UNIVERSIDAD MARIANO GLVEZ DE GUATEMALA

COATEPEQUE, QUETZALTENANGO.

CARRERA:
Contadura Pblica y Auditora

CATEDRTICO:
Licda. Nancy Galindo de Morales

Ctedra:
Presupuesto

Portafolio Virtual de Presupuesto

Autor:
Daivin Elliud Snchez Ramrez
CARNE:
3026098932

SEMESTRE:
OCTAVO

FECHA:
08 noviembre del 2,012

ndice

Introduccin.... 01
Definicin de portafolio virtual..02
Descripcin General del contenido.....03
Conceptos y clases de presupuesto...04
Plano operativo...13
Planificacin control integral de utilidades.....15
Mtodo Aritmtico Simple.17
Mtodo de la Y calculada..19
Mtodo semipromedios.... 21
Mnimos cuadrados... 26
Factores de ventas... 30
Cdula para determinar el ndice de variacin 31
Presupuesto de produccin.. 38
Volumen de produccin.. 41
Presupuesto de caja 44
Presupuesto de capital 49
Anlisis de cos

Introduccin.

Una de las realidades que tienen las empresas en la actualidad es de realizar un

presupuesto, para proyectar la situacin financiera de la empresa en perodos
futuros tomando como base presupuestos anteriores o estados financieros en
caso que no se haya tenido ningn presupuesto.
Para poder presupuestar debemos de tener cual es el plan de la empresa, las
metas que sta tenga en su programa en base s. Los presupuestos se dividen en
operativos, financieros y de inversiones permanentes para adquisiciones de
activos fijos, denominados tambin de capital, adems pueden ser variables o
flexibles, a corto, mediano o largo plazos, y existe una subdivisin: el llamado
presupuesto base cero.
La estadstica forma parte fundamental en los presupuestos puesto que stas
reflejan como ha ido evolucionando la empresa en los distintos aos que se ha
elaborado.

Definicin de Portafolio Virtual

El portafolio virtual es la recopilacin de informacin a travs de diferentes

archivos electrnicos que se pueden establecer por medio de un formato
especfico en una pgina de internet, lo cual
documentos en

cualquier parte

permite revisar

los diversos

donde nos encontremos por medio de una

computadora para ver la informacin que se tiene en la pgina virtual. Es la

manera accesible de obtener archivos o documentos.

Descripcin General del Contenido.

Dentro de los parmetros que se encuentran dentro del contenido determinamos

cules son los pasos que se deben priorizar al momento de realizar un
Presupuesto

es conocer

el plan de accin propuesto por la empresa en

trminos financieros que se deben cumplir,

debe concientizar la forma de

controlar el control financiero de la entidad que lo ejecuta, los objetivos que se

esperan tener , las polticas que se manejan dentro de la empresa, las estrategias
que permiten expandirnos de mejor manera en el campo del comercio.
Esto nos lleva a saber que primero para poder orientar a una empresa primero
debemos de saber como estamos en nuestro presupuesto personal para poder
aplicar los mtodos indicados.

Concepto y Clases de Presupuestos

Conceptos genricos acerca de los presupuestos, su importancia
y su estructura y elaboracin
El control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuerzos. Planear y
controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeacin de las utilidades
y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones como un
todo.
El presupuesto integral o maestro rene los diferentes presupuestos y representa
las estimaciones de todas las transacciones de inversiones, ingresos y gastos
para un periodo contable subsiguiente, incluyendo estados financieros pro-forma o
proyectados.

Presupuesto de operacin
Es el de utilizacin ms frecuente. Debe ser separado con base en la estructura
de la organizacin, involucrando y responsabilizando a los gerentes o encargados
de rea en la consecucin de los objetivos planteados en el mismo. Se
presupuestan las ventas, compras, costos y gastos hasta llegar a las posibles
utilidades futuras.
Adems puede incorporar la tcnica de los presupuestos variables o flexibles
determinando resultados basados en diferentes volmenes y niveles de actividad,
previa definicin de las bases de variacin de dichos volmenes y el anlisis de
las operaciones reales con base en el rango pronosticado.

Presupuesto financiero
Es una herramienta mediante la cual se plantea la estructura financiera de la
empresa; es decir la mezcla o la combinacin ptima de crditos de terceros y
capital propio de accionistas, bajo la premisa de establecer lo que puede funcionar
en la empresa, de acuerdo con las siguientes necesidades:

Capital de trabajo.

Origen y aplicacin de fondos.

Flujos de caja y necesidades de nuevos crditos a corto, mediano y largo

plazos.

Amortizacin parcial o total de los crditos bancarios.

Nuevas aportaciones de capital.

Presupuesto de inversiones permanentes o presupuesto de

capital
El resultado de este presupuesto se incorpora al presupuesto financiero y de
operacin, justificando las inversiones con un anlisis y evaluacin de proyectos
de inversin. Esta herramienta constituye una parte del presupuesto maestro, ya
que incluye todos los proyectos de inversin, as como los proyectos ya
aprobados.

Presupuesto base cero

Consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, iniciando siempre a
partir de cero; es decir se elabora como si fuera la primera operacin de la
compaa y se evala y justifica el monto y necesidad de cada rengln del mismo.
Se olvida del pasado para planear con plena conciencia en el futuro.

Presupuesto maestro
Este deber cubrir proyecciones de un trimestre o semestre del siguiente periodo.
Generalmente cubre etapas de doce meses, con base en el ao fiscal o el
calendario de la empresa, denominndose presupuesto continuo, debido que es
sometido un proceso de actualizacin, por lo cual sus cifras deben ser flexibles.
El presupuesto maestro debe cubrir un objetivo de hasta 5 aos, en que se
incluyan metas de utilidades a largo plazo, nuevas lneas de productos y
expansiones proyectadas de bienes de capital.
El presupuesto de operacin es el medio que permita cumplir los planes a largo
plazo, dentro del conjunto de objetivos de operaciones del prximo periodo
contable.

Objetivos

De prevencin:
Estimar todos los elementos necesarios para la elaboracin y ejecucin del
presupuesto.

De planeacin:
Sistematizar todas las actividades de la empresa, atendiendo a los objetivos
y a la organizacin de la misma, con objeto de establecer metas
alcanzables.

De organizacin:
Establecer la estructura tcnica y humana, sus relaciones entre los distintos
niveles y actividades, para lograr la mxima eficiencia de acuerdo con los
planes elaborados por la direccin general.

De coordinacin e integracin:
Determinar la forma en que deben desarrollarse armnicamente todas las
actividades de la empresa para que exista equilibrio entre ella y entre los
departamentos y secciones.

De direccin:
Ejecutar los planes y la supervisin de acuerdo con los lineamientos
establecidos.

De control:
Establecer formas y registros que permitan comparar el presupuesto con
los resultados reales. Con base en el anlisis de diferencias, la toma de
decisiones ser el objetivo final de la implantacin de la tcnica
presupuestal.

