Anthony, R., Govindarajan, V. ( 2008). La naturaleza de los sistemas de control de gestin.

En Sistemas de control de gestin ( pp. 1- 50)( 12a ed). Mxico D. F. : McGraw Hill . ( C38752)

Capitulo

La

naturaleza
a

los

sistemas

de

de
J#

control

de

gestion

El objeto de este libro es la implantacin de estrategias. En particular, se aportan

conocimientos, ideas y habilidades analticas relacionadas con la forma en que los

directores ejecutivos disean e implantan los sistemas gerenciales permanentes

con los que planean y controlan el desempeo de la empresa. Los elementos de

los sistemas de control de gestin son: planeacin estratgica, presupuestacin,

asignacin de recursos, medicin del desempeo, evaluacin y recompensas, designacin de centros de responsabilidad y fijacin de precios de transferencia. El libro
se centra en los conceptos de estrategia, comportamiento organizacional, recursos

humanos y responsabilidad gerencial.

Ejercer el control administrativo es una obligacin de cualquier organizacin

descentralizada. Por un lado, se afirma que los sistemas de control de gestin tienen que concordar con la estrategia de la empresa. Esto significa que la estrategia

se establece primero a travs de un proceso formal y racional, y que luego sta

dicta el diseo de los sistemas administrativos de la empresa. Otra opinin es que
las estrategias surgen por experimentacin, sobre la cual influyen los sistemas ad-

ministrativos de la empresa. Desde este punto de vista, los sistemas de control de

gestin afectan el desarrollo de las estrategias. Vamos a considerar los dos puntos

de vista, as como sus implicaciones para el diseo y la operacin de los sistemas de

control administrativo.

Cuando las empresas operan en un contexto industrial en que los cambios del

ambiente son previsibles, pueden aplicar un proceso formal y racional para trazar primero la estrategia y luego disear los sistemas de control de gestin para
ejecutarla. Por el contrario, en un ambiente de cambios rpidos es difcil que una

empresa formule primero la estrategia y despus disee los sistemas administrativos para ejecutarla. Quiz en esos contextos las estrategias surjan por experimen-

tacin y procesos ad hoc, con una influencia significativa de los sistemas de control
de gestin.

La importancia del tema de este libro se aprecia en la nocin aceptada universalmente segn la cual ms de 90% de las empresas ( lo mismo que las organiza-

ciones sin fines de lucro) fracasan en la implantacin; las estrategias nunca llegan
1

Captulo 1

La naturaleza de los sistemas de control de gestin

a materializarse o se distorsionan, o su implantacin es mucho ms cara y lenta

de lo que se haba previsto. Por loables que sean las intenciones estratgicas, si
no se hacen realidad, no valen ni el papel en el que estn escritas. En cambio, las

compaas de mayor rendimiento sobresalen en la ejecucin. En este libro se dan

conceptos, marcos tericos y herramientas para que el lector adquiera una" ventaja
en la ejecucin".

Pensemos en el derrumbe de compaas como Tyco, Global Crossing, Worldeom

y Enron. Entre las causas de su desaparicin est la falta de controles. En estas

compaas, el pago al director ejecutivo y a la alta gerencia estaba tan vinculada a
las opciones accionarias que los ejecutivos tenan motivos para manipular los datos

financieros a fin de elevar el precio de las acciones en el corto plazo.

Pensemos tambin en compaas de clase mundial como Emerson Electric,
Lincoln Electric, The New York Times, Worthington Industries, 3M Corporation,
1Vucor Corporation, Dell Computer, Wal-Mart, Southwest Airlines, Cisco Systems,

Corning, Hasbro y Analog Devices. Su duradera prosperidad no se debe nicamente a que establecieran buenas estrategias; lo ms importante es que disearon

sistemas y procesos que infunden energa a los empleados para que ejecuten bien
esas estrategias. En este libro se estudian los casos de estas compaas para aprovechar la fuerza de sus capacidades de implantacin estratgica.

Comenzamos el captulo con la definicin de tres trminos del ttulo de la obra:

control, administracin y sistema. En la segunda seccin vamos a distinguir la funcin del control de gestin, que es lo que nos interesa, de otras dos funciones que

tambin requieren planeacin y control: la formulacin de estrategias y el control

de las tareas. La tercera seccin contiene una gua con las generalidades de todo el

libro y una descripcin breve del material de cada captulo.

Conceptos bsicos
Control
Si pisa el acelerador, su auto va ms deprisa. Si gira el volante, cambia de direccin. Si pisa el freno, el auto disminuye la velocidad o se detiene. Con estos medios

uno controla la velocidad y la direccin, si alguno no funciona, el automvil no hace

lo que uno quiere que haga. Controlar una organizacin es mucho ms complicado

que controlar un auto. Vamos a comenzar con una descripcin de los procesos de
control en sistemas simples.

Elementos de un sistema de control

Todo sistema de control tiene por lo menos cuatro elementos:
1. Un detector o sensor. Es el elemento que mide lo que sucede a cada momento
en el proceso que se controla.

2. Un eualuador. Es el elemento que determina la importancia de lo que sucede

en el proceso comparndolo con alguna norma o previsin de lo que debera
suceder.

3. Un efector. Es aquel elemento ( llamado tambin realimentacin) que modifica el comportamiento en el proceso si el asesor indica que es necesario

hacerlo.

Capitulol

Lanatura&zaolos sistemaode control de gestin

ILUSTRACIN 1. 1
Elmmmntm

de
con la norma

control

procmso e
control

1. Detector. Informacin

Entidad

4. Una red de comumicaciones. Son aquellonmediouque transmiteoloinforma'

oiuootrealdotootoryelnaomorynutrerlanenvryolofector.

