo Estadstico de
Trabajo exponen una subutilizacin de tal recurso en proporciones considerables:
En promedio, apenas el 48% del tiempo total es dedicado a la atencin real del
paciente.
En este punto tambin podemos ser tan especficos como se estime necesario, pues
mientras para los mdicos se obtiene un rango de servicio de 60 a 74%, para las
auxiliares este rango es de apenas 3 a 44%. El promedio para el supervisor es 3%
de trabajo.
De todo ello concluimos que es muy necesario el intentar una manera diferente de
administrar al personal directo, considerando la posibilidad de descargar del
personal mdico las tareas la realizacin de tareas que pudieran y debieran ser
realizadas por las auxiliares, con lo cual se lograra duplicar la capacidad de
atencin en esta seccin.

Consideraciones Econmicas.
Las modificaciones aqu sugeridas permitirn a la direccin del Hospital
desenvolverse bajo condiciones operacionales diferentes a las actuales: al
incrementar la cantidad de servicios, teniendo capacidad plena para poder
comprometerse a cifras que son el doble de las actuales, la institucin podra
llegar a revisar sus costos y los resultados de la asignacin de los mismos a
diferentes niveles de operacin.
1. El Valor de la consulta apenas cubre el costo variable.
Para que una organizacin funcione con posibilidades de beneficios o de
supervit, los costos promedios no debieran exceder a los precios de venta de los
servicios que la organizacin presta. Al no cumplirse esta condicin, la institucin
deber asegurarse que sus costos variables unitarios no excedan a los valores que
recibe por sus servicios. En caso de no poder mantener esta situacin, se deber
contar con una fuente externa de fondos que cubra costos y garantice as
continuidad en la generacin de servicios.
La tabla Cobertura de Costos. Resumen nos presenta una estimacin de los
costos anuales de operacin de las emergencias para una tasa de 100 pacientes
diarios, es decir, 36,500 pacientes por ao. En esa figura vemos que a pesar de
excluir Depreciacin de Edificio e Instalaciones y Gastos Administrativos y
Generales, el Costo Total Anual ascendera S/.1,096'206,460.00, es decir, un costo
promedio de S/.30,033.05 por paciente, que excede al valor actual vigente para la
consulta, el que apenas llega a S/.25,000.00
2. Reduccin de Costos a travs de Supresin de Medicamentos
En la misma tabla notamos los esfuerzos que ha hecho la Direccin del Hospital
Len Becerra para mantener los costos bajos: hasta donde ha sido posible, se ha
reducido la entrega de medicamentos a una relacin aproximada de 1/10 de lo
necesario, con lo cul tambin se han reducido las complicaciones administrativas

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

y operacionales de calcular puntos de reorden de los medicamentos,
mantenimiento y control de los mismos, seguimiento, problemas de financiamiento
y de pagos, de mantener personal calificado para su control, de alquiler y
mantenimiento de equipo de computacin para su manejo, y de problemas
desagradables de auditorias por faltantes. La cifra 146 millones en Materiales
Directos para atender a 36,500.00 pacientes es notoriamente baja, y si bien es un
logro para la direccin, es un problema mayor para la sociedad servida por el
Hospital.
3. Costos y Precios Actuales Garantizan Dficit Presupuestarios
Los costos con los valores a cobrarse por las emergencias originan dficit
presupuestario al nivel de costos totales (-183 millones de sucres) Las cifras
mencionadas y la informacin presentada aparecen en el cuadro siguiente:
COBERTURA DE COSTOS. RESUMEN
Mtodo
Concepto
Mtodo Actual
Propuesto
Cantidad Pacientes por Da
100
200
Cantidad Pacientes por Ao
36,500.00
73,000
Valor de la Consulta
25,000.00
30,000.00
- Costo Variable
22,286.00
22,286.00
= Contribucin por Paciente
+2,714.00
+7,714.00
Contribucin Anual
S/. 99 millones
S/.563 millones
-Costos Fijos Totales
S/.282 millones
S/.282 millones
=Beneficio Opcional
S/-183 millones
S/.281 millones
- Costo de Recomendaciones
----
Beneficio Discrecional
S/-183 millones
S/281 millones

Variacin
+100
+36,500
+ 5,000.00
-----+ 5,000.00
$464 millones
-----$464 millones
-----$ 464 millones

4. Con parmetros actuales se cubriran costos atendiendo 100 mil

pacientes por ao
En efecto, con los valores actuales de los Costos Fijos y Variables, y si llamamos
Q al mnimo de pacientes a atender por ao para cubrir costos, y p al precio
o valor del servicio de emergencias, tendramos la siguiente expresin:
Qp = 282 millones + S/. 22,286.00 (Q), de donde

Q =

2 8 2 m illo n e s
= 1 0 3 , 9 0 0 .0 0 p a c ie n te s
p 2 2 , 2 8 6 .0 0

Esta expresin nos resalta dos condiciones importantes:

Para que Q sea positivo, p debe ser mayor a $22.286,00 es decir, el precio
debe exceder al costo variable.
Para que Q no sea inconmensurable en trminos prcticos, el denominador
de la fraccin, esto es, la diferencia entre precio y costo variable debe ser
positiva y de magnitud considerable.

Ingeniera de Mtodos

123

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

5. Valor actual de la emergencia para dficit cero: $30,000.00

Si estuviramos en absoluta libertad de fijar un precio de la consulta sin afectar a
la sociedad, con los niveles actuales de costos y con la posibilidad de mantener la
atencin actual de 100 pacientes por da, el valor de la consulta debiera ser:
282 millones
p=
+ 22 , 286 . 00 = $ 30 , 012 . 00
36 ,500 . 00
6. Valor de la Consulta Doblando la Atencin y Dficit Cero: $26,149.00
Con los mismos supuestos del inciso anterior, pero con la expectativa de doblar la
atencin actual de 100 a 200 emergencias diarias, la consulta debera ser:
282millones
p=
+ 22,286.00 = $26,149.00
73,000.00

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125

Recomendaciones
Procederemos ahora a elaborar un listado especfico de recomendaciones cuya
aplicacin se considera necesaria para lograr incrementar la capacidad de
servicio de la Emergencia del Hospital:
a) Se sugiere que el rea de atencin de emergencia se concentre en un
solo sitio, con una entrada directa desde la calle, que sea
independiente de la entrada principal del hospital y a cuyo costado
derecho debiera de estar un botiqun de emergencia.
b) Adems, junto a la central de cmputo existente en la actualidad, se
podr designar un lugar en donde se vendern los tickets para la
atencin.
c) En el rea que ahora es de hidratacin se pudiera colocar una mesa
de examen aislada del resto de la sala con paredes de estructura
liviana que reemplace al consultorio,
d) Tambin se podra instalar una central de enfermera, un rea para
utilera y un depsito de rayos X porttil.
e) Instalar, hacia el lado izquierdo, seis cubculos semiprivados, con
dos camillas cada uno.
f) Hacia el fondo de esta rea habra un cubculo para aislamiento y a
un costado los servicios higinicos.
g) Cambiar el mtodo de contratacin y de administracin de personal
mdico y de auxiliares.
h) Contratar 2 mdicos adicionales, bajo nuevos trminos.
i) Reasignar las tareas al personal de mdicos.
j) Reasignar las tareas del personal de auxiliares.
k) Determinar los niveles de dficit presupuestario esperados en las
condiciones actuales
l) Determinar las metas presupuestarias a lograr por ao, en trminos
de cantidades, patologas y costos
m) Revisar el valor de la consulta, aspirando a cubrir al menos el costo
variable unitario.
n) Disear un formato de contratacin para el aprovisionamiento de
medicamentos en la Institucin, sin que esta asuma responsabilidad
alguna en el manejo de los inventarios y de las mltiples y complejas
consideraciones tcnicas que los inventarios traen consigo.
Las recomendaciones desde la g hasta la j encuentran su sustento en el material
anexo Muestreo de Trabajo.

Conclusiones
En resumen, las siguientes son algunas de las conclusiones a las que se puede
llegar como resultado de la implantacin de las recomendaciones planteadas:
a) Modificar la distribucin de planta del Hospital y redefinir funciones
del Personal Directo permitir la duplicacin en la capacidad de
atencin de las emergencias, pasando de 100 a 200 pacientes diarios.
b) Al duplicar la capacidad de atencin y aumentar en $5,000.00 el valor
de la consulta, se lograr incrementar la contribucin marginal en
casi 6 veces al pasar de $99 millones a $563 millones.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

c) Como consecuencia de la aplicacin del punto anterior, tambin ser
posible obtener un supervit en la operacin de emergencias por $281
millones pues se inyectaran a la caja del Hospital $464 millones que
mejorarn el dficit anual de S/. 183 millones a esperarse si no se
tomar accin alguna en las operaciones actuales.
d) La oferta de medicamentos a travs de un operador externo
contribuir tambin a mejorar la imagen del Hospital ante la
sociedad, estimando la demanda de sus servicios sin que ello
signifique esfuerzo alguno en la planificacin, administracin, control
y reaprovisionamiento de los inventarios pertinentes.

13.5 Ejercicios
Actividades Simultneas: rediseo operativo. En la figura 27 se
grafican las actividades simultneas diarias que se realizan en el
departamento de consulta externa de un hospital general, en donde, al
exterior, existe una fuerte aglomeracin de personas por entrar al sistema.
1. Complete el grfico marcando los elementos "no trabajo" Cules son los
porcentajes de no trabajo de cada uno de los servidores del sistema?
Consulta Externa H ospital Popular
Hora

8:00
8:15
8:30
8:45
9:00
9:15
9:30
9:45

Portero

Archivo

Enferm era

M dico 1

Entrega 20
tickets para
Ingreso
Vende y/o
entrega
carpetas
Analiza
carpetas y
condiciones de
20 pacientes.
Enva 5 al
mdico
Paciente1

10:00
10:15
10:30

Paciente 2
Paciente 3

Enva 5 ms

10:45

Pacien te 4

11:00

Ausente

11:15

En el Bar

11:30

En pasillos

11:45
12:00

Paciente 5
Paciente 6

Se cierra la instalacin y se suspende el servicio

Figura 27. G rfico de Actividades Sim ultneas

2. De los pacientes que ingresan diariamente al sistema Cuntos se quedan

diariamente sin ser atendidos?

Ingeniera de Mtodos

127

3. Qu ocurrira 8 si suprimiera la actividad "entrega 20 tickets para

ingreso"?
4. Qu ocurrira si dispusiere la entrega en cualquier momento para el da y
hora (u orden) disponibles?
5. Si al disponer tal cambio se especificare que la entrega de tickets la
realizare el portero?
6. Si la realizare el archivo?
7. Si la realizare la enfermera?
8. Asumiendo que sus recomendaciones se adoptarn sin restriccin alguna
Cules seran los cambios que Usted propondra a este sistema y cules
los resultados?
9. Cules son los factores limitantes para que sus recomendaciones se
adopten libre y fcilmente?

La frase "Qu ocurrira..? implica analizar la actuacin de los pacientes y de cada uno de los servidores
antes y despus de los cambios pertinentes.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

14. Medida del Trabajo

14.1 Visin General
Iniciaremos ahora el estudio de la segunda parte de la Ingeniera de
Mtodos: La Medida del Trabajo. Repitamos su definicin: "Es la aplicacin
de tcnicas para determinar el contenido de trabajo de una tarea definida, fijando
el tiempo requerido por un trabajador calificado para ejecutarla con arreglo a
una norma de rendimiento preestablecida".
As como el estudio de mtodos tiene como objetivo fundamental reducir el
contenido de trabajo eliminando movimientos (o manipulaciones)
innecesarios de los materiales, de los trabajadores, de la informacin, o
del activo que est bajo anlisis, la medida del trabajo trata de investigar,
reducir y eliminar, si fuere posible, el Tiempo Improductivo; es decir, el
tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo eficaz. Igual tratamiento recibe
el Trabajo Suplementario, aunque, como es lgico suponerlo, se lo trata
despus de intentar todo con el tiempo improductivo, Para ello, substituye
los mtodos vigentes de trabajo por otros ms productivos y que
contribuyan a incrementar los beneficios econmicos de la operacin.
Al medir el tiempo de ejecucin de una operacin o de una tarea,
cualquiera que sea su naturaleza, la Medida del Trabajo proporciona a la
Direccin de la Organizacin un medio para conocer la existencia,
naturaleza y magnitud del tiempo improductivo. Sin la aplicacin de estas
tcnicas, el tiempo improductivo pasa inadvertido dentro del tiempo total,
aceptndoselo, casi siempre, como algo corriente, inevitable y hasta
necesario, contra cuya existencia no cabe actuar.".
Debemos anotar aqu, que la medida del trabajo, y muy particularmente, el
estudio de tiempos con cronmetro, ha tenido muy mala reputacin entre
las organizaciones laborales en aquellos pases econmicamente
desarrollados en donde su utilizacin ha sido prdiga. Recordemos el
papel que los "expertos en eficiencia" han tenido en el desarrollo y
aceptacin de la Ingeniera Industrial: cuando aplicaron estas tcnicas casi exclusivamente - para reducir el tiempo improductivo imputable a los
trabajadores, haciendo caso omiso al tiempo improductivo imputable a la
Direccin, cuya presencia, lo hemos visto ya en partes previas de este
texto, es tanto o ms extensa que lo que cabe atribuir a los trabajadores.
Es fcil observar las interrupciones en la ejecucin de tareas o la
disminucin del ritmo de servicio o de produccin en una organizacin.
sta puede ser un hospital, un cuartel militar, una oficina contable, una
dependencia jurdica, un taller de mantenimiento, una unidad de servicio
social, una emisora de radio o televisin, una lnea de produccin, un
registro civil, una secretara, un banco comercial, etc. Materiales
acumulados, papeles que se amontonan, pacientes que se agolpan y que

Ingeniera de Mtodos

129

desesperan, trabajos atrasados, decisiones que no se toman, son, entre

otros, sntomas de interrupcin de tareas, de disminucin en el ritmo de
servicio, de deficiencias en el diseo de las unidades de produccin o de
servicios.
Las causas para tales interrupciones o para la disminucin del ritmo de
servicio o de produccin tambin podemos enunciarlas con facilidad y con
precisin aceptables. Falta de material, falta de instrucciones del jefe,
averas de las mquinas, obsolescencia del equipo, falta de espacio,
iluminacin deficiente, tensin e intranquilidad en el medio de trabajo, son,
entre muchas, algunas de las posibles causas. Pero, son acaso los
trabajadores los responsables de tales causas? Son los trabajadores los
que pueden eliminarlas? Estn ellos autorizados a tomar las decisiones
necesarias para lidiar con estos problemas? Acaso no es la Direccin de
la organizacin la que est llamada a delegar autoridad, adquirir equipos,
redisear ambientes, cambiar de proveedores, disear procesos y
procedimientos?
Si la Direccin no acta, el desgano y el desaliento se harn presentes en
los trabajadores, contribuyendo a aumentar el tiempo improductivo, el
trabajo suplementario, pudiendo resumirse esta actitud en trminos que los
habremos experimentado en carne propia en ms de una ocasin:
"...bueno, si tenemos que interrumpir nuestro trabajo, o disminuir nuestro
ritmo de atencin o servicio por causas que no dependen de nosotros y
que la Direccin debiera de rectificar, por qu trabajar ms? Que la
Direccin ponga antes su casa en orden!" Y a este argumento no se le
puede replicar con facilidad.
Ahora es evidente que el Estudio de Mtodos debe preceder a la Medida
del Trabajo. De igual manera, la eliminacin del Tiempo Improductivo
imputable a la Direccin deber preceder a la eliminacin del tiempo
improductivo imputable a los trabajadores. El solo hecho de disminuir las
demoras o interrupciones atribuibles a la Direccin contribuye a reducir el
desperdicio de tiempo de los trabajadores: stos contarn con trabajos
adecuados, con suministros apropiados, y con ello sabrn que la Direccin
est con ellos, - no contra ellos -, todo lo cual contribuir en la creacin de
un ambiente favorable a las iniciativas de cambios que la Direccin podra
disponer.
La determinacin de las causas de los atrasos e interrupciones, la fuente
de los mismos, la duracin de tales interrupciones, la proyeccin
econmica de las alternativas de mejoramiento y el resultado final del
rediseo operacional - ingresos versus costos - es la esencia de nuestro
trabajo profesional. Debemos enfocarnos en los trabajadores, para facilitar
su desempeo y alcanzar las metas econmicas de la Direccin. No
hablamos, pues, de aspectos subjetivos.

14.2 Utilidad de la Medicin

Comnmente, la Medida del Trabajo es de utilidad cuando se desea:
Comparar la Eficacia de Varios Mtodos. En igualdad de
condiciones, el mejor mtodo ser el que requiera menos tiempo
para su ejecucin.

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Freddy Alfonso Durn

Establecer Programas. Los programas de ventas, de crditos, de
reposiciones de materiales y de efectivo, de contratacin de
personal, de importaciones, son, entre otros, altamente
dependientes o a lo menos ntimamente ligados a los programas
de Produccin.
Determinar Costos Standard. El empleo de tiempos standard
para establecer programas, rutas, frecuencias, cargas de
trabajo, asignacin de tareas a los jefes y supervisores, se
refleja finalmente en la determinacin de metas especficas a
cumplir en cuanto al consumo de materiales, a la asignacin de
recursos, a la expectativa de tiempo de ejecucin. Es decir, en
los Costos Standard.
Determinar los Objetivos de la Supervisin. A un jefe o supervisor
se le asignan personas, materiales e implementos, mquinas,
herramientas, y su trabajo es coordinar su utilizacin para
alcanzar un resultado esperado que armonice con los objetivos
de la Direccin. Cul es el resultado esperado? Los Tiempos
Standard, o la Produccin Standard le indicarn la proporcin en
la que deba coordinar los recursos a l asignados con el
propsito de alcanzar el resultado esperado.
Determinar Standards de Produccin y/o de Servicios.
Relacionados o no con planes de incentivos, aquellos nos
indican los niveles de produccin o de rendimiento, individuales
o colectivos, manuales o intelectuales, que pueden ser logrados
considerando los aspectos propios de las capacidades humanas
de produccin. Es la carga de trabajo asignable como meta o
expectativa de trabajo.
Determinar el Nmero de Puestos de Trabajo que una Persona
Puede Atender. Como se observ en los diagramas Hombre
Mquina y en los de actividades mltiples, los valores del tiempo
de ejecucin de tareas de los trabajadores durante el ciclo son
parmetros importantes par establecer mtodos de trabajo
eficaces.
Balancear las Cargas Individuales dentro de Cuadrillas o Equipos
de Trabajo. El trabajo eficiente de de equipos de trabajo
demanda una correcta asignacin de actividades, pues si uno o
ms de los miembros del equipo estuvieren sobrecargados con
respecto a otros, se generar en los primeros un sentimiento de
frustracin y descontento.
Controlar el Flujo de Informacin y de Tareas en Proyectos,
Propuestas y Licitaciones. Esto facilita el control de fechas para
la realizacin y entrega de tareas.

14.3 El Mtodo de Parar y Observar

En la actualidad, el Estudio de Tiempos con Cronmetro o Directo llamado
tambin el Mtodo de Parar y Observar es uno de los empleados con ms
frecuencia (ver figura 28) entre las tcnicas para la determinacin de
niveles de productividad. Y ello es debido principalmente a su simplicidad;

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131

si bien sus resultados, en cuanto a precisin se refiere, son altamente

dependientes de la experiencia y habilidad del ejecutor o analista. Se lo
define como "la tcnica mediante la cual se determina el tiempo requerido
por una persona calificada, trabajando a una marcha o ritmo normal, para
realizar un trabajo especfico". El tiempo resultante es el Tiempo Standard
o Tiempo-tipo de la Operacin.

Ntese que mientras el Estudio de Mtodos es, en gran parte, anlisis, el

Estudio de Tiempos entraa mediciones.

Ciclo
Para la ejecucin de esta tcnica es necesario ir al lugar de trabajo y
medir, generalmente con un cronmetro, el tiempo empleado por una
persona en la ejecucin de una tarea. La tarea estar compuesta por dos o
ms actividades. Cuando una actividad de una tarea se repite, se dice que
se ha cumplido un ciclo (que la tarea se ha realizado una, dos veces o
ciclos)
El tiempo empleado por el analista para realizar las mediciones
normalmente no excede de un da de trabajo; ello constituye una gran
ventaja desde el punto de vista de costos de ejecucin de estudios, pues
la otra tcnica de amplia utilizacin para medir el trabajo - Muestreo del
Trabajo- implica la realizacin de observaciones durante largos perodos
de tiempo, sin mencionar el anlisis matemtico necesario despus de
cada sesin de observaciones.

Tiempo Standard
En su ms simple expresin, el Tiempo Standard o Tiempo-tipo se lo
determina de la siguiente manera:
Tiempo Standard = [Tiempo Observado x Factor de Valoracin]+
Suplementos [personales, por fatiga, retrasos y varios].
Tiempo Normal = Tiempo Observado x Factor de Valoracin
Tiempo Standard = Tiempo Normal + Suplementos

Valoracin
El problema mayor en el mtodo directo o con cronmetro es la
determinacin del factor de calificacin o de valoracin para calcular el
tiempo normal o la "velocidad normal". Qu garantas tiene el ejecutor del
estudio de que el trabajador observado o medido est realizando su tarea
sin querer demostrar habilidades especiales? Cmo proteger las
conclusiones del estudio de las desviaciones que podran provenir de
trabajadores suspicaces que podran intentar "protegerse" de cargas
futuras excesivas realizando sus tareas - al momento de las observaciones
- de manera lenta aunque no evidente? Sabiendo que entre un grupo de
personas que realizan una tarea habr una "distribucin normal" de sus
tiempos de ejecucin, Cmo saber si el trabajador observado es lento,
rpido, normal? Cun lento? Cun rpido? No es posible encontrar una
respuesta satisfactoria.
Es la experiencia y el criterio del analista lo que lo ayudar en esta
encrucijada. l podra intentar realizar la tarea l mismo, o podra valerse

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P or Estim acin

S in
M e dida

T cnicas
para
M e dida
del
Trabajo

H e c h a g e n e ra lm e n te p o r u n a p e rso n a
e x p e rim e n ta d a

P or A ctuacin
T o m a d a d e lo s a rc h iv o s d e la o rg a n iza c i n
A nterior
S on utilizados con fines presupuestarios y de estim acin de costos,
pero no son recom endables para la determ inacin de tiem pos tipo
D a to s o b te n id o s p o r m e d io d e :
1 . C ro n m e tro
a ) D e M in u to D e c im a l
b ) D e H o ra D e c im a l
2 . C m a ra F ilm a d o ra
a ) D e p o c a v e lo c id a d
Estu dio
b ) D e v e lo c id a d n o rm a l (9 6 0 im g e n e s
D irecto de
p o r m in u to )
Tiem pos
c ) D e v e lo c id a d n o rm a l m o d ific a d a
d ) D e v e lo c id a d s n ic a (1 4 4 0 im g e n e s
p o r m in u to )
e ) D e g ra n v e lo c id a d (6 4 a 1 2 8
im g e n e s p o r se g u n d o )
f) D e m u y g ra n v e lo c id a d (1 0 0 0 a
3 0 0 0 im g e n e s p o r se g u n d o )
D atos Tipos o
In fo rm a c i n o b te n id a d e e stu d io s d e
S intticos o
tie m p o s e fe c tu a d o s p re v ia m e n te , o d e
Elem entales
tie m p o s p re d e te rm in a d o s

Tiem pos
P re
determ ina dos

M u e streo d e
Tra b a jo

S iste m a s v a rio s d e a p lic a c i n c o rrie n te ,

m e n c io n a d o s se g n e l o rd e n c ro n o l g ic o d e
a p a ric i n :
1 . A n lisis d e T ie m p o s d e M o v im ie n to s
(M T A , M o tio n -T im e A n a ly sis
2 . F a c to re s d e T ra b a jo (W o rk F a c to rs)
3 . T ie m p o s p re d e te rm in a d o s p a ra
T ra b a jo s d e M o n ta je (T ie m p o s d e C o g e r
y C o lo c a r)
4 . M e d id a d e l tie m p o d e lo s M to d o s
(M T M , M e th o d s - T im e M e a su re m e n t)
5 . E stu d io d e T ie m p o s d e M o v im ie n to s
B sic o s (B M T , B a sic M o tio n T im e
S tu d y )
6 . T ie m p o s d e M o v im ie n to s D im e n sio n a le s
(D M T , D im e n sio n a l M o tio n T im e s)
M e d id o s p o r m u e stre o e sta d stic o

E stu d io d e la P ro du ccin
F ig u ra 2 8 . T c n ic a s p a ra la M e d id a d e l T ra b a jo

de un "demostrador", pero en ambos casos, slo se lograra introducir

otras variables al problema, como seran el grado de habilidad que el
analista tendra para ejecutar una tarea que no ha realizado antes, o la
reaccin que tendran los compaeros del "demostrador". As pues, el
observador se ve obligado a aceptar los tiempos obtenidos, y luego, a
calificar o ajustar dichos tiempos, estimando la relacin entre la velocidad
observada y la velocidad que l considera -subjetivamente- normal.

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133

14.4 Pasos en la Medicin Directa

El estudio o medicin directa de los tiempos se lo realiza cumpliendo cada
uno de los siguientes pasos:

Obtener y Registrar la Informacin Necesaria.

Toda la informacin que se requiera en los encabezados de la figura 29, y
alternativamente, de las figuras 30 y 31 se habr de registrar
meticulosamente. Esto es rutinario, pero de importancia, puesto que los
estudios realizados a la ligera y sin la completa informacin tienen escaso
valor referencial en el futuro como fuente de mejoras posteriores. Toda la
informacin pertinente puede resumirse as:
Datos que permitan hallar e identificar rpidamente el estudio
cuando se lo necesite.
Informacin que permita identificar con exactitud el producto, pieza,
servicio o procedimiento analizado.
Datos precisos que identifiquen el proceso, procedimiento, mtodo,
instalacin, mquina, puesto de trabajo involucrado.
Identificacin del trabajador observado, del analista, y la duracin
del estudio.

Describir y Registrar el Mtodo y Descomponer Tarea en Elementos.

El tiempo asignado a una operacin es vlido slo para esa operacin
siempre y cuando se mantenga el mtodo existente al momento del
estudio. Por consiguiente, un registro detallado de la descripcin completa
del mtodo habr de aparecer en los formularios contenidos en las figuras
29, 30 y 31. Slo as se podra comprobar, por ejemplo, si el trabajador
est ejecutando la tarea de la manera o en las mismas condiciones que
estuvieron vigentes al momento de realizar las investigaciones.
El estudio de tiempos tambin se ve afectado por la divisin de la tarea en
elementos. Estos elementos pueden ser cortos, largos, y su extensin
siempre depender de la experiencia y criterio del observador. La
conveniencia de dividir la tarea est dada por la necesidad de cronometrar
las mismas. No es satisfactorio el cronometraje de la totalidad de la
operacin como si fuera un elemento, y tampoco se puede aceptar una
medicin global como un substituto del estudio de tiempos, es decir, de la
medicin por elementos.
Elementos de una Actividad
Todo trabajo que se realiza en una fbrica, en un escritorio, en una
ventanilla de atencin pblica, en un quirfano, en un banco, es
susceptible de ser dividido en movimientos fundamentales. Si los
movimientos son de las manos, nos estaremos refiriendo a los Therbligs,
lo cual se ha explicado ya. Pero estas divisiones son tan pequeas que,
salvo que se utilicen cmaras filmadoras (otra tcnica de medicin del
tiempo), resulta imposible medirlas con cronmetro. Es para obviar este
inconveniente que algunos de los movimientos se agrupan en elementos.

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Elemento es una parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada, la cual
se compone de uno o ms movimientos fundamentales de las manos, y en ocasiones,
de tiempos (de trabajo) de utilizacin de mquinas o de equipos (como los tiempos de
respuesta de un sistema computarizado) Los elementos pueden ser clasificados as:

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135

Elementos de repeticin: son los que se reiteran en cada ciclo o

en una actividad o tarea determinada.

Elementos constantes: Son los que siendo idnticos en su

especificacin y tiempo, se suceden en varias operaciones, como
por ejemplo, colocar en posicin (o revisar su posicin) el
instrumental mdico para una ciruga, o posicionar los sellos, tintero,
almohadilla humectante, clips, cintillos de papel, goma y teclado en
una ventanilla de atencin bancaria, o levantar el mandril del taladro
a una altura determinada.

Elementos Variables: Son aquellos cuyo tiempo de ejecucin

cambia debido a ciertas variaciones caractersticas del proceso o
procedimiento, del producto o servicio, o del equipo o instalaciones.
Por ejemplo, la variacin de los servicios solicitados en una
ventanilla de atencin pblica impone variaciones en los tiempos de
ejecucin del servicio. Igualmente, la variacin de las dimensiones o
peso de un objeto impone variaciones en los tiempos de ejecucin
de su manipuleo.

Elementos Contingentes: Son los que no ocurren en todos y cada

uno de los ciclos de la tarea, sino a intervalos de tiempo, sin
importar la regularidad o no de tal intervalo.

Elementos Extraos: Son los observados en el transcurso de un

estudio y que no son parte necesaria o imprescindible de la
operacin o actividad. Ejemplos: revisarse las uas, buscar la
presencia de conocidos en una lnea de espera.

Es evidente la utilidad de la clasificacin de los elementos cuando se est

en la fase de definicin de las tareas y en el anlisis de los tiempos. Al
aplicar esta clasificacin debemos tener presente que:

Los elementos debern ser fcilmente identificables, teniendo su

comienzo y terminacin claramente definidos, de tal manera que
una vez fijados puedan ser reconocidos cada vez que se presenten.
El punto en el que termina un elemento y comienza otro se lo llama
Punto de Separacin.

La duracin de los elementos deber ser lo ms breve posible; lo

cual ser fcilmente determinado por un analista con algo de
experiencia, pues al cronometrar tales elementos lo har con
facilidad. La mnima duracin para un analista experto es de 2.4
segundos. Observadores que se inician debieran trabajar con
elementos no menores de 4.5 segundos. Lo normal es que los
elementos no excedan a los 20 segundos. Alejarse de estos
parmetros significara permitir la intromisin de variaciones
estadsticas cuyas dimensiones - en relacin con la duracin real
del elemento en cuestin- podran ser de magnitud y,
consecuentemente, distorsionar las conclusiones del observador.

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Estudio de Tiempos
Procedimiento:
Demostrador:
Fecha:
Elemento
Ciclo

Pgina #
1

Departamento:
Analista:
4

Aprobado por:
8

10

Elementos Extraos
Tiempo
Descripcin

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

ni

x
x
Valoracin
Tiempo
Normal
Figura 30. Formulario de Tiempos. (Reverso 1)

La valoracin de un elemento permite mayor exactitud que si se

valorara un ciclo completo, pues el trabajador jams laborar
siempre con el mismo ritmo, y algunos elementos del ciclo los

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137

ejecutar con mayor velocidad y con diferente variacin estadstica

que otros.

La definicin y evaluacin de los elementos permite identificar

componentes causantes de un alto grado de fatiga. Esto facilita una
fijacin ms acertada de los suplementos por descanso.

14.5 Toma y Registro de los Tiempos

Esta es una fase sumamente delicada en la ejecucin del estudio de
tiempos con cronmetro. La posicin y actitud del observador con respecto
al trabajador determinar, en buena parte, el grado de confiabilidad que se
pueda tener en sus datos. Se deber evitar distraer u obstaculizar al
trabajador. Para que ste no experimente la sensacin de "tener a alguien
vigilndolo" el observador no deber situarse demasiado cerca ni
colocarse enfrente de l.
Tampoco se intentar efectuar el cronometraje desde una posicin oculta,
o sin que el trabajador conozca de qu se trata, o lo que es peor an, o
llevando el cronmetro oculto en un bolsillo entre sus prendas de vestir.
Por tanto, instalarse cmodamente y dar la apariencia de simple
observador slo acentuar el sentimiento previamente mencionado, y se
perder el respeto que se debe guardar para las diferentes funciones
dentro de la empresa.
Con una actitud acertada, los trabajadores podran acostumbrarse pronto a
la presencia de los analistas, y con ello se lograra que las tareas se
realicen a ritmo normal, y las actitudes nerviosas, errneas o suspicaces y
los movimientos innecesarios quedaran visibles a simple vista, lo que
redundara en mayor precisin para los datos a obtenerse.

14.6 Cronmetros y Mtodos de Cronometraje

El cronmetro es el elemento de medida del tiempo ms corrientemente
utilizado. Sin embargo, la utilizacin de cmaras de vdeo por s solas o
incorporadas a una computadora es una tcnica que cada vez ms cuenta
con mayor nmero de usuarios. Aparte del comn (esfera con 60 minutos),
estn disponibles en el mercado el cronmetro de hora decimal y el de
minuto decimal. Ver figura 32
El Reloj de Minuto Decimal tiene la esfera dividida en 100 espacios
iguales. Cada divisin es un centsimo de minuto, y la aguja toma un
minuto en dar una vuelta completa. Tiene otra pequea esfera dividida en
30 espacios iguales, cada uno de los cuales representa un minuto, en
donde se acumulan los minutos transcurridos en la medicin. El giro lento
de la aguja facilita la lectura de los tiempos observados.
El Reloj de Hora Decimal tambin est dividido en 100 partes iguales, pero
cada espacio representa 1 milsimo de hora, y la aguja da 100 vueltas por
hora. Como las lecturas se hacen en unidades de tiempo muy pequeas,
se gana mucho en precisin en comparacin con el reloj de minuto
decimal.

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Estudio de Tiempos
Procedimiento:
Tiempo Trmino: _______ Demostrador:
Tiempo Inicio:
_______ Analista:
Tiempo Transcurrido: _______ Aprobado por:
Elemento
V
LC
TO
TN

Hoja #
Departamento:
Fecha:
Elemento
V
LC

TO

TN

V = Valoracin. LC = Lectura del Cronmetro. TO = Tiempo Observado. TN = Tiempo Normalizado

Figura 31. Formulario para Estudio de Tiempos. (Reverso 2)

A continuacin una breve descripcin de los mtodos ms frecuentes para

procesos de cronometrajes.

Cronometraje Continuo
El observador pone en marcha el reloj al comenzar el primer elemento y
deja que ste contine en marcha a lo largo de toda la duracin del
estudio. Las lecturas se anotan en la hoja de observaciones, lecturas que
tienen que realizarse al finalizar cada uno de los elementos en los que se
ha dividido la operacin. Se contina as a lo largo de todo el estudio, y el
reloj no se detiene durante este perodo. Para hallar el tiempo invertido en
cada elemento, habr que restar al tiempo observado al finalizar dicho
elemento, la lectura observada al finalizar el elemento precedente. La
ltima lectura registrada constituye el tiempo total del estudio.

Cronometraje Repetitivo
En este procedimiento llamado tambin de vuelta a cero, se hace
retroceder las agujas a cero al final de cada elemento observado,
anotando el tiempo correspondiente, y ponindolo en marcha nuevamente.
El observador anota el tiempo del elemento mientras el reloj sigue
registrando el tiempo del elemento siguiente.

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139

Este procedimiento se repite para cada elemento de la actividad y durante

el nmero de ciclos que se requiera. La principal ventaja de este mtodo
es que el tiempo de cada elemento se hace visible en la hoja de

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Freddy Alfonso Durn

observaciones y el observador puede darse cuenta de las variaciones
mientras se realiza el estudio.

Cronometraje Acumulativo
Este sistema requiere el uso de dos cronmetros. Los botones de los dos
relojes estn conectados por medio de un mecanismo de tal manera que
apretando un botn se pone en marcha el primer reloj y se detiene el
segundo. Apretando el segundo botn se para el primer reloj y se pone en
marcha el segundo. Al comienzo del estudio ambos relojes deben ponerse
a cero.
Al finalizar el elemento uno, se detiene al primer reloj y el segundo se pone
en marcha. El observador anota la lectura del primer reloj, mientras el
segundo acumula el tiempo del elemento dos. Al fin del elemento dos el
segundo reloj se para y el primero se pone en marcha a partir del punto en
el que se haba parado anteriormente. El observador anota la lectura del
segundo reloj, mientras el primero acumula el tiempo del elemento tres.
Este proceso se contina hasta el final y cada reloj acumula el tiempo de la
mitad de los elementos.
Ninguno de los dos cronmetros es puesto a cero en el estudio. Cuando
ste ha terminado, los tiempos reales de cada elemento son determinados
por diferencias sucesivas de las lecturas de cada uno de los dos
cronmetros. Ofrece la ventaja de que permite la lectura a reloj parado.
Una variante de este procedimiento, es la que se conoce como
cronometraje de retroceso instantneo. La nica diferencia consiste en que
las agujas son vueltas a cero inmediatamente despus de la lectura de
cada elemento; con ello, las substracciones resultan innecesarias y de
esta forma se facilita y se acelera el estudio.