Clasificacin
1. Por el tipo de empresa
a) Pblicos:
Estos presupuestos son utilizados por los gobiernos federal y estatal,
organismos pblicos, etc. En los presupuestos pblicos el gobierno realiza

una estimacin de los gastos originados por la atencin de las necesidades

de los gobernados y despus planea la forma de cubrirlos (mediante
impuestos,

contribuciones,

servicios,

emisin

de

papel

moneda,

emprstitos, etc.).
b) Privados:
Son utilizados por las empresas privadas, las cuales deben estimar sus
ingresos, para que sobre esta base estimen sus gastos; es decir la
distribucin y aplicacin de sus ingresos.
2. Por su contenido
a) Principales:
Resumen los presupuestos de los departamentos o reas de una empresa.
b) Auxiliares:
Analizan las operaciones de los departamentos o reas de una
organizacin.
3. Por su forma
a) Flexibles:
Permiten cierta elasticidad cuando se presentan cambios; se ajustan en
periodos cortos.
b) Fijos:
Durante su vigencia permanecen invariables.
4. Por su duracin
a) Cortos:
Para periodo de 3, 6 o 12 meses.
b) Largos:
Para periodos ms de un ao.
5. Por su valuacin
a) Estimados:
Se

basan

en

experiencias

probablemente pueda suceder.

anteriores,

que

pronostican

lo

que

b) Estndar:
Se eliminan posibles errores y sus cifras representan los resultados que se
deben obtener.
6. Por su reflejo en los estados financieros
a) De situacin financiera:
Son conocidos en el estado de situacin financiera presupuestado.
b) De resultados:
Presentan las posibles utilidades a obtener en un periodo.
c) De costos:
Presentan el costo de produccin analizado con base en los elementos que
lo caracterizan.
7. Por sus fines
a) De promocin:
Son proyectos financieros que estiman los ingresos y los egresos.
b) De aplicacin:
Se elaboran con objeto de solicitar lneas de crdito y realizar pronsticos
de distribucin de recursos.
c) Por programas:
Son utilizados por el gobierno para representar el gasto en relacin con un
objetivo o accin que se pretende realizar.
Los presupuestos, dentro de cualquier organizacin, se planean y despus se
formulan. Pueden estar relacionados con el trabajo. O ser analticos por
departamento y estar sujetos a su revisin y aprobacin definitiva.
El presupuesto puede ser: pblico o privado, principal, flexible, corto, estimado, de
situacin financiera, de resultados, de promocin y de trabajo.

Requisitos
1. Conocimiento de la empresa

2. Exposicin clara de los planes o polticas:

Este requisito implica la existencia de manuales e instructivos para unificar
el trabajo, entre ellas estn las guas para identificar cifras control y las
correspondientes marcas e ndices cruzados.

3. Coordinacin para ejecutar los planes:

Debe existir un director o jefe o un comit de presupuestos que coordine el
trabajo de todos los departamentos, el cual debe centralizar la informacin y
exigir a los jefes de cada uno de ellos elaboracin de su presupuesto
departamental.

4. Fijacin del periodo presupuestal:

Se realiza segn la empresa o la estabilidad de las operaciones que se
realicen. El ao debe estar dividido en bimestres, trimestres, semestres y se
deben efectuar comparaciones entre las cifras reales y las presupuestadas.

5. Direccin y vigilancia:
Es necesario estudiar las variaciones que modifiquen las cifras estimadas
de los presupuestos. Solo mediante su estudio y vigilancia el presupuesto
lograra ser un verdadero instrumento de control.

6. Apoyo directo:
Es el respaldo que debe dar la direccin general, requisito indispensable
para lograr los objetivos de la empresa.

Caractersticas
1. De formulacin:
De acuerdo a las actividades o giro de la empresa, sus partes deben
dividirse en secciones, segn las responsabilidades que existan en la
9

compaa, con objeto de que cada rea de responsabilidad este controlada

por un presupuesto especifique.

2. De presentacin:
Debe ser congruente con las normas y principios contables y hacer
referencia al periodo, mercado, oferta, demanda, ciclo econmico, etc.

3. De aplicacin:
Cuando las fluctuaciones del mercado sean numerosas, los presupuestos
deben aplicarse con criterio y elasticidad; adems deben efectuarse
cambios cuando se presenten situaciones que verdaderamente modifiquen
la estructura de toda o parte de la empresa.

Integracin del control presupuestal

Es un instrumento elaborado con datos estimados y pronsticos que deben ser
utilizados por las empresas para dirigir todas sus operaciones, cuyos contenidos
se comparan contra los datos reales del mismo periodo.
La responsabilidad, preparacin, manejo y administracin recae en un director o
jefe de presupuestos. Adems de los conocimientos generales sobre la compaa,
una amplia preparacin en el campo de la contadura o la administracin; las
funciones a su cargo son:

Fijar el periodo presupuestal.

Formular el presupuesto general.

Coordinar los presupuestos parciales.

Aprobar los diseos de formas.

Elaborar manuales e instructivos.

Preparar los informes mensuales, con comparaciones entre lo real y lo

presupuestado.

10

Analizar las variaciones y su correspondiente justificacin.

En su caso, modificar las cifras del presupuesto.

Etapas del control presupuestal

1. Planeacin:
Consiste en la recopilacin de datos, estadsticas, variables; asi como en su
estudio, ordenamiento e integracin.
2. Formulacin:
En esta etapa se elaboran analticamente los presupuestos parciales de
cada departamento o rea de la empresa.
3. Aprobacin:
Una vez verificados los presupuestos por los jefes de rea o de
departamento, deben pasar ser sancionados por el comit, director o jefe
de presupuestos.
4. Ejecucin y coordinacin:
Esta etapa est a cargo de todo el personal de la compaa, bajo las
rdenes de un jefe y de acuerdo con los planes y metas trazados.
5. Control:
En esta fase se observa y vigila la ejecucin del presupuesto, se comparan
cifras reales con cifras presupuestadas y se determinan las variaciones,
localizndose las reas con problemas para determinar la forma de
corregirlas.

Manual de presupuestos
Es la presentacin en forma escrita de las polticas, procedimientos, propsitos y
funcionamientos del presupuesto, as como el personal responsable del control de
las operaciones y de la informacin que se debe obtener como el resultado de su
implantacin y ejecucin. Este documento debe contener:

El periodo que abarca el presupuesto.

La organizacin que lo va a administrar.

Los procedimientos para su formulacin.

Un instructivo de formas par su elaboracin, supervisin, control, as como

para la informacin a la direccin.

11

Presupuesto flexible
Este debe aplicarse a todos los presupuestos, ya que estos deben revisarse y
adaptarse a las fluctuaciones del mercado, reconsiderando los planes inciales de
acuerdo con las variaciones que puedan existir en los ingresos y gastos, mediante
la fijacin de porcentajes sobre las bases inciales.

AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA. ORGANIGRAMA

Para establecer cules son las reas funcionales de una empresa debe realizarse
un organigrama.

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS

CONSEJO DE ADMINISTRACION

GERENTE GENERAL

GERENTE DE PRODUCCION

Produccin
y fabrica

Desarrollo
de productos

12

Compras y
almacenes

GERENTE DE VENTAS

Mercadotecnia

Ventas

Publicidad

AUDITORIA EXTERNA

GERENTE DE RECURSOS
HUMANOS

GERENTE DE FINANZAS

Crdito y
cobranza

Contabilidad

Auditora
interna

Presupuestos

Tesorera

Contabilida
d de costos

Personal

Plan Operativo
Programa

Proyectos

Programa

Programa

Proyectos

Actividad

Tarea

El presupuesto
El presupuesto es un plan de accin propuesto en trminos financieros que debe
cumplirse en funciones previstas.
Control financiero de la entidad que lo ejecuta
Objetivos:
Supervivencia, crecimiento, utilidades
Polticas:
Series de principios y lneas de accin, guas del comportamiento hacia el futuro
Planes:
Conjunto de decisiones que logran objetivos.
Estrategias: arte de dirigir operaciones, nunca de actuar ante determinada
situacin.
Programa: componente de un plan
Organizar: Asignar recursos
Prever: anticipar lo que ha de suceder

14

Planificacin Control Integral de Utilidades PCU

Requiere de importantes decisiones de planificacin por lata administracin, entra
control administrativo y reconoce las crticas consecuencias del comportamiento.
Un proceso administrativo, compromiso de la alta administracin para promover la
eficaz de todos los niveles, una estructura organizacional que especifique la
asignacin de autoridad y responsabilidad, adems un proceso de planeacin,
control y coordinacin, como tambin un plan estratgico de utilidades, un plan
tctico, aunque todas las tcnicas de oficina modelos matemticos y las
simulaciones en computadora sustituyen, en los aspectos de importancia, al juicio
personal de los directivos en las grandes empresas.
La planificacin es la idea del xito futuro de una entidad por la accin
administrativa, encontramos una proyeccin referencia y anhelada.
La planificacin por la administracin superior es un proceso continuo porque una
proyeccin planificada nunca puede considerarse como el producto final, en la
cual debemos establecer los objetivos generales de la empresa es el ms
fundamental nivel de toma de decisiones en el proceso de planificacin.
El siguiente es conocido como las metas, las cuales representan el objetivo
general enfocadas con mayor definicin.
La administracin debe desarrollar estratgicas que debern ser perseguidas por
la empresa. Por ltimo operacionaliza los objetivos las metas, y las estrategias ya
establecidos, incorporndolos al plan de utilidades, estos establecen el contenido
y formato de los informes de control interno con respecto a las operaciones.
La funcin de planeacin debe variar en alcance e intensidad segn el nivel de
administracin.
El horizonte de planificacin se refiere al periodo de tiempo, en el futuro, para el
cual debe planificar, la planificacin peridica es la necesidad que impone el
medio ambiente de que la administracin planee, avale y controle las
operaciones dentro de perodos secundarios.