Emtomonutrnaluzuootoudotndnnotenume control upuznoeoeowldiagrazumdelu

ihuatradn l.l. \/
azuoa adoaozibbrno fuooouuo6eoto con tmaa ejemplos 6eoomople'
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biolgico' queregululutomuporatqra corporal, yol conductor donountoou'

vJ, guermeululodirecciuylavolocidudolvehdoo).

Tenmostato

Lou oomponortes del termostato son l) un tecm6metro ( el detector)'

gue oelutecuperutoru actual oumulugor D\ nu uaoonr, gne onmparalatnuzpn'

rotucuuntuuioouluoorcoaacoptada6wculdobeuerlatozuperaturm 3) unoeotor,

gu000tivu} ucole8unci0o ( siluteouporuturaoo cuoh ja quolu onrouu) nolsiotezuu

daaire acoudicionmdo( si latomperatoroao mayor guel000rma) ygue apmga estoa

mparutoaailutoouperuoruDogualpuotodmluonrouuy) ono red docncouoi anio'

oesguetrmuonu telu ufbrruuuiodolterozzuetroa1uoeaor y del annooralelezoento

eualefuooiu000fruomeuto.
7emporotunoonrpnro/

Los nuozoferoaouoeu con nuporxuetro6etoomperutura

oorporulad000uda; oolouamreabuouuono' emoteouperoturuna de 36. 5" C. Los cue'

oaoiacuoa do control con qoe el organismo trmta d* ooantonor nna oorcna ono l\ loe
oerrioo ewoanriules ( deteotores) diatribndoo nntodo el roorpo 2) el hi` ntlaozn
del corebro ( aoeaor), queoomparaluiuforcuanioreoibidudo loo detpntoreo con la
onrouu8o86. 0" Q3) los moculooyrgmmo ( nfeoturos) guoreducoulatempnratura

cuau8nre6aau lm oorozo ( muodiauta ' adeoa, sodoruooy la uportnza de loaporoo)

ylu onounotuocueodo gnndu do6 ' n dwluonrnuu (uoutwzob}orno y eloinzro e \ nm
poron) y 4) olaiotocua general dooncuoolcuciouemutrovedel000nrvino.
Este oiotezuado control biol '

o oo bocoenvt6tiou` na dooir, autorrncnlador. Si el

oiotooua0000nubion. corrige autoouticozuootelandoovtaoinoeodelanmrouasin

eatuoroocoouciooe.

leiatecua de control delutemporotnru dpJooerpn ou zunobo zum cnoupl ' ogue

eltercuoatutu, pox luo oeoaoroa diotribujdoa eutodo olorguoi uzm y el control gue el
hipotiumu ejerce eobrolaucuiu8ediveraaamsculoay ' mma. Tumbineamy
oniotyrinao: luuniaotfionwmobeuqu huceelbi otlunuo, per000ufnnolohuuo.

Conductor doouhnnoil % zua '

oonsgoenotvdvaporuoaautopiotaeulucnool

lotodevo}ooidm8Gmuorm/ oadol0hbdzuotrnaporbora. 8uoisbacnadecontrol

Captulo l

La naturaleza de los sistemas de control degestin

acta como sigue: 1) sus ojos ( sensores) miden la velocidad observando el velocme-

tro; 2) el cerebro ( asesor) compara la velocidad real con la requerida y, si detecta

una desviacin de la norma, 3) ordena a su pie (efector) que disminuya o aumente

la presin sobre el acelerador y 4) como en el caso de la regulacin de la temperatura corporal, los nervios del sistema de comunicacin transmiten la informacin

de los ojos al cerebro y del cerebro al pie.

Pero as como la regulacin de la temperatura corporal es ms complicada que

el termostato, la regulacin del auto es ms complicada que la temperatura del

cuerpo. La razn es que no hay seguridad sobre qu accin ordenar el cerebro

al recibir y evaluar la informacin del detector. Por ejemplo, cuando algunos conductores se percatan de que la velocidad del auto excede 105 kilmetros por hora
levantan el pie del acelerador porque quieren estar dentro de los limites legales,
pero otros, por diversos motivos, no lo hacen. En este sistema el control no es au-

tomtico; hay que conocer las circunstancias y la personalidad del manejador para
pronosticar cul ser la velocidad del automvil al final del proceso.

Administracin
Una organizacin consta de un grupo de personas que colaboran para alcanzar
metas comunes( en una organizacin comercial, una meta importante es ganar una

utilidad satisfactoria). Las organizaciones son dirigidas por una jerarqua de admi-

nistradores; el director ejecutivo se encuentra en la punta y los gerentes de las unidades, departamentos, funciones y otras secciones se encuentran debajo de aqul
en el organigrama. Todos los administradores, excepto el director ejecutivo, son

superiores y subordinados; supervisan al personal de su unidad y son supervisados

por los gerentes a los que rinden cuentas.

El director ejecutivo ( o, en algunas organizaciones, un equipo de directores) decide las estrategias con las cuales la organizacin alcanzar sus metas. Los gerentes de las unidades comerciales formulan estrategias adicionales

la aprobacin del director general

sujetas

para que sus respectivas unidades alcancen

esas metas. El proceso del control de gestin es aquel por el cual los gerentes de

todos los niveles constatan que el personal que supervisan implanta las estrategias
deseadas.

Comparacin con procesos de control ms simples

El proceso de control que siguen los administradores contiene los mismos elementos que los sistemas simples que describirnos arriba: detectores, asesores, efectores

y un sistema de comunicacin. Los detectores informan lo que ocurre en la organizacin; los asesores comparan esta informacin con el estado deseado; los efectores

realizan correcciones cuando se detecta una diferencia importante entre el estado

real y el deseado, y el sistema de comunicacin indica a los administradores lo que

sucede y en qu vara en relacin con el estado deseado.
Ahora bien, hay diferencias significativas entre el proceso de control administrativo y los procesos simples anteriores:
1.