14.7 Resumen
La medida del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el
contenido de trabajo de una tarea, fijando el tiempo que un trabajador
calificado necesita para ejecutarla. Al tiempo observado o medido se lo
debe calificar o valorar, dependiendo de las caractersticas de los
trabajadores estudiados, y a este tiempo valorado se le deben agregar los
suplementos para convertir a este tiempo en un elemento til para
programar actividades con tiempos racionalmente factibles.
Existen diferentes tcnicas de medicin. La utilizacin de cada una de
ellas depende del caso en estudio, del objetivo final, o de las
disponibilidades de equipo de medicin
Fundamentos estadsticos ya son requeridos para ejecutar esta etapa,
pues los tiempos finales adoptados para llegar a conclusiones deben ser
representativos de la realidad. Se debe, por tanto, disponer de un nivel
adecuado para tratar tiempos observados como muestras estadsticas, con
su variabilidad, confianza y rango de aceptacin.

Ingeniera de Mtodos

141

14.8 Ejercicios
Utilice la figura 29 para iniciar el anlisis de una actividad que, como
usuario, usted quisiera corregir en las dependencias del registro civil de la
localidad. En el cuadro pertinente, describa esa actividad.
1. En el rea de la cuadrcula, esboce la distribucin de la planta de la
seccin que ha seleccionado
2. En la parte superior, aparecen unos smbolos. Cul es su
naturaleza?
3. Qu significan esos smbolos?
4. Se necesitan los datos de la figura 30 para completar los valores
de los smbolos?
5. Cmo se relacionan los datos de la figura 31 con aquellos de la
figura 30?
6. Podra omitirse la utilizacin de la figura 31 en un estudio de
tiempos?
7. Con el material cubierto hasta ahora, Podra usted completar los
datos de la figura 29?
8. Entonces, podra sugerir mejoras en el mtodo actualmente
observado en la dependencia del registro civil?
9. Podra usted cuantificar, es decir, precisar el nmero de servicios
que se podra incrementar con el rediseo del mtodo que usted
propone?
10. Cmo justificara su mtodo sobre el mtodo actual?
11. Qu le hace falta para sustentar cuantificadamente su mtodo?

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Freddy Alfonso Durn

15. Nmero de Observaciones

15.1 Introduccin
Este aspecto es uno de los ms importantes de cualquier estudio de
tiempos en particular y de cualquier estudio estadstico en general. La
razn es que a mayor cantidad de observaciones, se logra mayor
precisin, pero las observaciones inciden directamente en el costo del
trabajo a realizarse. Ahora cubriremos las exigencias que las Estadsticas
imponen en el nmero de observaciones a fin de garantizar la
representatividad de las mismas, es decir, de las muestras que se tomen.
El estudio de tiempos es un proceso de muestreo y por lo tanto, cuanto
mayor sea el nmero de observaciones cronometradas, ms cercanos
estarn los resultados a la realidad. Aqu debemos tener presente que:
El nmero de observaciones a realizar, est en funcin de las
variaciones de los tiempos de los elementos primeramente
observados.
El nmero de observaciones depender del grado de exactitud que
se desee.
El nmero de observaciones debe ser tal que permita observar
varias veces los elementos contingentes del ciclo.
En general deber observarse un mnimo de cincuenta ciclos, a aquellas
operaciones que sean de ciclo breve, y de 20 a 30 ciclos las operaciones
del ciclo ms largo. Estas cifras no constituyen una norma, se las expresa
como un elemento de referencia.

15.2 Mtodo Estadstico

A continuacin veremos un medio sencillo de calcular el nmero de
observaciones a realizar, por medio de una evaluacin del error estadstico
y del valor medio del tiempo de un elemento. Se supone que las
variaciones en los tiempos observados son debidas al azar, lo cual se
considerar en nuestro caso como una hiptesis. El error standard o tpico
de las medias para cada elemento se expresa mediante la frmula:

x =

(1)

En donde:

x = error standard de la distribucin de las medias.

= desviacin standard de la poblacin o universo dado.
n = nmero efectivo de observaciones.

Ingeniera de Mtodos

143

La desviacin standard de la poblacin se representa por la letra griega

(sigma); Usualmente, es desconocida, por lo que se la estima en magnitud
a partir de una muestra grande de tamao n, y entonces se la llama
desviacin standard de la muestra, s, que por definicin, es la raz
cuadrada de la media aritmtica de las sumas de los cuadrados de las
desviaciones de las lecturas con respecto a la media, es decir:

( x1 x ) 2 + ( x2 x ) 2 ... + ( xn x ) 2
n

( xi x ) 2
n

xi
x2
n

(2)

En donde:
xi = valor de cada lectura de cronmetro
x = media aritmtica de todas las lecturas de un elemento
n = nmero de lecturas u observaciones que componen la muestra
Reemplazando en la expresin (2):
2

xi 2 xi

n
n

1
n xi 2 ( xi ) 2
n

(3)

Combinando las frmulas (1) y (3):

1
n xi 2 ( xi ) 2
x = n
n

(4)

Debemos hacer notar que n del numerador de la ltima expresin

corresponde al tamao de la muestra piloto realizada para obtener los
valores de xi necesarios para estimar la desviacin. Por otro lado, la n del
denominador (del radical) representa el tamao de la muestra que deber
tomarse para control, para registro, para anlisis, etc., cumpliendo los
requisitos de confianza y precisin. Esto significa que, al desconocer los
parmetros de la poblacin tuvimos que obtener una muestra de tamao n;
con los datos obtenidos de esa muestra piloto, se define el error standard,
el cual incluye en el numerador los datos de la muestra piloto, y en el
denominador hace referencia al tamao final de la muestra para cumplir
con el error deseado.
Al determinar el nmero de observaciones a realizar hay que decidir el
nivel de confianza y la precisin estadstica deseada, emplendose
generalmente un nivel de confianza del 95% y una precisin (o error) de
3%. Esto significa que existe un 95% de probabilidades de que la medida

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

de la muestra o el valor medio del elemento no estn afectados de un error
superior a 3% del tiempo verdadero del elemento observado.
El intervalo de confianza es x z = x zs / n .
El error se expresa as: 0.03 x = z x
Generalizando esta expresin con los trminos previamente establecidos,
tendremos:

n0
xi
Z
n
n
x
(
1
/
)

xi
0
0

=
i
1
i =1
f e i =1 =
n0
n
n0

n0

2
i

En donde no es el tamao de la muestra piloto inicial, fe es el factor que

representa el porcentaje permitido de error, que en nuestro caso es 0.03.
Despejando n de la expresin previa, obtenemos el modelo final para
calcular el tamao de la muestra cuando la poblacin es infinitamente
grande:

n0
n0

Z n0 xi2 xi

i =1
i =1
n=

n0

f e xi

i =1

(5)

Este modelo (5) es de utilidad para obtener el nmero de observaciones

que garanticen el cumplimiento de las restricciones de procedimientos que
las estadsticas imponen, cuando no se conoce el valor de la desviacin
standard poblacional, y se desea trabajar solamente con los valores de las
observaciones. Recalcamos que el valor de n0 del radical corresponde al
tamao de la primera muestra, la que sirve para estimar la desviacin de la
media poblacional.
Cuando se procesan las observaciones y se obtienen los valores de la
media y de la desviacin poblacional o de la primera muestra, la expresin
5 se reduce drsticamente a:

z
n=

(6)

En donde:
e = ( x )(error), expresado en las mismas dimensiones de la media, siendo
n el nmero necesario de observaciones para predecir el valor medio
verdadero, dentro de una precisin (e) y un nivel de confianza
(correspondiente con z) a especificarse.

Ingeniera de Mtodos

145

Nmero de Lecturas Necesarias para Nivel de Confianza

de 95% y Precisin de 5%

R
x
0.10
0.12
0.14
0.16
0.18
0.20
0.22
0.24
0.26
0.28
0.30
0.32
0.34
0.36
0.38
0.40
0.42
0.44
0.46
0.48
0.50
0.52
0.54

Lecturas para una

Muestra de
5 Obs
10 Obs.
3
4
6
8
10
12
14
17
20
23
27
30
34
38
43
47
52
57
63
68
74
80
86

2
2
3
4
6
7
8
10
11
13
15
17
20
22
24
27
30
33
36
39
42
46
49

R
x
0.56
0.58
0.60
0.62
0.64
0.66
0.68
0.70
0.72
0.74
0.76
0.78
0.80
0.82
0.84
0.86
0.88
0.90
0.92
0.94
0.96
0.98
1.00

Lecturas para una

Muestra de
5 Obs.
10 Obs.
93
100
107
114
121
129
137
145
153
162
171
180
190
199
209
218
229
239
250
261
273
284
296

53
57
61
65
69
74
78
83
88
93
98
103
108
113
119
125
131
138
143
149
156
162
169

Tabla 1. Relaciones entre Rango, Media y Nmero

de observaciones en ETM

15.3 Nmero de Observaciones a Realizar: Mtodo de la Tabla

Para obviar la utilizacin conceptual de las estadsticas, se propone el
siguiente mtodo para determinar el nmero necesario de observaciones.
Se fundamenta en la tabla #1 y se efecta de la siguiente forma:
a) Toma de lecturas iniciales o piloto: diez lecturas para ciclos o
elementos a medirse de dos minutos o menos, o bien cinco lecturas
para ciclos o elementos superiores a dos minutos.
b) Determinacin del intervalo R, o sea, el valor mximo H, menos el
valor mnimo L; R = H-L.
c) Determinacin de la media x , es decir, la suma de las lecturas
divididas para el nmero de ellas (5 10) Alternativamente, una
buena aproximacin de esta media se obtiene dividiendo para dos la
suma de los valores mayor y menor, es decir: (H+L)/2.
d)
e)

Determinacin de: R/ x , el intervalo dividido para la media.

Determinacin del nmero de lecturas necesario segn la tabla 1. Se
desciende por la primera columna para encontrar el valor de R/ x , se
sigue horizontalmente hasta hallar el nmero necesario de lecturas
segn el tamao de la muestra cogida (5 10) Para un nivel de

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

f)

confianza del 95% y precisin de 10% se divide para 4 el nmero

hallado.
Continuacin de las lecturas hasta alcanzar el nmero determinado.

Aplicacin 1. Determinacin de Nmero de Observaciones

Veamos la utilizacin de esta tabla con un ejemplo. Para un elemento
determinado de una operacin, las lecturas iniciales o piloto observadas
(10 observaciones por ser el elemento menor de dos minutos), son las que
aparecen registradas en la tabla 2.
Aplicacin de Tabla 1

Observacin ni

10

xi

Lectura xi (0.01 min)

13 15 14 16 15 17 15 16 14 16

151

Tabla 2. Tiempos Observados

El procedimiento para usar la tabla es el siguiente:

a) Determinacin del intervalo: R = H - L. =17 - 13 = 4.
b) Determinacin de la media: x = 151/10 = 15.1(17+13)/2 = 15.
c) Determinacin del valor R/ x = 4/15 = 0.26.
d) Lectura en la tabla: Refirindonos a la tabla 1, buscamos en la
columna de la izquierda el valor de 0.26 y una vez hallado,
seguimos horizontalmente hasta la columna correspondiente a 10
lecturas, obteniendo as el n = 11 observaciones necesarias para
mantener un nivel de confianza de 95% y una precisin de 5%.
e) Efectuar la observacin restante.

15.4. Seleccin del Trabajador a quien se habr de Cronometrar

Para fines de medicin de tiempo efectuando cronometrajes, debe
seleccionarse a aquellos trabajadores cuya velocidad y pericia para la
ejecucin de la tarea sean ms o menos de un nivel medio. Jams se
deber considerar a los aquellos muy rpidos o muy lentos.
El trabajador representativo o de rendimiento medio en una tarea u
operacin determinada, es el que posee la inteligencia y facultades fsicas
necesarias, y la formacin y la experiencia suficiente para ejecutar dicha
tarea en conformidad con normas de calidad aceptables y cuya habilidad y
rendimiento son el promedio dentro del grupo examinado".
Evidentemente este concepto es una abstraccin puesto que no existe el
trabajador trmino medio y las caractersticas que se consideran propias
de l, son inconmensurables. Los conceptos son estadsticos y el grado de
confiabilidad que se tenga en cada uno de ellos depender de cada caso
particular.
Consideramos la figura 33 para mejor comprensin de este punto. Hay una
gran diferencia entre las capacidades y habilidades de las personas en

Ingeniera de Mtodos

147

Frecuencias e Intervalos

Intervalos de Tiempo
(0.01 min)

Nmero de
Operarios

Porcentaje

50 - 60

61 - 70

20

10

71 - 80

42

21

81 - 90

66

33

91 - 100

46

23

101 - 110

18

111 - 120

Total

200

100

Porcentaje
Agrupado

34
33
33
100

Tabla 3. Distribucin de Trabajadores en Intervalos

de Tiempo

cualquier actividad, sin embargo, estudiosos en esta materia de las

capacidades humanas sostienen que el campo de la mayor parte de las
actividades mentales y fsicas vara en la proporcin de 2 a 1, pero
excluyendo las excepciones raras.
Esto significa que el mejor dotado tiene aproximadamente el doble
capacidad que el menos dotado. Esta variacin de dos a uno es
esperarse nicamente si se considera un nmero bastante grande
trabajadores. Veamos ahora como se distribuye el rendimiento de
grupo de trabajadores que ejecutan la misma tarea.

de
de
de
un

Si 200 trabajadores en una organizacin ejecutan la misma operacin

utilizando los mismos mtodos y en las mismas condiciones, los tiempos
invertidos por cada uno de ellos para llevar a cabo la tarea, se distribuirn
de una forma ms o menos similar a la expuesta en la figura 33,
representacin grfica conocida como distribucin de frecuencia. Esta
curva es el producto del anlisis de los tiempos invertidos por los
trabajadores para ejecutar la tarea, agrupando dichos tiempos segn
intervalos ms o menos cmodos. En la tabla 3 aparecen los trabajadores
agrupados segn el intervalo dentro del cual caiga su tiempo de operacin.
Analizando esta tabla, tenemos que el 34% de los trabajadores invierten
menos de 0.80 minutos en ejecutar la tarea, y un 33% se demora ms de
0.80 minutos. Otro 33% est comprendido dentro del intervalo 0.81 y 0.90
minutos, con lo cual se podra decir que para este grupo de 200
trabajadores el tiempo medio para ejecutar la tarea oscil entre 0.81 y 0.90
minutos, es decir, fue de o.85 minutos. Esto nos lleva a la conclusin de
que 0.85 es el tiempo invertido por el trabajador medio o representativo
en ejecutar la tarea en las condiciones del estudio.
Aclaremos que aqu, como en todo proceso de medicin, existe el error
variable, el cual tiende a reducirse en la medida que se aumente el nmero
de observaciones, y es con la aplicacin de este criterio que se ha
obtenido la distribucin de frecuencias representada en la Figura 33.

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El trmino utilizado para designar esta variabilidad es error tpico. En la

curva de distribucin normal, los porcentajes del rea bajo la curva
delimitados por la media y cierto nmero de desviaciones a ambos lados
de dicha media estn determinados as:
Lmites

rea (%) dentro de los lmites

X 2

68.26%
95.46%

X 3

99.75%

De aqu se puede decir que menos de 3 casos por cada mil observados
podran caer fuera del lmite que considera 3 desviaciones.

Aplicacin 2. Alternativas para Determinar Nmero de Observaciones

Con el propsito de tomar accin sobre los tiempos que los mdicos de la
consulta externa de un hospital de la localidad dedican en la actualidad, se
tom una muestra de 50 observaciones las mismas que, junto con su
descripcin estadstica, aparecen a continuacin.
Tiempos Observados: Minutos por consulta
0.64
7.35
2.93
6.65 12.66
3.90 17.75 12.06
17.29 52.88
18.67 22.74
2.51
12.11
0.48
42.04
8.72 13.32
0.11 19.39
19.08
0.89 23.05
11.23
5.89
15.68 11.56 18.97
4.68 30.26
3.06
9.36 12.79
19.24 18.20
48.54 25.82
3.08
5.29
6.69
26.52 17.20 33.92
25.71
3.65
9.02 54.30 20.00
59.93
8.31

Ingeniera de Mtodos

149

Media:
Mnimo:
Mximo:

Lm. Error 5%:

Error Hallado:

16.52
0.11
59.93
14.37
0.83
2.05

Confianza:
Lm Inf.:
Lm Sup.:
R:

R/ x

95%
12.40
20.65
59.83
3.62

Con esa informacin, se quiere conocer el nmero de observaciones a

realizar para tener 95% de confianza en que los resultados no tendrn un
error mayor al 5%.
Primero, apliquemos el mtodo de la tabla. Vemos que el valor 3.62 para
la relacin entre el rango de los tiempos observados y el promedio
obtenido no aparece en la tabla. No podemos proyectar este valor, porque
es evidente que la relacin descrita en la tabla no es lineal. Habra que
calcular la funcin matemtica que la represente.
El mtodo estadstico, asumiendo que no conocemos la desviacin de las
observaciones, es decir aplicando la frmula 5, usando el lmite del error
deseado (0.05* x ) y calculando las tres sumatorias (23,970.5, 682,478.25
y 826.12 respectivamente) y redondeando a 2 el valor de Z, obtenemos un
total de 1210 observaciones.
Si aplicamos el valor de la desviacin standard obtenido y que asciende a
14.367, el nmero de observaciones es (2*14.367/0.05*16.25)^2=1210
Pero, si utilizremos valor del error obtenido en el muestreo, que asciende
a 2.05 y que es muy superior (casi 30%) al deseado (5%), el nmero de
observaciones sera de apenas 197.
Una acotacin adicional es que por el hecho de que la media y la
desviacin standard son similares, estamos ante un evento (las consultas
mdicas) cuyos valores en minutos siguen una distribucin exponencial,
en las que la variabilidad de los datos es bastante alta, como lo establece
el rango y el indicador correspondiente.

15.5 Resumen
La realizacin de un estudio de tiempos requiere del diseo metodolgico de
una investigacin cientfica. Los fundamentos estadsticos indican que a
mayor cantidad de observaciones corresponde mayor representatividad de la
poblacin de origen; pero los costos tambin se incrementaran. La manera
de equilibrar los deseos de representatividad con aquellas de naturaleza
econmica se reduce a satisfacer restricciones estadsticas.
Para realizar estudios preliminares, existen mtodos prcticos de sencilla
aplicacin, como el mtodo de la tabla descrito. Para los otros casos, es un
requisito fundamental el manejar conceptos como media, desviacin
standard, error standard, intervalo de confianza, coeficientes z, distribucin
estadstica, reas bajo las curvas de distribucin, nmero de observaciones
necesarias para satisfacer criterios estadsticos. Estos son los conceptos
bsicos sin los cuales no se pueden realizar estudios serios.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Es entonces cuando los resultados econmicos que se deriven de los
estudios de medicin tendrn un significado probabilstico comprensible para
los receptores de los mismos, quienes esperan un acceso rpido y claro a las
conclusiones alcanzadas o a las sugerencias efectuadas por el analista.

15.6 Ejercicios
Estudio de Tiempos: Nmero de Observaciones. Para disear un
estudio de tiempos se realizaron 3 grupos de 5 observaciones por grupo.
Con ayuda de la tabla 1 de este captulo, complete la informacin que se
presenta a continuacin.
1. Grupo A: Mxima duracin: 11 minutos; Mnima duracin: 6
minutos; Calcule: R = ____; x = ____; nA = ____.
2. Grupo B: Mxima duracin: 9 minutos; Mnima duracin: 5
minutos; Calcule: R = ____; x = ____; nB = ____.
3. Grupo C: Mxima duracin: 12 minutos; Mnima duracin: 6
minutos; Calcule: R = ____; x = ____; nC= ____.
Con estos valores podemos concluir que:
B

4. A igualdad de recorridos, n aumenta a medida que X

disminuye / aumenta?
5. A igualdad de las medias, n aumenta a medida que R
disminuye / aumenta?

Estudio de Tiempos: Nmero de Observaciones: Los mismos

procedimientos y tabla que se adoptaron en el problema anterior se
utilizaron ahora con 3 grupos de 10 observaciones por grupo.
6. Cul es el error cometido?
7. En el supuesto de que no hubo error al tomar las 10
observaciones por grupo, Cules son los valores
correspondientes de nA = ____?; nB = ____?; nC = ____?
Ejercicios Avanzados
Con la ayuda del material del captulo Estadsticas para ETM, resuelva:

Cinco mdicos en 4 horas diarias, 5 das a la semana generan ____ horas

de trabajo a la semana. La direccin dice que se atiende un promedio de
150 consultas semanales, y que el promedio por consulta es de 20
minutos.
8. Existe alguna evidencia para pensar que los datos no cuadran?
9. Para asegurarse, usted decide obtener una muestra cuyos
resultados sean confiables en el 90% y tengan una precisin de
5%. Cul debe ser el tamao de esa muestra?

Ingeniera de Mtodos

151

10. Asumiendo que la muestra resultante, con 30 tiempos

observados (minutos) fuere la siguiente; calcule las estadsticas
solicitadas:
n
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Min
13
18
20
20
17
22
15
17
7
13

n
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Min
13
17
24
7
7
14
20
15
8
16

n
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

Min
17
11
8
17
10
9
12
17
12
12

Media:
Desviacin S:
Error:
Valor de Z.:
Lm. Inf
Lm. Sup
n total:
11. Luego de recalcular todos los parmetros, Cmo explica las
diferencias, si las hubiere entre los valores mencionados por la
direccin y los calculados por usted?
Medicin del Tiempos: Resultados econmicos de Estimaciones
Subjetivas. Un analista dispuso de dos observadores para realizar un
estudio para asignar tiempos tipo para la ejecucin de una tarea y la
consecuente remuneracin para el personal. El un observador era
conocido por ser muy contemplativo, paciente y paternalista. El otro era
extremadamente duro y exigente. Ambos se alejaron del trabajo luego de
realizar las mediciones y no identificaron al demostrador ni al observador,
as como tampoco registraron factor de valoracin ni suplementos. Todo lo
que qued fue la siguiente lista de tiempos en minutos: 11, 10, 12, 10, 13,
10, 11, 12, 9, y 12. Al carecer de experiencia, cada observador proyect su
personalidad en las mediciones. Si cada observador realiz 5 mediciones,
12. Cules son las observaciones ms probables del
contemplativo?
13. Cules son las observaciones del exigente?
Ayuda: Elabore una grfica de frecuencias (polgono de frecuencias):
14. Hay una distribucin homognea o dos distribuciones
diferentes?
15. Cul es la media, la desviacin y el error del contemplativo?
16. Cul es la media y la desviacin del exigente?

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17. Se puede afirmar que no existe diferencia estadstica con =
0.05?
18. Es la pregunta anterior equivalente a Se puede afirmar que la
diferencia observada es debida al azar y que, por tanto, no hay
diferencia significativa entre las mediciones?
19. Trabajando slo con la Media, Cul es la capacidad de
ejecucin de la tarea en 60 minutos diarios (no considere
valoracin ni suplementos) si se aceptan los datos del exigente?
20. Y si se aceptan los datos del contemplativo?
21. Para cada uno de los 300 das laborables del ao, slo se
dispone de 60 minutos diarios para realizar esta actividad tantas
veces cuantas se pudieren. Cada realizacin de esta tarea
significa una utilidad de USA $5.0 para la organizacin. Cul es
la diferencia en utilidad anual que se obtendra al adoptar las
mediciones de uno u otro observador?
22. Cul es la razn para que la tabla 1, relacin entre rango,
media y nmero de observaciones slo llegue hasta la abscisa =
1?
23. Podra extenderse la referida tabla 1?
24. Determine la funcin matemtica que cubra los valores de la
tabla y proyecte la abscisa hasta el valor 2

Ingeniera de Mtodos

153

16. Valoracin
La valoracin del ritmo de ejecucin de una actividad es quiz el problema
ms difcil y discutido en la medida del trabajo. Decimos que un hombre
est caminando rpido o despacio. Podramos decir que est caminando
muy rpido o muy despacio. Y de similar forma podemos referirnos a un
hombre que est trabajando. Y esto es subjetividad, condicin indeseable
en todo proceso cuantitativo de anlisis y diseo
El observador de tiempos deber juzgar la velocidad con que trabaja el
trabajador y a esto se lo llama valoracin. Valoracin es la operacin
mental mediante la cual el especialista en medida de trabajo compara la
actuacin del trabajador cuyo trabajo est midiendo con su propio
concepto de ritmo normal de ejecucin.
Los trminos velocidad, esfuerzo, marcha, ritmo y actuacin, se refieren al
grado de velocidad de los movimientos de los trabajadores. En ingeniera
de mtodos estos trminos son sinnimos y utilizados muy
frecuentemente.

16.1 Definiciones
Segn la definicin, valorar es comparar, hacer una confrontacin del nivel
de la actuacin con un cuadro de rendimiento normal, determinado por el
criterio del observador. Este cuadro de rendimiento que sirve como patrn
para la valoracin es lo que constituye el ritmo normal. Ritmo normal es
la velocidad de trabajo del trabajador medio que acta bajo una direccin
competente sin el estmulo de un sistema de remuneracin por
rendimiento. Esta actuacin puede mantenerse fcilmente da tras da sin
sufrir excesiva fatiga debido a que su ejecucin requiere de un esfuerzo
constante y razonable.
No siempre se puede cronometrar una tarea con un trabajador del tiempo
medio, y aunque se pudiera se debe considerar que estos no siempre
trabajan con igual constancia da tras da ni siguiera minuto tras minuto, y
con una mnima variacin de las condiciones que rodean la ejecucin del
trabajo, variar tambin la velocidad de ejecucin.
En los pases desarrollados, el ritmo normal es obtenido a partir de la
velocidad de movimientos de un hombre de facultades fsicas media. Para
la actividad caminar el ritmo normal es el de un hombre medio que
recorre sin carga alguna por terreno llano y en lnea recta 4.8 Km. por
hora. Ese ritmo ha sido fijado despus de larga experiencia y se ha
considerado que constituye una base adecuada cuya utilizacin permitir
al trabajador medio, mediante la ejecucin de un esfuerzo adicional
razonable, ganar primas aceptables sin un esfuerzo agotador que
perjudique a su salud

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Pero esta marcha normal, que se aplica a los estadounidenses (que
trabajan en un medio ambiente regulado), no es normal en otras partes del
mundo y el rendimiento normal en cualquier condicin se reflejar
solamente despus de varias horas de observacin.
La valoracin de la actuacin se la har efectiva por medio del factor de
valoracin, existiendo diferentes sistemas o mtodos para llegar a este
factor de valoracin.

16.2 Conversin de Tiempos Observados en Tiempos Normales

Una vez determinados los factores de valoracin, se afecta a los tiempos
observados (cronometrados) con este factor. El resultado constituye el
tiempo normal, el cual an no incluye la proporcin del tiempo durante el
cual el trabajador estar fuera de su lugar de trabajo para atender a sus
necesidades personales, o para desarrollar actividades como limpieza del
lugar de trabajo y similares.
As pues, los valores de tiempo observados, despus de ser ajustados
mediante las calificaciones de rapidez, reciben la denominacin de
Tiempos Normales.
Las variaciones en el rendimiento de los trabajadores, variaciones que se
aprecian en la variacin de los tiempos observados, obedecen a ciertos
factores, entre los cuales tenemos:
Las variaciones de las caractersticas de los materiales usados. An
cuando sean dentro de los lmites de tolerancia.
La ineficacia progresiva de las herramientas y equipo debido al
tiempo de uso (deterioro)
Las variaciones en la concentracin mental durante la ejecucin.
Los cambios en las condiciones ambientales: clima, luz temperatura,
etc.
Las variaciones debidas a la pericia del trabajador.
La actitud particular (satisfaccin o resentimiento) que el trabajador
pueda tener para con la empresa.
El esfuerzo fsico que exige la tarea, as como la concentracin
mental.
El analista debe tomar en cuenta todos estos factores y algn otro que
notare durante la ejecucin del estudio. La valoracin ser mucho ms
sencilla si previa a la medicin del trabajo se efectuar un estudio de
mtodos reduciendo las actividades que requieren habilidades o esfuerzos
especiales. Cuanto ms se simplifique el mtodo, menores sern los
requerimientos de la valoracin y esta se reducir, tericamente, a una
simple evaluacin de la velocidad.

16.3 Sistemas de Valoracin

Veamos algunos de los sistemas utilizados para los fines de la valoracin
de las actividades.

Ingeniera de Mtodos

155

Valoracin Segn Habilidad y Esfuerzo

Este sistema fue introducido por Charles Bodaux en el ao 1916, con el
propsito de disear un adecuado sistema de pago de salarios y de control
de la mano de obra. Su sistema tena encuentra la habilidad y el esfuerzo
del trabajador, haciendo consideracin igualmente de los suplementos por
fatiga. La actuacin norma de un trabajador era valorada con 60 puntos o
Bs. Un punto o B es simplemente otro nombre con el que se conoce el
minuto-tipo (unidad empleada para medir la produccin es la produccin
obtenida en un minuto del tiempo asignado para una operacin
determinada)
Las variaciones que hubiere durante la ejecucin de la tarea se expresan
como fracciones de 60. As, 50/60 indicar una velocidad igual a 5/6 de lo
normal o esperado. Un factor 75/60 indicar una velocidad igual a 25%
superior a lo normal.
Haciendo referencia al minuto-tipo, 50 puntos o Bs indican que en una
hora, el trabajador as calificado ha rendido slo 50 minutos tipo en una
hora de tiempo, siendo lo normal que rinda 60 minutos tipo hora. De igual
forma, el trabajador calificado con 75 B est rindiendo 75 minutos tipo
hora.
Antes de conocerse este sistema, la valoracin de la ejecucin se la haca
de la siguiente manera: Si se consideraba que el trabajador que trabajaba
a un ritmo rpido, se adoptaba como tiempo representativo de la tarea un
tiempo bastante superior a la media; si se consideraba que el trabajador
laboraba con un ritmo demasiado lento, se adoptaba un valor inferior a la
media. De aqu resulta evidente el aporte que a la valoracin de la tarea
propici Bedaux con su sistema.

Sistema Westinghouse
La corporacin Westinghouse public en el ao 1927 un sistema de
valoracin de la actuacin del trabajador, el tema que haca especial
atencin a cuatro factores: 1) Habilidad; 2) Esfuerzo; 3) Condiciones de
trabajo y 4) Regularidad. Cada uno de estos factores tiene una valoracin
numrica ordenada segn el grado con que se presenten. El tiempo
observado en el estudio de tiempos se transforma en tiempo normal al
multiplicarlo por la suma de las evaluaciones de cada uno de los cuatro
factores.
Vamos, con la ayuda de la tabla No. 4 que aparece a continuacin, la
normalizacin del tiempo observado para la ejecucin de una tarea:
El tiempo observado para la ejecucin de una operacin fue 0.800
minutos, y las calificaciones de cada uno de los cuatro factores fueron:
Habilidad: media, D............ 0.00
Esfuerzo: excelente, B1...... 0.10
Condiciones: pobres, F....... -0.07
Regularidad: aceptable, E... -0.02
Total..................... 0.01
El tiempo normal para esta operacin ser: 0.800 1.01 = 0.808 minutos.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

0.15
0.13
0.11
0.08
0.06
0.03
0.00
-0.05
-0.10
-0.16
-0.22
0.06
0.04
0.02
0.00
-0.03
-0.07

HABILIDAD
A1 Superior
A2
B1 Excelente
B2
C1 Buena
C2
D
Media
E1 Aceptable
E2
F1 Pobre
F2
CONDICIONES
A
Ideales
B
Excelentes
C
Buenas
D
Medias
E
Aceptables
F
Pobres

0.13
0.12
0.10
0.08
0.05
0.02
0.00
-0.04
-0.08
-0.12
-0.17
0.04
0.03
0.01
0.00
-0.02
-0.04

ESFUERZO
A1
Excesivo
A2
B1
Excelente
B2
C1
Bueno
C2
D
Medio
E1
Aceptable
E2
F1
Pobre
F2
REGULARIDAD
A
Perfecta
B
Excelente
C
Buena
D
Media
E
Aceptable
F
Pobre

Tabla 4. Sistema Westinghouse de Valoracin

Valoracin Sinttica
Este procedimiento consiste en valorar la velocidad del trabajador
comparando los tiempos observados en el estudio con los valores
predeterminados de los tiempos de los elementos conocidos.
Es importante que los elementos comparados se cumplan en las mismas
condiciones, a fin de que pueda establecerse una relacin entre el valor
predeterminado del tiempo y el valor observado del elemento. Esta
relacin es el factor de valoracin para el elemento ejecutado por el
trabajador.
Factor de Valoracin = Tiempo Predeterminado (minutos) / Valor Medio del Tiempo
Observado (minutos)

Valoracin Objetiva
La valoracin objetiva es un procedimiento creado por Marvin Mundel,
considerado por muchos como el ms lgico y cercano a la exactitud de la
idea de valoracin. Este procedimiento se cumple en dos etapas: a)
Valoracin de la actividad, etapa en la cual se compara la velocidad del
trabajador con un ritmo normal, independientemente de la dificultad de la
tarea, no se presta atencin al trabajo en s. b) Ajuste secundario para
compensar las dificultades del trabajo: ya valorado, se efectan los ajustes
por la dificultad del trabajo (ver Tabla 5) para lo que se consideran los
siguientes seis factores:
1. Parte del cuerpo implicada en el elemento.

Ingeniera de Mtodos

157

2. Uso de pedales.
3. Bimanualidad del elemento.
4. Coordinacin de ojos y manos requerida para desarrollar el
elemento.
5. Requerimientos de manipulacin.
6. Resistencias que deben ser vencidas: palancas accionadas o
pesos levantados.

Valoracin Fisiolgica del Ritmo de Actuacin

Son numerosos los estudios efectuados principalmente en Europa para
demostrar la relacin que existe entre el trabajo y el consumo de oxgeno
por parte del trabajador en la ejecucin de la tarea.
Inclusive se ha determinado que la variacin del ritmo cardiaco es tambin
una medida confiable de la actividad muscular.
Para utilizar estos sistemas de valoracin que por razones obvias resultan
impracticables en nuestro medio y an en otros ms avanzados, se hace
que el trabajador realice su tarea durante cierto tiempo, midiendo su
consumo de oxgeno (o su ritmo cardiaco al finalizar la tarea) Mientras
descansa, tambin se hace mediciones repitindose el ciclo nuevamente.
De esta manera se podr determinar un consumo de oxgeno normal o un
ritmo cardiaco normal, los cuales sern tomados como referencia para la
determinacin de la valoracin en el rendimiento de los trabajadores.

Valoracin de la Actuacin
Es el sistema ms comnmente utilizado, y consiste en valorar un slo
factor: la velocidad o ritmo del trabajador en relacin con una actividad
normal, y anotando este factor en forma de puntos o de porcentajes con
valoracin normal igual a 100%. As una valoracin igual a 125% indica un
rendimiento un 25% superior a lo normal.
En este sistema, el proceso de valoracin se limita a la equiparacin de
velocidades de movimientos con el concepto de velocidad normal. El
proceso de valoracin se hace ms sencillo y con suficiente
entrenamiento, el observador ser lo suficientemente preciso en sus
consideraciones.
Recordemos que es de suma importancia efectuar la valoracin cuando se
est ejecutando el elemento, y la anotacin de dicha valoracin deber
hacerse antes de anotar las lecturas del cronmetro.