15

Presupuesto por reas y niveles de responsabilidad

Presupuesto de cooperacin.
Es un elemento clave para la toma de decisiones, sin embargo para que sean
tiles deben

ajustarse a la realidad de la empresa dando a conocer cifras

objetivos sobre las cules se fijen las metas en ventas, produccin y costo de
ventas.

Presupuesto de Ventas.
Es un componente del presupuesto general de la empresa en la elaboracin del
presupuesto de ventas deben considerarse los procesos de estudio y diagnstico.

Mtodos estadsticos.
Entre los ms conocidos y usuales mtodos para pronosticar ventas estn los
siguientes.
1. Lnea recta o tendencias:
Este consiste en analizar las tendencias de las ventas en una serie de aos
para pronosticar las ventas futuras.
2. Mtodo aritmtica.
Se toma el ao base de la serie y se compara con el ltimo ao de la
misma. La variacin se divide dentro del nmero (cantidad) de perodos y el
resultado es el factor de acumulacin. El factor de acumulacin se suma al
ltimo ao de la serie para determinar las ventas esperadas.

Informacin del ejercicio.

La empresa Los Socios S.A. Presenta la informacin estadstica de sus ventas
por los ltimos 6 aos, con lo cual se necesita establecer las ventas proyectadas
para el ao 2013.

16

Mtodo Aritmtico Simple.

No.
0
1
2
3
4
5
6

Aos
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013

1. Comparacin ao base y ltimo ao

Ao 2012
Ao 2007
Ao
5 Incremento de unidades

Ventas
225,000
227,500
224,000
226,000
228,000
229,500
?

Q.229,500
Q.225,000
Q. 4,500

Determinamos el
ao
base
restndole
al
ltimo ao el
primero y luego
determinamos el
factor
de
acumulacin

2. Determinacin del factor de acumulacin

4,5000 unidades / 5 = Q.900
3. Ventas esperadas para el ao 2,013
Ventas ao 2,012
Q.
Factor de acumulacin
Q.
Ventas ao 2,013
Q.

229,500
900
230,400

Comparacin.
Ao
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013

17

Factor de Acumulacin
0
900
900
900
900
900
900

Ventas
225,000
225,900
226,800
227,700
228,600
229,300
230,400

El factor de
acumulacin
lo
determinamo
s al / el
incremento
de unidades
entre
la
diferencia de
aos,
as
determinamo
s las ventas
del ao que
queremos

Ejercicio.
La entidad La Leccin, S.A., presenta informacin estadstica de sus ventas por
los ltimos 6 aos con lo cual se necesita establecer las ventas proyectadas para
el ao 2,013 utilizando el mtodo aritmtico simple.
No.
0
1
2
3
4
5
6

aos
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013

1. Comparacin ao base y ltimo ao

Ao 2012
Ao 2007
Ao
5 Incremento de unidades

Q
Q
Q
Q
Q
Q

Ventas
32,000.00
34,500.00
31,000.00
34,000.00
36,000.00
37,500.00

Q.37,500
Q.32,000
Q. 5,500

2. Determinacin del factor de acumulacin

Q.5,500 unidades / 5 = Q.1,100
4. Ventas esperadas para el ao 2,013
Ventas ao 2,012
Factor de acumulacin
Ventas ao 2,013

Q. 37,500
Q. 1,100
Q. 38,600

Comparacin.
Ao
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013

18

Factor de Acumulacin
0
900
900
900
900
900
900

Ventas
32,000
33,100
34,200
35,300
36,400
37,500
38,600

Mtodo de la Y Calculada

YC= A+B(X)
Consiste en aplicar la frmula YC= A+B(X) para ajustar la tendencia a una lnea
recta en la cul

a significa ventas del ao base, b significa factor de acumulacin

y x ao que se adquiere (partiendo de cero)

Ejercicio.
La entidad La Luz, S.A. quiere conocer cules sern las ventas para el ao
2,013 utilizando el mtodo para la YC.
No.
0
1
2
3
4
5
6

La Yc se hace as

1. Comparacin ao base y ltimo ao

Ao 2012
Ao 2007
Ao
5 Incremento de unidades

YC= a+b(x)
YC= 230,000+2100 (6)
YC= 230,000+ 12,600
YC= 242,600

19

Ventas
230,000
235,500
231,000
237,000
239,000
240,500

Q.240,500
Q.230,000
Q. 10,500

2. Determinacin del factor de acumulacin

10,500 unidades / 5 = Q.2,100

3. Ventas esperadas para el ao 2,013

aos
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013

Primero es el
mismo
procedimiento
que el mtodo
simple, solo que
las ventas del
ltimo ao las
vamos a sumar
con el factor de
acumulacin este
ya multiplicado
con el nmero de
aos de diferencia
entre el primer
ao y el ltimo

Comprobacin
aos

Ventas

2007

Q 230,000.00

Q 230,000.00

2008

Q 235,500.00

Q 235,500.00

2009

Q 231,000.00

Q 231,000.00

2010

Q 237,000.00

Q 237,000.00

2011

Q 239,000.00

Q 239,000.00

2012

Q 240,500.00

Q 240,500.00

2013

YC

Q 242,600.00

Ejercicio
La entidad La Escritura S.A. desea conocer cuales sern las ventas de cuadernos
de 80 hojas para el ao 2013 utilizando el mtodo de la YC, se le proporciona la
siguiente
informacin.
No.
aos
Ventas
0
1
2
3
4
5
6

2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013

1. Comparacin ao base y ltimo ao

Ao 2012

20

Q
Q
Q
Q
Q
Q

Q.43,500

32,000.00
38,500.00
33,000.00
40,000.00
42,000.00
43,500.00

Ao 2007
Ao
5 Incremento de unidades

Q.32,000
Q. 11,500

2. Determinacin del factor de acumulacin

Q.11,500 unidades / 5 = Q.2,300
3. Ventas esperadas para el ao 2,013

YC= a+b(x)
YC= Q.232,000+ Q.2300 (6)
YC= Q.232,000+ Q.13,800
YC= Q. 245,800

Comprobacin
aos
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013

x
0
1
2
3
4
5
6

Q
Q
Q
Q
Q
Q

Ventas
32,000.00
38,500.00
33,000.00
40,000.00
42,000.00
43,500.00

Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q

YC
32,000.00
34,300.00
36,600.00
38,900.00
41,200.00
43,500.00
45,800.00

Mtodo semi promedios

Cuando la serie de aos es par consiste en dividir la serie de aos en dos partes
iguales y obtener promedio de cada parte a efecto de determinar el factor de
acumulacin
1. La serie se divide
2. Se obtiene promedios
3. Se compara ambos promedios y el resultado se divide entre la cantidad de
aos de cada semipromedios

Ejercicio.
Utilizando el mtodo de semipromedios la entidad el Buen Vestir solicita que
calcule las ventas de camisas en unidades para el ao 2013 tomando como base
la informacin que se le presenta.

