Estratgia

A implementao de inovao
radical em empresas maduras

Estratgia

A IMPLEMENTAO DE
INOVAO RADICAL EM
EMPRESAS MADURAS
Richard Leifer
Professor Adjunto na Lally School of Management & Technology at Rensselaer Polytechnic Institute.
E-mail: leifer@rpi.edu
Gina Colarelli OConnor
Professora Adjunta na Lally School of Management & Technology at Rensselaer Polytechnic Institute.
E-mail: oconng@rpi.edu
Mark Rice
Professor Murata Dean e Jeffry A. Timmons de Empreendedorismo no Babson College.
E-mail: mrice@babson.edu

RESUMO
A cada dia surgem mais provas da importncia da inovao radical ou revolucionria na determinao do
sucesso das empresas, em longo prazo, no mercado competitivo atual. Embora esse reconhecimento tenha
estado presente em muitas empresas slidas, existem dvidas no que diz respeito maneira segundo a qual a
inovao deve ser implementada. O presente artigo baseia-se em um estudo longitudinal de 12 projetos de
inovao radical em 10 empresas maduras de grande porte, no perodo de seis anos. O ciclo de vida dos
projetos de inovao radical diferente daquele de projetos incrementais, devido ao grande nmero de
incertezas e descontinuidades. Tais caractersticas exigem que os projetos de inovao radical sejam
gerenciados de forma diversa daquela aplicada aos projetos incrementais. Demonstramos sete fatores
estratgicos decisivos para realizar-se a implementao bem-sucedida da inovao radical.

ABSTRACT
There is increasing evidence of the importance of radical or breakthrough innovation to long-term firm success
in the competitive marketplace today. Although this recognition has permeated many established companies,
there is uncertainty about how to accomplish such innovation. This article is based on a six-year longitudinal
study of 12 radical-innovation projects in 10 large, mature companies. The life cycle of radical-innovation
projects is unlike those of incremental projects, because of an abundance of uncertainties and discontinuities.
These characteristics require that radical-innovation projects be managed quite differently from incremental
ones. Seven key strategic imperatives are offered for successfully implementing radical innovation.

PALAVRAS-CHAVE
Inovao radical, mudana organizacional, tecnologia, estratgia, competncias.

KEY WORDS
Radical innovation, organizational change, technology, strategy, competences.

RAE
So Paulo,
v. 42v. 42
n. 2n. 2 Abr./Jun.
p. 17-30
2002

RAE - Revista de Administrao de Empresas Abr./Jun. 2002

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Estratgia

A IMPORTNCIA DA INOVAO RADICAL

O cenrio competitivo contemporneo tem sido regido pela revoluo tecnolgica, globalizao,
hipercompetitividade e extrema nfase sobre preo,
qualidade e satisfao do consumidor, exigindo um foco
na inovao como competncia estratgica. Enquanto
se deu maior nfase inovao incremental na ltima
dcada, menos ateno foi dispensada inovao radical ou revolucionria. Como conseqncia, muito se
conhece sobre a implementao da inovao
incremental, ao passo que a inovao radical ainda
muito pouco compreendida (Foster, 1986; Utterback,
1994; Christensen, 1997; Hamel, 2000).
Isso verdadeiro, apesar de a importncia da inovao radical ter sido ressaltada por vrios consultores e estudiosos da rea de negcios. Muitos autores
reconhecem as dificuldades do gerenciamento da inovao radical em empresas slidas de grande porte.
Christensen (1997), por exemplo, indica ser bastante
incomum que empresas que gerenciam adequadamente
linhas consistentes de negcios percebam com antecedncia e respondam de forma efetiva s tecnologias de ruptura provenientes de fontes externas (ver tambm Leonard-Barton, 1995; Katz e Allen, 1985; Kanter,
1989b; Tushman e OReilly, 1997; Dougherty, 1992;
Block e MacMillan, 1993).
As inovaes radicais ou revolucionrias transformam o relacionamento entre consumidores e fornecedores, reestruturam aspectos econmicos do mercado,
desestabilizam produtos existentes e do origem a categorias de produtos completamente novas. Elas proporcionam o motor para o crescimento em longo prazo
que os lderes empresariais procuram. Infelizmente,
reconhecer a importncia das inovaes radicais bem
diferente de desenvolv-las e comercializ-las.
As empresas que obtiveram sucesso em longo prazo intercalam a inovao incremental com a inovao
radical, que gera novos mercados e oportunidades de
negcios (ver Morone, 1993; Tushman e OReilly,
1997). Assim como evidente a importncia da inovao radical para as empresas interessadas no crescimento e na renovao em longo prazo, claro tambm que
empresas grandes e slidas enfrentam dificuldades para
administrar esse processo. Grandes empresas, bem
estabelecidas, so extremamente proficientes em gerenciar eficincias operacionais e apresentar produtos
de nova gerao. No entanto, as incertezas que surgem
com a comercializao de novas tecnologias para mercados que podem ainda nem existir exigem competncias amplamente diferentes.
Em 1995, iniciamos um estudo buscando compreender como os projetos de inovao radical so gerenciados em empresas de grande porte cuja matriz est
estabelecida nos Estados Unidos.

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Foi usado um modelo mltiplo de estudos de caso,

uma vez que h pouca pesquisa sobre desenvolvimento de novos produtos para inovaes radicais. Uma
pesquisa baseada em estudo de caso especialmente
adequada para esse tipo de pesquisa exploratria, com
nfase na documentao de um fenmeno dentro do
seu contexto organizacional, explorando os limites desse fenmeno e integrando informaes provenientes de
vrias fontes.
Esta pesquisa foi realizada em conjunto com o Industrial Research Institute (IRI) e com o apoio financeiro da Sloan Foundation. Todas as empresas participantes eram membros do IRI e ofereceram, voluntariamente, projetos de inovao radical, desenvolvidos
conforme a definio estabelecida neste artigo. No
perdemos nenhuma empresa no decorrer da pesquisa.
As concluses so resultantes de um estudo multidisciplinar longitudinal (desde 1995) sobre gerenciamento de inovaes radicais. Seis pesquisadores representaram as disciplinas de gerenciamento de empreendedorismo, marketing, operaes, design de produtos, comportamento organizacional e gesto de tecnologia. Os seis pesquisadores participaram como
entrevistadores e reuniam-se com freqncia para revisar e interpretar os dados. Colhemos dados tanto nas
entrevistas como nos registros das empresas, em tempo
real e no retroativamente, para que os efeitos histricos que enfraquecem as pesquisas de estudo de caso fossem controlados. Os dados foram reunidos em vrios
momentos, pelo menos uma vez ao ano, conforme cada
projeto se desenvolvia. Entrevistamos a alta gerncia
(incluindo os diretores e vice-presidentes do P&D e do
desenvolvimento corporativo), os gerentes de projeto e
integrantes da equipe para nos familiarizarmos com cada
projeto. Entrevistando vrias pessoas, reduz-se o risco
de resultados tendenciosos e desenvolve-se um cenrio
mais rico de cada estudo de caso.
Nossa expectativa era de que, por meio da observao inicial e descrio da natureza da inovao radical, poderamos obter alguns insights a respeito de
como o gerenciamento da inovao radical pode ser
aperfeioado. Nossas observaes nos levam a sugerir
um conjunto de sete iniciativas estratgicas para se
desenvolver e manter as competncias relacionadas
inovao radical em uma organizao.