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Freddy Alfonso Durn

Calificacin Objetiva: Ajustes por la Dificultad del Trabajo

Categora
No.

Descripcin

Parte del Cuerpo

Usada

Pedales

Uso de Ambas
Manos

Referencia

Condicin

A
B
C
D
E
E2
F
G

Escaso uso de los dedos

Mueca y Dedos
Codo, Mueca y Dedos
Brazo
Tronco
Levantar del Piso con las Piernas
Sin Pedales o un Pedal con Apoyo bajo el Pi
Pedal o Pedales con apoyo fuera del Pi

Las Manos se Ayudan, Trabajan Alternadamente

H2
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R

Manos Trabajan simultneamente, misma Tarea y

mismas Piezas
Trabajo Burdo, al Tacto
Visin Moderada
Constante pero no muy Cercana
Cuidadosa, muy Cercana
Dentro de 0.4mm
Puede Manipularse burdamente
Solamente Control Burdo
Debe Controlarse, estrujable
Debe Manejarse Cuidadosamente
Frgil

Porcentaje
de Ajuste
0
1
3
5
8
10
0
5
0
18

0
2
Coordinacin de
4
4
Ojo y Mano
7
10
0
1
Pedales
5
2
3
5
Usar Tabla de
Se identifica con letra W, seguida por peso o resistencia real
Peso
6
Abajo
% Ajuste,
% Ajuste, Levantar
Peso en Kg.
Levantar con la
con el Brazo
Pierna
2
1
0.5
5
1
1
6
1
1.5
10
2
2
13
3
2.5
15
3
3
17
4
3.5
19
5
4
4.5
20
6
5
22
7
5.5
24
8
6
25
9
6.5
27
10
7
28
10
7.5
etc.
Etc.

Tabla 5. Valoracin Objetiva. Tablas de Ajustes

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159

16.4 Aplicacin del Factor de Valoracin: Tiempo Normal

Una vez obtenido el factor de valoracin y registrado el tiempo observado
para la ejecucin del elemento o de una operacin, se est en condiciones
de calcular el tiempo normal, para lo cual bastar con efectuar la siguiente
operacin:
Tiempo Normal = Tiempo Observado Valoracin en % / 100
El tiempo normal representa el tiempo que necesitara un trabajador
calificado y bien entrenado para, trabajando a marcha normal, completar
un Ciclo de la Operacin
El valor del tiempo normal no es, en consecuencia, el tiempo-tipo de la
tarea, ya que an falta por agregar los implementos que por distintos
motivos prolongan la duracin de la ejecucin de una tarea cuando esta se
repite durante toda jornada.
En el captulo siguiente veremos la determinacin de los suplementos y su
aplicacin en el clculo del tiempo-tipo de la tarea.

16.5 Resumen
La valoracin del ritmo de las actividades, que no es otra cosa que asignar
un calificativo racional y confiable a los valores de tiempo obtenidos a
travs de algn proceso de medicin. Esta asignacin ha sido, siempre,
uno de los mayores problemas de la Administracin Cientfica, pues ha
habido analistas cuya formacin profesional no les ha permitido enfrentar
esta tarea con niveles aceptables de confiabilidad.
Una vez ms, los conceptos estadsticos son fundamentales para el xito
de esta gestin. Lamentablemente, llegar a dominar estos conceptos no es
cosa sencilla, por lo que se levanta cierta predisposicin a omitir su
aplicacin, omisin con la cual se matiza, con superficialidad, a estudios
verdaderamente importantes para la sociedad.
Esta predisposicin es, precisamente, lo que ha originado que diferentes
investigadores y corporaciones diseen esquemas propios, de aplicacin
un tanto mecanizada, pero que garantizan la inclusin de conceptos
lgicos y racionales en la metodologa de la investigacin.
Convertir los tiempos observados en tiempos normales de aplicacin
confiable requiere la valoracin objetiva de los ejecutores de las tareas, de
su ritmo de trabajo, de su capacidad fisiolgica, de su grado de reaccin
ante diferentes condiciones de trabajo. Estos son los conceptos cubiertos
por los esquemas descritos.

16.6 Ejercicios
1. Un analista, aplicando el sistema de valoracin Westinghouse a
sus mediciones, ha determinado los siguientes calificativos para el
trabajador cuyo tiempo medido medio de ejecucin para el
elemento observado fue de 2.2 minutos: Habilidad: Buena, C1,
0.006; Esfuerzo: Excelente, B1, 0.10; Condiciones: Medias, C, 0.0;

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Regularidad: Buena, C, 0.01. Cul es el tiempo normal que se
debe asignar al tiempo observado?
2. En el problema anterior, las condiciones ahora corresponden a
pobres, F, -0.07. Cul es el tiempo normal?
3. Ahora, el trabajador seleccionado y que produjo el tiempo
observado de 2.4 minutos manifest habilidad superior, A, 0.15,
esfuerzo pobre, F1, -0.12, regularidad pobre, F1, -0.04; y las
condiciones de trabajo fueran pobres, F1, -0.04 Cul es el tiempo
normal?
4. Con un tiempo observado de 1.8, las caractersticas de la ejecucin
fueron: Habilidad: excelente; Esfuerzo: excesivo; Condiciones:
ideales; Regularidad: perfecta. Especifique los factores individuales
5. Con los datos del problema anterior, Cul es el tiempo final
normal?
6. Cul debi haber sido el fundamento para la determinacin de los
factores de cualquier sistema de valoracin?
7. Al valorar la ejecucin de dos trabajadores nos encontramos con
que 3 de los cuatro factores del sistema Westighouse son
idnticos; en la habilidad est la diferencia; El trabajador con la
peor habilidad originar un incremento o un decremento en el
tiempo normal a especificarse?
8. Al valorarse la actuacin de un trabajador con el mtodo de la
valoracin objetiva (tabla 5), los requerimientos de manipulacin
indican que es necesaria una manipulacin burda. El tiempo
observado se incrementar al convertirlo en tiempo normal?
9. Si aplicando la valoracin objetiva se determinare que los
requerimientos de manipulacin corresponden a objetos frgiles,
El tiempo observado se incrementar al convertirlo en tiempo
normal?
10. Retome el problema de la atencin de una seccin del registro civil,
el cual usted describi en el pasado. Si efectu un estudio de
tiempos para una actividad especfica, Cules seran los factores
de valoracin aplicables al tiempo obtenido si aplica el sistema
Westinghouse?
11. Cules seran los factores a considerar en el caso anterior si
aplicare el mtodo de la valoracin objetiva?

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161

17. Los Suplementos

Los suplementos son porciones de tiempo que se deben agregar a los
tiempos observados y normales para convertirlos en tiempos tipo, standard
o asignado. Veamos algunos conceptos relacionados.

17.1 Definiciones
Hemos definido ya el tiempo normal y lo hemos relacionado con el tiempo
necesario para ejecutar aisladamente un ciclo de una operacin. Como no
se puede esperar que una persona trabaje todo el da, sin interrupciones,
al ritmo que impondra el tiempo normal (el de ejecucin de un ciclo
aislado), es necesario afectar al tiempo normal; lo cual se logra por medio
de unos suplementos debidos a necesidades personales, fatiga y cualquier
otra causa fuera del control del trabajador que contribuya a prolongar el
tiempo de ejecucin sostenida de una tarea.
Los tiempos que a manera de suplementos deben cargarse al tiempo-tipo
de una tarea se clasifican de la siguiente manera:
Suplementos por caractersticas del proceso.
Suplementos por descanso y por necesidades personales.
Suplementos especiales.
Suplementos discrecionales.
La adicin de estos suplementos es necesaria porque, hasta aqu, el
analista slo ha tomado en consideracin el tiempo de trabajo real del
trabajador, excluyendo el tiempo improductivo propio y/o de la mquina, es
decir, las esperas, los descansos, etc.
De los suplementos mencionados anteriormente, los debidos a descansos
y necesidades personales debern ser agregados a todas las operaciones.
Veamos en qu consiste cada uno de los suplementos.

17.2 Suplementos por Caractersticas del Proceso

Se llama suplemento por caractersticas del proceso al margen de tiempo
que se concede para compensar la inactividad forzosa (y, por
consiguiente, la disminucin de los ingresos) del trabajador debida a la
naturaleza misma del proceso o de la operacin que ejecuta.
Este tipo de suplemento tiene especial aplicacin en los casos de jornales
con incentivos, y se aplica para compensar posibles prdidas de ingresos
debidas a inactividad involuntaria del trabajador, como cuando:
1. El trabajador (u trabajadores) atiende una o varias mquinas
cuyo ritmo o velocidad de marcha est regulado
automticamente por el proceso.

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Freddy Alfonso Durn

2. Los trabajadores tienen instrucciones de efectuar slo ciertos
cambios en el funcionamiento del proceso o en las indicaciones
de los instrumentos de control lo hagan necesario.
3. Es imposible balancear las tareas de varios trabajadores que
trabajan en grupo, permaneciendo alguno inactivo durante
algunos momentos.
Si el tiempo-tipo se basare exclusivamente en el tiempo efectivo de
ejecucin de una tarea, como es cargar, descargar o manipular una
mquina, y no se le hiciere ninguna concesin por la inevitable inactividad
mientras la mquina funciona automticamente, perder gran parte de las
primas por trabajo adicional, ya que, aunque quiera, no podr trabajar.
La tabla 6 proporciona el porcentaje del tiempo normal el ciclo que debe
ser considerado como suplemento, en funcin del porcentaje del ciclo
controlado por la mquina.

Proceso Controlado por Tiempo de Mquina

% Controlado
por la Mquina

%
del Tiempo Normal

% Controlado
por la Mquina

100

30

65

95

27

60

90

24

55

85

20

50

80

17

45 menos

75

14

70

11

SUPLEMENTO

%
del Tiempo Normal

SUPLEMENTO

Tabla 6. Suplementos por Caractersticas del Proceso

17.3 Suplementos por Descanso y por Necesidades Personales

El suplemento por descanso y por necesidades personales es el margen
de tiempo que se aade al tiempo normal para proporcionar al trabajador
la oportunidad de recuperarse de los efectos fisiolgicos del gasto de
energa al realizar un trabajo especificado, y para atender a sus
necesidades personales
Algunos investigadores consideran por separado el suplemento por
descanso (fatiga) y el suplemento por necesidades personales. Para
trabajos ligeros, es suficiente un 2 a 5% como suplemento por
necesidades personales. Cuando el trabajo es pesado y se realiza en
condiciones de incomodidad, el suplemento por el mismo concepto vara
entre 5 y 8 % del tiempo normal.
Si bien hacemos hincapi en la economa de movimientos para reducir la
fatiga, siempre habr algo de energa gastarse por este concepto; y para

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163

los fines de tiempos standard o tipo, es considerado en el suplemento por

fatiga. Los efectos de la fatiga pueden ser reducidos por medio de
perodos de descanso distribuidos en el primer y tercer cuarto de la
jornada de trabajo.
A pesar de la gran labor realizada por institutos de investigacin, la
asignacin de los suplementos por descanso y por necesidades
personales sigue basndose en el criterio del observador. La mayor parte
de los asesores industriales tienen sus escalas propias, coincidiendo todas
en la finalidad de permitir que el trabajador se reponga de la fatiga.
La tabla 7 contiene dos sistemas de suplementos por descanso y por
necesidades personales.
El tiempo de actuacin sostenida es consecuencia de la adicin de
suplementos por descanso al tiempo normal. Se lo define como el tiempo
que es necesario asignar para que la actuacin se mantenga a un nivel
que permite la obtencin de primas durante un perodo indefinido sin
perjuicio para la salud del trabajador. Si la tarea es fcil y no necesitare
suplementos por ningn otro concepto el tiempo de actuacin sostenida se
constituye en tiempo-tipo para dicha tarea.

17.4 Suplementos Especiales

Hay actividades que normalmente no forman parte del ciclo de actividades,
pero que, sin embargo, ocurren inevitablemente durante la ejecucin del
trabajo. Estas actividades y los suplementos que los representen debern
ser determinadas por medio de un estudio de tiempos o de un estudio de
la produccin. Estos suplementos consideran las categoras siguientes:
Suplementos por actividades peridicas.
Suplementos por interrupciones de la maquinaria.
Los suplementos por actividades peridicas son los que cubren
actividades similares a las siguientes:
Afilar herramientas.
Limpiar las mquinas o las instalaciones.
Reajustar las mquinas.
Inspeccionar o comprobar condiciones en general.
Preparar una mquina - herramienta al comienzo de un lote de
produccin.
Preparar las instalaciones para fabricar un artculo con alguna
caracterstica diferente. Ejemplo: fabricar pinturas de diferente
color.
Los suplementos por interrupciones de la maquinaria se conceden a los
trabajadores para que, si ganan a destajo, no se perjudiquen en sus
ingresos por las paradas fortuitas o peridicas de la maquinaria.
Si una mquina se para mientras el trabajador est ocupado atendiendo a
otra mquina, el total de la produccin no reflejar el rendimiento del
trabajador si es que no se concede un suplemento especial.

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SISTEMA 1

SISTEMA 2

Suplementos Personales y por

Fatiga, utilizados por organizacin
con actividades de manipulacin y
transportes en carretilla

Actividad
cipiente de 33 Kg
Manipular
re
30
%

Poner en pi barril de 220 Kg, 2

27 hombres
Caminar en terreno llano, con 35
26 Kg sobre los hombros
Empujar carretilla de 4 ruedas,
dimetro 20cm, cargada con
800Kg
25
Utilizar pico de 4 Kg para partir
22 trozos de sal
Tirar de carretilla de 4 ruedas,
20 con 500 Kg
18 Serrar pino amarillo
Trapear piso madera en buenas
17 condiciones
16 Barrer suelo de hormign
Secar y pulir ventana con trapo,
15 desde el interior
14 Barrer suelo de madera
13 Manejar mquina de escribir
12 Bajar escalones
Caminar en terreno llano, sin
11 obstculos
10 Anotar datos
9 Inspeccin visual de etiquetas
Suplemento personal para
6 mujeres
5

1. Suplementos
Constantes

H
o
m
b
r
e
s

M
u
j
e
r
e
s

Trabajos de cierta
precisin

Por necesidades
personales

Trabajos de gran
precisin

Por fatiga

Ruido continuo

Intermitente y fuerte

Intermitente y muy
fuerte

Estridente y fuerte

Proceso bastante
complejo

Atencin dividida

Muy complejo

Algo montono

Bastante montono

Muy montono

Algo aburrido
Aburrido
Muy Aburrido

0
2
5

2. Suplementos Variables
Por trabajar de pi
Por postura ligeramente
incmoda
Por postura incmoda
Muy incmoda

Por uso de fuerza, peso

2.5
5

0
1

1
2

7.5
10
12.5
15

2
3
4
5

3
4
6
8

7
0
2

10
0
2

17.5
Iluminacin ligeramente
Bastante mala
Absolutamente mala

Suplemento personal para

hombres
Tabla 7. Dos Sistemas para Determinar Suplementos por Descanso y por
Necesidades Personales

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165

17.5 Suplementos Discrecionales

Se llama suplementos discrecionales cualquier suplemento que la
direccin estime necesario conceder adems de los asignados en virtud de
las caractersticas del trabajo en cuestin.
En realidad, los suplementos discrecionales no forman parte del estudio de
tiempos. Se conceden generalmente para armonizar los salarios son lo
establecido en los contratos colectivos entre los patronos y trabajadores.
Tambin se conceden en circunstancias especiales como la mala calidad
del material, o el funcionamiento inadecuado de las maquinarias. Tambin
se los concede a los trabajadores nuevos mientras adquieren pericia en la
ejecucin del trabajo.

17.6 Tiempo-Tipo, Minuto-Tipo

El tiempo-tipo, standard o asignado se lo define como el tiempo necesario
para ejecutar una tarea repetida e indefinidamente, de conformidad con un
cierto mtodo y a una cierta velocidad de trabajo arbitrario. En este tiempo
se considera al tiempo normal ms todos los suplementos
correspondientes, exceptuando al suplemento discrecional.
La determinacin del tiempo-tipo es uno de los objetivos bsicos de la
medida de trabajo. Grficamente, el tiempo-tipo puede ser representado
as:

Tiempo Observado

Factor de Valoracio n

Tiempo Normal

Suplementos

Tiempo Tipo, Standard o Asignado

Grfico en el cual las letras tienen los siguientes significados:
A= Suplementos de descanso y por necesidades personales.
B= Suplementos por caractersticas del proceso.
C= Suplementos especiales.
D= Suplementos discrecionales.
Resulta evidente que el tiempo-tipo (horas, minutos o segundos) asignado
para una tarea determinada en condiciones individualmente definidas, no
representa horas ni minutos de trabajo continuo. Cada tiempo-tipo tiene su
parte de descanso, dependiendo, el porcentaje de descanso, de las
caractersticas de ejecucin de la tarea en cuestin.
Los tiempos tipo o standards de tiempo se expresan generalmente en la
manera siguiente:
x minutos por pieza,
y minutos por centenar o por millar.
z minutos por toneladas o por cualquier otra unidad de medida de
produccin.

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Pero tambin se puede expresar la idea del minuto-tipo a la inversa, es
decir, x unidades de produccin por minuto; y cuando se utiliza este tipo de
denominacin, estaremos refirindonos al concepto de minuto-tipo el
cual representa la produccin obtenida en un minuto de tiempo. En l se
hace todas las consideraciones que sobre la valoracin y suplementos
hemos visto.
El minuto-tipo tiene la ventaja de que puede utilizarse para medir y
comparar de una manera ms objetiva la produccin de distintos
trabajadores o secciones, facilitando la programacin de las tareas.

Clculo del Tiempo-Tipo

a) Basado en la experiencia con los suplementos por Descanso y por
Necesidades Personales
Sabemos que una vez registrado el tiempo observado, lo convertimos en
tiempo normal por medio del factor de valoracin. Nos falta la
determinacin de los suplementos para obtener definitivamente el tiempotipo. Sobre los suplementos, y especficamente, los referidos a descanso y
necesidades personales, la experiencia de muchos ingenieros de Mtodos
ha permitido llegar a la conclusin de que inevitablemente se pierde una
de las ocho horas de trabajo del operador dedicado a tareas de fcil
ejecucin y en condiciones cmodas.
A continuacin se describen tres procedimientos equivalentes para,
conociendo el tiempo normal, obtener el tiempo-tipo distribuyendo
proporcionalmente los 60 minutos que se pierden por descanso y por
necesidades personales. Supongamos un tiempo normal TN de 0.40
minutos.

Procedimiento A:
Tiempo Standard o Tipo = Tn + (Minutos Perdidos en un da / Produccin a ritmo
Normal

Aplicando esta expresin a nuestros datos:

Tiempo standard o Tipo = 0.4 min / pieza +

60 min/ da
= 0.457 min/ pieza
480 60
piezas / da
0 .4

Procedimiento B:
Tiempo-tipo = Tiempo total disponible / Produccin diaria a ritmo Normal

480 min/ da
480 min/ da
=
Tiempo-tipo =
= 0.457 min / pieza
480 60
/
da
1050
pizas

piezas / da
0.4

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167

Procedimiento C:
Tiempo-tipo = TN + TN (Tiempo Descanso / Tiempo Produccin)

60
= 0.457 min / pieza
480 60

Tiempo-tipo = 0.4 + 0.4

b) A partir de Datos-Tipo, Elementales o Sintticos

Los tiempos-tipo no slo pueden ser determinados por el estudio de
tiempos directos, es decir, por los procedimientos ya vistos, sino que
tambin podemos servirnos de los datos tipos o sintticos.
Para una cabal comprensin de esta tcnica, consideremos una fbrica en
la que se hace un gran nmero y variedad de orificios taladrados. Los
tiempos tipo para estas actividades han sido determinados por el mtodo
directo llamado tambin de parar y observar, en consecuencia, la
empresa cuenta con un gran nmero de tiempos normales para todas las
operaciones de taladro. Analizando los tiempos normales veremos que las
operaciones de taladro estn compuestas de dos clases de elementos:
1. Los elementos constantes o bsicos, que son elementos semejantes
para algunas actividades. As por ejemplo, para perforar agujeros de
4mm. se requieren algunos elementos cuya ejecucin es idntica para
los taladros de diferentes tamaos: 6, 8, 10mm.
2. Los elementos variables, que son los propios o caractersticos de la
operacin, como son: el tiempo de taladro, que depender del tamao
del orificio, de su profundidad, de la clase de material, etc.
Por lo general, los elementos constantes estn constituidos por las
actividades de manipulacin, siendo los elementos variables constituidos
por las actividades de maquinado propiamente dicho.
Conociendo los elementos constantes y sus tiempos normales de
ejecucin, resulta cmodo tabularlos a fin de ser utilizados en el clculo de
tiempos de tipo de actividades clase de trabajo en taladro limitndose la
actividad de cronometraje a los elementos variables de la operacin. Lo
anterior se conoce como utilizacin de los datos de tipo, elementales o
sintticos en el clculo de los tiempos tipo. Este procedimiento permite
establecer tiempos standard de una manera mucho ms rpida que la
convencional.
Si los elementos en los que se ha dividido la operacin son del tipo tomar
la pieza y colocarla en la gua, iniciar la alimentacin, procesar la
pieza, quitar la pieza y deshacerse de ella, los datos sern conocidos
simplemente como datos sintticos o standard. Si los elementos consisten
en movimientos individuales como alcanzar, mover, colocar, los datos
dejan de ser sintticos para convertirse en parte integral de la tcnica
conocida como tiempos (de movimientos) predeterminados para la
determinacin de los tiempos tipo.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

17.7 Resumen
La determinacin de los suplementos es una de las actividades
fundamentales en la determinacin de los tiempos standard o tiempos tipo.
Mientras que por la valoracin de los tiempos observados aplicamos
factores que despojaban a aquellos del efecto de condiciones que
alteraban lo que deba ser la velocidad normal de ejecucin de una
actividad, con los suplementos tomamos en consideracin a aquellos
componentes que no estn explcitamente incluidos en el trabajo. Los
descansos, las necesidades personales son, entre otros, componentes
que normalmente detienen el cronmetro cuando se presentan, originando
en el analista inexperto incertidumbre sobre su descripcin, representacin
y tratamiento.
En esta rea tambin se han diseado procedimientos que persiguen
eliminar la subjetividad en la fijacin de suplementos. Es notoria la
coincidencia del factor 5% para hombres y 7% para mujeres como
suplementos constantes para necesidades personales. Ello demuestra la
seriedad de los estudios realizados para disear tales sistemas de
valoracin. Adems, otros suplementos relacionados con el descanso
necesario para recuperarse de la fatiga, para recuperarse del stress
causado por el grado de concentracin de la tarea, o del aburrimiento, o
del nivel de ruido, y toda condicin que amerite un perodo de
recuperacin, son tratados y considerados en esta fase.
Es la integracin de estos factores lo que finalmente permite llegar a la
determinacin de los tiempos tipo o standard, que es el tiempo utilizado en
la programacin de actividades y cronogramas, pues incluye toda posible
intromisin que pueda alterar al minuto tipo, es decir, a la produccin por
minuto que, sin excusa alguna, se debe esperar del personal operativo.

17.8 Ejercicios
1. Personal masculino de limpieza ha arrojado un tiempo normal de 5
minutos para barrer una habitacin de tamao comn en un
complejo turstico. Cules son los suplementos por caractersticas
del proceso a considerarse?
2. Y cules son los suplementos por descanso y por necesidades
personales?
3. Considerando los problemas previos, Cul es el tiempo standard
o tipo a asignarse a los trabajadores del complejo?
4. Si el personal de limpieza de los problemas previos estuviere
constituido por mujeres, Cul es el tiempo standard?
5. Determine los suplementos a aadirse al tiempo normal obtenido
por el ventanillero del registro civil que usted analiz en sus
trabajos de investigacin, sabiendo que las siguientes condiciones
se mantienen presentes diariamente: trabaja de pi, postura muy
incmoda, iluminacin bastante mala, ruido estridente y fuerte.
6. Cules seran los valores de los suplementos del problema
anterior si el servidor de ventanilla fuera mujer?

Ingeniera de Mtodos

169

7. Personal de un laboratorio mdico extrae muestras a un tiempo

normal de 5 minutos por muestra. Las observaciones indican que 2
de las 8 horas diarias pagadas son dedicadas al descanso, a las
necesidades personales, y a otras discrecionales. Cul es el
tiempo standard por muestra? (Ayuda: procedimientos A)
8. Personal femenino digita e imprime datos en un centro de cmputo.
Cules son los suplementos por caractersticas del proceso si el
60% del mismo es controlado por las mquinas?
9. En el problema anterior, aada iluminacin absolutamente mala.
El suplemento?
10. Aada al problema previo que la atencin de la digitadota se divide
entre teclado, pantalla e impresoras. El suplemento?
11. Considere el ruido continuo en el problema anterior. Cul es el
suplemento
12. A cunto ascienden los suplementos totales de los problemas 8 al
11 inclusive para el personal digitador?

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

18. Tiempos-Tipo a Partir de Tiempos

Predeterminados
En realidad, no es mucha la diferencia entre la obtencin de los tiempos
tipo partiendo de los datos sintticos previamente determinados y
calculados en una empresa, y la obtencin de ellos a partir de los tiempos
predeterminados fundamentales.
Los tiempos predeterminados poseen carcter universal, ya que su
utilizacin no se limita a unos cuantos elementos de operacin. Los
tiempos tipo para casi todas las actividades fsicas realizadas por el
hombre, pueden ser calculados a partir de los tiempos predeterminados.
As, tareas idnticas realizadas en distintas organizaciones, debern tener
el mismo tiempo normal si es que se han analizado correctamente.
Sin embargo, no siempre se cumple esto de la igualdad de los tiempos tipo
para tareas idnticas en distintas organizaciones. Hay que considerar que
casi todos los sistemas de tiempos predeterminados fueron diseados en
los estados Unidos de conformidad con las condiciones fsicas,
administrativas y ambientales propias, por lo cual, por su origen, los
tiempos predeterminados, al aplicarlos en otros medios, deben ser
ajustados de manera que se cubran estas diferencias.
Quiz la mayor ventaja de los tiempos predeterminados estriba en que
hace posible fijar de antemano el tiempo normal de las actividades cuyo
modelo de ejecucin se conoce.

18.1 El sistema MTM

De los tantos sistemas desarrollados con la finalidad de disear sistemas
operacionales partiendo de datos o elementos previamente obtenidos
independientes del proceso a implantarse- uno de los ms usados es el
denominado medida del tiempo de los Mtodos (MTM)
La tabla 8 contiene un resumen esquemtico de varios sistemas de
tiempos predeterminados. Para llegar a desarrollar el sistema MTM, sus
creadores: H.B. Maynard, F.Stegemerten y J Schawb debieron filmar una
gran variedad de operaciones industriales manuales, y un estudio
cuidadoso de estas pelculas los llev a la conclusin de que la mayora de
las trayectorias de movimientos en operaciones podan ser sintetizadas a
partir de los siguientes ocho movimientos bsicos: Dirigirse hacia, Mover,
Girar, Aplicar presin, Coger, Poner en posicin, Dejar carga, Desmontar.
En la tabla 9 se dan los tiempos de algunos movimientos de dos
elementos bsicos: Dirigirse Hacia y Mover. La unidad de tiempo
empleada en ella es la cienmilsima de hora (0.00001) que se la conoce

Ingeniera de Mtodos

171

por la denominacin TMU (time - measurement unit) Un TMU equivale a

0.0006 minutos.
Sistemas de Tiempos Predeterminados
Ao de

Publicacin con
Forma de Obtencin Desarrollado Nombre del
Primera
por
Sistema
Informacin Pertinente de Datos originales
Publicacin
"Motion-Time Analysis", de A.
B. Segur, en Industrial
Pelculas, anlisis de
engineering Handbook, H. B. micro movimientos,
Maynard, McGraw Hill Book cinematgrafo
Co., New York, 1956
"Applied Time and Motion
Study", de W: C. Holmes,
Se desconoce
Ronald Press Co., New York,
1938
Estudio de tiempos,
"Motion and Time Study", de
pelculas de operaciones
Ralph M. Barnes, John Wiley
fabriles, estudios de
& Sons, New York, 1963
laboratorio
"Work-Factor Time
Estudio de tiempos,
Standards" de J. H. Quick,
pelculas de operaciones
James H. Duncan y James A. fabriles, estudios de
Malcom, jr., McGraw-Hill
movimientos con luz
Book co., New York, 1962
estroboscpica
Estudios con
"Establishing Time Values by
cinematgrafo, pelculas
Elementary Motions" de M.
de operaciones
G. Schaefer, "proceedings
industriales y estudios
Tenth Time and Motion Study
con registrador de
Clinic, IMS", Chicago, 1946
tiempos elctrico

A. B. Segur

Anlisis de
Tiempos de
Movimientos
(MTA)

1924

W. G.
Holmes

Movimientos de
los Miembros del
Cuerpo

1938

Harold
Engstrom y
H. C.
Geppinger,
de General
Electric Co.

Tiempos
Predeterminados
para Trabajos de
Montaje
(Conseguir y
Colocar)

1938

J. H. Quick, Sistema de
W. J. Shea, Factores de
R. E. Koehler Trabajo

Wester
Electric Co.

Tiempos Tipo
Elementales
para Trabajos
Manuales
Bsicos

1938

1942

"Methods-Time
Measurements", de H. B.
Estudio de tiempos y
Maynard, G. J. Stegemerten pelculas de operaciones
y J. L. Schwab, McGraw Hill fabriles
Book Co., New York, 1958

H. B.
Maynard, G.
Medida del
J.
Tiempo de los
Stegemerten
Mtodos (MTM)
y J. L.
Schwab

1948

"Basic Motion Time Study" de

G. B. Bailey y Ralph
Estudios de laboratorio
Presgrave, McGraw-Hill Book
Co., New York, 1958

G. B. Bailey y Estudio de
Ralph
Tiempos de
Presgrave, J. Movimientos
A. Lowden
Bsicos (BMT)

1950

"Dimensional Motion Times" Estudio de tiempos,

H. C. Geppinger, John Wiley pelculas, estudios de
and Sons, New York, 1955 laboratorio

H. C.
Geppinger

Tiempos de
Movimientos
Dimensionales
(DMT)

1952

Tiempos
Predeterminados
del Trabajo
Humano

1952

"Synthesized Standards from

Basic Motion Times",
Handbook of Industrial
Pelculas de operaciones Irwin P.
engineering and
fabriles
Lazarus
Management, W. G. Ireson
and E. L. Grant, PrenticeHall, Englewood, N. J., 1955

Tabla 8. Varios Sistemas de Tiempos Predeterminados

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

DIRIGIRSE HACIA (Reach = R)
Tiempo TMU

Distancia
Recorrida (en
mm)
19 o menos
25.4
50.8
76.2
101.6
127
152.4
...
762

A
2
2.5
4
5.3
6.1
6.5
7
...
17.5

B
2
2.5
4
5.3
6.4
7.8
8.6
...
25.8

CoD
E
2
2
3.6
2.4
5.9
3.8
7.3
5.3
8.4
6.8
9.4
7.4
10.1
8
...
...
26.7
22.9
Caso y Descripcin

m = Mano en
movimiento
A
1.6
2.3
3.5
4.5
4.9
5.3
5.7
...
15.3

B
1.6
2.3
2.7
3.6
4.3
5
5.7
...
23.2

A= Dirigirse hacia un objeto que est en posicin fija, o en la otra mano, o sobre el
cual descansa la otra mano
B= Dirigirse hacia un objeto cuya situacin puede variar de un ciclo a otro
C= Dirigirse hacia un objeto mezclado con otros
D= Dirigirse hacia un objeto muy pequeo
E= Asumir una posicin a fin de asegurar equilibrio del cuerpo

MOVER (Move = M)
Tiempo TMU

Distancia
Recorrida (en
mm)

19 o menos
25.4
50.8
76.2
101.6
127
152.4
...
762

2
2.5
3.6
4.9
6.1
7.3
8.1
...
27.1

2
2.9
4.6
5.7
6.9
8
8.9
...
24.3

Mano en
movimiento B

Suplemento por Peso

Peso
Constante
Factor
(Kg)
TMU
Ms de

2
1.7
1.13
3.4
2.3
5.2
2.9
3.4
6.7
3.6
8
4.3
5.67
9.2
5
10.3
5.7
7.9
...
...
...
30.7
22.7
21.55
Caso y Descripcin
A= Mover el objeto a la otra mano, o contra un tope
B= Mover el objeto hasta una situacin aproximada o indeterminada
C= Mover el objeto hasta una posicin exacta

1.06

2.2

1.11

3.9

1.17
...
1.5

5.6
...
16

Tabla 9. Sistema MTM: Algunos Valores para dos Elementos Bsicos

Ingeniera de Mtodos

173

Veamos en qu consiste cada uno de los movimientos bsicos enunciados

anteriormente, algunos de los cuales aparecen en la tabla 9.
(Reach= R) Ocurre este elemento cuando se mueve la
mano o el dedo hacia un destino determinado. La longitud del movimiento
es la verdadera trayectoria y no la lnea recta determinada por los puntos
extremos. Las distintas condiciones en que se puede ejecutar este
movimiento y cada uno de los dems, estn claramente definidas en la
Tabla correspondiente.
DIRIGIRSE HACIA

(Move= M) Es el elemento utilizando cuando se transporta un

objeto hacia su destino.

MOVER

(Turn= T) Es el movimiento existente cuando la mano gira vaca o

cargada, mediante un movimiento de rotacin de la mano, mueca y
antebrazo, alrededor de eje de sta.

GIRAR

(Apply pressure= AP) Es la accin que se emplea para

ejercer la fuerza adicional necesaria para vencer una resistencia que no
puede ser vencida por el impulso de un desplazamiento o de un giro. Se
presentan dos casos: 1) Apretar, volviendo a coger: 2) Simplemente
apretar.

APLICAR PRESIN

(Grasp= G) Es el elemento que ocurre cuando se asegura o se

agarra con la mano o con los dedos un objeto a fin de permitir la ejecucin
del elemento siguiente.

COGER

(Position= P) Existe este elemento cuando se alinea,

orienta y encaja un objeto con otro, siempre que los movimientos utilizados
sean tan pequeos que no se justifique su clasificacin como otros
movimientos bsicos. Tambin se lo conoce con la denominacin de

PONER EN POSICIN

ACOPLAR.

(Release= RL) Ocurre cuando los dedos o las manos

abandonan el control de un objeto.

DEJAR CARGA

(Disengage= D) Es el elemento empleado para romper el

contacto entre un objeto y otro, incluyndose en l al movimiento
involuntario resultante del sbito vencer la resistencia.

DESMONTAR

TIEMPOS VISUALES: Hay tareas en las que el tiempo utilizado por los ojos
para moverse y enfocar un objeto no es un factor limitativo y, en
consecuencia, no afecta al tiempo necesario ejecutar la tarea. Sin
embargo, hay otras tareas en las que los ojos son los que realmente
dirigen los movimientos de las manos o del cuerpo, y es entonces cuando
hay que considerar el tiempo correspondiente:

EL TIEMPO DE DESPLAZAMIENTO VISUAL est determinado por la distancia

entre los puntos inicial y final de la trayectoria visual, y por la distancia del
ojo a la trayectoria, medida perpendicularmente.
EL TIEMPO DE ENFOQUE VISUAL es el que necesita los ojos para enfocar

un objeto y mirarlo el tiempo necesario para determinar ciertas

caractersticas distintivas.
MOVIMIENTOS SIMULTNEOS:

Siempre es conveniente que se mueva ms

de un miembro del cuerpo del mismo tiempo. El procedimiento de

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

ejecucin de una tarea ser ms eficaz en la medida en que se ejecuten
simultneamente dos o ms movimientos.
Cuando un miembro del cuerpo realiza dos movimientos a la vez, estos se
llaman movimientos combinados. Y si son realizados por miembros
diferentes, se los denomina movimientos simultneos.
Para los fines de medicin en la ejecucin simultnea de movimientos, se
considerar como tiempo de ejecucin de estos al tiempo correspondiente
al ms largo o extenso de los mismos. A este movimiento de mayor
duracin de entre los realizados simultneamente, se lo conoce con la
denominacin de movimiento limitativo.