21

Ventas
Q
228,000.00
Q
226,000.00
Q
224,000.00
Q
230,000.00
Q
232,000.00
Q
234,000.00

X1

Q
226,000.00

X2

1
2
Q
232,000.00

3
4
5

Primero
debemos de
separar en
cantidades
iguales las
ventas de los
aos y luego
determinar el
promedio de
c/u

1
2

Segundo paso

1. Determinacin de la diferencia entre los 2 semipromedios en unidades y

tiempo.
Ao 2011
Q.232,000
Ao 2008
Q.226,000
Ao
3 Incremento de unidades
Q. 6,000
2. Determinacin del factor de crecimiento de las ventas de la variable B.
Q.6,000 unidades / 3 aos = Q.2,000
4. Ventas esperadas para el ao 2,013
4.1 YC= a+b(x)
YC= Q.226,000+ Q2,000 (5)
YC= Q.226,000+ Q.10,000
YC= Q. 236,000
4.2 YC= a+b(x)
YC= Q.232,000+ Q2,000 (2)
YC= Q.232,000+ Q.4,000
YC= Q. 236,000

22
17

3er. Paso determinar ventas

esperadas y 4to. paso aplicar la Yc
por promedio

Ejemplo:
aos
2007
2008
2009
2010
2011
2012

Ventas
Q
251,000.00
Q
249,000.00
Q
246,000.00
Q
258,000.00
Q
260,000.00
Q
262,000.00

X1

Q
249,000

X2

Primero debemos de separar en

cantidades iguales las ventas de
los aos y luego determinar el
promedio de c/u

1
2
Q
260,000.00

2013

3
4
5

0
1
2

3.
4.
Segundo paso
5.
6. Determinacin de la diferencia entre los 2 semipromedios en unidades y
tiempo.
Ao 2011
Q.260, 000
Ao 2008
Q.249, 000
Ao
3 Incremento de unidades
Q. 11,000
7. Determinacin del factor de crecimiento de las ventas de la variable B.
Q.11,000 unidades / 3 aos = Q.3,667

5. Ventas esperadas para el ao 2,013

4.1 YC= a+b(x)

YC= Q.249,000+ Q3,667 (5)
YC= Q.260,000+ Q.18,335

YC= Q. 267,335
4.2 YC= a+b(x)
YC= Q.260,000+ Q3,667 (2)
YC= Q.260,000+ Q.7,334

YC= Q. 267,334
23

3er. Paso determinar ventas

esperadas y 4to. paso aplicar la
Yc por promedio

aos
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013

Q
Q
Q
Q
Q
Q

Ventas
25,000.00
27,500.00
24,000.00
26,000.00
28,000.00
29,500.00

X1

25,500

27,833

X2

0
1
2
3
4
5

0
1
2

Segundo paso
8. Determinacin de la diferencia entre los 2 semipromedios en unidades y
tiempo.
Ao 2011
Q.27,833
Ao 2008
Q.25,500
Ao
3 Incremento de unidades
Q. 2,333
9. Determinacin del factor de crecimiento de las ventas de la variable B.
Q.2,333 unidades / 3 aos = Q.778

6. Ventas esperadas para el ao 2,013

4.1 YC= a+b(x)

YC= Q.27,833+ Q778 (5)
YC= Q.27,833+ Q.3,890
YC= Q. 31,723

4.2 YC= a+b(x)

YC= Q.25,500+ Q778 (2)
YC= Q.25,500+ Q.1,556
YC= Q. 27,056
aos
2006

24
21

Ventas
Q
132,000.00

X1

X2

2008
2009
2010
2011

Q
136,000.00
Q
137,500.00
Q
138,000.00
Q
138,500.00

1
2
Q
138,000.00

3
4
5

0
1
2

Segundo paso
10. Determinacin de la diferencia entre los 2 semipromedios en unidades y
tiempo.
Ao 2011
Q.138,000
Ao 2008
Q.134,333
Ao
3 Incremento de unidades
Q. 3,667
11. Determinacin del factor de crecimiento de las ventas de la variable B.
Q.3,667 unidades / 3 aos = Q.1222

7. Ventas esperadas para el ao 2,013

4.1 YC= a+b(x)

YC= Q.134,333+ Q1,222 (5)
YC= Q.134,333+ Q.6,110
YC= Q. 140,443

4.2 YC= a+b(x)

YC= Q.134,333+ Q1222 (2)
YC= Q.134,333+ Q.2,444
YC= Q. 140,444

25

3er. Paso determinar ventas

esperadas y 4to. paso aplicar la
Yc por promedio

Ventaja Competitiva.
Es tener un plan estratgico de Mercado, incluye los elementos del marketing
mixta donde toda planeacin toma en cuenta estos cuatro puntos la cual trae
como consecuencia ventajas competitivas con respecto

los competidores

cercanos.

Mnimos Cuadrados
Este mtodo es inminentemente estadstico porque la frmula de Yc se desarrolla
a travs de ecuaciones simultneas.
Ejemplo:
La empresa Computadoras activas S.A. necesita conocer su presupuesto de
ventas para el ao 2,013 para el efecto proporciona los siguientes datos.

1er paso
multiplicar X*Y
y luego X2

No.
1
2
3
4
5
6

aos

2007

2008

2009

2010

2011

2012

5
15

26

Y
Q
25,000.00
Q
27,500.00
Q
24,000.00
Q
26,000.00
Q
28,000.00
Q
29,500.00
160,000

XY
Q

X2
-

Q
27,500
Q
48,000.00
Q
78,000.00
Q
112,000.00
Q
147,500.00
413,000

0
1
4
9
16
25
55

Segundo paso,
despejar B

Despejar B
1. Y= Na + bx
2. XY= ax+bx2
En el presente caso utilizaremos el mtodo conocido como diferencia o
eliminacin sin embargo existen otros procedimientos.
Este procedimiento consiste en multiplicar el factor A de la primera ecuacin 6
con todos los elementos de la segunda ecuacin igualmente se toma el factor A
de la segunda ecuacin 15 pero con signo cambiado y se procede a multiplicarlo
con todos los elementos de la primera ecuacin.

1. Q.160,000.00 = 6 +15b
2. Q.413,000.00 = 15+ 55b

(-15)
(6)

1. -2,400,000.00= -90 a + -225b

2. 2,478,000.00= 90 a + 330b
78,000.00
=
+ 105b
78,000/105= 742.85714
Se despeja A sustituyendo los valores de b
1. 2,478,000= 90 a + 330 b
2. 2,478,000= 90 a + 330 (742.85714)
2478,000= 90 a + 245142.8562
2478,000-245142.8562= 2,232,857.1438
2,232,857.1438 = 90 a
2,232,857.1438/90= a
24,809.52381= a
YC= 24,809.52381+742.85714(6)
27

Luego se sustituye A
utilizando los valores de
b

24,809.52381+4,457.14
29267 unidades
Otro ejemplo:
No.
1
2
3
4
5
6

Aos

2006

2007

2008

2009

2010

2011

5
15

Y
Q
132,000.00
Q
135,000.00
Q
136,000.00
Q
137,500.00
Q
138,000.00
Q
138,500.00
817,000

XY
Q

X2
-

Q
135,000
Q
272,000.00
Q
412,500.00
Q
552,000.00
Q
692,500.00
2,064,000

0
1
4
9
16
25
55

Este procedimiento consiste en multiplicar el factor A de la primera

ecuacin 6 con todos los elementos de la segunda ecuacin igualmente
se toma el factor A de la segunda ecuacin 15 pero con signo cambiado
y se procede a multiplicarlo con todos los elementos de la primera
ecuacin.

Despejar B
3. Y= Na + bx
4. XY= ax+bx2

3. Q.817,000.00 = 6 +15b

(-15)

4. Q.2,064,000.00 = 15+ 55b (6)

28

3. -12,255,000.00=
4. 12,384,000.00=
129,000.00

-90 a + -225b
90 a + 330b
=

+ 105b
Luego se sustituye A utilizando los valores
de de b

129,000/105= 1,229
Se despeja A sustituyendo los valores de b

3. 12,384,000= 90 a + 330 b
4. 12,384,000= 90 a + 330 (1,229)

12,384,000- 90 a+ 405570
12,384,000-405570
11978430/90= a
133,094= a
YC= 133,093+1229(6)
133,093+7,374
YC= 140467 unidades

29

Factores de ventas incluyendo factores de variacin internos y externos de la

empresa

Presupuesto
al 31/12/2012
Ventas del trimestre anterior
Factores especficos de ventas
a) de ajuste
b) de cambio
c) de crecimiento
Presupuesto incluyendo factores de riesgo

Producto
1
Q 3,000.00

Producto
2
Q 3,300.00

Producto
3
Q 3,500.00

Q
2.00
Q
2.00
Q 400.00
Q 3,404.00

Q
3.00
Q
3.00
Q 500.00
Q 3,806.00

Factores econmicos
Presupuesto incluyendo factores de riesgo
econmico

10.00

Q
4.00
Q
4.00
Q
300.00
Q 3,808.00
Q
5.00

Q 3,816.00
Q
15.00
Q 3,831.00
Total

Q 3,813.00
Q
17.00
Q 3,830.00
Q 11,100.00

Factores administrativos
Presupuesto total

15.00

Q 3,419.00
Q
20.00
Q 3,439.00

1er paso,
determinar
el % de
cada factor

Nota: el costo de cada producto se estandarizo con proveedores exclusivos en Q.75.00 por lo que se debe establecer el
precio tomando en cuenta la tasa del capital de la empresa. El activo total de la misma asciende a Q.2, 000,000.00, el
pasivo esta representado por Q.500,000.00 y el patrimonio est representado por Q.1,500,000.00. del pasivo est
representada una hipoteca que paga el 22% anual y los accionistas esperan un rendimiento del 17%.