A NATUREZA DA INOVAO RADICAL

Inovao radical um produto, processo ou servio
que apresenta caractersticas de desempenho sem precedentes ou caractersticas j conhecidas que promovam
melhoras significativas de desempenho ou custo e transformem os mercados existentes ou criem novos mercados. Alguns exemplos so a tomografia computadorizada,

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A implementao de inovao radical em empresas maduras

sempenho, um aprimoramento pelo menos cinco vezes

maior em relao a caractersticas de desempenho j
conhecidas e uma reduo significativa (de 30% ou
mais) de custos. A relao das empresas e uma breve
descrio de seus projetos constam no Quadro 1.
Estratgia

a imagem de ressonncia magntica, os computadores

pessoais, os pagers e os telefones celulares.
Chegamos a uma definio pragmtica da inovao radical depois de analisar o trabalho terico de terceiros e de interagir com representantes do Instituto de
Pesquisa Industrial (IRI Industrial Research Institute)
associao profissional dos lderes tecnolgicos das
empresas da Fortune 1000, localizada em Washington
DC (ver Abdul, 1994; Lee e Na, 1994; March, 1991).
Concordamos em estudar somente os projetos formalmente implantados, com oramentos definidos e identidade organizacional. A definio resultante de nosso
estudo abrangeu um ou mais dos seguintes critrios:
um conjunto totalmente novo de caractersticas de de-

INCERTEZAS RELACIONADAS AO CICLO

DE VIDA DAS INOVAES RADICAIS
A inovao radical definida, tradicionalmente,
como um campo repleto de incertezas tcnicas e de
mercado (ver Ansoff, 1957; Booz-Allen & Hamilton,
Inc. 1982). As incertezas tcnicas referem-se a ques-

Quadro 1 Empresas e descrio dos projetos

Empresas

Projetos

Air Products Corporation

Uma membrana de transporte inico para separar o oxignio do ar.

Analog Devices, Inc.

Um acelermetro de sistema microeletromecnico pequeno microchip

capaz de detectar alteraes em velocidade, direcionado inicialmente a
airbags de automveis.

DuPont

Um novo material que, por sua forma de emitir luz, se tornou

interessante para aplicaes de display eletrnico.
Um filme de polister inofensivo ao meio ambiente, com caractersticas
de reciclagem e decomposio.

General Electric

Um sistema digital de imagens de raios X para substituir os sistemas

atuais baseados em filme.

General Motors

Um veculo hbrido que funciona a partir de motores tanto eltricos

como convencionais.

IBM

Uma nova gerao de circuitos de comunicao de silcio e germnio

(SiGe). Essa inovao destinava-se a aumentar a velocidade de trocas e
reduzir significativamente o consumo de energia.
Desenvolvimento e integrao de um display de alta densidade e de
tecnologias de memrias e baterias para auxiliar na criao de um livro
eletrnico.

Nortel Networks
(e sua spinoff, a NetActive)

Uma tecnologia que possibilitasse o aluguel de materiais de contedo

digital por meio de um link na Internet entre o consumidor e o servidor
da NetActive.

Polaroid

Criao de dispositivos de memrias para computadores de alta

capacidade e baixo custo.

Texas Instruments

Um equipamento digital com microespelhos capaz de criar uma imagem

na tela por meio da reflexo da luz de 1,3 milho de espelhos
bidirecionais microscpicos compactados em um chip de 1 polegada para
sistemas de projeo de business conference e de telas grandes de cinema.

Otis Elevator Division of

United Technologies

Um elevador que pudesse ser direcionado nos dois sentidos vertical e

horizontal para resolver o problema do transporte de pessoas em
edifcios extremamente altos.

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Estratgia

tes acerca da validade do conhecimento cientfico

subjacente, dos bons resultados da tecnologia empregada, das especificaes tcnicas do produto e de questes relativas ao ramp-up (evoluo do produto). As
incertezas de mercado abrangem aspectos relacionados a necessidades e desejos do consumidor sejam
em formas de interao j existentes ou latentes entre
o consumidor e o produto proposto e tambm estratgias de venda e distribuio.
Encontramos, porm, duas outras fontes de incertezas cruciais ao sucesso do projeto de inovao radical. Incertezas relacionadas organizao e aos recursos, provenientes de conflitos entre organizaes
focadas e as equipes inovadoras, com freqncia provocaram a paralisao dos projetos.
Dentre as incertezas organizacionais esto questes
referentes competncia da equipe responsvel pelo projeto, ao recrutamento das pessoas certas, a como se relacionar com o restante da organizao, lidar com
inconstncias no apoio administrativo, superar as orientaes voltadas a resultados de curto prazo por parte das
unidades operacionais e sua resistncia a produtos que
possam comprometer as linhas de produtos j existentes,
alm de interesses nos modelos de negcios existentes.
As incertezas em relao aos recursos tambm exigiram das equipes uma ateno inesperada, pois tinham
que descobrir quais eram o capital e as competncias
necessrios realizao do projeto, saber se havia recursos alm daqueles obtidos por meio do processo
normal de elaborao do oramento da empresa, encontrar os parceiros certos e aprender a administrar suas
parcerias de forma eficaz. Lutar contra essas incerte-

zas e venc-las ao gerenciar projetos de inovaes radicais essencial e determinante na dinmica do ciclo
de vida das inovaes radicais.

DINMICA DO CICLO DE
VIDA DAS INOVAES RADICAIS
Os grficos construdos para os 12 projetos mostram que o ciclo de vida das inovaes radicais longo
(geralmente de uma dcada ou mais), imprevisvel,
espordico (com interrupes e reincios, mortes e
revivificaes), no linear e estocstico (com fatores
exgenos imprevisveis). Observe o exemplo ilustrado
na Figura 1.
Os projetos de inovaes radicais tambm dependem do contexto em que a cultura organizacional e os
relacionamentos informais acelerem ou retardem seu
progresso. Essas caractersticas so contrastantes com
aquelas do curso das inovaes incrementais, que seguem um processo mais linear, ordenado, com um nmero bem menor de incertezas organizacionais e de
incertezas relativas aos recursos (ver Cooper, 1990,
1993). Portanto, bem diferente o rumo a ser seguido
pelo gerente de um ou de outro processo.
O ciclo de vida do projeto do polmero biodegradvel da DuPont, mostrado na Figura 1, ilustra o impacto causado por tais incertezas no horizonte das
inovaes radicais. As linhas horizontais contnuas
representam aplicaes mercadolgicas perseguidas,
sendo o nvel de comprometimento de recursos indicado pela espessura das linhas; as pequenas linhas ver-

Figura 1 Projeto do Polmero Biodegradvel da DuPont

1980

1984

1988

1992

1996

Obs.: As setas representam aplicaes perseguidas; sua espessura, o nvel de comprometimento de recursos. As
linhas verticais indicam o trmino do desenvolvimento das aplicaes.