A diferencia de los sistemas del termostato y la temperatura corporal, la

norma no se establece de antemano, sino que ms bien es resultado de un
proceso deliberado de planeacin. En este proceso, la administracin decide

qu debe hacer la organizacin y la parte del proceso de control es una comparacin de los logros con esos planes. As, el proceso de control de una or-

Captulo 1

La naturaleza de los sistemas de control de gestin

ganizacin requiere planear. En muchas situaciones, planear y controlar

pueden verse como actividades separadas. Sin embargo, el control de gestin
implica tanto planeacin como control.

2. Como ocurre al manejar un automvil (pero a diferencia de regular la tem-

peratura de un espacio cerrado o del cuerpo), el control administrativo no es

automtico. Algunos detectores de la organizacin pueden ser mecnicos,

pero el gerente detecta informacin importante con la vista, el odo y otros

sentidos. Aunque tenga mtodos rutinarios para comparar informes de lo
qu sucede, tiene que realizar personalmente la funcin del asesor, para de-

cidir por s mismo si la diferencia entre el desempeo real y la norma es tan

grande que justifique que se emprendan acciones y, en tal caso, decidir las
acciones. Luego, como las acciones destinadas a alterar el comportamiento
de la organizacin corresponden a seres humanos, el gerente debe relacionarse al menos con otra persona para obrar un cambio.

3. A diferencia de controlar un automvil (una funcin realizada por un solo

individuo), el control de gestin requiere coordinacin entre individuos. Una

organizacin consta de muchas partes y el control administrativo debe ver

que cada una funcione armnicamente con las dems, una necesidad casi

inexistente en el caso de los rganos que controlan la temperatura corporal

y que no se da en el termostato.

4. La relacin entre percibir la necesidad de realizar una accin y determinar

qu acciones se requieren para alcanzar el resultado deseado no siempre es

clara."Un gerente que acta como asesor puede decidir que " los costos son
demasiado altos", pero no ve una accin fcil o automtica para reducirlos

al nivel monto que dicta la norma. La expresin caja negra describe una

operacin cuya naturaleza exacta no puede verse. A diferencia del termostato o del conductor, un sistema de control de gestin es una caja negra.
No sabemos qu accin emprender un gerente cuando haya una diferencia

significativa entre el desempeo real y el esperado ni qu accin ( segn la

evaluacin del gerente) emprendern otros en respuesta a la seal del ge-

rente. Por el contrario, sabemos exactamente cundo seala el termostato

la necesidad de accin y cul es esa accin, y en el caso del automovilista, la

fase del asesor requiere un juicio, pero la accin en si es mecnica, una vez
que se ha tomado la decisin de actuar.
5. Mucho control administrativo es autocontrol. Es decir, el control se man-

tiene no mediante un dispositivo de regulacin externo, como el termostato,

sino que es obra de administradores que aplican su criterio, ms que seguir

las instrucciones de un superior. Los conductores que obedecen el limite de

velocidad de 105 kilmetros por hora no lo hacen porque el letrero lo ordena,
sino porque han decidido conscientemente que obedecer las leyes les conviene.

Sistemas

Un sistema es una manera prescrita y usualmente repetitiva de realizar una o varias actividades. Los sistemas se caracterizan por una concatenacin de pasos mas

o menos rtmicos, coordinados y recurrentes, dirigidos a conseguir determinado fin.

Los procesos de control de temperatura del termostato y del cuerpo que describimos arriba son ejemplos de sistemas. Los sistemas de control administrativo, como

hemos visto, son mucho ms complejos y conscientes.

Captulo 1

La naturaleza de los sistemas de control de gestin

Muchas acciones administrativas son asistemticas. Los gerentes se encuentran

constantemente con situaciones para las que no tienen reglas bien definidas y tienen que aplicar su buen juicio para decidir qu medidas tomar. La eficacia de sus
acciones est determinada por su habilidad para tratar con las personas, no por

una regla propia del sistema ( aunque el sistema proponga las caractersticas generales de una respuesta apropiada_ ).Si todos los sistemas garantizaran la accin

correcta para todas las situaciones, no habra necesidad de gerentes humanos.

En esta obra nos centramos bsicamente en los aspectos sistemticos ( es decir,
los formales) de la funcin de control de gestin. Es posible describir con bastante

profundidad los pasos del sistema formal, la informacin que se recopila y usa en
cada paso y los principios que gobiernan la operacin del sistema en conjunto. Pero
es muy dificil describir, a menos que sea en trminos generales, las acciones que
convienen a gerentes que se encuentran con situaciones que no estn previstas en

el sistema formal. Dichas acciones dependen, entre otros factores, de las habilida-

des y personalidad de los individuos, sus relaciones mutuas y el contexto en que

surge un problema en particular. Pero es importante darse cuenta de que estos

procesos informales estn muy influidos por el diseo y la operacin de los sistemas
formales de control de la informacin.

Limites del control de gestin

En esta seccin definiremos el control de gestin y lo distinguiremos de otros dos
sistemas o actividades que tambin requieren planeacin y control: la formulacin
de estrategias y el control de los trabajos. Si los principios y generalizaciones de un
sistema se aplican en otro se cometen graves errores.

Como veremos, por varios motivos el control de gestin ocupa un lugar central

en la formulacin de estrategias y en el control de las tareas. La formulacin de

estrategias es la actividad menos sistemtica de las tres, el control de las tareas

es la ms sistemtica, y el control de gestin est entre las dos. La formulacin de

estrategias se interesa en el largo plazo; el control de las tareas, en las actividades

inmediatas, y el control de gestin se encuentra a la mitad. La formulacin de estrategias se vale de aproximaciones muy generales sobre el futuro, mientras que
el control de las tareas aprovecha datos exactos del momento; el control de gestin

est entre ambos extremos. Toda actividad requiere planeacin y control, pero el
enfoque vara en cada una. El proceso de planeacin es mucho ms importante en

la formulacin de estrategias; el proceso de control es mucho ms importante en el

control de las tareas y en el control de gestin, la planeacin y el control tienen ms

o menos la misma importancia.