30

Cdula para determinar el ndice de variacin estacional y el presupuesto

de ventas en quetzales

Meses

2009

2010

2011

Total

IVE

Enero

2000

2200

3000

7200

2400

0.91139241

Febrero

2100

2400

3300

7800

2600

0.98734177

Marzo
Total

2600
6700

2600
7200

3500
9800

8700
23700

2900
7900

1.10126582

Ventas
2012
3372
3653
4075
11100

Quetzales
Q
329,410.68
Q
356,861.57
Q
398,086.75
Q 1,084,359.00

97.69
2633.33333
11100

Pasivo
Patrimonio

31

0.25*0.22=
0.75*0.17=

3700

0.055
0.1275

Costo de capital= CK

0.1825

IVA

0.12

Total

0.3025

1er.
Paso,
sumar
para
sacar
el total

Deter
minar
la
media,
es
igual al
prome
dio

Deter
minar
el IVE,
con el
factor
2400/
2633.3
3

Se
multipl
ica
X*ive

Se
utiliza
el
factor
0.3025
*3372

75*0.3025= 22.69+ 75= 97.69

32

Presupuesto
al 31/12/2012
Ventas del trimestre anterior
Factores especficos de ventas
c) de crecimiento
Presupuesto incluyendo factores de riesgo
Factores econmicos
Factor administrativo
Sub total

Producto
1
Q 830.00

Producto
2
Q 470.00

Producto
3
Q
350.00

Q
Q
Q
Q

26.00
856.00
17.00
26.00

Q
Q
Q
Q

Q
Q
Q
Q

Factores administrativos
Presupuesto total

Q
Q

899.00
899.00

10.00
480.00
10.00
15.00

Q 505.00
Q 505.00
Total

15.00
365.00
7.00
11.00

Q
383.00
Q
383.00
Q 1,787.00

1er paso,
determinar
el % de
cada factor

Meses

2009

2010

2011

Total

IVE

Octubre

650

700

830

2180

727 1.59473299

Noviembre

250

300

470

1020

340 0.74615947

Diciembre

300

250

350

900

300 0.65837601

1200

1250

1650

Total

1er.
Paso,
sumar
para
sacar el
total

33

950
444
392
1787

4100 1366.66667

Determinar
la media, es
igual al
promedio

Ventas
2012

Determin
ar el IVE,
con el
factor240
0/2633.33

Se
multipli
ca
X*ive

Quetzales
Q
2,474,750.00
Q
1,160,386.45
Q
1,023,711.92
Q
4,658,848.37

Se
utiliza
el
factor
0.3025
*3372

Ejercicio
Ventas

150000

220000

312000

Factor
a) Crecimiento
b) Econmico
c) Administrativo

5%
2%
6%

2%
2%
6%

8%
2%
6%

Perodos

2010

2011

2012

Primer trimestre
Segundo trimestre
Tercer trimestre
Cuarto trimestre

130,000
150,000
160,000
250,000

170,000
180,000
210,000
290,000

210,000
240,000
260,000
360,000

Las ventas regionales se han presentado en los siguientes porcentajes.

Perodos

2010

2011

2012

Norte
Oriente
Sur
Occidente

20%
25%
25%
30%

15%
25%
35%
25%

20%
22%
32%
26%

No. 1 Calcular el ndice de variacin estaciona IVE para luego y con base determinar las ventas esperadas para cada
trimestre del ao 2013
No. 2 Determinar la distribucin en las regiones de divisin del pas.

34

Factores de ventas incluyendo factores de variacin internos y externos de la

empresa

Presupuesto
al 31/12/2012
Ventas del trimestre anterior
Factores especficos de ventas
c) de crecimiento
Presupuesto incluyendo factores de
riesgo
Factores econmicos
Factores administrativos
Sub total
Presupuesto total

35

Producto
Producto
Producto
1
2
3
Q 150,000.00 Q 220,000.00 Q
312,000.00
Q

7,500.00 Q

4,400.00 Q

Q 157,500.00 Q 224,400.00

24,960.00

Q
3,150.00 Q 4,488.00 Q
9,639.00 Q 13,733.00 Q

336,960.00
6,739.20
20,621.95

Q 170,289.00 Q 242,621.00 Q
Total

364,321.15
777,231

Q
Q

1er paso,
determinar
el % de
cada factor

Regin

2010

2011

2012

Total

Norte

20

15

20

55

18.33

Oriente

25

25

22

72

24.00

Sur

25

35

32

92

30.67

Occidente

30

25

26

81

27.00

100

100

100

300

Total

Primero
determinamo
s el promedio
de
porcentajes
dados para
cada regin

36

Promedio
venta
Q
777,231.00
Q
777,231.00
Q
777,231.00
Q
777,231.00

Luego
la
media que es
el promedio
de
los
porcentajes y
el promedio
de venta, que
es el total de
nuestro
cuadro
de
factores

Ventas totales por regin

Q
142,466.44
Q
186,535.44
Q
238,376.75
Q
209,852.37
Q
777,231.00

Luego
se
multiplica la
media por el
promedio de
venta
y
determinamo
s el total de
ventas
por
regin

Trimestre

2010

2011

2012

Total

Ventas
2013

IVE

130000 170000 210000

510000

170000 0.78

150000 180000 240000

570000

190000 0.87

160000 210000 260000

630000

210000 0.97

250000 290000 360000

900000

300000 1.38

Total

690000 850000 1070000 2610000 870000 4.00

151560
169048
188479
268144
777231

Las
ven
tas
sale
n
de
divi
dir
777
231
/4*
ive

37

% de
ventas
2013
Q
0.19
Q
0.22
Q
0.24
Q
0.34
Q
1.00

El %
sale
divi
dir
las
ven
tas
entr
e
777
231

Regin 1

Regin 2

Regin 3

Regin

35441.73

45291.58

39871.95

31342.62

41037.8

52442.89

46167.52

34191.95

44768.51

57210.42

50364.57

49863.25

65287.4

83431.86

73448.73

27,068.62

Q 142,466.44 186535.44 238376.75 209852.77

Regi
n1
sale
de *
las
venta
s por
el
0.19

Regi
n1
sale
de *
las
venta
s por
el
0.22

Regi
n1
sale
de *
las
venta
s por
el
0.24

Regi
n1
sale
de *
las
venta
s por
el
0.34

Presupuesto de produccin
Es la estimacin tanto en volumen como en costos de produccin de las unidades
que vamos a procurar durante un ejercicio determinado el cul debe a responder a
las siguientes preguntas y cuanto deber producir en que forma deber
producirse, que deber producirse. El presupuesto de produccin se fundamenta
en dos puntos bsicos
1.) Ventas estimadas
2.) Inventarios reales de productos terminados
El presupuesto de produccin se clasifica en:
a) Presupuesto de volumen de produccin
b) Presupuesto de costo de produccin

Ejemplo No. 1
Determinar la rotacin de inventarios con base en informacin en valores y
unidades
Unidades vendidas=