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A implementao de inovao radical em empresas maduras

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FATOR DECISIVO N 1: CRIAR UM

CENTRO DE INOVAES RADICAIS
Um centro de inovaes radicais pode supervisionar
e incentivar projetos ao diminuir incertezas sem aumentar a burocracia. Pode servir como banco de conhecimento cumulativo de gesto de inovaes radicais e tambm como base principal para aqueles que desempenham
papel fundamental no sucesso de tais inovaes: os caadores e os centralizadores de idias (ver Kanter, 1989a),
os investidores da empresa, os membros de conselhos
de superviso e avaliao e os empreendedores com experincia no campo das grandes incertezas.
Na Air Products, por exemplo, um gerente de desenvolvimento de negcios em P&D ajudou a formular estimativas de custo e trabalhou no desenvolvimento
de conceitos de sistema total com as equipes de projetos. Na DuPont, um diretor de desenvolvimento de
novos negcios vinculou as descobertas tecnolgicas

INOVAO RADICAL UM
PRODUTO, PROCESSO OU SERVIO
QUE APRESENTA CARACTERSTICAS
DE DESEMPENHO SEM PRECEDENTES
OU CARACTERSTICAS J CONHECIDAS
QUE PROMOVAM MELHORAS
SIGNIFICATIVAS DE DESEMPENHO
OU CUSTO E TRANSFORMEM
OS MERCADOS EXISTENTES
OU CRIEM NOVOS MERCADOS.
s oportunidades de mercado e montou equipes para
auxiliar na explorao do potencial de mercado para
novas tecnologias. Na Polaroid, um departamento de
novos negcios foi criado para administrar esforos
inovadores que no recebiam incentivos em uma das
duas maiores unidades de negcios da empresa. Na
Nortel Networks, uma nova unidade de empreendimentos foi estruturada para coletar e avaliar novas idias
que no obtiveram a ateno da administrao das unidades de negcios e auxiliar o seu desenvolvimento; o
grupo tambm ajudou a formar equipes e conselhos
consultivos para os projetos.
Centros de inovaes radicais, quando eficazes, realizam vrias funes com o objetivo de reduzir as incertezas organizacionais e as referentes a recursos.

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Estratgia

ticais marcam descontinuidades decorrentes de aplicaes mercadolgicas malsucedidas, que poderiam

pr fim ao projeto.
Os quatro tipos de incertezas acima discutidos foram encontrados no projeto. As incertezas tcnicas
surgiram das diferenas nas possveis aplicaes. Por
exemplo, como responder a questes sobre a degradabilidade, biodegradabilidade e manufaturabilidade
das aplicaes estudadas, se cada uma delas exigia
uma caracterstica polimrica diferente?
As incertezas de mercado foram muitas e causaram
a maior parte das descontinuidades do projeto. A primeira aplicao fraldas descartveis sumiu de cena
quando quem solicitou seu desenvolvimento perdeu o
interesse no projeto, que ficou estacionado at que ocorreu a identificao de outra aplicao em potencial que,
infelizmente, tambm acabou interrompida.
O projeto tambm foi cercado de outras incertezas
de mercado: estagnao das aplicaes, regulamentaes referentes ao meio ambiente comentadas, mas
nunca efetivadas, e gerenciamento inadequado de testes beta em clientes potenciais.
Esse conjunto de anlises das aplicaes e suas subseqentes interrupes caracterizam o formato principal do diagrama do ciclo de vida do projeto. As incertezas organizacionais abrangeram trs projetos diferentes e uma equipe varivel de cientistas, tcnicos e lderes de projeto.
As incertezas referentes aos recursos incluram o
apoio financeiro flutuante, que chegou a ponto de manter somente duas pessoas trabalhando em regime de
meio perodo.
A grande oportunidade de ampliar a possibilidade
de sucesso das inovaes radicais, na nossa opinio,
ocorre por meio do dispndio de energia no gerenciamento das incertezas organizacionais e das relativas a
recursos. Esses fatores, na verdade, fazem parte do
controle administrativo e, se as empresas aprenderem
a reduzir tais incertezas de forma sistemtica por meio
de liderana e de abordagens gerenciais e organizacionais , as equipes que comandam projetos de inovaes radicais tero maior facilidade para enfrentar as
caticas incertezas tcnicas e de mercado, que so
menos controlveis.
Tomando como base os padres observados nos 12
projetos e o feedback de workshops, seminrios e grupos de discusses envolvendo quase 40 empresas, isolamos sete fatores estratgicos decisivos ao desenvolvimento e gerncia de inovaes radicais bem-sucedidas. Embora nenhuma das empresas participantes
demonstrasse competncia em todos os fatores estratgicos, a abrangncia na implementao desses fatores pode resultar em aumento na quantidade, reduo
no ciclo de vida dos projetos e inovaes radicais mais
bem-sucedidas.

Estratgia

Conseguem obter idias para inovaes radicais por

meio do recrutamento e treinamento de caadores e
centralizadores de idias e da formao de conselhos
de pr-avaliao. Montam e preparam equipes para
projetos de inovaes radicais e atuam como mentores
durante o perodo de incubao desses projetos, orientando as equipes em relao a obteno de recursos,
estratgias de mercado, critrios de avaliao de projetos e administrao de interfaces entre as unidades
de negcios existentes e a alta gerncia. Tambm organizam e recrutam conselhos consultivos para projetos, decidem quando um projeto deve passar para uma

UM

CENTRO DE INOVAES

RADICAIS PODE SUPERVISIONAR

E INCENTIVAR PROJETOS AO
DIMINUIR INCERTEZAS SEM
AUMENTAR A BUROCRACIA.
unidade (uma unidade de operao j existente ou recm-formada ou ainda um spinout), alm de organizarem equipes de transio para facilitar tal operao. Os
centros podem tambm recrutar e desenvolver os interessados em atuar no ambiente de riscos e incertezas
das potencialmente dispendiosas inovaes radicais. Os
centros de inovaes radicais oferecem, assim, a superviso e o gerenciamento de projetos, desde a concepo at sua comercializao, alm de formar e acumular conhecimento em superviso de portflio de projetos para inovaes radicais na empresa. Por ltimo,
criam padres de desempenho para a alta gerncia. Eles
montam e atualizam sistemas de gesto do conhecimento que indicam o tempo necessrio ao desenvolvimento de inovaes radicais e de mercados e o montante de recursos necessrio.
Um exemplo de como isso pode ocorrer ilustrado pelo centro da Nortel Networks, que foi denominado Business Ventures Group. Alm de emitir um
requerimento de propostas, a organizao do centro
desenvolveu um site na Internet que ajudava os empregados a articular idias. Para contato inicial no
centro, a pessoa contratava o gerador de idias antes
que a idia fosse totalmente formulada, a fim de ajudar a desenvolver o conceito. O pessoal do centro
avaliava o potencial de atratividade da oportunidade
e depois decidia acerca do financiamento para desenvolver o conceito, dando origem a um business case a
ser submetido avaliao da alta gerncia. Se o
business case recebesse a aprovao da alta gerncia,
o centro teria capacidade para oferecer servios de

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incubao do projeto, ou seja, encontrar as pessoas

certas, montar uma equipe, oferecer a ela treinamentos em desenvolvimento de negcios e assistncia financeira e mercadolgica.