Las relaciones recprocas entre estos sistemas de actividades se indican en la

ilustracin 1. 2. En las secciones siguientes vamos a definir con mayor detalle el

control de gestin, la formulacin de estrategias y el control de las tareas, y ahondaremos en la descripcin de sus diferencias.

Control administrativo
El control administrativo es el proceso por el cual los administradores influyen en

otros miembros de la organizacin para implantar las estrategias de sta. Aqu

vamos a ampliar varios aspectos del proceso.

Captulo 1

ILUSTRACIN 1. 2

La naturaleza de los sistemas de control de gestin

Naturaleza del resultado

Actividad

Relaciones
generales entre

las funciones

Formulacin '''

de estrategias ' k

Metas, estrategias y polticas

de planeacin y
control

Control

Implantacin de estrategias

administrativo'

Control de
los trabajos

t,

Desempeo eficaz y
eficiente de los trabajos

Actividades de control administrativo

El control administrativo abarca diversas actividades, como las que siguen:

Planear lo que debe hacer la organizacin.

Coordinar las actividades de las partes de la organizacin.

Comunicar la informacin.
Evaluar la informacin.
Decidir qu accin, si acaso, debe tomarse.
Influir en la gente para cambiar su comportamiento.

El control administrativo no requiere por fuerza que todas las acciones correspon-

dan a un plan determinado con anterioridad, como un presupuesto. Estos planes se

basan en las circunstancias que se cree que privan en el momento de trazarlos. Si
las circunstancias cambiaron al momento de echar a andar los planes, las acciones

que dictan stos ya no son apropiadas. Un termostato responde a la temperatura

de un lugar en un momento, pero el control administrativo tiene que anticipar las

condiciones futuras para asegurarse de que se consigan los objetivos de la organizacin. Si un gerente descubre un mtodo mejor( uno que tenga ms probabilidades

de alcanzar las metas de la organizacin que el plan previo), el sistema de control

de gestin no debe obstruir su implantacin. En otras palabras, apegarse a un pre-

supuesto no siempre es bueno y apartarse del presupuesto no siempre es malo.

Congruencia de metas
Aunque sistemtico, el proceso del control administrativo no es de ninguna manera
mecnico, sino que consiste en interacciones entre individuos, las cuales no pueden

describirse en forma mecnica. Los gerentes tienen metas personales y organizacionales. El principal reto del control es inducirlos a actuar en busca de sus intereses personales de tal manera que tambin contribuyan a conseguir las metas de

la organizacin. La congruencia de metas significa que, en la medida de lo posible,

las metas de los integrantes de una organizacin deben ser congruentes con las de

la propia organizacin. El sistema de control administrativo debe disearse y operarse teniendo presente el principio de la congruencia de metas.

Captulo 1

La naturaleza de los sistemas de control de gestin

Una herramienta para implantar estrategias

Los sistemas de control de gestin ayudan a los gerentes a dirigir la organizacin
hacia sus objetivos estratgicos. As, el control administrativo se centra principalmente en la ejecucin las estrategias.
Ejemplo. En 2005, Wal-Mari, cuyos.ingresos por ventas sumaron ms de 288 000
millones de dlares, era el minorista ms grande del mundo, gracias a su estrate-

gia ganadora de vender productos de marca a precios bajos. El sistema de control

de gestin de la compaa se dirige a la administracin eficiente de la operacin de
las tiendas, lo que le confiere una ventaja de costos en toda la compaa. Los datos
de ms de 5 300 tiendas sobre rubros como ventas, gastos, prdidas y utilidades se

recopilan, analizan y transmiten electrnicamente en tiempo real, lo que revela en

seguida el desempeo de una regin, distrito, tienda o departamento de una tienda.
Esta informacin permite a la compaa reducir la probabilidad de agotar existencias

o indica la necesidad de bajar el precio de las existencias de movimiento lento y de

maximizar la rotacin de inventarios. Los datos de desempeo" sobresaliente" en las

5 300 tiendas se usan para mejorar las operaciones en las sucursales" problemticas". Adems, la compaia pudo reducir las prdidas por robo, una de sus principales
preocupaciones, al instituir una poltica de compartir entre los empleados 50% de lo
que ahorra por este concepto en una tienda particular, en comparacin con el prome-

dio de la industria.'

Los controles administrativos son una de las herramientas que tienen los administradores para implantar las estrategias deseadas. Como se indica en la ilustracion 1. 3, las estrategias tambin se establecen por medio de la estructura de la

organizacin, su administracin de recursos humanos y su cultura particular.

La estructura de la organizacin especifica las funciones, relaciones de subordi-

nacin y divisin de responsabilidades que conforman la toma de decisiones en una

organizacin. La administracin de recursos humanos se encarga de la seleccin,

capacitacin, evaluacin, ascenso y despido de empleados, con el fin de adquirir los

conocimientos y habilidades que se requieren para ejecutar la estrategia de la organizacin. La cultura se refiere el conjunto de ideas, actitudes y normas compartidas
que guan en forma explcita o implcita los actos de la gerencia.

Enfoque en los aspectos financieros y no financieros

Los sistemas de control de gestin abarcan medidas de desempeo tanto financieras
como no financieras. La dimensin financiera se centra en los resultados moneta-

ILUSTRACIN 1. 3

Mecanismos de implantacin

Esquema de la
implantacin de

Controles

estrategias

administrativos

Estrategia

Administracin

Estructura de

de recursos

la organizacin

humanas

Cultura

1 Wal- Mari, informe anual 2004.

Desempeo;:

Captulo 1

ILUSTRACIN 1. 4
Control
interactivo

La naturaleza de los sistemas de control de gestin.

rios como ingresos netos y rendimiento sobre el capital. Pero prcticamente todas
las unidades de las organizaciones tienen objetivos que no son financieros: calidad
de productos, participacin en el mercado, satisfaccin de los clientes, entrega a

tiempo y moral de los empleados.