120,000

Costo por unidad= Q.5.00

Inventario inicial=

30,000

Inventario final=

50,000

Solucin:
Paso 1.1
Inventario promedio en unidades
Inventario inicial+ inventario final
2
30,000+50,000=

X=40,000

2
1.2 Inventario promedio en valores
Inventario promedio de unidades * costo unitario
40,000*5=

200,000

1.3 Costo de lo vendido

Unidades vendidas * costo unitario
120,000*5= 60,000
38

Paso No. 2.1

Se determinan los ndices de rotacin con base en unidades
Unidades vendidas / inventario promedio en unidades
120,000/40,000= 3
2.2 con base en valores
Costo de ventas/ inventario promedio en valores
600,000/200,000= 3
Paso No. 3
Segn la empresa para el siguiente ao presupuesto vender 50,000 unidades al
mismo costo
3.1 inventario final presupuestado
3.1.1 En unidades
150,000/3= 50,000
3.1.2 En valores
150,000*5= 750,000/3= 250,000
Ejercicio #2
La empresa UMG solicita determinar la rotacin de inventarios en valores y
unidades as como el inventario final presupuestado asumiendo que el
presupuesto de ventas para 2013 es 250,000 unidades al costo por unidad es de
Q.120.00 las unidades vendidas en el periodo anterior ascienden a 200,000
inventario inicial del perodo anterior 150,000 inventario final 200,000 costo por
unidad Q.120.00
Solucin:
Paso 1.1
Inventario promedio en unidades
Inventario inicial+ inventario final
2
150,000+200,000=

X=175,000

2
1.2 Inventario promedio en valores
Inventario promedio de unidades * costo unitario

40

175,000*120=

21000,000

1.3 Costo de lo vendido

Unidades vendidas * costo unitario
200,000*120= 24000,000
Paso No. 2.1
Se determinan los ndices de rotacin con base en unidades
Unidades vendidas / inventario promedio en unidades
200,000/175,000= 1.14
2.3 con base en valores
Costo de ventas/ inventario promedio en valores
24000,000/21000,000=

1.14

Paso No. 3
Segn la empresa para el siguiente ao presupuesto vender 50,000 unidades al
mismo costo
3.2 inventario final presupuestado
3.2.1 En unidades
250,000/1.14= 219,298.25
3.2.2 En valores
250,000*120= 30,000,000/1.14= 26,315,789.47

Volumen de produccin.
Para determinar el volumen de produccin del mes de febrero 2013, se tomar en
cuenta el presupuesto de ventas y la informacin relacionada con los inventarios.
Frmula: Pp= Vp+IF-IF
Pp= Presupuesto de produccin
Vp= Ventas presupuestadas
IF= Inventario final
Ii= Inventario inicial
Primero
se suma
las
ventas y
se saca el
total

41

Ejemplo#1
Perodo

Ventas

Enero

Marzo

16000

Abril

Junio

25000

Julio

Septiembre

36000

Octubre

Diciembre

38000

Total

115000

Paso No. 1
Pp= 115,000+25,000-21,500
Pp= 118,500 unidades
Paso No. 2
118,500/4= 29625
Paso No. 3
Perodo

Ventas

Produccin
estabilizada

Inventario Inicial
Enero

Marzo

Abril

Junio

Julio

Septiembre

Octubre

Diciembre

Total

Q
16,000.00
Q
25,000.00
Q
36,000.00
Q
38,000.00
Q
115,000.00

Q
29,625.00
Q
29,625.00
Q
29,625.00
Q
29,625.00
Q
118,500.00

Efecto en el
inventario
Q
21,500.00
Q
35,125.00
Q
39,750.00
Q
33,375.00
Q
25,000.00

Ya
determinada la
produccin
estabilizada se
hace el efecto
en el inventario

42

Ejemplo#2
Perodo
Enero

Ventas

Marzo

Abril
Junio
Julio
Septiembre
Octubre Diciembre
Total

46000
55000
66000
68000
235000

Primero
se suma
las
ventas y
se saca el
total

Paso No. 1
Pp= 235,000+55,000-51,500
Pp= 238,500 unidades
Paso No. 2
238,500/4= 59625
Paso No. 3
Perodo
Inventario Inicial
Enero
Marzo
Abril
Junio
Julio
Septiembre
Octubre
Diciembre
Total

Ventas
46000
55000
66000
68000
Q 235,000.00

Produccin
estabilizada
Q 59,625.00
Q 59,625.00
Q 59,625.00
Q 59,625.00
Q 238,500.00

Efecto en el
inventario
Q 51,500.00
Q 65,125.00
Q 69,750.00
Q 63,375.00
Q 55,000.00

Ya
determinada la
produccin
estabilizada se
hace el efecto
en el inventario

43

Presupuesto de caja.
El presupuesto de caja ofrece una perspectiva amplia sobre la ocurrencia de
entradas y salidas de efectivo permitiendo verificar la utilizacin.
Permite que la empresa programe sus necesidades a corto plazo en casi todas las
ocasiones presta atencin a la planeacin de excedentes como a la preparacin
en dficit ya que al obtener remanentes estos pueden ser invertidos pero si hay
faltantes se debe buscar el financiamiento externo o a corto plazo los factores
fundamentales en el anlisis del presupuesto se encuentran en el pronstico sobre
las ventas y los ingresos y gastos que determinan la eficiencia para determinar
flujos positivos de efectivos. El pronstico de ventas es un insumo fundamental
entre el presupuesto de campo.
Ejemplo:
Ventas para los meses de
Agosto

500

Septiembre 600
Octubre

400

Noviembre

600

Diciembre

800

El 15% ingresa en efectivo

El 30% a 30 das

El 40% a 60 das

El 15% a 90 das

Estn contemplados ingresos rendimiento de inmuebles durante los meses de

Octubre

30

Noviembre

35

Diciembre

40

El efectivo inicial es de Q.60.00

Las compras corresponden al 60% de las ventas

44

El 50% se obtiene en efectivo de forma inmediata

El 30% a 30 das y

El 20% a 60 das

Se pagan sueldos de Q.10.00 mensuales y actualmente esta reglamentado una

comisin sobre ventas del 10%

la cul debe registrarse en el mes que

corresponde.
Hay pagos de capital intereses fijos de 12 mensuales, se pagarn dividendos de
Q.40.00 en el mes de diciembre, se invertirn Q.20.00 en adquisicin de activos
durante el mes de noviembre.
El efectivo mnimo deseado es de Q30.00

Realice el programa de ingresos, egresos y el presupuesto de caja de octubre a

diciembre.

Programa de Ingresos
Descripcin
Ventas Pronosticadas
Ventas en efectivo 15 %
Cuentas por cobrar
a 30 das (30%)
a 60 das (40%)

Agosto
Q
500.00
Q
75.00

Septiembre

Octubre

Q
Q 600.00 400.00
Q
Q 90.00 60.00

Q
600.00
Q
90.00

Q
800.00
Q
120.00

Q
Q 150.00 180.00
Q
200.00

Q
120.00
Q
240.00
Q
75.00
Q
35.00
Q
560.00

Q
180.00
Q
160.00
Q
90.00
Q
40.00
Q
590.00

a 90 das (15%)
Rendimiento de inmuebles
Total ingresos

Noviembre Diciembre

Q
30.00
Q
470.00

Se determinan todos los ingresos en efectivo o a plazo para recibir

45

Programa de Egresos
Descripcin
Compras
Pagos inmediatos
Cuentas por pagar

Agosto
Q
300.00
Q
150.00

a 30 das (30%)

Septiembre

Octubre
Q
Q 360.00 240.00
Q
Q 180.00 120.00

a 60 das (20%)
Sueldos
Comisiones 10%
Pagos capital intereses

Q
90.00 108.00
Q
60.00
Q
10.00
Q
40.00
Q
12.00

Adquisicin de activos

Noviembre
Q
360.00
Q
180.00

Diciembre
Q
480.00
Q
240.00

Q
72.00
Q
72.00
Q
10.00
Q
60.00
Q
12.00
Q
20.00

Q
108.00
Q
48.00
Q
10.00
Q
80.00
Q
12.00

Pago de dividendos
Q
350.00

Total egresos

Q
426.00

Q
40.00
Q
538.00

Se determinan todos los egresos que se van a tener en efectivo o a plazo como otras cuentas
por pagar