FATOR DECISIVO N 2: MOBILIZAR

CAADORES E CENTRALIZADORES
Boas idias podem surgir de qualquer parte: unidades comerciais, P&D, alta gerncia, cientistas de laboratrio e at de pessoas de fora da organizao. Os geradores de idias precisam de um lugar aonde possam
lev-las para que sejam rapidamente avaliadas, para
ajud-los a ampliar e redirecionar seu pensamento ou
articular o potencial da idia. Para dar andamento a
idias radicais, necessrio que as empresas primeiro
reconheam as oportunidades, o que dificultado pelo
fato de as incertezas tcnicas e as de mercado estarem
associadas s inovaes radicais.
Em 10 dos 12 casos, os indivduos geradores das
idias no reconheceram as oportunidades. Estas so
mais facilmente reconhecidas em relao s inovaes
incrementais, que so tipicamente provenientes de pesquisas de mercado com bases analticas e usam tecnologias j conhecidas. Mas quando um mercado ainda
inexistente e h vrios caminhos alternativos por onde
o desenvolvimento tecnolgico pode seguir, o reconhecimento da oportunidade torna-se muito mais difcil.
As fronteiras da estrutura organizacional e dos mercados atuais da empresa complicam ainda mais tal reconhecimento; s vezes, difcil reconhecer e perseguir
uma oportunidade quando se sabe que ela representa
srias ameaas a partes do sistema organizacional estabelecido. Aqueles que realmente reconhecem possveis oportunidades revolucionrias possuem conhecimento de mercado e perspectiva organizacional para
vincular idias a aplicaes, alm de viso ampla no
tocante a contatos cientficos em potencial, tendncias
sociais, mercados e consumidores.
O reconhecimento de oportunidades depende mais
da iniciativa individual do que das prticas rotineiras
e pode ser tanto reativo quanto proativo. Os centralizadores de idias ficam atentos e prontos para receber idias radicais promissoras, enquanto os caadores de idias assumem a responsabilidade de encontrar idias com potencial de comercializao.
Os centralizadores de oportunidades recebem idias; eles possuem experincia, aptides, capacidade de
julgamento e motivao para ficarem atentos a atividades em andamento em P&D ou provenientes de outras fontes; tm conhecimento tcnico e mercadolgico
para avaliar o que encontram.
Na maioria dos casos que compem nosso estudo,
os gerentes de pesquisa de nvel mdio ou de primeira

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linha e cientistas seniores desempenharam o papel de

centralizadores. A definio que tinham de sua funo
era a de assistir a pessoa geradora da idia na obteno
dos recursos necessrios ao desenvolvimento.
O centralizador da DuPont desempenhou papel
crucial na descoberta de um novo tipo de fibra. Certo
pesquisador da DuPont desenvolvia um trabalho de caracterizao de materiais e percebeu, nas fibras com
que trabalhava, algumas propriedades diferentes. Sob
certas circunstncias, a fibra emitia luz em uma velocidade inusitadamente alta. Quando o projeto estava
sendo encaminhado para um exame tcnico, seu chefe
disse que tal fato poderia ser de interesse do pessoal
de desenvolvimento de novos negcios. Ele foi falar
com o diretor de desenvolvimento de negcios corporativos (o centralizador) e o convidou para participar
da avaliao. Nas entrevistas que fizemos, o diretor
comentou: Vivo recebendo convites, mas, dessa vez,
prenderam minha ateno e no consegui escapar. Ele
ficou impressionado ao assistir apresentao e ligou
para um colega do departamento de materiais eletrnicos, que deu a entender que ficaria com o projeto a
partir do momento em que este estivesse pronto para
comercializao.
Os caadores de oportunidades fazem uma abordagem mais ativa saem pela empresa fazendo perguntas
a fim de descobrir idias latentes e de estabelecer contatos. Certo respondente contou-nos que, aps vasculhar
o laboratrio atrs de idias novas, dizia coisas como:
Nossa! Sei que vocs acabaram de inventar isto aqui,
mas vejo que tem mercado! Assim como os centralizadores, os caadores tambm recebem treinamento tcnico, mas, alm disso, possuem experincia no desenvolvimento de negcios ou de mercados e, talvez de

mesma relevncia, sabem articular as oportunidades em

termos persuasivos para chamar a ateno da alta gerncia, habilidade que poucos cientistas de laboratrio tm.
A IBM contratou um indivduo para desempenhar
o papel de caador, cuja funo era encontrar idias e
avali-las em estgio ainda primrio. Foi assim que ele
descreveu seu trabalho: Comecei a examinar nossa
organizao de pesquisa para descobrir conceitos que
eu pudesse colocar no mercado. Fazia meu trabalho
quando descobri [que um cientista] andava pregando
[a tecnologia] fazia dois ou trs anos, sem conseguir
formular nenhum caso que obtivesse reconhecimento
nem financiamento, e eu consegui.
O caador trabalhou em conjunto com o cientista
para desenvolver um plano comercial que articulasse a
oportunidade de forma a torn-la clara alta gerncia.
Juntos, tiveram sucesso na obteno de alto nvel de
ateno e apoio para o desenvolvimento da tecnologia
do chip de silcio e germnio, que se tornou um dos
novos empreendimentos promissores da IBM.
Centros podem ajudar a gerar idias
Diferentemente dessas abordagens ad hoc, no sistemticas, os centros podem assumir a responsabilidade de funes indistintas de linha de frente, impondo
continuidade e sistematizao a um conjunto de atividades sem mtodo. Os centros criaram uma rede de
geradores, caadores e centralizadores de idias, desenvolvendo de forma ativa suas habilidades. A Figura 2 ilustra o diagrama estrutural de um centro que coloca caadores e centralizadores como interfaces entre
vrias unidades organizacionais e tambm trabalhando nessas unidades, porm reportando-se ao centro pelo
qual so coordenados.

Figura 2 Centro de gerenciamento de inovaes radicais com caadores e centralizadores

Centro de gerenciamento de IR

Caador

Caador

Centralizador

Centralizador

Centralizador

Unidade de Negcios A

Centro de P&D

Unidade de Negcios B

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Estratgia

A implementao de inovao radical em empresas maduras

Estratgia

A organizao de desenvolvimento de empreendimentos da Nortel Networks era um centro de inovaes

radicais e usava um requerimento de propostas a fim de
incentivar a gerao de idias e tambm um site na Internet para auxili-los na coleta dessas idias. A pessoa
de contato inicial no centro ajudava o gerador de idias

OS

CENTRALIZADORES DE IDIAS

FICAM ATENTOS E PRONTOS

PARA RECEBER IDIAS RADICAIS
PROMISSORAS, ENQUANTO OS
CAADORES DE IDIAS ASSUMEM
A RESPONSABILIDADE DE
ENCONTRAR IDIAS COM
POTENCIAL DE COMERCIALIZAO.
a articul-las e desenvolv-las em conceitos comerciais
e separava aquelas conhecidas das incertas. Depois que
as idias eram apresentadas, a equipe do centro realizava uma seleo preliminar e, encontrando uma oportunidade atraente, um especialista em desenvolvimento de
novos negcios trabalhava em conjunto com o gerador
da idia para melhor desenvolv-la. No final, uma equipe de trs pessoas analisava os aspectos atraentes da
oportunidade e decidia sobre seu financiamento. Nesse
estgio, o financiamento no determinava a sano de
um projeto formal, mas, sim, o compromisso de desenvolver uma proposta comercial alta gerncia, o que
podia levar semanas ou meses. Segundo o diretor do
centro, em geral, a competncia que desenvolvemos
como equipe a capacidade de traduzir tecnologia em
propostas comerciais atraentes.