Controles

de hoy

Ayuda para establecer nuevas estrategias

Estrategia

Como dijimos arriba, la funcin principal del control de gestin o administrativo

es asegurar la ejecucin de las estrategias escogidas. Ahora bien, en industrias

de maana

sometidas a rpidos cambios ambientales la informacin del control administrativo, en particular la que no es de naturaleza financiera, puede sentar las bases

para considerar nuevas estrategias. Esta funcin, que se muestra en la ilustracin

1. 4, se denomina control interactivo.' El control interactivo dirige la atencin de

la gerencia a los acontecimientos que sealan la necesidad de nuevas iniciativas

estratgicas, sean dichos acontecimientos negativos ( prdida de participacin de
mercado, quejas de los clientes) o positivos ( apertura de nuevos mercados a resultas de la supresin de normas gubernamentales). Los controles interactivos son
parte del sistema de control administrativo.

Formulacin de estrategias
La formulacin de estrategias es el proceso de decidir las metas de la organizacin

y las estrategias para alcanzarlas. En este libro usamos la palabra metas para de-

notar los amplios fines generales de la organizacin, y el trmino objetivos para los
pasos concretos que se dan para alcanzar las metas en determinado periodo.

Las metas son intemporales; existen hasta que se cambian, y casi nunca se cambian. Para muchas empresas, ganar un rendimiento satisfactorio sobre la inversin
es una meta importante; para otras, es igualmente importante conseguir una par-

ticipacin grande en el mercado. Las organizaciones sin fines de lucro tambin tienen metas; en general, buscan prestar la mayor cantidad de servicios posible con el

financiamiento disponible. En el proceso de formulacin de estrategias, las metas

de la organizacin se dan por sentadas, aunque en ocasiones el razonamiento estratgico se concentra en las metas en s.

Las estrategias son planes grandes e importantes. Declaran en forma general la

direccin en la cual los directores quieren que se mueva la organizacin. La deci-

sin de un fabricante de autos de producir y vender un vehculo elctrico sera una

decisin estratgica.
La necesidad de formular estrategias surge por lo regular como reaccin a la

percepcin de un peligro ( por ejemplo, incursin de competidores en el mercado,

cambio en el gusto de los consumidores o nuevas normas gubernamentales) o una

oportunidad ( innovaciones tecnolgicas, nuevas impresiones sobre el comportamiento de los clientes o la ideacin de nuevas aplicaciones para productos anterio-

res). Un nuevo director ejecutivo, sobre todo si viene de fuera, percibe los peligros y
oportunidades de manera distinta que su predecesor. As, cuando asume un nuevo

director ejecutivo el cargo ocurren cambios de estrategias.

Ejemplos. Luis V. Gerstner se convirti en director ejecutivo de I$ M en 1993. En
seis aos, transform una compaa que fabricaba servidores en un lder de los siste-

mas de red, servicios de cmputo y soluciones para negocios electrnicos.

2 Robert Simons," Control in an Age of Empowerment", en Harvard Business Review, marzo- abril de 1995, pp. 80-88.

10

Captulo 1

La naturaleza de los sistemas de control de gestin.

Cuando Edward Zander asumi el puesto de director ejecutivo de Motorola, en

diciembre de 2003, su primer acto fue enfocar la legendaria compaia en los clientes,
en lugar de hacerlo en la tecnologa. Para ello se dedic a buscar la realimentacin
de sus principales clientes. A continuacin, cambi la estructura para dar bonos a los
empleados con base en el desempeo de toda la compaia, no en el desempeo de sus
respectivas divisiones, con lo que puso fin a los combates entre las" seis tribus guerreras", como se conoca a los seis negocios de Motorola en la poca de su predecesor.
Aunque la mayora de los cimientos se crearon antes de su llegada, su enfoque renovado produjo un aumento de 42% en las ventas, se triplicaron las utilidades netas y

las ganancias operativas del primer trimestre de 2004 se multiplicaron por seis en
comparacin con las del primer trimestre de 2003. El precio de las acciones de Motorola subi 40%

durante el mismo periodo.3

Dados los malos resultados de 2000, 3M, por primera vez en su historia, escogi

como director ejecutivo a alguien de fuera, Jim McNerney. Entre 2000 y 2003,
McNerney cambi todo. has utilidades y precios de las acciones aumentaron 35%
en ese periodo. McNerney hizo varios movimientos.
1. Concentr la atencin en los sectores de crecimiento acelerado, como cuidado de

la salud y diseo e ilustracin.

2. Instituy el programa Seis Sigma a gran escala.
3. Estableci medidas para la introduccin de productos nuevos.

4. En lugar de otorgar a cada divisin aumentos iguales para investigacin y desarrollo, entreg sumas diferenciadas segn las oportunidades de crecimiento de

cada una.4
Las estrategias para abordar un problema u oportunidad surgen de cualquier
parte de la organizacin en cualquier momento. Las nuevas ideas no vienen slo

del equipo de investigacin y desarrollo ni del personal de la matriz. Prcticamente

cualquiera puede dar con una " idea brillante" que, despus de anlisis y estudio,
siente la base para una nueva estrategia. La responsabilidad total de formular las
estrategias no debe asignarse a una sola persona o unidad. Es importante disponer
de los medios para someter las ideas valiosas directamente a la consideracin de la
alta gerencia, sin dejar que sean bloqueadas en niveles inferiores.