Notaciones del Sistema MTM

Los movimientos del cuerpo, pierna y pie estn claramente definidos en
todos los sistemas de tiempos y movimientos. Su manejo no deja de ser
laborioso, por decir lo menos.
Con la finalidad de hacer menos engorrosa la comunicacin de ideas en la
prctica de la Ingeniera de Mtodos, se ha convenido un cdigo para
referirse a cada una de las diversas clases de movimientos. As, al
referirnos al movimiento Mover 35cm caso C un objeto que pesa 8.5 Kg.
en la mano en movimiento al comenzar la ejecucin del elemento, lo
haremos por medio de la notacin siguiente: MM35C8,5.
Al referirnos a los elementos, deberemos anotarlos en columnas
separadas para mano izquierda= LH y mano derecha= RH, anotando
igualmente los valores de tiempo. Veamos ms descripciones de
elementos y su representacin correspondiente en la tabla 10.
DESCRIPCIN DEL ELEMENTO

REPRESENTACIN

Dirigirse hacia, 35cm caso B, mano quieta

R35B

Dirigirse hacia, 30cm caso A, mano en movimiento al final del elemento

R30Am

Mover, 25cm caso C, peso menor de 1.13 Kg.

M25C

Mover, 45cm caso B, mano en movimiento al principio de la trayectoria,

peso del objeto 8.5 Kg.

MM45B8.5

Girar la mano 60
Girar 45, peso del objeto: 6kg
Apretar, incluyendo un volver a coger

T60
T45L
AP1

Poner en posicin, clase 2 de ajuste, pieza semisimtrica, fcil (easy= E) de

manejar

P2SSE

Dejar carga, caso 2

Desmontar, clase 3 de ajuste, difcil de manejar
Enfoque visual
Desplazamiento visual entre puntos que distan 45cm entre s, siendo 27cm
la distancia entre los ojos y el punto medio de la recta que une esos puntos
Paso lateral de 37 cm., caso 2
Girar el cuerpo, caso 2
Andar 4 pasos

RL2
D3D
EF
ET45/27
SS37C2
TBC2
W4P

Tabla 10. Algunos Elementos del Sistema MTM

Ingeniera de Mtodos

175

18.2 Aplicacin del Sistema MTM en el Montaje de los Componentes de

una Cocinilla Elctrica 9
Para el montaje final de una cocinilla elctrica se requiere de las siguientes
piezas: a) Pieza inferior a la parrilla de fundicin, b) Aro de porcelana, c)
Tapa, d) Perno - Tornillo y e) Tuerca. La posicin que cada una de estas
piezas ocupa en el lugar de trabajo aparece representada en la figura 35
exponindose a continuacin el ciclo de montaje:
La mano izquierda del trabajador se dirige hacia la caja de las parrillas: R76A:
17.5 TMU.
- Coge una parrilla: C1A: 2TMU.
- Lleva la parrilla hacia la mesa de trabajo, centrando dicha pieza con
respecto a su posicin de trabajo: M76C: 30.7 TMU.
- Deja la carga: RL1: 2TMU.
Simultneamente con la mano izquierda, la mano derecha se dirige hacia la caja
de los aros de porcelana: R76A; 17.5YMU.
- Coge un aro: G1A: 2TMU.
- Lleva la pieza hacia la mesa de trabajo, y espera que la parrilla de
fundicin est colocada: M76B: 24.3 TMU.
La mano izquierda se dirige hacia el aro sostenido por la mano derecha: R10A:
6.1 TMV, y lo coge por contacto: G5: OyTMU.
Ambas manos colocan el aro de porcelana sobre la parrilla de fundicin,
cuidando que los terminales del aro pasen por encima del gozne de la parrilla:
P3NSD: 53,4TMU.
- La mano izquierda sostiene erectos los terminales.
- Mientras, la mano derecha se dirige hacia las tapas: R76A: 17.5TMU.
- Coge una tapa: G1A: 2TMU.
- y la lleva hacia la posicin de trabajo: M76B: 30.7 TMU.
- encajndola en el resto de la unidad y haciendo pasar los terminales por
los orificios de la tapa: P2NSD: 26.6 TMU.
- La mano derecha va hacia la caja de los pernos tornillos (R50D: 19.8
TMU), coge uno (G5: OTMU), y lo lleva hacia la unidad de trabajo
(M50C: 22.1 TMU), introducindolo a travs de la tapa con un agujero
roscado de la pieza de fundicin (P2SE: 16.2 TMU).
- Una vez hecho esto, la misma mano derecha se dirige hacia la caja de
las tuercas (R50D: 19.8 TMU), coge uno (G5: OTMU), y lo lleva hacia la
unidad de trabajo (M50C: 22.1 TMU) ponindola en posicin con el perno
tornillo (P2SE: 16.2 TMU) y atornillndola ligeramente: 1.2TMU.
- La mano derecha se dirige hacia el destornillador elctrico que est
suspendido por un sistema de resortes (R60A: 14.9TMU), lo coge (G1A: O
9

Facilitado por colegas quienes carecan de la fuente, origen o autora del trabajo. Aplicacin revisada por el autor

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

TMU) y lo lleva hacia la cabeza del perno - tornillo (M40C: 18.7TMU) y
lo pone en posicin de trabajo. Operar el destornillador elctrico requiere
12 TMU. Simultneamente a todo esto, la mano izquierda sostiene la
unidad sobre la que se trabaja.
Cuando la mano derecha suelta el destornillador (RL1: 2TMU), la mano izquierda
levanta el montaje de la mesa (M15A: 2TMU), la mano derecha va hacia el
montaje (R15A: 2TMU), lo coge (G1A: 2TMU), lo lleva hacia la pila de montajes
(M76B: 24.3 TMU) y lo suelta (RL1: 2TMU)
Este es el ciclo de montaje, el cual requiere para su ejecucin de 414.0
TMU, es decir 14.9 segundos por montaje. Debemos aclarar aqu, que en
el supuesto de que las actividades del trabajador incluyeren: proveerse de
materiales, deshacerse de las cajas vacas de materiales, buscar las cajas
con los materiales, etc. Los tiempos invertidos en estas actividades
debern ser prorrateados para el nmero total posible de montajes por da.
Lo mismo diremos del tratamiento a darse a los suplementos. Una vez
hechas todas estas consideraciones es que podremos hablar de tiempotipo para la actividad en cuestin.

18.3 Estudios de Produccin

Ocasionalmente, an cuando el estudio de tiempos y movimientos haya
sido hecho con sumo cuidado y precisin, el tiempo-tipo de la tarea no es
cubierto en forma satisfactoria por los trabajadores, quienes aducen
diferentes causas para no poder cumplir con dicho tiempo. Inclusive, no es
necesario esperar la queja del trabajador, sino que al vigilar la
implantacin del mtodo, saltan a la vista ciertas condiciones que impiden
la adopcin correcta del tiempo-tipo calculado: caractersticas del material,
de las herramientas o del equipo, que son diferentes de las existentes al
momento en que se hizo el estudio, el trabajador tiene suficiente prctica
en la operacin o no se adapta a la misma, o podra ser inclusive, que se
cay en errores en la ejecucin del estudio. Es entonces cuando habr
que proceder a la ejecucin de un nuevo estudio para comprobar el
primeramente realizado.
El estudio de la produccin se lo define como el estudio de tiempos que se
lleva a cabo durante un perodo determinado, como mnimo durante un turno de
trabajo, y que se utiliza para evaluar la frecuencia y duracin de las diversas
actividades y de los tiempos improductivos particularmente, o para comprobar los
tiempos asignados para la ejecucin de las tareas.
Concretamente, se realiza un estudio de produccin para:
Comprobar si los tiempos tipo cubren todas las actividades.
Comprobar la exactitud de los tiempos observados y de la
valoracin.
Observar las frecuencias de las demoras que se pueden presentar
al trabajador en el trabajo.
Obtener datos adicionales para calcular los suplementos por
interrupciones y otras causas.
Registrar el rendimiento de una seccin o de un departamento.

Ingeniera de Mtodos

177

 Efectuar un control cuando se anote que el rendimiento tiende a

disminuir (de un trabajador o de una seccin).
Obtener informacin para la realizacin de un estudio de tiempos.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

18.4 Medida del Trabajo por Mtodos Fisiolgicos

Desde principios del siglo se han efectuado estudios en diversas partes del
mundo, referentes al consumo de energa del hombre al realizar diferentes
actividades. Parte de estos estudios han sido dirigidos hacia la fisiologa
del trabajo, especialmente en la Gran Bretaa, Holanda, Pases
Escandinavos, Alemania (Instituto Max Planck), y en los Estados Unidos
(Dr. Lucien-Brouha).
Estos estudios de investigacin que se efectan tanto en Industrias como
en Universidades y otros centros cientficos (espaciales y militares),
pueden dar lugar, una vez que los mtodos de medicin por medio de
estas tcnicas sean ms prcticos y de fcil ejecucin, a cambios radicales
de muchos de los conceptos tenidos ahora como correctos y normativos
para la simplificacin de tareas.
La utilizacin de la fisiologa en la medicin del trabajo se basa en que a
consecuencia del trabajo fsico, se presentan variaciones en el consumo
de oxgeno, en el ritmo cardaco, en la ventilacin pulmonar, temperatura,
concentracin de cido lctico en la sangre, excrecin de la ketosteroide17 en la orina, y en fin, otros factores similares, habindose determinado
que existe fuerte correlacin estadstica entre el consumo de oxgeno, el
ritmo cardaco, la ventilacin pulmonar y el trabajo fsico realizado por el
hombre.
El costo fisiolgico que representa para un hombre el coger una pieza de
20 kilos desde el nivel de la rodilla y elevarla 1.5m no ser igual al costo
fisiolgico requerido para coger la misma pieza desde el nivel del suelo y
elevarla 1.5m. Es precisamente en estas diferencias del costo fisiolgico
de las tareas en lo que se basan estas tcnicas de medicin.

Medida del Ritmo Cardaco

Veamos el fundamento de algunas de las prcticas ms frecuentemente
utilizadas por los investigadores en este campo:
Supongamos que el ritmo cardaco de un determinado individuo en estado
de reposo era de 70 latidos por minuto. Al comenzar a trabajar, su ritmo
cardaco subi rpidamente a 115, mantenindose constante mientras
estuvo trabajando. Al interrumpir su trabajo el nivel de latidos baj
rpidamente, volviendo a 70 latidos por minuto.
El aumento del ritmo cardaco durante el trabajo se emplea como ndice
del costo fisiolgico. Tambin se emplea como ndice la velocidad de
recuperacin del ritmo normal. Cada vez que late el corazn, se genera un
pequeo potencial elctrico que puede ser evaluado mediante electrodos
colocados a ambos lados del trax, los cuales llevan la seal a un
receptor.
Los latidos pueden ser contados tambin con la utilizacin de un
cardiotacmetro, el cual da los latidos por minuto. Todos estos datos se
registran sobre un miliampermetro grfico y su anlisis dar la evaluacin
del coste fisiolgico de la realizacin de la tarea.
La informacin relativa a la velocidad de recuperacin debida al ritmo
cardaco puede obtenerse empleando un estetoscopio y un cronmetro.

Ingeniera de Mtodos

179

Este es uno de los sistemas ms fciles: se obtiene el total de latidos

durante el segundo medio minuto posterior al cese del trabajo. Luego se
toma el nmero de latidos durante la segunda mitad de segundo minuto y
durante la segunda mitad del tercer minuto. Con estos datos es posible
comparar la velocidad de recuperacin ante diferentes tareas o ante tareas
similares realizadas en condiciones diferentes.

Medida del Consumo de Oxgeno

Los cambios en el consumo de oxgeno al pasar del estado de reposo al
de trabajo, son otras maneras de medir el costo fisiolgico de la realizacin
de tareas.
A fin de medir el consumo de oxgeno del aire por unidad de tiempo, se
debe calcular el volumen de aire expelido y su contenido de oxgeno. El
consumo de oxgeno puede ser definido como el volumen de oxgeno
(Litros por minuto) que el individuo toma del aire que aspira.
A este fin, es muy til el respirmetro porttil, que no es ms que un
contador de gases, de muy poco peso, que puede llevarse en espalda. El
trabajador se equipa con una mascarilla y un tubo de caucho por el cual
pasa el aire de expelido de la mascarilla al respirmetro, indicndose en
este ltimo el volumen de aire expelido. Por intervalos aleatorios, se
extraen muestras de este aire y se lo analiza en su contenido,
comparndolo con el aire existente en el medio de trabajo. Estas muestras
deben ser extradas antes, durante y despus de trabajo y el gasto de
energa que se deduce de su anlisis, ser graficado en un plano XY en el
cual el eje X representar el tiempo transcurrido, y sobre el eje Y se
expondr el volumen de oxgeno, o su interpretacin correspondiente

Diferencias Individuales
Resulta casi imposible hallar dos personas cuyas capacidades para
ejecutar esfuerzos fsicos sean idnticas. Incluso entre personas
rigurosamente seleccionadas (fortaleza fsica aparente semejante),
asombrara la magnitud de las diferencias que se encontraran. De aqu
que, si se tiene presente que la capacidad fsica del individuo es el
resultado de numerosos factores como potencial innato de los
mecanismos fisiolgicos, edad, salud, estado de nutricin, sexo, aptitud,
etc., al utilizar las mediciones fisiolgicas para comparar el costo de
energa que requiere la ejecucin de una tarea a un ritmo especfico y en
condiciones dadas, estas comparaciones deben ser hechas para la misma
persona

Fatiga
Puesto que la reduccin de la fatiga es uno de los objetivos bsicos de la
ingeniera de mtodos, bien vale que hagamos aqu una referencia algo
ms detallada a esta condicin experimentada por el hombre. La fatiga, de
significacin tan diversa segn el campo de estudio en que se la
considere, la definiremos aqu como "el estado de la salud o cansancio fsico o
mental, real o imaginario, que experimenta una persona, y que influye
adversamente en su capacidad de trabajo"

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Tres fenmenos se asocian ntimamente en la idea de fatiga: 1) sensacin
de cansancio, 2) cambios fisiolgicos y 3) disminucin de la capacidad de
trabajo
Sensacin de cansancio
La sensacin de cansancio debida a prolongados perodos de trabajo es
de naturaleza subjetiva. Ello hace que el grado de cansancio no pueda ser
determinado por un observador, y por tanto, no constituye una base slida
para precisar el efecto que la ejecucin de trabajo ejerce sobre el
individuo. La sensacin de cansancio no siempre tiene relacin directa con
la fatiga fisiolgica, la cual es la capacidad decreciente para realizar
trabajos fsicos. Una persona puede estar cansada y trabajar muy
eficientemente, o bien puede encontrarse en estado normal pero trabajar
deficientemente debido a la fatiga fisiolgica
Cambios fisiolgicos resultantes del trabajo
Los principales mecanismos del cuerpo humano que son afectados por la
fatiga son: el sistema circulatorio, el sistema muscular, el sistema nervioso,
el aparato digestivo y el aparato respiratorio
La fatiga es el resultado de la acumulacin de una serie de desechos en
los msculos y en la corriente sangunea, lo cual reduce la capacidad de
los msculos para actuar. Se considera tambin que el trabajo afecta los
extremos de las fibras nerviosas y al sistema nervioso central, originando
lentitud en la persona cuando est cansada.
Las reacciones qumicas que acompaan a los movimientos musculares
necesitan alimento para dar vigencia a stos. El glucgeno, sustancia
parecida a almidn, desempea este papel de alimento, ya que, siendo
arrastrada por el sistema circulatorio, se convierte rpidamente en azcar.
Al contraerse el msculo, el glucgeno se convierte en cido lctico, que
es un producto de desecho que tiende a reducir la actividad continuada del
msculo. En la etapa de recuperacin muscular se utiliza el oxgeno para
convertir en glucgeno la mayor parte del cido lctico, lo cual permite que
los msculos continen movindose.
La velocidad de recuperacin es funcin del suministro de oxgeno y de la
temperatura. El msculo podr mantener un equilibrio satisfactorio
nicamente si el trabajo no fuere violento, ya que si lo fuere, habra una
excesiva acumulacin de cido lctico y se caer en el estado de "falta de
oxgeno"
Disminucin de la capacidad para ejecutar un trabajo. Disminucin de la
produccin
Hay quienes consideran que el ndice de fatiga ms prctico y til es aquel
que considere el efecto que sobre la cantidad y calidad del trabajo pueda
producir la fatiga. Es decir, se considera que la fatiga se puede medir en
trminos de la disminucin de trabajo o de la produccin por parte del
individuo. En realidad, no se puede decir definitivamente que la
disminucin de la produccin se deba exclusivamente a la presencia de la
fatiga. Si una persona realiza menos trabajo durante la ltima hora de la
jornada, se puede pensar que se deba a cansancio, pero tambin puede
deberse a que la persona cree que ha realizado "trabajo suficiente para el

Ingeniera de Mtodos

181

da"; o quizs est preocupada, o no tiene inters en la tarea que est

ejecutando.
Si los puntos representando trabajo los graficramos por medio de una
curva continua (cncava), las caractersticas de dicha curva seran
representativas de la situacin ideal para los ambientes de trabajo:
Pendiente ascendente al comenzar la jornada (coger el ritmo), pendiente
horizontal al promediar la guardia, y descendente al finalizar el turno de
trabajo. Esta curva y sus caractersticas se presentan en toda labor, bien
sea que se trabaje jornada nica o que se tengan dos jornadas diarias. La
figura 35 describe esta situacin para jornada sin interrupcin.

Figura 35 Presencia de Trabajo: Modelo Esperado

95

Presencia de Trabajo %

90
85
80
75
70
65
60

y = -2.8675x + 26.265x + 30.076

55

R = 0.8971

50
45
40
0

Horas Trabajadas

Efecto de las Condiciones Fsicas Ambientales sobre el Trabajador

El costo fisiolgico de la realizacin de tareas, se ve influenciado por
factores ambientales como: temperatura, humedad, movimientos de aire,
contaminacin atmosfrica, etc. La necesidad de energa que tiene una
persona para mantener sus funciones corporales durante el estado de
reposo vara al momento de ejecutar un trabajo. Si adems, hubieren
habido cambios en las condiciones ambientales, aumento de temperatura
por ejemplo, el costo fisiolgico en mayor an. As, una tarea ejecutada
con un mtodo estndar por un trabajador, tendr distintos costos
fisiolgicos si las condiciones ambientales variaren

Efecto de los Trajes Protectores sobre la Frecuencia del Pulso

Dar cumplimiento a las normas que la higiene y la seguridad industrial
determinan para la ejecucin de trabajos, ha originado que se inventen
trajes protectores especiales para garantizar al individuo su integridad
fsica durante la realizacin de tareas extraordinariamente riesgosas. Para
nadie es desconocida la reaccin que oponen los trabajadores para usar
dichos aditamentos. Para ello argumentan, casi exclusivamente, la gran

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Freddy Alfonso Durn

incomodidad que implica su utilizacin. Esta incomodidad, al ser
prolongada, desemboca en fatiga, que es el factor que, conjuntamente
cubre de cubrir el riesgo especfico, ocupa la primera consideracin o
prioridad en el diseo de los trajes protectores.
Es con este fin pues, que se considerar la frecuencia del pulso como
medida de la eficacia y maniobrabilidad de los trajes especiales para la
proteccin del calor, o del fuego, o de los gases txicos, o de otras
condiciones similares.

Factores que Afectan al Grado de Fatiga

Son varios los factores que influyen en la cantidad de trabajo por da y la
fatiga fsica de un trabajador. Bajo determinadas condiciones de mtodos y
de equipos, la cantidad diaria de trabajo depender de la habilidad del
individuo y de la velocidad de ejecucin de la tarea. Este ltimo factor
depender de la "disposicin o voluntad de trabajo", que en definitiva,
obedece a 1) horas de trabajo por jornada y por semana; 2) nmero,
situacin y duracin de los perodos de descanso; 3) condiciones de
trabajo: iluminacin, ventilacin calefaccin, ruido, y 4) el mtodo de
trabajo en s.
Horas de Trabajo
El COMIT DE SANIDAD DE LOS TRABAJADORES DE LAS INDUSTRIAS DE GUERRA que
se organiz en Gran Bretaa en el ao 1915, impuls la idea de reducir la
jornada diaria de trabajo que por ese entonces era de 15 a 12 horas
diarias. Basndose en demostraciones de tipo econmico se logr reducir
el da laboral. Las condiciones actuales de jornada de ocho horas y de
cinco das por semana parecen ser las ms convenientes desde el punto
de vista de la reduccin de la fatiga y de la productividad de la mano de
obra
Perodos de Descanso
Cuando una persona realiza un trabajo durante un tiempo prolongado,
necesita descansar a ciertos intervalos a fin de recuperarse de la deuda
fisiolgica debida al esfuerzo realizado. stos descansos sern ms
prolongados y frecuentes cuanto ms pesada sea la tarea que se realiza.
Y an contra la voluntad de la direccin de las empresas, los trabajadores
harn uso de tiempo para descansar segn sus necesidades individuales.
Cuando se dispone de "perodos oficiales de descanso", los resultados son
significativos. As lo demuestra uno de los trabajos clsicos de Frederick
Taylor, quien disponiendo que los trabajadores descansaran el 57% del
tiempo pagado, aument la manipulacin de mineral de hierro - por
hombre y por da - de 12.5 toneladas a 47 toneladas.
En la actualidad los trabajos de la industria son mucho ms ligeros,
requirindose menos esfuerzo del trabajador, y por consiguiente, perodos
de descanso reducidos. Todo ello se ha visto impulsado por el gran
adelanto tecnolgico y ergonmico que se ha logrado en el diseo de
herramientas y equipos para la manipulacin de objetos y materiales.
Las siguientes son algunas de las conveniencias de tener perodos de
descansos oficiales

Ingeniera de Mtodos

183

 Favorecen el aumento de la cantidad de trabajo realizado en el da

Los trabajadores disfrutan plenamente de los perodos de
descanso
Disminuyen la variabilidad del ritmo de trabajo y estimulan al
trabajador a mantener un nivel de actuacin superior
Reducen la fatiga fsica
Reduce el tiempo improductivo debido a descansos personales
exageradamente frecuentes y prolongados
La frecuencia, duracin y posicin de los perodos de descanso
dependern de la naturaleza de trabajo, pero se puede decir que,
generalmente, se los sita en el medio de la maana y de la tarde,
variando su duracin a entre cinco a quince minutos cada vez.
Se debe tener presente que los descansos oficiales producen un efecto de
recuperacin mucho mayor que los que se habrn de tomar
subrepticiamente. Igualmente, los descansos forzosos debidos a falta de
materiales o a condiciones por el estilo, apenas llegan a la quinta parte el
valor de los descansos autorizados, en lo que aliviar la fatiga se refiere.
Condiciones de Trabajo: Iluminacin, Ventilacin, Calefaccin
Las condiciones de trabajo enunciadas tienen un efecto definido sobre la
fatiga, y en consecuencia sobre la produccin de los trabajadores. Estas
condiciones deben ser controladas de tal manera que tanto en el taller, en
la oficina, en el trabajo, sean lo ms cmodas posibles para la realizacin
agradable de las tareas. Toda inversin con este objetivo ser
prontamente pagada con los beneficios que arroja la produccin
aumentada por parte de los trabajadores.
Tanto el ruido con la vibracin son molestos e indeseables y debe
agotarse toda clase de gestiones tendientes a eliminarlos o a reducirlos.
Hay empresas que aslan las mquinas demasiado ruidosas, o las rodean
con muros diseados para absorber los sonidos, evitando que gran parte
del personal se exponga a situaciones incmodas.
El Mtodo de Trabajo en S
En el momento en el que el ingeniero de mtodos se empea en buscar la
manera mejor y ms eficiente de realizar un trabajo, se est haciendo ms
fcil y cmoda la tarea para los trabajadores; por lo tanto la eliminacin de
cualquier condicin contribuyente a la fatiga es una de las finalidades
bsicas del especialista en mtodos

18.5 Relacin entre Sistemas de Incentivos e Ingeniera de Mtodos

Por todo lo que hemos visto, resulta claro que el analista de mtodos tiene
que fijar el tiempo necesario para la ejecucin de las tareas, cualquiera
que fuere su naturaleza. Cuando las relaciones trabajador - patronales
exijan equiparar este tiempo con un nivel de salarios determinado, se
estar actuando en un campo en el cual el analista de mtodos no tiene
autoridad para actuar salvo que las circunstancias as lo establezcan. Aqu
hacemos referencia a la necesidad de conocimientos acadmicos

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Freddy Alfonso Durn

complementarios a mtodos como lo son los estudios de costos, estudios
microeconmicos, comercializacin, y otros.
Aun cuando durante los primeros aos esta tcnica fue utilizada
primordialmente para el establecimiento de sistemas de pagos de jornales
o de remuneraciones por incentivos, sta no es la ms valiosa de sus
aplicaciones. Al analista de mtodos no le interesa el nivel de salario de
los trabajadores como un hecho aislado, sino como una consecuencia de
la correcta utilizacin de los recursos a disposicin para cumplir con los
objetivos de la produccin y con los costos de la empresa: mtodos es una
poderosa herramienta para el control de costos puesto que tiene como
primer objetivo encontrar o disear la manera ms fcil y cmoda de
ejecutar las tareas, con lo cual se consiguen aumentos de produccin sin
que el trabajador tenga que aumentar sus esfuerzos
En resumen, diremos sobre la ingeniera de mtodos que:
Orienta el criterio del analista en todas aquellas circunstancias en
las que se precisa tomar decisiones
No se limita proceso de produccin, sino que tiene aplicacin en
toda actividad que utilice el trabajo humano: transporte, trabajos de
oficina, operaciones militares, actividades deportivas, hospitalarias,
educativas, etc.
Es una tcnica de realizacin continua: mientras exista una
operacin, estudiar su mtodo de ejecucin debe ser un requisito
constante, pues siempre hay un mtodo mejor para cualquier tarea.
Permite el conocimiento pleno del papel desempeado por el
trabajador, recabando su inters y cooperacin, determinando la
conveniencia y magnitud de un incentivo que premie la eficacia con
la que se desempee dicho papel.

18.6 Resumen
La observacin cuidadosa de los procedimientos de valoracin y de
asignacin de suplementos a elementos de actividades descompuestos en
sus elementos sugiri, muchos investigadores de la administracin
cientfica, la posibilidad de disear sistemas que permitan escoger
elementos de actividades, integrarlos hasta completar un movimiento, y
obtener un valor de tiempo equivalente al observado. Al no requerirse
mediciones largas y tediosas, los estudios de tiempos se abaratan y se
ponen a disposicin de los profesionales para que, casi libremente,
diseen mtodos operativos eficaces.
As surgen los tiempos predeterminados y los variados sistemas y
denominaciones; en la actualidad, encontramos software que mediante la
simulacin matemtica, permite calcular tiempos probabilsticos
observados, factores de valoracin, suplementos, tiempos standard,
capacidad de produccin, presupuestos operacionales para varios
escenarios, para actividades de cualquier naturaleza, requiriendo del
usuario, la introduccin de elementos estadsticos solamente para casos
especiales. Se puede visitar pginas WEB relacionadas con el tema y
elaborar las consultas del caso.

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185

18.7 Ejercicios
1. Cualquier profesional podra desarrollar su propio sistema de
tiempos predeterminados?
2. Cules han debido ser dos condiciones bsicas para el diseo de
sistemas de tiempos predeterminados?
3. Cuando podran ser revisados los tiempos standards?
4. Cul es un procedimiento comn para la revisin de los tiempos
standards?
5. Cul es la diferencia bsica entre los estudios de tiempos
predeterminados y los de medicin?
6. Recuerde cuando usted analiz al ventanillero del registro civil.
Cul de los tiempos observados, valorados, normales o
standards podran haber sido obtenidos de tablas de tiempos
predeterminados?
7. Cules elementos considera usted que debera ingresar en un
modelo matemtico que simule la ejecucin de tareas y
actividades?
8. Considera apropiado que pases en desarrollo adquieran equipo y
apliquen la medida del trabajo por mtodos fisiolgicos en
actividades administrativas?
9. Cundo se justificara la utilizacin de equipos de medicin
diferentes a los cronmetros?
10. En la figura 35 del presente captulo, habra modificacin
importante en la produccin del personal si se trabajare a doble
jornada diaria?
11. En qu basa su respuesta al tema anterior?
12. Las actividades preparatorias para realizar un diagnstico mdico
en un consultorio podran ser medidas a partir de tiempos
predeterminados?
13. En qu basa su respuesta a la pregunta anterior?
14. Descomponga en elementos las actividades de despacho de
documentos en una oficina administrativa, de manera que pueda
aplicar uno cualquiera de los sistemas de tiempos y movimientos
predeterminados.

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19. Medicin del Trabajo: El Muestreo

Estadstico
19.1 Antecedentes
Hay cierto tipo de actividades en el que no resulta prctica la aplicacin de
las tcnicas de medicin hasta aqu descritas, pues en aquellos centros de
trabajo en donde se realice un gran nmero de actividades heterogneas como en los almacenes, en los talleres, en las oficinas - no ser posible
describir el procedimiento o proceso, pues las modificaciones en el orden
de ejecucin de las tareas son simplemente muchas, y ello, obviamente,
imposibilita toda representacin de flujo o de proceso central.
La gerencia, sin embargo, necesita conocer con exactitud razonable lo que
ocurre en tales dependencias, independientemente de las dificultades de
anlisis que pudieren presentarse, y as, con la finalidad de conocer la
cantidad de tiempo que se dedica a cada tipo de actividad, se recurre a la
tcnica del MUESTREO DE TRABAJO creada por L. H. C. Tippet en el ao
1934 y conocida en su idioma original con el nombre "snap reading
technique". El muestreo de trabajo o mtodo de las observaciones
instantneas es un procedimiento til para registrar - de una manera
exacta y a bajo costo - informacin sobre una operacin, proceso o
cualquier actividad realizada por el hombre, por mquinas, o por centros
de trabajo.

19.2 El Muestreo de Trabajo

El mtodo del muestreo de trabajo o de las observaciones instantneas es
un procedimiento til para registrar de una manera exacta y a un bajo
costo, informacin sobre una operacin, proceso o cualquier actividad
realizada por el hombre o por mquinas.
En esencia, es un procedimiento estadstico que permite determinar,
mediante observaciones realizadas al azar, la relacin existente entre las
demoras y los elementos de trabajo y el tiempo total de las actividades.
La teora del mtodo es que el nmero de veces que se observa a un hombre a
una mquina en perodo de actividad o de inactividad, tiende a igualarse al
porcentaje real del tiempo en cada situacin. Siempre que el estudio sea de
suficiente duracin, esta teora sigue siendo verdadera, independientemente de
que los hechos sean de corta o gran extensin, regulares o irregulares, muchos o
pocos
Un estudio de esta naturaleza puede ser tan detallado como se precise.
Pero a mayor detalle, mayor ser el nmero de observaciones necesarias

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187

para alcanzar el grado de precisin requerido. Esta es la clave de la

exactitud: el nmero de observaciones.
El mtodo est basado en la ley de las probabilidades, basndose su
eficacia en que la distribucin seguida por una serie de hechos al azar
tiende a ser la misma, independientemente de que su nmero sea
pequeo o grande. Analicemos el muy conocido ejemplo de la moneda
lanzada al aire:
La ley de probabilidades dice que de cada 100 lanzamientos, 50 deben ser
caras y 50 deben ser cruces, que es el porcentaje medio probable. Esto no
quiere decir que con 100 lanzamientos se obtendr obligatoriamente la
proporcin 50 - 50, ya que en realidad se obtendr 40 - 60, 58 - 42, etc.,
pero est demostrado que la proximidad a la proporcin de 50 - 50 ser
mayor cuando ms lanzamientos se realicen, disminuyendo por tanto, el
porcentaje de error.
En su forma ms sencilla, el procedimiento de muestreo cosiste en hacer
observaciones aleatorias de uno o ms trabajadores, ambientes de
trabajo, o mquinas y anotar si estn trabajando o inactivos. Supongamos
que de 80 observaciones realizadas, 65 corresponden a persona
trabajando y 15 a persona inactiva.
El porcentaje de tiempo de trabajo ser: 65 100/80= 81.3%, y el
porcentaje de tiempo inactivo ser 18.7%. Pero no es as de sencilla esta
tcnica, y ya iremos viendo los conceptos y procedimientos necesarios
para la correcta utilizacin de este procedimiento.

19.4 Conceptos Matemticos

Todos los conceptos estadsticos bsicos son de utilidad y aplicacin en el
mtodo de las observaciones instantneas. Lo que debemos agregar en
nuestras consideraciones es el concepto de proporcin. Una proporcin
representa un atributo de una poblacin antes que el valor promedio de
una variable. As, podramos referirnos a la proporcin de trabajadores
activos en un taller, o a la proporcin de tiempo que las mquinas de una
seccin estn trabajando, o a la proporcin de tiempo que los documentos
de pago de cuentas estn inactivos en una oficina, y as por el estilo.
Una proporcin puede ser considerada como un caso especial de la media
aritmtica en el que todos los valores son unos o ceros. La distribucin de
las muestras de una proporcin es la distribucin de los valores que
podran ser obtenidos a partir de todas las posibles muestras aleatorias de
tamao n tomadas de la poblacin. Las proporciones siguen la Distribucin
Binomial. Sin embargo, para muestras grandes - es decir cuando np y nq
valen ms que 5 - la Distribucin Normal puede ser utilizada en lugar de la
Binomial, y n, p, q tienen las definiciones siguientes:
p = la proporcin de elementos con el atributo, presentes en la poblacin.
q = la proporcin que no tiene el atributo. Es el complemento: 1 - p
n = el tamao de la muestra.

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La Curva de Distribucin Normal

La curva de distribucin normal es la tpica de una distribucin de
frecuencias sobre la que ya hemos hablado en captulos anteriores.
Recordemos rpidamente los lmites determinados por los coeficientes de
la desviacin standard y las reas correspondientes. Dicha curva, o
Campana de Gauss, no es ms que una consecuencia de representar en
un plano X-Y, el nmero de elementos observados (sobre las X), y el valor
de cada uno de estos elementos (sobre las Y). Aplicada al muestreo de
trabajo, expresa la proporcin del atributo a medirse:
Lmites

rea dentro de los Lmites (%)

X
X 2

68.26%
95.46%

X 3

99.75%

19.5 Determinacin del Nmero de Observaciones a Realizar

Primeramente, es necesario decidir el nivel de confianza que se desea en
los resultados del estudio, y el error tpico de las observaciones, o mximo
error permitido, o desviacin o precisin de las observaciones. El nivel de
confianza es el valor de las probabilidades existentes para que el valor
medio de las observaciones efectuadas est afectado por un error no
mayor al indicado por el error tpico o precisin. Considerando que el
muestreo se identifica con las proporciones estadsticas, los conceptos
bsicos a utilizar son los siguientes:
Media aritmtica: X = p
Varianza: = S X = S p = p(1 p) = pq
2

Desviacin standard: X S X = S p =

pq

El error standard mide a la inversa de su significado etimolgico- la

precisin de las estimaciones de cada muestra: mientras menor es el error,
mayor es la precisin. La desviacin standard, asociada con un nivel de
confianza especfico (coeficiente z, o t para muestras pequeas), es la medida
del error del muestreo:

e = z X , es decir:
e=

z
=z
n

pq
n

=z

pq
, expresin final de la que despejamos n:
n

n = z2

pq
e2

en donde: e= error mximo permitido o precisin deseada

p= presencia del elemento en cuestin (%): trabajo, no trabajo

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189

n= nmero de observaciones a realizar

z= coeficiente correspondiente al nivel de confianza especificado
La expresin final tiene el coeficiente z que indicar, segn su valor, el
nivel de confianza adoptado. As, si el nivel de confianza (porcin del rea
determinada por la campana y los lmites , 2, 3) fuere 68.26%, el
coeficiente ser 1. Si el nivel fuera 95.46%, el coeficiente ser 1.96,
comnmente redondeado a 2. Para un nivel de confianza superior a
99.75%, el coeficiente deber ser 3. Los valores de z se obtendrn de
cualquier tabla estadstica de la distribucin normal standard, como la del
apndice al final del texto.
Hemos utilizado la letra S en lugar de (verdadera desviacin standard de
la poblacin) para indicar la aceptacin de S como una buena
aproximacin de la verdadera desviacin desconocida- de la poblacin.
Esto es un concepto bsico en todo trabajo estadstico. Obsrvese
tambin la correspondencia existente entre el significado de la letra p y el
de X utilizado anteriormente en el estudio de tiempos. El valor de la
expresin S X es el error o precisin absoluta.
Con todo esto, resulta claro que para utilizar la frmula previamente
enunciada, es necesario determinar de antemano:

El nivel de confianza: el cual indicar el valor de coeficiente que

afectar a la expresin radical. Lo ms aconsejado es un nivel de
confianza de 95%, lo cual determinar que sea 1.96 dicho coeficiente.
Es frecuente redondear este ltimo valor a 2.