FATOR DECISIVO N 3: MONITORAR

E REDIRECIONAR PROJETOS
As incertezas inevitveis dos projetos de inovao
radical contribuem para as prticas ad hoc de gerenciamento orientado para crises. O que importa ter uma
viso de reduo de riscos bastante diferente daquela
dos gerentes de projetos incrementais. Gerentes de inovao radical precisam superar a mentalidade conservadora voltada para o controle de tarefas em favor de
atitudes de monitoramento e redirecionamento.
Os quatro tipos de incertezas nos contextos da inovao radical tornam o controle de tarefas impraticvel.
Quando o presidente da GE Sistemas Mdicos (GESM)

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decidiu que o investimento em projetos de tecnologia

de raios X digital estava em dissonncia com o oramento de curto prazo, o gerente do projeto se viu forado a buscar financiamento fora da empresa. Ao mesmo
tempo, seu parceiro no setor de produo no conseguiu
corresponder s expectativas, obrigando-o a levar a produo para P&D. A esses problemas decorrentes das
incertezas quanto disponibilidade de recursos somaram-se outros de cunho organizacional. Mais preocupado em reduzir custos do que em inovar, o presidente da
GESM no estava preparado para negociar o projeto,
que ficou parado em P&D, at que houve uma substituio de executivos. O novo presidente, com mentalidade
mais inovadora, efetuou a comercializao num prazo
de seis meses. Problemas relacionados a incertezas tcnicas continuaram a afetar o projeto. Enfrentou-se uma
srie de dificuldades, desde o momento em que era uma
pequena pea de demonstrao em laboratrio at tornar-se um produto comercialmente vivel. Incertezas de
mercado tambm se fizeram presente. Ainda que os consumidores estivessem identificados a GESM sabia
quem eram os usurios de aparelhos de raios X em todo
o mundo , o aumento expressivo no preo do novo aparelho tornou necessrio convencer esse mercado, sensvel a preos, do quanto tal inovao era vantajosa em
termos de reduo de custos, pois, por exemplo, eliminava o uso e a estocagem de filmes.
claro que nem todas as incertezas podem ser atacadas simultaneamente. Ao classific-las, a equipe pode se
concentrar em algumas e adiar ou at mesmo terceirizar
outras. A tendncia natural enfrentar aquelas com as
quais a equipe se sente mais vontade e engavetar as
demais. Esse um problema tpico de equipes em que
predominam cientistas e engenheiros, j que estes tendem a se voltar para os desafios de ordem tcnica.
Os progressos podem ser monitorados por meio da
eliminao das hipteses medida que so testadas. O
conhecimento adquirido pode, ento, ser documentado, juntamente com as decises tomadas em conseqncia desse aprendizado. Segundo um dos entrevistados, a inovao radical foi avaliada tendo como base
a quantidade de conhecimento adquirido em relao
ao dinheiro investido, e no o cumprimento de tarefas
em funo de oramento e cronograma.
Alm de gerenciar o progresso interno, o gestor do
projeto precisa administrar as interfaces com a organizao como um todo. Isso implica ganhar legitimidade
para o projeto, preparar a organizao para assimil-lo
como uma de suas atividades principais e assegurar
recursos para dar continuidade ao processo de incubao. Nossa pesquisa indica que, quando a inovao radical incubada dentro da organizao, projeto e empresa se beneficiam com o aprendizado mtuo. A possibilidade de sucesso maior do que com projetos desenvolvidos margem da organizao, que no con-

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tam com a riqueza de recursos que ela tem a oferecer.

O gerente de projeto da IBM, por exemplo, conseguiu, a ttulo de emprstimo, usar as instalaes de uma
fbrica de chips, durante um perodo de fraco movimento, para colocar suas idias em teste. A equipe da
IBM que desenvolvia um projeto de livro eletrnico
trabalhou intimamente ligada IBM Solutions na identificao de um parceiro para o teste beta. Na DuPont,
conexes com a rede interna permitiram a um pesquisador snior de outro setor, que no aquele onde estava se desenvolvendo o projeto, identificar uma oportunidade de mercado potencial. Gerentes bem-sucedidos
recorreram a diversas prticas para integrar os projetos de inovao radical na organizao focada, mantendo com ela contatos regulares e freqentes. Investiram na vontade de superar outros inovadores e apresentaram depoimentos de potenciais consumidores
para, assim, conseguir o reconhecimento de uma das
unidades de operao para a importncia da inovao.
E reuniram assessores influentes. Um conselho de notveis conferiu a legitimidade interna ao contribuir com
insights e apoio de seus membros.
Centros podem reduzir incertezas
Um centro pode, de modo proativo, montar equipes de projetos de inovao radical e mobilizar especialistas e mentores para auxiliar na compreenso da natureza do ciclo de vida dessa inovao e na reduo
de incertezas. Um centro cria sistemas de gesto desses projetos, promove seu aperfeioamento por meio
da experincia cumulativa e, finalmente, colabora com
as equipes no processo de implantao. Alm disso,
mostra novas abordagens mercadolgicas e implanta
estratgias para captao de recursos. Um centro pode
ser muito eficaz ao colaborar com o lder do projeto na
administrao das relaes com as demais reas da organizao; ao disponibilizar sua prpria rede informal
para complementar aquela do lder do projeto, passa a
funcionar como um canal para verbas, recursos humanos, assessoria, instalaes e legitimidade.

FATOR DECISIVO N 4: DESENVOLVER

UM CONJUNTO DE HABILIDADES
PARA CAPTAO DE RECURSOS
tpico dos projetos de inovao radical extrapolar
os recursos disponveis para pesquisa. Conseguir verbas, instalaes e pessoal geralmente difcil para os
inovadores radicais, que acabam tendo que dedicar
grande parte de seu tempo e de sua energia captao
desses recursos.
Quando um projeto de inovao radical implantado, recebe formalmente uma pequena dotao oramentria. O tempo necessrio para o amadurecimento de uma

RAE v. 42 n. 2 Abr./Jun. 2002

tecnologia ou de um mercado pode ser longo. Os investimentos em projetos de inovao radical levam muito
tempo para apresentarem retorno significativo. Alm
disso, os que se baseiam em novas tecnologias com freqncia extrapolam os padres oramentrios da empresa. Como o ciclo de vida de uma inovao radical pode
ser de muitos anos, certamente, seus defensores e as fontes de financiamento mudaro duas ou trs vezes durante sua existncia. Por isso, os lderes de projetos precisam garantir diversas fontes potenciais de financiamento e, at mesmo, redirecionar seus projetos para atender
queles que tm as chaves do cofre.