Presupuesto de Caja
Total de ingresos
(-) Total de egresos
Flujo de efectivo
(+) efectivo inicial
Efectivo final
(-) saldo mnimo
Financiamiento
Excedente

Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q

470.00
350.00
120.00
60.00
180.00
30.00
150.00

Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q

560.00
426.00
134.00
180.00
314.00
30.00
284.00

Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q

590.00
538.00
52.00
314.00
376.00
30.00
346.00

Este nos permite determinar el saldo del movimiento de los ingresos y gastos durante un
periodo determinado y si vamos a necesitar financiamiento o no

46

Ejercicio #2
Las ventas de agosto a diciembre son Q.13,000.00, Q.16,000.00, Q.12,000.00
Q.14,000.00 y Q.15,000.00

15% efectivo
20 % 30 das
40% 60 das
25% 90 das

El efectivo inicial es de Q.700.00 las compras corresponden al 60% de las ventas

40% de forma inmediata 30% a 30 das y 30% a 60 das.
Los sueldos Q.500.00 mensuales, comisin sobre ventas 5%, pagos de capital a
intereses Q.120 mensuales dividendos Q.2,000.00 en diciembre, gastos por
expansin

Q.2,2000.00

en

noviembre,

desembolsos

por

adquisicin

de

activosQ.1,200.00 en octubre, Q.900.00 en noviembre y Q.1800.00 en diciembre,

el efectivo mnimo es de Q.300.00

47

Programa de Ingresos
Descripcin
Ventas Pronosticadas
Ventas en efectivo 15 %
Cuentas por cobrar

Agosto
Q
13,000.00
Q
1,950.00

a 30 das (20%)

Septiembre
Q
16,000.00
Q
2,400.00

Octubre
Q
12,000.00
Q
1,800.00

Noviembre Diciembre
Q
Q
14,000.00 15,000.00
Q
Q
2,100.00
2,250.00

Q
2,600.00

Q
3,200.00
Q
5,200.00

Q
2,400.00
Q
6,400.00
Q
3,250.00

Q
2,800.00
Q
4,800.00
Q
4,000.00

Q
10,200.00

Q
14,150.00

Q
13,850.00

a 60 das (40%)
a 90 das (25%)
Total ingresos

Se determinan todos los ingresos en efectivo o a plazo para recibir

Programa de Egresos
Descripcin
Compras
Pagos inmediatos
Cuentas por pagar
a 30 das (30%)
a 60 das (30%)
Sueldos
Comisiones 5%
Pagos capital intereses
Pago de dividendos

Agosto
Q
7,800.00
Q
3,120.00

Septiembre
Q
9,600.00
Q
3,840.00

Octubre
Q
7,200.00
Q
2,880.00

Noviembre Diciembre
Q
Q
8,400.00
9,000.00
Q
Q
3,360.00
3,600.00

Q
2,340.00

Q
2,880.00
Q
2,340.00
Q
500.00
Q
600.00
Q
120.00
Q
2,000.00

Q
2,160.00
Q
2,880.00
Q
500.00
Q
700.00
Q
120.00
Q
2,000.00
Q
2,200.00
Q
900.00
Q
14,820.00

Gastos por expansin

Adquisicin de activos
Total egresos

Q
1,200.00
Q
12,520.00

Q
2,520.00
Q
2,160.00
Q
500.00
Q
750.00
Q
120.00
Q
2,000.00

Q
800.00
Q
12,450.00

Se determinan todos los egresos que se van a tener en efectivo o a plazo como otras cuentas por pagar

48

Presupuesto de Caja
Total de ingresos
(-) Total de egresos
Flujo de efectivo
(+) efectivo inicial
Efectivo final
(-) saldo mnimo
Financiamiento
Excedente

Q 10,200.00
Q 10,520.00
Q (320.00)
Q
700.00
Q (620.00)
Q
300.00
Q
320.00

Q 14,150.00
Q 14,820.00
Q (670.00)
Q
350.00
Q (320.00)
Q
300.00
Q
20.00

Q 13,850.00
Q 12,450.00
Q 1,400.00
Q
320.00
Q 1,080.00
Q
30.00
Q
Q 1,050.00

Este nos permite determinar el saldo del movimiento de los ingresos y gastos durante un periodo determinado y
si vamos a necesitar financiamiento o no

Presupuesto de Capital
Es el proceso que consiste en evaluar y seleccionar inversiones a largo plazo que
sean congruentes con la meta de la empresa de incrementar al mximo la riqueza
de los propietarios.

(Las inversiones a largo plazo representan desembolsos

importantes de fondos que comprometen a una empresa a tomar algn curso de

accin.) la entidad

necesita procedimientos para analizar y seleccionar

adecuadamente sus inversiones a largo plazo.

Debe ser capaz de medir los flujos de capital y aplicar las tcnicas de decisin.

Para evaluar las alternativas del gasto de capital, la empresa debe determinar los
flujos de efectivo relevantes

Los Flujos de efectivo relevantes= Salidas de efectivo incremental (inversin) y

las entradas subsiguientes resultantes.
Costo de la deuda=
Costo del capital =

49

Costo promedio ponderado= mezcla de costos.

Estructura optima de capital= A menor costo de recursos mayor es el valor

de la empresa.
ANLISIS DE COSTO - VOLUMEN - UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIN

Fundamento

El anlisis de contribucin implica el empleo de una serie de tcnicas analticas

para determinar y evaluar los efectos sobre las utilidades, de: los cambios en el
volumen de venta (esto es, en las unidades vendidas), en los precios de venta, en
los costos fijos y en los costos variables. Se enfoca en el margen de contribucin,
que es el ingreso por ventas menos los costos variables.

Las compaas que identifican y miden por separado los componentes fijos y
variables del costo, a menudo utilizan un enfoque del margen de contribucin en
sus estados peridicos de resultados que preparan para uso interno de la
administracin.

Tales estados de resultados proveen datos financieros que son particularmente

tiles para los propsitos de presupuesto y planificacin, a causa del nfasis sobre
los costos fijos y variables.

La mayora de las decisiones se relacionan con las operaciones (ya sea directa o
indirectamente) se basan, de algn modo, en el conocimiento de los componentes
fijo y variable del costo.

En el recuadro 1 se ilustra un estado simplificado del margen de contribucin. Para

fines de instruccin, supongamos que la Sierra Company vende un solo producto y
que el nivel planificado de ventas es de 10 000 unidades.

50

EJEMPLO I
Sierra Company, plan anual de utilidades. Estado de resultados, bajo el enfoque
del margen de contribucin

Observe, en el recuadro 1, que el estado de resultados se basa en un mtodo del

margen de contribucin y que el MARGEN DE CONTRIBUCIN = INGRESOS COSTO VARIABLE. El margen total de contribucin se ver alterado si cambia
alguna de las siguientes variables:

1. 1. El volumen (unidades vendidas)

2. 2. El precio de venta o
3. 3. La relacin del costo variable

Para la Sierra Company, el porcentaje (o la razn) del margen de

contribucin ser siempre de 40 %, a menos que cambie el precio de venta o la
relacin del costo variable. As mismo, los costos fijos totales sern siempre de
$30 000 dentro del intervalo relevante de actividad, a no ser que la administracin
tome decisiones discrecionales que impacten a los costos fijos. Un estado de
resultado presupuestado bajo el enfoque del margen de contribucin, permite
responder a numerosas preguntas de "que tal si", algunas de las cuales se ilustran
en los siguientes casos independientes referentes al recuadro 1:

50

CASO A - Cul sera la utilidad si el volumen (unidades) disminuyera en

5% ( o sea en 9500 unidades)?

Respuesta

Utilidad $10 000 - (MC, $40 000 x 5% = $2000) = $8000

Note que disminuyeron tanto el ingreso por ventas como los costos
Variables.

CASO B Cul sera la utilidad si el precio de venta se incrementara en 5%

(o sea a $10.50)?
Respuesta
Utilidad, $10 000 + (ventas, $100 000 x 5% = $5000) = $15 000

Note que no se modificaron los costos.