Distinciones entre formulacin de estrategia y control administrativo

La formulacin de estrategias es el proceso de decidir sobre las nuevas estrategias;
el control administrativo es el proceso de implantarlas. Desde el punto de vista del

diseo de sistemas, la distincin ms importante entre formulacin de estrategias

y el control de gestin es que la primera es bsicamente asistemtica. Peligros,

oportunidades e ideas nuevas no se presentan a intervalos regulares; por eso las
decisiones estratgicas se toman todo el tiempo.
Ms an, el anlisis de una estrategia propuesta vara segn su naturaleza. El

anlisis estratgico requiere una dosis de buen juicio y las cifras que se usan en
el proceso son estimaciones muy generales. En cambio, el proceso de control de
gestin comprende una serie de pasos que ocurren en una secuencia previsible, de

acuerdo con un calendario ms o menos fijo y con estimaciones confiables.

El anlisis de una estrategia propuesta lo hacen unas cuantas personas: el de-

fensor de la idea, el personal de la matriz y los directores. En cambio, el proceso

de control de gestin abarca a gerentes y a su personal en todos los niveles de la
organizacin.

3 www.motorola.com/ content.
BusinessWeek, 12 de abril de 2004.

Captulo 1

La naturaleza de los sistemas de control de gestin

11

Control de las tareas

El control de las tareas es el proceso de verificar que las tareas concretas se realicen

de manera eficaz y eficiente.

El control de las tareas es una actividad de transacciones, es decir, consiste en
el desempeo de un trabajo de acuerdo con las reglas establecidas en el proceso
de control de gestin. El control de las tareas consiste muchas veces en ver que se
sigan las reglas, una funcin que no siempre requiere la presencia de seres humanos. Mquinas herramientas controladas con nmeros, computadoras de control de

procesos y robots son dispositivos para el control de las tareas. Su funcin requiere
seres humanos nicamente si stos son menos caros o ms confiables; esto puede
ocurrir cuando sobrevienen acontecimientos inusitados con tanta frecuencia que
no vale la pena programar una computadora con las reglas para manejar dichas
eventualidades.

Muchas actividades de control de los trabajos son cientficas; es decir, la deci-

sin ptima o la accin apropiada para que una situacin descontrolada vuelva al
estado deseado es previsible, dentro de ciertos lmites. Por ejemplo, las reglas para

calcular la cantidad econmica de los pedidos determinan el monto y la ocasin de

las rdenes de compra. El control de las tareas es objeto de estudio de las ciencias

administrativas y de investigacin sobre operaciones.

Casi toda la informacin de una organizacin se refiere al control de las tareas:

el nmero de artculos pedidos por los clientes, los kilos de material y las unidades
de componentes que se usan en la manufactura de productos, nmero de horas

empleadas en un trabajo y efectivo desembolsado. Muchas de las principales actividades de una organizacin ( compras, programacin, toma de pedidos, logstica,

control de calidad y administracin del efectivo) son sistemas de control de tareas.

Algunas, aunque mecnicas, pueden ser extremadamente complicadas.
Ejemplos. Toda una fundidora de acero puede ser controlada por medios electrnicos; cada mquina realiza el trabajo que indica una computadora. El sistema detecta
las condiciones del medio( por ejemplo, la temperatura del acero en lingotes). Si sus

resultados indican un alejamiento del estado deseado aplica la medida correctiva, o si

no puede hacerlo por su cuenta, comunica la necesidad de correccin de una compu-

tadora que controla todas las de una seccin de la fundidora, Esta computadora
podra remitir el problema a otra que coordine toda la fundidora. El sistema de pla-

neacin de reursos que se usa en muchas compaas para controlar las operaciones
de manufactura requiere millones de instrucciones de cmputo. Los mecanismos de

conmutacin que conectan dos personas en una conversacin telefnica cuestan miles

de millones de dlares, y los sistemas para programar decisiones de intercambio y de

otro tipo que toman corredores en los mercados financieros implican reglas de decisin complejas e informacin al minuto sobre los precios de cientos de instrumentos
financieros.

Como se desprende de estos ejemplos, ciertas actividades que antes realizaban

los gerentes ahora son automticas y, por consiguiente, se han convertido en actividades de control de tareas. El paso del control administrativo al control de tareas li-

bera parte del tiempo del gerente para otras actividades administrativas (a menos
que se suprima su puesto).

Distinciones entre control de las tareas y control administrativo

La distincin ms importante entre control de tareas y control administrativo es
que muchos sistemas de control de tareas son cientficos, mientras que el control
administrativo nunca puede reducirse a una ciencia. Por definicin, el control ad-

ministrativo tiene que ver con el comportamiento de los gerentes, y esto no puede
expresarse con ecuaciones.

12

Captulo 1

La naturaleza de los sistemas de control de gestin

ILUSTRACIN 1. 5

Formulacin de estrategias

Ejemplos de

Control administrativo

Control de las tareas

decisiones en

Comprar una empresa

Introducir nuevos

Coordinar la entrada

las funciones de

de otro ramo

productos o marcas

de pedidos

planeacin y control

Entrar en un nuevo negocio

Ampliar una planta

Calendarizar la produccin

Aadir ventas por

Asignacel presupuesto

Contratar anuncios en

correo directo

de publicidad

televisin

Cambiar la proporcin

Emitir deuda nueva

Gestionar los flujos

de efectivo

de deuda y capital
Adoptar polticas de

Implantar un programa

Mantener los expedientes

accin afirmativa

de contratacin de minoras

del personal

Idear una poltica de

Decidirlos niveles de

Volver a pedir un artculo

especulacin con inventarios

inventario

Decidir la magnitud y

Controlar la organizacin

Ejecutar un proyecto

sentido de la investigacin

de la investigacin

individual de investigacin

Pueden cometerse graves errores cuando los principios desarrollados por los especialistas en las ciencias administrativas para las situaciones de control de tareas

se aplican a situaciones de control administrativo. En el control administrativo, los.

gerentes tratan con otros gerentes; en el control de tareas no participan los seres

humanos( en procesos de produccin automatizada) o las relaciones se dan entre un

gerente y un empleado general.