CONSEGUIR

VERBAS, INSTALAES

E PESSOAL GERALMENTE DIFCIL

PARA OS INOVADORES RADICAIS,
QUE ACABAM TENDO QUE
DEDICAR GRANDE PARTE DE
SEU TEMPO E DE SUA ENERGIA
CAPTAO DESSES RECURSOS.
Captar recursos um processo dinmico. Em todos
os 12 projetos de nossa pesquisa, os promotores de projetos mostraram que a persistncia foi crucial para a
captao de recursos (ver Dougherty e Hardy, 1996;
Angle e Van de Ven, 1989). O preo pago foi alto, j
que o tempo consumido na busca de verbas no foi
dedicado ao desenvolvimento do projeto.
Aps trs anos de trabalho, o projeto de desenvolvimento do veculo hbrido da General Motors correu
o risco de perder o financiamento. Para tentar salv-lo,
a equipe fez uma demonstrao para os executivos da
empresa da tecnologia desenvolvida. Embora a apresentao tivesse alcanado xito, no garantiu a continuao do financiamento. Vocs apresentaram um
excelente show, disse o diretor do grupo de desenvolvimento, mas ns recebemos ordens para cancelar o
projeto. Nossos oramentos no comportam vocs.
Um ms depois, numa viagem de avio, um gerente da
GM sentou-se ao lado de um executivo do Departamento de Energia dos Estados Unidos (DOE), que ele
j conhecia h algum tempo, e lhe descreveu o projeto
do veculo hbrido. O executivo do DOE gostou do que
ouviu e concordou em recomend-lo para um financiamento federal. Cerca de um ano depois, o financiamento
foi autorizado e viabilizou-se a Parceria para Nova
Gerao de Veculos (PNGV), um consrcio com as
trs grandes montadoras dos Estados Unidos, cada uma

25

Estratgia

A implementao de inovao radical em empresas maduras

Estratgia

delas desenvolvendo um veculo hbrido. A partir da,

o projeto da GM ganhou expresso, e o esforo da equipe que o elaborou foi consolidado. Segundo o gerente
e os membros da equipe, o projeto da GM teria fatalmente sucumbido sem esse financiamento.
Centros podem agir como
facilitadores na captao de recursos
Os centros exercem um papel importante na
capacitao das equipes para obter recursos. Em primeiro lugar, podem indicar para participar da equipe
algum com experincia em captao de recursos para
projetos de inovao radical. Outra alternativa treinar o gerente do projeto ou um dos membros da equipe, nesse conjunto de habilidades, ou ainda contratar
um especialista capaz de identificar fontes de recursos
internos e externos e de desenvolver propostas de financiamento de acordo com a necessidade.

TRANSIO DO PROJETO

PARA A FASE OPERACIONAL

APRESENTA SEU PRPRIO
CONJUNTO DE DIFICULDADES.

UMA VEZ VENCIDAS AS INCERTEZAS

TCNICAS, MERCADOLGICAS
E ORGANIZACIONAIS, ESSE
LTIMO OBSTCULO
MOSTRA-SE BASTANTE RDUO .
Na Nortel Networks, a captao de recursos ficou a
cargo do gerente do projeto. Eu acredito que ele tomou a deciso acertada ao no envolver a organizao
na captao de dinheiro, disse um dos participantes
da equipe, que destacou: Afirmo isso porque, antes
de vir para c, trabalhei 13 meses em um startup da
Internet, que envolveu uma oferta pblica de aes, e
outras iniciativas de impacto para angariar recursos.
Criaram um tal estado de euforia, que essa passou a ser
a atividade mais atraente na companhia. Durante 6
meses, toda a alta direo da empresa saiu atrs de dinheiro, e a companhia virou um caos.
O centro pode tambm estudar alternativas de modelos de capital de risco. Durante os seis anos em que
desenvolvemos nossa pesquisa, presenciamos empresas
experimentando diversas abordagens para financiamento de capital de risco. Essas iniciativas dirigiam-se a

26

empreendimentos internos, spinoffs potenciais e startups

externos, de interesse estratgico para a empresa. Em
alguns casos, deu-se preferncia a desenvolver internamente a capacidade de investimento em capital de risco.
Em outros, recorreu-se a parcerias com empresas externas de capital de risco. As empresas que adotam como
estratgia a busca de inovaes radicais podem aprender com a experincia de outros e escolher modelos de
financiamento mais compatveis com seus objetivos.
Alm disso, o centro pode reunir um conselho apto
a tomar decises sobre investimento em inovaes radicais. Quanto mais alto for o nvel exigido no processo de tomada de decises para o ramp-up, as decises
relativas a transferncias de financiamento devem envolver pessoas suficientemente experientes, capacitadas e independentes das unidades operacionais para que
possam tomar decises objetivas e eficazes. Nada melhor para tornar um conselho de financiamento de risco irrelevante do que comp-lo com gerentes cujos interesses esto voltados para as metas de curto prazo de
suas unidades de negcio ou que no tm habilidade
nem discernimento para tomar as decises adequadas.
A alta gerncia deve ser envolvida no processo de tomada de deciso por razes estratgicas, mas a equipe
pode e deve incluir pessoas com experincia em inovao radical, nas tecnologias envolvidas e que tenham
um histrico em capital de risco.
Alguns integrantes desse conselho podem vir de fora
da organizao, como aconteceu na Lucent. A empresa contratou um investidor para dirigir um novo departamento com o objetivo de desenvolver oportunidades
e tecnologias internas. O conselho de risco foi composto pelo presidente da diviso de capital de risco,
por trs vice-presidentes e peritos em produo industrial. O financiamento para fins de investimento procedeu do oramento corporativo, e buscaram-se financiamentos adicionais com investidores externos.

FATOR DECISIVO N 5:
ACELERAR A TRANSIO DO PROJETO
Os projetos no podem ficar eternamente em P&D.
Em algum momento, precisam ser transferidos para
uma unidade de operaes para o ramp-up e introduo no mercado. A transio do projeto para a fase
operacional apresenta seu prprio conjunto de dificuldades. Uma vez vencidas as incertezas tcnicas, mercadolgicas e organizacionais, esse ltimo obstculo
mostra-se bastante rduo.
Durante a fase de transio, problemas tcnicos e
mercadolgicos continuam a afetar o projeto. Os pioneiros na adoo esto sempre dispostos a aceitar o prottipo e a trabalhar com a empresa inovadora na definio da forma e da funo do novo produto, mas os con-

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sumidores, que compram o produto no mercado, esperam que ele esteja totalmente desenvolvido. O novo produto proveniente da inovao radical to diferente dos
que esto em circulao que se torna necessrio empreender uma campanha educativa com os consumidores em potencial e com a fora de vendas. Especificaes tcnicas que so adequadas para um prottipo necessitam passar por revises substanciais quando o produto ajustado para aplicaes especficas. A equipe do
projeto e a unidade de operaes freqentemente discordam quanto ao momento certo para se efetuar a transio.
Quando a equipe do projeto da DuPont fez a transio do seu produto, o gerente da unidade de operaes
comentou: No posso acreditar que eles tenham me
enviado to cedo. Na sua opinio, as incertezas tcnicas e mercadolgicas no estavam satisfatoriamente
resolvidas. Como ainda era necessrio um trabalho adicional no desenvolvimento das aplicaes, antes de se
iniciar a produo em escala, a equipe do projeto continuou envolvida mesmo aps a transio. Um gerente de
projetos da unidade de negcios foi designado para concluir os desenvolvimentos tcnico e mercadolgico. Infelizmente, mal iniciou a tarefa, ele foi promovido. O
projeto ficou paralisado quase um ano at que, com a
indicao de um novo gerente, foi retomado. O segundo
gerente solicitou a sua equipe que analisasse 30 possibilidades de mercado das quais deveriam selecionar apenas 4 para serem o foco do projeto. A busca por aplicaes comerciais continuou at que, frustrado com a ausncia de resultados, o gerente devolveu o projeto ao
P&D. Se o projeto estivesse realmente pronto para a transio, com sua oportunidade mercadolgica claramente
identificada, os problemas na unidade de operao no
teriam ocorrido, o prazo de comercializao teria sido
reduzido e a receita realizada. Como a transio se deu
muito cedo, nada disso aconteceu.
Na maioria dos casos, no se deve esperar nem da
unidade de recebimento nem da equipe do projeto a
competncia necessria para gerar uma alavanca na fase
de transio. Uma equipe de transio formada e apoiada pelo centro da inovao radical pode promover
uma abordagem organizacional mais eficaz. Ainda que
dessa forma sejam necessrias duas passagens ao invs de uma do projeto para a equipe de transio e
desta para a unidade de operaes , mais fcil transpor dois pequenos desnveis do que um nico abismo.
Centros de gerenciamento podem
facilitar o processo de transio
Como vimos, tanto na DuPont quanto na GE, foi
no estgio da transio que muitos projetos foram paralisados. Uma srie de aes pode conferir maior eficincia nessa fase. Primeiramente, o momento exato
da transio deve ser avaliado tanto da perspectiva do
projeto quanto da unidade de operao. Um instrumento