La precisin deseada: Expresada en porcentaje, los valores ms

utilizados varan entre 2% a 5%. Tambin puede ser expresada en las
mismas unidades de la media, debiendo ser cuidadoso con los valores
a ingresarse en las expresiones matemticas

El porcentaje de presencia del elemento medido: Sea que nos

referimos a no trabajo (p), o a trabajo (su complemento q), se debe
hacer una estimacin previa del porcentaje que representa el
movimiento de trabajo o no trabajo sobre el tiempo total disponible
para trabajar. Es frecuente referirse a no trabajo (p) como el
elemento a determinarse, y as lo haremos nosotros en la presente
obra.

Si adoptamos un nivel de confianza y una precisin de 95% y 2.5%

respectivamente, de la frmula anterior, para cualquier valor de p se podr
despejar n, con lo que se obtiene la siguiente expresin general:

n=

1.96 2 p(1 p)
0.000625

n = 1537

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Es prudente indicar que algunos estudiosos del tema han desarrollado
aplicaciones de este mtodo estadstico considerando que el error tpico o
desviacin mxima permitida expresada es el doble del error tpico a
manipularse en las frmulas. As, un error expresado de 5% significara
hacer los clculos necesarios con la mitad de aquel valor, esto es, 2.5%.
Edwar Krick, en El Muestreo del Trabajo, es uno de esto autores. Nosotros
no acogeremos esta modalidad, y nos mantendremos en las definiciones y
convenios comunes en el campo de las estadsticas. De esta manera, la
figura 36 muestra la interpretacin estadstica de la distribucin del error
de muestreo: el valor expresado es el valor utilizado. La usanza de Krick
requiere dividir el error expresado (graficado) entre dos.

X
Figura 36. Distribucin del Error Observado

19.6 Comprobacin de la Precisin de las Observaciones

Una vez efectuadas todas las observaciones, es necesario determinar si
los resultados estn dentro de la precisin deseada. Para ello, asumamos
que un estudio fue diseado con un nivel de confianza de 95%, error mximo
aceptable de 5%, se realizaron 4000 observaciones y se obtuvo un valor de
p=35%. Queremos conocer si las cifras satisfacen las definiciones
establecidas. La desviacin de la muestra es S=
error del muestreo es e =

ZS
n

pq =0.48. El valor del

=1.96*0.48/63.25=0.0148, aproximadamente

1.5%, que es menor al establecido como mximo permitido. En un slo

paso, el clculo es:

S p = 1.96
S p = 1.96

p(1 p)
, se obtiene
n
0.35 * 0.65
4000

=1.48%

Este es un valor mucho menor que el requerido, por tanto, los resultados
son aceptados con una precisin muy elevada; lo que indica, entre otras
cosas, que el nmero de observaciones ha sido exagerado; el nmero de
observaciones debi ser 350

Ingeniera de Mtodos

191

El intervalo de confianza, con los datos obtenidos, es 351.48% es

decir, el verdadero valor de la media estar comprendido entre 33.52 y
36.48. El nivel de confianza indica que hay la probabilidad de que en 95 de
100 casos, los resultados reflejen la condicin expresada.

19.7 Grficos de Control

El grfico de control utilizado en el muestreo de trabajo permite determinar
si los resultados diarios o acumulados registrados en dicho grfico caen
dentro o fuera de los lmites de control. Si el punto cae fuera de los lmites
de control, ser ndice de que se han presentado condiciones anormales o
poco usuales durante el momento correspondiente de la observacin.
Siempre que esto ocurra, habr que pensar que hubo alguna causa para
ello. As, el excesivo tiempo improductivo que se registr durante un da en
el que present un cortocircuito en la fbrica, caer fuera de los lmites de
control, y estos datos no sern tomados en cuenta para las conclusiones
del trabajo, debiendo ser necesario prolongar la investigacin de manera
que se cubra el nmero de observaciones desechadas por dicha causa.
Para fijar los lmites superior (LSC) e inferior (LIC) de control, se emplea el
valor correspondiente a 3, lo cual significa, asociando este valor con la
superficie cubierta por la curva de distribucin normal, que slo existe un
2.5 de casos entre 1000 de que el azar sea la causa de que un punto
quede fuera de los lmites. [100% (rea total) - 99,75% (rea cubierta por
la curva y 3 ] = 0.0025%= 2.5 por 1000. La figura 37 contiene los lmites
de control calculados para un caso de muestreo expuesto luego en este
captulo. La expresin utilizada para la determinacin de los lmites es:
Lmites para p: p 3

pq
n

19.8 Los Nmeros Aleatorios

La caracterstica estadstica de muestreo de trabajo hace necesario que
cada momento de observacin tenga la misma probabilidad de ser elegido,
es decir, la aleatoriedad de las observaciones. Esta necesidad puede ser
satisfecha recurriendo a algn algoritmo o programa que los genere, a la
ayuda de programas estadsticos disponibles en el medio, o quiz la
alternativa ms sencilla- utilizando tablas de nmeros aleatorios. Estas
tablas se utilizan para determinar la hora del da y el orden para realizar
las observaciones.
El listado siguiente es un programa escrito en BASIC, y genera listados de
tiempos para recorridos que satisfacen el requisito de aleatoriedad.
10 REM Generacin

de Nmeros Aleatorios para Muestreo

20 LPRINT
30 LPRINT
40 LPRINT
50 LPRINT Programado por F. A. Duran

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60 FOR I=1 TO 120
70 IF I=1 THEN LPRINT
80 R=INT(RND*400+1)+800
90 LPRINT I;R;
100 PRINT I;R;
110 NEXT I
120 END

En la tabla 10 se presenta un horario para iniciar recorridos diarios de

muestreo. El programa previamente listado gener los nmeros aleatorios
que sirvieron de base para el proceso de conversin a tiempos aleatorios
que se expone en la tabla referida. En ella se presentan 40 momentos
diarios para iniciar recorridos de muestreo para 5 das de trabajo, en
horario de 800 horas hasta las 1600 horas.

19.9 Procedimiento para Realizar Muestreos de Trabajo

Para realizar un estudio de muestreo de trabajo, generalmente se requiere
de las siguientes fases:
1) Definir el problema.
2) Obtener la aprobacin y comprensin de los jefes y trabajadores
involucrados.
3) Determinar el nivel de confianza y la precisin que se desea
obtener en los resultados finales.
4) Efectuar una estimacin preliminar del porcentaje de presencia de
la actividad o espera que vaya a medirse. Para ello, puede fiarse
en experiencias anteriores o hacer un estudio previo de uno o dos
das.
5) Proyectar el estudio:
Figura 37. Grfico de Control
65
60

LSC
56.74

% Presencia p

55

Total NT

50

48.36
Promedio

45

Lmite Inferior
de Control
Diario
Lmite
Superior de
Control diario
LSC

LIC
39.98

40
35

Da 1

Da 2

Da 3

Da 4

Da 5

30
1

LIC

Da Observado

Ingeniera de Mtodos

193

Determinar el nmero de observaciones a realizar.

Determinar el nmero de observadores que se precisarn e
instruirlos.
Determinar el nmero de das o turnos que requerir el
estudio.
Establecer
planes
detallados
para
efectuar
las
observaciones, rutas e itinerarios a seguir por el
observador.
Proyectar la hoja de observaciones horarias.
6) Efectuar las observaciones de acuerdo con el plan. Registrar y
analizar los datos:
Efectuar las observaciones y anotar los datos.
Resumir los datos al final de cada da.
Determinar los lmites de control.
Pasar los datos al grfico de control al final de cada da.
7) Comprobar la precisin de los datos al concluir el estudio.
8) Elaborar el informe con las recomendaciones que fueren
necesarias.

Trabajo Previo
Un resumen de la utilizacin de las frmulas y los conceptos previamente
expresados facilitar su aplicacin en los diseos de muestreos de trabajo.
Siempre se deber determinar de antemano:
1. El nivel de confianza, el cual indicar el valor del coeficiente z que
acompaar a los clculos en el estudio.
2. La precisin deseada, o alternativamente, el error standard del
muestreo, SP
3. El porcentaje de presencia del elemento medido, p: sea que nos
refiramos a "trabajo" o a "no trabajo", se debe hacer una estimacin
preliminar del porcentaje que represente la presencia del atributo a
medirse sobre el tiempo total disponible para trabajar. Es frecuente
referirse a "no trabajo" como el elemento a determinarse, y as lo
haremos nosotros en la presente obra.
Ejemplo: Se desea conocer el nivel de utilizacin de las instalaciones de
internado que se presenta en un hospital de atencin pblica. Para ello, es
necesario determinar el nmero de observaciones que ser necesario
realizar a fin de tener un error no mayor a 0.02 y un grado de confianza de
90 %.
Puesto que no se conoce p supondremos una operacin con la peor
variacin posible. Esto ocurre cuando p = 50 %. Para el nivel de confianza
dado, el valor correspondiente para el coeficiente z es igual a 1.645.
Entonces, reemplazando valores en:

n = z2

Ingeniera de Mtodos

2
2
pq
= 1.645 (0.5)(0.5) / 0.02 = 1692 Observaciones
2
e

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Tiempos Aleatorios para Iniciar Recorridos

Da 1

Da 2

Da 3

Da 4

Da 5

Hora Minuto Hora Minuto Hora Minuto Hora Minuto Hora Minuto

8
8
9
9
9
9
9
9
9
10
10
11
11
11
11
11
11
11
11
11
11
12
12
12
12
12
12
13
13
13
13
13
13
13
13
14
14
14
14
15

52
9
59
22
20
52
19
29
44
39
22
39
19
43
58
47
20
41
52
5
46
14
44
47
16
56
59
20
51
23
46
37
51
38
56
5
32
33
54
7

8
8
8
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
10
10
11
11
11
11
11
11
11
12
12
12
12
12
12
12
12
13
13
13
13
14
14
15
15
15
15

30
32
41
32
51
23
36
40
14
8
17
32
29
58
18
29
35
55
45
37
8
27
34
16
45
27
12
14
50
15
11
17
21
37
45
12
32
50
44
16

8
8
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
10
11
11
11
11
12
12
12
12
12
13
13
13
13
13
13
13
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
15

21
17
40
42
25
23
15
33
18
43
25
41
0
44
47
3
56
21
51
34
23
1
33
12
50
39
31
42
40
30
51
0
46
46
12
39
37
19
29
12

8
8
8
9
9
9
9
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
10
11
11
12
12
12
12
12
12
12
12
13
13
13
13
14
14
14
14
14
14
14
15

15
10
50
58
2
57
57
31
30
55
57
57
38
51
7
17
53
47
50
42
17
44
11
9
18
15
33
34
59
5
32
14
56
39
6
9
12
31
16
57

8
8
8
8
8
9
9
9
9
9
9
9
10
10
10
11
11
11
11
12
12
12
12
12
13
13
13
13
13
13
13
13
13
13
13
14
14
14
15
15

20
34
56
23
35
17
8
17
57
37
30
46
58
7
13
35
52
9
22
20
31
43
40
52
45
57
53
34
40
17
9
48
37
34
34
26
18
18
21
25

Tabla11. Tiempos Aleatorios para Muestreo Diario

Ingeniera de Mtodos

195

19.10 Fijacin de Tiempos Tipo por Medio del Muestreo

Si se trata de operaciones repetitivas cuyos ciclos son de muy corta
duracin, es preferible, para asignar tiempos tipo, utilizar los estudios de
tiempos, o los datos elementales, o los tiempos predeterminados. El
muestreo puede usarse eficazmente en aquellas operaciones con ciclos de
larga duracin, en trabajos efectuados en grupo y, en general, cualquier
actividad que no se preste para ser medida por los estudios de tiempos.
Alcanza su mximo potencial cuando se lo utiliza para calificar - en corto
tiempo y con precisin el grado de utilizacin (o complementariamente,
de desperdicio) de cualquier sistema productivo.
Con el muestreo se determina el tanto por ciento de la jornada de un
trabajador que corresponde a actividad o inactividad. Simultneamente, se
efecta la valoracin del ritmo de actuacin. Supongamos que un
trabajador trabaja en una fresadora durante una jornada de 8 horas
diarias. El estudio de muestreo nos dice que estuvo inactivo el 25% de la
jornada. La valoracin de la actuacin fue 110% sobre el ritmo normal,
produciendo 350 piezas por jornada. El tiempo por suplemento se
considera de 15% del tiempo normal.
El tiempo-tipo para cada una de las piezas se calcular as:
Duracin de la jornada en minutos: 480
Tiempo de trabajo en %: 75. En min. 75% de 480= 360.
Tiempo de inactividad en %: 25. En min. 25% de 480= 120
Valoracin: en % 110.
Suplementos en % del tiempo normal: 15.
Tiempo normal por pieza:
Tiempo-tipo por pieza:

0.75 480 110

. min / pieza
= 113
350 piezas

113
. min
. 3min / pieza
100 = 13
(100 15)

19.11 Estudios de Tiempos versus Muestreo

Las tcnicas aqu descritas tienen, cada una de ellas, sus aplicaciones
especficas y sus ventajas comparativas. Veamos algunas de las ventajas
del muestreo:
1. Hay actividades o trabajadores que son costosos o casi imposibles
de medir con los procedimientos del estudio de tiempos, y que
resultan fcilmente cuantificables por medio del muestreo de
trabajo.
2. Un solo observador puede efectuar simultneamente el muestreo
de varios trabajadores y/o de varias mquinas o centros de trabajo.
Para un estudio de tiempos, se requiere un observador por
trabajador y por centro de trabajo.
3. Se requiere menos tiempo para ejecutar un muestreo, lo que
significa menos costo.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

4. Puesto que el trabajador no es sometido a una continua y estrecha
observacin durante grandes perodos, se reducen las
probabilidades de obtener resultados fuera de lo normal.
5. El ejecutor de un muestreo puede ser una persona sin mucha
experiencia, lo cual no es recomendable para un estudio de
tiempos.
6. El muestreo puede ser interrumpido cuantas veces se requiera, sin
que sto afecte los resultados.
7. La realizacin del muestreo es menos fatigosa y tediosa para el
observador.
8. Se evita la inconformidad del trabajador ante la observacin
continua a la que lo somete el estudio de tiempos.
9. El clculo de los resultados de un muestreo requiere mucho menos
tiempo.
10. No es necesario cronmetro ni dispositivo alguno de medicin de
tiempo.
Entre las desventajas del muestreo se tiene:
1. No resulta econmico para estudiar a un solo trabajador o a una
sola mquina o centro de trabajo.
2. Tampoco resulta econmico para estudiar trabajadores o mquinas
situados en zonas de trabajo bastante distantes o extensas, pues el
analista invertira gran parte de su tiempo en ir y venir de un lado a
otro.
3. Con el estudio de Tiempos se consigue una clasificacin ms
precisa de las actividades y de las esperas.
4. El muestreo determina valores medios, y en consecuencia, no
ahonda en la magnitud de las diferencias individuales existentes.
5. Dada la esencia eminentemente matemtica del muestreo, su
comprensin se trona ms difcil tanto por parte de la Direccin
como por parte de los trabajadores.

19.12 Experiencias en un Taller de Mantenimiento Automotor

Un taller dedicado a prestar servicios de mantenimiento por contrato
dispona de un personal compuesto por 19 trabajadores sobre cuyo
rendimiento la gerencia no estaba satisfecha.
Luego de acordar la realizacin de un estudio de muestreo de trabajo para
los trabajadores, se decide adoptar un nivel de confianza de 95% y una
precisin de 2.5%, efectundose a continuacin un estudio preliminar
gracias al cual se estim que el p de no trabajo era aproximadamente de
50%, habindose convenido en descomponer los perodos de inactividad
(p =no trabajo) en funcin de sus diferentes causas:
1) Descanso personal = DP

Ingeniera de Mtodos

197

2)
3)
4)
5)
6)
7)

Razones desconocidas = RD
Otros trabajos asociados = OTA
Ausentismo = Au
No hay repuestos = NHR
No hay planificacin = NHP
Busca de herramientas = BH

Con estos datos, se procedi a proyectar el estudio:

Sp = 1.96

p (1 p)
n

n=

1.96^ 2 * 0.5 * 0.5

= 1537 Observaciones
0.025^ 2

Como se tena 19 elementos a observar y habindose decidido efectuar el

muestreo en 5 das, se tiene:

1537observ.
= 16.18recorridos = 17 recorridos / da.
5das. 19obs. / recorridos
Siendo necesario un observador, se determin, con la ayuda de nmeros
aleatorios, los momentos de iniciar los recorridos, habindose diseado la
hoja de Observaciones Horarias que aparece en la Figura 37, panel (a).
Un ejemplar de este panel se utiliz en cada uno de los 1537/19=81
recorridos del estudio. En cada da se debieron cubrir 308 observaciones,
agrupadas en los 17 recorridos.
Al finalizar cada da, con las observaciones realizadas, se llenaba cada
una de las columnas del panel (b), y se calculaban los lmites de control
para las medias aritmticas obtenidas. As, cada da, se obtena un lmite
inferior y otro superior para asegurarnos de la bondad del diseo Una vez
finalizado el quinto da, se calcularon los lmites definitivos de control.
Estos valores aparecen registrados en la figura 36 que expusiramos en la
pgina 156. Evidentemente, se debieron utilizar algoritmos de ajustes
estadsticos, como el sistema de los promedios mviles.
Algunos resultados del muestreo registrados en las figuras 38, al ser
detenidamente analizados permitieron llegar a tomar decisiones
correctivas de las que se deriv que la empresa ampliara su capacidad
para aumentar sus ingreso, impresionantemente, de S/58,000.00 a
S/353,734.00 anuales, y que los trabajadores, teniendo como base el
jornal diario que ganaban antes del muestreo, incrementen tambin sus
ingresos hasta en un 45% debido al sistema de incentivos que se adopt.

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Hoja de Observaciones Horarias para Muestreo de Trabajo

Recorrido No.
Hora
Nombre

DP

RD

OTA

Fecha
Autor
No Trabajo (NT)
AU NHR NHP BH

Otra

Total

Empleado 1
Empleado 2
Empleado 3
Empleado 4
........
.......
.......
Empleado 19
Total:
(a) Observaciones Clasificadas y Asignadas

Nomenclatura

Valores Observados de los p Diarios

Da 1
Da 2
Da 3
Da 4

Da 5

Promedio

Descanso Personal: DP
Razones Desconocidas: RD

25.8
0.26

25.8
3.94

22.9
--

23.42
--

29.21
--

25.43
2.1

Otros Trabajos Asociados: OTA

Ausentismo: AU

0.52
8.97

0.26
5

1.55
11.31

-9.49

-14.48

0.78
9.85

No Hay Respuestos: NHR

No Hay Planificacin: NHP
Total NT

10

4.21

7.4

10

5.26

7.37

1.55
47.1

6.05
45.26

2.1
45.26

2.1
45.01

2.38
51.33

2.84
48.36

b) Resumen Diario

Figura 38. Documentos del Muestreo

Ms aun, al jerarquizar a los trabajadores por la presencia de no trabajo

que exteriorizara cada uno de ellos, se disearon programas especficos
de capacitacin y mejoramiento laboral segn la condicin improductiva
ms frecuente, con lo cual los desembolsos en capacitacin e instruccin
se convirtieron, verdaderamente, en una inversin. Obsrvese en la figura
39 la gran variabilidad en el nivel de actividades productivas que
manifestaron los trabajadores sujetos al estudio: difcilmente se puede
justificar que los trabajadores 7, 16, 13 y 12 apenas lleguen a estar
activamente ocupados el 28 % del tiempo pagado, mientras que, al mismo
tiempo, los trabajadores identificados como 9, 5, 4 y 8 se desempean
productivamente entre el 70 y el 80 % del tiempo.
La variabilidad previamente mencionada, aparte del efecto negativo que
produce en la moral de los trabajadores, evidencia un impacto importante
en los costos finales de los servicios prestados por la organizacin.
Cualquier esfuerzo por competir con otras empresas se ver
menoscabado por la baja productividad de su personal y por los altos
costos resultantes de su administracin.
Los resultados de la investigacin pueden llegar mucho ms lejos aun. El
efecto en la administracin del personal, en su produccin y en su
comportamiento ser mayor cuanta mejor presentacin y maniobrabilidad

Ingeniera de Mtodos

199

tenga la base de datos resultante de la investigacin. Cortes en los datos

nos permitirn conocer, entre otros detalles, las causas ms frecuentes
(con cifras) para la baja productividad del personal.
Es de destacar que la presencia de no-trabajo graficada en la figura 39,
exponencialmente creciente, origin una reaccin no muy esperada entre
los miembros de la organizacin: todos hicieron conciencia del significado
de la curva, y al darse cuenta de que los nombres y apellidos podran
haber sido publicados, se esforzaron lo indecible para mejorar las cifras.
Esta actitud contribuy en mayor escala al incremento en la capacidad de
Figura 39. Distribucin Individual de No-Trabajo
90
80
70

Presencia p (%)

60
50

y = 20.937e0.0692x
R2 = 0.98

40
30
20
10

Em
p
Em lea
pl do
Em ead 7
p o1
Em lead 6
pl o 1
e
3
Em ado
1
Em plea 2
pl do
Em ead 2
pl o 1
Em ead 0
p o1
Em lead 4
pl o 1
Em ead 5
p o1
Em lead 1
pl o 1
e
7
Em ado
pl 18
Em ead
o
Em plea 1
pl do
e
8
Em ado
pl 19
Em ead
pl o 3
Em ead
pl o 9
Em ead
pl o 5
Em ead
pl o 4
ea
do
6

Identificacin Empleado

produccin de la firma, pues la simple eliminacin del tiempo improductivo

solo habra permitido doblar la capacidad operativa y no multiplicarla
tantas veces como finalmente se logr en la prctica.
La figura 40 describe los patrones de trabajo que se identificaron en la
organizacin durante la investigacin. Estos esquemas son comunes en
los pases en desarrollo, en donde las tcnicas de supervisin casi no
responden al cumplimiento de objetivos cuantificados sino ms bien
cualitativos. Observe las cadas de actividad productiva en el medio de
cada jornada de 4 horas, adems de los exagerados tiempos necesarios
para calentar o coger ritmo al comenzar las jornadas, y los extensos
perodos de desconcentracin previos a la finalizacin de las mismas.
Las lneas tenues constituyen dos modalidades de representar las
distribuciones de los puntos. La una es la distribucin polinmica (que nos

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Freddy Alfonso Durn

a) Presencia de Trabajo: Primera Jornada Diaria

70

y = 2.2894x5 - 125.75x4 + 2748.2x3 - 29872x2 + 161484x - 347252

65

R 2 = 0.827

60

52

Trabajo %

50

52

51

40

32

30

28
20

20

18

10
8.5

9.5

10

10.5

11

11.5

12

12.5

Horas de la Maana

b)Presencia de trabajo: Segunda Jornada Diaria

90

y = -8.4308x4 + 562.21x3 - 14030x2 + 155266x - 642903

R2 = 0.6575

80

75
70

70

65

65
60

Trabajo %

60

55

55

55

50
45

42

40
35
30
20

20

10
14.5

15

15.5

16

16.5

17

17.5

18

18.5

Horas de la Tarde

Figura 40. Modelo de Distribucin de Trabajo en las Jornadas Diarias

modela los datos), y la otra es la funcin exponencial (que nos describe la

media de los datos)

Ingeniera de Mtodos

201

19.13 Resumen
El muestreo del trabajo es un procedimiento estadstico de utilidad cuando
se desea conocer el grado de dedicacin de los trabajadores hacia sus
tareas y las causas por las cuales el factor no trabajo se manifiesta en las
reas laborales. Al proceder con el diseo, de antemano surgen muchas
condiciones cuyo control antes que de los trabajadores- corresponde a la
direccin de las empresas.
La aplicacin del procedimiento simplifica mucho la ejecucin de un
diagnstico a la organizacin, y pone de manifiesto en forma inmediata el
grado y las causas de los tiempos improductivos y las actividades
innecesarias en las que, casi siempre, el personal se ve obligado a laborar.
El mtodo se basa en la identificacin de los atributos y en su medicin,
como corresponde al tratamiento de las proporciones en las pruebas
estadsticas. Los conceptos de media, desviacin, error permitido o de
muestreo, nmero de observaciones son, entre otros, elementos a
utilizarse.

19.14 Ejercicios
1. La produccin del departamento de planta ha cado en picada. Se
argumenta que la principal razn para este evento es la inactividad
por falta de materiales, sin cuantificar valor alguno. Si desea medir
el factor inactividad por falta de materiales, Qu tan grande debe
ser la muestra para que los resultados sean confiables al 95% con
un error mximo de 10%
2. Previo al muestreo, un ingeniero de planta indica que la tal
inactividad se presenta en el 20% de la inactividad total de la
planta. Con los mismos requerimientos del problema previo, Cul
es ahora el nmero de observaciones a realizar?
3. Alarmado por la cantidad de accidentes en una organizacin, y por
el hecho de que la causa ms frecuente es el descuido laboral. el
gerente de una organizacin requiere conocer la proporcin de
trabajadores que laboran con esta caracterstica. Ha dispuesto que
los resultados sean confiables en el 90 %, y que no tengan un error
mayor a 5%. De qu tamao debe ser la muestra a obtenerse?
4. Cules sern los lmites de control para el trabajo de la pregunta
previa?
5. Luego de la instalacin de equipos nuevos, se ha observado que el
40% del tiempo pagado a los trabajadores se dedica ahora a
observar la maquinaria instalada. Para medir esta condicin, Cul
es el diseo estadstico del estudio con 95% y 5% de confianza y
error respectivamente?
6. Siete son los trabajadores referidos en la pregunta anterior. En dos
das de trabajo, Cuntos recorridos se debern realizar?

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Freddy Alfonso Durn

7. En el rea de servicios generales de un hospital pblico se nota
una marcada inactividad. Para muestrear este elemento con 95%
de confianza y 5% de error Cuntas observaciones habra que
realizar?
8. Servicios generales de la pregunta anterior es una seccin
constituida por 12 trabajadores que se esparcen por un rea
extensa al realizar su trabajo, en 5 horas diarias. Para poder
observarlos en forma instantnea en cada recorrido, cada vuelta
toma, en el mejor de los casos, 40 minutos. En cuntos das se
deber realizar el levantamiento de los datos?
9. Ante la notoria falta de atencin al pblico en un hospital general de
la ciudad, se ha decidido determinar cuantitativamente el
porcentaje de presencia de trabajo en el mismo, y segn los
resultados, tomar las acciones correctivas necesarias. Existen 220
puestos de trabajo a ser valorados, y las buenas relaciones de
trabajo existentes no deben verse en peligro, ni por los resultados
del estudio, por lo que se decide trabajar con 95 % de confianza en
que los resultados no estarn afectados por un error superior al
3%. Disee el estudio.
10. Recorrer los 220 puestos de trabajo del problema anterior toma,
normalmente, 12 horas; pero slo trabajan 5 horas diarias. En
cuntos das se puede realizar el estudio si se asigna a una
persona para realizar las observaciones?
11. En las condiciones planteadas en el problema previo, Se obtendr
representatividad en los datos a obtenerse?
12. Explique su respuesta al problema anterior
13. Refirase al problema 11 Qu debiera de hacerse?
14. Su respuesta al problema previo; Ello elevara los costos del
estudio?
15. Aun relacionndose con el problema previo: Y qu se lograra a
cambio?

Ingeniera de Mtodos

203

20. Estadsticas para Estudios de Tiempos y

Movimientos (ETM)
20.1 Conceptos Fundamentales
Trabajar con los formularios que hemos descrito en esta obra, o con
cualesquiera que el usuario diseare para su conveniencia y comodidad,
siempre impondr el cumplimiento de una serie de requisitos cuya vigencia
se fundamenta en conceptos estadsticos, los cuales, a pesar de ser algo
exigentes y no muy del agrado del individuo comn, deben ser
estrictamente aplicados si se quiere argumentar peso en la ejecucin de
nuestro trabajo y representatividad en las conclusiones a las que podamos
llegar.
Trminos como media aritmtica, desviacin standard, poblacin, muestra,
tamao, confianza, error, distribucin, precisin, etc. deben ser utilizados
con propiedad por el analista en sus tareas de Estudios de Tiempos y
Movimientos (ETM), y ste es, precisamente, el objetivo del material a
cubrirse en este captulo. Excluimos la aplicacin de conceptos avanzados
como muestreo estratificado, hiptesis, correlacin, regresin, anlisis de
varianza, anlisis cualitativo, y otros, pero no por carecer de relacin sino
por escapar del alcance de esta obra. Cuando fuere necesario, se habr
de consultarse textos relacionados.
Los fundamentos de los significados de estos trminos sern ms
fcilmente interpretados si partimos de un ejemplo, describiendo un
procedimiento a seguir y utilizando la terminologa apropiada. El tema
siguiente describe un procedimiento comn.

20.2 El Procedimiento
La administracin de una oficina de servicio pblico expresa que su
personal de ventanillas atiende diariamente a ms de 2500 personas (la
poblacin), con un promedio de cuatro minutos por persona (la media
aritmtica), y que, en ciertas ocasiones, este tiempo podra variar en no
ms de un minuto (el error). Una organizacin desea verificar esta
aseveracin realizando sus propias observaciones (no considera prueba
de hiptesis), y puesto que no es prctico medir el tiempo de servicio de
todos los clientes, se debe depender de inspecciones de muestras que
permitan constatar la duracin y la variabilidad del servicio prestado.
El analista de la organizacin escoge, de un da cualquiera, una muestra
(piloto) con n = 380 clientes servidos como la poblacin y mide los tiempos
de servicios (valor observado xi) a todos y cada uno de ellos. De ah
obtiene X y S. Toda la informacin est registrada. Valindose de tablas

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

de nmeros aleatorios para comprobar el universo -el cual se estima ya
conocerlo- escoge varias muestras, cada muestra de tamao n=30
elementos xi para i=1, 2,... n. De cada una de ellas obtiene las estadsticas
deseadas: media, desviacin y graficacin de las medias.
Con este trabajo, el analista puede asegurar que la media aritmtica de
esta distribucin de medias ser muy cercana a la verdadera media de la
poblacin (calculada con la muestra inicial), y la dispersin o desviacin
standard de esta distribucin ser parecida a aquella de la poblacin: En
la misma medida en que se incremente el tamao de la muestra, la
dispersin de las medias de las muestras ser menor, acercndose, por
tanto, el valor medio de las medias al valor verdadero de la poblacin.

20.3 El Muestreo Aleatorio

Una muestra probabilstica debe ser tomada de tal manera que cualquier
elemento de la poblacin tenga las mismas probabilidades de ser incluido
en la muestra. As, una muestra aleatoria de n unidades (o de tamao n)
es aquella extrada de una poblacin o universo estadstico de tal manera
que cada combinacin de tamao n (o de n unidades) tenga, como
cualquier otra, iguales oportunidades de ser seleccionada.
La utilizacin de la media aritmtica de una muestra para hacer inferencias
sobre la media de la poblacin es frecuente en estadstica. Los conceptos
y smbolos contenidos en la tabla siguiente son de estricta aplicacin en
las medias de muestras probabilsticas simples. Ellos necesitan ser
adaptados cuando se trate de proporciones o de otros tipos de
procedimientos y de muestras:
Objetivo

Estimado de la Muestra

Valor de la Poblacin

Media Aritmtica

Desviacin Standard

SX

Error standard de Medias

Nmero de Elementos

Para estimaciones totales para la poblacin, simplemente multiplicaramos

el estimado de la media aritmtica y el error standard de la media por el
nmero de elementos de la poblacin. As:
Objetivo
Poblacin Total
Error standard de la
Poblacin Total

Estimado de la Muestra

Valor de la Poblacin

T=N X

ST= NS X

N X

Inferencias sobre una poblacin son hechas usualmente a partir de una

muestra simple. Es decir, esta muestra es slo una de muchas que

Ingeniera de Mtodos

205

podran haberse tomado de la misma poblacin. Estudiando la variacin

de las medias aritmticas de todas estas muestras, podremos inferir dentro
de qu lmites podra caber la media de nuestra muestra. Las medias de
todas las posibles muestras obtenidas de una poblacin o universo dado
pueden ser agrupadas en una distribucin de frecuencias. Esto es conocido
como la distribucin de las medias aritmticas de la muestra. La media
aritmtica y la distribucin standard de esta distribucin describirn el
comportamiento de las medias de la muestra.

20.4 Conclusiones Bsicas para el Muestreo

A continuacin una serie importante de conclusiones derivadas de una
buena comprensin del procedimiento descrito en los prrafos anteriores:
1. Cada una de las muestras es aproximadamente - no exactamente igual a la verdadera media de la poblacin.
2. Las medias de las muestras son ms cercanas o parecidas en
dimensin a la verdadera media de la poblacin que los valores
originales observados en las muestras originales.
3. Si las muestras fuesen mayores, sus medias seran ms cercanas
a la media de la poblacin; y mayor precisin tendra la media de
cualquier muestra.
4. La distribucin de las medias de las muestras sigue o adopta una
curva normal.

20.5 El Error Standard de la Media Aritmtica.

La Desviacin Standard de la distribucin de medias de las muestras es

conocida como el error standard ( X ) de la media. Se utiliza la palabra

error para enfatizar que la variacin entre las medias de las muestras es
debida a errores de muestreo. El error standard mide - a la inversa - la
precisin del estimado de la muestra, es decir, qu tan cercano est el
valor de la muestra al verdadero valor de la poblacin. Mientras ms
pequeo es el error, mayor es la precisin.
Si la muestra de tamao n es pequea en relacin al tamao N del
universo o poblacin (n / N < 5%), el error standard de la media es:

X =

en donde es la desviacin standard de la variable X en la poblacin, y n

es el tamao de la muestra.
El clculo de la expresin previa es hecho a partir de la muestra inicial o
piloto, lo que nos dar los valores de la media aritmtica X y de S, ambos
como los mejores estimados de y de de la poblacin.
Si la muestra representare una parte grande de la poblacin, es decir
cuando n/N>5%, y si adems, ellas fueren independientes, la expresin
del error standard de la media deber ser multiplicada por el factor de

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

correccin por el tamao de la poblacin. Su efecto, para fines prcticos, no
es muy significativo, si bien reduce el tamao del error standard:

X =

n
N

20.6 Cuando es Desconocido

Es lo que ocurre en la prctica. La desviacin standard de la poblacin
es desconocida, pero puede ser estimada, logrndose determinar un valor
cercano a partir de la desviacin standard de una muestra simple (aqu la
estamos denominando piloto"), grande, llamada S. Esto es, en lugar de

X =

, podemos decir: S X =

S
n

en donde S X es el error standard de la media, estimada a partir de una

simple muestra (piloto), S es la desviacin standard de la muestra, y n es el
tamao de la referida muestra.