En el control administrativo el enfoque se dirige a las unidades organizacionales; en el control de tareas, a las tareas particulares realizadas por esas unidades

por ejemplo, "el trabajo de manufactura nmero 59268" o" el pedido de 100 unidades del componente nmero 3542").

El control administrativo se ocupa de las actividades generales de los gerentes

cuando deciden qu debe hacerse, dentro de las restricciones generales de las estrategias. El control de tareas se relaciona con tareas concretas, que casi nunca
requieren mucho juicio para ejecutarse.

En la ilustracin 1. 5 se sealan las diferencias entre control administrativo, con-

trol de las tareas y formulacin de estrategias mediante ejemplos de cada funcin.

Efecto de internet en el control administrativo

La revolucin de la informacin se inici a finales del siglo xix, cuando Alexander

Graham Bell invent el telfono. Para los consumidores, el telfono represent con-

veniencia y beneficios. La gente ya no tena que ir a la tienda para obtener informacin sobre un producto, enterarse de su disponibilidad o hacer un pedido. El ritmo

de la revolucin de la informacin se aceler con la invencin de las computadoras

y recibi un enorme impulso en la dcada de 1990 con la llegada de internet.

Internet ofrece grandes beneficios que no da el telfono:
Acceso instantneo. A travs de la red es posible enviar enormes volmenes de
datos a quien sea, a cualquier parte del mundo, en cuestin de segundos.
Comunicacin con destinatarios mltiples. Internet ha ampliado enormemente

las posibilidades de llegar a muchos destinatarios; un dato enviado a la red

puede llegar a millones de personas.
Comunicacin gratuita. Una empresa que tiene telefonistas para enlazarse con

los clientes debe pagar sus salarios, el nmero telefnico gratuito ( de la serie

800) y las instalaciones fsicas para ofrecer el servicio a clientes. La comunicacin con los clientes a travs de internet ahorra estos costos.

Captulo 1

La naturaleza de los sistemas de control de gestin

13

Capacidad de mostrar imgenes. A diferencia del telfono, la red permite a los

consumidores ver los productos que se ofrecen a la venta.

Traslado del poder y el control al individuo. Quiz el beneficio ms notable de la

red es que el individuo es el " rey virtual". Los consumidores tienen el control y
pueden conectarse a la red las 24 horas del da, segn les convenga, sin que los

interrumpan y sin la influencia indebida de vendedores o agentes de telemercadeo.

Con estas ventajas, internet ha cambiado las reglas del juego en el sector de
consumo directo.
Ejemplo. Antes de 1995, casi todos los libros se compraban en las libreras o en
catlogos impresos. En 1995 Amazon.com empez a vender libros en su sitio en in-

ternet. Para 2005, Amazon.com haba creado una cartera de 49 millones de clientes
activos en siete paises, haba expandido su variedad de productos a 31 categoras

desde libros hasta herramientas de jardinera) y en el ao fiscal 2004 tuvo ingresos

por ms de 6 920 millones de dlares. El formato de tienda virtual de Amazon. com

result ms cmodo, con mejor surtido y mejores precios que las libreras tradicionales" reales". A partir de 2000, importantes tiendas se han asociado con Amazon.com

para establecer y administrar su presencia en lnea. Las alianzas de Amazon.com

con Toys" R" Us, Nordstrom Inc., Macy's Target y aun el competidor Borders Groups,
que no operaba en lnea, lo han colocado en una posicin que le permite definir las

reglas del sector de las ventas en lnea. Incluso compaas como Office Depot Inc. y
Wine. com, que tienen una fuerte presencia en linea, establecieron asociaciones con

Amazon.com. Para atraer a las pequeas empresas, Amazon.com aplic un programa

inmensamente exitoso para reclutar vendedores ( casi un milln a finales de 2003), a
los que llama" asociados% para que pregonen los productos en sus sitios electrnicos.

Amazon.com se convirti en el medio de vida de muchos de estos asociados. s

Internet tambin ha cambiado el comercio entre empresas.
Ejemplo. Las compaas se han valido de internet para replantear sus relaciones
con clientes corporativos. Tomemos el caso de Cisco Systems, la compaa de Silicon

Valley proveedora del hardware( enrutadores, servidores, conmutadores, etc.) que

son el centro de las redes de comunicacin. En 2005, prcticamente todos los ingresos

de Cisco por ventas provinieron de transacciones electrnicas en su sitio electrnico.

Para citar a Bruce Judson: "El sitio en internet de Cisco permite a los clientes configurar productos de caractersticas complejas gracias a su software de` configuracin
inteligente', que rechaza los pedidos que tienen componentes que seran incompati-

bles con otros. Las imprecisiones de pedidos tramitados por internet han bajado de
ms de 25% antes de que tuviramos el sistema automatizado a menos de un dcimo

de punto porcentual. Se calcula que los ahorros anuales del sitio de Cisco, que muestran otras eficiencias administrativas adems de la eliminacin de los errores de
pedidos, son de ms de 250 millones de dlares al ao. La falta de errores tambin le

ha permitido reducir en tres das los tiempos de entrega. Para Cisco, internet ha sig-

nificado un servicio ms rpido, ciclos de produccin ms veloces y ahorros.1, 6

El efecto de internet en el mundo de los negocios ha sido significativo. Cul ha
sido, pues, el efecto de internet en los controles administrativos de las organiza-

ciones? Los sistemas de control de gestin incluyen informacin y la organizacin

5 Amazon.com, informes anuales y sitio en internet.

6 Bruce Judson, Hyper Wors, Nueva York, Scribner, 1999, p. 93.

14

Capitulo 1

La naturaleza de los sistemas de control de gestin

requiere una infraestructura que procese dicha informacin. Internet proporciona

esa infraestructura; hace que el procesamiento de la informacin sea ms fcil y

rpido y que tenga menos errores. En la red, un gerente puede reunir cantidades

inmensas de datos, guardarlos y analizarlos de varias maneras y enviarlos a quien

sea en la organizacin. Los gerentes tambin pueden usar esta informacin para

adaptar y personalizar sus informes.