RAE v. 42 n. 2 Abr./Jun. 2002

fundamental para essa avaliao o plano de transio. Este, ao criar um impulso estratgico para que essa
transio seja efetivada, facilita, tambm, a obteno
de apoio de lideranas-chave em P&D, na unidade de
operao e em diversos nveis da empresa. Em segundo lugar, deve ser formada uma equipe de transio,
com pessoas oriundas do projeto, da unidade de recebimento, com especialistas em gerenciamento de transio e em desenvolvimento de mercado e com um
conselho especial de superviso. O financiamento deve
sair de um fundo corporativo, pois, nesse ponto do desenvolvimento, nem P&D nem a unidade de operao
se sentem proprietrios do projeto. A equipe do centro, por meio de repetidos exerccios de avaliao, desenvolve capacidade para desencadear esse processo e
assegurar a qualidade e a utilidade do produto final.

DIFCIL, PORM FUNDAMENTAL,

DEFINIR, NO PLANO DE TRANSIO,

EXPECTATIVAS REALISTAS QUANTO
EVOLUO DE MERCADO.

OBJETIVO FINAL DE QUALQUER

INOVAO RADICAL TORNAR-SE
UM EMPREENDIMENTO DE SUCESSO.
A equipe de transio desenvolve um plano detalhado com definies de tarefas, prazos, papis e responsabilidades. A designao de um promotor de nvel snior para administrar o processo de transio pode
conferir a este o alto grau de prioridade necessrio a
seu sucesso. O conselho de superviso um mecanismo organizacional til por ser formado pelos que representam o poder da alta gerncia. Proporciona tambm um mecanismo natural de avaliao do progresso
da equipe de transio e assegura a cooperao entre
os vrios grupos de poder.
O objetivo final de qualquer projeto de inovao
radical tornar-se um empreendimento de sucesso. No
que diz respeito a desenvolvimento de mercado, esse
objetivo pode ser alcanado por vrios caminhos.
difcil, mas de fundamental importncia, definir, no
plano de transio, expectativas realistas quanto provvel evoluo de mercado.
Na IBM, o gerente de programa da unidade de
microeletrnica, que recebeu o projeto de silcio e
germnio, nos informou que, por pouco, o projeto no
integra a lista de prioridades da unidade, porque as projees sobre sua dimenso de mercado foram feitas para

27

Estratgia

A implementao de inovao radical em empresas maduras

Estratgia

um prazo longo demais para serem confiveis. As projees se basearam no mercado de telecomunicaes,
mas sua aplicao imediata, os satlites, era muito pequena e demandava excessiva carga de trabalho para
chegar a ponto de gerar receitas em curto prazo.

FATOR DECISIVO N 6:
ENCONTRAR AS PESSOAS CERTAS
PARA REALIZAR A INOVAO RADICAL
A inovao radical no acontecer sem as pessoas
certas. Pessoas propensas a correr riscos, com iniciativa e de ampla viso participaram de todos os projetos
que acompanhamos. No entanto, constatamos poucas
iniciativas para recrutar, desenvolver e manter tais pessoas na empresa; elas simplesmente apareceram ou ti-

EM

METADE DAS EMPRESAS

ESTUDADAS, OBSERVAMOS
QUE, APS A SADA DE UM
PATRONO DE PROJETO, O NOVO
EXECUTIVO LEVOU O PROJETO
DESACELERAO OU AO FIM.
nham o tipo de personalidade ousada que se sente atrada
pela inovao radical. Em alguns casos, apresentaramse como voluntrios porque ouviram falar do projeto
em conversas de bastidores. As empresas de grande
porte tero dificuldade em manter esses profissionais,
j que so empreendedores e ambiciosos e esto freqentemente em desacordo com a estrutura empresarial na qual trabalham. Desenvolver um sistema de
recompensa , portanto, um problema crucial nas organizaes. Poucas empresas, incluindo a Procter &
Gamble, a 3M e a Lucent, experimentaram implantar
um sistema adequado de recompensa para inovao
radical, mas mesmo essas empresas se mostraram insatisfeitas com a abordagem utilizada.
A formao tpica das equipes de inovao radical
inclui um mentor na rea tcnica, um engenheiro, um projetista, um perito em produo industrial, um especialista
em marketing e at mesmo uma pessoa da rea financeira. A inovao radical necessita de um grupo central
multifuncional, inclusive em seus estgios iniciais. Eles
podem ser, antes de tudo, pessoas da rea tcnica, mas
sua colaborao ser muito maior se tiverem conhecimento suficiente de marketing para pensar de forma ampla
sobre possibilidades de aplicao, se considerarem os

28

impactos financeiros decorrentes de cursos alternativos

no desenvolvimento e se souberem avaliar as conseqncias de novas alternativas de produo e construir relaes com parceiros internos e externos (Leavitt e LipmanBlumen, 1995; Wenger e Snyder, 2000).
Nenhuma das empresas pesquisadas desenvolveu estratgias de recursos humanos capazes de, sistematicamente, dar conta das dimenses de pessoal necessrias
para a inovao radical. Virtualmente, todos os gerentes
entrevistados compreenderam que aqueles que conduzem
a inovao radical possuem caractersticas diferentes das
pessoas que desempenham papis mais tradicionais, mas
no transformaram essas percepes em polticas organizacionais. Recrutar, desenvolver e promover oportunidades de carreira para pessoas capazes de tocar inovaes
radicais parece ser a principal lacuna nas competncias
das empresas para inovao radical.
Centros podem procurar talentos
As empresas precisam aprender a atrair, desenvolver, recompensar e manter profissionais que pem
em prtica as inovaes radicais. O primeiro passo
descobrir, dentro da empresa, as pessoas capazes de
promover tais inovaes. O centro age como se fosse um m, tirando-as do trabalho corporativo, e tambm pode procurar ativamente, dentro da organizao, talentos responsveis por inovaes radicais.
Alm do centro, lideranas dinmicas, uma infraestrutura eficiente de apoio inovao e grandes
reservas de tecnologia, competncia, conhecimento
e talento, tudo isso cria uma cultura corporativa atraente para inovadores e empreendedores dispostos a promover inovaes.