20.7. Grado de Confianza

Al disear un experimento o muestreo, uno de los primeros conceptos que
debemos conocer es el nivel o grado de confianza con el que esperamos
realizar nuestro trabajo. Puesto que estamos realizando inferencia
estadstica, es lgico pensar que mientras mayor sea la muestra - cuyo
lmite es la poblacin o universo - mayor ser la confianza en la precisin
de los resultados. As, si pudiremos trabajar con el universo - y no con
una muestra - los resultados de tal anlisis seran aceptados con el 100 %
de confianza, pues toda la informacin posible habra sido analizada.
Conociendo que las medias aritmticas de las muestras adoptan una
distribucin normal, al distribuir toda la poblacin, sta estara
representada en el 100 % del rea bajo la curva de "distribucin Normal". Al
trabajar con muestras, queremos determinar -por adelantado- qu
porcentaje de confianza adoptaremos para convenir en que nuestra
muestra contenga a la verdadera media de la poblacin. De aqu surge el
concepto de grado o nivel de confianza, el cual debe ser referido a un par
de lmites o rango dentro del cual se espera que se encuentre la media
poblacional. Estos valores constituyen el "Intervalo de Confianza o Lmites
de Confianza".
Una expresin comn sobre "confianza" dira: "...deseamos un 90 % de
confianza en que la verdadera media poblacional est dentro del intervalo [a,
b]...". Esto significa que si obtuviramos un gran nmero de muestras de
una poblacin, y si determinramos el intervalo que correspondera a un
cierto grado de confianza - digamos 90% - entonces, el 90 % de los
intervalos calculados con cada media contendra al verdadero valor.
Cada intervalo de confianza establecido tiene asociada una probabilidad
de incluir la media de la poblacin. Mientras ms amplio sea el intervalo,

Ingeniera de Mtodos

207

mayor ser la probabilidad. As pues, la regin X 1.96 x es el intervalo

del nivel de confianza 95%. Similarmente, el rango
corresponde al nivel de confianza 99%.

X 2.58 x

Ntese que para cada grado de confianza existe un parmetro 1.96, 2.58,
etc. asociado con el error de la muestra. Este parmetro es conocido como
"el factor Z coeficiente de confianza". Su amplitud determina -al asociarse
con la desviacin - el rea de la curva normal a considerarse. Recurdese
que estamos trabajando con muestras grandes, en donde n 30; si esta
condicin no se cumpliere, deberemos trabajar con la distribucin t de
student, y entonces el factor t reemplaza al factor z
En la figura 41 se proporciona algunos coeficientes de confianza (Z)
asociados a diferentes niveles de confianza (%) y la relacin de estos
conceptos en la curva de distribucin normal.

20.8 Determinacin del Intervalo de Confianza

Para estimar la media desconocida de la poblacin, necesitamos el valor
de la media aritmtica de una muestra y una medida del margen de error

Coeficiente de Confianza ( z )

Nivel de Confianza = Area Bajo

la Curva

0.67
1
1.65
1.96
2
2.58
3

50.00%
68.27%
90.00%
95.00%
95.45%
99.00%
99.73%

Figura 41. Determinacin del Intervalo de Confianza

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

al que est sometida esa media. Procederamos as:
Partir con una muestra grande, y hallar la media y su error
standard. Adoptar esos valores como estimados de los verdaderos
valores de la poblacin.

Especificar una zona o regin basada en los estadsticos

obtenidos, zona dentro de la cual confiamos (en %) que est la
verdadera media de la poblacin. Este es el Intervalo de Confianza.
Los puntos extremos del intervalo de confianza son los Lmites de
Confianza.

Mencionar la probabilidad (90 %, 95 %, 99 %, etc.) de que la zona

incluya el valor de la media poblacional. Este es el nivel de
confianza, el cual debe ser establecido de antemano, y l nos
indicar el valor del coeficiente de confianza z (del apndice al final
del texto) con el cual habr que afectar (multiplicar) a la media para
establecer el intervalo. As, la zona X 1.96 es el intervalo
correspondiente a 95 % de confianza. El valor del Intervalo estar
dado por:
Lmite Inferior: X 1.96 x y el lmite Superior ser: X + 1.96 x

20.9 El Tamao de la Muestra

Uno de los pasos ms concluyentes al planear una investigacin
estadstica es determinar la cantidad de informacin que se necesita. Se
debe obtener 10 muestras? Quiz 5? De qu tamao? La respuesta
depende principalmente de a) el valor econmico de la informacin
contenida en la muestra, y b) el costo del muestreo. El tamao ptimo de n
es aquel que equilibra el costo de la muestra con el valor de la
informacin. Posteriormente cubriremos este aspecto en una aplicacin.
Continuemos con lo puramente estadstico: Cul es el proceso para
estimar qu tan grande debe ser el muestreo? Cmo se determina n?
Cuando la poblacin es infinita, o si se hace el muestreo con reemplazo,
(eventos independientes), el proceso es el siguiente:
1) Especifique qu tan pequeo debe ser el error de estimacin de las
medias, o error mximo permitido de muestreo para alcanzar la
precisin deseada. Este error e se lo describe as:

X = Z

2) en donde el lado izquierdo de la ecuacin es el error de muestreo (e)

cuando se utiliza la media de una muestra como estimacin de la
verdadera media de la poblacin. El lado derecho de la ecuacin es la
mitad del valor del intervalo de confianza. Consecuentemente,
obtenemos:

e=Z

Ingeniera de Mtodos

S
n
209

3) Especifique el grado de confianza que se requiere del muestreo, con lo

cual se determinar el coeficiente de confianza z apropiado.
4) Tome una muestra aleatoria grande (n > 30) como muestra piloto.
5) Compute la media aritmtica, la desviacin standard de la muestra, y
considere a esta ltima como un estimado de la desviacin standard de
la poblacin.
6) Relacione estos valores estadsticos en la ltima expresin del error
7) Despejar el valor de n:

ZS
n=

8) Si se conociere el tamao N de la poblacin, la expresin para el

clculo de n ser la siguiente:

n=

NZ 2 S 2
Ne 2 + Z 2 S 2

Aplicacin 1. Tamao de la Muestra

Los centenares de facturas por pagar que son presentados al pago en una
empresa son atendidos por el departamento correspondiente de acuerdo a
las instrucciones de la gerencia, con una variacin de 2.25 das. Se desea
conocer si se estn siguiendo las instrucciones de la gerencia, analizando
una muestra con un error de estimacin en las observaciones menor o
igual a 1/2 da, con una confianza de 95 %. Cul sera el tamao de la
muestra necesario para asegurarse de que las especificaciones dadas son
observadas?
S = 2.25 das, Nivel de Confianza: 95%, luego Z95= 1.96; e=1/2 da
2

1.96 * 2.25
n=
=77.8, es decir, 78 observaciones
0 .5

20.10 Cuando la Poblacin es Pequea

Hasta aqu habamos considerado que las muestras eran grandes, n > 30,
lo cual implicaba la vigencia de la Ley de los Grandes Nmeros y del Teorema
del Lmite Central. Con ello se aseguraba la normalidad de la distribucin de
los estimadores estadsticos.
Sin embargo, consideraciones sobre el tiempo de duracin del muestreo y
consecuentemente, del costo que el mismo podra llegar a tener, imponen
serias restricciones a la realizacin de muestras grandes para asegurar la
confiabilidad estadstica en los resultados. Esto no significa que las
aseveraciones que hasta aqu hemos hecho no tengan fundamento
cuando se trata de muestras pequeas. Nada ms alejado de la verdad.
Se requiere, sin embargo, establecer asunciones adicionales.
Evidentemente, podramos no tener una "buena estimacin" de las
estadsticas de la poblacin. Pero consideraremos que la distribucin de la

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

poblacin desde la cual se extrae la muestra, es normal, o
aproximadamente normal, lo cual nos ayudar en la precisin de los
procedimientos.
Cuando la desviacin es conocida y la poblacin es normalmente
distribuida, las medias de muestras pequeas son, tambin, normalmente
distribuidas, al igual que lo son las medias de muestras grandes. Y
consecuentemente, el anlisis estadstico puede proceder en la forma que
hemos visto ya en puntos anteriores, aplicando, si fuere pertinente, el
Factor de Correccin por el tamao de la poblacin.
Pero cuando la desviacin es desconocida, sta debe ser estimada a partir
de los pocos datos de la muestra pequea. Para manipular el error de
muestreo (e) y el error (desviacin standard S) de la muestra, una nueva
funcin de distribucin debe ser considerada. Esta es la distribucin t de
student, la cual es simtrica pero no normal, es decir, la visualizaremos
como una normal pero un poco ms baja, o achatada. En esta distribucin,
el factor t (como el factor Z en la distribucin normal) es definido como la
desviacin de la media de la muestra con respecto a la media de la
poblacin expresada en unidades de error standard.
De la expresin anterior de error mximo permitido podemos despejar el
valor de Z:

Z=

o equivalentemente, Z =

X
S/ n

En la distribucin t, el estadstico t se expresa en forma similar, pero su

tratamiento requiere un concepto adicional, los grados de libertad de la
variable. El factor t es expresado as:

t=

X
S/ n

La distribucin del muestreo de t difiere para cada tamao de muestra, es

decir, existe una distribucin t de student para muestras de tamao 7, otra
para 8 y as sucesivamente. As pues, el valor de t que correspondera a
95 % de confianza no es 1.96 como sera el valor de z en la distribucin
normal, sino que dependera del tamao de la muestra, como se lo vera
en una tabla de distribucin t de student en donde los grados de libertad,
representados por df, se refieren al nmero de observaciones
independientes utilizadas para estimar una muestra disminuido en 1: para
calcular la media, todas las observaciones son independientes, sin
embargo, para calcular la varianza de la muestra se utiliza la media
calculada, por lo que queda nicamente n-1 observaciones
independientes, siendo la ltima FIJA, porque la suma de todas las
desviaciones con respecto a la media debe ser igual a cero, quedando n-1
elementos de informacin para calcular la desviacin del experimento.
Como ejemplo, consideremos una muestra de tamao 7 que ha arrojado
un valor medio de 120 y una desviacin de 3.5. Los grados de libertad sern 71=6. Si queremos determinar un intervalo de confianza de 95%, esto es,
2.5% a cada lado de la curva (prueba de 2 colas), el valor a obtenerse de

Ingeniera de Mtodos

211

una tabla de distribucin t de student ser: 2.447. El intervalo de confianza

ser:

X t * S X = 120 2.447

3.5
7

Lmite Inferior: 116.76; Lmite Superior: 123.24

20.11 El Procedimiento
A continuacin los pasos a seguir para determinar el tamao de la muestra
cuando n es pequeo:
1) Con los datos de una muestra piloto, arbitrariamente escogida de
tamao n, calcule el valor de la media y de la desviacin de la
muestra
2) Calcule df, los grados de libertad. Especifique el nivel de confianza.
Con estos valores, obtener el coeficiente t de una tabla de
distribucin t de student.
3) Especifique el error mximo permitido, e
4) Calcule la magnitud del intervalo de confianza con la siguiente
expresin:

X t *SX
5) Determine el tamao final de la muestra n con la expresin siguiente,
debindose realizar las observaciones faltantes si es que n calculado
fuere mayor a n realizado. El tratamiento de e es el mismo necesario
para la distribucin Z:

tS
n=
e

Es importante notar que las tablas de distribucin de probabilidades de t de

student se refieren a la suma de las reas de las dos colas de la curva que
yacen fuera de los puntos. Ello es referido como el nivel de significacin, el
cual es complementario -en valor- al nivel de confianza que vimos para la
distribucin normal. As, para un nivel de significacin de 5 % con 7 grados
de libertad, t ser = 2.365, lo cual servir como base para disear un
muestreo con 95 % de confianza.

Aplicacin 2. La Muestra
Un analista desea estimar el tiempo promedio que emplean unos
trabajadores en realizar una tarea. La estimacin la expresar con un
intervalo de confianza de 95% con respecto a la media de la muestra.
Selecciona 8 tareas aleatoriamente, y calcula la media de la muestra, 15
minutos y la desviacin standard, 2.07 minutos. Se especifica que el error
mximo admisible no debe pasar de 1.5 minutos. Calcular el intervalo de
confianza y el nmero total n de observaciones a realizar:

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Para hallar el intervalo de confianza de 95% (nivel de significacin de 5%),
y con n-1=7 grados de libertad, de la tabla se obtiene t = 2.365. El intervalo
de confianza es: 15 2.365 * 2.07 / 8 = 151.73
Lmite Inferior: 13.27, Lmite Superior: 16.73
El nmero final de observaciones ser:

n = (tS / e)^ 2 = ( 2.365 * 2.07 / 1.5)^ 2 = 10.65 11

Puesto que ya se realizaron 8 observaciones, habr que agregar 3 ms.

Aplicacin 3. Los Mdicos y los Seguros Mdicos

Una compaa de seguros mdicos recibe reclamos de sus clientes por el
exagerado tiempo de espera para que los mdicos del programa impartan
una consulta. Para disponer de informacin objetiva, un analista obtiene de
una muestra aleatoria de 100 pacientes asegurados atendidos por
mdicos de programa, una media de 2.5 horas con desviacin de de
hora, y desea expresar sus resultados con una confianza de 99%.
1. Cul es el error del muestreo realizado?

e = x = zs / n =2.58*0.75/10 = 2 horas = 12 minutos = 8%

2. Cul es el intervalo de confianza que contendr la verdadera media
de la muestra?

x z = x zs / n
=2.5 2.58*0.75/10 = 2.5 0.2 horas
Lmite Inferior: 2.3 = 2 horas 18 minutos
Lmite superior: 2 horas 42 minutos
3. Cuntos pacientes habrn esperado ms de 2 horas?

xi x = z

s
n

z=

( xi x ) n
s

Z=(2-2.5)/0.75 = -0.66, valor que nos permite leer, de la tabla de

distribucin normal Pr(z)=0.2454, que se convierte en (0.5+0.2454) =
0.75, es decir, 75%, que significa, 75 personas.
4. Cuntas personas habrn esperado ms de 1 hora?
z = (1-2.5)/0.75 = -2 Pr(z) = 0.4772 0.5+0.48 = 0.9772, que indica
que 98 de las 100 personas esperaron ms de 1 hora
5. La aseguradora haba convenido con los mdicos que la espera no
deba exceder la hora, por lo que requirieron las acciones correctivas.
Un mdico rechaz los reclamos y la observacin de la organizacin
diciendo que los 4 pacientes atendidos por l no esperaron ms de 15
minutos. Cul es el error de tal aseveracin y cul es la probabilidad
de que tal aseveracin sea cierta?
El error e = zs / n = 2.58*0.75/2=0.97 horas, casi una hora.

Ingeniera de Mtodos

213

La hiptesis nula a probar es que no hay diferencia entre los tiempos. Con
grados de libertad = 4-1=3, y significacin = 0.05, el valor crtico de t es:
t(0.025, 3) =3.182;
El valor calculado de t es t = (0.25 2.5) 4 / 0.75 = -6 que excede a 3.182;
por tanto, se rechaza la hiptesis
Sin embargo, si pudiremos asegurar que la muestra del mdico
reclamante proviene de una poblacin normal, entonces utilizaremos el
estadstico
z
en
lugar
del
estadstico
t.
Por
tanto,
z = (0.25 2.5) 4 / 0.75 = 6 Pr(z)= 0.4999 0.5-0.4999 = 0.0001,
es decir, 0.01%, casi ninguna probabilidad de que su aseveracin sea cierta.
6. Otro mdico tambin rechaz los reclamos, aseverando que el nico
paciente atendido por l no esper ms de 15 minutos. Cul es el
error permitido de tal aseveracin y las probabilidades de certeza de su
afirmacin?
Un paciente no constituye muestra representativa alguna. Por tanto, no
cabe la aseveracin realizada por el mdico. El procedimiento siguiente
tiene slo finalidad didctica, aplicable si el tamao de n fuere mayor al
dado:
e = 2.58*0.75/1 = 1.94 horas, casi dos horas.
z = (0.25-2.5) 1 = -3 Pr(z) = 0.5-0.4985 = 0.0015 = 0.15%

20.12 Resumen
No cabe pensar en la ejecucin de un estudio de mtodos sin la utilizacin
de al menos- principios bsicos de Estadsticas. Si bien los primeros
captulos de esta obra son normativos, la aplicacin de tales normas o
principios siempre demandar conceptos cuantitativos respaldados por
procedimientos standard en las matemticas. Media, desviacin, varianza,
variabilidad, nivel de confianza, error aceptado, tamao de la muestra,
muestra grande, muestra pequea, distribucin Z, distribucin t, son, entre
otros, conceptos desarrollados y aplicados en el presente captulo.
Los principios mencionados nos sern de utilidad para el desarrollo de los
temas avanzados en investigacin de operaciones y en diseo se
unidades de trabajo que veremos a continuacin.

20.13 Ejercicios
Una empresa fabrica transformadores elctricos y asigna por costeo
standard 160 horas hombre (HH) a cada unidad de su modelo ms comn.
Usted es requerido para revisar esta norma, y de un total de 150 unidades
elaboradas, obtiene, para anlisis y con 95% de confianza, una muestra de
10 tiempos asignados, los cuales se presentan a continuacin, junto con
las estadsticas correspondientes.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

n
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Xi
103
111
78
89
74
76
87
85
109
129

Concepto
Media Aritmtica
Desviacin Standard de la Muestra
Error Standard resultante
Lmite Inferior del Intervalo
Lmite Superior del Intervalo
Tamao de prxima muestra?
Dist. t, df=9; n=((2.76*5.76)/(0.05*94))^2=

Valor
94.12
18.2
5.76
81.10
107.14
12

Intrigado por la diferencia manifiesta entre la media obtenida y el valor

asignado por costeo, usted decide obtener otras 10 muestras y agregarlas
a las anteriores para su anlisis conjunto. Los tiempos observados y su
anlisis correspondientes se presentan a continuacin.
n
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Xi
103
111
78
89
74
76
87
85
109
129
119
98
88
87
101
119
93
102
114
99

Concepto
Media Aritmtica
Desviacin Standard de la Muestra
Error Standard resultante
Lmite Inferior del Intervalo
Lmite Superior del Intervalo
Tamao de prxima muestra?
Dist. t, df=9; n=((2.09*3.47)/(0.05*98.044))^2=

Valor
98.04
15.12
3.47
90.78
105.30
3

Se pide:
1. Qu mensaje obtiene de estas dos muestras?
2. Qu ocurre cuando se modifica el tamao de la muestra?
3. Se podra pensar que la diferencia resaltada podra deberse a los
tiempos agregados por suplementos y a diferentes factores de
valoracin?

Ingeniera de Mtodos

215

4. Si el valor asignado administrativamente fuere cambiado y se

adoptare el valor estadsticamente obtenido, qu ocurrira con los
costos standard y, por consiguiente, con los precios de venta del
producto?
5. Ahora haga Usted los clculos, para un nivel de confianza de 90%
y explique las diferencias entre las desviaciones, los errores de
muestreo y el tamao de la muestra recomendado ante esta
variacin del nivel de confianza.
En una organizacin agro industrial, uno de los talleres de mantenimiento
automotor est constituido por 10 trabajadores cuyo rol de pago asciende
a $56,000.00 al ao, perodo en el cual se realizan 830 trabajos de
mantenimiento. El nmero de horas disponibles y pagadas en el ao
asciende a 16,000, sin embargo, el nmero de horas reportadas
efectivamente trabajadas slo asciende a 7,500 en el ao.
6. Cul es el costo de hora-hombre reportada?
7. Cul es la relacin entre cantidad de horas-hombre disponibles y
cantidad de horas-hombre reportadas?
8. Cul debe ser la asignacin de horas por trabajo?
9. Cul debe ser el costo en HH por trabajo?
10. Un taller del sector en donde opera la empresa del problema
anterior, con todos los equipos y experiencia necesarios, ofrece a
la organizacin prestar el servicio de mantenimiento con una
asignacin promedio estable y garantizada de 12 horas por trabajo,
siempre que se le presenten o garanticen al menos 500 rdenes de
trabajos por ao. Cul es el lmite del costo por hora que equilibra
al costo de operacin del taller de la empresa agro industrial?
11. Podra garantizarse la cantidad de trabajo requerida por los
ofertantes? Sobre la base de qu criterio?
12. La siguiente es una muestra de 11 reportes recientes de trabajo
que muestran las horas hombre utilizadas por la organizacin.
Llene los datos requeridos, y podr responder las preguntas
planteadas para poder negociar con el proponente. Excluya toda
consideracin de tipo laboral o poltico que bien pudiera
presentarse en esta clase de situacin.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

HH por
trabajo
13
7
8
13
13
10
7
10
10
11
7
1

Ingeniera de Mtodos

Concepto
Nivel de Confianza: 95%
Coeficiente de Conf. Z=
Valor medio:
Desviacin
Error
Lmite Inferior:
Lmite Superior:

217

21. Optimizacin en Mtodos

La aplicacin de las tcnicas de Ingeniera de Mtodos produce impactos
sumamente importantes en dos conceptos fundamentales para el ejercicio
profesional de la Direccin Cientfica: Niveles de Produccin y Costos de
Produccin. Las unidades productoras vienen en todos los tamaos y
formas. Ellas varan desde el carro vendedor de hot dogs manejado y
operado por una sola persona, hasta la corporacin gigantesca que
emplea cientos o miles de trabajadores.
Existe, sin embargo, una caracterstica comn o similitud en las
operaciones de produccin de todas ellas: Todas utilizan materia prima,
materiales, mano de obra, capital y otros insumos. La utilizacin de todos
estos insumos -al ser adquiridos en el mercado de factores para su
conversin en bienes o servicios- determina los Costos de Produccin, los
cuales deben ser al menos recuperados con los precios de venta cuando
los bienes o servicios son ofertados en el mercado de productos.
Puesto que los costos son tan importantes para la supervivencia de las
firmas, debemos tener consideraciones muy profesionales para la
determinacin de cunta Ingeniera de Mtodos aplicar, qu cantidades de
insumos utilizar, y qu niveles de produccin obtener, pues estas
decisiones se reflejarn, finalmente, en los resultados financieros de las
organizaciones. Debemos examinar cuidadosamente los orgenes de los
costos, su comportamiento y finalmente su efecto en las operaciones. En
cualquier situacin, un artculo o un servicio puede ser producido por
diferentes mtodos, cada uno de ellos con diferentes combinaciones de
maquinaria (o instalaciones o equipos) y de mano de obra.
Un mtodo puede involucrar maquinaria y equipos de alta capacidad y
utilizar pocos trabajadores. Otro mtodo puede utilizar poca maquinaria y
equipo pero mucho trabajo manual. Un mtodo tiene un nivel o capacidad
de produccin, y un costo asociado. Otro mtodo tiene otra capacidad de
produccin y otro costo asociado. Tamao de planta y equipos, capacidad
de produccin, produccin obtenida y mtodo aplicado son, sin lugar a
dudas, los factores importantes en la determinacin final de los costos
resultantes. No hay lugar para pensar, pues, que los costos sean
independientes de los mtodos o de las producciones obtenidas.

21.1 El Mtodo de Produccin

El costo de producir un artculo o servicio depende no slo de los costos
de los insumos sino tambin de las cantidades de cada insumo que es
utilizado en la operacin, y estas cantidades dependen del mtodo
utilizado. El costo de producir un bien siempre ser el resultado del mtodo
aplicado.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Un productor tiene bsicamente dos opciones para determinar su nivel de
operaciones: busca el mximo beneficio, o bien opera al mnimo costo.
Ambos niveles son diferentes, y tambin lo son los conceptos que inducen
a la seleccin de la opcin. Cuando se trata de una seccin o rea de una
organizacin, el nivel de operacin ser determinado por el
correspondiente al mnimo costo de operacin. Igual criterio se aplicar
para la seleccin del mtodo de produccin, y para la determinacin de la
cantidad de Ingeniera de Mtodos que se deba aplicar.
Pero qu se necesita para descubrir o disear y luego utilizar el mtodo
correspondiente al mnimo costo de producir un bien? Al menos tres
consideraciones:
1. El productor debe poseer todo el conocimiento tcnico pertinente
disponible. Debe ser capaz de analizar y escoger el know-how ms
adecuado para su organizacin.
2. Cualquiera que sea el mtodo elegido, el productor debe operarlo
eficientemente, en trminos de ingeniera. Eficiencia en Ingeniera
significa obtener la mxima produccin a partir de cualquier
combinacin de utilizacin de insumos, o inversamente, utilizar la
mnima cantidad de insumos para producir un nivel dado de
produccin. Esto significa no desperdiciar recursos, no asignar
demasiados trabajadores para la realizacin de las tareas.
Obsrvese que sto no significa simplemente "...producir ms",
pues hemos adherido la frase "a partir de cualquier combinacin
de insumos", es decir, condicionamos el nivel de produccin a un
nivel de costo de operacin individualmente relacionados.
3. Eficiencia Econmica no es sinnimo de Eficiencia en Ingeniera.
Esta ltima -el no desperdicio de insumos- no indica cul
combinacin de recursos generar el mnimo Costo de producir
una unidad, lo cual es el significado de eficiencia econmica,
implicando con ello la necesidad de conocer el costo de cada factor
de produccin. El mtodo econmicamente eficiente ser aquel que
restringe el uso de factores relativamente caros a cambio de una
mayor utilizacin de aquellos que son relativamente ms baratos.

21.2 Mtodos: Base para Determinar Parmetros Operacionales

Con miras a destacar la importancia de la fijacin de parmetros
operacionales en cualquier rama de la investigacin y de las decisiones,
presentamos a continuacin un resumen de una investigacin del autor en
el campo de la Programacin Lineal; el propsito de esta presentacin no
es otro que el resaltar que cualquiera que sea la funcin de una
organizacin, siempre habremos de preocuparnos por la precisin de los
datos con los que se elaboran y se llenan los modelos. Las estadsticas
resultantes, as como los mtodos diseados, se caracterizarn por la
precisin de los datos con los que hallan sido trabajados; la sensibilidad de
los resultados de tales modelos es altamente dependiente de la calidad de
los datos. El espectro de resultados cercanos o alejados de la realidad es
sumamente amplio.

Ingeniera de Mtodos

219

Es destacable que as como mtodos facilita la medicin y determinacin

de las capacidades operacionales y alimenta a los modelos sofisticados de
investigacin de operaciones, estos ltimos, al ser corridos, retornan
mensajes indicativos de aquellas reas en las cuales se requiere o justifica
una mayor dedicacin investigativa o de rediseo, mantenindose as un
constante flujo iterativo de mejoramiento en las caractersticas de la
competitividad de las organizaciones que utilizan estos conceptos.

Aplicacin 1. Industria Exportadora: Programacin Matemtica Grfica

Una industria alimenticia est planificando sus operaciones para el
prximo ao fiscal. Con el propsito de maximizar la contribucin a los
costos de sus dos nicos productos, para mercado domstico (A) y para
exportacin (B), se renen los principales ejecutivos de las reas
involucradas en esta decisin. A continuacin aparecen sus exposiciones:
1. El departamento de mantenimiento considera que si la planta produjere
slo el artculo B, lo mximo que se podra hacer es 40 miles de
quintales (qq) de ese producto.
2. Control de calidad establece las limitaciones de produccin para A en
50 miles de quintales.
3. Financiero ha calculado que la contribucin (Precio-Costo Variable) -en
decenas de miles de dlares- es de 6.5 por cada mil quintales de A, y
de 7.5 por cada mil qq. de B. Indican, adems, que ningn plan de
produccin ser aceptable si excede al total del capital de trabajo
calculado para el ejercicio, el cual asciende a 380 decenas de miles de
dlares, ni un centavo ms, resaltando que cada millar de quintales
(qq). de producto A requiere 5.6 decenas de miles de dlares, y que
cada millar de qq. de producto B requiere de 3.3 decenas de miles de
dlares.
4. Personal y Produccin expresan que los standards de Horas Hombre
(HH) por Producto son los siguientes: 50 decenas de HH / mil qq. de A;
y 30 decenas de HH / mil qq. de B. El total de HH fijo en la empresa es
de 2500 decenas para el ejercicio fiscal. Se puede contratar cualquier
cantidad de HH sin alterar los standards de HH/ produccin.
5. En la mencionada reunin se trae a memoria que los justificativos
econmicos para la reciente adquisicin de una maquinaria importada
fueron, entre otros, el utilizarla al menos 1400 horas, conocindose que
cada millar de qq. de A requiere 35 horas de trabajo de dicha
maquinaria, necesitndose 40 horas por cada millar de producto B.
6. Produccin manifiesta que trabajando a plena capacidad y si se
dedicara slo a producir el producto A, la planta podra producir hasta
80 miles de qq. Si produjere slo el B, podran hacer hasta 65 miles de
qq. Cualquier relacin lineal de produccin entre A y B que cayere
entre estos lmites sera posible de obtenerla sin contratiempos.
7. Comercializacin espera, -bajo las condiciones actuales de promocin,
porcentaje de cartera, antigedad de vencimientos, devoluciones, etc.ventas mximas para A de 70 miles de qq., y 55 miles de qq. para B.
Las ventas mnimas previstas son 30 y 20 miles de qq. para A y para B
respectivamente.

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Freddy Alfonso Durn

La Solucin
Al convertir en trminos programables las posiciones de los ejecutivos de
la firma, nos encontramos con 11 restricciones matemticas, las cuales
aparecen en el programa siguiente:
MAX

6.5 DOM + 7.5 EXP

SUBJECT TO:
1. Mantenimiento)

EXP

2. Control Calidad)

DOM

<= 40
<= 50

3. Capital Trabajo)

5.6 DOM+ 3.3 EXP <= 380

4. Personal Pro)

50 DOM+30 EXP

5. Maquinaria)

35 DOM + 40 EXP >= 1400

6. Produccin)

DOM

7. Produccin)
8. Comercializ)
10. Venta mnima)
11. Venta mnima)

<= 80
EXP

DOM

9. Comercializ)

>= 2500

<= 65
<= 70

EXP
DOM

<= 55
>=30

EXP

>= 20

END
Al analizar este programa, encontramos 5 restricciones redundantes, aquellas
numeradas desde la 5 hasta la 9 inclusive, y la solucin grfica a este
problema aparece en la figura 42, de donde se obtiene que la combinacin de
produccin de 44.3 decenas de miles del producto para mercado local y 40
decenas de miles del producto e exportacin originar la mxima contribucin
posible con estos datos, la que asciende a 5.88 millones de dlares.
Interpretando la Solucin
Esta aplicacin expone mucha informacin que tiene que ver con los
mtodos de trabajo y con el impacto que estos tienen en las capacidades
de operacin, de generacin de utilidades, y en anlisis de los
desequilibrios organizacionales. Por ejemplo, la restriccin 6 es
redundante porque nos dice que la capacidad de producir el artculo para
mercado local es de 80, mientras que la restriccin 2 limita la produccin a
50. Igual razonamiento nos es permitido aplicarlo en las posiciones de la
capacidad de produccin del producto de exportacin, de la capacidad de
operacin de la maquinaria adquirida y de las condiciones excesivamente
atractivas pero inalcanzables- de la capacidad de comercializacin.

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221

Figura 42. Programacin Lineal. Solucin Grfica

Por otro lado, dos son las restricciones que verdaderamente reconstituyen
limitaciones para mejorar los resultados de la organizacin:
Mantenimiento, que con el producto de exportacin apenas puede permite
producir 40 decenas de miles de unidades, y el capital de trabajo que la
firma puede financiar.
Si mantenimiento propusiere un plan para incrementar la capacidad de
produccin del producto B, digamos hasta 50, la solucin se desplazara
hasta permitir una contribucin de 6.25 millones, un incremento de $371
miles de dlares, contra un costo que jams exceder al del beneficio.
Obsrvese que en esta nueva posicin, la produccin que optimiza
resultados disminuye el nivel de producto A de 44.3 a 38.4 y aprovecha el
total incrementado de la produccin de B.
Si hubiere algn planteamiento -interno o externo- para mejorar las
instalaciones en cualquier otra rea, ellos debern ser descartados, pues
todas las dems estn sobredimensionadas.
Despus de la Solucin
Son muchas las maneras en las que se puede escudriar esta aplicacin a
fin de encontrar otras vas de mejoramiento de la organizacin. Algunas de
ellas se esbozan en los ejercicios 1 al 8 al final del presente captulo.

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Freddy Alfonso Durn

21.3 Diseo de Puestos o Estaciones de Trabajo

Todo trabajo de Distribucin de Planta, se sustenta en el diseo de los
puestos de trabajo que van a ser ubicados en la organizacin. Muy alejado
de lo que algunos mensajes sobre simplificados difunden en el medio, los
puestos de trabajo, si se espera que sean eficientes, no pueden ser
diseados por decretos oficiales o pareceres individuales subjetivos, pues
entonces, para su creacin, no se consideran capacidades de produccin,
costos de operacin, tamao de la demanda, espacios para las esperas de
los usuarios o de los materiales en proceso, nmeros de servidores por
estacin de trabajo, balance de las estaciones de trabajo, y otros
elementos importantes y limitantes en cualquier operacin.
En cambio, al recurrir a tcnicas cuantitativas, los factores mencionados, y
muchos otros ms, son considerados como parte de un sistema mayor, y
con ello se garantiza, dependiendo de las tcnicas utilizadas, al menos,
eficiencia en el uso de los recursos. Entre los factores ms importantes a
ingresar a cualquier modelo adecuado al diseo de puestos de trabajo, se
tiene la tasa de arribo de los usuarios a la estacin servidora o ejecutora
del trabajo, el tiempo de duracin del servicio, las distribuciones
probabilsticas que mejor describan tales eventos, limitaciones en el
tamao de la capacidad de los ambientes de espera de los clientes o de
los materiales en trnsito.
La Teora de Colas de Espera surge como herramienta de anlisis, y los
modelos de Little, en sus definiciones para tiempos entre arribos y
servicios exponenciales, con 1 servidor, se expresan as:

Factor de utilizacin del sistema: =

Probabilidad de que el sistema est sin clientes: P( 0 ) = 1

Nmero promedio de personas en el sistema: L =

Tiempo promedio de espera y servicio en el sistema: W =

Con estas expresiones podemos enfrentarnos a muchas situaciones

reales, como la representada en la figura 43, quedando la posibilidad de
consultar textos de investigacin de operaciones para adquirir los
conocimientos que nos permitan resolver casos ms complicados y que
son cotidianos.

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223

Aplicacin 2. Diseo de Estaciones de Trabajo en un Hospital

Previa a la atencin mdica en la consulta externa en un hospital, los
usuarios, que ingresan a una sala de espera, son atendidos por una
asistente quien, adems de evaluar inicialmente las condiciones generales
del paciente, requiere datos generales -principalmente socio econmicospara decidir respecto a la posible exoneracin de la obligatoriedad de pago
por parte del usuario. La direccin del hospital percibe insatisfaccin por
parte de la asistente, quien se siente abrumada por el trabajo, y por parte
de los usuarios, quienes, en elevado nmero que excede a la capacidad
de la sala de espera, deben aguardar mucho tiempo slo para pasar este
primer filtro.
Los servicios de un analista en mtodos son requeridos, el cual determina,
por mediciones de tiempos, las siguientes dos condiciones: Arribos de
pacientes, con tasa de 7 por hora, Poisson; la prestacin de este servicio
toma un promedio de 8 minutos por paciente, y produccin promedio de
casi 8 pacientes por hora. Con estos datos, informa a la direccin, luego
de realizar sus clculos, que el sistema tiene un nivel de utilizacin muy
alto, el 93.3 %, el nmero esperado de personas en el sistema es de 14, y
que el tiempo promedio que una persona invierte en esta rea es de 2
horas.
La direccin pide al analista que redisee la estacin de servicio, de
manera que se reduzcan tanto el nmero de personas en la sala como el
tiempo en la misma. El analista logra reducir el tiempo de servicio de la
SALIDA

Servidor

ARRIBOS:

ESPERA: L, W

Figura 43. Elementos de Estacin de Trabajo

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Freddy Alfonso Durn

auxiliar a 6 minutos por paciente, y con ello logra los resultados descritos
en la figura 44, una produccin de 10 pacientes por hora, y reduccin
sustancial de las incomodidades para los usuarios.