CASO C Cul sera la utilidad si los costos fijos se aumentaran en

$3000 (o sea en 10%)?
Respuesta:
Utilidad, $10 000 - CF, $3000 = $7000

Ntese que no se modificaron ni el ingreso ni los costos variables.

un 5% (o sea a $5.70)?
Respuesta:
Utilidad, $10 000 + (CV, $60 000 x 5% = $3000) = $13 000

51

Cabe hacer notar que el estado de resultados tradicional es esttico, en tanto que
el estado de resultados bajo el mtodo provee los datos que se necesitan para
responder con facilidad a casi todas las preguntas de "que tal si", como las que se
ilustran en los anteriores ejemplos.

El mtodo tradicional es el que se estudia en los cursos de contabilidad financiera

que se enfocan sobre los informes para uso interno. Este mtodo no aplica el
concepto de la variabilidad de los gastos. En cambio, un estado de resultados
formulado bajo el enfoque del margen de contribucin, enfatiza la variabilidad de
los gastos, a causa de su relevancia en las responsabilidades de la funcin
administrativa de planificacin y control.

EJEMPLO 2
Estado de resultados. Western Company
Comparacin del mtodo tradicional con el margen de contribucin

METODO TRADICIONAL DE LA
CONTABILIDAD FINANCIERA
PRESENTACIN DE LOS COSTOS
POR FUNCIONES
Ingreso por ventas
$ 90 000
Menos costo de los
artculos vendidos *
40 500
Utilidad bruta
49 500
Menos gastos de operacin:
Gastos de administracin
*
15 300
Gastos de distribucin *
25 200
Total
gastos
de
operacin *
40 500
Utilidad (prdida) neta
$ 9 000

METODO DEL MARGEN DE

CONTRIBUCIN
PRESENTACIN POR SEPARADO
DE LOS COSTOS FIJOS Y
VARIABLES
Ingreso por ventas
$ 90 000
Menos costos variables:
Costo de produccin
Costos de administracin
Costos de distribucin

24 300
1 800
900

Total costos variables

27 000
Margen de contribucin
63 000
Menos costos fijos:
Costos de administracin
13 500
Costos de distribucin
24 300

52
50

Total costos fijos

Utilidad (prdida) neta

54 000
$ 9 000

La empresa de confecciones La Gran Escala, S.A. desea invertir en un proyecto el

cual tiene como objetivo expandirse para lo cual esta realizando gestiones para
adquisicin de terrenos por Q.1, 562,000.00, construccin de edificios con Q.116,
000.00, maquinaria y equipo Q.892, 800.00, equipo de oficina por Q.486, 600.00
muebles y otros Q.246,800.00 gastos de instalacin y patentes por
Q.103,000.00 actualmente la empresa registra un balance general con los
siguientes rubros

53

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ -LABORATORIO Determine el monto del presupuesto, atendiendo al proyecto ms rentable.
Una fbrica esta elaborando su presupuesto de capital y tiene algunos proyectos
de inversin y est tratando de determinar la inversin inicial y los datos
necesarios requeridos para remplazar una mquina antigua por un modelo nuevo
ms sofisticado. El precio de compra de la mquina es de Q. 1,380, 000.00 y se
necesitarn 20,000.00 adicionales para su instalacin. La mquina actual se
compr hace tres aos a un costo de Q. 800,000.00 y se ha estado depreciando el
20% anual; por lo que actualmente tiene su respectivo valor en libros.
La empresa ha encontrado un comprador que est dispuesto a pagar Q.
380,000.00.
El ISR por ganancia en ventas de activos es de 10% y la entidad est bajo el
rgimen del 5% mensual.
El balance general registra:
Activo Corriente de Q. 4,500,000.00
Activo no Corriente de Q. 3,800,000.00
El Pasivo a largo plazo Q. 1,500,000.00
El pasivo tiene un costo de 16% y los accionistas demandan un rendimiento de
capital de 30%.
Actualmente existen varios proyectos que
convencionales:
Opcin A

Opcin B

ofrecen

los siguientes flujos

Opcin C

1 ao Q. 400,000.00

300,000.00

500,000.00

2 ao Q. 300,000.00

400,000.00

500,000.00

3 ao Q. 400,000.00

400,000.00

500,000.00

4 ao Q. 200,000.00

300,000.00

Y algunos con flujos no convencionales:

54

1 ao Q. 600,000.00

700,000.00

800,000.00

2 ao Q. -100,000.00

-100,000.00

600,000.00

3 ao Q. 500,000.00

500,000.00

-100,000.00

4 ao Q. 500,000.00

400,000.00

50,000.00

LABORATORIO PRESUPUESTOS DE CAPITAL

1= 1,380,000.00
27.48%
i=
n=
1 a 4 aos
CK

Activo Corriene
Activo No
Corriente

0.54 4,500,000.00

Suma del Activo

1.00 8,300,000.00

Pasivo a Largo
Plazo

0.18 1,500,000.00

0.46 3,800,000.00

suma del Pasivo

16%

1,500,000.00

Patrimonio

0.82 6,800,000.00

30%

Suma de Pasivo y Patrimonio

1.00 8,300,000.00

46%

CK= 0,18*0,16
CK= 0,82*0,30

0.0288
0.246
0.2748 *100 = 27,48%

VALOR DEL ACTIVO

Valor Compra

800,000.00

(-) Depreciacion

480,000.00

Valor en Libros

320,000.00

Valor de Venta

380,000.00

(-) Valor en Libros 320,000.00

Ganancia de
Capital
60,000.00

Valor del Activo

55
50

1,380,000.00

ISR Venta de
10% Activos

6,000.00

Ganancia de
Capital

60,000.00

(-) ISR

6,000.00

Ganancia Neta

54,000.00

VALOR TOTAL

1,400,000.00

(-)Ganancia Neta

54,000.00

VALOR INICIAL

1,346,000.00

PROYECTOS CON FLUJOS CONVENCIONALES

56

OPCION A
INVERSION
INICIAL

1,346,000.00

1 AO

400,000.00

2 AOS

300,000.00

3 AOS

400,000.00

4 AOS
VNA
TIR
OPCION B
INVERSION
INICIAL

200,000.00
-46,754.48
-1.49%
1,346,000.00

1 AO

300,000.00

2 AOS

400,000.00

3 AOS

400,000.00

4 AOS
VNA
TIR

300,000.00
-46,873.43
1.59%

OPCION C
INVERSION
INICIAL

1,346,000.00

1 AO

500,000.00

2 AOS

500,000.00

3 AOS
VNA
TIR

500,000.00
-46,622.39
5.62%

PROYECTOS CON FLUJOS NO CONVENCIONALES

OPCION A
INVERSION
INICIAL
1 AO
2 AOS

600,000.00
100,000.00

3 AOS

500,000.00

4 AOS
VNA
TIR

500,000.00
-46,525.05
4.32%

OPCION B
INVERSION
INICIAL

1,346,000.00

1 AO

57

1,346,000.00

2 AOS

700,000.00
100,000.00

3 AOS

500,000.00

4 AOS
VNA
TIR

400,000.00
-46,401.77
4.70%

OPCION C
INVERSION
INICIAL

1,346,000.00

1 AO

800,000.00

2 AOS
3 AOS

600,000.00
100,000.00

4 AOS
VNA
TIR

50,000.00
-46,249.11
0.21%

Conclusiones

58

Dentro del campo de la planeacin de presupuesto determinamos las

medidas de control de calidad que se deben implementar dentro de cada
programa por elaborar dentro de una empresa, conociendo el plan de
accin, el control, los objetivos, polticas que maneja de la empresa, planes
que se tienen y las estrategias que permitan dirigir las operaciones de cada
uno de los departamentos.

Hay varias medidas de control que permiten realizar evaluaciones ms

concretas sobre las reas que se desean evaluar, por ejemplo
determinamos un presupuesto de caja, que permite conocer la liquidez de
la empresa en base a sus ingresos y gastos.

Tambin tenemos el presupuesto de capital, que nos permite decidir sobre

las inversiones que podemos tener en un proyecto y que margen de utilidad
podemos tener de sta inversin.