FATOR DECISIVO N 7: MOBILIZAR

OS VRIOS PAPIS DOS LDERES
Uma vez que a alta gerncia tem forte influncia na
capacidade de uma organizao para obter ou no sucesso em inovaes radicais, sua rotatividade gera desdobramentos, tanto positivos quanto negativos, na cultura de inovao radical das organizaes. Em uma das
empresas estudadas, a aposentadoria de um alto executivo provocou a desmobilizao do centro de inovaes radicais. Na Texas Instruments, a morte sbita do
executivo principal, que fomentou o Digital Light
Processor e deu-lhe suporte, causou grande tumulto no
novo projeto. Felizmente, o vice-presidente e a maioria da alta administrao tinham manifestado apoio ao
projeto, que j estava estruturado na organizao, contando com verba e pessoal. Contudo, o projeto s
deslanchou quando o novo presidente tambm o apoiou.
Identificamos trs maneiras pelas quais a alta gerncia
pode promover inovaes radicais.

RAE v. 42 n. 2 Abr./Jun. 2002

Executivos atuando como patronos

Assim como os poderosos e ricos tm apoiado artistas ao longo da histria, um sistema de patronagem
tambm ocorre na inovao corporativa. Em todas as
empresas de nosso estudo, um ou mais altos executivos atuavam como patronos, dando proteo organizacional, gerando recursos e atraindo inovadores audaciosos. Descobrimos que, na maioria dos projetos, o
patrono confiava em um promotor de projetos devido
s suas caractersticas pessoais, a um longo relacionamento entre eles ou ao seu histrico de realizar projetos bem-sucedidos.
Para ser um patrono eficiente, o alto executivo deve
ser acessvel, especialmente aos gerentes de nvel intermedirio, pois eles criam muitas oportunidades de inovaes radicais. O alto executivo tambm deve mostrar
entusiasmo ou simpatia pelo projeto e deve apoi-lo
constantemente ou influenciar outro executivo para fazlo. Em metade das empresas estudadas, observamos que,
aps a sada de um patrono de projeto, o novo executivo
levou o projeto desacelerao ou ao fim.
Executivos atuando como incentivadores
Em 90% das empresas estudadas, os executivos desempenharam um papel ativo na conduo de inovaes
radicais, promovendo campanhas de incentivo participao dos funcionrios. O executivo principal da Air
Products expressou preocupao com o fato de a empresa ter perdido anteriormente uma inovao que poderia ter virado a mesa e declarou: Pelo amor de Deus,
no podemos perder a prxima. Em uma de suas reunies mensais com a alta gerncia, o executivo principal da Otis Elevator desafiou sua equipe a criar um ele-

vador para um prdio fictcio de 1.600 metros de altura.

O resultado foi um carro-elevador que usava motores
eltricos em vez de cabos convencionais. Esses executivos incentivaram de tal forma o nvel de atividades e
seus direcionamentos que acabaram estimulando suas
organizaes a empreender novos esforos importantes.
Executivos atuando como
moldadores da cultura
Uma das grandes contribuies que um executivo
pode dar para inovaes radicais moldar a cultura organizacional de forma a torn-la natural, aceitvel e valorizada. Ray Stata moldou sua imagem a cultura da
empresa por ele criada, a Analog Devices. No incio da
histria da Analog Devices, Stata queria adquirir uma
empresa em condies de expandir para o segmento de
circuitos integrados, uma tecnologia que ele acreditava
que se tornaria importante ao longo dos anos. Embora o
conselho administrativo discordasse, Stata usou suas
aes de fundador para comprar a empresa, que, desde
ento, se tornou fundamental no sucesso da Analog.
Essa histria freqentemente mencionada como
sendo a base de uma cultura empreendedora, na qual
se justifica quebrar as regras para buscar uma oportunidade atraente de negcio. Stata consolidou essa cultura quando deixou sua aposentadoria de lado para apoiar
e proteger um projeto. Na poca, no havia um lugar
onde o projeto pudesse ser desenvolvido, e este acabou
passando de uma para outra unidade operacional. Graas, principalmente, ao apoio de Stata, um novo departamento foi criado para desenvolver, fabricar e vender
essa inovao. Uma de suas aplicaes permitiu a substituio de trs ativadores distintos de airbag por um

Figura 3 O papel dos centros na organizao

Scio
capitalista
P&D
Parceiro de
desenvolvimento
tecnolgico

Parceiro pioneiro
na adoo de
projetos

Equipe de
projeto de
inovao radical

Unidade
de negcio
Alta
gerncia
Unidade
de negcio
Centro de
gerenciamento de
inovao radical

Parceiro
subcontratado
de negcio

RAE v. 42 n. 2 Abr./Jun. 2002

29

Estratgia

A implementao de inovao radical em empresas maduras

Estratgia

nico. Surgiram aplicaes subseqentes em reas to

diversas quanto s de aparelhos mdicos e videogames.

O AMADURECIMENTO
PARA INOVAES RADICAIS
A inovao radical s atinge a maturidade depois
de a organizao sistematizar processos de iniciao,
suporte e recompensa para suas atividades. Dependendo do nvel de competncia de uma organizao em
relao inovao radical, h abordagens distintas para
solucionar os desafios importantes identificados neste
artigo. Atingir um bom estgio de maturidade no
uma tarefa fcil. Entretanto, um fracasso significa que
as empresas dependem de sorte e grande esforo individual. Nas empresas j amadurecidas para inovao
radical, as centrais de gerenciamento podem atuar apoiando algumas tarefas e liderando outras.
Na Figura 3, apresentamos um diagrama integrado
do centro e suas relaes com a equipe de projeto e a

organizao. O centro est posicionado na interface

entre a equipe de projeto de inovaes radicais e os
grupos de poder internos e externos mais importantes.
Os grupos de poder internos incluem vrias unidades
operacionais, P&D e a alta gerncia. J os grupos de
poder externos abrangem os parceiros pioneiros na
adoo do projeto, os subcontratados, os de desenvolvimento tecnolgico e os scios capitalistas. O centro
atua como uma fonte de conhecimentos de inovaes
radicais e facilita relaes construtivas entre o projeto
e seus grupos de poder.
medida que a capacidade de inovao radical de
uma empresa vai amadurecendo, suas lideranas criam
expectativas, geram uma cultura de apoio inovadora, implantam um centro de inovaes radicais e desenvolvem
metas e sistemas de recompensa apropriados para as atividades das centrais de gerenciamento. Como inovaes
radicais so cruciais para o sucesso organizacional em
longo prazo, essas combinaes organizacionais so extremamente importantes. Sem elas, as inovaes radicais
continuaro sendo uma atividade casual e ad hoc.

NOTAS
Este artigo baseia-se em pesquisa publicada em
n o s s o l i v r o, L e i f e r, R . , M c D e r m o t t , C. M . ,
OConnor, G. C., Peters, L., Rice, M., Veryzer, R.
W. Radical innovation: how mature companies
can outsmart upstarts. Boston : Harvard Business
School Press, 2000. Entretanto, nossas concluses

e recomendaes refletem opinies adicionais s

apresentadas no livro.
Copyright 2001 Academy of Management. Todos os
direitos so reservados. Nenhuma parte deste artigo
pode ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem

permisso por escrito da Academy of Management.

Para obter permisso, entre em contato com
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Artigo publicado originalmente na Academy of
Management Executive , v. 15, n. 3, p. 102-113, Aug.
2001.

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