21.4 Estacin de Trabajo: Cola o Utilizacin del Sistema?

Una lnea de produccin puede ser expresada como una serie de
estaciones de servicios, en las que cada estacin recibe una demanda de
servicios que equivale a los servicios proporcionados en la estacin previa.
As, la produccin de la lnea ser aquella de la ltima etapa o puesto de
trabajo.
Aqu cabe una reflexin importante, pues las conclusiones de la aplicacin
de la administracin cientfica son muy diferentes a las expresiones
comnmente escuchadas an entre profesionales. En efecto, se dice que
para balancear una lnea de produccin, a cada etapa o estacin se le
debe facilitar la misma capacidad de servicio, con lo cual, se dice, se
mantiene regularidad en el sistema. Esto es falso.
Aseverar tal cosa significa desconocer el significado de promedio de un
evento, valor que muchas veces ni siquiera es factible, y que lo que
realmente indica es que, luego de varias repeticiones, los valores a
observarse sern, unas veces, superiores y otras, inferiores al promedio.
Una observacin cuidadosa a los datos y a los resultados expuestos en la
figura 44 nos ayudar en este punto.
Fjese que la solucin dice que a pesar de una tasa de arribo de 7 por
hora y de servicio de 10 pacientes por hora (equivalente a 6 minutos por

Ingeniera de Mtodos

225

servicio)- existe cola de espera y tiempo de espera, superior al tiempo de

servicio. En corto, si llegan 7 por hora y atiendo a 10 por hora, Por qu
hay esperas? Si a ello agregamos que el factor de utilizacin del sistema,
=/ es 70%, Cmo es posible que se presenten colas?
La respuesta est en los conceptos de probabilidades, pues los modelos
de colas son probabilsticos, y como tal, es un hecho que para que no halla
cola, se debe dar la interseccin de dos eventos: el evento A, que los
tiempos entre arribos sean siempre menores en nmero al promedio; este
evento se da en el 50% de los casos; y el evento B, que los tiempos de
servicio sean siempre menores al promedio; este evento tambin tiene
50% de probabilidades de ocurrir. Consecuentemente, las probabilidades
de que ambos eventos independientes ocurran son de apenas , lo cual
nos indica que en el 75 % de los casos, las colas existirn cando se trate
de distribuciones simtricas. En las distribuciones exponenciales, este
valor es 2/9.
Por los vastos campos acadmicos involucrados, no cubrimos aqu estos
tpicos en detalle, pero recomendamos consultar textos en probabilidades,
estadsticas e investigacin de operaciones 10 .
Para corroborar lo aseverado, hagamos un anlisis comparativo a partir de
la solucin mejorada obtenida en la aplicacin 2: promedio de arribos: 7
por hora; promedio de servicios: 10. Si para el diseo de la estacin
consideramos de importancia un lmite en la fraccin de clientes que al
arribar al sistema lo perciben ocupado (FB), las expectativas de demanda
variarn acordes con la percepcin: Para un lmite de 50% en FB, el
nmero de servidores ser uno. Pero si el lmite en FB fuere 10%, el
nmero de servidores ser tres. La figura 45 resume los resultados de
correr el modelo LINGO/EZQUEUE/FAD con diferentes valores de FB.
La explicacin est en a) Recordar la definicin de promedios, b) Revisar
los procesos de nacimiento y muerte de Markov, c) Conocer los principios
de la simulacin matemtica, y d) Conocer el hecho que capacidad de
servicio no es equivalente a partidas o produccin real.

21.5 El Trabajador Indicado para la Tarea Indicada

Es una frase comn, pero no de fcil aplicacin cuando su aplicacin
requiere objetividad para mejorar la posicin competitiva de una
organizacin. Si existen n trabajadores para realizar m actividades, los
procesos cuantitativos indican que debemos medir la capacidad de
produccin de cada uno de ellos ante los diferentes centros de trabajo
para los cuales demuestren aptitud. La palabra aptitud quiere decir
tiempos promedios de ejecucin de las tareas.
Una vez ms, debemos recurrir a la Investigacin de Operaciones para
realizar el manejo de los datos y coordinarlos con los objetivos planteados
y lograr soluciones absolutamente objetivas. Veamos una aplicacin.

10

INVESTIGACIN DE OPERACIONES, UN ENFOQUE PRCTICO, Freddy Alfonso Duran, University of California,

Berkeley

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Freddy Alfonso Durn

Aplicacin 3: Trabajador Asignado a la Tarea Correcta

El director de la seccin de embalaje cuenta con tres trabajadores, Juan,
Pedro, y Luis, los cuales, ante 4 tareas diferentes han respondido con
tiempos observados diferentes para cada una de las tareas. As, los
tiempos promedios de Juan para realizar las tareas en las estaciones
Mach 1, Mach 2, Mach y Mach 4 han sido 13, 16, 12 y 11 minutos. Pedro

Ingeniera de Mtodos

227

tambin registra sus tiempos para cada una de las actividades, pero es
manifiestamente reacio a trabajar en la estacin Mach 2. Los tiempos
individuales para la realizacin de las tareas aparecen en la parte superior
de la figura 46. Note un detalle importante: el valor 100 minutos de la tabla
ha sido ingresado para garantizar que la lgica del proceso jams incluya
a Pedro realizando la tarea en Mach 2
El propsito es asignar cada trabajador a una tarea especfica de manera
que el conjunto invierta la menor cantidad de tiempo posible. El proceso de
solucin es llamado Hngaro, y es una variedad habilidosa del teorema del
transporte. La respuesta al problema planteado est identificado en las
partes resaltadas en la parte central de la misma figura, y nos dice que el
tiempo mnimo que se puede lograr es 29 minutos con la asignacin
escogida: Juan trabajar en Mach 4, Pedro en Mach 3 y Luis en Mach 1.

21.6 Planificacin Estratgica

Aplicacin 4. Planificacin Estratgica de Operaciones Hospitalarias
La direccin del hospital Prime Health debe determinar las metas
operativas que cada una de sus cuatro divisiones debe aspirar a cumplir
en el siguiente ejercicio anual a fin de obtener resultados tcnicos y
econmicos que satisfagan a sus accionistas y a los directores principales.
Las cuatro divisiones mayores son: Ciruga, Diagnstico por Imagen,
Pediatra y Hospitalizacin en Ginecologa y Obstetricia. Cada rea o
divisin, al exponer sus planes de accin y sus presupuestos
correspondientes, presenta sus peculiaridades que dificultan la labor de
planificacin colectiva y de coordinacin por objetivos. Los resmenes
correspondientes a cada divisin se presentan a continuacin. Debemos
indicar que las cifras aqu expresadas son el resultado de un delicado
proceso de medicin de tiempos y de utilizacin de otros recursos.
Con estas cifras, que no han recibido tratamiento alguno, el analista de
mtodos, recurriendo a la Investigacin de Operaciones, quiere desarrollar
un modelo que optimice el potencial resultado final y que indique las reas
en las que se justificaran trabajos de rediseo para mejorar la capacidad
de operacin.
Con estas cifras, que no han recibido tratamiento alguno, el analista de
mtodos, recurriendo a la Investigacin de Operaciones, quiere desarrollar
un modelo que optimice el potencial resultado final y que indique las reas
en las que se justificaran trabajos de rediseo para mejorar la capacidad
de operacin.
1. Ciruga: Esta rea ha logrado un marcado desarrollo en los ltimos
tiempos. La proyeccin estadstica de su historia permite prever la
realizacin total de no ms de 2500 cirugas en el ao siguiente. La
experiencia indica que cada ciruga demanda 3 das-cama y que
las cirugas se presentan a lo largo de 240 das del ao de
conformidad con la distribucin de Poisson con un promedio diario
de 10.4
2. La administracin estima que contar con una dotacin mensual
promedio de $20,000 para cubrir principalmente los gastos de

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Freddy Alfonso Durn

medicamentos de toda la institucin, y esta seccin demandar un
promedio de $30 por ciruga (costo variable). Los costos fijos llegan
a los $150,000 y la contribucin por ciruga asciende a $30.

Figura 46. El Problema de Asignacin de Tareas Alcanzando Mnima

Duracin Total

Diagnstico por Imagen: Al ao, los costos fijos de este departamento

ascienden a $ 50,000. El punto de equilibrio para este departamento se

Ingeniera de Mtodos

229

alcanza con 4,250 pacientes atendidos, punto que debe ser alcanzado,
pero no se puede atender a ms de 5,000 pacientes en el ao. La
contribucin dentro del rango establecido asciende a $2 por prueba tpica
Pediatra: La consulta externa de esta seccin tiene asignada una
superficie de 100m2 para su funcionamiento. Mil ochocientos pacientes son
atendidos cada ao, y se espera incrementar esta cantidad en 20%, a
pesar de que hay frecuentes quejas por el espacio disponible para atender
los 240 das al ao, durante 8 horas cada da. Note que 1800 pacientes en
240 das al ao, de 8 horas cada da arroja un promedio de 1 paciente por
hora. La contribucin a utilidades y costos que se logra con cada paciente
promedio en esta seccin es negativa, -$0.30. Sin embargo, no se espera
cerrar la atencin de esta seccin, y, por lo contrario, la meta es atender al
menos a 1800 pacientes. Los costos fijos llegan a los $6,000.0 anuales, y
los variables a $0.13 por consulta
Hospitalizacin en Ginecologa y Obstetricia. Aqu se espera atender al
menos 1000 pacientes, pero no ms de 2000. El personal no-mdico
asignado a esta seccin es de 22 personas divididos en tres turnos, que
en 365 das del ao representan (18personas*8horas*365das al ao)(130% suplementos) = 43,800 horas. La dedicacin promedio que este
personal realiza por paciente hospitalizado en esta divisin es de 20 horas,
y la direccin se pregunta si habra algn tiempo de este personal como
para asignarlo a otras tareas propias de la institucin. La contribucin que
se obtiene por paciente hospitalizado en esta rea es de $20, y los costos
fijos pertinentes alcanzan los $80,000.
Como gerente de esta institucin, se requiere de usted que elabore el plan
estratgico de operaciones, indicando, numricamente, los resultados que
debieran esperarse: cantidades de servicios por rea, utilidades o
prdidas, necesidades de efectivo por rea.
Para resolver el problema, incluya las siguientes consideraciones:
3. Caja para Gastos Menores: De la dotacin mensual de $20,000,
Cirugas requerir $30 por intervencin; la divisin de Diagnsticos
por Imagen requerir $5 por paciente, mientras que Pediatra y
Hospitalizacin demandarn $1.5 y $40 respectivamente por
paciente registrado.
4. Superficie: Excluyendo los 100 m2 de Pediatra, el Hospital cuenta
con 2,400 m2 de superficie construida para realizar sus
operaciones. Por su experiencia, se ha determinado que la relacin
entre metro cuadrado de construccin hospitalaria y paciente de
cada una de las divisiones es de 30.0 m2 por ciruga: 5 m2 por
paciente en imagen, 14 m2 por paciente en pediatra y 20m2 por
cada hospitalizacin. El Hospital desea mantener estas relaciones,
y considera factible el financiamiento con el 25% de pago inicial, de
cualquier aumento en la construccin hospitalaria, siempre que los
asesores de Gerencia as lo indiquen a) al especificar, como parte
de la Solucin Optima, las necesidades en metros cuadrados y b)
al mostrar, como parte de la solucin, una contribucin que genere
utilidades tales que permitan asignar $500 por cada metro
cuadrado de construccin adicional, pues este valor es el 25% de
los $2,000. que cada metro de construccin tiene como costo.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Se pide ahora responder puntualmente a las preguntas especificadas e
indica, adems, si se debe o no ampliar el hospital, y si su respuesta fuere
afirmativa, especificar en cuntos metros cuadrados, y si habra suficiente
dinero para cubrir el 25% del costo de la construccin, porcentaje que
deber ser financiado con las utilidades resultantes.
La Solucin
Para resolver este problema hemos elaborado el modelo representado en
la figura 47. La solucin, al responder a todas las interrogantes, lo hace
con valores ptimos, es decir, bajo las condiciones dadas, no existe
posibilidad de mejorar el objetivo final, la contribucin total de $128,260.0
anuales, los cuales tendrn un primer destino, cual es el de cubrir los
costos fijos acumulados, los cuales ascienden a $286,000.0; la operacin,
por tanto, aun arroja prdidas.
Las cifras finales tambin indican que Hospitalizacin es el rea que
mantiene capacidad ociosa, pero que no puede ser aprovechada debido a
la restriccin en el nmero de personal no-mdico disponible. Ello indica el
rea en la cual se debe concentrar esfuerzos de anlisis y de rediseo a
fin de incrementar no su disponibilidad en cantidad- sino la asignacin de
tiempo a las actividades, tratando de reducir las 20 horas que dedican a
cada hospitalizado.
En cuanto al capital en efectivo necesario para cubrir los gastos menores
de todas las reas, especialmente medicamentos, apenas llega a los
$15,811.0 mensuales; Por otro lado, la superficie realmente utilizada
durante el desarrollo de este programa llega a 1,423 m2, cifra menor a la
construida, y en mucho, por lo que no se justifica construccin alguna.
Ciruga justifica tambin el ser sometido a un proceso de anlisis detallado
a fin de aumentar su capacidad de servicios.
Mayores detalles sobre cada una de las inquietudes podrn ser elaborados
por el lector al desarrollar las preguntas pertinentes en los ejercicios al final
del captulo.

21.7 Balance de la Lnea de Produccin

Ya hemos expuesto el impacto que los promedios y las probabilidades
ejercen en el diseo de una estacin de trabajo. Al hablar de una lnea de
produccin, es decir, del conjunto de estaciones de trabajo, un caso
especialmente atractivo est constituido por el de estaciones o puestos de
trabajo en serie. Entre otras razones, la presencia de interrupciones por
daos, o por servicios o necesidades especiales, revisiones espordicas,
fallas en los materiales, clientes que reniegan, que se retiran, clientes con
privilegios, y otras ms, proporcionan, al diseo de lneas de servicio o de
produccin en serie, peculiaridades de inters aunque tambin le agregan
un alto grado de dificultad para su tratamiento.
Escapa al propsito de esta obra cubrir aspectos como los mencionados,
pero pueden ser consultados en diferentes obras de Investigacin de
Operaciones, y Mtodos Cuantitativos en general.

Ingeniera de Mtodos

231

Sin embargo, y para apreciar las complejidades de este tpico,

consideremos una lnea de produccin con datos parecidos a aquellos de
la aplicacin 2. Pero ahora agreguemos la condicin de mantener 3
servidores en lnea, con la particularidad de que los tiempos promedios
para proporcionar servicios por parte de cada uno de los tres servidores,
son iguales. Por tanto, tenemos =7 clientes arribando en promedio por
hora, y =7.5 clientes servidos en promedio por hora en cada una de las
tres estaciones sucesivas.
Si la aseveracin de balancear la lnea significare proporcionar, a cada una
de las fases de servicio, capacidad similar, cualquiera que sea su nmero, a
la capacidad demandada por la afluencia de los clientes al sistema, no

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

debiramos tener colas de espera, y la produccin a lograrse sera
determinada por la demanda totalmente satisfecha.
Con esta informacin podemos disear un modelo muy sencillo para
correrlo en cualquier programa de simulacin matemtica disponible.
Nosotros hemos utilizado FlexSim y los resultados del mismo aparecen en
la figura 48. Ntese que a pesar de que la tasa promedio de servicios es
mayor que la tasa promedio demandada por los clientes, existen colas; y
stas, dependiendo de la naturaleza del usuario persona, materiales en
proceso- y de su importancia para la supervivencia del sistema sistema
de servicio pagado, sistema de servicio pblico, materiales caros,
materiales voluminosos- tendrn diferentes mensajes para la gerencia, la
que deber actuar tomando decisiones que afecten al sistema.
Entre las decisiones a tomar estn el nivel deseado de servicio, el monto
de las inversiones para proporcionar cobijo a las colas, el costo de
financiamiento de los materiales en proceso, los programas de promocin
para la venta de servicios, y, finalmente, la necesidad de disminuir las
tasas de servicios; todo ello tendr siempre en mente el mejoramiento de
la posicin competitiva de la organizacin.
Por tanto, para reducir las colas, la capacidad de servicio de cada una de
las etapas de una lnea de produccin debe ser mayor a la
inmediatamente anterior, y su verdadero equilibrio se obtiene por
simulacin matemtica, tratando varios valores de las referidas tasas hasta
obtener los resultados aceptables para la organizacin, tanto desde el
punto de vista operacional como del econmico. El balance de la lnea, por
tanto, antes que similitud entre las tasas, busca balance entre costos y
objetivos de la organizacin. Son conceptos que corresponden a
ecuaciones de balance de procesos Markovianos.

21.8 Mtodos y Operaciones Transnacionales

El alcance en las aplicaciones de las tcnicas de Mtodos es realmente
inacabable. Cualquiera que sea el esquema de diseo y de evaluacin de
un sistema operacional, siempre habr de recurrirse a las preguntas
relacionadas con los costos, los rendimientos, los recursos, los objetivos. Y
ellas, al ser respondidas de manera cuantitativa, debern basarse en
modelos cuyas estadsticas o valores se habrn originado en las maneras
de ejecutar las tareas y de medir la productividad de las mismas.
Volvemos a hablar de mtodos de trabajo.
Las grandes empresas multinacionales, al tomar decisiones relacionadas
con la ubicacin, tamao y capacidad de sus unidades productivas,
estructuran sus modelos con parmetros tcnicamente especificados, y de
conformidad con los requerimientos de los modelos a utilizarse en sus
procesos administrativos y operacionales. Una actividad cada vez ms
comn hoy en da es la de implantar unidades de servicios en economas
en desarrollo para tomar ventaja de los bajos costos de personal vigentes
en tales pases. Para llegar a las decisiones finales, deben disear
mtodos alternativos, compararlos, y si se obtiene factibilidad en la
operacin, se buscar la optimizacin de los resultados. Veamos una
aplicacin.

Ingeniera de Mtodos

233

Tres Estaciones en Lnea

Flexsim Standard Report
Tasa de Arribos: 7 por hora.
Tasa de Servicios: 7.5 por hora, para cada estacin de trabajo
Tiempo simulacin:
486.6296
Balance de Lnea de Produccin.
Objeto
Residentes
L
Input Produccin
Arribos
0
1
0
68
Cola 1
7
3.52
68
61
MACHINE 1
1
0.96
61
60
Cola 2
0
1.87
60
60
MACHINE 2
0
0.91
60
60
Cola 3
7
1.18
60
53
MACHINE 3
1
0.860759
53
52
16
10.30
68
52

W
0
24.67
7.67
14.87
7.28
9.08
7.85
71.41
Residentes
L
Input
Produccin
W

Graficacin de Resultados de la Simulacin.

70
60

Cantidad

50
40
30
20
10
0
Arribos

Cola 1

MACHINE
1

Cola 2

MACHINE
2

Cola 3

MACHINE
3

Concepto

Figura 48. Resultados de la Simulacin Matemtica

para 3 Servidores en Lnea

Aplicacin 5. Operaciones Multinacionales: Asignacin de Organizaciones a Pases

El Banco Five Continents Inc. tiene un centro de costos cada vez ms
utilizado por sus clientes: el Centro de Servicios al Cliente. Los costos son
crecientes, y sus ejecutivos esperan encontrar suficientes justificativos de
rendimientos al evaluar las posibilidades de invertir en pases en vas de
desarrollo para que acunen unidades de servicios que se basen en la
telefona, banda ancha e informacin a travs de Internet.
Su departamento de mtodos ha diseado equipos de trabajo todos con
idnticos costos- pero con diferentes capacidades de servicios; y en tales
programas ha considerado la capacitacin del personal en procedimientos
bancarios, la disponibilidad de personal bilinge (en Ingls es un requisito),
la reaccin de sus clientes de habla inglesa ante los acentos de los nativos
de cada uno de los pases considerados, los tiempos que dedicaran
dichas personas a la prestacin de los servicios, los costos de personal y

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

otros rubros, para 5 grupos de diferentes capacidades que operaran en
Ecuador, Malasia e India.
La tabla 12 contiene informacin proporcionada por los profesionales
encargados del diseo de este programa. Cada equipo tiene el mismo
costo de operacin total, si bien las capacidades de atencin son
diferentes. Esta condicin convierte al costo de operacin en un elemento
irrelevante.

Llamadas (1000) a Lograrse con Asignacin

Nmero de Brigadas

Ecuador

Malasia

India

45

20

50

70

45

70

90

75

80

105

110

100

120

150

130

Tabla 12. Rendimientos segn Asignacin

La lectura e interpretacin de tales valores es la siguiente: Si, por ejemplo,

se asignare 1 equipo para que trabaje en Ecuador, se podran atender 50
miles de llamadas por mes. Pero si uno de los equipos se asignare a
Malasia, la cifra esperada de llamadas atendidas sera de 35 miles, y de
55 miles si el pas elegido fuere la India. Ahora, si asignare 3 equipos a
Ecuador, los servicios esperados ascienden a 85 mil. La misma asignacin
para Malasia e India producir 75 y 65 miles de atenciones
respectivamente.
La gerencia quiere determinar el nmero de equipos a contratar en cada
uno de los pases, sabiendo que el total de equipos en operacin no debe
pasar de 5, y que se desea obtener el mximo nivel de llamadas posibles.
La Solucin
Es evidente que el nmero de combinaciones a considerar es muy
elevado, y que, consecuentemente, la bsqueda de la solucin no es un
proceso sencillo. Una vez ms, con datos metdicamente estructurados,
debemos recurrir a la Investigacin de Operaciones, especficamente a la
Programacin Dinmica, para que nos ayude a obtener la solucin.
Puesto que cubrir el proceso escapa a los objetivos de esta obra, slo
expondremos la formulacin matemtica, las tablas con las iteraciones
correspondientes, y la solucin final. Con las definiciones propias de la
Programacin Dinmica (DP), el modelo pertinente es:

Ingeniera de Mtodos

235

f n ( S , x n ) = Prn ( x n ) + Mximo Pri ( xi )

i = n +1

Sujeto :
3

xi = S
i =n

Y consecuentemente, la relacin recursiva que enlaza las etapas del

programa es:
f n ( S , xn ) = Prn ( xn ) + f n*+1 ( S xn )

La figura 49 expone las iteraciones realizadas dentro de los

procedimientos de la Programacin Dinmica, y nos muestra la solucin
que optimiza los resultados para la empresa. La solucin dice que 1
equipo debe instalarse en Ecuador, 3 en Malasia y 1 en la India,
asignacin que producir 170 miles de servicios por mes.

21.9 Costos y Tasas de Produccin

Al operar una unidad productora, nuestra produccin potencial est
limitada a lo que se pueda extraer de tal unidad. Salvo que la unidad sea
automatizada, la produccin a lograrse depender de la produccin
lograda por el recurso humano. En los pases desarrollados, los ingresos
del personal dependen de la produccin individual. En los pases en
desarrollo, la globalizacin impone, cada vez ms, esta condicin: la
productividad del recurso humano debe ser incrementada para mejorar la
competitividad de las organizaciones. Y dependiendo de cunto se
produzca, se afectar al costo unitario de produccin. Sobreentendiendo
que aumentar la produccin no significa necesariamente bajar los costos
unitarios, nuestro problema consiste en determinar el nivel o tasa de
produccin que signifique operar al mnimo costo.
Conociendo que existen Costos Fijos (los no influenciados por el nivel de
produccin) y Costos Variables o directos (los que varan con la tasa de
produccin), se conoce tambin que la produccin a costos constantes no
puede ser expandida indefinidamente. Con slo estos dos conceptos en
mente, podemos analizar la figura 50, la cual describe la operacin
econmica de una organizacin con sus componentes de costos descritos.
La tabla es el resultado de las siguientes consideraciones operacionales:
El Costo Fijo Total tendr que ser recuperado con la contribucin
resultante de la colocacin de tantas unidades cuantas se
produzcan.
El costo variable unitario es fijo por rangos de produccin, pues a
mayores niveles de operacin se incurrir en mayores ineficiencias
de ingeniera tales como trabajos suplementarios por consultas o
instrucciones, tiempos improductivos por las dificultades de
supervisin y/o de asignacin y recepcin de tareas, y as por el
estilo.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Si llamamos AC al costo promedio de produccin, y MC al costo marginal o

de producir una unidad ms en la organizacin, veremos en las grficas de
la figura 50 la gran sensibilidad que existe en las curvas resultantes ante
cambios en los parmetros definidos en las columnas. La seleccin del
nivel de produccin que maximice utilidades depender de conocer el
comportamiento de los precios en el mercado especfico: Si la produccin
de la empresa no afecta a los niveles de precios, el nivel de produccin
corresponder al punto en el que MC=precio, siempre que la curva AC est
ascendiendo.

Aplicacin 6. Anlisis Econmico en el Planeamiento Estratgico

Gran parte de los costos de operacin de una organizacin manufacturera
provienen de sus costos variables, los cuales bsicamente estn
constituidos por personal, materiales y maquinaria y equipo. Las cifras de
las operaciones de aos recientes de Dry Food Inc., actualizadas, han
desembocado en la determinacin de diferentes niveles de produccin,
niveles asociados con sus costos respectivos, y que se presentan en la
parte superior de la figura 50. Cul es el nivel de produccin que debiera

Ingeniera de Mtodos

237

constituirse en el objetivo de la firma para aspirar a lograr utilidades

mximas?
Aplicando las definiciones de Costo Promedio y Costo Marginal (el de
producir una unidad adicional desde cualquier nivel operacional), se
obtienen las cifras que complementan la referida porcin de la figura 50.
La graficacin de los Costos Totales contra los niveles de produccin
correspondientes nos permite observar la grfica central de la mencionada
figura.
La graficacin de los Costos Promedios y de los Costos Marginales contra
los respectivos niveles de produccin aparece en la porcin inferior, y es
all en donde encontramos la solucin al problema planteado.
As, si el precio fuere $13, la meta de produccin deber ser 15000
unidades, con lo que el costo promedio ser $6. Si el precio fuere $20, la
produccin deber ser 16500. Esto se verifica en el panel inferior de la
figura 50. Adems, esta es la posicin ms probable, a menos que la
organizacin sea monoplica, posicin que, en economas globalizadas,
est llamada a desaparecer.
Pero si la produccin de la organizacin afectare los precios en la
sociedad, deber determinarse la funcin de demanda y graficarla sobre el
panel que contiene la funcin de costo total, y la produccin a lograrse
ser aquella que corresponda al punto en donde la diferencia entre las
curvas referidas sea mxima. Esta sera la posicin de un productor
monoplico u oligoplico, cuya produccin es lo suficientemente fuerte
como para afectar al mercado al que est destinada su produccin.
Como vemos, mejorar la competitividad de las organizaciones no es tarea
fcil. Y pesar de lo que se comente en medios polticos, empresariales o
gremiales, el panorama ante la globalizacin depende, principalmente, de
las medidas que se tomen para lograr que el factor humano el nico de
los factores de costos sujetos a cambios drsticos- mejore sus niveles
especficos de productividad. Ello es alcanzable sin pensar en la
explotacin del individuo y sin acudir al proteccionismo estatal, pues la
globalizacin tiene estos dos puntos previamente citados como fuerte
argumento para emerger con la fuerza con la que lo hace en el mundo.

21.10 Mtodos y los Tratados Internacionales de Comercio

La definicin ms simple de un tratado de comercio es de un convenio por
el cual una de las partes se compromete a entregar una produccin de
acuerdo sus capacidades y la otra a adquirirla en determinadas
condiciones de precios.
Los principios de racionalidad en el comportamiento humano nos dicen
que el consumidor quisiera tener siempre su disposicin la mayor cantidad
de artculos para su consumo ofertados tambin por diferentes
productores. Por otro lado, es el deseo de un productor racional, el
convertirse en el nico proveedor de un bien o servicio especfico; ello
significara ventajas no elctricas para el productor, pues al no tener
competidores, podra imponer su produccin en las condiciones que mejor
le parezca

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Planeamiento Estratgico: Optimizacin de Operaciones

Q Miles de
Toneladas

TC Miles de $

AC

TC

MC

1
3
6
10
15
17
20

20
40
50
65
90
125
220

1
3
6
10
15
17
20

20
13.3
8.3
6.5
6.0
7.4
11.0

18.6
40.7
54.2
58.6
91.5
127.2
218.4

14.5
7.8
1.9
1.4
13.0
21.5
38.1

Costos Totales

Anlisis Costos
240
220
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0

TC = 0.0909x3 - 2.2136x2 + 18.722x + 2.0235

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Produccin

Costos Promedios y Marginales

45

MC = 0.27x2 - 4.428x + 18.7

40
Costo Unitario

35
30
25

AC = 0.1082x2 - 2.6703x + 21.446

20
15
10
5
0
0

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Produccin Q en miles
Costo Promedio

Costo Marginal

Poly. (Costo Marginal)

Figura 50. Determinacin del Nivel Optimo de Operaciones

Cuando tratado de comercio se torna en internacional y en bilateral, se

hace referencia a una serie de condicionamientos por los cuales su

Ingeniera de Mtodos

239

aplicacin se torna algo ms complicada. La razn es la aparicin en

escena de un nuevo elemento es cul es el del podero econmico de las
empresas
Al negociarse un tratado de comercio internacional, las sociedades
consumidoras (la gran mayora de la poblacin) tienen un poder de
negociacin casi imperceptible. Los productores (la gran minora de la
poblacin), por otro lado, tiene grandes posibilidades de lograr el que los
representantes de sus gobiernos se constituyan en sus mejores aliados
para negociar tales tratados, llegndose inclusive a la aspiracin racional
de conseguir, de los representantes de los gobiernos, la instauracin de
barreras y tarifas que protejan a sus productos o servicios de la
competencia que otros productores ms eficientes podran ejercer en su
rea de influencia. Este es un peligro potencial real que ha dado lugar a
que el mundo vea estos tratados como un mecanismo de explotacin de
uno pases por otros
Los pases desarrollados, en un intento por proteger a la sociedad
controlando a los productores de la consecucin de esta aspiracin, han
creado una fuerte legislacin que castiga severamente a quienes obtengan
beneficios econmicos perjudicando a la sociedad en la que se
desenvuelven. Los pases en vas de desarrollo, sin embargo, carecen de
legislacin apropiada que proteja a los consumidores. De aqu la gran
influencia que los pocos productores pueden llegar a ejercer ante los
oficiales de sus gobiernos para proteger las condiciones de privilegio y de
exclusividad en las que se desenvuelven
Dos definiciones son importantes para una comprensin apropiada de la
aplicacin que veremos a continuacin, la misma que fue desarrollada
durante el ejercicio de asesoras a niveles de gobiernos. La primera es la
de la ventaja absoluta. Cuando un pas es capaz de producir un artculo o
un servicio en mejores condiciones de costos al comparrselo con lo que
hace otro pas, el primero tiene una ventaja absoluta.
Asumamos que Ecuador produce camarones a un costo que es la mitad
de lo que le cuesta producirlo a Espaa; igualmente asumamos que
Espaa produce fertilizantes a un costo 40% ms bajo que lo que logra
Ecuador. Si Ecuador y Espaa no celebraren un convenio binacional, los
habitantes de Ecuador tendran que comprar un fertilizante ms caro de lo
que cuesta al ciudadano espaol, y este tendra que pagar en exceso por
el camarn que deseare consumir. Ecuador tiene la ventaja comparativa en
el campo de los camarones; Espaa la tiene en la produccin de
fertilizantes.
Por tanto, los ciudadanos de ambos pases estaran mejor servidos si cada
pas dedicare o concentrare sus recursos en la produccin de aquello en lo
que es mejor que el otro, pues tendran a su disposicin para consumo
aquellos artculos cuya fabricacin es ms barata en cada uno de los
pases relacionados. Esto nos lleva de vuelta a los mtodos de trabajo.
Evidentemente, los tratados de comercio internacional basados en las
leyes de la ventaja comparativa significan ventajas para el consumidor
final, e imponen en los productores el mantenimiento de una fuerte
posicin competitiva, eficiente, y actualizada, so pena de perder los
mercados por los cuales han hecho tanto esfuerzo para conseguirlos.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Huelga hablar de la actitud de los productores cuando a travs de barreras
y tarifas mantienen posiciones de exclusividad y mercados totalmente
cautivos. En estos casos, la sociedad no tiene alternativa

Aplicacin 7. Mtodos y los Tratados Internacionales de Comercio

El recurso o factor de produccin ms abundante en los pases
latinoamericanos es la mano de obra. El recurso ms caro est constituido
por maquinarias y equipos. Consecuentemente, cualquier tratado de
comercio diseado en el marco de las leyes de la ventaja comparativa
para el factor mano de obra ser de indudable beneficio para los
suscriptores de mismo.
Tal sera el caso por ejemplo si es que Venezuela, Colombia, Ecuador y
Per suscribieren un tratado de comercio que permita a cada pas el
lanzamiento del mejor programa de cultivo y produccin de trigo, centeno y
avena conjuntamente con la importacin necesaria a fin de satisfacer las
demandas de los referidos productos en cada uno de los pases
involucrados. El costo a minimizarse es el de la mano de obra. La tabla 3
presenta la informacin bsica y necesaria para formular ste problema
(todas las cifras se expresan en miles). Debemos aclarar que todas las
cifras son supuestas, y tienen finalidad exclusivamente didctica.
Pas
Venezuela
Colombia
Ecuador
Per
Total
Producto
Trigo
Centeno
Avena
Total

Acres Disponibles
(1000)
60
30
15
55
160
Acres Necesarios
(1000)
25
30
20
75

Costos de mano de obra por acre y por cultivo

Pas

Venezuela
Colombia
Ecuador
Per

Trigo

Centeno

avena

16
11
9
10

22
20
18
24

24
26
22
16

Tabla 13. Demandas, Disponibilidades y Costos por Pas

La solucin a este problema aparece en la figura 51. Ella nos dice que a)
Colombia debe dedicar 5 mil acres al cultivo del trigo con un costo de
$55000,000.00 y 15 mil acres para centeno, con un costo de

Ingeniera de Mtodos

241

$300000,000.00; b) Ecuador debiera dedicar 15 mil acres al cultivo del

centeno con un costo de $270 millones; c) Per, por su parte, dedicara 20
mil acres al trigo y extensin similar a la avena, con un costo combinado
de $520 millones. Venezuela debiera importar de los otros pases sus
necesidades a costos ms bajos que los que asumira si se dedicare a
producirlas.
Las facilidades para cambiar los parmetros del modelo y obtener otros
resultados acordes con los cambios, son evidentes con un programa como
el planteado; igual cosa ocurre con la negociacin: surgiran muchos
problemas por las posibles posiciones del pas que quedare excluido del
programa.

21.11 Resumen
El captulo ha hecho nfasis en la utilizacin de los factores resultantes de
la medicin de tiempos de ejecucin de tareas, independientemente de la
naturaleza de las mismas. Los tiempos medidos en su primera etapa y
finalmente convertidos en tiempos standards no prestan utilidad alguna si

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

no son aplicados en forma efectiva. El primer nivel de aplicacin de tales
tiempos est dado por la disminucin en los tiempos totales de realizacin
de las actividades. Este es un nivel que, al ejecutarlo, permite alcanzar
niveles de productividad muy mejorados; es el mejoramiento del mtodo
en s, o la reduccin del ciclo de operacin.
Sin embargo, existe un campo de la administracin empresarial en el cual
los tiempos standard tienen un impacto espectacular aunque difcil de
comprender para quienes no hayan profundizado en el campo de los
modelos cuantitativos. Los modelos de Investigacin de Operaciones no
produciran resultados factibles si los tiempos los parmetros con los
cuales se describen tales modelos- carecieren de precisin estadstica.
Teora de Colas, Programacin Lineal, Modelos de Transporte, Modelos
de Asignacin, Programacin Dinmica, Anlisis Econmico son, entre
otras, algunas de las herramientas de la Administracin Cientfica que han
sido cubiertas con aplicaciones especficas en este captulo.

21.12 Ejercicios
Una vez resuelto el problema de la aplicacin 1, cada departamento vuelve a
las reuniones con nuevas piezas de informacin. Son datos nuevos en valores
y/o en conceptos, que hacen que lo fue matemticamente optimo con un juego
de datos no necesariamente contine sindolo luego con nueva informacin.
1. Mantenimiento presenta un plan de ampliaciones inmediatas con el que
se lograra eliminar un embotellamiento serio cuando se produce el
artculo B. Con l se lograra duplicar la capacidad de produccin de B.
Las inversiones necesarias seran relativamente insignificantes, y ya
cuentan con la aceptacin de Financiero. Cul debe ser la posicin
del asesor?
2. Calidad recomienda, con miras a facilitar las metas empresariales,
automatizar ciertas operaciones, con lo cual la "calidad" se obtendra
ms fcilmente, y consecuentemente, la capacidad de producir B se
duplicara. Las inversiones tambin seran bajas y financiero est
entusiasmado con la idea. Qu recomienda Usted?
Finalmente, defina en forma objetiva:
3. Cuntos trabajadores eventuales en mantenimiento deberan ser
contratados si la jornada de trabajo fuere de slo 40 horas?
4. Cuntas horas trabajar la maquinaria nueva importada?
5. Cul sera la cifra tope a invertir en capacitacin de personal?
6. Eliminara usted a Mantenimiento y Calidad de sus reuniones finales?
Por que?
7. Con cules departamentos concluira usted los toques finales a su
solucin? Por qu?
8. Qu efecto tendra en la solucin obtenida la variacin de 6.5 a 5.8 en
la contribucin marginal del producto domstico, mantenindose
constante aquella del caf de exportacin?