Internet facilita la coordinacin y el control por medio de un procesamiento eficaz
y eficiente de la informacin, pero internet no sustituye los procesos fundamentales
del control administrativo, porque implantar estrategias por medio de controles
administrativos es en esencia un proceso social y conductual y no es posible auto-

matizarlo completamente. La disponibilidad de acceso electrnico a bases de datos

contribuye poco al buen juicio que se requiere para disear y operar un sistema
ptimo de control. Este buen juicio consiste en la capacidad de:
1. Entender la importancia relativa de las metas, a veces contradictorias, que
orillan a los individuos a actuar (por ejemplo, elegir entre logros personales

o colectivos, o bien entre creacin de valor para los clientes y los accionistas o
para uno mismo).

2. Alinear las metas de los individuos con las de la organizacin.

3. Desarrollar objetivos especficos para juzgar unidades comerciales, funcio-

nes y departamentos.

4. Comunicar los objetivos estratgicos y de desempeo a toda la organizacin,

5. Determinar las principales variables a medir para evaluar la aportacin de

los individuos a las metas estratgicas.

6. Evaluar el desempeo real de acuerdo con la norma y sacar conclusiones

sobre el buen desenvolvimiento del gerente.

7. Realizar juntas de revisin de desempeo productivas.

S. Disear la estructura de remuneraciones correcta.

9. Influir en los individuos para que modifiquen su conducta.

En resumen, aunque internet ha mejorado enormemente el procesamiento de

la informacin, los elementos fundamentales del control administrativo (qu infor-

macin se rene y cmo se usa) son de naturaleza bsicamente conductual y, por

consiguiente, no se prestan a representarse mediante frmulas.

Gula general para el lector

Este libro est organizado en las tres partes que describimos brevemente aqu.

El entorno del control de gestin (primera parte)

El control de gestin consiste principalmente en la implantacin de estrategias.
Por tanto, como teln de fondo describiremos en el captulo 2 los tipos generales de
estrategias de organizacin.

En el captulo 3 veremos algunas caractersticas de las organizaciones que afectan el proceso del control de gestin, concentrndonos principalmente en el comportamiento de los individuos de la organizacin.

Captulo 1

La naturaleza de los sistemas de control de gestin

15

En los captulos 4, 5, 6 y 7 definiremos y describiremos los centros de responsabilidad y analizaremos las consideraciones que ataen a la asignacin de responsabilidades financieras a las unidades de la organizacin ( la incorporacin de medidas no financieras a los sistemas de control de gestin se estudia en la segunda
parte, principalmente en el captulo 11).

En el captulo 4 se expone el concepto bsico de centros de responsabilidad. Un

centro de responsabilidad es una unidad de la organizacin dirigida por un gerente

que es responsable de sus actividades. Cada centro de responsabilidad tiene insu-

mos y productos. Los insumos son los recursos que usa para realizar sus tareas.
Los productos son los resultados del trabajo del centro. Estos productos no nece-

sariamente se venden a clientes de fuera. Los servicios prestados por un centro de

responsabilidad a otro tambin son productos. Los centros de responsabilidad se

clasifican de acuerdo con el grado en que sus insumos y productos pueden medirse
en trminos monetarios.

En el captulo 4 se describen los centros de gastos y los centros de ingresos. En

un centro de gastos los insumos se miden como costos monetarios, pero los productos
no se miden, o bien se miden en trminos cuantitativos no monetarios. En un centro

de gastos el gerente es responsable de controlarlos. Hay dos tipos de centros de gastos. En un centro de gastos sometido a ingeniera, los costos reales se comparan con
la norma para determinar con qu eficiencia han operado. En un centro de gastos

discrecionales, no hay forma de determinar costos estndares confiables; los gastos

varan a discrecin del gerente o de sus superiores. La eficiencia de un centro de

gastos discrecionales no puede medirse.

En un centro de ingresos, stos se miden en trminos monetarios, pero los gastos

no se correlacionan con dichos ingresos. Las oficinas de ventas de las sucursales son

centros de ingresos. Una comparacin de los ingresos presupuestados y los reales

indica la eficacia de un centro de ingresos.
En el captulo 5 nos ocuparemos de los centros de utilidades, en los que se miden

los ingresos y los gastos en que se incurre para obtenerlos; su diferencia es la utilidad. La comparacin de las utilidades reales con las previstas es una medida de la
eficiencia del gerente.

Si un centro de utilidades entrega productos o recibe insumos de otros centros de

responsabilidad, deben fijarse precios para estos productos e insumos. Tales precios

se llaman precios de transferencia, para distinguirlos de los precios del mercado, es

decir, los que se cobran a los clientes de fuera. En el captulo 6 se estudia cmo fijar
precios de transferencia de manera que se facilite el control administrativo.

En el captulo 7 examinaremos los centros de inversin, en los cuales se miden

las utilidades y las inversiones ( es decir, los activos) usadas para cumplir con las .
responsabilidades de un centro. El rendimiento sobre la inversin es la medida ms

comn de la eficiencia y eficacia de un gerente.

El proceso del control de gestin (segunda parte)

Buena parte del proceso de control de gestin o administrativo consiste en rela-

ciones informales entre un gerente y otro o entre un gerente y sus subordinados.

Las comunicaciones informales se dan por medio de memorandos, juntas, conver-

saciones y aun expresiones faciales. Recientemente, el trmino administracin en

marcha ha sealado la importancia de esta informacin. Las relaciones informa-

les tienen lugar en el contexto de`un sistema formal de planeacin y control que
comprende las siguientes actividades: 1) planeacin estratgica 2) preparacin de

presupuestos 3) ejecucin, y 4) evaluacin del desempeo. Cada actividad lleva a la

siguiente en un ciclo regular. Juntas forman un circuito cerrado.