Ingeniera de Mtodos

243

9. Qu ocurrira si la contribucin del producto de exportacin cambiara

de 7.5 a 8.5 mantenindose constante la otra contribucin?
10. En la aplicacin 2, Cmo explica que el nivel de utilizacin del
sistema baja de 93 a 70%, y sin embargo, la produccin aumenta?
11. El hecho de que la residencia promedio del usuario disminuya a 1/3 de
hora y la longitud promedio de la cola se reduzca a entre 2 y 3
personas podra traducirse en algn beneficio material para la
organizacin?
12. Enumere algunos de estos beneficios, si es que los hubiere
13. La aplicacin 2 sugiere que a medida que a mayores indicadores de
aprovechamiento de las instalaciones productivas corresponden colas
de espera mayores?
14. Explique la respuesta anterior
15. Sugiere la aplicacin 2 que a mayor aprovechamiento de las
instalaciones productivas corresponde mayor capacidad de las reas
de espera?
16. Determine la relacin matemtica entre FB y NS de la figura 45
Refirase a la aplicacin 4, y en forma cuantificada, utilizando los valores de la
figura 47 responda las siguientes preguntas:
17. Cmo se obtuvo este promedio?
18. Cuntas camas se requieren para atender a esta divisin?
19. Si se adoptare un coeficiente de seguridad de 1.5, el nmero de camas
deber ser 47, instaladas y disponibles para ciruga. Cul es el
coeficiente que relaciona camas con ciruga de tal manera que, al
conocerse el nmero de cirugas a realizarse en el ao, se pueda
determinar el nmero de camas correspondientes?
20. Cul es la funcin de costos del rea de ciruga?
21. Cul es el precio promedio de una ciruga?
22. Cantidades de atenciones que debieran ser alcanzadas por rea.
23. La utilidad o prdida que generar cada departamento
24. Los requerimientos mensuales de efectivo por cada divisin
25. Las utilidades totales que llegarn a disponibilidad de los accionistas
de la organizacin
26. Qu significado tiene la respuesta anterior?
27. Cul es el factor de utilizacin del sistema descrito en la figura 48?
28. Cul es la tasa de produccin del sistema de la figura 48?
29. Cul es el tiempo promedio de espera de un cliente en el sistema de
la pregunta anterior?
30. Si los datos de rendimiento por unidad de tiempo presentados en la
tabla 12 se modificaren para el trabajador ecuatoriano, Podran o
deberan asignarse ms grupos de trabajo al Ecuador?

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

31. Si aplicando anlisis de mtodos de trabajo se mejoraren las tasas de
rendimiento de los trabajadores malasios e hindes de la tabla 12, Se
podra esperar que se mantengan los resultados de la figura 49?
32. Razone la respuesta anterior.
33. Si el precio fuere fijo en $25, podra la empresa de la figura 50 aspirar
a producir ms del nivel actual, llegar a 20 miles de toneladas y
mejorar las utilidades?
34. Explique la respuesta a la pregunta anterior.
35. Cunto debiere producirse para maximizar utilidades si el precio se
fijare en $25 en el sistema de la figura 50?
36. Refirase a la aplicacin 7. Al excluirse a Colombia del programa de
produccin en el tratado de comercio, Qu gestiones debiera realizar
ante las autoridades del tratado a fin de reabrirse la posibilidad de ser
considerado pas productor?
37. Internamente, Cul debiera ser la preocupacin de Colombia para
mantener abierta la posibilidad de ser considerado productor en el
tratado de comercio?
38. Los pases con cuotas de produccin asignadas Podran descuidar
sus indicadores de productividad?
39. Por qu?
40. Mientras dure el convenio, Cul sera una adecuada descripcin de
las condiciones de los consumidores de los pases involucrados en el
tratado?

Ingeniera de Mtodos

245

Apndice A. Distribucin Normal Standard

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Apndice B. Distribucin t-Student

Valores Crticos de t para grados de Libertad y reas bajo la Curva Especificados

Grados de
Libertad

df

reas en la Porcin Sombreada bajo la Distribucin t de Student

.01

.05

.025

.01

1
2
3
4
5

3.078
1.886
1.638
1.533
1.476

6.314
2.920
2.353
2.132
2.015

12.706
4.303
3.182
2.776
2.571

31.821
6.965
4.541
3.747
3.365

6
7
8
9
10

1.440
1.415
1.397
1.385
1.372

1.943
1.895
1.860
1.833
1.812

2.447
2.365
2.306
2.262
2.228

3.143
2.998
2.896
2.821
2.761

3.707
3.499
3.355
3.250
3.169

5.208
4.785
4.501
4.297
4.144

11
12
13
14
15

1.363
1.356
1.350
1.345
1.341

1.796
1.782
1.771
1.761
1.753

2.201
2.179
2.160
2.145
2.131

2.718
2.681
2.650
2.624
2.602

3.106
3.055
3.012
2.977
2.947

4.025
3.930
3.852
3.787
3.733

16
17
18
19
20

1.337
1.333
1.330
1.328
1.325

1.746
1.740
1.734
1.729
1.725

2.120
2.110
2.101
2.093
2.086

2.583
2.567
2.552
2.539
2.528

2.921
2.898
2.878
2.861
2.845

3.686
3.646
3.610
3.579
3.552

21
22
23
24
25

1.323
1.321
1.319
1.318
1.316

1.721
1.717
1.714
1.711
1.708

2.080
2.074
2.069
2.064
2.060

2.518
2.508
2.500
2.492
2.485

2.831
2.819
2.807
2.797
2.787

3.527
3.505
3.485
3.467
3.450

26
27
28
29
30

1.315
1.314
1.313
1.311
1.310

1.706
1.703
1.701
1.699
1.697

2.056
2.052
2.048
2.015
2.042

2.479
2.473
2.467
2.462
2.457

2.779
2.771
2.763
2.756
2.750

3.435
3.421
3.408
3.396
3.385

Ingeniera de Mtodos

.005

.001

63.657 318.309
9.925 22.327
5.841 10.215
4.604
7.173
4.032
5.893

247

Solucionario
Captulo 1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Estudios de mtodos.
Mayor.
Mayores; incrementarse poco a poco.
Frecuentes, sin importar la duracin.
Menores.
Diferente.
Garantiza.
Caractersticas es a conjunto.

Captulo 2
1. Encontrar el momento adecuado para contactar a cliente potencial,
utilizar la lista de precios y mostrar las bondades del producto de
inters.
2. El jefe de almacn: asegurarse que los potenciales clientes tengan
acceso a los artculos en venta, que los vendedores estn prestos para
atender placenteramente a los clientes, que las ventas realizadas
guarden armona con los programas de ventas. Para el guardalmacn:
que las existencias sen suficientes para atender la demanda, que las
entregas o despacho se realicen a tiempo, que los procedimientos de
salida de los artculos sean seguros pero no engorrosos.
3. Jefe de taller: que todos los trabajadores tengan tareas
especficamente asignadas, que ningn trabajador tenga trabajos
pendientes acumulados, que los tiempos invertidos en la realizacin de
las tareas no sean anormalmente altos. Para un operador: realizar las
tares de acuerdo con los tiempos esperados, informar anomalas que
prolonguen los tiempos de las actividades, realizar su tarea cumpliendo
las expectativas de calidad. Ayudante de piso: evitar los
amontonamientos de materiales o de artculos, facilitar a los
trabajadores la pronta ejecucin de sus tareas, disponer el
aprovisionamiento de los materiales e insumos necesarios para las
actividades.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

4. Amontonamiento de materiales, trabajadores desocupados, clientes
insatisfechos por loa atrasos o demoras en las entregas de los
trabajos.
5. Las largas esperas.
6. Los promedios de esperas exceden, en general, las dos horas. A nadie
parece importarle el tiempo de espera de los pacientes.
7. Las actividades realizadas por el personal de servicio (los mdicos).
Porque es el tiempo dedicado a la consulta el nico elemento sujeto de
control en cualquier sistema de servicio que puede reducir los tiempos
de permanencia y de espera de los usuarios.
8. S. Remarcar que el tiempo de espera de los pacientes es un tiempo
potencial para convertirlo en ingresos econmicos para el mdico,
aparte de la satisfaccin de los pacientes, cuyos comentarios
favorables aadiran pacientes al sistema.

Captulo 3
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Necesita.
Los supervisores; los despachadores.
La direccin; los supervisores / los despachadores.
La direccin.
Todos.
a y b juntos.
a, b y c juntos.
e; porque esas medidas no identifican causa bsica de problema
alguno. Recomendar un estudio de mtodos que considere niveles de
utilizacin del recurso humano.
9. Diseara otra alternativa, adicional a las anteriores, y las evaluara,
comparativamente, una vez ms. Quiz cambie la solucin
seleccionada.
10. No. El problema es el mismo. Son las alternativas de solucin las que
han cambiado.
11. Ante esta situacin sumamente delicada, si la alternativa propuesta no
se constituyere en la solucin al problema originalmente planteado, no
habra complicacin alguna. Pero si la sustitucin del personal se
convirtiere en la solucin, es muy probable que el analista quede muy
mal parado, y la organizacin podra exponerse a serio problemas
laborales.

Captulo 4
1. Mi vecino: 13,646.0; Norte: 24,859.0; Sur: 49,031.0
2. Produccin por trabajador.

Ingeniera de Mtodos

249

3. Sur, por que el indicador refleja que cada trabajador genera una
produccin de $49,031.0
4. Mi vecino.
5. En Mi vecino.
6. En Sur.
7. Sur.
8. Los habitantes de Mi vecino y Norte, similares a los de Sur.
9. Los de Mi vecino y los de Norte.
10. No.
11. Disminuir las tremendas diferencias entre sus indicadores de
productividad.
12. 18, 000,000 consultas /40,000 mdicos / 220das por ao = 2 consultas
diarias por mdico.
13. 18,000,000/12,000,000 = 1.5
14. 1.36 y 1.5

Captulo 5
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

c
b
c
a
a
b
c
b
d

Captulo 6
1. Productiva, preparatoria.
2. Productiva, preparatoria.
3. Productiva, preparatoria.
4. Productiva, activa.
5. Productiva, activa.
6. Productiva, activa.
7. Productiva, activa.
8. Productiva, activa.
9. Productiva, preparatoria.
10. No productiva.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

11. Productiva, preparatoria.
12. Productiva, activa.
13. No productiva.
14. Productiva, de salida.
15. No productiva.
16. No productiva.
17. Productiva, preparatoria.
18. No productiva.
19. No productiva.
20. Productiva, preparatoria.
21. No productiva.
22. Productiva, preparatoria.
23. No productiva.
24. Productiva, preparatoria.
25. Productiva, preparatoria.
26. Productiva, preparatoria.
27. Productiva, activa.
28. Productiva, activa.
29. Productiva, activa.

Captulo 7
1. Operacin; Porque el recorrido de hasta 30 m es parte inseparable del
proceso tecnolgico.
2. Transporte.
3. Transporte.
4. Inspeccin.
5. Operacin e Inspeccin.
6. Operacin.
7. Operacin.
8. Operacin.
9. Transporte.
10. Demora.
11. Operacin.
12. Operacin.
13. Demora.
14. Operacin.
15. Demora.
16. Transporte.
17. Transporte.
18. Transporte.

Ingeniera de Mtodos

251

19. Transporte
20. Transporte.
21. Operacin.

Captulo 8
1. Ver figura 13(a)
2. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4
3. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4
4. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4
5. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4
6. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4
7. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4
8. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4
9. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4
10. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4
11. Ver figura 1 del captulo 13, tema 13.4

Captulo 9
1. S. Cada centro de actividad de la unidad educativa correspondera a
reas de la unidad hospitalaria. Las conveniencias de las cercanas
seran igualmente valoradas, y el resultado de la aplicacin tendra alta
productividad.
2. No. Cada rea, y dentro de ella, cada proceso, amerita su propio tipo
de distribucin.
3. No.
4. S.
5. Recepcin y Molienda.
6. Varias: jugos (lquidos), cristales (slidos.)

Captulo 10
1. Aproximadamente 57 m.
2. Cambiar la posicin de la sierra porttil hacia el lado izquierdo y las
otras reas hacia el lado derecho.
3. 10 m por proceso.
4. S. La ubicacin de los trozos, los cuales debieran cambiar lugar con la
viruta para entrar directamente a la balanza.
5. 150*24*0.2=720.0

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

6. No. El flujo luce simple.
7. Entre el esmeril y la soldadora, y la demanda de la sierra circular
8. Acercar el esmeril a la soldadora. Reubicar la sierra circular.
9. 53
10. 0.28 %
11. No.
12. Por la poca importancia relativa de los transportes.
13. S.
14. Manipulaciones sucesivas: a) Coger, b) Llevar a , c) Dejar en posicin.
15.
Desde/Hacia

Frecuencia

Distancia
Actual(m)

Distancia Total
Actual(m)

Distancia
Propuesta(m)

Distancia Total
Propuesta(m)

1/3

40

1.5

12

1/2

15

15

1/4

10

3.5

35

20

2/3

30

1.5

7.5

2/4

10

40

20

3/4

16

3/2

42

1.5

10.5

218

42%

93

TOTAL
16. Distancia Total Actual
40
15
35
30
40
16
42

17. 218 m
18. 218*8=1,744.0m
19. 3000 en 1 hora, luego 1,744 en 0.58horas
20. Colocar 3 entre 1 y 2; acercar 4 tambin entre 1 y 2; Porque son los
centros ms frecuentados entre 1 y 2
21. 93 por hora y 93*8=744 por da
22. 1,744-744 = 1,000.0 m

Ingeniera de Mtodos

253

23. 3,000.0 en 1 hora, luego 1,000.0 sern en 0.33 horas.

Captulo 11
1.
2.
3.
4.
5.

No.
Personal.
Personal.
No.
Que la carga de trabajo individual sea similar entre las tres y que los
tiempos de inactividad tambin observen este requerimiento.
6. S.
7. Por la duracin de las actividades y de los desplazamientos de los
usuarios. Los servidores realizan actividades cortas y repetitivas, con
poco margen para simplificacin, a excepcin de la necesidad de
balancear los tiempos de los servicios.

Captulo 12
1.

Mano Izquierda

Mano Derecha

2. Ir a coger pluma TV

Ir a coger tapa TV

3. Seleccionar pluma S

Seleccionar Tapa S

4. Coger Pluma C

Coger Tapa C

5. Sostener Pluma SO

Montar (colocar) tapa M

6. Llevar a la caja (Transporte con carga) TC Espera EI

7. Dejar la pluma DC

Espera EI

8. Ir a coger pluma TV

Ir a coger tapa TV

9.

Mano Izquierda

Mano Derecha

10. Ir a coger documento TV

Ir a coger documento TV

11. Seleccionar documento S

Seleccionar documento S

12. Coger documento C

Espera EE

13. Inspeccionar I

Inspeccionar I

14. Colocar en escritorio TC

Espera EI

15. Dejar el documento PP

Espera EI

16. Sostener documento SO

Firmar U

17. Llevar documento firmado TC

Espera EI

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

18. Colocarlo en canastilla DC
Espera EI
19. Personal
20. Personal
21. Izquierda: (16+12+18)*100/74=62%. Derecha: 52*100/74=70%
22. Acercando las cajas con los componentes e iniciando los movimientos
de ambas manos simultneamente.

Captulo 13
1.
2.
3.
4.
5.

Trabajo: Portero = Archivador = 15/4*60= 6.3%; No trabajo: 93.7 %

Enfermera: Trabajo = 75/240 = 31.3 %; No trabajo= 68.7 %
Mdico 1: Trabajo = 90/240 = 38 %; No trabajo: 62 %
14
Se incrementara la demanda de servicios mdicos, y por tanto, al
menos inicialmente, habra mayor nmero de atenciones
6. La educacin de los usuarios impedira aprovechar este procedimiento
lgico.
7. Seguiran las revueltas, dndolo poder al portero, quien tornara esta
situacin en un mercado negro para su servicio.
8. Las revueltas se armaran en el interior de la dependencia. Tambin
habra mercado negro.
9. Las revueltas se armaran en el interior de la dependencia. Tambin
habra mercado negro.
10. Educacin al usuario para que, si no se tratare de emergencias, se
registre segn las disponibilidades de tiempo y de mdicos.
11. Los intereses de los servidores, beneficiarios directos e inmediatos de
las limitaciones en las capacidades de los servicios

Captulo 14
1. Personal.
2. Estadsticas.
3. Confianza en el estudio, tamao del universo, tamao de la muestra,
media del universo de observaciones, media de la muestra de
observaciones, desviacin Standard, error de muestreo, y otros.
4. S.
5. La figura 31 resume, con ms claridad, los tiempos observados y
procesados en la figura 30
6. S.
7. No.
8. S.
9. No.

Ingeniera de Mtodos

255

10. Por trminos subjetivos, como mejor, ms rpido, menos esfuerzo,

menos transportes, menor nmero de esperas.
11. Realizar las observaciones de conformidad con las estadsticas y las
probabilidades.

Captulo 15
1. R=5 min.; x = 2.5; R/ x =2; por tanto, ir a la columna de 5
observaciones; nA=12 observaciones.
2. R=4 min.; x = 2; R/ x =2; por tanto, ir a la columna de 5 observaciones;
nB=12 observaciones.
3. R=6 min.; x = 3; R/ x =2; por tanto, ir a la columna de 5 observaciones;
nC=12 observaciones.
4. Ninguna de las posibilidades, pues la media depende del rango o
recorrido.
5. Aumenta.
6. El nmero de observaciones debi ser 5, pues los x son iguales o
superiores a 2 minutos.
7. En todos los casos, debieron haber sido 7 observaciones.
8. Generan 100 horas hombre (HH), que a 20 min (1/3 de hora) debieran
generar 300 consultas. S, hay inconsistencia.
B

9. Muestra piloto 30, para estimar

10. Media: 14.27; desviacin Standard de la poblacin: 14.27; error
standard de la media: 0.85; Valor de Z:1.64; lmite inferior del intervalo
de confianza: 12.87; lmite superior: 15.67; n=82
11. Existe tiempo improductivo, pagado, que se refleja en las
aseveraciones de la direccin, pues el tiempo medio de la consulta,
con 90 % de confianza, es 14.27 minutos, muy inferior al anunciado.
12. Las de valores mayores.
13. Las de valores menores.
14. Dos distribuciones.
15. 12; 0.707; 0.316
16. 10; 0.707; 0.316
17. No.
18. S.
19. 6 unidades.
20. 5 unidades.
21. 6unidades * $5 * 300 das = $9,000.0; 5*5*300= $7,500; $1,500.00
22. Asuncin racional de mxima variabilidad prctica en los tiempos
observados.
23. S.
24.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Graficacin de Tabla.Tamao de Muestra basado en Lecturas

Nmero de Obser vaciones

5 Observaciones
10 Obs.

1500
1400
130 0
1200
11 00
10 00
900
800
700
60 0
50 0
400
300
200
100
0

y = 295.37x 1.9963
R2 = 0.9998

Power (5
Observaciones)
Power (10 Obs.)

y = 169.62x 2.0082
R2 = 0.9986

0.2

0.4

0.6

0.8

1.2

1.4

1.6

1.8

2.2

Rlacin Rango/Media

Captulo 16
1. 1.17*2.2=2.57 minutos
2. (1+(0.06+0.1-0.07+0.01))*2.2=1.01*2.2=2.42 minutos
3. (1-0.08)*2.4= 2.20 minutos
4. Habilidad: 0.13; Esfuerzo: 0.13; Condiciones: 0.06; Regularidad: 0.04
5. (1+0.36)*1.80=2.45 minutos.
6. Estadstico.
7. Incremento.
8. No.
9. S.
10. Personal.
11. Personal.

Captulo 17
1.
2.
3.
4.
5.
6.

0
Barrer piso de madera: 14%, descanso personal para hombres: 5%
5(1+0+0.14+0.05) = 5.95 minutos
5(1+0+0.14+0.06) = 6 minutos
2+7+2+5+2+personales (5) + fatiga (4) = 27%
4+7+2+5+2+7+4 = 31%

Ingeniera de Mtodos

257

7. Tiempo standard = 5 min/muestra+120 min/da/((480-120)/5) = 5+1.67

= 6.67
8. 6%
9. 5%
10. 4%
11. 0%
12. 6+5+4+0+personal(7) + fatiga(4) = 26%

Captulo 18
1. S.
2. Experiencia en anlisis de mtodos y conocimientos probabilsticos y
estadsticos.
3. Cuando se presentan diferencias estadsticas u operacionales
importantes entre ellos y los obtenidos.
4. Estudios de produccin.
5. La utilizacin de tablas con tiempos preestablecidos para los
primeramente nombrados.
6. Los observados.
7. Valores promedios, las curvas de distribucin probabilsticas y sus
parmetros, todos correspondientes a las actividades estudiadas.
8. No.
9. Cuando se tratare de actividades pesadas
10. S.
11. Habran dos fases de inicio y dos de terminacin de las tareas, con la
consecuente disminucin de la produccin.
12. S.
13. En la posibilidad de descomponer las actividades en elementos, tales
como alcanzar instrumental, cogerlo, dirigirse hacia, tocar, palpar,
anotar, registrar.
14. Desarrollo personal.

Captulo 19
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

(1.96*0.5/0.10)^2=96
1.96^2*0.2*0.8/0.1 ^2=62
(1.645*.5/0.05)^2=270
50 1.64(0.5*0.5/270)^0.5 =504.99 %
n=1.96^2*0.4*0.6/0.05 ^2=369; Intervalo: 40% 4.99 %
369/(5*2)=37 recorridos
(1.96*0.5/0.05) ^2=385

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

8. 385 observaciones /(12 observaciones /recorrido)*(40 minutos
/recorrido)/(300 minutos /da)= 4.3; 5 das
9. 1068 observaciones; LIC: 47 %;LSC: 53 %
10. 1068 /220 puestos = 5 recorridos; 5 recorridos (12 horas /recorrido)/(5
horas /da)=12 das
11. No.
12. Porque cada puesto slo sera observado pasando un da, y ello resta
exposicin de los elementos a observarse
13. Dividir el rea total en componentes y hacer un muestreo
separadamente
14. S
15. Representatividad en los datos y disminuir posibles problemas por
credibilidad

Captulo 20
1. Son pequeas, y se ignora si la poblacin es normal, por lo que se
debe trabajar con la distribucin t de student
2. Si aumenta el tamao, la media se acerca ms al valor de la media
poblacional, y el intervalo de confianza se reduce
3. S, si es que la diferencia se refiere a aquella entre las observadas y la
anunciada.
4. Los costos bajaran. Los precios tambin. Aun habra que considerar
valoraciones y suplementos
5. Coeficiente t disminuye a 1.73, media y error se mantienen, y el
intervalo disminuye a 92.05 104.04, es decir, un recorrido de 5.99
6. 56000/7500=7.47
7. 16000/7500=2.13
8. reportadas / trabajos =7500/830=9.04
9. 7500/830= 9.04
10. 56000/7500=7.47
11. S. Lo requerido asciende apenas a 500 trabajos, y la empresa agro
industrial es un mercado de alrededor de 800
12.

Ingeniera de Mtodos

259

HH por
trabajo
13
7
8
13
13
10
7
10
10
11
7

Concepto
Nivel de Confianza: 95%
Coeficiente de Conf. t = 2.20
Valor medio:
9.18
Desviacin:
3.55
Error
1.025
Lmite Inferior:
6.92
Lmite Superior:
11.44

Captulo 21
1. Sumo inters.
2. Aceptarla.
3. Limitados slo por la capacidad de los lugares de trabajo.
4. 3150, sin presin, pues est sobredimensionada.
5. No es necesario este rubro, salvo en mantenimiento.
6. No. Son las reas limitantes para el logro de la organizacin
7. Mantenimiento, calidad y financiero.
8. Variara a $5,568,000
9. La contribucin se incrementara a $6,278,000.0
10. Al mejorar la productividad del personal, queda ms tiempo libre
durante la jornada.
11. S.
12. Disminucin en consumo de energa elctrica, limpieza,
mantenimiento, aumento de la capacidad de atencin, satisfaccin de
los usuarios.
13. S.
14. Mayor utilizacin de instalaciones productivas demanda mayor rea de
espera para los usuarios, pues su permanencia es vital para que los
servidores no esperen por arribos
15. S.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Relacin entre FB y NS

Nmerp de Servidores ( NS)

1, 3.8

3.5
3

y = 0.0014x 2 - 0.1217x + 3.6007

R2 = 0.9496

5, 2.8

2.5

10, 2.27

2
1.5

30, 1.4

50, 0.85

0.5
0
0

10

20

30

40

50

60

C lie n te s que Encue n tre an Siste m a O cupado (FB),

%

16.
17. 2500/240=10.4
18.

2500cirugas / ao 3das * cama / ciruga

240das / ao

=31.25

19. 47/2500=0.02 camas por ciruga

20. TC=150,000.0+30X1
21. P=cm+vc=30+30= $60.0
22. Ciruga: 2500; Imagen: 5000;Pediatra: 1800; Hospitalizacin: 2190
23. (Contribucin unitaria costo variable unitario)*Produccin; Ciruga:
30-30=0; Imagen: (2-5)*5000= -$15,000.0; Pediatra: (-.3-1.5)*1800= $3,240.0; Hospitalizacin: (20-40)*2190= -$43,800.0
24. Ciruga: (30/12)2500= $6,250.0; Imagen (5/12)5000= $2,084.0;
Pediatra: (1.5/12)1800= $225.0; Hospitalizacin: (40/12)1000=
$3,333.3
25. Negativas.
26. Significa que el patrimonio de los accionistas disminuir
27. 7/7.5=0.93
28. Input / Produccin = 52*100/68 = 76%
29. 71.4 minutos.
30. Podra.
31. No.
32. Con distintos parmetros habr solucin diferente a la actual
33. No.
34. El costo se incrementara y no podra cobrarse ms que el precio fijado
35. 18 miles de toneladas.
36. Asegurarse de que el tratado tendr un plazo de duracin, mximo de
3 a 5 aos; y volver a correr el modelo para reasignar cuotas de
produccin.

Ingeniera de Mtodos

261

37. Mejorar sus parmetros operacionales en los cultivos, y con la ayuda

de Mtodos y de Investigacin de Operaciones analizar la sensibilidad
de los valores del modelo y determinar los shadow Prices, ya que
ellos determinarn los lmites de los cambios deseados.
38. No.
39. Los precios subiran, habra descontento social, y se abriran las
puertas a productores ms competitivos.
40. Mientras exista la posibilidad de renegociar las asignaciones con otros
productores, los precios se mantendran sin variaciones hacia arriba, y
todos los productores cuidaran sus niveles de productividad, tratando
de mejorarlos en preparacin para la nueva ronda de asignacin de
cuotas.

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Glosario
Almacenamiento

Retencin en lugar especfico de materiales u objetos de un

proceso, requiriendo de autorizacin para volver al flujo o
proceso

Ciclo

Conjunto de actividades que se repiten al realizar un proceso

Colas de Espera

El anlisis matemtico y probabilstico de las acumulaciones de

clientes o demandantes de servicios y de los tiempos dedicados
a la espera

Contenido
Bsico de
Trabajo

Es el tiempo que se lograra invertir en llevar a cabo una

operacin o en fabricar un producto, si es que el diseo y las
especificaciones fueran perfectos

Contenido de
Trabajo Total

Cantidad de trabajo invertido en la ejecucin de un producto o

de un proceso determinado

Contribucin

Margen de Contribucin; Diferencia entre precio y costo

variable unitario

Contribucin
Marginal

El costo de producir una unidad adicional. Se lo obtiene por

diferenciacin de la funcin de costos; se lo estima con la
diferencia entre los costos promedios correspondientes a rangos
consecutivos de produccin

Demora

Interrupcin en la ejecucin o avance de un proceso

Medida de dispersin: la raz cuadrada del promedio de
desviaciones al cuadrado de las observaciones desde su media

Desviacin
standard

Diagrama
Bimanual

Registra el trabajo simultneo de las dos manos, referidos a una

escala comn de tiempos

Diagrama de
Actividades
Simultneas

El registro con relacin a una escala de tiempo, de las

actividades interdependientes de varios trabajadores, mquinas
o procedimientos

Diagrama de
Anlisis del
Proceso

Registro de las actividades de una tarea o trabajo, graficando

todas ellas por medio de sus smbolos correspondientes.

Diagrama de
Hilos

Un plano de planta en el que se utilizan cordones o hilos de

color para trazar y medir a escala, el recorrido de los
materiales, de los trabajadores, o de las formas que constituyen
un proceso

Ingeniera de Mtodos

263

Diagrama de las
Operaciones del
Proceso

La representacin grfica de todas las operaciones e

inspecciones de que consta el proceso, haciendo alusin a los
puntos de entrada y salida de los materiales

Diagrama de
recorrido

Registro de la trayectoria que siguen el personal y los

materiales durante la jornada de labores

Diagrama
HombreMquina

Registra, con relacin a una escala de tiempos, el

funcionamiento de una o ms mquinas interrelacionados con el
trabajo del trabajador.

Diagramas del
Proceso

La representacin grfica de la sucesin de hechos, elementos

mayores, actividades o fases que se presentan en la ejecucin de
un proceso

Distribucin de
Planta

Ordenamiento fsico de las instalaciones, sus capacidades, la

manera de transportar los materiales en su proceso y a lo largo
de su flujo de evolucin; incluye el flujo y manejo de los
materiales, de los trabajadores y de la informacin

Distribucin o
Disposicin de
Planta

La colocacin de los departamentos o talleres en la

construccin, la ubicacin de las mquinas, de los puestos de
trabajo, de los lugares de almacenamiento, de las oficinas e
instalaciones para servicio del personal, y las relaciones entre
ellos

Ergonoma

Tcnicas utilizadas para disear o adaptar el lugar de trabajo

al trabajador, con la finalidad de evitar problemas de salud y
aumentar la eficiencia laboral. El objetivo final es la comodidad
de los usuarios de productos o de sistemas

Error Aceptable
o Permitido

Variacin de las medias de muestras en torno a la media

verdadera

Error standard

La desviacin de las medias de n muestras

Anlisis crtico de las maneras de llevar a cabo un trabajo, y el
desarrollo y aplicacin de maneras ms sencillas y eficaces

Estudio de
Mtodos

Estudio de Micro
Movimientos

Aplicacin de la economa de movimientos a los elementos ms

pequeos de cualquier actividad

Estudio de
Movimientos

Sinnimo de Estudio de Mtodos

Estudio de
Tiempos

Sinnimo de Medida del Trabajo

Estudios de
Produccin

Estudios d tiempos realizados a posteriori para evaluar la

frecuencia y duracin de los tiempos improductivos, o para
comprobar los tiempos finalmente asignados para la ejecucin
de las tareas

Factor de
Utilizacin del
Sistema

La relacin entre los arribos demandando servicio y la tasa con

la que sos son proporcionados.

ndice de
Productividad

Valor de la medicin de la productividad

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Ingeniera de
Mtodos

Anlisis tendiente a eliminar toda actividad innecesaria, y en

aquellas que sean necesarias, hallar la mejor y ms rpida
manera de ejecutarlas

Ingeniera del
Producto

El mtodo para producir los bienes o servicios especificados

que constituirn la especializacin de la unidad productora

Inspeccin

Comparacin de las caractersticas de un objeto o de un

servicio con respecto a un standard de calidad o de cantidad

Intervalo de
Confianza

Rango dentro del cual se estima se encuentra la verdadera

media de una poblacin

Lmites del
Intervalo

Valores inferior y superior que especifican al intervalo de

confianza

Medida del
Trabajo

Determinacin del contenido de trabajo de una tarea definida,

fijando el tiempo requerido para ejecutarla y cumplir una
norma de rendimiento preestablecido

Monopolio

Situacin de mercado en la que una persona o firma tiene el

control de la oferta de un bien o servicio, fijando precios

Movimiento
Limitativo

En la medicin de movimientos simultneos, es el ms largo de

los tiempos de la ejecucin

Movimientos
Combinados

Son los movimientos realizados a la vez por un miembro del

cuerpo

Oligopolio

Situacin de mercado en la que unas cuantas personas o firmas

tienen el control de la oferta de un bien o servicio

Operacin

Actividad durante la cual se altera una o varias de las

caractersticas fsicas o qumicas de un objeto, o el estado de
desarrollo de un servicio

Optimizacin

Obtencin del mximo beneficio o del mnimo costo en

cualquier operacin y bajo limitaciones especficas

Productividad

Relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados

para obtener dicha produccin

Programacin
Dinmica

Formulacin de modelos matemticos en los que se propone

acciones especficas ante la aparicin de cada uno de los
posibles estados de la naturaleza

Simograma

Registro de la realizacin de Therblig referidos a una escala de

tiempos. Sinnimo de Diagramas SIMO

Simulacin
Matemtica

Tcnica para construir modelos matemticos que reproducen el

comportamiento de un sistema, estudiando resultados sin
arriesgar invirtiendo en la construccin de un sistema real

Simulacin
Monte Carlo

Tcnica para construir modelos matemticos que reproducen el

comportamiento de un sistema, partiendo de muestreo aleatorio
para aproximar una distribucin probabilstica al
comportamiento real del sistema

Ingeniera de Mtodos

265

Sistema MTM
Suplementos

Medida del tiempo de los Mtodos

Tiempos adicionados a los tiempos normales, para considerar
fatiga, necesidades personales, y otros

THERBLIGS

Los elementos o componentes de mnima duracin de los

movimientos de las manos, identificados con la ayuda de
cmaras cinematogrficas. Es un micromovimiento

Tiempo de
Desplazamiento
Visual

La distancia entre los puntos inicial y final de la trayectoria

visual

Tiempo
Improductivo

Cualquier interrupcin que obliga a suspender las actividades

de un proceso

Tiempo Normal

El tiempo Observado valorado

El tiempo obtenido con algn mtodo de medicin especfico

Tiempo
Observado
Tiempo
Standard

Tiempo Normal al que se le han aadido los suplementos

correspondientes

Tiempo Tipo

Tiempo Standard
Los elementos bsicos constituyentes de las actividades, cuya
integracin permite el diseo de actividades manuales de
cualquier naturaleza, facilitando, de antemano, la
determinacin de los tiempos observados y su conversin a
tiempo standard.

Tiempos
predeterminados

Tiempos
Visuales

Tiempos invertidos en la ejecucin de tareas cuando los ojos

dirigen los movimientos de las manos o del cuerpo

Trabajo
Suplementario

Tiempo excesivo que se invierte en la fabricacin de un

producto o en la prestacin de un servicio

Transporte

Movimiento de materiales u objetos de un lugar a otro; o

manipulacin de papeles, de materiales o de personas en el
lugar de trabajo, sin contribuir a la evolucin o terminacin del
servicio

Valoracin

Ajustar tiempos observados, estimando la relacin entre la

velocidad observada y la velocidad que el analista considera
normal

Ventaja Absoluta

La ventaja que un pas o regin mantiene sobre otros cuando

esa regin tiene costos ms bajos de producir un artculo, lo
cual se debe a ventajas naturales, mano de obra ms barata, o
alguna otra condicin similar
Un principio general que explica la condicin bajo la cual se
puede establecer comercio mutuamente beneficioso entre dos o
ms regiones o pases, al dedicarse cada regin a producir
aquello en lo que mantiene ventaja absoluta

Ventaja
Comparativa

Ingeniera de Mtodos

Freddy Alfonso Durn

Bibliografa
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Freddy Alfonso Durn

Ingeniera de Mtodos

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